Apostila Da Gest-O Da Qualidade - Final

A Gesto da Qualidade como Premissa Estratgica
GESTO DA QUALIDADE
Conceitos e Ferramentas Bsicas

2009

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INDICE
I. SOBRE ESTA APOSTILA........................................................................................................ 3
I. 1. OBJ ETIVO......................................................................................................................................... 3
I. 2. CRITRIOS DE ELABORAO....................................................................................................... 3
I. 3. MATERIAIS COMPLEMENTARES .................................................................................................. 3
II. SOBRE O CURSO GESTO DA QUALIDADE .................................................................. 3
II. 1. OBJ ETIVO.....................................................................................................................................................3
II. 2. METODOLOGIA...........................................................................................................................................4
II. 3. RESULTADOS ESPERADOS....................................................................................................................5
III. GESTO DA QUALIDADE EVOLUO E CONCEITOS ..................................................... 6
III. 1. A EVOLUO DO PROCESSO DA QUALIDADE.................................................................................6
III. 1.1. INSPEO................................................................................................................................................7
III. 1.2. CONTROLE ESTATSTICO DA QUALIDADE.....................................................................................7
III. 1.3. GESTO ESTRATGICA DA QUALIDADE......................................................................................13
III. 2. CONCEITOS BSICOS DA GESTO DE QUALIDADE ....................................................................14
III. 2.1. FUNDAMENTOS DA QUALIDADE .....................................................................................................14
III. 2.2. O DIFICIL EQUILIBRIO QUALIDADE x CUSTOS x PRAZOS .......................................................17
III. 2.3. MEDIDA DE QUALIDADE ....................................................................................................................18
III. 2.4. MEDIDAS DE DESEMPENHO............................................................................................................19
III. 2.5. INDICADORES DE DESEMPENHO...................................................................................................20
III. 2.6. SATISFAO DO CLIENTE ................................................................................................................26
III. 2.7. FATORES BSICOS QUE DEFINEM A SATISFAO DO CLIENTE .........................................27
IV. OS PRINCIPAIS TERICOS DO CONTROLE E GESTO DA QUALIDADE.................... 29
IV.1. HISTRICO E PRINCIPIOS DA QUALIDADE......................................................................................29
IV. 1.1. A TEORIA CIENTFICA DE FREDERICK TAYLOR.........................................................................30
IV. 1.2. A TEORIA WALTER SHEWHART......................................................................................................30
IV. 1.3. DEMING E A EVOLUO DO CONTROLE DE QUALIDADE.......................................................31
IV. 1.4. ARMAND VALLIN FEIGENBAUN E O TQC......................................................................................33
IV. 1.5. J OSEPH J URAN E A QUALIDADE COMO ESTRATGIA EMPRESARIAL ...............................34
IV. 1.6. PHILIP B. CROSBY E O CONCEITO DE DEFEITO ZERO.........................................................36
IV. 1.7. OUTROS ESTUDIOSOS DA GESTO DA QUALIDADE...............................................................37
V. METODOLOGIAS PARA A GESTO DA QUALIDADE...................................................... 39
V.1. CONCEITUANDO O CICLO PDCA..........................................................................................................39
V.1.1. APLICANDO O CICLO PDCA................................................................................................................42
V.2. MASP / METODOLOGIA DE ANLISE E SOLUO DE PROBLEMAS ..........................................42
V.2.1. O QUE A METODOLOGIA MASP.....................................................................................................42
V.2.2. APLICANDO A METODOLOGIA MASP...............................................................................................42
V.3. OS CICLOS DE CONTROLE DA QUALIDADE (CCQs).......................................................................45
V.3.1. A DEFINIO DE CCQ..........................................................................................................................45
V.3.2. O OBJ ETIVO DO CCQ...........................................................................................................................45
V.3.3. CARACTERISTICAS DO CCQ..............................................................................................................45
V.3.4. FUNDAMENTOS DO CCQ.....................................................................................................................46
V.3.5. FILOSOFIA E PRINCPIOS....................................................................................................................47

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V.4. 5S (OS CINCO SENSOS).........................................................................................................................47
V.4.1. OS 5 S COMO FILOSOFIA COMPORTAMENTAL............................................................................47
V.4.2. CONCEITOS.............................................................................................................................................48
V.4.3. OBJ ETIVOS..............................................................................................................................................49
V.4.4. METODOLOGIA DE IMPLANTAO..................................................................................................49
V.5. DESDOBRAMENTO DA FUNO DA QUALIDADE (QFD)................................................................50
V.5.1. CONCEITOS DA METODOLOGIA QFD..............................................................................................50
V.5.2. APLICANDOS A METODOLOGIA QFD...............................................................................................51
VI. FERRAMENTAS PARA A GESTO DA QUALIDADE....................................................... 56
VI. 1. BRAINSTORMING (e suas variaes) ..................................................................................................56
VI. 2. DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO........................................................................................................58
VI. 3. MATRIZ GUT (GRAVIDADE/ URGNCIA/ TENDNCIA)..................................................................59
VI. 4. 5W2H..........................................................................................................................................................60
VI. 5. FLUXOGRAMA..........................................................................................................................................61
VI. 5.1. CARACTERSTICAS DO FLUXOGRAMA.........................................................................................63
VI. 5.2. VANTAGENS DO USO.........................................................................................................................63
VI. 5.3. DESVANTAGENS/ RISCOS................................................................................................................63
VI. 6. FOLHA DE VERIFICAO.....................................................................................................................64
VI. 7. GRFICO (DIAGRAMA) DE PARETO..................................................................................................64
VI. 8. HISTOGRAMA...........................................................................................................................................65
VI. 9. OUTRAS FERRAMENTAS......................................................................................................................66
VI. 9.1. MATRIZ DE PRIORIZAO................................................................................................................66
VI. 9.2. ANLISE DO CAMPO DE FORAS ..................................................................................................66
VI. 9.3. ANLISE PDPC (PROGRAM DECISION PROCESS CHART) .....................................................66
VI. 9.4. DIAGRAMA DE AFINIDADE................................................................................................................66
VI. 9.5. DIAGRAMA DE ARVORE ....................................................................................................................67
VI. 9.6. DIAGRAMA DE FLEXAS (ou DIAGRAMA DE REDE DE ATIVIDADES) .....................................67
VI. 9.7. DIAGRAMA DE INTERRELACIONAMENTO (MACRO FLUXO)...................................................67
VI. 9.8. TCNICA DO GRUPO NOMINAL.......................................................................................................68
VII. NORMAS ISO FAMLIA 9000 .......................................................................................... 69
VII. 1. HISTRICO E CARACTERSTICAS....................................................................................................69
VII. 2. CERTIFICAES....................................................................................................................................71
VII. 3. SOBRE AS NORMAS ISO 9000 VERSO 2000.............................................................................72
VII. 3.1. A NORMA ISO 9001:2000...................................................................................................................73
VII. 3.2. ESTRUTURA E CARACTERSTICAS DA ISO 9001:2000............................................................73
VIII. CONCLUSO..................................................................................................................... 77
IX. GLOSSRIO DA QUALIDADE............................................................................................ 79
X. BIBLIOGRAFIA (BSICA).................................................................................................... 92

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I. SOBRE ESTA APOSTILA
I. 1. OBJETIVO
Apresentar o histrico, os principais conceitos, metodologias e ferramentas relacionadas
Gesto da Qualidade, dentro de um foco sistmico e empresarial, apoiando a participao
no Curso e possibilitar que sejam, posterormente, buscadas novas informaes sobre o te-
ma.
Dentro de seu objetivo e das limitaes trazidas pela grande amplitude do assunto, o pre-
sente material , antes de tudo, um guia referencial e de apoio para o entendimento dos
conceitos bsicos do assunto, cabendo a cada participante, dentro de seus objetivos pesso-
ais e profissionais, aprimorar o conhecimento relacionado, atravs de literatura especializa-
da, participao em outros eventos de capacitao, assim como atravs da aplicao prti-
ca e consciente dos conceitos apresentados.
I. 2. CRITRIOS DE ELABORAO
Foi elaborado a partir da consulta seletiva a vrias publicaes e matrias disponveis no
mercado editorial, a partir de livros e revistas especializadas em Gesto da Qualidade.
Com base nessa pesquisa, procurou-se elaborar um material de consulta que d, alm de
um embasamento inicial sobre o assunto, base conceitual sua aplicao prtica no ambi-
ente de trabalho.
Como apoio ao profissional que queira buscar um conhecimento mais profundo e/ou abran-
gente, apresentado, no final, uma sugesto bibliogrfica que poder ser amplamente au-
mentada, atravs de pesquisas em Sites de Livrarias e Editoras especializadas. Tambm
como apoio pesquisa, a Internet apresenta-se como uma base de consulta bastante a-
brangente e de materiais de boa qualidade (sem redundncia ao assunto), j que a Gesto
da Qualidade uma das matrias mais discutidas e aplicadas, atualmente.
I. 3. MATERIAIS COMPLEMENTARES
Tambm proposta deste curso que, conforme sejam apurados os interesses do Grupo
participante, possam ser encaminhados materiais complementares, atravs de e-mail.
II. SOBRE O CURSO GESTO DA QUALIDADE
II. 1. OBJETIVO
Fornecer aos participantes um contato abrangente e bsico sobre os aspectos relacionados
ao assunto Gesto da Qualidade, com uma viso primordialmente administrativa (o que
possvel fazer). Este objetivo pede que sejam discutidas as seguintes premissas: A) Abran-
gente e Bsico: Objetiva fornecer o mximo de informaes sobre os conceitos e tcnicas

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(ser abrangente), sem, no entanto, aprofundar cada um deles (por no ser o objetivo do cur-
so e nem haver tempo para tanto); B) Viso Administrativa: Objetiva fornecer algumas das
ferramentas disponveis para a aplicao de um Plano de Gesto da Qualidade, sem, no en-
tanto, entrar nos aspectos tcnicos do Controle de Qualidade, para produtos especficos (a-
t porque, conforme prega a prpria metodologia, estas aes devem ser trabalhadas num
contexto mais amplo e metodologicamente, atravs da composio de Equipes multidiscipli-
nares).
Pretende-se, como principal resultado, que os participantes criem ou solidifiquem, caso j a
tenham, uma viso de Gesto pela Qualidade, entendendo este processo como um ato ad-
ministrativo que cabe a toda a organizao e em todas as suas atividades, sejam Diretivas,
Gerenciais, Administrativas ou Produtivas. Formular e divulgar uma Filosofia de Qualidade,
onde o pensar Qualidade, d condies para o praticar a Qualidade.

OBJETIVO DO TREINAMENTO:

Pensar a Gesto da
Qualidade como sen-
do uma Funo Orga-
nizacional que envol-
ve toda a Empresa, os
Clientes, os Fornece-
dores, os rgos Go-
vernamentais etc.

Fonte: FNQ Fundao Nacional da Qualidade Critrios de Excelncia.
II. 2. METODOLOGIA
O curso proposto apoiado em trs fundamentos bsicos e complementares: A) Apresen-
taes expositivas, sobre os principais conceitos e tecnologias disponveis, para a Gesto
da Qualidade; B) Exerccios prticos, atravs dos quais sero discutidos/ experimentos os
principais conceitos apresentados; C) Interao entre os participantes, com a troca de expe-
rincias e conhecimentos prticos/ tericos; D) Apresentaes de trabalhos elaborados pe-
los grupos formados em classe, mais uma vez, com o intuito de fomentar as discusses.
Estes fundamentos buscam atribuir um sentido prtico, dinmico e interativo, maximizando
o uso do tempo disponvel.

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II. 3. RESULTADOS ESPERADOS
Que os participantes adquiram ou solidifiquem conhecimentos administrativos sobre a Ges-
to da Qualidade, assunto este que adquire, a cada dia, importncia vital s Organizaes,
passando a ser o diferencial entre seu sucesso ou desaparecimento. Num mundo de extre-
ma competitividade empresarial, concorrncia globalizada e baixas margens de lucro, a
qualidade nos produtos e a aplicao de critrios eficazes e eficientes na produo so o
grande diferencial competitivo.
Os processos e modelos que fazem parte do universo da Gesto da Qualidade possibilitam
o incessante aprimoramento das empresas, que a todo instante so impelidas a alterar suas
sistemticas e procedimentos, na tentativa de obter maiores nveis de competitividade (tra-
duzido em Lucratividade e permanncia no Mercado).
O que se busca, atualmente, no mais a Qualidade do Produto. a
qualidade da Organizao, visualizando, inclusive, suas interaes com
clientes, fornecedores, empregados, profissionais autnomos e todas as
demais entidades com as quais mantm integrao.
Atualmente a Gesto da Qualidade abrange uma viso macro da existncia humana, influ-
enciando modos de pensar e de agir. Qualidade no significa apenas o controle da produ-
o, a qualidade intrnseca de bens e servios, o uso de ferramentas e mtodos de gesto,
ou a assistncia tcnica adequada. Num sentido mais amplo, o conceito de Qualidade Total
ou de Gesto da Qualidade passou a significar modelo de gerenciamento que busca a efici-
ncia e eficcia organizacionais.
Por extenso, os mesmos princpios de Gesto da Qualidade, que sero discutidos em nvel
empresarial, devem ser pensados em nvel pessoal, j que do direcionamentos para a
busca do aprimoramento de cada um que queira estar inserido na busca sistmica da me-
lhoria contnua, se colocando como parte das solues organizacionais.

Excelncia uma habilidade que se conquista com treinamento e prtica. Ns so-
mos aquilo que fazemos repetidamente. Excelncia, ento, no um ato, mas um
hbito.
Aristteles 384 a 322 a.C.
"Qualidade no se controla... Qualidade se produz!"
Placa no setor de qualidade de uma fbrica da Fujitsu.

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III. GESTO DA QUALIDADE EVOLUO E CONCEITOS
III. 1. A EVOLUO DO PROCESSO DA QUALIDADE
O assunto Gesto da Qualidade dinmico e sua evoluo fruto da interao de in-
meros fatores e reas do conhecimento que compem a estrutura organizacional e sua
administrao como cincia (unindo aspectos tcnicos e comportamentais).
Fatores estruturais e tendncias administrativas indicam a existncia de Ciclos de Vida e
perfis quantitativos com influncia direta e decisiva nos paradigmas vigentes, j que criam
desafios e mudanas nas vrias disciplinas da Gesto Organizacional. Desta forma, afe-
tam a estruturao, a abrangncia, as competncias, os instrumentais tcnicos e metodo-
logias. Aumentam os limites atuais, a cada dia, e interligam diversas reas do saber e de
especializaes na definio de novos conceitos de Qualidade, diversificado e holstico.
O conceito de Qualidade espontneo e intrnseco a qualquer situao de uso de algo
tangvel, a relacionamentos envolvidos no fornecimento de servios ou na prpria per-
cepo associada a produtos de natureza intelectual, artstica, emocional e vivencial. Es-
tamos, a todo o momento, avaliando e sendo avaliados na ao de gerarmos ou rece-
bermos os elementos que compem a interao e os atos de consumo, presentes a cada
instante de nossas vidas.
Como conceito intrnseco, conhece-se a Qualidade h milnios. No entanto, s recente-
mente ela passou a ser tratada como uma funo tcnico-gerencial. No incio, tal funo
era relativa e centrada na inspeo ps-produo. Atualmente, as atividades relacionadas
Gesto da Qualidade se ampliaram e atuam em todas as aes administrativas e de
produo, atravs de um grande nmero de ferramentas, tcnicas e teorias. O prprio
Planejamento Estratgico usa conceitos da Gesto da Qualidade, j que as integraes
sistmicas da empresa, tanto as internas entre reas quanto as externas (mercado, go-
verno, concorrncia etc.) exigem a aplicao generalizada da Gesto da Qualidade. Esta
nova dimenso leva a uma percepo dinmica e ampliada da Qualidade, indicando a in-
tegrao com vrias outras reas do conhecimento humano, em funo do tipo de produ-
to ou servios gerados, assim como das expectativas, exigncias e maturidade dos clien-
tes e consumidores, em sintonia com os interesses mercadolgicos estabelecidos.
H vrias classificaes para os diversos perodos ou eras da Qualidade. Garvin (2002) a
estruturou em um formato bem aceito pelos especialistas da rea. Cada uma das classifi-
caes tem suas peculiaridades e, em geral, so adotadas como referencial para a des-
crio da histria e evoluo do pensamento da qualidade, a saber:
INSPEO;
CONTROLE ESTATSTICO DA QUALIDADE;

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GARANTIA DA QUALIDADE;
GESTO ESTRATGICA DA QUALIDADE.
III. 1.1. INSPEO
Nos primrdios da era industrial (meio do Sculo XVIII) e at meados do sculo XIX,
quase tudo era fabricado por artesos, que ainda usavam procedimentos tradicionais
e histricos. As quantidades produzidas eram limitadas e o trabalhador atuava em
praticamente todas as fases do processo. A inspeo era efetuada segundo critrios
prprios, definidos pelos prprios artesos e sua pequena equipe. No existia, nesta
fase, a produo em grande escala.
A inspeo formal somente passou a ser necessria com o surgimento da produo
em massa e a necessidade de peas intercambiveis (Garvin:2002).
No incio do Sculo XX, Frederick Taylor, conhecido como o criador da Administra-
o Cientfica, atribuiu uma maior legitimidade atividade de inspeo, separando-a
do processo de fabricao e atribuindo-a a profissionais especializados (Gar-
vin:2000).
A inspeo tornou-se, rapidamente, um processo especifico j associado ao Controle
da Qualidade. Em 1922, com a publicao do livro The Control of Quality in manufac-
turing (Radford, 1922), a Qualidade passou a ser considerada como atividade geren-
cial e as responsabilidades envolviam at mesmo o projetista. No entanto, o foco con-
tinuava sendo a inspeo.
O controle da Qualidade limitava-se inspeo e s atividades restritas, como a con-
tagem, a classificao pela qualidade e os reparos. A soluo dos problemas era
considerada como sendo externo e no de responsabilidade da rea de inspeo.
A mudana neste foco e um novo paradigma surgiram com as pesquisas realizadas
nos laboratrios Bell Telephone. O resultado foi o que hoje denominado CEP - Con-
trole Estatstico de Processo para a melhoria da Qualidade. Desse grupo fizeram par-
te grandes nomes da Qualidade, que criaram a disciplina conhecida como Controle
Estatstico da Qualidade: Walter Shewhart, Harold Dodge, Harry Romig, W. Edwards
Deming e Joseph Juran.
III. 1.2. CONTROLE ESTATSTICO DA QUALIDADE
Um marco dessa nova era foi a publicao, em 1931, da obra Economic Control of
Quality of Manufactured Product (Shewhart, 1931), que lhe deu um aspecto cientfico
e focou a prtica da busca constante da Qualidade. Encontram-se, nesta obra, os fun-
damentos, os procedimentos e as tcnicas para tornar a qualidade mais efetiva na

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produo, em todos os seus estgios. nesse contexto que se verifica o controle da
qualidade no processo produtivo, via procedimentos estatsticos.
Controle do Processo
Foi a base para o desenvolvimento das tcnicas de controle estatstico da Quali-
dade. Ao estruturar ordenadamente as vrias etapas que compem a realizao
de um trabalho ou tarefa, detalhando seu fluxo, recursos, atividades, indicadores
e produtos gerados, podemos obter diversas informaes de forma sistematizada
e apurar pontos crticos, oportunidades de melhoria e, fundamentalmente, as flu-
tuaes devidas a causas normais (intrnsecas natureza do processo) e aquelas
devidas a causas anormais ou especficas. O grfico de Controle de Processo (ou
Carta de Controle) o instrumento mais simples para documentar e analisar a
ocorrncia desses eventos e, a partir da, buscar a definio e implantao de
mudanas que assegurem os padres de Qualidade necessrios, monitorando os
resultados e a estabilidade do processo.

(TRANSFORMAO)

PROCESSO

ENTRADAS (INSUMOS) SADAS (PRODUTOS)

INDICADORES DE DE-
SEMPENHO

A introduo do Conceito de Processo no controle de qualidade traz uma grande
mudana forma de administrar a Qualidade, elevando-a a condio de vertente
administrativa.
Amostragem
Por motivos tcnicos, econmicos, de prazos ou mesmo quantitativos, a realiza-
o de inspees completas em todos os produtos fabricados torna-se impratic-
vel. Assim, a amostragem passou a ser utilizada, tornando-se um mtodo confi-
vel quando da aplicao de conceitos estatsticos e outros procedimentos associ-
ados.
O uso de tcnicas de amostragem propiciou um grande avano nos processos de
qualidade, promovendo rpida disseminao de cursos e a evoluo dos proce-
dimentos, visando a aplicaes cada vez mais confiveis.

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A quantidade de profissionais da qualidade treinados nesta tcnica fomentou a
formao de sociedades de engenheiros da qualidade. Em 1946, foi fundada, nos
EUA, a American Society for Quality Control (ASQC, atualmente ASQ) e, no Ja-
po a Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE), com o objetivo de de-
senvolver e disseminar prticas e mtodos na rea da Qualidade. Uma das pri-
meiras iniciativas da JUSE foi a de formar o Grupo de Pesquisa de Controle da
Qualidade, cujos principais membros foram Shigeru Mizuno, Kaoru Ishikawa e
Tetsuichi Asaka, que lideraram o controle da qualidade japons, organizando os
primeiros Crculos de Controle da Qualidade (CCQs).
Garantia da Qualidade
No ano de 1950, W. Edwards Deming, estatstico especialista em Qualidade, foi
ao Japo, a convite da JUSE, proferir palestras para lideres industriais, conside-
rando o foco em reconstruir aquele pas, conquistar novos mercados e melhorar a
reputao dos produtos japoneses. A contribuio de Deming, para os esforos
de agregar Qualidade ao sistema fabril japons foi to significativa que em 1951
foi criado o prmio Deming, em sua homenagem.
Em 1954, Joseph M. Juran visitou o Japo, introduzindo uma nova fase no Con-
trole da Qualidade. Juran liderou a transposio de uma fase, na qual as ativida-
des relativas Qualidade eram baseadas nos aspectos tecnolgicos das Fbricas
para uma nova, em que a preocupao com a Qualidade passou a ser global e
holstica, abrangendo todos os aspectos do gerenciamento e toda a organizao.
Na segunda metade da dcada de 1950, o Total Quality Control (TQC) firmou-se
como metodologia de Qualidade, tornando-se mais abrangente, atuando tambm
nos aspectos do projeto. Basicamente o TQC consistia em:
Abordar a Qualidade desde a fase do Projeto de desenvolvimento do produto,
incluindo os aspectos funcionais e atributos de desempenho.
Envolver todos os funcionrios, de todos os nveis hierrquicos, assim como
fornecedores e clientes, nos processos de melhoria da Qualidade, assim como
os fornecedores e clientes, buscando o comprometimento e confiana recpro-
ca.
Manter e aperfeioar as tcnicas clssicas da qualidade existentes.
O TQC requer que todos os funcionrios (a includo at mesmo o presidente), os
fornecedores, os clientes e a prpria comunidade participem das atividades de
melhoria da qualidade.
Para os japoneses h tambm o Total Quality Management (TQM), uma aborda-

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gem gerencial baseada na participao de todos, dirigida para a satisfao do
consumidor e dos membros da organizao e da sociedade.
A partir de 1970, a qualidade dos produtos japoneses, principalmente os autom-
veis, televisores e aparelhos de som, comeou a superar a dos produtos norte-
americanos (alm de diversos outros pases, concorrendo diretamente contra an-
tigos feudos de determinados produtos). Os consumidores tornaram-se mais e-
xigentes na hora da compra e mais preocupados com o preo e a qualidade.
As tecnologias voltadas Qualidade expandiram-se muito alm da pura estatsti-
ca. Quatro elementos distintos passaram a fazer parte desta nova era: Quantifica-
o dos custos da Qualidade; Controle Total da Qualidade; Engenharia da Confi-
abilidade; e Zero defeito.
A) Custos da Qualidade
Por volta do incio da dcada de 1950 houve muito debate sobre o real signifi-
cado da Qualidade e qual era o seu nvel suficiente. O que tornava este deba-
ta ainda mais impreciso era o fato de no haver quantificaes estruturadas,
ou at mesmo estimativas, em muitos casos, dos custos reais envolvidos nos
processos que constituam a qualidade de um produto ou servio. Em 1951,
Joseph Juran abordou esse tema no livro que se tornou um dos grandes refe-
renciais de Qualidade: Quality Control Handbook.
Os elementos que compunham os investimentos necessrios para se ter qua-
lidade, classificados por categorias e processos envolvidos, desde o projeto
at as fases finais do ciclo de vida de um produto, incluindo assistncia tcni-
ca e descarte, evoluram em diversas abordagens. Por extenso, outros fato-
res relacionados ao processo produtivo, como retrabalho, refugo, devolues,
manuteno, vendas imagem, passaram a ser consideradas dentro do tema
Qualidade.
Custo da Qualidade:
CUSTO DA QUA-
LIDADE DO PRO-
DUTO
PROJETO
MATRIAS PRIMAS
MO DE OBRA
EQUIPAMENTOS
RETRABALHO
REFUGO
PERDAS DE MATRIA PRIMAS
ASSISTNCIA TCNICA
DEVOLUES
IMAGEM

B) Controle Total da Qualidade
Foi Armand Feigenbaum quem mais defendeu que os Departamentos de Pro-

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duo e os de Controle da Qualidade deveriam operar de forma integrada, no
contexto organizacional, caso em que se deseje obter a Qualidade como dife-
rencial competitivo.
Segundo Feigenbaum:
O principio em que se assenta esta viso da qualidade total (...) que, para
se conseguir uma verdadeira eficcia o controle precisa comear pelo Projeto
do produto e s terminar quando o produto tiver chegado s mos de um Cli-
ente que fique satisfeito (...) o primeiro principio a ser reconhecido o de que
Qualidade um trabalho de todos.
A Qualidade total, por meio de suas diversas terminologias, foi uma percep-
o importante e ampliou o escopo de atuao da qualidade no ambiente or-
ganizacional. Todos os Departamentos passaram a ser responsveis pelo su-
cesso do empreendimento, enquanto a alta administrao assumia a lideran-
a e a responsabilidade final, orquestrando a integrao entre as diversas -
reas e, mais ainda, sinergizando as competncias funcionais, visando am-
pliao do conceito de Qualidade, tal como se viu ocorrer nas dcadas se-
guintes: uma abordagem mais holstica, integrando produo de bens, servi-
os, marketing, recursos humanos, meio ambiente, qualidade de vida e, mais
recentemente, tica e responsabilidade social.
A Qualidade com Viso Integrada

A Qualidade com Viso de Agregadora de Valor

SOCIEDADE

CONSUMIDOR

DISTRIBUIDOR

EMPRESA
VISO SISTEMICA E HOLSTICA

FORNECEDOR

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C) Engenharia da Confiabilidade
Apesar dos grandes avanos trazidos ao Controle da Qualidade, pelo uso de
recursos estatsticos, continuava havendo um problema: Como lidar com a
Qualidade e as expectativas de funcionamento dos componentes e equipa-
mentos no ciclo de operao. Em outras palavras, o controle estatstico de
processo funcionava muito bem dentro dos limites da fbrica, mas pouco se
sabia quanto s fases ps-fabricao e ao uso, exceto pelos problemas rela-
cionados s reclamaes recebidas, numa ao puramente reativa.
Em 1950, o Departamento de Defesa Norte-Americano criou um grupo de Confia-
bilidade de Equipamentos Eletrnicos e, em 1957, foi publicado um grande relat-
rio sobre o assunto, levando a inmeras especificaes militares que estabeleci-
am os requisitos de um programa de confiabilidade. Esses esforos foram estimu-
lados pela queda da confiabilidade dos componentes e sistemas militares. Em
1950, apenas a tera parte dos dispositivos eletrnicos da Marinha funcionava
adequadamente. Um estudo feito na poca pela Rand Corporation estimou que
cada tubo de vcuo que os militares tinham funcionando era acompanhado de ou-
tros nove no depsito ou j encomendados. Havia problemas da mesma gravida-
de com msseis e outros equipamentos aeroespaciais.
A partir dessas verificaes e na busca de correes, ocorreram esforos sis-
temticos e foram definidos procedimentos baseados, em sua maioria, em
anlises estatsticas, que tornaram mais confiveis as estimativas de tempo
de operao de componentes e equipamentos, permitindo maior segurana
operacional e alocao de recursos. Foi a expanso dos domnios da Quali-
dade, da viso puramente fabril, para o Cliente.
D) Zero Defeito
Zero defeito foi o ltimo movimento importante da era da Garantia da Quali-
dade. Junto Engenharia da Confiabilidade, o Controle da Qualidade e os
Custos da Qualidade, tendo ajudado a expandir as fronteiras desta rea do
conhecimento. As atividades de Projeto, Engenharia, Planejamento e Servi-
os passaram a ser to importantes quanto a estatstica e o controle da pro-
duo. Passaram a ser necessrias novas habilidades gerenciais, especial-
mente na rea de Recursos Humanos. A integrao e coordenao das fun-
es entre departamentos e entre as atividades que compunham os proces-
sos assumiram importncia fundamental e os profissionais da rea da Quali-
dade ampliaram sua ateno para o delineamento de programas, a determi-
nao de padres e o acompanhamento das atividades de outros departa-
mentos ou mesmo dos fornecedores.

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A Martin Corporation, por volta de 1961/62, construa msseis Pershing para o
exrcito dos EUA, e a qualidade era considerada satisfatria somente com a
aplicao de uma macia inspeo. Em 12 de dezembro de 1961, a partir de
um plano elaborado para baixar drasticamente os ndices de defeito e os pra-
zos de fabricao, finalmente houve a entrega de um mssil Pershing sem ne-
nhuma divergncia ao programado. Este evento determinou os primeiros pas-
sos para a tecnologia que ficou conhecida como Zero Defeito. Philip Crosby,
que efetivamente desenvolveu sua estruturao e primeiras implementaes,
trabalhava a poca na Martin Corporation. O principio que rege o Zero Defeito
fazer certo na primeira vez e seus fundamentos so: A) Filosofia de traba-
lho e seus processos; B) Motivao; e C) Conscientizao.
III. 1.3. GESTO ESTRATGICA DA QUALIDADE
Especialmente nas duas ltimas dcadas do sculo XX a Qualidade passou efetiva-
mente a ser percebida como uma disciplina de cunho estratgico, alm do seu vis
tcnico. Os princpios da Gesto pela Qualidade Total (GQT), disseminados a partir
de 1950, foram assimilados pela maioria das Organizaes e a Qualidade passou a
ser discutida na agenda estratgica do negcio. Como conseqncia o mercado pas-
sou a valorizar quem a possui e a punir (pela excluso) as organizaes hesitantes
ou focadas apenas nos processos clssicos de Controle da Qualidade.
As legislaes de defesa do consumidor, alm das normas internacionais amplas e
aplicveis na cadeia de interao cliente-fornecedor, como a famlia ISO 9000, trans-
formaram definitivamente o escopo da Qualidade, firmando-a em toda a cadeia de va-
lor do negcio.
A essncia da abordagem estratgica da qualidade foi resumida de modo muito sim-
ples, em um relatrio da Sociedade Americana de Controle da Qualidade:
No so os fornecedores do produto, mas aqueles para quem eles servem
os clientes, usurios e aqueles que os influenciam ou representam que tm
a ltima palavra quando um produto efetivamente atende s suas necessida-
des e satisfaz suas expectativas.
A satisfao relaciona-se com o que a concorrncia oferece.
A satisfao, relacionada com o que a concorrncia oferece, conseguida du-
rante a vida til do produto, e no somente e apenas na ocasio da compra.
preciso um conjunto de atributos para proporcionar o mximo de satisfao
queles a quem o produto atende.

13

A Qualidade nos Dias Atuais
Atualmente a Qualidade passou a fazer parte do jargo das Organizaes, inde-
pendente do ramo de atividade e abrangncia na atuao, pblica ou privada.
A diferena fundamental entre as abordagens atual e a do incio do sculo XX
que a Qualidade, hoje, est relacionada s necessidades e aos anseios dos
clientes. Seja qual for o porte da empresa, observam-se programas de Qualidade
e de melhoria de processos na maioria dos setores econmicos. No importa fa-
zer o melhor produto com os melhores processos, se o que for fabricado no vai
ao encontro do consumidor, razo de ser de todos os processos organizacionais.
A similaridade funcional e at mesmo de desempenho, dos produtos e bens de
consumo cada vez maior, entre concorrentes. Por isso, preciso estar bastante
sintonizado com os prprios empregados, pois a Qualidade est muito mais asso-
ciada percepo de excelncia nos resultados obtidos, como um todo. E quan-
do se fala em servios e produtos se est falando basicamente de pessoas. O e-
lemento humano e sua capacitao como vetor de promoo da Qualidade repre-
sentam o grande diferencial contemporneo, nas empresas. Assim, prover trei-
namento adequado, por exemplo, pode significar o xito do empreendimento.
III. 2. CONCEITOS BSICOS DA GESTO DE QUALIDADE
III. 2.1. FUNDAMENTOS DA QUALIDADE
Quase sempre so os conceitos aparentemente mais fceis de serem definidos que
reservam armadilhas aos desavisados. Provavelmente o caso do conceito da pala-
vra Qualidade.
H uma variedade de conceitos e definies da Qualidade na literatura especializada.
Segundo o Dicionrio Houaiss, temos (entre vrias outras definies):
A) Grau negativo ou positivo de excelncia
Ex.: a m qualidade de um tecido
B) Caracterstica superior ou atributo distintivo positivo que faz algum ou algo
sobressair em relao a outros; virtude.
Ex.: <um produto de qualidade.> <um homem de muitas qualidades.>
Estes dois conceitos de Qualidade, entre outros 15 apresentados nesse dicionrio, j
nos permite observar que a definio de Qualidade est diretamente relacionada com
as caractersticas de uma pessoa, produto ou servio, cujos atributos percebveis a-

14

tendem (ou excedem) s expectativas de algum (sendo que este algum quase
sempre um Cliente e/ou Usurio).
J segundo Garvin (2002), existem cinco abordagens principais para a definio de
qualidade: A) Transcendental; B) Baseada no Produto; C) Baseada no Usurio; D)
Baseada na Produo; E) Baseada no valor.
DIMENSES DA QUALIDADE:

TRANS-
CENDEN-
TAL

BASE NO
PRODUTO
BASE NO
USURIO
BASE NO
VALOR

BASE NA-
PRODU-
O

TRANSCENDENTAL:
(...) uma condio de excelncia que implica em tima qualidade, distinta de m
qualidade... Qualidade atingir ou buscar o padro mais alto em vez de se con-
tentar com o malfeito ou fraudulento (Tuchman, 1980:38).
Qualidade no uma idia ou coisa concreta, mas uma terceira entidade inde-
pendente das duas, embora no se possa definir qualidade, sabe-se o que ela
(Pirsig, 1974:185).
BASE NO PRODUTO:
Diferenas de qualidade correspondem a diferenas de quantidade de algum in-
grediente ou atributo desejado (Abbott, 1955:126-127).
Qualidade refere-se s quantidades de atributos sem preo presentes em cada
unidade do atributo com preo (Leffler, 1982 956).
BASEADA NO USURIO:
Qualidade consiste na capacidade de satisfazer desejos (Edwards, 1968:37).
Na anlise final do mercado, a qualidade de um produto depende de at que pon-
to ele se ajusta aos padres das preferncias do consumidor (Kuehn & Day,
1962:101).
Qualidade adequao ao uso (Juran, 1974:2).
BASEADA NA PRODUO:
Qualidade quer dizer conformidade com as exigncias (Crosby, 1979:15).

15

Qualidade o grau em que o produto especfico est de acordo com o projeto ou
especificao (Gilmore, 1974:16).
BASEADA NO VALOR:
Qualidade o grau de excelncia a um preo aceitvel e o controle da variabili-
dade a um custo aceitvel (Broh, 1982:3).
Qualidade quer dizer o melhor para certas condies do cliente. Essas condies
so: A) o verdadeiro uso; e B) o preo de venda do produto (Feigenbaum,
1961:1).
Palavras-Chave: Excelncia; Padro; Atributos; Conformidade; Requisitos ou Especifica-
es; Controle.
Vrias outras definies podem ser apresentadas em complemento a estas, a partir
de seus aspectos preponderantes. No entanto, necessrio considerar que o concei-
to (ou os vrios conceitos) da Qualidade no absoluto e nem puramente exato.
relativo e sujeito viso e comportamentos humanos, daqueles a quem cabe a avali-
ao e percepo da Qualidade. Mesmo numa organizao, reas diferentes podem
ter vises tambm diferentes da qualidade (marketing, vendas, produo). Sendo as-
sim, o caminho mais seguro que a qualidade seja uma filosofia corporativa,
ajustada ao Planejamento Estratgico e Viso de Negcio, respeitando, sob de-
terminadas condies e controle, particularidades das reas organizacionais.
O conceito de Qualidade de um produto (ou servio) passa pela compreenso dos
seguintes elementos (conforme Garvin, 2002:59-60):
Desempenho: refere-se s caractersticas operacionais bsicas do produto.
Caractersticas: So as funes secundrias do produto, que suplementam seu fun-
cionamento bsico.
Confiabilidade: reflete a probabilidade de mau funcionamento de um produto.
Conformidade: refere-se ao grau em que o projeto e as caractersticas operacionais
de um produto esto de acordo com os padres estabelecidos.
Durabilidade: Refere-se vida til de um produto, considerando as suas dimenses
econmicas e tcnicas.
Atendimento: Refere-se rapidez, cortesia, facilidade de reparo ou substituio.
Esttica: Refere-se ao julgamento pessoal e ao reflexo das preferncias individuais.
Qualidade Percebida: Refere-se opinio subjetiva do usurio acerca do produto.

16

Alm disso, tambm necessrio considerar uma dificuldade ainda maior na medio
da Qualidade em servios, dada a subjetividade ainda maior quanto a medio de al-
go que pode apresentar variaes, inclusive em sua execuo, ou em sua avaliao.
Palavras-Ch adro; Probabilidade; Dimenso Econmica e Tcnica;
Subjetividade.

III.
veis (conforme definio estratgica e disponibilidade do
ntendimento da Qualidade, ou at mesmo da dificuldade para a
A) Cliente:
us usurios,
B) Usurio:
avaliar o nvel de
ave: Desempenho, P
A Amplitude da Qualidade e suas Interaes

2.2. O DIFICIL EQUILIBRIO QUALIDADE x CUSTOS x PRAZOS
A Gesto da Qualidade deve ser feita a partir do melhor equilbrio das Necessidades
detectadas nos Clientes e Usurios, com a capacidade produtiva existente na Orga-
nizao e os custos dispon
negcio).
Alm disso, e mais uma vez, dois outros conceitos precisam ser detalhados, para
possibilitar o melhor e
sua implementao:
quem adquire e paga pelo produto ou servio. Pode ser, ou no, o Usu-
rio. Normalmente quem define a compra, e seus critrios de escolha
podem no ser os mesmos que seriam aplicados pelos se
caso estes tivessem autonomia para a escolha/ aquisio.
quem efetivamente usar o produto ou servio. Pode, ou no, ser o
Cliente. Em geral o usurio quem efetivamente
Qualidade disponibilizado pelo Servio ou Produto.
Q

U

A

L

I

D

A

D

E

F
O
C
O

N
O

C
L
I
E
N
T
E

E
X
T
E
R
N
O
QUALITATIVA
ADEQUAO AO CUSTO
QUANTITATIVA
AMPLA
CONFORMIDADE
Com as Especificaes
SATISFAO DE TODOS
= nto s
a-
ti vas dos Clientes
Plano de Atendime
Necessidades e Expect
OK!
?
FOCO nos Acionistas, FOCO no Cliente
Governo, Sociedade. Interno.
Estab do Processo de Implantao da ilizao
Qualidade

17

Para alguns autores, o termo Cliente mais amplo, abrangendo todos aqueles que,
de alguma forma, so atingidos pelo produto (ou pelo seu processo de fabricao,
uso ou mesmo de destino, aps sua vida til). Neste conceito, os possveis efeitos
(positivos ou negativos) de um produto atingem um nmero de pessoas muito maior
O Equ

III.
duto
ou r
sejado: o que o Cliente deseja receber a mais do que ele expressou
e o cliente recebe em termos de servio, ou seja, o acor-

s expectativas em relao ao que entender ser o produto adequado e dese-
e-
quao estratgia de negcio, que podem variar de uma organizao para outra.
que apenas seus reais usurios.
ilbrio dos Componentes do Fator Qualidade
Prazo
Custo Escopo
Qualidade

E

xpectati-
vas dos
BUSCAR O

EQUILIBRIO
Clientes

2.3. MEDIDA DE QUALIDADE
A Qualidade de um produto ou servio pode ser determinada pelo nvel de satisfao
do cliente, em relao a ele, ou seja, como o cliente percebe o servio entregue. En-
tretanto, a percepo do cliente tambm influenciada pelas suas expectativas em
relao ao servio ou produto. Para determinar o nvel de satisfao do cliente, ne-
cessrio saber que existem cinco fatores que influenciam a avaliao de um pro
se vio, os quais so apresentados em conjunto com suas relaes, a seguir:
Produto Esperado: o que o cliente espera receber em troca do valor pago.
Produto Adequado: o que atende s necessidades expressas pelo Cliente.
Produto De
necessitar.
Servio Previsto: o qu
dado com o fornecedor.
Servio Percebido: como o Cliente percebe o produto recebido, considerando
as sua
jado.
O ideal para a satisfao do cliente que o servio previsto seja igual quele perce-
bido e este, por sua vez, igual ao esperado. Entretanto, tal situao quase imposs-
vel de ocorrer na prtica, pois existem limitaes de custo e necessidades de ad

18

Modelo conceitual da Avaliao de Servios

Servio Es perado
Servi o Desejado
Servi o Adeq uado
Faixa de Tol erncia
Servi o Previsto
Servi o Esperado
Satisfao
Per cepo de
Super ior idade
do Ser vio.
Per cepo d e
Adequao d o
Ser vi o .
Servio Es perado
Servi o Desejado
Servi o Adeq uado
Faixa de Tol erncia
Servio Es perado
Servi o Desejado
Servi o Adeq uado
Servi o Desejado
Servi o Adeq uado
Faixa de Tol erncia
Servi o Previsto
Servi o Esperado
Satisfao
Per cepo de
Super ior idade
do Ser vio.
Per cepo d e
Adequao d o
Ser vi o .

III. 2.4. MEDIDAS DE DESEMPENHO
INTRODUO
Medida de desempenho o processo de quantificar uma ao, onde medida significa
o processo de quantificao e o desempenho da produo presumido como deriva-
do de aes tomadas por sua administrao. O desempenho aqui definido como o
grau em que a produo preenche os cinco objetivos de desempenho em qualquer
momento, de modo a satisfazer seus clientes.
Os cinco objetivos de desempenho podem ser vistos como as dimenses do desem-
penho global que satisfazem os clientes. As necessidades do mercado e as expecta-
tivas quanto a cada objetivo de desempenho vo variar.
A extenso em que a produo atende s necessidades do mercado tambm vai va-
riar, possivelmente atendendo-lhes em algumas dimenses. Alm disso, os requisitos
do mercado e o desempenho da produo tambm podem mudar ao longo do tempo.
OS OBJETIVOS DO DESEMPENHO
Os cinco objetivos de desempenho: A) Qualidade; B) Rapidez; C) Confiabilidade; D)
Flexibilidade; e E) Custo, so realmente compostos por muitas medidas menores. Por
exemplo, o Custo de uma operao derivado de muitos fatores, que podem incluir a
eficincia de compras da operao, a eficincia com a qual ela converte os materiais,
a produtividade de seu pessoal, a razo entre o pessoal direto e indireto etc. Todos
esses fatores individualmente do uma viso parcial do desempenho de custos da
produo, e muitos deles se sobrepem em funo das informaes que incluem.
Todavia, cada um deles d uma perspectiva do desempenho de custos da produo,
o que poderia ser til para identificar reas para melhorias. Se a produo v seu de-

19

sempenho em "Custo como insatisfatrio, desdobrando-o em "eficincia de com-
pras", "eficincia de transformao", "produtividade do pessoal" etc., pode explicar as
causas razes do mau desempenho. Se as causas significativas do mau desempenho
podem ser identificadas, elas poderiam ser rastreadas ao longo do tempo para avaliar
o grau de melhorias.
Fazer CERTO as coisas Vantagem em QUALIDADE
Fazer as coisas com RAPIDEZ Vantagem em RAPIDEZ
Fazer as coisas EM TEMPO Vantagem em CONFIABILIDADE
MUDAR o que voc faz Vantagem em FLEXIBILIDADE
Fazer as coisas mais BARATAS Vantagem em CUSTO
Dentro da operao, a Qualidade reduz custo e aumenta a confiabilidade.
Na operao interna a rapidez reduz estoques e reduz o risco.
A confiabilidade na operao interna economiza tempo e dinheiro e d estabilidade.
A flexibilidade, dentro da operao, agiliza a resposta e mantm a confiabilidade,
considerando:
Produto/servio produtos e servios diferentes.
Composto (MIX) ampla variedade ou composto de produtos e servios.
Volume diferentes quantidades de produtos/servios.
Entrega diferentes tempos de entrega.
Todos os objetivos de desempenho anteriores afetam o custo.
Os objetivos de desempenho tm efeitos internos e externos. Os efeitos internos de
alta qualidade, rapidez, confiabilidade e flexibilidade tm, geralmente, como objetivo
reduzir os custos de produo.
Resumindo: a empresa deve trabalhar com a qualidade dos bens e servios, a rapi-
dez com que estes so entregues e a confiabilidade desta entrega deve
flexibilizar sua produo e, alm de tudo, diminuir seus custos de pro-
duo. Tudo isto com um suporte bem estruturado de Planejamento e
Controle de Produo.
III. 2.5. INDICADORES DE DESEMPENHO
Na prtica, tais objetivos se traduzem em classes de indicadores de desempenho,
que podem ser usadas para avaliar o desempenho do cho de fbrica na busca pela

20

competitividade.
So elas:
Eficcia;
Eficincia;
Produtividade;
Lucratividade;
Qualidade;
Efetividade.
1. EFICINCIA E EFICCIA
O que eficcia? O que Eficincia? Qual a relao dessas duas medidas com a
Produtividade?

EFICCIA OBJETIVO OU META

A Eficcia mede o grau que as Metas Programadas foram atingidas. Ela externa
ao processo (por exemplo, estabelecida pelo usurio do recurso). Tende a variar
no tempo. Resumindo, este indicador significa basicamente fazer a coisa certa.

EFICCIA
Resultados Alcanados
Mede o Grau que as Metas pro-
gramadas foram atingidas

Metas Atingidas
Metas Programadas
X 100 = % de Eficcia
SIGNIFICA: FAZER A COISA CERTA

21


EFICINCIA PADRO OU REFERNCIA

A Eficincia mede o grau de acerto (racionalizao ou economicidade) na Utiliza-
o dos recursos empregados. Ela interna ao processo (por exemplo, estabele-
cida pelo fabricante do recurso). Tende a no variar no tempo. Em sistemas com
variadas entradas, a Eficincia tambm pode ser medida na sada.
Resumindo, este indicador significa basicamente Fazer Certo as Coisas.

SIGNIFICA: FAZER CERTO A COISA
Entrada Padro
Entrada Consumida
= % de Eficincia X 100
EFICINCIA
Mede o Grau de Acerto
(Racionalizao ou Economicidade) na Utili-
zao dos Recursos Empregados.

SAIDA GERADA
SADA PADRO OU
DE REFERNCIA
EICINCIA =
RENDIMENTO (no caso de uma mquina)
= % de Eficincia X 100
Em Sistemas com Variadas Entradas a EFI-
CINCIA tambm pode ser medida na sada.
EFICINCIA

22


EFICINCIA EFICCIA

=

PADRO META

2. PRODUTIVIDADE
O que Produtividade? Produtividade seria (ou resultaria) de:
Maior rapidez;
Aumento da taxa de produo;
Menor custo;
Menor tempo de produo;
Maior rotatividade de estoque;
Garantir fluxo de caixa;
Menos desperdcios;

ho;
sumidas (
Menos homens/hora;
Menos acidentes de trabal
Maior lucro lquido;
Menor consumo de energia;
Maior retorno sobre investimento.
sadas geradas (Eficcia) em relao s entradas con-
Eficincia).
Produtividade mede as

EXTERNA AO PRO-
CESSSO
Por exemplo: estabele-
cida pelo usurio do
Recurso.
INERENTE AO PRO-
CESSSO
Por exemplo: estabele-
cida pelo fabricante do
Recurso.
Tende a Variar no
Tempo
Tende a No Variar
no Tempo

23


3. LUCRATIVIDADE
O que Lucratividade? Lucratividade Igual Produtividade?

) obtido pelas Sadas Geradas e o
valor ($) gasto com as Entradas Consumidas.
A Lucratividade pode ser aumentada de duas formas:
PRODUTIVIDADE
MEDE AS SADAS GE-
RADAS EM RELAO
S ENTRADAS CON-
Qual idia-chave
est associada a
este conceito?
SUMIDAS.
LUCRATIVIDADE PREO x PRODUTIVIDADE

A Lucratividade mede a relao entre o valor ($
SADAS GERADAS
ENTRADAS CONSUMIDAS
+ EFICCIA: + SADA GERADA
+ EFICINCIA: - ENTRADA
CONSUMIDA
SIGNIFICA: FAZER CERTO A COISA CERTA
LUCRATIVIDADE
MEDE A RELAO ENTRE O VALOR (ES) OBTIDO
SADAS GERADAS E O VALOR (ES) G PELAS ASTO
COM AS ENTRADAS CONSUMIDAS.
FATURAMENTO
DESPESAS TOTAIS
LUCRATIVIDADE = PREO X PRODUTIVIDADE
QUANTID REO
DESPESAS TOTAIS
ADE PRODUZIDA X P
QUANTID REO
DESPESAS TOTAIS
ADE PRODUZIDA X P
PREO X

24

a)
ticado pelo concorrente,
b)
vel
a mdio e longo prazos e uma das maneiras de ganhar competitividade.
4.
titividade na empresa, ao passar do tempo? Sim, o conceito de Efetivi-

lendo a pena" ser Eficaz no dia a
rto a Coisa til (ou se-
. alcanar a Misso com produtividade no longo prazo).
Aumento dos Preos: , aparentemente, mais fcil. o que muitas empresas
fazem. No entanto, principalmente em funo da dinmica do mercado atual,
onde a Competitividade um Fator constante, embute um alto Risco, levando a
empresa a perder competitividade. O preo menor, pra
pode (ou deve) representar a inviabilidade do negcio.
Melhorando a Produtividade: , aparentemente, mais difcil. Exige o esforo
para aumentar as sadas e, paralelamente, reduzir as entradas. mais est
EFETIVIDADE
Poderamos criar um conceito que contribusse para traduzir a consolidao da
compe
dade.
Mas o que Efetividade?

EFETIVIDADE MISSO OU RAZO DE SER

Efetividade mede o grau de utilidade das metas atingidas (ou dos resultados al-
canados.). Procura medir se est realmente "va
dia, com Eficincia, Produtividade e Qualidade.
Resumindo, este indicador significa basicamente fazer Ce
ja

EFETIVIDADE
MEDE O GRAU DE UTILIDADE DAS METAS ATINGI-
DAS (OU DOS RESULTADOS ALCANADOS)
Parcela dos o Cliente
RESULTADOS ALCANADOS
DO PONTO DE VISTA DO MERCADO:
resultados realmente teis para
X 100%
Parcela dos re ara o Cliente
METAS PROGRAMADAS
DO PONTO DE VISTA DA ORGANIZAO:
sultados realmente teis p

X 100%
Objetivos do Negcio

25

5. C

Em organizaes no necessariamente com fins lucrativos, a EFETIVI-
ligada ao conceito de atingir a razo de ser da organizao.
A Universidade no bastaria apenas diplomar os alunos, mas faz-los
Um hospital no deve s curar os doentes, mas fazer com que eles
a ao conceito
de, solidamente, fazer crescer (ou pelo menos manter!) LUCRO e RE-
E INVESTIMENTO ao longo do tempo:
e conseguir
(com. Eficincia, Qualidade, Produtividade a Lucratividade) manter os
Dentre as atividades gerenciais, uma em particular se reveste de especial impor-

EFETIVIDADE O SUCESSO DO
EMPREENDIMENTO NO LONGO PRAZO
III. 2.6.
OMPLEMENTAES
Os objetivos e metas dirigem as nossas aes e, no raramente, variam
com o tempo (por exemplo: "A meta agora atender o cliente - QUALI-
DADE"). Nesse sentido, o conceito de EFICCIA temporal, E pode coin-
cidir com os demais conceitos, de acordo com a meta traada.
Alm disso, 100% EFICAZ no atendimento de uma meta, no garante o
SUCESSO. Se o objetivo mal traado 100% eficaz pode ser ruim!!!

DADE estaria
Por exemplo:
o
crescer como seres humanos;
o
no tornem a apresentar a mesma doena.
Em um negcio que deva gerar dinheiro, num mercado competitivo com
clientes e concorrentes, a EFETIVIDADE estaria relacionad
TORNO SOBR
Por exemplo:
o O fato de ter atingido meu plano de vendas indica que fui EFICAZ
quanto a este objetivo, mas s terei tido EFETIVIDADE s
clientes a fazer dinheiro tambm no mdio e longo prazo.
tncia quando se busca a
ACOMPANHAMENTO PS-VENDA
EFETIVIDADE para o negcio:

SATISFAO DO CLIENTE
O nvel de satisfao do Cliente com determinado servio ou produto diretamen-

26

te proporcional diferena entre o Desempenho percebido (no o real) e o De-
sempenho previsto (as expectativas do Cliente e no as necessidades dele). Nas
relaes atuais, as expectativas dos Clientes esto continuamente aumentando e
tem apenas cumpre os requisitos de
hoje e ser, com toda a certeza, insuficiente amanh.
As chaves para a satisfao do cliente so:
tos superiores;
s e produtos, altamen-
te capacitadas;
O CLIENTE
O professor Noriaki Kano
relao satisfao dos
A)
es fa-
B)
os diretamente s necessidades explicitas dos clientes e aos seus
C)
o prazer. Usando estes fa-
tores, uma organizao pode realmente distinguir-se de suas concorrentes de
uma maneira positiva perante seu mercado-alvo.

se alterando. O notvel desempenho de on
Servios e Produ
Equipes de Produo, Vendas e Entrega de servio
Processos de Suporte rpidos, baratos e eficazes.
III. 2.7. FATORES BSICOS QUE DEFINEM A SATISFAO D
, aps estudar o comportamento de inmeros produtos em
clientes, definiu trs tipos de fatores:
Fatores Bsicos (necessidades): So as exigncias mnimas que causaro o
descontentamento se no forem cumpridas, mas no causam a satisfao do
cliente se forem cumpridas (ou no excedidas). O Cliente considera est
tores como pr-requisitos para a deciso de compra do produto ou servio. Os
Fatores Bsicos estabelecem a entrada, ponto inicial para o Mercado.
Fatores Competitivos: So os Fatores que causam a satisfao se o desem-
penho for elevado e provocam o descontentamento se o desempenho for bai-
xo. Aqui, a satisfao linear em relao ao desempenho. Tais fatores so
conectad
desejos. A organizao produtora do produto ou servio deve tentar ser com-
petitiva.
Fatores Diferenciais: So os Fatores que aumentam a satisfao do cliente,
se entregues, mas no provocam descontentamento, caso no sejam entre-
gues. Tais fatores surpreendem o cliente e geram

27

Fatores do Mtodo Kano

Outro aspecto importante a ser considerado nesta anlise que o nvel de satisfao
dos clientes, em relao a determinado produto ou servio se altera ao longo do tem-
po e, importante, cada vez em menos tempo. Ou seja, um determinado atributo de um
produto ou servio, que hoje pode ser considerado como Diferencial, em pouco tempo
pode passar para a categoria de Bsico, dada a grande evoluo do mercado e da
disponibilizao de produtos, cada vez mais avanados. Essa diferenciao tambm
notada entre pases e/ou culturas. Por exemplo, um determinado atributo disponibi-
lizado por uma montadora, no Brasil, em um de seus modelos de veculos, e ap
Fatores Diferenciais
resen-
tado como Dif ributo Bsico.

erencial, em outros pases pode ser apenas um at
Evoluo dos fatores de um servio ou produto

Desempenho
Fatores Competitivos
Fatores Bsicos
Prof. Noriaki Kano
Desempenho
Fatores Diferenciais
Fatores Competitivos
T
E
M
P
O

Fatores Bsicos
Prof. Noriaki Kano

28

IV. OS PRINCIPAIS TERICOS DO CONTROLE E GESTO DA QUALIDADE
IV.1. HISTRICO E PRINCIPIOS DA QUALIDADE
Durante a Idade Mdia, o processo produtivo de bens de consumo era realizado essencial-
mente de forma artesanal, onde o conhecimento e experincias adquiridas ao longo de mui-
tos (e muitos) anos transformavam o tcnico arteso como o ncleo produtivo de ento. As
chamadas oficinas reuniam poucos aprendizes que apoiavam o arteso, numa produo li-
mitada. Outras demandas, mais simples, eram atendidas pelos prprios usurios, num pro-
cesso limitado. J entre os sculos XV e XVI prosperou uma nova ordem scio-econmica,
denominada de capitalismo comercial. Impulsionada por invenes como as embarcaes
que possibilitavam navegaes a grandes distncias e instrumentos de orientao. Foi a
poca dos grandes descobrimentos, impulsionando o surgimento de um comrcio em gran-
de escala, entre os continentes Africano, Asitico, Europeu e Americano. Como uma de su-
as conseqncias, prosperou uma nova classe social denominada burguesia, rica e deman-
dando bens de consumo.
Na segunda metade do sculo XVIII, com a Revoluo Industrial, a produo em massa de
bens manufaturados se tornou possvel atravs da mecanizao dos processos de produ-
o e da diviso do trabalho. A forma artesanal de produo comeou a ser abandonada,
com perda da importncia que o tcnico arteso tinha h vrios sculos, j que a fragmen-
tao do processo produtivo em etapas bsicas eliminava o poder do conhecimento do
como fazer. A burguesia da era industrial passou a buscar formas de produzir cada vez
mais e em menos tempo, impulsionada pelo crescimento populacional e buscando maiores
lucros a partir do aumento da oferta, com menores custos. Com o aumento, tambm da
competitividade, a busca por melhoria na eficincia passou a ser uma prioridade.
A REVOLUO INDUSTRIAL
O processo histrico que levou substituio das ferramentas pelas mquinas, da
energia humana e animal pela energia motriz e do modo de produo domstico pelo
sistema fabril de produo, constitui a Revoluo Industrial. Revolucionria pelas
transformaes que provocou na sociedade, o advento das mquinas, por exemplo,
criou a base de um desenvolvimento material at ento desconhecido pela humanida-
de. Impulsionadas pelas pesquisas cientficas, as indstrias passaram a dispor de e-
quipamentos que modificaram drasticamente no s seu cotidiano, mas tambm a
maior parte das relaes sociais e de trabalho. O conhecimento do como fazer, an-
tes restrito ao arteso e, com limitaes, sua equipe, foi fragmentado em pequenas
atividades e cada vez mais, passadas para as operaes mecanizadas.
A Revoluo Industrial teve incio na Inglaterra na segunda metade do sculo XVIII.
Beneficiada pela acumulao primitiva de capital redimensionou e consolidou o siste-
ma capitalista, colocando fim preponderncia do capital mercantil sobre o industrial.

29

Os antigos artesos acostumados a controlar o ritmo de seu trabalho, tinham de se subme-
ter agora disciplina da fbrica. Mulheres e crianas faziam parte do operariado, invaria-
velmente com salrios mais baixos que o dos homens.
Umas das principais caractersticas da Industrializao, em relao aos antigos artesos,
a desqualificao do conhecimento amplo, substitudo pelo conhecimento limitado a peque-
nas partes do processo.
IV. 1.1. A TEORIA CIENTFICA DE FREDERICK TAYLOR
No final do sculo XIX e incio do sculo XX, nos EUA, as teorias administrativas
de Frederick Taylor, sobre o Gerenciamento Cientfico causaram forte impacto no
ambiente empresarial. A partir de observaes no denominado cho de fbrica,
Taylor comeou a verificar que possvel aplicar conhecimentos cientficos aos
processos de trabalho, aperfeioando a produo para melhorar a eficincia atra-
vs do desenvolvimento de processos para definir a melhor forma de se executar
as atividades. Nessa poca, os gerentes de produo limitavam-se a estabelecer
cotas de produo, sem preocupao direta com os processos. Uma vez que a
prioridade era cumprir prazos e metas quantitativas, os gerentes de operao po-
deriam perder sua colocao caso no as cumprissem. Neste ambiente, de viso
puramente quantitativa, era dada pouca (ou quase nenhuma) ateno aos fatores
qualitativos, especificamente no processo de planejamento e de produo. Nesse
contexto, Taylor definiu e criou a funo de inspetor de qualidade, com a funo
de inspecionar os produtos finais. Seguindo este modelo, a busca pela qualidade
dos produtos custava cada vez mais caro, pois exigia cada vez maior nmero de
profissionais alocados em atividades de inspeo (no produtivas).

CUSTOS
CRESCEN-
TES, NO
PRODUTIVOS.
CONSEQNCIAS
PARA TAYLOR A QUALIDADE
SE FAZIA PELA INSPEO
DA PRODUO
IV. 1.2. A TEORIA WALTER SHEWHART
As teorias de Taylor, ainda que tenham aberto o caminho para a criao de novas
e mais eficazes formas de trabalho, focava apenas um ponto do processo
produtivo, em que os custos de produo j estavam comprometidos, tanto nos
produtos bons como naqueles descartveis. Alm disso, a alocao de

30

profissonais em atividades de verificao, ps produo, elevava constantemente
mais os custos dos produtos (sem o correspondente ganho de qualidade).
Este processo precisava ser melhorado e, em 1924, o matemtico Walter
Shewhart introduziu o Controle Estatstico da Qualidade, com o objetivo de
efetuar um acompanhamento mais amplo e no apenas verificar o produto fina,,
aps o processo realizado. Shewhart estabeleceu o conceito de tolerncia e
passou a usar o grfico de controle de qualidade de produtos. A variabilidade, que
a oscilao em torno da mdia de um produto ou servio, um ponto
fundamental para o controle da qualidade, pois dela deriva a No Uniformidade
das matrias-primas, dos processos de cada etapa da produo, das mquinas.
O CEP: Controle Estatstico de Produo, se mostra fundamental para a garantia
da qualidade, pois apresenta ferramentas de baixo custo, que possibilitam
identificar as causas para a melhoria do processo.
Com Shewhart, o foco da Qualidade tem a primeira grande mudana de foco, j
que sai da verificao do produto pronto e passa a considerar os elementos da
cadeia produtiva, desde a qualidade da matria prima empregada.

VISO SISTMI-
CA DA PRODU-
O E DA PRE-
VENO.
CONSEQUENCIAS
PARA WALTER A QUALIDADE
SE FAZIA PELO CONTROLE
ESTATSTICO DAS VARIAES
IV. 1.3. DEMING E A EVOLUO DO CONTROLE DE QUALIDADE
Aps a 2. Gerra Mundia, as indstrias precisavam se adaptar s novas
necessidades e exigncias do mercado. A demanda crescente por produtos de
melhor qualidade era cada vez maior. Os EUA permaneciam utilizando os
mtodos difundidos por Taylor como forma de melhorar a produtividade, porm
estava claro que os mtodos teriam que ser adaptados nova ordem econmica
do ps-gerra.
Tambm com o fim da guerra, o Japo ficou com o compromisso de pagar imen-
sas reparaes aos aliados, vencedores do conflito. A forma de pagamento, at
pelas suas caractersticas geogrficas, passava quase que exclusivamente por
reativar e revitalizar seu sistema produtivo, que por vrios anos atuou quase que
exclusivamente para o esforo da guerra. Em 1950, William Edwards Deming, um

31

estatstico americano, foi convidado pela Unio dos Cientistas e Engenheiros Ja-
poneses (Union of Japanese Scientists and Engineers JUSE), para uma srie
de palestras para pesquisadores e engenheiros japoneses. Deming disseminou
os conceitos de foco no Processo, Controle Estatstico do Processo (CEP), e in-
troduziu o conceito do Ciclo PDCA (Paln, Do, Chek, Act), que se adaptou perfei-
tamente ao conceito japons de aperfeioamento contnuo (Kaisen).
A IMPORTNCIA DE DEMING PARA A GESTO DE QUALIDADE
As idias de Deming nortearam o conhecimento a respeito da Qualidade. Uma das
principais idias a Constncia de Propsitos, que serve como um agente liberta-
dor do poder de motivao, criando em todos os colaboradores a sensao de sa-
tisfao, orgulho, felicidade no trabalho e no aprendizado. Os atributos de lideran-
a, obteno de conhecimento, aplicao de metodologias estatsticas, compreen-
so e utilizao das fontes de variao e perpetuao do cliclo de melhoria cont-
nua da qualidade esto no ncleo da filosofia de Deming. Os 14 pontos para a ges-
to da qualidade, conforme sua teoria,descrevem o caminho para a qualidade total,
o qual deve ser continuamente aperfeioado.

FUNDAMENTOS DA QUALIDADE SEGUNDO DEMING
01 Estabelecer Constncia de Propsitos na melhoria contnua de produtos e servi-
os.
02 Adotar a nova filosofia.
03 No depender da Inspeo em Massa.
04 Cessar a prtica de avaliar as transaes apenas com base nos preos.
05 Melhorar continuamente o Sistema de produo e prestao de servios.
06 Instituir o Treinamento profissional dos Funcionrios.
07 Instituir a liderana.
08 Eliminar o medo.
09 Eliminar as barreiras entre os Departamentos
10 Eliminar slogans e exortao e metas de nvel zero de falhas para a mo de
obra.
11 Eliminar quotas numricas.
12 Incentivar a que as pessoas tenham orgulho de seu trabalho.
13 Instituir o Programa de educao e reciclagem de novos mtodos.
14 Engajar todos da empresa no processo de realizar a transformao. .

32

O CICLO DE MELHORIA CONTNUA PDCA

A qualidade definida de acordo com as exigncias e\as necessidades do con-
sumidor. Como estas esto em permanente mudana, as especificaes da qua-
lidade devem ser alteradas freqentemente. No entanto, Deming, considerou no
ser suficiente cumprir apenas as especificaes. preciso utilizar instrumentos de
controle estatstico da qualidade em vez da mera inspeo dos produtos. Ele re-
comenda, igualmente, a seleo criteriosa dos fornecedores que trabalham para a
empresa.
Deming criticou o sistema empresarial norte-americano por no adotar a partici-
pao dos trabalhadores no processo de deciso. Argumentava que os gestores
eram responsveis pela maior parte dos problemas da qualidade, e que seu prin-
cipal papel era o de remover as barreiras que impediam a realizao de um bom
trabalho.
Os ensinamentos de Deming impressionaram os industriais japoneses e tiveram
grande impacto na produtividade e na competitividade do Japo no perodo ps-
guerra.
Palavras-Chave: Viso no Cliente; Viso do Processo; Foco na Melhoria Contnua; Viso
Sistmica; Preveno antes da Verificao.
IV. 1.4. ARMAND VALLIN FEIGENBAUN E O TQC
Feigenbaun, engenheiro eletricista, que ao publicar o seu livro Total Quality
Control: Engineering and Management em 1961, definiu a Qualidade como um
conjunto de caractersticas do Produto ou servio, as quais satisfazem as
expectativas do Cliente. Com esta viso, a satisfao do cliente passou a ser o
Tempo
Melhoria Contnua
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Efetivas Melhoras de Qualidade
Consolidao do Nvel Conseguido
(Exemplo: ISO 9001).
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Efetivas Melhoras de Qualidade
Consolidao do Nvel Conseguido
(Exemplo: ISO 9001).

33

Vetor da Qualidade. Foi, desta forma, um dos formuladores do conceito de
Controle da Qualidade Total (Total Quality Control TQC). Conforme sua teoria,
a Qualidade um instrumento estratgico pelo qual todos os trabalhadores
devem ser responsveis. Mais do que uma tcnica de eliminao de defeitos nas
operaes industriais, a Qualidade uma Filosofia de Gesto e em compromisso
com a excelncia. Volta-se para fora da empresa e tem por base a orientao
para o cliente.
O fundamento bsico do TQC o de que a Qualidade est ligada a todas as
funes e engenharia. Feigenbaum reconhecido como o pioneiro no estudo
dos custos relacionados Qualidade.
O comprometimento positivo com a Qualidade fundamental para os programas
de TQC. As maneiras de processar e obter o comprometimento depende direta-
mente da cultura da empresa. Mas fundamental que o comprometimento ocorra
a partir da alta administrao.
Para Feigenbaun, nove fatores afetam a Qualidade, a saber:

FATORES QUE AFETAM A QUALIDADE SEGUNDO FEIGENBAUM
01 Mercados (Markets) Competio e Velocidade das Mudanas.
02 Dinheiro (Money) Margem de Lucro estreita e investimentos.
03 Gerncia (Management) Qualidade do Produto e Assistncia Tcnica.
04 Pessoas (Man) Especializao e Engenharia de Sistemas.
05 Motivao (Motivation) Educao e Conscientizao para a Qualidade.
06 Materiais (Materials) Diversidade e necessidade de exames complexos
07 Mquinas (Machines) Complexidade e dependncia da Qualidade dos Materiais
08 Mtodos (Methods) Melhores informaes para tomada de deciso
09 Montagem do Produto
Requisitos (Mounting
product requirements)
Fatores que devem ser considerados poeira, vibrao etc.
IV. 1.5. JOSEPH JURAN E A QUALIDADE COMO ESTRATGIA EMPRESARIAL
Joseph M. Juran, Engenheiro Eletricista e Ph.D em Direito, tambm contribuiu
para o desenvolvimento da Qualidade no Japo e no mundo. Ele esteve no Japo
em 1954, tambm a convite do JUSE, com o objetivo de apresentar uma viso
mais ampla sobre como difundir a idia da Qualidade em toda uma Organizao,
introduzindo o conceito de que o Controle da Qualidade deveria ser uma
ferramenta administrativa, criando, assim, o conceito de Qualidade Total. Juran,
como Deming, considerava que a maioria dos problemas da Qualidade est
baseda em trs processos gerenciais, que so: A) O Planejamento; B) O
Controle; e a C) Melhoria constante.

34

Estes trs pilares dividem-se ento nos seguintes tpicos:

FUNDAMENTOS DA QUALIDADE SEGUNDO JURAN
01 Planejamento
01.01. Criar a Conscincia da necessidade e oportunidade de melhoria.
01.02. Estabelecer as metas para as melhorias.
01.03. Identificar os clientes ou usurios quem ser impactado.
01.04. Especificar um Produto que atenda s necessidades identificadas.
01.05. Identificar as necessidades dos Clientes e Usurios.
01.06. Especificar um Produto que atenda s necessidades Identificadas.
01.07. Projetar Processos que possam produzir as caractersticas estabelecidas.
01.08. Transferir para a produo os planos resultantes e estabelecer controles
de processos.
02 Controle
02.01. Avaliar o desempenho da Qualidade.
02.02. Comparar o desempenho com as metas estabelecidas.
02.03. Adaptar as diferenas encontradas.
03 Melhorias
03.01. Estabelecer a infra-estrutura para a realizao do empreendimento
03.02. Identificar os Projetos especficos de melhoria.
03.03. Estabelecer uma Equipe.
03.03. Prover Recursos, a Motivao e o Treinamento.
Para Juran os processos de negcios so a maior e mais negligenciada
oportunidade de melhoria. Uma parcela significativa dos problemas de qualidade
so causados por processos de gesto. Juran definia que a melhoria da
Qualidade deve ser a principal prioridade do gestor, e o planejamento a segunda,
esforo este que deve contar com a participao das pessoas que iro
implement-la. Para Juran, separar Planejamento de Execuo uma viso
obsoleta, que remonta aos tempos de Taylor. A terceira prioridade consiste em
promover o controle da qualidade. Juran aconselhava a sua delegao aos nveis
operacionais da organizao. Devido crescente qualificao dos trabalhadores
ele acreditava em equipes autogerenciadas (uma viso que se aproxima de vrias
correntes de pensamento empresarial, dos dias atuais).
Palavras-Chave: Qualidade como Estratgia; Processos de Negcios; Aprendizado cons-
tante; Equipes Auto-gerenciadas.

35

IV. 1.6. PHILIP B. CROSBY E O CONCEITO DE DEFEITO ZERO
Philip Crosby est diretamente relacionado ao conceito de Zero Defeito ou
premissa de Fazer certo na primeira vez. Para ele, qualidade significa
conformidade com os Requisitos ou Especificaes, que, por sua vez, variam de
acordo com as necessidades do Cliente. A meta produzir, atendendo s
especificaes, o que encoraja as pessoas a melhorarem continuamente. Ele
defendeu que o Zero Defeito no apenas um slogan, mas um padro de
desempenho a ser atingido.
Crosby tambm defendia que os responsveis pela falta de qualidade so os
gestores, e no os empregados executores. As iniciativas que objetivam a
Qualidade devem ser de cima para baixo, na estrutura organizacional. Devem ser
passadas dos niveis diretivos, aos operacionais, atravs de coerncia e
exemplos. Isto exige o comprometimento da alta direo e a formao dos
operarios em tcnicas de melhoria e aplicao da Qualidade. A criao de um
grupo estratgico de especialistas da qualidade nas empresas dos elementos
bsicos de seu modelo.
A base filosfica para a implementao de uma cultura da Qualidade delineada
pelos quatro princpios de gesto da Qualidade: A) A Qualidade definida como
sendo a Conformidade aos Requisitos; B) O Sistema que leva Qualidade a
preveno; C) O padro de execuo o Zero defeito; D) A medida de Qualidade
o preo da no-conformidade.
Ainda segundo Crosby, os 14 passos para o processo de desenvolvimento da
qualidade so:

FUNDAMENTOS DA QUALIDADE SEGUNDO CROSBY
01 Comprometimento dos nveis gerenciais.
02 Formao de uma Equipe de Melhoria.
03 Criao e clculo de indicadores de desempenho.
04 Avaliao dos Custos de Qualidade.
05 Programa de conscientizao dos empregados.
06 Identificao e soluo das causas de No Conformidades.
07 Formao de Grupos para buscar defeito Zero.
08 Treinamento de Gerentes e Supervisores.
09 Solenidade de lanamento do dia de Defeito Zero.
10 Estabelecer metas a serem atingidas.
11 Eliminao das causas de Problemas.
12 Programa de Reconhecimento para funcionrios que obtiveram sucesso.
13 Criar Conselhos de Qualidade.
14 Comear tudo de novo.

36

Palavras-Chave: Zero Defeito; Conformidade com os Requisitos; Responsabilidade dos
Gestores; A Qualidade no tem Custo.
IV. 1.7. OUTROS ESTUDIOSOS DA GESTO DA QUALIDADE
A histria da Qualidade no foi s escrita por norte americanos. Podemos
mencionar a participao de Kaoru Ishikawa conhecido como o pai do TQC
japons (Total Quality Control), que, em 1962, enfatizou que os aspectos
humanos e a implementao de Circulos de Controle da Qualidade (CCQ) so
fundamentais para implementar uma cultura da Qualidade. Para a teoria de
Ishikawa, cada elemento da empresa tem que estudar, praticar e participar do
controle da Qualidade. O TQC enseja que, com a participao de todos os
empregados, incluindo o presidente, todas as empresas que ofeream produtos
ou servios, podem buscar a melhoria contnua da Qualidade a um custo baixo.
Como conseqncia deve ser possvel o aumento das vendas, a melhoria do
lucro e o aprimoramento do ambiente organizacional.
Para Kaoru Masaaki Imai, o melhoramento contnuo depende de uma profunda
transformao na mentalidade, na filosofia, nos mtodos e nos objetivos das em-
presas. Segundo ele, a melhora contnua a chave do sucesso competitivo japo-
ns.
J para Genichi Taguchi sua filosofia da qualidade defende que esta deve a-
branger todo o ciclo de produo, desde o design at a transformao em produto
acabado. Ele define a qualidade em funo das perdas geradas pelo produto para
a sociedade. Estas perdas podem ser estimadas em funo do tempo, que com-
preende a fase de expedio de um produto, at o final de sua vida til. Para Ta-
guchi, a chave para reduzir as perdas no est na conformidade com as especifi-
caes, mas na reduo das variabilidades estatsticas em relao aos objetivos
fixados. A Qualidade e o custo de um produto so determinados em grande me-
dida por seu design e por seu processo de fabricao.
Durante o perodo de 1950 a 1960, CEP (Controle Estatstico do Processo) e os
Crculos de Controle da Qualidade (CCQ) foram as principais atividades destina-
das a melhorar a qualidade dos produtos e servios, resultando em reduo do
nvel de defeitos e melhoria do desempenho dos Produtos (e servios).
Na dcada de 1970, a concorrncia estrangeira nos EUA, principalmente dos ja-
poneses, comeou a ameaar as empresas locais na fabricao de produtos ele-
trnicos de qualidade e com preos mais acessveis. Os consumidores comea-
ram a pensar em Preo e Qualidade, comparando com os Requisitos e Vida til

37

dos produtos.
No incio da dcada de 1980, as empresas americanas comearam a adotar o
modelo japons, com o objetivo de melhorar a qualidade dos seus produtos e re-
cuperar o mercado perdido. Este esforo foi adotado em todos os aspectos de
negcios, finanas, vendas, recursos humanos, manuteno, gerenciamento,
produo e servios. Em 1987, a International Standardization Organization (ISO)
consolida as normas da Srie 9000, se tornando um padro de referncia interna-
cional para a implantao da Gesto, Garantia e Sistemas da Qualidade. A norma
define os requisitos necessrios para garantir que os padres de Qualidade sejam
implantados e mantidos em todas as reas da organizao atravs de um sistema
da qualidade, controlados por documentao. Atingindo estes objetivos a empre-
sa garante a certificao ISO. Atualmente, a Certificao pela ISO 9000 consi-
derada um requisito bsico em alguns segmentos e indstrias.

38

V. METODOLOGIAS PARA A GESTO DA QUALIDADE
V.1. CONCEITUANDO O CICLO PDCA
A filosofia da melhoria contnua (Kaizen) possui como sua mais conhecida representao
o Ciclo PDCA, tambm conhecido como Ciclo de Shewhart, seu idealizador, ou como Ci-
clo de Deming, o responsvel por seu desenvolvimento e reconhecimento.
O Ciclo PDCA um mtodo gerencial para a promoo da melhoria contnua e reflete,
em suas quatro fases, a base da filosofia do melhoramento contnuo. Praticando as fases
do Ciclo PDCA de forma cclica e ininterrupta.
O Ciclo PDCA (Plan; Do; Check; Act) ou Ciclo de Deming, (que se baseou nas pesquisas,
na rea de Controle da Qualidade, realizadas por Walter A. Shewhart Deming o cha-
mou de Shewhart Cycle) o grande e abrangente conceito para a Gesto e Melhoria de
Processos. Ele mostrado esquematicamente na seqncia.
As metas e os mtodos so definidos na fase P (de Plan ou Planejamento). A estrutura
de Feedback e o plano de controle so outros passos que fazem parte desta fase. A exe-
cuo, na Fase D (de Do ou Executar/ Fazer/ Realizar) exige treinamento dos que vo
atuar no processo, pois uma coleta minuciosa de dados ser necessria. As Fases C (de
Check ou monitoramento) e A (de Act ou atuar corretivamente) englobam o estabeleci-
mento de controles do processo e o mapeamento de aes corretivas.
Muitas das mais importantes mudanas referem-se a inovaes, como uma nova tecno-
logia, um novo produto ou uma reorganizao significativa. Para tal, o Ciclo PDCA, em
seu formato genrico, aplicvel. Entretanto, em se tratando do ajuste fino de processos
existentes, o progresso realizado, quando possvel, em pequenos passos.

Definir as
Metas

Agir Corretiva-
mente ou padro-
nizar.
Definir os
Mtodos
Verificar os
resultados da
tarefa executada
Educar e
Treinar

Executar a
Tarefa e
Coletar
dados
ACT PLAN
CHECK DO
CICLO PDCA

39

1. Fase: Plan (Planejamento). Deve-se, nesta Etapa, estabelecer os objetivos e metas,
para que sejam desenvolvidos mtodos, procedimentos e padres para alcan-
ar os resultados definidos. Em geral, as metas so desdobradas a partir do
Planejamento Estratgico e representam requisitos do Cliente ou parmetros e
caractersticas de produtos, servios ou processos. Os mtodos englobam os
procedimentos e as orientaes tcnicas necessrias para se atingirem as me-
tas.
2. Fase: Do (Execuo). a fase de implantao do Planejamento. preciso fornecer
educao e treinamento para a execuo dos mtodos desenvolvidos na Fase
de Planejamento. Durante a Fase de Execuo (Do) devem ser coletados os
dados e informaes que sero utilizados na fase de verificao
3. Fase: Check (Verificao). Esta fase corresponde as atividades de verificao e cons-
tatao de que o que foi planejado foi de fato executado. Trata-se da compara-
o de Metas (desejadas) e Resultados obtidos. comum utilizar, para tanto,
ferramentas de controle e acompanhamento, tais como: Cartas de Controle;
Histogramas; Folhas de Verificao; etc. importante que as aes, nesta fa-
se, estejam amplamente respaldadas em Fatos (no em opinies ou intuio).
4. Fase: Act (Agir Corretivamente). Podem ocorrer duas situaes, a saber: A) Caso as
metas no tenham sido alcanadas (ou o foram com deficincias), faz-se ne-
cessrio buscar as causas das inconsistncias e agir de forma a prevenir a re-
petio dos efeitos indesejados; B) Caso os objetivos tenham sido alcanados,
deve-se adotar como padro as Metas definidas na Fase de Planejamento.
Girar o Ciclo PDCA. Significa obter previsibilidade nos processos e aumento da competi-
tividade organizacional. A previsibilidade acontece pela obedincia aos pa-
dres, pois, quando a melhoria bem-sucedida, adota-se o mtodo planejado,
padronizando-o; caso contrrio, volta-se ao padro anterior e recomea-se a
girar o PDCA.
Alguns autores adaptam a terminologia do Ciclo PDCA para Ciclo SDCA, quando o P
(de Plan - Planejamento) substitudo pelo S (de Standard padro) para indicar ativi-
dades que foram Planejadas e Padronizadas.
Segundo Deming, no basta girar o Ciclo PDCA com constncia de propsitos, tambm
preciso ser coerente. importante que as pessoas trabalhem juntas, com conhecimento
e aceitao aos 14 pontos e de como p-los em prtica. Caso contrrio, podero atuar
em sentidos opostos ou, ao menos, divergentes. Podem at estar bem intencionadas, po-
rm mal-orientadas, perdendo a sinergia de seus esforos.

40

Alguns autores relacionam a aplicao do Ciclo PDCA ao gerenciamento da rotina e da
melhoria dos processos organizacionais.
MANUTENO E MELHORIA

R
E
S
U
L
T
A
D
O

MELHORIA
RADICAL
MELHORIA
CONTNUA
MANUTENO
TEMPO

Gerenciamento da Melhoria e Gerenciamento da Rotina
Pode-se dividir a aplicao do conceito de melhoramento contnuo em duas partes: A) O
gerenciamento da Melhoria e B) O gerenciamento da rotina.
O Gerenciamento da Melhoria de responsabilidade da Alta Administrao e tem como
objetivos a sobrevivncia e o crescimento do negcio, situando-se no nvel estratgico.
Busca a Eficcia Organizacional. A idia bsica propiciar apoio para o cumprimento das
polticas, buscando novas prticas em detrimento das antigas. um mtodo para atingir
os objetivos e metas definidos pela alta administrao atravs do desdobramento das
metas nos diversos nveis da empresa. Essas metas precisam originar-se de um forte co-
nhecimento das necessidades dos clientes, dos segmentos de mercado e das novas tec-
nologias aplicadas ao negcio. O uso do mtodo de Benchmarking muito til para de-
terminar as metas a serem perseguidas com base nas referncias de excelncia.
O Gerenciamento da Rotina um mtodo de gesto de responsabilidade dos colabora-
dores e busca de eficincia organizacional, atravs da obedincia dos padres de traba-
lho para evitar alteraes ou mudanas que possam comprometer os nveis de qualidade
estabelecidos. Para tanto, preciso educar e treinar todos os colaboradores. O Gerenci-
amento da Rotina busca o atendimento dos objetivos determinados para cada processo e
preconiza a utilizao do Ciclo PDCA para promover a melhoria contnua a partir dos ob-
jetivos delineados pelo gerenciamento da melhoria, de nvel estratgico.
Costuma-se tambm encontrar na literatura uma particularidade da aplicao do Ciclo
PDCA na resoluo de problemas. No entanto, vrios autores associam a sua aplicao
ao Gerenciamento das Rotinas e melhoria contnua dos Processos Organizacionais.

41

V.1.1. APLICANDO O CICLO PDCA
Uma das aplicaes do Ciclo PDCA na anlise e na soluo de problemas, permi-
tindo a realizao do Controle da Qualidade em toda a Organizao. preciso que
esse mtodo gerencial seja dominado por todos na Organizao, j que promove o
tratamento adequando de problemas, a padronizao da melhoria contnua e o de-
senvolvimento de oportunidades.
O Ciclo PDCA pode ser desdobrado em etapas ou passos, sendo normalmente co-
nhecido como MASP Mtodo da Anlise e Soluo de Problemas.
V.2. MASP / METODOLOGIA DE ANLISE E SOLUO DE PROBLEMAS
V.2.1. O QUE A METODOLOGIA MASP
Um mtodo sistmico para a anlise de falhas e tomada de deciso, que incorpora
vrias ferramentas da Qualidade e tem como eixo principal o Ciclo PDCA.
O desenvolvimento do Ciclo PDCA deve ser feito em Etapas ou passos, sendo nor-
malmente conhecido como Mtodo da Anlise e Soluo de Problemas (MASP). Mas
tambm encontrado, na literatura especializada, com diversas outras nomenclatu-
ras, cujo desenvolvimento similar, tais como: MAMP/ Mtodo de Anlise e Melhoria
de Processos e QC Story/ Quality Circle Story.
Problema o efeito indesejado de um processo. um resultado com o qual no se
est satisfeito, sendo a meta o resultado desejado, desse processo. Pro-
blema uma meta que no foi alcanada.
importante distinguir Efeito de Causa, j que, para um mesmo problema (Efeito),
pode-se ter uma sria de Causas, que uma vez eliminadas ou controladas faro com
que o problema seja eliminado ou fique sob controle.
Com o uso da metodologia MASP para a busca de soluo de problemas, a Equipe
de Qualidade tem um recurso estruturado que possibilita evitar que sejam adotadas
solues precipitadas sobre o problema, apoiando o seu claro entendimento, permi-
tindo optar pelo caminho mais rpido e de melhor custo/ benefcio, esgotando todas
as possveis solues.
V.2.2. APLICANDO A METODOLOGIA MASP
A Aplicao da Metodologia MASP est baseada no Ciclo PDCA, conforme segue.
A) IDENTIFICAO DO PROBLEMA (Plan)
Selecionar o problema que ser alvo de anlises para busca de soluo.

42

, causadas pelo problema identificado, e as
sveis e a Equipe de trabalho, propondo a data-limite
a fase o Grfico de Pareto, para a priorizao
sejveis.
B) OBS
nder o problema, levantando seu histrico e a freqncia de ocorrn-
ho, instru-
efine a identificao do pro-
tamento que ser dado.
C) AN
orando e ampliando o co-
s informaes necessrias.
D) PLA
o.
plano de ao. Desta forma, a primeira etapa do Ciclo PDCA est
concluda.
Levantar as perdas atuais
possibilidades de ganhos.
Nomear os respon
para a concluso.
Nesta Etapa importante anexar no estudo todos os dados existentes sobre o
problema, fotos, relatrios e evidncias sobre a falha/ problema. Uma das fer-
ramentas de maior apoio a est
dos resultados inde
ERVAO (Plan)
Ente
cia.
Observar as caractersticas no local, como ambiente de trabal
mentos, confiabilidade dos padres, treinamento, entre outras.
Depois de conhecer as caractersticas do problema necessria uma estrati-
ficao do mesmo (verificaes sob vrios enfoques e pontos de vista), procu-
rando saber a freqncia e condies em que ocorre: quando, com qual ope-
rador, qual horrio, quais dias do ms etc. Em seguida e mais uma vez, o
Grfico de Pareto auxilia a determinar os temas estratificados mais relevan-
tes. Esta fase de grande importncia j que d
blema e o tra
LISE (Plan)
Identificar e selecionar as causas mais provveis do problema.
Nesta fase as causas do problema devem ser apuradas. necessrio atuar
com as pessoas envolvidas com o problema, expl
nhecimento de todas a
NO DE AO (Plan)
Elaborar a Estratgia de A
Elaborar o Plano de Ao.
Com o problema definido/ identificado e com as causas j apuradas, deve-se
elaborar um

43

E) AO (Do)
Divulgar o Plano de Ao.
Treinar e Capacitar as pessoas, buscando o comprometimento de todos.
Executar e Acompanhar a ao, registrando os resultados.
Coletar dados.
O Plano de Ao deve ser divulgado a todos os envolvidos, inclusive com a
realizao de treinamentos, caso sejam necessrios.
F) Verificao (Check)
Comparar os resultados com as metas esperadas. Verificar a continuida-
de, ou no, do problema. Se os resultados esperados no forem alcana-
dos, deve-se voltar ao passo B.
Relacionar eventuais efeitos secundrios.
G) Padronizao (Act)
Elaborar e alterar o padro.
Comunicar internamente as alteraes.
Educar e treinar todos os envolvidos no novo padro.
Verificado que a causa fundamental do problema foi eliminada, devem-se ela-
borar os novos procedimentos e fazer sua divulgao. importante que se-
jam feitas verificaes peridicas para acompanhar o processo.
H) Concluso (Plan)
Registrar os avanos obtidos pela Equipe.
Relacionar os problemas remanescentes.
luo dos problemas remanescentes, voltando a executar o
Ciclo PDCA.
Refletir sobre o trabalho, visando melhoria futura.
nua e conheam profundamente o processo, o bem
ou o servio a ser melhorado.

Planejar a So
Durante a aplicao da Metodologia MASP so utilizadas vrias ferramentas, como
Diagrama de Causa e Efeito, Lista de Verificao, Estratificao, Diagrama de Pareto,
Brainstorming, Diagrama de disperso, entre outros. O uso destas ferramentas no
garante, por si s, a resoluo dos problemas, garantindo apenas seu entendimento.
necessrio que todos os empregados, em todos os nveis, estejam comprometidos
com a filosofia da Melhoria Cont

44

V.3. OS CICLOS DE CONTROLE DA QUALIDADE (CCQs)
V.3.1. A DEFINIO DE CCQ
So pequenos grupos de 5 a 10 membros, de preferncia voluntrios, que atuam
no mesmo setor de trabalho ou setores afins e que se reunem regularmente, ao
menos uma vez a cada 15 dias, com a finalidade de aprender, discutir e praticar o
Mtodo de Analise e Soluo de Problemas (MASP, ver na pgina 43) e Tcnicas
de Controle da Qualidade, no local de trabalho, em busca de habilitao de todos
para a realizao de autocontrole e tornar possvel assumir a responsabilidade
pela qualidade do que cada um produz ou realiza, ou seja, o Controle Total da
Qualidade.
V.3.2. O OBJETIVO DO CCQ
Tem como funo a multiplicao de conhecimento e a criao de hbitos de
utilizao das ferramentas (tnicas) bsicas de Controle da Qualidade e do
Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas (MASP), tambm conhecido por
PDCA.
Diferente do que muitos acreditam, os CCQs no so grupos voltados
resoluo de problemas, portanto no tm compromisso com os resultados, mas
utilizam os problemas mais corriqueiros como uma espcie de laboratrio, onde
podem aplicar as tcnicas para exercit-las na prtica, e desta forma, capacitar
uma quantidade maior de pessoas para a aplicao de diversas metodologias da
qualidade e produtividade, tais como: Carta de Controle, MASP, Diagrama de
Pareto, Kaizen, TPM, Ishikawa etc.
V.3.3. CARACTERISTICAS DO CCQ
uma atividade voltada ao desenvolvimento das pessoas, principalmente quanto
a sua capacidade de controlar a Qualidade. Podem ser consideradas como suas
principais caracteristicas:
Os participantes so voluntrios;
Os participantes operam por tempo indeterminado;
O grupo escolhe o Lider e o Secretrio;
O grupo escolhe o tema dos trabalhos;
O grupo decide sobre a evoluo do trabalho;
O grupo implanta ou participa da implantao de melhorias;
O grupo analisa as idias obtidas;
O grupo no tem compromisso com resultados.

45

V.3.4. FUNDAMENTOS DO CCQ
Atender ou at mesmo superar as expectativas do cliente, melhor do que os
concorrentes, a condio necessria para que a empresa seja competitiva e
lider de mercado, e para isto fundamental ter qualidade em tudo que todos
fazem, e isto depende de trs fatores bsicos: A) Querer; B) Saber; C) Fazer.
QUERER
FAZER
SABER

De um modo geral, as pessoas ficam aborrecidas ao produzirem No
Conformidades, numa clara demonstrao que querem produzir Qualidade. Por
outro lado, muitos deixam de fazer Qualidade por no saberem como control-la,
o que acaba resultando na verificao e correo dos defeitos aps o produto ou
servio estar concluido, ou, nos piores casos, no momento em que percebido
pelo Cliente. Nessas ocasies, corrigir as falhas o mais rpido possvel
extremamente importante, porm um tanto atrasado. A insatisfao e as perdas j
ocorreram. Para se evitar esta situao necessrio que cada trabalhador realize
o autocontrole, que tenham capacidade de coletar e analisar dados numricos, a
fim de ter conhecimento do que foi, est sendo e vai ser produzido. Com esta
situao preventiva e preditiva, evita-se a produo dos no-conformes.
Conclui-se portanto, que a grande carncia na implantao do TQC est na falta
de conhecimento e hbito de utilizao das Tcnicas Estatsticas de Controle da
Qualidade por parte da grande maioria da populao dos empregados das
organizaes e, torna-se imperativo a educao e treinamento dos mesmos.
Porm, o seu aprendizado relativamente dificil, se realizado de forma
convencional, individualizada, somente em salas de aula, como tambm
demorado, principalmente considerando-se que no h condies de interromper
as atividades profissionais (pedir um tempo ao mercado). Para esta adaptao o
estudo em grupos, praticando a seqncia metodolgica e as Ferramentas da
Qualidade, em assuntos rotineiros do local de trabalho, gera uma sinergia atravs
do incentivo e cooperao entre colegas, facilitando o aprendizado, tornando-o
eficaz e agradvel.

46

V.3.5. FILOSOFIA E PRINCPIOS
As vitrias e conquistas so conseqncias de uma equipe bem preparada e
motivada.
Quem melhor conhece os detalhes dos seus respectivos servios e locais de
trabalho, so aqueles que a vivenciam no dia a dia.
Todos tm a capacidade de raciocnio, o qual no deve ser desperdiado. O
exercitar o raciocnio importante para a Organizao.
Os resultados so maiores quando muitos contribuem com, pelo menos, um
pouco (participativo), do que quando poucos contribuem com muito
(impositivo).
Todos podem e devem contribuir para eliminar as suas prprias dificuldades e
problemas, melhorar as condies de trabalho e atingir os objetivos da
empresa.
Todos devem colaborar para que a empresa desenvolva e d lucros, porque
no existir empregado bem pago caso ela, empresa, no obtenha bons
resultados.
O CCQ COMO DIFUSOR DA FILOSOFIA DA QUALIDADE
Pelo exposto acima, o CCQ Ciclo de Controle da Qualidade antes de tudo um
exerccio corporativo para a difuso da filosofia da Qualidade, atravs da discusso
de suas vrias tcnicas, exercendo forte vetor motivacional aos vrios nveis orga-
nizacionais.
Segundo Ishikawa, as idias bsicas por trs das atividades de um CCQ so: Cri-
ao de um ambiente de trabalho feliz, no qual haja respeito natureza do ser hu-
mano e possibilite a sua satisfao; - desenvolvimento das infinitas possibilidades
da capacidade mental humana e viabilidade da sua aplicao; contribuio para o
melhoramento e desenvolvimento da organizao e No existe TQC sem CCQ.
No existe CCQ sem TQC.
V.4. 5S (OS CINCO SENSOS)
V.4.1. OS 5 S COMO FILOSOFIA COMPORTAMENTAL
Pode-se imaginar uma fbrica japonesa suja e desorganizada? Nos dias atuais pra-
ticamente impossvel, mas este era um fato corriqueiro no Japo derrotado do ps-
guerra. O movimento 5S nasceu ali, no final da dcada de 1960, como parte do esfor-
o empreendido para reconstruir o pas, e muito contribuiu, em conjunto com outros
mtodos e tcnicas, para o reconhecimento da poderosa inscrio Made in Japan.
O 5S um programa de gerenciamento participativo que objetiva criar condies de

47

trabalho adequadas a todas as pessoas e em todos os nveis hierrquicos de uma
Organizao. um bom programa para iniciar o melhoramento da Gesto da Rotina
de Trabalho do dia-a-dia. A sigla 5S deriva das iniciais das 5 palavras japonesas que
so a base para a Filosofia a ser aplicada: SEIRI (Senso de Utilizao); SEITON
(Senso de Ordenao); SEISOU (Senso de Limpeza); SEIKETSU (Senso de Padroni-
zao); SHITSUKE (Senso de Autodisciplina).
Atualmente existem diversas verses e contribuies filosofia original, mediante o
acrscimo de outros 4S e interpretaes diversas, que mantm coerncia com a linha
original (Senso de Firmeza; Senso de Dedicao; Senso de Relato com nfase; Sen-
so de Ao Simultnea).
V.4
al de trabalho, incluindo a eliminao de desperdcios, arrumao
de salas e limpeza.
todo 5S deriva das palavras que, em japons, se iniciam com a letra
S,
scarte;
o;
;
o;
Shitsuke Disciplina.

.2. CONCEITOS
uma filosofia voltada para a mobilizao dos empregados atravs da implantao
de mudanas no loc
O chamado M
a saber:
Seiri Organizao/ Utilizao/ De
Seiton Arrumao/ Ordena
Seisou Limpeza / Higiene
Seiketsu Padroniza

SEIRI
(ORGANIZAO)
SEITON
(ARRUMAO)
SEISOU
(LIMPEZA)
SEIKETSU
(PADRONIZAO)
SHITSUKE
(DISCIPLINA)
FASE I
FASE II
SENSIBILIZAO
PERPET

UAO

48

V.4
omento, para posterior utilizao por outras reas ou at
A F of
gar isto fora, porque um dia eu posso precisar dele para alguma
eu arrumo.
.3. OBJETIVOS
O 5S tem importncia como ferramenta de unio dos empregados. Sua funo princi-
pal o de mudar a sua maneira de pensar, com o objetivo de que procurem ter um
comportamento melhor em sua vida, como um todo, tanto profissional quanto pesso-
al. Promovendo o uso da capacidade individual, dos empregados da empresa, medi-
ante a formao de grupos espontneos de trabalho, bem como aproveitando o po-
tencial de participao de cada um, pode-se buscar a melhoria constante do ambiente
de trabalho, eliminando materiais obsoletos, promovendo a limpeza dos locais, realo-
cando itens inservveis no m
para seu possvel descarte.
ilos ia do 5S induz a quebra de alguns paradigmas, tais como:
No vou jo
coisa...;
Vou deixar empilhado, mas amanh
V.4.4. METODOLOGIA DE IMPLANTAO
As atividades de implantao de um programa 5S devem ser divididas em: A) Sensi-
bilizao e B) Perpetuao. A Sensibilizao inclui a educao e o treinamento de
todos os empregados em temtica, origem, concepo. A

Perpetuao equivale a-
plicao dos ltimos 2S: Saiketsu e Shitsuke, visando a continuidade sustentada da
ualquer outro

ando os passos para a implementao, com efe-
filosofia 5S.
Na primeira fase, a implantao tem incio fixando-se cartazes nas dependncias da
empresa com o objetivo de sensibilizar os empregados, forando sua curiosidade.
Nesta fase, deve-se criar um smbolo para a campanha. Uma imagem que transmita
segurana, simpatia e consolide em um s smbolo tudo que se espera alcanar com
o programa. Para consolidar o processo, podem tambm ser escritas mensagens nos
contracheques, do tipo: Voc passa mais tempo na empresa que em q
local. Que tal arrumar seu ambiente de trabalho de modo a melhor-lo?
Em seguida estrutura-se todo o Plano de Ao, que pode envolver uma apresentao
a todos os empregados, com a distribuio de brindes (chapus, camisetas e outros)
com o smbolo da campanha 5S. Neste momento, que deve ser o mais ldico poss-
vel, transmitem-se os conceitos, indic
tividade, da meta estabelecida.
Na semana seguinte, deve-se promover a Semana da Limpeza ou o Dia da Limpe-

49

za, no qual os empregados dedicam-se eliminao de tudo o que no tenha ser-
ventia (papis, mveis, equipamentos e outros), assim como a promoo de arruma-
o e limpeza. Todos so, ento, direcionados a levar os objetos descartados para
to do processo e autodisciplina, a fim de tornar a prtica do 5S um constante no dia-a-
dia do empreg do, tanto nte orga al quan

reas especificas preparadas para o evento, podendo avaliar a evoluo do processo.
Aps essa fase, tem inicio a segunda Etapa, a da solidificao e consolidao do pro-
cesso, que envolve a aplicao dos ltimos 2S: Seiketsu (padronizao) e Shitsuke
(disciplina). A aplicao adequada desses 2S d o suporte formal para a perpetua-
o do processo da manuteno do contexto para a auditoria do 5S, acompanhamen-
a no ambie nizacion to em sua vida particular.
NS INGLS JAPO PORTUGUS: SENSO DE:
Utilizao
Arrumao
Organizao

1.S

SEIRI

SORTING
Seleo
Ordenao
Sistematizao

SYSTEM
ficao
2.S
SEITON ATYZING
Classi
Limpeza
3.S
SEISOU

SWEEPING

Zelo
Asseio
Higiene
Sade

4.S

SEIKETSU

SANITIZING
Integridade
Autodisciplina
Educao

5.S
SHITSUKE

SELF-
isso

DISCIPLINING
Comprom
V.5. DESDOBRAMENTO DA FUNO DA QUALIDADE (QFD)
V.5
traduzir a voz do cliente em requisitos mensu-
.1. CONCEITOS DA METODOLOGIA QFD
O Mtodo Quality Function Deployment (QFD) ou Desdobramento da Funo da Qua-
lidade foi criado no Japo, com a participao expressiva dos professores Mizuno e
Akao. Desde ento tem sido adotado como um importante meio de planejamento de
produtos e servios que atendam s necessidades dos Clientes. O QFD tem sido re-
conhecido como um excelente meio de garantir a VOC (Voice of the Customer) e
tambm que os esforos da empresa sejam direcionados ao atendimento dos requisi-
tos. uma metodologia utilizada para

50

rveis, que nortearo todas as fases de desenvolvimento de produtos e servios, ob-
jetivando a satisfao dos mesmos.
Foi desenvolvida a partir de 1972, com base nos trabalhos do professor Akao, tendo
sido reconhecida como metodologia de grande importncia em 1978, e aplicada (a
partir de seu uso inicial nos estaleiros da Mitsubishi Heavy Industries) na indstria au-
uropa e para a maioria dos
A) P
D) P ientes e as aes dos
arantia da Qualidade (Qualidade ativa), buscando incor-
.) ou do ciclo do
ade do produto. o agente que promo-
ve a ao de garantia da qualidade dento do Sistema de Qualidade.
V.5
to; B) Desenvolvimento dos Componentes; C) Plane-
jamento do Processo; D) Planejamento da Produo, que em suas formas finais so
apresentadas como matrizes.
tomobilstica do Japo. Do Japo migrou para os EUA, E
pases industrializados.
O QFD possui alguns conceitos essenciais, quais sejam:
erguntar aos Clientes o que eles querem;
B) Utilizar a experincia e o conhecimento da Equipe multifuncional para traduzir a
voz do cliente em requisitos mensurveis;
C) Priorizar e centrar esforos nas caractersticas mensurveis, para que a voz do cli-
ente seja preservada durante toda a fase de desenvolvimento;
ermitir rea de Marketing gerenciar as expectativas dos cl
concorrentes, buscando a inovao constante do produto ou servio durante o
seu ciclo de vida, garantindo a lucratividade do mesmo.
O QFD foi desenvolvido inicialmente para que os engenheiros considerassem a qua-
lidade desde o incio do projeto: A Qualidade Planejada e No Inspecionada. Sur-
giu como uma conseqncia da transio do tradicional Controle da Qualidade
(Qualidade Reativa) para G
porar ao produto ou ao servio, a qualidade que os clientes desejam em todas as fa-
ses do desenvolvimento.
Conforme apresentado por Juran, a Funo da Qualidade toda rea funcional da
cadeia de valor (reas de desenvolvimento, rea de planejamento etc
produto , que participa da formao da qualid
.2. APLICANDOS A METODOLOGIA QFD
O Mtodo Quality Function Deployment (QFD) se processa, em geral, em quatro eta-
pas: A) Planejamento do Produ

51


CASA DA QUALIDADE

MATRIZ DE COR-
RELAES

OBJETIVO

COMO
DIREO DA MELHORIA

O
R
D
E
M

D
E

I
M
P
O
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V
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E

(
A
C
C
)

MATRIZ DE RELAES

QUE

QUANTO
(Valor Al vo)

AVALIAO TCNICA DA CON-
CORRNCIA

FATORES DE PROBABILIDADE
ESCORE ABSOLUTO

ESCORE RELATIVO
A) Definio do Objetivo: uma descrio da Meta, do Objetivo, do Problema, da Di-
ficuldade que se quer resolver ou para a qual vai se direcionar todo o esforo da
equipe no objetivo de obter uma soluo. Normalmente aparece na forma de uma
pergunta que se est tentando responder, devendo definir claramente o bem ou
servio.
B) Lista de Qus O que o Cliente quer: So as caractersticas do produto, bem ou
servio, tal como definidas pelo cliente, sob a tica do que o cliente quer do bem
ou servio, escopo do projeto. O levantamento das necessidades e requerimentos

52

dos clientes e suas prioridades feito mediante mecanismos de feedback e pes-
quisa de mercado.
C) Ordem de Importncia: Nesta etapa os clientes atribuem pesos, que normalmente
variam de 1 (menos importante) a 7 (mais importante), a cada um dos qus apu-
rados.
D) Avaliao da Concorrncia pelo Cliente: Anlise do bem ou servio oferecido pela
concorrncia, em comparao com o bem ou servio em estudo. Permite uma re-
avaliao da ordem de importncia, acrescentando novos requisitos, colhidos
com os clientes, relao de qus, e uma avaliao de como os clientes vem
o produto em comparao com o os concorrentes, identificando os pontos fortes e
fracos, segundo avaliao da concorrncia pelo cliente. Essa avaliao resulta-
do de pesquisa com os clientes, baseada em suas percepes sobre cada que.
E) Lista de como - como traduzir / entender os desejos dos clientes. Nesta fase,
traduzem-se aquelas necessidades em requisitos de cunho tcnico, adequados a
cada etapa do desenvolvimento do produto. importante o engajamento simult-
neo de todos os setores participantes no processo; em especial, os representan-
tes das reas de marketing, planejamento, projeto e engenharia de produto, bem
como as reas de desenvolvimento do processo, vendas e servios. Os requisitos
do cliente so, em sua maioria, expressos mediante caractersticas qualitativas,
demandando, para sua apropriada quantificao, mtodos para a estimao de
dados que auxiliem no entendimento das expresses do cliente. Um como
uma maneira de atender a um que. Os comos devem ser mensurveis e con-
trolveis.
F) Direo de Melhoria - Estabelece para cada como a sua direo de melhoria. A
direo de melhoria pode ser para cima, nos casos em que o aumento do valor
como melhora o desempenho (quanto maior, melhor); para baixo, nos casos
em que a diminuio do valor do como melhora o desempenho (quanto menor,
melhor) ou uma faixa de resultados (dentro da faixa, melhor).
G) Matriz de Correlao (Telhado da Casa da Qualidade) uma matriz triangular
que busca estabelecer a correlao entre os comos. As correlaes tm por ob-
jetivo avaliar o impacto em um como quando se melhora ou piora um outro co-
mo. Estas correlaes podem ser: Muito positiva; Positiva; Negativa; Muito nega-
tiva; Inexistente. Aferidas as correlaes, conforme sua natureza, elas sero obje-
to de tratamento diferenciado: Se positivas, haver economia (otimizao) de re-
cursos na consecuo de algum como; Se negativas, tende a exigir um esforo
em pesquisa e desenvolvimento, de modo a eliminar esse tradeoff, como

53

chamado.
H) Quanto Valor Alvo a alcanar: Estabelece para cada como um valor-alvo que
deve ser alcanado de modo a garantir a satisfao do cliente. Normalmente,
obtido respondendo-se seguinte pergunta: que valor o como deve ter para a-
tingir / garantir a satisfao do cliente?
I) Avaliao tcnica da Concorrncia Esta fase similar Avaliao Tcnica da
Concorrncia, feita pelos Clientes (com a viso que), no entanto, com a viso
como (viso tcnica de como fazer).
J) Matriz de Relao Apresenta o nvel de relao entre uma caracterstica do bem
ou servio que e a forma de obt-lo como.
K) Fatores de Probabilidade ou Dificuldade: Indica o nvel de facilidade (ou dificulda-
de) para a empresa encontra para atender cada um dos como, ou seja, a sua
capacidade de ser atendida com sucesso.
L) Escores Absolutos e Relativos: Trata-se da priorizao dos esforos, selecionan-
do os comos que devero passar para a prxima fase. obtido a partir do clcu-
lo da multiplicao dos graus de intensidade pela ordem de importncia, fornecida
pelo cliente.
De uma fase para a outra migram os requisitos de maior importncia, assim como os
que demandam novas tecnologias e os que apresentam alto risco de projeto, para
que seja possvel minimizar tempo e esforo na obteno dos requisitos do Projeto.

Componentes
Especficos
Caractersticas
do Projeto
R
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q
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o
Processo de
Produo
Planos da
Qualidade
Casa
1
Casa
2
Casa
3
Casa
4
Componentes
Especficos
Caractersticas
do Projeto
R
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o
Processo de
Produo
Planos da
Qualidade
Casa
1
Casa
2
Casa
3
Casa
4

A) Casa 1 Planejamento do Produto: Apresenta a finalidade do Produto. Nesta fa-
se, as necessidades dos Clientes so transformadas em qus (o que dever ser
produzido). A equipe do projeto passa a desenvolver a matriz, desenvolvendo
maneiras de traduzir os requisitos (os comos). Objetiva identificar as necessida-
des e os desejos que o produto dever satisfazer. um processo de refinamento,

54

pelo qual alguns dos comos, migraro para a prxima fase.
B) Casa 2 Desenvolvimento dos Componentes: Corresponde definio dos re-
quisitos tcnicos para o atendimento fabricao do produto. Os como devem
ser transformados em qus. Resulta em pontos que apresentam maior relao
com a satisfao dos requisitos do produto, especificado pelos clientes. Estes so
os comos, transferidos para a Fase seguinte.
C) Casa 3 Planejamento do Processo: Define os processos de fabricao que me-
lhor atendero aos requisitos apresentados pelos Clientes, como esperados no
produto. Seu resultado se reflete na escolha do processo a ser aplicado no de-
senvolvimento do bem ou servio. Define, por exemplo, o fluxograma do processo
de fabricao. So os comos que sero transferidos para a fase seguinte.
D) Casa 4 Planejamento de Produo: Nesta fase so desenvolvidos os requisitos
e mtodos de fabricao do produto ou servio. Deve permitir que a empresa pro-
duza um produto que satisfaa inteiramente as necessidades e anseios dos clien-
tes.
A Casa da Qualidade QFD: Quality Function Deployment

Fraco (1)
Mdio (3)

Forte (6)

N
s
C
o
m
p
e
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o
r

A
Agncias em
supermercados
6 3 A 4 4 3 4 5 1,7
7 0,17
Abrir domingo 6 3 4 A 5 5 2 2 5 2,5 1
15 0,39
Banco Onl i ne 6 6 5 U 5 5 5 4 5 1
5 0,13
Fhone Banki ng 6 3 5 O 4 5 4 5 5 1,3
6 0,16
Cai xas Automti cos 6 5 O 5 5 3 5 5 1,7
8 0,22
Venda de seguros 6 3 N 3 3 2 4 4 2 6 0,16
Cheques Grti s 6 4 O 2 4 2 5 5 2,5 10 0,26
Conforto
Agncia
Cafzinho 6 2 N 2 2 3 4 4 1,3
3 0,07
Peso Absoluto 1,05 2,35 1,18 0,78 0,78 1,31 0,94 1,57 0,98 0,49 0,42
Peso Rel ati vo 0,09 0,20 0,10 0,07 0,07 0,11 0,08 0,13 0,08 0,04 0,04
Ns 2 0 0 10 6 20 3 20 7 5 4
Concorrente A 6 0 0 4 4 40 7 100 8 2 2
Di ficul dade Tcni ca 2 0 0 3 3 4 4 5 3 2 5
Qual id. Proj etada 7 0 0 10 6 40 7 100 8 1 1
Peso Abs. Corrigido 2,10 - - 2,35 2,35 5,24 3,76 7,84 2,94 0,98 2,09
Peso Rel. Corrigido 0,07 - - 0,08 0,08 0,18 0,13 0,26 0,10 0,03 0,07
H
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Servios
al ternativos
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55

VI. FERRAMENTAS PARA A GESTO DA QUALIDADE
Com base nas Metodologias de Gesto da Qualidade, devem ser aplicadas as denominadas
Ferramentas de Gerenciamento, buscando a combinao que melhor atenda as caractersticas
do caso a ser solucionado (ou seja, respeitando a particularidade de cada empresa e situao).
importante considerar que o domnio de ferramentas de gesto, por si, no garante o melhor
alcance dos objetivos propostos. necessrio que sua aplicao esteja apoiada no conheci-
mento terico e prtico de uma ou mais Metodologia de Gesto/ Controle da Qualidade, com a
coordenao de um profissional capacitado e contando com a participao (efetiva) de um time
de trabalho, participativo e empenhado na busca de solues.
As ferramentas utilizadas nos processos de Gesto da Qualidade foram estruturadas ao longo
de todo o Sculo XX, predominantemente a partir da sua metade, impulsionado pelos progres-
sos tecnolgicos da Segunda Grande Guerra e pelos esforos de reconstruo do Japo, que
teve sua base fabril praticamente destruda durante o conflito. Conforme apresentado nesta a-
postila, a partir de 1950, o esforo combinado de estudiosos, principalmente Norte Americanos
e Japoneses, trouxeram um grande desenvolvimento aos mtodos matemticos e comporta-
mentais aplicados Gesto da Qualidade.
Com destaque aos Mtodos PDCA e MASP (que so aplicados atravs da combinao de suas
principais caractersticas), a busca da Melhoria Contnua da Qualidade feita atravs de um fo-
co nos Processos. Em cada uma das suas Etapas de aplicao so utilizadas ferramentas es-
pecificas as necessidades apuradas. Atualmente existem dezenas de ferramentas, sendo que
parte significativa delas so variaes de modelos principais, porm sem perder suas caracte-
rsticas bsicas. Tambm se deve observar que estas ferramentas podem ser extremamente
simples, quanto sua aplicao, ou de grande complexidade, exigindo o uso de recursos infor-
matizados (Planilhas de Clculo, Softwares de Gesto da Qualidade etc.).
Existem, portanto, classificaes sobre a forma de agrupar/ segmentar e utilizar essas ferra-
mentas, como, por exemplo, de controle ou de planejamento. Outras, utilizadas com menos
freqncia, ou mais aplicveis a contextos especficos, so complementares a estas duas prin-
cipais e no recebem identificao especfica.
Na seqncia so apresentadas as ferramentas de maior destaque, atualmente.
VI. 1. BRAINSTORMING (e suas variaes)
A ferramenta denominada de Brainstorming (ou Tempestade de idias) um processo reali-
zado em Equipe, para o que os seus participantes devem emitir idias de forma livre, sem
limitaes crticas (prprias ou dos demais participantes), em tempo curto.
Os grupos, em questo, devem ser compostos por um nmero de participantes que varie
entre 5 e 12 profissionais, que tenham sido alocados, preferencialmente, por ao espont-

56

nea (voluntrios). Devem tambm existir regras do processo de participao, assim como
prazos e objetivos (inclusive escopo) bem definidos e divulgados. A coordenao da Equipe
deve ser efetuada por um profissional experiente e com formao e caractersticas pessois
que lhe garanta a liderana e controle do grupo (sem, no entanto influir sobre a liberdade de
idias e de participao).
O objetivo do Brainstorming o de gerar o maior nmero de idias sobre uma questo lan-
ada (problema e/ou proposta de ao), com caractersticas de originalidade e em um am-
biente sem inibies. Busca-se atravs da diversidade de opinies, apoiado na individuali-
dade de cada participante, o resultado corporativo. Como um resultado adicional, este m-
todo contribui para a criao e desenvolvimento das Equipes multifuncionais.
Apresenta as seguintes caractersticas:
Permitir o exerccio da capacidade de auto-expresso, livre de inibies ou preconceitos
(prprio e dos demais participantes);
Gerar as condies para a liberao da criatividade, sem aes de pr-julgamento;
Desenvolver a capacidade de aceitar e conviver com diferentes vises conceituais e
multidisciplinares;
Praticar o registro de idias;
Praticar a capacidade de sntese;
Praticar a delimitao e uso do tempo;
Suprimir a limitao de conceitos de hierarquia, durante o processo.
De forma abreviada, pode-se dizer que h trs momentos distintos na aplicao do Brain-
storming:
Identificao e explicao clara do problema ou situao para a qual se est realizando
o processo de Brainstorming (todos devem entender claramente o objetivo e escopo do
trabalho);
Registrar/ Documentar as idias geradas, da forma mais clara e prxima quela emitida,
pelos participantes;
Analisar e selecionar aquelas idias que atendam aos objetivos propostos.
gerao de idias e de documentao, o que reduz o
O Brain writing (tambm conhecido por Brainstorming fechado) uma variao do Brain-
storming, com a seguinte diferena bsica: as opinies e idias so apresentadas por escri-
to. No h exposio oral na fase de
risco de ocorrncias de crticas.

57

VI. 2. DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
Outra ferramenta de grande importncia para a aplicao de Metodologias de Gesto da
Qualidade o Diagrama de Causa e Efeito, conhecido como Diagrama de Ishikawa ou Dia-
grama de Espinha de Peixe. Sua funo a de representar as possveis causas que levam
a um determinado efeito.
As causas so agrupadas conforme sua categoria/ origem/ semelhanas, previamente esta-
belecidas, ou apuradas durante o perodo de classificao. Seu grande diferencial que se
pode atuar de modo mais especfico e direcionado no detalhamento das causas possveis.
De forma geral, devem ser seguidas as seguintes etapas, para a elaborao do Diagrama
de Causa e Efeito:
Promover a discusso do assunto a ser analisado pelo grupo, contemplando seu pro-
cesso, como ocorre, com os profissionais das reas envolvidas. Definir e formalizar, pa-
ra todos os envolvidos, o escopo e limites;
Efetuar a descrio do efeito (problema ou condio especfica) no lado extremo direito
do diagrama:

EXAMES DE LABORA-
TRIO COM ERROS NO
DIAGNSTICO
PROBLEMA IDENTIFI-
CADO

Levantar as possveis causas e seu agrupamento por categoria, fazendo seu registro no
diagrama:

Insumos de baixa qualidade
Dependncia de um nico fornecedor
MATERIAIS
EXAMES DE LABORA-
TRIO COM ERROS NO
DIAGNSTICO

Efetuar a anlise do Diagrama elaborado e efetuar a coleta de dados para determinar a
freqncia de ocorrncias de diferentes causas.

58


EQUIPAMEN-
TOS
MATERIAIS

Dependendo do seu nvel de complexidade, o Diagrama pode ter algumas de suas causas,
abertas em novo diagrama de causa e efeito, em nvel mais aprofundado.
VI. 3. MATRIZ GUT (GRAVIDADE/ URGNCIA/ TENDNCIA)
A ferramenta conhecida como Matriz GUT apresenta a representao de problemas, ou ris-
cos potenciais, atravs de quantificaes que buscam estabelecer prioridades para abord-
los, visando minimizar impactos e centrar os esforos de correo ou adaptao, nos itens
de maior representatividade.
Normalmente a Matriz GUT usada para a apurao e priorizao de problemas e na anli-
se de riscos. Os problemas so destacados conforme modelo abaixo e analisados sob os
aspectos: A) Gravidade (G); B) Urgncia de resoluo (U); e C) Tendncia de ser agravado
(T). Atribui-se um nmero inteiro entre 1 e 5 a cada uma das dimenses (G, U, T), corres-
pondendo o 5 maior intensidade e o 1 a menor intensidade, e multiplicando-se os valores
obtidos para G, U, T. Os problemas ou fatores de risco que obtiverem maior pontuao se-
ro tratados prioritariamente.

EXAMES DE LABORA-
TRIO COM ERROS NO
DIAGNSTICO
Dependncia
de um nico
fornecedor
Insumos de
baixa qualida-
de
Temperatura
do Ambiente
de Operao
Inadequado

Manuais
desatualiza-
dos
Inadequao para o
uso pretendido
Falta de manuteno
preventiva
Armazenamen-
to errado de
Insumos
PROCESSOS
Falta de Padres docum
tados.
en-
Baixo nvel de padroniza-
o.
Desmotivao
Erros de Digitao
Rotatividade alta.
PESSOAS

59

Exemplo da uma Matriz GUT
Matriz GUT
PROBLEMAS G U T C x U x T
1. Concepo do Imvel em no-conformidade com as expectativas do mercado 5 4 1 20
2. Demora da definio do grupo de investidores 5 5 4 100
3. Retrao dos investidores por tendncias macroeconmicas 4 3 3 36
4. Desistncia de 25% dos investidores durante a execuo da obra 5 5 2 50
5. Esfriamento do mercado imobilirio 4 3 3 36
6. Mo-de-obra adequada no disponvel no momento requisitado. 5 5 3 75
7. Planejamento de custos inconsistente, com inocorrncia de gastos no-orados. 4 3 3 36
8. Planejamento de Compras Inconsistente. 5 3 2 30
9. Aumento do Preo de insumos bsicos e de acabamento. 5 5 4 100
10. Longos perodos de chuvas. 4 3 2 24
VI. 4. 5W2H
Esta ferramenta utilizada principalmente no mapeamento e padronizao de processos,
na elaborao de planos de ao e na definio de procedimentos relacionados a indicado-
res. de aplicao gerencial e busca apoiar o entendimento atravs da definio de res-
ponsabilidades, mtodos, prazos, objetivos e recursos associados.
O Mtodo 5W2H representa as iniciais das palavras, em ingls, 1) Why (por qu?), 2) What
(o que?); 3) Where (onde?); 4) When (quando?); 5) Who (quem?) e 1) How (como?); 2) How
much (quanto?). Atualmente alguns profissionais aplicam um 3. H: How Many (quantos),
sendo que, neste caso, a ferramenta passa a ser 5W3H.
5W2H
O QUE QUEM QUANDO ONDE POR QUE COMO CUSTOS
(What) (Who) (When) (Where) (Why) (How) (How much)
Reavaliao
de Contratos
e negociao
com forne-
cedores.
J oo Carlos De 02.01.08
at 28.02.08
Centrar os
trabalhos na
Matriz.
H indcios
de que as
clusulas de
desconto e
prazos de
entrega no
estarem
compatveis
com o mer-
cado.
Comparao
com outros
contratos
(mercado) e
pesquisa
junto a for-
necedores
alternativos.
Remunerao
de 100 horas
de Consulto-
ria tcnica e
R$ 3K para
despesas
diversas.

60

VI. 5. FLUXOGRAMA
Trata-se da representao grfica de um processo que permite a fcil visualizao dos seus
passos, podendo, conforme seus objetivos, indicar as reas executantes. Indica a seqn-
cia e encadeada das atividades e decises, de modo a se obter uma viso integrada do flu-
xo de um processo administrativo, tcnico ou gerencial, apoiando a sua anlise crtica, para
a deteco de falhas e oportunidades de melhorias.
Utiliza smbolos padronizados, que facilitam a representao dos processos, conforme e-
xemplos:
EXEMPLO DE FLUXOGRAMA COM UM MODELO DE AUDITORIA DE QUALIDADE -1

DETERMINA
ELEMENTOS DA
AUDITORIA
INCIO
ANALISA/ DISCU-
TE PEDIDO DO
CLIENTE OU
AUDITORIA
PROGRAMADA

DEFINE ESCO-
PO, OBJETIVOS
E PRAZOS
SELECIONA
EQUIPE DE
TRABALHO E
AUDITOR LIDER
AUDITOR LIDER
VERIFICA SUAS
ESPECIFICA-
ES
QUALIFI-
CADO?
NO
SIM
ANALISA O
PROGRAMA DE
AUDITORIA DO
SISTEMA DE
QUALIDADE
QUALIFI-
CADO?
NO
SIM
RELATRIO DE
OCORRNCIAS E
SUGESTES
RELATRIO DE
OCORRNCIAS E
SUGESTES
1
1
ATRIBUI ELE-
MENTOS AOS
AUDITORES
PREPARA DO-
CUMENTOS DE
TRABALHO
(AUDITORES)
PREPARA PLANO
DE AUDITORIA
(AUDITOR LIDER)
RELATRIO DE
OCORRNCIAS E
SUGESTES
DISTRIBUI PLA-
NO DE AUDITO-
RIA
NOTIFICA AUDI-
TORIA
2

61

EXEMPLO DE FLUXOGRAMA COM UM MODELO DE AUDITORIA DE QUALIDADE -2
ORIENTA A
EQUIPE DE
AUDITORIA
2

PROMOVE REU-
NIO DE INCIO
DA AUDITORIA
EXECUTA COLE-
TA DE DADOS,
EVIDNCIAS E
FAZ AVALIAO
SUPERVISIONA E
COORDENA A
AUDITORIA
FAZ REUNIO DE
PRS AUDITORIA
ELABORA MINU-
TA DO RELAT-
RIO
REVISA MINUTA
DO RELATRIO
COLETA DADOS
E/OU OUTRAS
EVIDNCIAS
SUFICI-
ENTE?
NO
SIM
LTIMA
AUDITO-
RIA?
NO
SIM
PREPARA RELA-
TRIO FINAL
AVALIA E SUB-
METE RESULTA-
DO DO RELAT-
RIO
ANALISA E
SUBMETE DO-
CUMENTOS DE
TRABALHO
LTIMA
AUDITO-
RIA?
NO
SIM
4
CONCLUI RELA-
TRIO DE AUDI-
TORIA
RELATRIO DE
AUDITORIA
4
DISTRIBUI RELA-
TRIO DE AUDI-
TORIA
DECIDE SOBRE O
ACOMPANHA-
MENTO DOS
RESULTADOS
ACOMPA-
NHAR
AUDITORIA?
NO
RETEM REGIS-
TROS E FAZ
FECHAMENTO
DA AUDITORIA
SIM
ACOMPANHA
AUDITORIA E
GERE RELAT-
RIO
RELATRIO DE
ACOMPANHA-
MENTO DA
AUDITORIA
6
6
DETERMINA:
OBJETO DA
AUDITORIA,
MTODO AUDI-
TADO ETC.
5
5

62

VI. 5.1. CARACTERSTICAS DO FLUXOGRAMA
Deve retratar um processo em nvel mdio de detalhamento, evitando o excesso de
informaes.
Simbologia bsica:
PROCESSO: Representa uma atividade. Deve conter uma identificao
breve. Pode conter a identificao da rea.

DECISO: Refere-se aos pontos do fluxograma em que ocorrem decises,
podendo ser dividido em dois ou mais fluxos. Deve conter
uma pergunta que identifique a deciso a ser tomada.
?

INCIO/ TRMINO: Representa o incio ou final do Fluxograma, devendo
conter essa identificao.

DOCUMENTO: Representa um documento, utilizado ou gerado pelo pro-
cesso. Deve ter a identificao do Documento.

LINHAS DE FLUXO: Ligam os elementos de um processo, indicando a
direo do fluxograma.

CONECTORES: Possibilitam continuar o fluxo, fora de sua representao
grfica lgica (por exemplo, no caso de quebra de pgina).

VI. 5.2. VANTAGENS DO USO
Uma vez que o primeiro passo para o entendimento de um processo, ele essenci-
al para o incio das anlises da Qualidade, assim como para o seu acompanhamento.
VI. 5.3. DESVANTAGENS/ RISCOS
So necessrios cuidados quanto ao nvel de detalhamento, j que pode ocorrer um
excesso de informaes, dificultando o seu entendimento.
AS VRIAS TCNICAS DE ELABORAO DOS FLUXOGRAMAS
Existem vrias variaes do modelo apresentado acima, para a elaborao de Fluxo-
gramas. Pode ser feita a representao do fluxo do processo, transitando pelas reas
organizacionais envolvidas. Podem ser inseridas explicaes textuais, sobre o fluxo

63

apresentado. Podem (ou devem) ser acrescentados os respectivos Indicadores de
Desempenho, relacionados ao Processo.
Cabe ao profissional (ou Equipe de trabalho), definir a melhor visualizao, conforme
os objetivos do trabalho.
VI. 6. FOLHA DE VERIFICAO
A Folha de Verificao uma ferramenta utilizada para acompanhar processos e registrar a
quantificao da freqncia com que certos eventos ocorrem num certo perodo de tempo.
A Folha de Verificao pode ser analisada horizontalmente, como ocorre normalmente, e
tambm verticalmente, quando se deseja analisar o impacto do perodo de tempo conside-
rado. No entanto, a Folha de Verificao no considera pesos ou ainda nveis de importn-
cia relativa entre os ventos, o que pode ser fundamental para uma anlise mais acurada.
Exemplo: Freqncia de Reclamaes de Hspedes em uma rede de hotis:
CATEGORIA DE RECLAMAES MS: JUNHO/08 Totais:
1. No check In e no Check Out IIII IIII 8
2. Limpeza no realizada IIII II 6
3. Demora na entrega dos pedidos da Lanchonete IIII IIII II 10
4. Defeitos na TV/ SOM AMBIENTE IIII I 5
5. PROBLEMAS COM CHUVEIRO IIII III 7
6. PROBLEMAS COM TELEFONIA IIII IIII III 11
7. FALTA DE TOALHAS OU ROUPAS DE CAMA IIII IIII 8
8. OUTROS IIII IIII IIII 12

VI. 7. GRFICO (DIAGRAMA) DE PARETO
Tem como objetivo representar de forma grfica a ocorrncia acumulada de diferentes ocor-
rncias de forma a facilitar, atravs de regras e princpios pr-definidos, a priorizao de a-
es corretivas.
Tem como vantagem, a caracterstica de apresentar de forma clara a priorizao dos ele-
mentos de uma anlise/ observao, a serem trabalhados num processo, reduzindo inclusi-
ve a linha de atuao, j que podem ser desprezadas as ocorrncias de pouca relevncia
(ou deix-las para um segundo momento).
Seu conceito bsico foi desenvolvido a partir do princpio de Pareto (Vilfredo Pareto, eco-
nomista italiano do sculo XIX) que desenvolveu estudos sobre a desigualdade na distribui-
o da riqueza, cuja concluso foi a de que 20% da populao (poucos e vitais) detinham
80% dos bens, enquanto o restante (muitos e triviais) detinha 20%. Esta relao tambm
conhecida como a regra 80:20.

64

Grfico de Pareto (Exemplo)

Percentual Acumulado
Nmero de No Conformidades

150 100
80
60

120

90
60

40

30 20

NC 1 NC 2 NC 3 NC 4 OUTRAS

VI. 8. HISTOGRAMA
um grfico de barras que apresenta a distribuio de dados por categorias, previamente
definidas.
Enquanto os grficos de controle mostram o comportamento de uma varivel ao longo do
tempo, o histograma fornece uma imagem da varivel num determinado momento. Apresen-
ta uma distribuio de freqncia, sendo que estas so agrupadas estatisticamente na for-
ma de classes, nas quais se observa a tendncia central dos valores e sua variabilidade.
O exemplo abaixo apresenta a distribuio dos atendimentos, conforme o tempo de espera
na fila.
Histograma (Exemplo)

Atendimentos Realizados

50
40
30
20
10
02 04 06 08 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28
Tempo mdio na fila (em minutos)
100
90
80
70
60

65

VI. 9. OUTRAS FERRAMENTAS
VI. 9.1. MATRIZ DE PRIORIZAO
uma ferramenta de priorizao de aes ou objetivos com foco na utilizao de cri-
trios e pesos devidamente conhecidos. aplicada, principalmente, nos casos em
que se precisa selecionar as melhores opes, quando existem dvidas quanto im-
portncia relativa dos critrios de deciso, ou ainda, quando as opes esto forte-
mente relacionadas, dificultando a escolha.
VI. 9.2. ANLISE DO CAMPO DE FORAS
uma ferramenta em que, inicialmente, levantam-se os fatores a favor e contra, as-
sociados a uma determinada deciso, quantificando-se a seguir esses fatores, de
modo a dar respaldo deciso.
Baseia-se no principio de que a tomada de deciso entre as alternativas existentes
sempre apresenta fatores que a impulsionam (facilitam) e fatores que a restringem
(dificultam).
Para sua aplicao devem-se identificar os fatores que atuam no processo, ou deci-
so, e classific-los em uma das duas categorias facilitadores ou dificultadores, ex-
cluindo os que so neutros. Em seguida, quantificam-se os fatores, sendo possvel a
percepo do predomnio de categorias ou fatores especficos.
VI. 9.3. ANLISE PDPC (PROGRAM DECISION PROCESS CHART)
uma ferramenta que, atravs de uma abordagem estruturada e utilizando represen-
taes em forma de diagramas e fluxogramas, identifica as situaes possveis e pro-
vveis de ocorrerem num determinado processo ou projeto, o que permite o seu ma-
peamento e definio/ identificao de opes a serem adotadas.
Tambm conhecida como Anlise da Carta para o Programa de Deciso sobre o
Processo, permite antecipar e desenvolver planos de contingncia para evitar poss-
veis problemas previamente identificados durante a implementao de um plano.
VI. 9.4. DIAGRAMA DE AFINIDADE
uma ferramenta que permite a associao das informaes ou aes envolvidas
em uma determinada anlise ou plano, de forma intuitiva ou a partir de certas premis-
sas estabelecidas, visando estruturar abordagens diferenciadas ou focadas nos agru-
pamentos gerados de afinidades.
aplicada na gerao, organizao, agrupamento e consolidao de idias, fator ou
informaes relativas a um processo ou produto. Apia a formao de agrupamentos

66

intuitivos e espontneos, gerados pelo grupo de trabalho, liberando-os do processo
lgico e estruturado e, conseqentemente, criando condies para o aparecimento de
solues criativas.
VI. 9.5. DIAGRAMA DE ARVORE
uma ferramenta que desdobra o objeto ou a ao principal em etapas sucessivas,
nas quais os detalhes ou as partes obtidas na anlise asseguram uma forma de veri-
ficao e implementao estruturada.
Esta ferramenta permite identificar, de modo sistemtico, com grau crescente de de-
talhamento, todos os meios e tarefas necessrias para atingir um determinado objeti-
vo. Interliga as tarefas necessrias para obter o objetivo proposto, atravs de suces-
sivos desdobramentos, estruturado e coerente. Tambm aplicado para determinar,
em graus crescentes de detalhamento, as causas primrias de um problema.
VI. 9.6. DIAGRAMA DE FLEXAS (ou DIAGRAMA DE REDE DE ATIVIDADES)
uma forma de representao do fluxo de atividades ou tarefas de um projeto, atra-
vs de flechas, na qual a rede obtida (ou grafo) apresenta as conseqncias das tare-
fas e suas interdependncias, assim como os caminhos crticos e as folgas existen-
tes.
aplicado para estruturar o fluxo e a interdependncia das atividades que compem
um projeto. As flechas, ou setas, podem-se alocar a durao e os recursos necess-
rios. A rede gerada para anlises diversas, normalmente relacionadas s dimenses
tempo e recursos envolvidos. Tambm conhecida como Diagrama de Rede de
Atividades, tendo semelhana com o Diagrama Pert/ COM (Project evaluation and
review technique/ critical path method).
VI. 9.7. DIAGRAMA DE INTERRELACIONAMENTO (MACRO FLUXO)
o agrupamento seqencial de atividades identificadas como sendo necessrias
realizao de uma tarefa. A partir desse agrupamento tem-se o fluxo das atividades e
sua ordenao e priorizao.
O Diagrama de Inter-relacionamento mostra as conexes existentes no processo ou
problema sob anlise, assim como o possvel seqenciamento. Faz lembrar o fluxo-
grama, mas no apresenta seu nvel de detalhamento e opes lgicas. Basicamente
o fluxo de atividades e possveis associaes, sendo uma ferramenta muito efetiva
no mapeamento inicial de processos, de modo a se obter sua natureza e possveis
desdobramentos.

67

VI. 9.8. TCNICA DO GRUPO NOMINAL
uma ferramenta para classificar e ordenar aes, atividades ou idias, de modo a
reduzir o conjunto de opes, focando-se ento naquelas que so essenciais, segun-
do a percepo do grupo. indicada para a seleo e priorizao de problemas ou
idias levantadas a partir de sesses de Brainstorming, pesquisa de campo, ou qual-
quer outra tcnica de gerao de idias, que podero ser tratadas, prioritariamente,
por votao dos participantes da equipe.

68

VII. NORMAS ISO FAMLIA 9000
VII. 1. HISTRICO E CARACTERSTICAS
Em 1946, representantes de 25 pases criaram uma Organizao Internacional com a finali-
dade de padronizar, divulgar e controlar Normas industriais. Em 23 de fevereiro de 1947,
sob a denominao de Internacional Organization for Standardization (ISO), ou Organizao
Internacional de Normatizao, esta entidade passou a operar.
A sigla ISO derivada da palavra grega ISOS, que significa igual (ou padro). O prefixo i-
so utilizado em inmeras palavras, sempre com o sentido de igualdade: Isomtrico, iso-
nomia, isoparamtrico etc.
A ISO uma organizao no governamental, de abrangncia internacional, que rene
mais de uma centena de organismos nacionais de normatizao. Representa pases que
respondem por 96% do PIB mundial e tem por objetivo promover o desenvolvimento a pa-
dronizao de atividades correlacionadas, de forma a possibilitar o intercmbio econmico,
cientfico e tecnolgico, em nveis acessveis aos organismos envolvidos.
O escopo da ISO sobre normatizao est estabelecido em todos os campos do conheci-
mento, exceto no de normas da rea de engenharia eletrnica e eltrica, que so de res-
ponsabilidade da Internacional Eletrotechnical Commission (IEC).
A ISO concilia interesses de produtores, usurios, governos e da comunidade cientfica na
preparao de Normas internacionais. Suas aes so desenvolvidas por meio de (mais de)
2.600 grupos tcnicos, compostos por mais de 20 mil especialistas de todo o mundo, e que
participam anualmente dos trabalhos tcnicos da ISO, dos quais j resultou a publicao de
mais de 13 mil normas (desde sua fundao).
Seus principais objetivos so:
Economia: Permitir a reduo da crescente variedade de produtos e procedimentos;
Comunicao: Proporcionar meios mais eficientes de troca de informaes entre o fa-
bricante e o cliente, melhorando a confiabilidade das relaes comerciais.
Segurana: Proteger a Vida e a Sade.
Proteo do Consumidor: Prover sociedade meios eficazes para aferir a qualidade
dos bens e servios.
Eliminao de barreiras tcnicas e comerciais: Evitar a existncia de regulamentos
conflitantes sobre bens e servios em diferentes pases, facilitando, assim, o intercmbio
comercial.
Na realidade, a normatizao est presente na fabricao dos produtos, na transferncia de
tecnologia e na melhoria da qualidade de vida, atravs de normas relativas sade, segu-

69

rana e preservao do meio ambiente.
Em 1987, a ISO lanou a famlia de normas ISO 9000, fortemente baseadas nas normas bri-
tnicas da qualidade e nas experincias e contribuies de especialistas e representantes
de diversos pases, e que superaram divergncias quanto terminologia, conceitos e prti-
cas, chegando a um resultado que deve ser considerado um marco histrico na evoluo da
garantia e na gesto da qualidade. Criou as condies para a grande evoluo e uso da pa-
dronizao ISO.
Em 1994, foi realizada a primeira reviso geral da Norma, com o objetivo de melhorar os
conceitos interpretativos e garantir a incluso dos aspectos preventivos da garantia da qua-
lidade. Em 2000 ocorreu a segunda reviso da norma, mais abrangente que a anterior,
dando maior nfase no apenas nos aspectos industriais como tambm nos de servios. De
modo geral, parte significativa das normas requer revises peridicas. Vrios fatores provo-
cam a sua obsolescncia, tais como: novos requisitos de qualidade e segurana. Conside-
rando estes fatores, a ISO estabeleceu que as normas devem ser revisadas em intervalos
inferiores a 5 anos.
Estas revises peridicas levam a uma constante adaptao nas atividades de certificao,
j que as organizaes certificadas precisam adaptar e melhorar seus sistemas de gesto
para incluir os novos requisitos. A Certificao passa, ento, a ser uma atividade dinmica,
que proporciona organizao oportunidades de melhoria.
Macro viso da ISO 9000

CLIENTE
Realizao
do produto
Produto
Gesto de
recursos
Medio
anlise e
melhoria
Responsabilidade
da direo
Melhoria contnua do sistema
de gesto da qualidade

CLIENTE
Entrada Sada
Legenda:
Ati vidades que agregar valor
Fluxo de informao
R
e
q
u
i
s
i
t
o
s

S
a
t
i
s
f
a
o

70

VII. 2. CERTIFICAES
Em razo da necessidade das empresas comunicarem aos seus clientes e ao mercado em
geral a adequao de seu sistema de qualidade aos padres ISO, originou as atividades de
Certificao.
Certificao um conjunto de atividades desenvolvidas por um organismo independente,
sem relao comercial, com o objetivo de atestar publicamente e formalmente, que determi-
nado produto ou processo est em conformidade com os requisitos especificados. Esses
requisitos podem ser nacionais, estrangeiros ou internacionais. O processo de Certificao
pode abranger anlise de documentos; auditorias e inspees na empresa; coleta e ensaios
de produtos, no mercado ou na fbrica, com os objetivos de avaliar a efetiva conformidade e
sua manuteno.
o denominado: Escrever como feito e fazer conforme o escrito.
A Certificao efetuada por um rgo de certificao que, no mbito do modelo do Siste-
ma Brasileiro de Avaliao da Conformidade (ABAC) determinado por resoluo do Conse-
lho Nacional e Metrologia, Normatizao e Qualidade Industrial (Conmeto), deve estar cre-
denciado no Instituto Nacional de Metrologia, Normatizao e Qualidade Industrial (Inmetro)
para exercer tal atividade. O SBAC conceitua esse tipo de atividade como certificao de
terceira parte, na qual uma entidade independente das partes envolvidas (fornecedor-
cliente) realiza a avaliao do sistema de qualidade da empresa.
O Inmetro, em conformidade com os requisitos estabelecidos pelo Comit de Avaliao da
Conformidade (ISO/ Casco) e em busca do reconhecimento internacional, estruturou seu
sistema de certificao, reunindo uma comisso com composio equilibrada de represen-
tantes da sociedade. O que distingue o Inmetro como organismo credenciador no pas a
participao efetiva da sociedade no funcionamento de sua estrutura organizacional. Essa
forma de atuao mantm a imparcialidade necessria na avaliao das concesses dos
certificados, para atribuir a credibilidade do processo de certificao.
A atividade de Auditoria, voltada certificao, pode ser dividida na verificao da confor-
midade da documentao da organizao Norma (auditoria de adequao) e verificao,
por meio de evidncia objetiva, da efetiva implementao dos procedimentos que compem
o sistema de qualidade de uma empresa (auditoria de conformidade).As auditorias so
ainda classificadas em auditoria de primeira parte (auditoria interna) e auditoria de segunda
parte (cliente-fornecedor) e auditoria de terceira parte (sem relao comercial, feita por um
organismo independente).
Entre os vrios organismos credenciados pelo Inmetro para a realizao de auditorias e cer-
tificaes de empresas, destaca-se a Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT).

71

VII. 3. SOBRE AS NORMAS ISO 9000 VERSO 2000
A Estrutura da ISO 9000 (srie) composta pelas seguintes Normas:
ISO 9000 - Sistemas de Gesto da Qualidade - Fundamentos e Vocabulrio (substituin-
do a ISO 8402 e ISO 9000 - 1)
ISO 9001 - Sistemas de Gesto da Qualidade - Requisitos
ISO 9004 - Sistemas de Gesto da Qualidade - Diretrizes para melhorias no desempe-
nho (substituindo a ISO 9004 - 1)
ISO 19011 - Diretrizes sobre auditoria de sistemas de gesto da qualidade e ambiental
A Norma NBR ISO 9001:2000 contempla 8 princpios de Gesto da Qualidade: A) Foco no
Cliente; B) Liderana; C) Envolvimento de Pessoas; D) Abordagem de Processos; E) Abor-
dagem Sistmica de Gesto; F) Abordagem da Melhoria Contnua; G) Abordagem Factual
para a tomada de decises; H) Relacionamento mutuamente benfico com os fornecedores.
Em relao verso anterior, da Norma ISO 9000, temos uma grande diferena j que pas-
sou de Sistema da Qualidade para Sistema de Gesto da Qualidade, enfatizando que alm
da garantia da qualidade para o cliente e para a prpria administrao, busca-se tambm o
incremento dos indicadores relativos qualidade, ao processo e ao negcio.
A) Foco no cliente
Uma organizao depende de seus clientes e deve, por esta razo, conhecer e compre-
ender as necessidades atuais e futuras dos seus clientes, atenderem s suas exign-
cias e tentar ao mximo superar suas expectativas.
B) Liderana
Os lderes estabelecem uma unidade de propsitos e do direcionamento a uma organi-
zao. Devem criar e manter um ambiente interno no qual as pessoas se tornem intei-
ramente empenhadas em alcanar os objetivos da organizao em questo.
C) Envolvimento das pessoas
As pessoas so, em qualquer nvel, a essncia de uma organizao e seu envolvimento
total permite que suas habilidades sejam usadas em benefcio da organizao.
D) Abordagem por processos
Um resultado desejado atingido com maior eficincia quando os recursos e atividades
a ele associados so geridos como um processo.
E) Abordagem por Sistema de Gesto
Identificar, entender e gerir processos inter-relacionados como um sistema contribui pa-
ra que a organizao atinja seus objetivos de maneira eficaz e eficiente.
F) Melhoria contnua

72

A melhoria contnua da performance global de uma organizao deve ser um objetivo
permanente para a prpria organizao.
G) Abordagem factual para a tomada de deciso
Decises eficazes so baseadas em anlises de dados e informaes (fatos).
H) Relaes de parceria com fornecedores
Uma organizao e seus fornecedores so interdependentes e uma relao mutuamen-
te benfica refora a habilidade de ambos criarem valor.
VII. 3.1. A NORMA ISO 9001:2000
Os novos requisitos apresentam pouca coisa a mais do que uma organizao bem di-
rigida e de sucesso j no esteja fazendo formal ou informalmente. As revises conti-
das so, entretanto, uma tentativa de mostrar que a aprovao pela ISO e a sua con-
seqente certificao realmente significam algo e que tm valor reconhecido.
A terminologia de definies usada na ISO 9001:2000 est contida na ISO
9000:2000, que tambm inclui os conceitos nos quais a norma foi desenvolvida.
Criar um Sistema da Qualidade de sucesso depende muito de mais do que apenas ler
as palavras contidas na norma. A criao de um sistema de qualidade bem elaborado
exige entendimento e aplicao ponderada.
Seus processos comerciais devem dirigir a estrutura e definio do seu sistema de
gesto, no as palavras contidas na norma. Seu sistema tambm ser influenciado
por seus produtos, clientes, indstria, etc. Dessa maneira, cada sistema de gesto
deve ser nico.
Um sistema da qualidade pr-ativo, focado no cliente, quase uma necessidade para
que se consiga sobreviver num ambiente to competitivo como o dos dias de hoje.
VII. 3.2. ESTRUTURA E CARACTERSTICAS DA ISO 9001:2000
A norma ISO 9001 foi reorganizada em 5 sees de requisitos. Elas refletem o ciclo
Deming (PDCA) - do ingls, "Plan - Do - Check - Act" - Planejar, Fazer, Checar e Agir,
muito conhecido na indstria da qualidade. As 5 sees so:
Seo 4 - Sistema de Gesto da Qualidade;
Seo 5 - Responsabilidade da Direo;
Seo 6 - Gesto de Recursos;
Seo 7 - Realizao do Produto;
Seo 8 - Medio, Anlise e Melhoria.

73

Abordagem por processos
A norma exige que as organizaes tenham um manual da qualidade que inclui os pro-
cedimentos documentados ou referncias aos mesmos. Ele tambm deve incluir uma
descrio da seqncia e interao dos processos que compem o sistema de gesto
da qualidade. O escopo do sistema deve ser definido incluindo-se as bases para a utili-
zao feita no item "Aplicaes".
Participao da alta direo
A fim de que este requisito seja atendido, as pessoas que criam a poltica, dirigem e
controlam a organizao devem mostrar de que maneira elas participam do desenvolvi-
mento e orientao do sistema. Isso pode significar um envolvimento direto no proces-
so, participao em reunies e encontros, apresentaes e sesses de comunicaes
ou qualquer outra atividade que envolva liderana e diga respeito ao sistema da quali-
dade.
Poltica da Qualidade e objetivos
A poltica da qualidade a fora motriz do sistema e faz com que a organizao esteja
comprometida em atender tanto aos requisitos quanto s melhorias. Este um dos do-
cumentos chave perante o qual o desempenho do sistema da qualidade julgado. Co-
locar em prtica a poltica da qualidade se torna mais fcil pela definio dos objetivos
de sustentao. Os objetivos da qualidade so hoje em dia um requisito claro por si s,
ao contrrio do que ocorre com parte da poltica da qualidade. Eles devem ser estabele-
cidos amplamente dentro da organizao, dar sustentao poltica, ser mensurveis e
focalizar tanto o atendimento aos requisitos dos produtos quanto conquista da melho-
ria contnua.
Planejamento da Qualidade
O planejamento da qualidade agora funciona em dois nveis. Em um nvel superior est
uma responsabilidade da alta direo para assegurar o planejamento do SGQ, conquis-
ta da melhoria contnua e o planejamento para a realizao dos objetivos da qualidade.
Este planejamento est muito claro na norma da verso 2000. Em um nvel inferior, o
planejamento documentado de qualidade da organizao para a realizao dos proces-
sos obrigatrio embora o formato seja opcional. H uma pequena mudana no conte-
do deste nvel, a parte da referncia de objetivos para produtos, projeto ou contrato,
alm disso, o contedo est menos prescritivo. O grande objetivo fazer com que os
requisitos sejam mais auditveis.
Requisitos legais
A norma, agora, deixa mais claro que, na hora de se determinar as expectativas e ne-
cessidades do cliente, deve-se incluir requisitos legais e disposies regulamentares a-

74

plicveis. A anuncia com tais requisitos , ento, invocada atravs da reviso de con-
trato, projeto, controle de processo etc.
Treinamento e Competncia
A nfase est, claramente, muito mais na competncia do que somente no treinamento.
A avaliao da eficcia do treinamento e a necessidade de conscincia dos funcionrios
so novos requisitos e itens a serem revisados durante a verificao da transio.
Informao e comunicao
A norma agora exige especificamente que a organizao assegure comunicao interna
efetiva entre funes relacionadas eficcia do sistema de gesto da qualidade e co-
municao externa com clientes, no somente na fase do contrato, mas tambm com
relao ao fornecimento de informaes sobre o produto e na hora de se obter o feed-
back do cliente.
Medio
O requisito para o "monitoramento" de processos serve para toda a gesto, desde que a
"medio" seja aplicada apenas "onde possa ser aplicada", uma vez que nem todos os
processos so mensurveis. A organizao deve determinar quais os processos a se-
rem monitorados utilizando-se resultados de tais processos, como auditoria interna, ou
avaliao do nvel de satisfao do cliente. A organizao tambm deve determinar
quais os processos que podem ser monitorados utilizando-se os resultados das medi-
es e o produto resultante.
A percepo do cliente agora tambm faz parte da nova norma. Este um novo requisi-
to que exige que se colete dados suficientes sobre a satisfao e descontentamento do
cliente a fim de que a organizao possa monitorar a percepo do cliente com o intuito
de descobrir se as exigncias de tais clientes esto sendo ou no atendidas. Quando
no h nenhuma reclamao, isso s quer dizer que a organizao no possui informa-
es suficientes, e no que os clientes estejam totalmente satisfeitos.
Anlise de dados para melhoria
Este item foi separado do conjunto de aes corretivas e preventivas e passou a ser um
requisito muito mais especfico.
Melhoria
O requisito para planejar e operar o sistema a fim de facilitar a conquista de melhorias
torna mais especfico um requisito que, anteriormente, era apenas implcito.
Benefcios potenciais
Inclui:

75

A oportunidade de verdadeiramente integrar o sistema de gesto para dirigir e
dar sustentao performance operacional;
Uma maior confiana por parte do cliente;
Uma maior eficincia e eficcia;
Risco reduzido de compromissos;
A aprovao ter maior valor.

76

VIII. CONCLUSO
Conforme apresentado, fica claro que so inmeros os mtodos e ferramentas que auxi-
liam na Gesto da Qualidade nas organizaes e que, na prtica, no existe hierarquia
entre elas, e sim aquelas que melhor atendem s necessidades especificas e moment-
neas de cada caso e de cada empresa.
Nas condies atuais da economia de mercado, a sobrevivncia das empresas somente
possvel quando alcanados determinados nveis de competitividade e de sustentabili-
dade, sendo que, pouco tempo depois, os nveis de excelncia estaro ficando obsoletos
e exigindo novas e constantes melhorias (conforme o prprio Ciclo PDCA rege). a bus-
ca da melhoria constante, como nica opo de sobrevivncia empresarial.
Alguns aspectos norteiam as iniciativas de implantao de programa de melhorias, seja o
CCQ, a ISO 9000, o 5S ou quaisquer outros. No entanto, alguns so bsicos e precisam
estar sempre na mente dos profissionais que conduzem mudanas nas empresas, bus-
cando o alcance de suas metas e vises, a saber:
O comprometimento da alta direo o fator primordial para que qualquer iniciati-
va tenha condies de sucesso. A Qualidade tem, obrigatoriamente, que ser pen-
sada e trabalhada em todos os nveis organizacionais e vista como um diferencial
estratgico.
Total envolvimento das gerncias intermedirias.
Considerar a cultura interna de cada organizao, que pode ser fator de apoio ao
sucesso, como forte obstculo. necessrio, em qualquer projeto de Qualidade
(ou outros) que a Qualidade seja considerada como um dos Fatores Crticos do
seu Sucesso.
Implantao de um ambiente favorvel apresentao de sugestes e idias.
Estimulo ao trabalho em Equipe.
Treinamento, capacitao, conscientizao e participao de todos os profissio-
nais da organizao.
Gerao e divulgao de resultados.
Utilizao da linguagem do negcio, evitando o excesso de jarges especficos
dos que trabalham na rea de Qualidade.
Divulgao e entendimento, pelos funcionrios, de todas as diretrizes e estrat-
gias organizacionais, bem como de suas metas, autonomia e responsabilidades.

77

Disseminao das informaes de forma clara e objetiva.
Insero das ferramentas e mtodos de gesto no dia a dia da empresa.
Completando esta relao (bsica) dos aspectos que devem nortear a implantao de
qualquer programa de Qualidade, devemos lembrar o primeiro dos 14 pontos de Deming,
para a Qualidade, ou seja: Estabelecer Constncia de Propsitos na melhoria contnua
de produtos e servios.
Na verdade no existe apenas um caminho como metodologia para a busca da implanta-
o do Sistema de Qualidade, que garanta o sucesso empresarial. necessrio, antes
de tudo, considerar todos os pontos relacionados Qualidade, conforme apresentados, e
compor o melhor mix de solues, conforme as caractersticas da empresa, do negcio,
das necessidades e da sua cultura. O importante que, escolhido um caminho, o roteiro
seja bem implantado, com determinao e constncia de propsitos. Quanto mais adap-
tada realidade da empresa e as suas condies, maior a probabilidade de sucesso.

As Tecnologias de Gesto da Qualidade servem para continuamente monitorar, diagnosticar
e aprimorar o negcio, focando horizontes diferentes no Tempo, visando a COMPETITIVI-
DADE.

HORIZONTE DO TEMPO
QUALIDADE PRODUTIVIDADE Organizao
Produto
Processo
Cliente/ Requi-
sitos
Fluxo
de
Caixa
PADRO
EFICCIA
EFICINCIA
Lucro
Lquido
Retorno Sobre
o Investimen-
to
EFETIVIDADE
SOBREVIVN-
CIA
PREO
RAZO DE SER
DA ORGANI-
ZAO
R
E
S
U
L
T
A
D
O
S

DIA A DIA CURTO/ MDIO PRAZO LONGO PRAZO

78

IX. GLOSSRIO DA QUALIDADE
(Fonte: Site: Banas qualidade)
Ao Corretiva
Ao implementada para eliminar as causas de uma no-conformidade, de um defeito ou de outra
situao indesejvel existente, a fim de prevenir sua repetio.
Ao Preventiva
Ao implementada para eliminar as causas de uma possvel no-conformidade, defeito ou outra
situao indesejvel, a fim de prevenir sua ocorrncia.
Analisador de Cdigo
Software que percorre um trecho de cdigo, uma rotina ou um programa, com a finalidade de cole-
tar mtricas de complexidade ou de elaborar um grafo ou outra descrio da lgica do cdigo per-
corrido.
Anlise Crtica (Review)
Avaliao profunda e global de um projeto, produto, servio, processo ou informao com relao
a requisitos, objetivando a identificao de problemas e a proposio de solues.
Anlise Crtica de Contrato.
Atividades sistemticas executadas pelo fornecedor, antes da assinatura do contrato, para garantir
que os requisitos para a qualidade esto adequadamente definidos, sem ambigidade e documen-
tados, e que os mesmos possam ser atendidos pelo fornecedor.
Anlise Crtica de Projeto
Exame documentado completo e sistemtico de um projeto para avaliar sua capacidade de aten-
der os requisitos para a qualidade, identificar problemas, se houver, e propor o desenvolvimento
de solues.
Anlise Crtica de Requisitos
Processo ou reunio durante o qual os requisitos para um sistema, item de hardware ou item de
software so apresentados aos desenvolvedores, gerentes, usurios, clientes, ou outros interes-
sados para comentrios e aprovao. Aqui tambm esto includos anlise crtica de sistema e
anlise crtica de software.
Anlise de Pontos por Funo
Tcnica de avaliao de um sistema, conhecida como FPA - Function Point Analysis, baseada na
medio do valor das funes executadas pelos programas, ao invs de utilizar como base o vo-
lume ou a complexidade do cdigo dos programas.
A tcnica est baseada na viso externa do usurio, sendo, portanto, independente da linguagem
utilizada, permitindo calcular o esforo de programao e auxiliando o usurio final a melhorar o
exame e avaliao de projetos.

79

Anlise de Requisitos
Conjunto de atividades que permite identificar as necessidades do usurio de modo a obter uma
definio clara das caractersticas (requisitos) de um sistema. Essas caractersticas descrevem o
sistema em termos de funcionalidades, desempenho esperado, restries de projeto, nveis de
qualidade esperados, interface com outros elementos do sistema. Processo de estudar as neces-
sidades do usurio para se chegar a uma definio dos requisitos de sistema, hardware ou softwa-
re.
ASQ - American Society for Quality
Entidade norte-americana que congrega profissionais interessados na engenharia da qualidade e
na gesto da qualidade. Oferece diversas certificaes profissionais, entre as quais a de engenhei-
ro da qualidade (Certified Quality Engineer - CQE), engenheiro de confiabilidade (Certified Reliabi-
lity Engineer - CRE), auditor da qualidade (Certified Quality Auditor - CQA), administrador da quali-
dade (Certified Quality Manager - CQM) e engenheiro da qualidade em software (Certified Softwa-
re Quality Engineer - CSQE). No Brasil, os exames para certificao so aplicados pela Associa-
o Brasileira de Controle da Qualidade (ABCQ).
Auditoria
Exame sistemtico e independente, para determinar se as atividades da qualidade e seus resulta-
dos esto de acordo com as disposies planejadas, se estas foram implementadas com eficcia
e se so adequadas consecuo dos objetivos.
Avaliao
Exame sistemtico do grau em que um produto, processo ou servio atende aos requisitos especi-
ficados.
Avaliao de Terceira Parte ou Independente;
Avaliao feita por pessoa ou organismo reconhecido como independente das partes envolvidas.
CASE - Computer Aided Software Engineering
Ferramenta de apoio ao desenvolvimento de software. Em linhas gerais, apia a execuo de ati-
vidades do desenvolvimento do software de forma automatizada. Em alguns casos, implementa
um ambiente relativamente refinado no qual vrias atividades de especificao ou codificao so
apoiadas por recursos computacionais. Dependendo do tipo de atividade suportada podem ser
classificados em Lower CASE, provendo suporte codificao, teste, depurao e manuteno do
cdigo ou Upper CASE, suportando diversas tarefas de anlise e projeto de sistemas.
Eventualmente, ferramentas CASE podem ser integradas em ambientes de desenvolvimento de
software. Neste caso, apoiando parte das atividades previstas em um processo de desenvolvimen-
to de software.
Certificao
Modo pelo qual uma terceira parte d garantia escrita de que um produto, processo ou servio es-

80

t em conformidade com os requisitos especificados
Certificao de Software
Emisso de um certificado de conformidade de um software a um certo conjunto de normas ou es-
pecificaes, comprovada por testes de conformidade e por testes de campo.
CMM - Capability Maturity Model
Modelo para avaliao da maturidade dos processos de software de uma organizao e para iden-
tificao das prticas chave que so requeridas para aumentar a maturidade desses processos. O
CMM prev cinco nveis de maturidade: inicial, repetvel, definido, gerenciado e otimizando. O mo-
delo foi proposto por Watts S. Humphrey, a partir das propostas de Philip B. Crosby, e vem sendo
aperfeioado pelo Software Engineering Institute - SEI da Carnegie Mellon University.
Confiabilidade
Conjunto de atributos que evidenciam a capacidade do software de manter seu nvel de desempe-
nho sob condies estabelecidas durante um perodo de tem
Configurao
Relao entre verses de um objeto composto, ou seja, configurao uma instncia do sistema
composta da unio de uma verso especfica de cada objeto componente.
Arranjo de um sistema computacional ou de seus componentes como definidos pelo seu nmero,
natureza e interconexo de suas partes constituintes.
Controle de Verso
Procedimento de gesto do ciclo de vida de um produto. Consiste na identificao formal de modi-
ficaes solicitadas ou efetuadas e no seu agrupamento, de modo a que fiquem incorporadas, to-
das elas, em uma determinada configurao do produto, num certo momento. Essa configurao
recebe o nome de verso
Custos da Qualidade
Custos relacionados com as perdas em funo da qualidade insuficiente de processos, produtos
ou servios (custos da no-conformidade) ou com os investimentos em atividades que eliminem
falhas ou elevem a qualidade de processos, produtos ou servios (custos da conformidade). A i-
dentificao e a apropriao contbil desses custos permite que o administrador possa fazer uma
anlise do nvel de qualidade de sua produo e possa tomar decises para melhorar esse nvel.
Declarao de Conformidade
Declarao, emitida pelo fornecedor ou pelo produtor de um software, assegurando que este ope-
ra em conformidade com certas normas ou especificaes preestabelecidas.
Depurador Interativo
Software para apoio a testes, cuja funo permitir a visualizao passo a passo da execuo de
uma rotina ou programa e do comportamento de seus elementos antes, durante e aps a execu-

81

o.
Dicionrio de Dados
Listagem organizada de todos os elementos de dados que so pertinentes ao sistema, com defini-
es precisas e rigorosas, de forma que tanto o usurio como o analista de sistemas tenham uma
compreenso comum das entradas, das sadas, dos componentes dos depsitos de dados.
Driver de Teste
Software que permite a ativao de determinadas partes do software (mdulos) com o intuito de
test-las. Normalmente, utilizam-se massas de teste previamente definidas e produzem resultados
do teste, que podem ser verificados atravs da documentao de teste construda pelo analista ou
engenheiro de software responsvel pelos testes.
Eficincia
Conjunto de atributos que evidenciam o relacionamento entre o nvel de desempenho do software
e a quantidade de recursos usados, sob condies estabelecidas. [NBR 13596] Tem como subca-
ractersticas: comportamento em relao ao tempo e comportamento em relao aos recursos.
Engenharia da Informao
Popularizada por J ames Martin, um caminho direcionado a dados para desenvolvimento de sis-
temas de informao, oposto viso de direcionamento a processo de anlise estruturada.
Entidade Certificadora
rgo que realiza a certificao de conformidade, a partir da existncia da garantia adequada de
que um produto, processo ou servio, devidamente identificado, est em conformidade com uma
norma ou outro documento normativo especificado.
Estimao da Confiabilidade
Procedimento de estimao da confiabilidade do software a partir de dados sobre erros ou falhas
conhecidas e outros dados, tais como resultados de teste e nmero de horas de uso.
Funcionalidade
Conjunto de atributos que evidenciam a existncia de um conjunto de funes e suas proprieda-
des especificadas. As funes so as que satisfazem as necessidades explcitas ou implcitas.
Tem como subcaractersticas: adequao, acurcia, interoperabilidade, conformidade, segurana
de acesso.
Garantia da Qualidade
Conjunto de atividades planejadas e sistemticas, implementadas no sistema da qualidade e de-
monstradas como necessrias para prover confiana adequada de que uma entidade atender os
requisitos para a qualidade.
Gerador de GUI
O processo de projeto de interfaces com o usurio iterativo. Ou seja, um modelo de projeto cri-
ado, implementado como prottipo, examinado pelos usurios e modificado, baseado em seus

82

comentrios. O jogo de ferramentas (toolkit) de interfaces com usurio ou sistema de desenvolvi-
mento de interfaces com o usurio (User-Interface Development Systems - UIDS), essas ferramen-
tas oferecem mdulos ou objetos que facilitam a criao de janelas, menus, interao de dispositi-
vos, mensagens de erro, comandos e muitos outros elementos de um ambiente interativo. Os sis-
temas de desenvolvimento de interfaces com o usurio (User Interface Development Systems -
UIDS) combinam ferramentas CASE individuais para interao humano computador com uma bi-
blioteca de componentes de programa que possibilita que o desenvolvedor construa uma interface
humano computador rapidamente. O UIDS oferece componentes de programa que gerenciam dis-
positivos de entrada, validam entradas do usurio, manipulam condies de erro, processam "un-
dos"e aborts, oferecem feedback visual, prompts e socorro, atualizam o display, gerenciam dados
de aplicao, manipulam scrolling e editing, isolam a aplicao das funes de gerenciamento da
tela e suportam caractersticas de customizao para o usurio final.
Gerncia de Projetos
Processo que tem incio antes do trabalho tcnico, prossegue medida que o software se desen-
volve do modelo conceitual para o modelo computacional e encerra somente quando o software se
torna obsoleto.
Gerncia de Requisitos
Estabelecimento e manuteno de um entendimento/acordo com o cliente sobre os requisitos para
o projeto de software. Este acordo refere-se aos requisitos do sistema alocados para o software. O
cliente pode ser interpretado como o grupo de engenharia do sistema, o grupo de marketing, outra
organizao interna, ou um cliente externo. O acordo compreende requisitos tcnicos e no tcni-
cos. O acordo forma a base para a estimativa, planejamento, execuo e acompanhamento das
atividades do projeto de software atravs do ciclo de vida do software.
Gerenciamento de Configurao (Software Configuration Management - SCM)
Atividade abrangente que aplicada em todo o processo de engenharia de software, podendo ser
vista como uma atividade de garantia da qualidade de software. Uma vez que uma mudana pode
ocorrer a qualquer tempo, as atividades de SCM so desenvolvidas para identificar a mudana;
controlar a mudana; garantir que a mudana esteja sendo adequadamente implementada; e rela-
tar a mudana a outras pessoas que possam ter interesse nela. O gerenciamento de configurao
de software um conjunto de atividades que foi desenvolvido para administrar as mudanas em
todo o ciclo de vida do software.
Gesto da Qualidade
Todas as atividades da funo gerencial que determinam a poltica da qualidade, os objetivos e as
responsabilidades, e os implementam por meios tais como: o planejamento da qualidade, o contro-
le da qualidade, a garantia da qualidade e a melhoria da qualidade dentro do sistema da qualida-
de.

83

Gesto de Configurao
Atividade tcnica e gerencial aplicada ao longo de todo o ciclo de vida do software que tem por ob-
jetivo garantir a integridade do produto sendo desenvolvido, mantendo um histrico de todos os
itens sob controle. Basicamente, composta de quatro tarefas: identificao da configurao, con-
trole da configurao, balano da configurao e auditoria da configurao.
Guia ABNT ISO/IEC GUIA 2
Termos gerais e suas definies relativas normalizao e atividades correlatas.
Guia ABNT ISO/IEC GUIA 25
Requisitos gerais para a capacitao de laboratrios de calibrao e de ensaios.
Inspeo Formal
Tcnica de reviso sistemtica do software ou de alguns de seus componentes, executada, siste-
maticamente, ao final de cada fase do projeto, com o objetivo nico de encontrar erros. A inspeo
formal executada por uma equipe na qual cada membro tem papel preestabelecido. O projetista
participa mas no coordena a reunio. Todo o material gerado lido, os erros anotados e uma es-
tatstica dos erros encontrados mantida, para fins de posterior estudo da eficcia do procedimen-
to.
Interface Humano Computador
Mecanismo por meio do qual se estabelece um dilogo entre o programa e o ser humano. Se os
fatores humanos tiverem sido levados em conta, o dilogo ser harmonioso e um ritmo ser esta-
belecido entre o usurio e o programa. Se os fatores humanos tiverem sido ignorados, o sistema
quase sempre ser visto como "no-amigvel".
ISO
International Organization for Standardization (Organizao Internacional de Normalizao)
ISO 8402
Quality management quality assurance - vocabulary.
ISO 9000-3
Quality management and quality assurance standards - Part 3: Guidelines for the application of
ISO 9001 to the development, supply and maintenance of software.
Norma internacional da srie ISO 9000. Estabelece diretrizes para aplicao da norma ISO 9001
s atividades de desenvolvimento, fornecimento e manuteno de software.
ISO 9001
Quality systems - Model for quality assurance in design, development, production, installation and
servicing. Norma internacional da srie ISO 9000. Modelo para garantia da qualidade em projetos,
desenvolvimento, produo, instalao e servios associados. mais completa que as normas
ISO 9002 e ISO 9003, da mesma srie.

84

ISO 9002
Quality systems - Model for quality assurance in production, installation and servicing. Norma inter-
nacional da srie ISO 9000. Modelo para garantia da qualidade na produo, instalao e servios
associados.
ISO 9003
Quality systems - Model for quality assurance in final inspection and testing.
Norma internacional da srie ISO 9000. Modelo para garantia da qualidade em inspeo e ensaios
finais.
ISO/IEC 9126
Information technology - Software quality caracteristics and metrics. Norma que define as caracte-
rsticas da qualidade de software, para fins de sua avaliao. Ser complementada com outras
normas que definiro guias para avaliao do software, hoje na forma de drafts. A norma brasileira
correspondente a NBR 13596.
ISO 9241
Ergonomic requirements for office work with visual display terminals (VDTs). Norma que define re-
quisitos ergonmicos para o trabalho de escritrio com computadores (VDT - Visual Display Ter-
minals), objetivando promover a sade e a segurana de usurios de computadores e garantir que
eles possam operar esses equipamentos com eficincia e conforto.
ISO/IEC 12119
Information technology - Software packages - Quality requeriments and testing. Norma que estabe-
lece os requisitos da qualidade e testes em pacotes de software. Seu escopo refere-se a pacotes
de software, na forma oferecida no mercado, e no aos processos de desenvolvimento e forneci-
mento de software. A norma brasileira correspondente a NBR ISO/IEC 12119.
ISO/IEC 12207
Information technology - Software life cycle process.
ISO/IEC 14598
Information technology - Software product evaluation. Famlia de normas que tratam do processo
de avaliao de um produto de software e complementam o modelo apresentado na norma I-
SO/IEC 9126, hoje na forma de drafts.
ISO/IEC 15504
Information technology - Software process assessment.
Futura norma internacional para avaliao de processos de software, em desenvolvimento pelo
projeto SPICE (Software Process Improvement and Capability dEtermination), o que a torna co-
nhecida tambm como Modelo SPICE. Atualmente est publicada como um relatrio tcnico (I-
SO/IEC TR 15504) da ISO/IEC com previso de ser publicada como norma em 2002. Define um

85

modelo de referncia com processos e nveis de capacidade, orientaes sobre como utiliz-lo pa-
ra melhoria contnua ou determinao da capacidade, e um modelo exemplo compatvel.
JAD - Joint Application Design
Conjunto de sesses intensivas e mediadas entre usurios e analistas de um sistema, com o obje-
tivo de explicitar os seus requisitos. A tcnica, desenvolvida nos anos setenta pela IBM do Cana-
d, voltou a ficar em voga com o uso do RAD - Rapid Application Development, metodologia que
combina o JAD (para definir rapidamente a especificao do sistema) com o uso de ferramentas
CASE e de metodologias de prototipao, para chegar a um produto final em menor tempo
Lead Assessor
Certificao que qualifica um auditor a atuar na avaliao de empresas segundo as normas ISO
9000. A obteno desse ttulo depende da participao em cursos e da realizao de um nmero
de horas de auditoria, acompanhando auditores j certificados.
Manutenibilidade.
Conjunto de atributos que evidenciam o esforo necessrio para fazer modificaes especificadas
no software. Tem como subcaractersticas: analisabilidade, modificabilidade, estabilidade e testabi-
lidade.
Medio
Ao de aplicar uma mtrica de qualidade de software a um produto de software especfico.
Medio de Linhas de Cdigo (LOC)
a mtrica de cdigo mais bsica. A definio mais comum de LOC estabelece que qualquer li-
nha do programa que no seja comentrio ou linha em branco, independente do nmero de sen-
tenas (lgicas ou operaes) esto presentes naquela linha.
Melhoria de Processos de Software (Software Process Improvement).
Uma abordagem (SPI) para melhoria das organizaes que desenvolvem e mantm software.
baseada na melhoria da capacidade de processos fundamentais para organizaes de software.
Utiliza como referncia um modelo de processo, como por exemplo, o CMM e a ISO/IEC 15504-
SPICE.
Mtricas de Complexidade
Grandezas coletadas atravs do exame da especificao do cdigo de um sistema, programa com
rotina e que refletem o seu tamanho e a sua complexidade lgica. Diversos modelos existem para
relacionar mtricas de complexidade com tempo ou esforo de desenvolvimento e com o nmero
de erros embutidos no produto.
Mtrica de Qualidade de Software
Mtodo e uma escala quantitativa que podem ser usados para determinar o valor que uma particu-
laridade (feature) recebe em um produto de software especfico.

86

NBR ISO 8402
Gesto da qualidade e garantia da qualidade - Terminologia, Brasil.
NBR ISO 9000-3
Normas de gesto da qualidade e garantia da qualidade - Parte 3: Diretrizes para a aplicao da
NBR 19001 (ISO 9001) ao desenvolvimento, fornecimento e manuteno de software, Brasil.
NBR ISO 9001
Sistemas da qualidade - Modelo para garantia da qualidade em projetos, desenvolvimento, produ-
o, instalao e servios associados, Brasil.
NBR ISO 9002
Sistemas da qualidade - Modelo para garantia da qualidade em produo e instalao e servios
associados, Brasil.
NBR ISO 9003
Sistemas da qualidade - Modelo para garantia da qualidade em inspeo e ensaios finais, Brasil.
NBR ISO/IEC 12119
Tecnologia de informao - Pacotes de software - Testes e requisitos de qualidade, Brasil. Norma
que estabelece os requisitos de qualidade para pacotes de software e instrues de como testar
um pacote de software com relao aos requisitos estabelecidos.
NBR ISO/IEC 12207
Tecnologia de informao - Processos de ciclo de vida de software, Brasil.
Norma que estabelece uma estrutura comum para os processos de ciclo de vida de software, com
terminologia bem definida, que pode ser referenciada pela indstria de software.
NBR 13596
Tecnologia de informao - Avaliao de produto de software - Caractersticas de qualidade e dire-
trizes para o seu uso, Brasil. Verso brasileira da norma ISO/IEC 9126.
Otimizador
Software, usualmente embutido no compilador que otimiza o cdigo gerado a partir do exame do
programa a ser compilado, eliminando redundncias, cdigo inacessvel etc.
Peer-review
Tcnica de reviso de um produto, na qual um colega (peer) do projetista ou do programador revi-
sa o produto desenvolvido, buscando encontrar erros ou oferecer sugestes de melhoria.
Poltica da Qualidade
Intenes e diretrizes globais de uma organizao relativas qualidade, formalmente expressas
pela alta administrao.
Portabilidade
Conjunto de atributos que evidenciam a capacidade do software de ser transferido de um ambiente

87

para outro. Tem como subcaractersticas: adaptabilidade, capacidade para ser instalado, confor-
midade e capacidade para substituir.
Processo
Conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas que transformam insumos (entradas) em pro-
dutos (sadas). Agrupamento em seqncia de todas as tarefas destinadas a obter um determina-
do resultado. a combinao de equipamentos, instalaes, mo-de-obra, mtodos, tcnicas, fer-
ramentas, procedimentos e outros fatores, com a finalidade de elaborar um produto ou alcanar
um resultado preestabelecido.
Processo de Software
Conjunto de atividades, mtodos, prticas e transformaes que as pessoas empregam para de-
senvolver e manter software e os produtos associados (por exe
Programao Orientada a Objetos
Tcnica de programao que enfatiza a descrio dos conceitos envolvidos com o domnio do pro-
blema (objetos) atravs de seus dados e operaes, encapsulados e representados atravs de
classes. Cada objeto criado como pertencendo a uma classe. A utilizao de um objeto, e sua
eventual mudana de estado, se d a partir de mensagens enviadas a ele, representadas pelas
operaes encapsuladas na classe. Novas classes podem ser criadas a partir de classes existen-
tes e organizadas atravs de um processo de classificao e hierarquizao, explorando o concei-
to de herana.
Os programas so construdos como organizadores da ativao de mensagens para os objetos,
desta forma fazendo com que as funcionalidades de um sistema sejam obtidas atravs da coope-
rao dos objetos.
Projeto da Interface com o Usurio
O processo global para projetar uma interface com o usurio inicia-se com a criao de diferentes
modelos de funo do sistema. Quatro diferentes modelos entram em cena quando uma HCI vai
ser projetada. O engenheiro de software cria um modelo de projeto; um engenheiro humano esta-
belece um modelo de usurio, o usurio final desenvolve uma imagem mental que muitas vezes
chamada modelo do usurio ou de percepo do sistema e os implementadores do sistema criam
uma imagem do sistema.
Projeto de Software
Envolve tipicamente anlise, especificao, projeto (design), desenvolvimento, teste e/ou manu-
teno dos componentes de software e da documentao associada.
Prototipao
Mtodo de desenvolvimento que prev a execuo de vrios ciclos de anlise, especificao e co-
dificao de um sistema. No primeiro ciclo, gera-se um produto simplificado em pouco tempo, de
modo que o usurio possa examin-lo e refinar as suas demandas. Nos ciclos seguintes, o produ-

88

to aperfeioado e novas funes so sucessivamente implementadas, at se chegar ao produto
final.
Prova de Correo
Exame de uma especificao descrita segundo regras formais preestabelecidas, de modo a provar
matematicamente a sua correo, atravs do uso de axiomas, teoremas e procedimentos algbri-
cos.
QFD - Quality Function Deployment
Tcnica de planejamento e de especificao de requisitos que consiste em reunies com tcnicos
e clientes, nas quais so elaboradas matrizes em que se cruzam informaes sobre "o que" de-
sejado (requisitos) e "como" implementar. composta por quatro etapas - projeto, componentes,
processo e produo, sendo gerada a cada etapa uma matriz, a partir da matriz anterior.
As matrizes explicitam relaes, conflitos, nveis de dificuldade, estgio tecnolgico. Por seu for-
mato peculiar, a matriz do QFD conhecida como "casa da qualidade".
Qualidade (Quality)
Totalidade de caractersticas de uma entidade que lhe confere a capacidade de satisfazer as ne-
cessidades explcitas e implcitas. Entidade pode ser uma atividade ou um processo, um produto,
uma organizao ou uma combinao desses.
Reengenharia de Software
Tcnica de restruturao ou modificao de um cdigo existente, ou de desenvolvimento de um
novo cdigo, preservando-o.
Necessidades bsicas do cliente, geralmente explicitadas como condio de negcio no contrato
com o fornecedor. So caractersticas, tais como especificaes tcnicas, prazo de entrega, ga-
rantia, que o cliente "requer" do produto. Uma condio ou capacidade necessitada por um usu-
rio, para resolver um problema ou alcanar um objetivo.
Requisitos para a Qualidade
Expresso das necessidades ou sua traduo num conjunto de requisitos, explicitados em termos
quantitativos ou qualitativos, objetivando definir as caractersticas de uma entidade a fim de permi-
tir sua realizao e seu exame.
Reuso de Cdigo
Tcnica de utilizao de um programa, de uma rotina ou de uma biblioteca de rotinas em mais de
uma aplicao, ou em diferentes implementaes de uma aplicao. Para tal, o cdigo deve ser
escrito prevendo-se a sua reusabilidade e enfatizando aspectos de sua abrangncia funcional e de
independncia de ambiente.
SPICE - Software Process Improvement and Capability dEtermination
Projeto estabelecido em junho de 1993 pela ISO/IEC JTC1/SC7 (Subcomit de Engenharia de

89

Software) com trs objetivos principais: auxiliar o desenvolvimento de uma Norma Internacional
para avaliao de processos de software; coordenar e analisar utilizaes desta futura Norma para
subsidiar revises antes de sua publicao como norma (esta atividade chamada de SPICE Tri-
als); e disseminar a futura norma no mercado. A norma desenvolvida a ISO/IEC 15504 que est
publicada atualmente com relatrio tcnico da ISO/IEC. J foram realizadas duas fases do SPICE
Trials, com dados sobre cerca de 100 utilizaes da futura norma e a fase 3 est em andamento.
Teste de Aceitao
Teste formal conduzido para determinar se um sistema satisfaz ou no seus critrios de aceitao
e para permitir ao cliente determinar se aceita ou no o sistema. Validao de um software pelo
comprador, pelo usurio ou por terceira parte, com o uso de dados ou cenrios especificados ou
reais. Pode incluir testes funcionais, de configurao, de recuperao de falhas, de segurana e
de desempenho.
Teste de Campo
Verificao de um software ou um trecho de software durante a sua utilizao real (em campo), de
modo a detectar, confirmar ou examinar falha ou erro relatado.
Teste de Integrao
Tcnica sistemtica para a construo da estrutura de programa, realizando-se ao mesmo tempo,
testes para descobrir erros associados a interfaces. O objetivo , a partir dos mdulos testados no
nvel de unidade, construir a estrutura de programa que foi determinada pelo projeto. O teste de
integrao cuida das questes associadas aos duplos problemas da verificao e construo de
programas.
Teste de Sistema
Processo de testar um sistema integrado de hardware e software para verificar se o sistema satis-
faz seus requisitos especificados.
Teste de Unidade
Verificao de um componente de um software, atravs de teste funcional, desenvolvido a partir
da especificao das funes previstas para o componente, ou de teste estrutural, desenvolvido a
partir da descrio da estrutura do componente.
Teste de Usabilidade
Verificao e homologao individual do uso por um conjunto de usurios.
Teste Funcional
Teste conduzido para demonstrar a operacionalidade das funes que foram especificadas. O tes-
te funcional (ou caixa-preta) realizado olhando-se o software apenas atravs de suas interfaces,
portanto testando sua funcionalidade.
Tick IT

90

Esquema para a avaliao e registro de sistemas da qualidade de atividades de desenvolvimento,
fornecimento e manuteno de software. Baseia-se no uso da norma ISO 9000-3 e de um guia,
Tick IT Guide, para que os auditores apliquem adequadamente as normas ISO 9000. No esquema
Tick IT, os auditores so submetidos a critrios adicionais aos do Lead Assessor para serem certi-
ficados. Essa iniciativa limita-se, por enquanto, Gr-Bretanha e ainda no tem recebido aceita-
o unnime.
Usabilidade
Conjunto de atributos que evidenciam o esforo necessrio para se poder utilizar o software, bem
como o julgamento individual desse uso, por um conjunto explcito ou implcito de usurios. Tem
como subcaractersticas: inteligibilidade, apreensibilidade e operacionalidade.
Validao
Confirmao, por exame e fornecimento de evidncia objetiva, de que os requisitos especficos
para um uso pretendido so atendidos. Informaes cuja veracidade pode ser comprovada com
base em fatos obtidos atravs da observao, medio, ensaios ou outros meios constituem evi-
dncia objetiva.
Verificao
Confirmao, por exame e fornecimento de evidncia objetiva, do atendimento aos requisitos es-
pecificados. Processo de avaliao de um sistema (ou componente) com o objetivo de determinar
se o produto de uma dada fase do desenvolvimento satisfaz s condies impostas no incio des-
sa fase.
Walkthrough Estruturad
Tcnica de anlise esttica na qual um projetista ou programador apresentam aos membros do
grupo de desenvolvimento e outros profissionais interessados uma parte de documentao ou c-
digo, e os participantes fazem perguntas e comentrios sobre possveis erros, violao de padres
de desenvolvimento ou sobre outros problemas.

91


92
X. BIBLIOGRAFIA (BSICA)
Aguiar, Silvio. Integrao das Ferramentas da Qualidade ao PDCA e ao Programa seus Sigma.
Fundao do Desenvolvimento Gerencial, 2002.
Paladini, Edson Pacheco. Gesto da Qualidade Teoria e Prtica. Editora Atlas, 2007.
Campos, Vicente Falconi. TQC Controle da Qualidade Total (no estilo japons). INDG Tecno-
logia e Servios. 1992.
Oliveira, Djalma de Pinho Rebouas. Administrao de Processos: Conceitos, Metodologias e
Prtica. Atlas. 2005.
Chiavenato, Idalberto. Planejamento Estratgico Fundamentos e Aplicaes. Campus. 2003.
FNQ (Fundao Nacional da Qualidade). Critrios de Excelncia 2008: O Estado da Arte da
Gesto para a Excelncia de Desempenho e para o Aumento da Competitividade. So Paulo,
2008.
Gesto da Qualidade, Srie Gesto Empresarial - Publicaes FGV Management, 2008.

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