Aula 05

ADMINISTRAO GERAL
ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT

PROFESSOR: BERNARDO CONRADO

Prof. Bernardo Conrado www.pontodosconc!sos.co".#!
1
AULA 05: CULTURA ORGANIZACIONAL. DIREO: MOTIVAO E
LIDERANA. COMUNICAO. DESCENTRALIZAO E DELEGAO.

Ol querido aluno. A aula passada foi meio densa, n? Pois . Mas foi boa
porque introduziu uma srie de conceitos que iremos trabalhar no restante das
aulas. Os assuntos de hoje so mais li!ht"s.
Mos # obra.

1. CULTURA ORGANIZACIONAL
Professor, o que cultura or!anizacional?
$om, caro concursando, parece que %oc& e eu concordamos que se
refere a um conjunto de %alores compartilhados pelos membros de uma
or!aniza'o que os diferencia das demais. (sse sistema , em )ltima anlise,
um conjunto de caracter*sticas+cha%e que a or!aniza'o %aloriza.
Podemos dizer que a cultura um conjunto de %alores, cren'as
orientadoras, conhecimentos e modos de pensar compartilhado pelos membros
de uma or!aniza'o e transmitido aos no%os membros como adequado. (la
representa a parte no+escrita, o sentimento da or!aniza'o.
As pesquisas su!erem que e,istem sete caracter*sticas bsicas que, em
seu conjunto, capturam a ess&ncia da cultura de uma or!aniza'o-
1. .no%a'o e assun'o de riscos. O !rau que os funcionrios so
estimulados a assumir riscos.
/. Aten'o aos detalhes.
0. Orienta'o para os resultados. O !rau em que os diri!entes focam
mais nos resultados do que nos processos que le%am ao seu alcance.
1. Orienta'o para as pessoas. O !rau em que os diri!entes le%am em
considera'o os efeitos dos resultados em rela'o #s pessoas dentro
da or!aniza'o.
2. Orienta'o para a equipe. O !rau em que a or!aniza'o trabalha em
equipe em detrimento do trabalho indi%idual.
3. A!ressi%idade. 4ompetiti%idade e a!ressi%idade nas equipes.
5. (stabilidade. 6rau em que a or!aniza'o %aloriza a manuten'o do
status quo em contraste com o crescimento.
EXPLICANDO OS PALAVRES
4laro que foi deliberadamente que eu usei esse pala%ro. .sso porque ele
usado na sua pro%a. ( no por causa dessa rid*cula pala%ra que %oc& %ai
7boiar8 na questo9
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/
Status quo usada esta e,presso, !eralmente, para
definir o estado de coisas ou situa':es. ;a !eneralidade das
%ezes em que utilizada, a e,presso aparece como <manter
o status quo<, <defender o status quo< ou, ao contrrio,
<mudar o status quo<.

(Cespe !010 STM ANALISTA "UDICI#RIO PSICOLOGIA$ A %&'(&)*
+),*-./*%.+-*' 0 1+'2s(.%*3 %+4p*)(.'1*5*3 %+-s()&25* s+%.*'4e-(e3
*p)e-5.5*3 .-(*-,26e' e 5e(e)4.-*5* 1.s(+).%*4e-(e.

Res+'&78+
Muito completa e sucinta essa e,plica'o sobre a cultura or!anizacional.
=olismo a considera'o do todo como indecompon*%el >no se decomp:e?.
@emos que tomar cuidado, entretanto, porque =ofstede considera a cultura
or!anizacional como um conjunto de %ari%eis que podem ser medidas e
a%aliadas. .sso no quer dizer que so tan!*%eis, oA?

G*9*).(+ Ce)(+.

A cultura or!anizacional refere+se # maneira pela qual os funcionrios
percebem as caracter*sticas da cultura da empresa, !ostando ou no do que
percebem. Be%emos esperar, portanto, que indi%*duos em posi':es diferentes
dentro da or!aniza'o percebam a cultura de maneira semelhante.
O reconhecimento de que a cultura or!anizacional possui propriedades
comuns no si!nifica, contudo, que no possa ha%er subculturas. A maioria das
!randes or!aniza':es possui uma cultura dominante e di%ersos nichos de
subculturas.
A cultura dominante re%ela os %alores essenciais compartilhados pela
maioria dos membros da or!aniza'o. Cuando falamos em cultura
or!anizacional, estamos falando de sua cultura dominante. D essa que difere a
or!aniza'o das demais. 4ada or!aniza'o tem uma cultura e essa a identifica
e a distin!ue. As subculturas so fruto de problemas espec*ficos, distribui'o
!eo!rfica, desi!na':es de departamentos etc. (la, a subcultura, incluir aos
%alores essenciais da cultura dominante os %alores espec*ficos daquele
departamento.
Aqui h um pequeno des%io que le%a ao mesmo caminho. = duas
correntes sobre os n*%eis da cultura or!anizacional. Apresentarei as duas
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porque so ambas cobradas- A teoria do iceberg e a teoria desen%ol%ida por
Echein >1FF/?
Ee!undo al!uns autores adeptos da teoria do iceberg, a cultura
or!anizacional e,iste em dois n*%eis- um emerso, que representa uma pequena
por'o da culturaG e outro submerso, que representa a maior parte da cultura.
;o primeiro esto os artefatos %is*%eis e os comportamentos obser%%eis H o
modo como as pessoas se %estem e a!em e os s*mbolos, histIrias, cerimJnias
comuns aos membros da or!aniza'o. (sses so os elementos %is*%eis.
;o se!undo n*%el esto os elementos in%is*%eis da cultura, que refletem
os %alores mais profundos na mente dos membros da or!aniza'o. (sses
%alores, premissas, cren'as e processos de pensamento subjacentes so a
%erdadeira cultura. Kepresentam a maior parte da cultura or!anizacional.
L se!undo Echein, os n*%eis da cultura or!anizacional so tr&s.
Artefatos H refere+se # primeira camada e representada pelas atitudes
%is*%eis das pessoas da or!aniza'o. Mazendo um linA com a ideia do
iceber!, representa a parte emersa.
Nalores compartilhados H representam a se!unda camada, e,ercem fun':es
essenciais no quadro funcional da or!aniza'o. @al processo pode
representar um intenso mecanismo de moti%a'o para as pessoas que se
encontram inseridas naquela cultura. ;o caso do iceberg, seriam as
cren'as.
Pressupostos bsicos H diz respeito # camada mais profunda da anlise
cultural. Eo as %erdades impl*citas que o conjunto dos momentos da
corpora'o compartilha em decorr&ncia da e,peri&ncia conjunta. Noltando #
fi!ura do iceberg, consiste nos %alores. @rata+se de um aspecto bastante
subjeti%o da cultura, formado pela informalidade, a qual constru*da com
base nas e,peri&ncias do !rupo.
(m ambas as teorias, a parte e,pl*cita a mais suscet*%el a mudan'as,
enquanto os %alores e as cren'as so mais resistentes.
As culturas atendem a duas fun':es decisi%as na or!aniza'o- 1?
inte!rar os seus membros de modo que eles saibam como se relacionar entre
siG e /? ajudar a or!aniza'o a se adaptar ao ambiente e,terno.

(Cespe !010 T":ES A-*'.s(* "&5.%.;).+ A54.-.s()*(.6*$ O
p)+%ess+ 5e s+%.*'./*78+ 5e -+6+ <&-%.+-;).+ 0 &4* 5*s <+)4*s 5e
()*-s4.ss8+ 5* %&'(&)* +),*-./*%.+-*'.

Res+'&78+
Kitos e 4erimJnias H as ati%idades elaboradas e planejadas que
comp:em um e%ento especial e muitas %ezes so realizadas em prol de uma
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audi&ncia. Os !erentes podem realizar ritos e cerimJnias para fornecer
e,emplos marcantes daquilo que a empresa %aloriza. Al!uns dos e,emplos de
ritos so os ritos de passa!em, ritos de refor'o, ritos de reno%a'o e ritos de
inte!ra'o.
Os ritos de inte!ra'o so parte da cultura de uma or!aniza'o.

G*9*).(+ Ce)(+.

4erto, entendi mais ou menos o que cultura or!anizacional, mas
$ernardo, di!a pra mim como que come'a uma cultura or!anizacional?
;a lata lhe di!o que embora as ideias que passam a inte!rar a cultura
possam pro%ir de qualquer lu!ar da or!aniza'o, a cultura de uma or!aniza'o
come'a com um fundador ou l*der pioneiro que articula e implementa ideias e
%alores particulares como uma %iso, filosofia ou estrat!ia empresarial.
Cuanto aos outros elementos da cultura, a sua aceita'o como parte da
cultura de uma or!aniza'o depende muito do que foi feito antes e do !rau de
sucesso que foi alcan'ado.

E'e4e-(+s 5* C&'(&)*
inte!ra'o.
=istIrias H so narrati%as baseadas em e%entos reais, frequentemente
compartilhadas entre os funcionrios e contadas aos no%os para inform+los
sobre a or!aniza'o. Muitas so sobre 1e)=.s da empresa, que ser%em como
modelo ideal, al!umas so consideradas 'e-5*s porque os e%entos histIricos
podem ter sido adornados com detalhes ficcionais. Outras so 4.(+s,
coerentes, com %alores e cren'as da or!aniza'o, mas no confirmados por
fatos. As histIrias mant&m %i%os os principais %alores da or!aniza'o e
proporcionam um entendimento comum entre todos os funcionrios.
E*mbolos H so a representa'o de al!uma coisa. Be certa maneira,
cerimJnias, histIrias, slo!ans e ritos so s*mbolos. (les simbolizam os %alores
mais profundos da or!aniza'o. O s*mbolo pode ser tambm um objeto f*sico
da or!aniza'o. Os s*mbolos f*sicos so poderosos, porque concentram a
aten'o num item espec*fico.
Oin!ua!em H muitas empresas utilizam uma forma especial de pro%rbio,
slo!an, metfora ou outra lin!ua!em para transmitir um si!nificado especial
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aos funcionrios. Os slo!ans, por e,emplo, podem ser rapidamente !ra%ados.
Cuem no se lembra do 71PP1 utilidades8, ou o 7no tem pre'o8?

C'.4* +),*-./*%.+-*'
4ar*ssimo aluno. Apesar de no contemplado no nosso edital, clima
or!anizacional um assunto que %ez ou outra aparece sem ser a%isado e
muito simples de ser abordado. Por isso esse par&ntese.
O clima or!anizacional pode ser entendido como a e,presso dos
sentimentos dos empre!ados diante dos %alores, das pol*ticas, das prticas de
!esto de recursos humanos, da forma de relacionamento com os cole!as, da
postura da empresa ao estabelecer metas, alm da situa'o econJmica.
Ee o clima a e,presso dos sentimentos percebidos, natural que
esses sentimentos interfiram na satisfa'o no trabalho, no desempenho, no
relacionamento com os cole!as, na assiduidade.
Biferenciar clima de cultura e,tremamente importante. Apesar de
muitas %ezes a banca desconsiderar que sejam matrias distintas, pra !ente
aqui >e toda a doutrina? de%em ser analisados como coisas separadas. 4lima
uma medida de percep'o a%aliati%a, enquanto a cultura tem carter mais
descriti%o, ou seja, o clima al!o que se mede como clima bom ou clima ruim.
A cultura independe de ju*zo de %alor, ela simplesmente .
Apesar de serem assuntos distintos, imposs*%el no relacion+los. .sso
porque o clima influenciado diretamente pela cultura, ainda que no
somente. O clima pode ser afetado ainda pela localiza'o !eo!rfica, costumes
re!ionais, situa'o econJmica, concorrentes etc.

(Cespe !010 STM ANALISTA "UDICI#RIO PSICOLOGIA$ Os
%+-(e>5+s e?p'2%.(+s .-()+@e(*5+s e p*)(.'1*5+s pe'+s .-5.625&+s3 %+4+3
p+) e?e4p'+3 %)e-7*s3 %+4p+)(*4e-(+s3 )e,)*s3 6.sAes 5e 4&-5+ e
s.,-.<.%*5+s3 %+4pAe4 * 5.4e-s8+ 4*.s s&9@e(.6* 5+ %'.4*
+),*-./*%.+-*'.

Res+'&78+
Primeiramente, as cren'as, os comportamentos, as %is:es de mundo e os
si!nificados so conte)dos completamente impl*citos. ;o h um quadro
demonstrati%o de cren'as na or!aniza'o. (sses so aspectos sutis que so
passados ao lon!o do tempo. O que nos le%a ao se!undo erro da questo.
@odos os aspectos enumerados, com e,ce'o das re!ras que podem ser
recentes ou no, so constru*dos ao lon!o do tempo, atra%s da intera'o, da
resolu'o dos problemas, da comunica'o. Por isso so aspectos subjeti%os da
cultura or!anizacional. O clima uma sensa'o instantQnea de todo um
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conjunto de influ&ncia, incluso a cultura or!anizacional. O clima no uma
constru'o histIrica, mas um fator imediato.

G*9*).(+ E))*5+.

!. MOTIVAO
Muito bem. Noc& saberia me dizer o que moti%a'o? $om, podemos
dizer que moti%a'o no um tra'o pessoal. ;a %erdade, a moti%a'o uma
intera'o do indi%*duo com a situa'o. Ob%iamente que a rea'o diferente
em cada um. Noc& que quer passar em um concurso, por e,emplo, conse!ue
estudar horas a fio sem se cansar. L o seu %izinho...
A pala%ra moti%a'o deri%a do latim moti%us, mo%ere, que si!nifica
mo%er. (m seu sentido ori!inal, a pala%ra indica o processo pelo qual o
comportamento humano incenti%ado, estimulado ou ener!izado por al!um
tipo de moti%o ou razo. Moti%o, motor e emo'o so outras pala%ras que tem
a mesma raiz. O comportamento humano sempre moti%ado, como se
hou%esse sempre um motor funcionando, constantemente.
Nejamos al!umas caracter*sticas intr*nsecas ao campo da moti%a'o no
meio empresarial-
O estudo da moti%a'o busca entender quais so as forcas que mo%em
as pessoas nas diferentes dimens:es do comportamento H pensamento,
a'o e pala%rasG
;o campo da administra'o, o estudo da moti%a'o tenta e,plicar as
for'as ou moti%os que influenciam o desempenho das pessoas em
situa':es de trabalho, ou seja, como funciona a moti%a'o das pessoas
%oltada para o trabalho.
A moti%a'o para o trabalho atua de forma importante no desempenho
das pessoas da or!aniza'o. Ee a pessoa ti%er moti%os >ou moti%a'o? para
realizar uma tarefa dentro da or!aniza'o, ela certamente ter muito mais
disposi'o do que aquela que no %& moti%o, razo ou at mesmo incenti%o
para realizar a mesma tarefa.
Ao receber moti%os, raz:es e incenti%os para realizar determinada tarefa,
a pessoa apresentar o que se chama de disposi'o fa%or%el ou positi%a para
sua realiza'o.
(sta disposi'o fa%or%el para realizar o trabalho est fundamentada em
dois fatores essenciais-
Moti%os .nternos- Os moti%os internos fazem com que al!um seja capaz
de realizar certas tarefas e no outrasG sentir+se atra*do por certas coisas
e e%itar outras- %alorizar certos comportamentos e menosprezar outros.
Eo os impulsos interiores, de natureza RsiolI!ica e psicolI!ica, afetados
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por fatores sociolI!icos, como os !rupos ou a comunidade da qual se faz
parte.
Moti%os (,ternos- Os moti%os e,ternos so est*mulos ou incenti%os que o
ambiente oferece, ou ainda objeti%os que al!um perse!ue. Os moti%os
e,ternos satisfazem necessidades, despertam sentimentos de interesse
ou representam recompensas desejadas. Eo moti%os e,ternos todas as
recompensas e puni':es oferecidas pelo ambiente, os padr:es
estabelecidos pelo !rupo de cole!as, os %alores do meio social, as
oportunidades de carreira, e muitos outros componentes dentro da
situa'o de trabalho.

Te+).*s 5* 4+(.6*78+
As @eorias de Moti%a'o esto classificadas se!undo dois !randes
!rupos- as @eorias de 4onte)do e as @eorias de Processo. As primeiras incidem
na questo- o que moti%a as pessoasG ao passo que as @eorias de Processo
respondem # questo + como se desenrola o comportamento moti%ado.

Te+).*s 5e %+-(e>5+

A Hierarquia das Necessidades de Maslow Pirmide de Maslow
A hierarquia de necessidades de MasloS foi introduzida por Abraham
MasloS e refere+se a uma pirQmide que representa uma di%iso hierrquica a
respeito das necessidades humanas. ;a base da pirQmide esto as
necessidades de n*%el mais bai,o, sendo que, *pe-*s B&*-5+ s*(.s<e.(*s,
escala+se em dire'o #s hierarquias mais altas para atin!ir a auto+realiza'o
que o n*%el mais alto.
Abraham MasloS su!eriu que muito do comportamento do ser humano
pode ser e,plicado pelas suas necessidades e pelos seus desejos. Cuando uma
necessidade em particular se torna ati%a, ela pode ser considerada um
est*mulo # a'o e uma impulsionadora das ati%idades do indi%*duo. (ssa
necessidade determina o que passa a ser importante para o indi%*duo e molda
o seu comportamento como tal. ;a teoria de MasloS, portanto, as
necessidades se constituem em fontes de moti%a'o.
O comportamento moti%ado pode ser encarado como uma a'o que o
indi%*duo se obri!a a tomar para ali%iar a tenso >a!rad%el ou desa!rad%el?
!erada pela presen'a da necessidade ou desejo. A a'o intencionalmente
%oltada para um objeto ou objeti%o que ali%iar a tenso interior.
O comportamento humano e,plicado por MasloS atra%s de cinco
n*%eis de necessidades. (stas necessidades so dispostas em ordem
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T
hierrquica, desde as mais primrias e imaturas >tendo em %ista o tipo de
comportamento que estimulam? at as mais ci%ilizadas e maduras.
;a base da pirQmide, encontra+se o !rupo de necessidades que MasloS
considera ser o mais bsico e refle,i%o dos interesses fisiolI!icos e de
sobre%i%&ncia. (ste o n*%el das necessidades fisiolI!icas, que estimulam
comportamentos caracterizados pelo %erbo (e).

O se!undo n*%el da hierarquia constitu*do por uma srie de
necessidades de se!uran'a. Uma %ez atendidas as necessidades fisiolI!icas, a
tend&ncia natural do ser humano ser a de manter. ;a sequ&ncia, quando a
se!uran'a obtida, sur!em as necessidades de pertencer a !rupos, associar+
se a outras pessoas, ou seja, de se i!ualar. (stas necessidades so chamadas
de sociais ou de associa'o. O passo se!uinte na escala de necessidades o
da estima ou de 7status8. ;este ponto, as necessidades de destaque,
proemin&ncia, reconhecimento e admira'o por parte do !rupo so
manifestadas por a':es que buscam diferenciar.
(mbora as necessidades de estima sejam dif*ceis de serem superadas,
dada sua depend&ncia # recepti%idade de terceiros, MasloS su!ere que em
al!uns casos elas podem ser adequadamente satisfeitas, liberando assim os
indi%*duos para atin!ir o n*%el mais alto da hierarquia. Cuando isto ocorre, as
necessidades de ma,imizar as potencialidades e de testar a prIpria capacidade
faro com que as a':es do indi%*duo sejam diri!idas em busca do %encer. (ste
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F
o n*%el das necessidades mais maduras e construti%as da hierarquia de
MasloS, conhecidas como necessidades de auto+realiza'o.

;ecessidades fisiolI!icas + as necessidades fisiolI!icas so bem Ib%ias e
!eralmente, se referem a requisitos para a sobre%i%&ncia do indi%*duo ou
da sua espcie. Al!uns e,emplos desta cate!oria so- alimenta'o >!ua
e comida?, respira'o, reprodu'o, descanso, abri!o, %estimenta,
homeostaseV, necessidades de se!uran'a.

;ecessidades de se!uran'a + referem+se # estabilidade ou # manuten'o
do que se tem. Bentre as necessidades de se!uran'a podemos
e,emplificar- se!uran'a f*sica pessoal, se!uran'a financeira, sa)de e
bem+estar, rede de prote'o contra impre%istos.
;ecessidades de associa'o + Bepois que as necessidades fisiolI!icas e
de se!uran'a so atendidas, a terceira camada da pirQmide de MasloS
se refere #s necessidades do indi%*duo em termos sociais.As
necessidades de associa'o incluem aspectos que en%ol%em
relacionamentos baseados na emo'o, na necessidade de sentir+se
aceito e fazendo parte de al!o. Al!uns e,emplos destas necessidades
so- amizade, intimidade >ami!os *ntimos, mentores, confidentes?,
con%i%&ncia social >c*rculos de con%i%&ncia %ariados?, fam*lia,
or!aniza':es >clubes, entidades de classe, torcidas, !an!ues?.
;ecessidades de (stima + ApIs alcan'ar as necessidades fisiolI!icas, de
se!uran'a e de associa'o, o ser humano passa a perse!uir a
necessidade de estima, ou de ser respeitado em busca de auto+estima e
auto+respeito. A estima o desejo de ser aceito e %alorizado por si e
pelos outros. ;ote que neste caso no apenas a busca de uma
aceita'o de um !rupo e sim do reconhecimento pessoal e do !rupo da
sua contribui'o e importQncia dentro dele.Cuando no se conse!ue
atin!ir esta necessidade, aparece a bai,a estima e o comple,o de
inferioridade.
;ecessidade de Auto+Kealiza'o + (ste o )ltimo patamar da pirQmide
de MasloS, e necessrio que as outras tenham sido satisfeitas para que
esta seja atin!ida. (sta necessidade refere+se # moti%a'o para realizar
o potencial m,imo do ser, ou seja, o indi%*duo procura tornar+se aquilo
que ele pode ser, e,plorando suas possibilidades. (sta pode ser
considerada a moti%a'o maior e a )nica %erdadeiramente satisfatIria
para a natureza humana, se!undo MasloS.
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1P

O que homeostasia?
(ste um termo da biolo!ia que foi trazido para a
administra'o atra%s da adapta'o da @eoria dos Eistemas
ao mundo or!anizacional.
(m biolo!ia, homeostase >ou homeostasia? a capacidade
que um ser %i%o tem de manter+se est%el internamente atra%s de
adapta':es ao sistema. D a autorre!ula'o.
;a administra'o, o termo foi usado para caracterizar as or!aniza':es que
so auto+suficientes e no sofrem !randes interfer&ncias e,ternas. @em
capacidade de crescer por si sI e manter+se, sempre se auto sustentado. D
caracter*stica de um sistema fechado.
Eua ant*tese seria a adaptabilidade, que o trabalho com um sistema aberto,
recebendo influ&ncias e influenciando o ambiente e,terno.

Teoria dos dois fatores - Frederick Herzberg
Oembra l em cima, quando estudamos a PirQmide de MasloS? Muito
bem. (ssa teoria, a dos dois fatores, tem como base os estudos de MasloS.
A @eoria dos dois fatores foi formulada e desen%ol%ida por MredericA
=erzber!, a partir de entre%istas feitas com /PP en!enheiros e contadores da
ind)stria de Pittsbur!h, (UA. O intuito era identificar quais as consequ&ncias
de determinados tipos de acontecimentos na %ida profissional dos
entre%istados, %isando a determinar os fatores que os le%aram a se sentirem
e,cepcionalmente felizes e aqueles que os fizeram sentirem+se infelizes na
situa'o de trabalho.

Be acordo com =erzber!, o fatores que le%am # satisfa'o no trabalho
so diferentes e separados daqueles que le%am # insatisfa'o. Portanto, os
e,ecuti%os que procuram eliminar fatores que !eram insatisfa'o podem at
conse!ui+lo, mas no necessariamente conse!uir moti%+los.
Fatores Higinicos- Eo tambm chamados de fatores e,tr*nsecos, pois
se localizam no ambiente que rodeia as pessoas e abran!e as condi':es dentro
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das quais elas desempenham seu trabalho. (ssas so condi':es administradas
e decididas pela empresa.Os fatores hi!i&nicos so- o salrio, os benef*cios
sociais, o tipo de chefia ou super%iso que as pessoas recebem de seus
superiores, as condi':es f*sicas e ambientais de trabalho, as pol*ticas e
diretrizes da empresa, o clima de rela':es entre a empresa e as pessoas que
nela trabalham, os re!ulamentos internos, etc. Eo fatores de conte,to e se
situam no ambiente e,terno que cercam o indi%*duo. 4ontudo, de acordo com
as pesquisas de =erzber!, quando os fatores hi!i&nicos so Itimos, eles
apenas e6.(*4 * .-s*(.s<*78+ e, quando a ele%am, no conse!uem sustent+
la ele%ada por muito tempo. Porm, quando os fatores hi!i&nicos so pssimos
ou precrios, eles pro%ocam a insatisfa'o dos empre!ados.
Fatores Motivacionais- Ou fatores intr*nsecos, pois esto relacionados
com o conte)do do car!o e com a natureza das tarefas que o indi%*duo
e,ecuta. Assim sendo, os fatores moti%acionais esto sobre controle do
indi%*duo, e esto relacionados com aquilo que ele faz e desempenha. Os
fatores moti%acionais en%ol%em os sentimentos de crescimento indi%idual, de
reconhecimento profissional e as necessidades de autorrea%alia'o e
dependem das tarefas que o indi%*duo realiza no seu trabalho. (sses so
fatores que, se no preenchidos, no !eram insatisfa'o, apenas dei,am de
moti%ar.
Ee le%armos em considera'o a PirQmide de MasloS, dir*amos que os
tr&s fatores da base >associa'o inclusi%e? so fatores hi!i&nicos, enquanto os
tr&s )ltimos >associa'o inclusi%e? seriam os moti%acionais.

Teoria E!
A teoria (K6 uma teoria contemporQnea e pode ser considerada uma
re%iso da @eoria das ;ecessidades de Abraham MasloS. (sta teoria um
modelo que sur!iu em 1F3F num arti!o de psicolo!ia intitulado
ADMINISTRAO GERAL

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<An(mpirical@est of a ;eS @heorWof=uman;eed<. ;uma rea'o # famosa
=ierarquia de ;ecessidades de MasloS, 4laWton Alderfer condensou as cinco
necessidades humanas de MasloS em apenas tr&s cate!orias- (,ist&ncia,
Kela'o e 4rescimento >!roSth em in!l&s?.
;esta teoria podemos encontrar tr&s cate!orias de necessidades-
Necessidades de Existncia- incluem todos os desejos materiais e
fisiolI!icos >e,. comida, !ua, ar, se!uran'a, se,o, etc.?. 4orresponde
aos primeiros dois n*%eis de MasloSG
Necessidades de Rea!"o- referem+se # moti%a'o que as pessoas t&m
para manter rela':es interpessoais >en%ol%imento com fam*lia, ami!os,
cole!as de trabalho e patr:es?. (sta cate!oria tem as mesmas
caracter*sticas das necessidades sociais de MasloS >terceiro e quarto
n*%eis da pirQmide de MasloS?G
Necessidades de Cresci#ento- refere+se ao desejo intr*nseco de
desen%ol%imento pessoal, #s necessidades de estima e auto+realiza'o
>desejo de ser criati%o, produti%o e completar tarefas importantes?.
4orresponde ao quinto n*%el >topo da pirQmide? de MasloS.
(mbora a prioridade destas necessidades %ariem de pessoa para pessoa,
a teoria (K6 atribui+lhes uma prioridade em termos de concretiza'o. As
necessidades de (,ist&ncia so as mais concretas e as mais fceis de %erificar.
As necessidades de Kela'o j so menos concretas do que as anteriores, pois
dependem do relacionamento entre duas ou mais pessoas. Por )ltimo, as
necessidades de 4rescimento so as menos concretas uma %ez que os seus
objeti%os espec*ficos dependem da sin!ularidade de cada pessoa. Para a teoria
(K6, as diferen'as entre os indi%*duos e as %ari%eis como o n*%el de educa'o
e de cultura e os antecedentes familiares tambm de%em ser le%adas em
considera'o. Baqui resulta que a ordem de importQncia das tr&s 4ate!orias
poder %ariar para cada indi%*duo.
Be acordo com a teoria (K6, focar+se e,clusi%amente numa necessidade
de cada %ez no ser uma moti%a'o eficaz. Para Alderfer, as tr&s reas (K6
no esto hierarquizadas de nenhuma forma, pois, ao contrrio da ideia de
MasloS, o acesso aos n*%eis mais ele%ados da sua pirQmide no precisa da
satisfa'o das necessidades dos n*%eis inferiores. Ee!undo esta teoria, pode
ha%er mais do que uma necessidade ati%a ao mesmo tempo e se uma
necessidade de n*%el superior for frustrada o desejo de satisfazer uma de n*%el
mais bai,o aumentar. .sto si!nifica que no e,iste uma rela'o e,ata de
hierarquia, podendo as tr&s cate!orias funcionar simultaneamente.
Cuando uma pessoa pro!ride na concretiza'o das necessidades de
e,ist&ncia, depois nas de rela'o e por )ltimo nas de crescimento,
e,perimenta um sentimento de satisfa'o. 4ontudo, a re!resso entre os
diferentes n*%eis de necessidades resulta em frustra'o. A isto chama+se
princ*pio de re!resso da frustra'o. Ou seja, a teoria (K6 admite que se uma
ADMINISTRAO GERAL

10
necessidade de n*%el superior permanecer por satisfazer, a pessoa poder
re!ressar #s necessidades de n*%eis inferiores, que parecem mais simples de
satisfazer.
(ste princ*pio de re!resso da frustra'o tem um impacto direto na
moti%a'o no local de trabalho. Por e,emplo, se no foram dadas
oportunidades de crescimento aos empre!ados, estes podero re!redir #s
necessidades de rela':es e socializam mais com os cole!as de trabalho. Ee a
!esto conse!uir reconhecer estas condi':es lo!o # partida, podero ser
tomadas medidas para satisfazer as necessidades frustradas at que o
subordinado seja capaz de procurar no%amente o crescimento.

(ESAC !01! Re%e.(* Ce5e)*' A-*'.s(* T).9&(;).+ 5* Re%e.(* Ce5e)*'$
N* B&es(8+ *9*.?+3 se'e%.+-e * +p78+ B&e 4e'1+) )ep)ese-(* +
%+-@&-(+ 5*s *<.)4*7Aes3 %+-s.5e)*-5+ C p*)* *<.)4*(.6* %+))e(* e E
p*)* *<.)4*(.6* e))*5*.
I. Os <*(+)es 4+(.6*%.+-*.s3 4es4+ B&e 4*-(.5+s3 -8+ s8+ +s
)esp+-s;6e.s pe'* )e(e-78+ 5*s pess+*s -*s +),*-./*7Aes.
II. D &4 p)ess&p+s(+ 5+ p)+%ess+ 5e 4+(.6*78+ 1&4*-* B&e +
%+4p+)(*4e-(+ 1&4*-+ 0 +).e-(*5+ p*)* +9@e(.6+s pess+*.s.
III. E4 )e'*78+ *+ %.%'+ 4+(.6*%.+-*' 1&4*-+3 &4* -e%ess.5*5e p+5e
se) s*(.s<e.(* +& <)&s()*5*3 -8+ se-5+ p+ss26e' -e-1&4* <+)4* 5e
%+4pe-s*78+.

*$ E E C
9$ C E E
%$ C C E
5$ C E C
e$ E C E
(ssa questo !erou uma celeuma danada no concurso simplesmente
porque faltou notar da maldade do e,aminador.
I. Os <*(+)es 4+(.6*%.+-*.s3 4es4+ B&e 4*-(.5+s3 -8+ s8+ +s
Be acordo com Kobbins, a satisfa'o %em dos fatores moti%acionais.
Portanto, so eles que ret&m as pessoas na or!aniza'o. Os fatores hi!i&nicos
!eram apenas insatisfa'o ou no+insatisfa'o, so incapazes, de acordo com
=erzber!, de moti%ar, por isso no pro%ocam satisfa'o, consequentemente
so incapazes de reter as pessoas na or!aniza'o.
ADMINISTRAO GERAL

11
A questo est errada porque diz que os fatores moti%acionais -8+ so
respons%eis pela reten'o das pessoas, quando na %erdade so eles que as
ret&m.
.tem errado

%+4p+)(*4e-(+ 1&4*-+ 0 +).e-(*5+ p*)* +9@e(.6+s pess+*.s.
(ssa uma premissa %erdadeira. O altru*smo puro no e,iste. At o mais
belo dos atos se%em para, ao menos, um al*%io pessoal. ( isso no
necessariamente ruim, h indi%*duos que se moti%am com uma srie de coisas
diferentes, inclusi%e em ajudar ao prI,imo. Mas a moti%a'o sempre por
objeti%os pessoais.
.tem certo.

III. E4 )e'*78+ *+ %.%'+ 4+(.6*%.+-*' 1&4*-+3 &4* -e%ess.5*5e p+5e
se) s*(.s<e.(* +& <)&s()*5*3 -8+ se-5+ p+ss26e' -e-1&4* <+)4* 5e
%+4pe-s*78+.
(sse item matou quem no soube e,trair a maldade do e,aminador. Be
acordo com a teoria de MasloS, uma necessidade satisfeita ou no. = uma
hierarquia das necessidades em que a superior sI pode ser atin!ida se a
anterior j ti%er sido, portanto, no h formas de compensa'o, no h
trQnsito pela pirQmide. Mas a questo no fecha o assunto a MasloS.
Ee dermos uma olhadinha na teoria (K6, %erificamos o se!uinte-
7Cuando uma pessoa pro!ride na concretiza'o das necessidades de
satisfazer.8
Portanto, a premissa 1 continua, ou a necessidade satisfeita ou no G
entretanto, a premissa / falsa- a compensa'o poss*%el, no de acordo
com MasloS, mas de acordo com Alderfer e sua teoria (K6.
.tem errado.

G*9*).(+ 'e()* (e$

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A Teoria das tr"s #ecessidades - $a%id Mc&lella#d
Ee!undo Mc4lelland e,istem necessidades aprendidas e socialmente
adquiridas com a intera'o do ambiente, di%ididos em tr&s cate!orias-
;ecessidades de Kealiza'o- Besejo de alcan'ar al!o dif*cil e,i!e um
padro de sucesso, dom*nio de tarefas comple,as e supera'o de outras
>!ostam de assumir responsabilidadesG !ostam de correr riscos
calculadosG querem retorno concreto sobre seu desempenhoG no so
moti%ados por dinheiro em si?. Os indi%*duos com este tipo de
necessidade pretendem, mais que obter sucesso indi%idual, fulcral
obterem feedbacA positi%o no !rupo.
;ecessidades de Afilia'o- Besejo de estabelecer relacionamento
pessoais prI,imos, de e%itar conflito e estabelecer fortes amizadesG
uma necessidade social, de companheirismo e apoio, para
desen%ol%imento de relacionamentos si!nificati%os com pessoas
>moti%ados por car!os que e,i!em intera'o frequente com cole!as?,
tem dificuldade em a%aliar os subordinados de forma objeti%a, as
pessoas so mais importantes que a produ'o de outputs.
;ecessidades de Poder- Besejo de influenciar ou controlar outros, ser
respons%el por outros e ter autoridade sobre outrosG ;ecessidade de
dominar, influenciar ou controlar pessoas. >procuram por posi':es de
lideran'a?G uma ele%ada tend&ncia para o poder est associada a
ati%idades competiti%as bem como ao interesse de obter e manter
posi':es de prest*!io e reputa'o.
Ee!undo Mc4lelland todas as pessoas possuem um pouco destas
necessidades, em !raus diferentes, contudo uma ser caracter*stica da pessoa
em causa.
O quadro se!uinte apresenta um conjunto de caracter*sticas que
permitem a%aliar qual a necessidade mais dominante em cada indi%iduo.
M+(.6+s O I-5.625&+

Eucesso

X Procura alcan'ar sucesso perante uma norma de
e,cel&ncia pessoal.
X Aspira alcan'ar metas ele%adas, mas realistas
X Kesponde positi%amente # competi'o
X @oma iniciati%a
X Prefere tarefas de cujos resultados possa ser
diretamente respons%el
X Assume riscos moderados
X Kelaciona+se preferencialmente com peritos

ADMINISTRAO GERAL

13
Afilia'o

X Procura rela':es interpessoais fortes
X Maz esfor'os para conquistar amizades e restaurar
rela':es
X Atribui mais importQncia #s pessoas que #s tarefas
X Procura apro%a'o dos outros para as suas opini:es e
ati%idades

Poder

X Procura controlar ou influenciar outras pessoas e
dominar os meios que lhe permitem e,ercer essa
influ&ncia
X @enta assumir posi':es de lideran'a
espontaneamente
X ;ecessitaY!osta de pro%ocar impacto
X Preocupa+se com o prest*!io
X Assume riscos ele%ados

Te+).*s 5e p)+%ess+

Teoria da e'(ectati%a )ou da e'(ect#cia* +ictor H, +room
Nictor Nroom desen%ol%eu um modelo contin!encial de moti%a'o,
baseando+se na obser%a'o de que o processo moti%acional no depende
apenas dos objeti%os indi%iduais, mas tambm do conte,to de trabalho em que
o indi%*duo est inscrito. Para Nroom, a moti%a'o um processo que !o%erna
as escolhas entre diferentes possibilidades de comportamento do indi%*duo,
que a%alia as consequ&ncias de cada alternati%a de a'o e satisfa'o, que de%e
ser encarada como resultante de rela':es entre as e,pectati%as que a pessoa
desen%ol%e e os resultados esperados.
A teoria da (,pectati%a analisa os mecanismos moti%acionais apoiando+
se em tr&s conceitos- a e,pectQncia, a instrumentalidade e a %al&ncia-
A e,pectQncia aquilo que um indi%*duo acredita ser capaz de fazer, apIs
empreender um esfor'o.
A instrumentalidade se o trabalho e,ecutado representa claramente a
possibilidade de se atin!ir um objeti%o esperadoGe
A%al&ncia representa a li!a'o entre objeti%o a ser atin!ido e o %alor que
este objeti%o tem para o indi%*duo, ou seja, se ele rele%ante,
importante ou no.
(m termos prticos, esta teoria su!ere que um funcionrio sente+se
moti%ado a despender um alto !rau de esfor'o quando isto %ai resultar em boa
ADMINISTRAO GERAL

15
a%alia'o de desempenhoG que boa a%alia'o de desempenho %ai resultar em
recompensas or!anizacionais, tais como bonifica'o, aumento de salrio ou
promo'oG e que estas recompensas %o atender suas metas pessoais.
Be acordo com Nroom, a teoria da e,pectati%a ajuda a e,plicar por que
tantos trabalhadores no se sentem moti%ados em seu trabalho e fazem o
m*nimo necessrio para continuarem empre!ados. Eob a forma de per!untas,
Kobbins >/PP2? e,amina as tr&s rela':es da teoria da e,pectati%a, sendo que
todas de%em ser respondidas positi%amente pelos funcionrios para que sua
moti%a'o seja ma,imizada-
7Primeiro- se eu der o m,imo de meu esfor'o, isto ser reconhecido em
minha a%alia'o de desempenho? Para muitos trabalhadores, a resposta -
no. Por qu&? Eua capacidade pode dei,ar a desejar, o que si!nifica que, por
mais que se esforcem, eles nunca tero um desempenho superior. Outra
possibilidade o funcionrio, justa ou injustamente, achar que seu chefe no
!osta dele. 4onsequentemente, sua e,pectati%a de uma a%alia'o ruim, no
importa o quanto se esforce. (stes e,emplos su!erem que uma das poss*%eis
causas da bai,a moti%a'o de um funcionrio que, no importa o quanto se
esforce, nunca receber uma boa a%alia'o de desempenho.
Ee!undo- se eu obti%er uma boa a%alia'o de desempenho, isto resultar
em al!uma recompensa or!anizacional? Muitos trabalhadores percebem a
rela'o desempenho+recompensa como fraca. O moti%o que as or!aniza':es
recompensam muitas outras coisas alm do desempenho. Por e,emplo,
quando a remunera'o est de al!uma forma li!ada a fatores como tempo de
casa, capacidade de coopera'o ou bajula'o do chefe, os funcionrios podem
perceber a rela'o desempenho H recompensa como fraca.
Minalmente, se eu receber al!uma recompensa, ela ser atraente para
mim? O funcionrio trabalha duro na esperan'a de conse!uir uma promo'o,
mas recebe somente um aumento de salrio. Ou espera conse!uir um trabalho
mais desafiador e interessante, mas conse!ue al!umas pala%ras elo!iosas.
(stes e,emplos ilustram a necessidade de as recompensas serem adequadas
#s necessidades. .nfelizmente, muitos e,ecuti%os t&m limita':es quanto #s
recompensas que podem oferecer, o que dificulta a possibilidade de
indi%idualiz+las. Alm disto, muitos e,ecuti%os assumem erroneamente que
todos os funcionrios querem as mesmas coisas, dei,ando de perceber os
efeitos moti%acionais da diferencia'o de recompensas.8.
A @eoria da (,pectati%a um modelo contin!ente ou situacional, com
isto no e,iste um princ*pio uni%ersal que e,plique as moti%a':es de todas as
pessoas. Alm disso, o fato de compreender quais necessidades uma pessoa
quer satisfazer, no asse!ura que ela perceba o alto desempenho como meio
necessrio para satisfaz&+las.
(ssa a principal cr*tica # @eoria da (,pectati%a- para que uma pessoa
seja capaz de estabelecer uma rela'o clara entre o seu desempenho e os
resultados que %ai obter necessrio- ter uma !ama de informa':es, analis+
ADMINISTRAO GERAL

1T
las e tirar conclus:es, o que em termos prticos, no fcil realizar. Mas esta
teoria tem uma %anta!em importante em rela'o #s teorias baseadas nas
necessidades- ela le%a em considera'o as diferen'as dos indi%*duos e %aloriza
o lado racional das pessoas, alm de considerar o conte,to da a'o.

Teoria da equidade - Adams
A teoria da equidade foi desen%ol%ida em 1F30, Lohn EtacW Adams,
psicIlo!o beha%iorista, %erificando+se uma interpreta'o de teorias simples
como a de MasloS, a de =erzber! e de outros pioneiros na rea da psicolo!ia.
A teoria da equidade de Adams baseia+se no fenJmeno da compara'o
social no trabalho, focando a percep'o pessoal de cada um sobre a
razoabilidade ou justi'a referente a um conte,to laboral, comparando o seu
desempenho e os respecti%os benef*cios com o desempenho e benef*cio dos
outros em situa':es id&nticas.
;uma lI!ica de equidade, torna+se pertinente definir este conceito, uma
%ez que o termo equidade muitas %ezes considerado sinJnimo de i!ualdade,
constituindo este fato um erro. Besta forma, pode+se referir que i!ualdade
e,iste quando dois indi%*duos adquirem a mesma recompensa, e que, equidade
e,iste quando os indi%*duos so recompensados em fun'o do seu mrito.
A percep'o de equidade pelo indi%*duo depende dos seus marcos de
refer&ncia, podendo estes incidir sobre ele prIprio, sobre os cole!as de
trabalho da mesma or!aniza'o ou sobre pessoas que e,ercem fun':es
similares noutra or!aniza'o.
;este conte,to, de salientar a e,ist&ncia de equidade interna e
equidade e,terna. A primeira est relacionada com a compara'o do indi%*duo
com outros da mesma or!aniza'o que desempenham fun':es similares. A
se!unda refere+se # compara'o do indi%*duo com outros de outras
or!aniza':es que desempenham fun':es similares.
4onstituindo a equidade um fenJmeno percepti%o das compara':es entre
!anhos e in%estimentos, podem sur!ir situa':es de equidade ou de iniquidade
>fa%or%el ou desfa%or%el?.
;este sentido, uma situa'o de equidade aquela em que se %erifica a
presen'a de uma rela'o entre inputs e outputs do indi%*duo, que anlo!a
com a rela'o entre inputs e outputs da pessoa com a qual feita a
compara'o. Porm, quando os indi%*duos t&m a no'o de que a razo entre
os seus inputs e outputs diferente dos inputs e outputs da pessoa de
compara'o, persiste uma situa'o de iniquidade.
A situa'o de iniquidade pode ser dissociada em- iniquidade por e,cesso
de pa!amento >fa%or%el? e iniquidade por sub+pa!amento >desfa%or%el?.
(ntende+se por iniquidade fa%or%el, todas as situa':es comparati%as em
que o indi%*duo fa%orecido, podendo este rea%aliar a importQncia dos seus
ADMINISTRAO GERAL

1F
inputs e outputs, restabelecendo a situa'o de equidade.Por sua %ez,
considera+se iniquidade desfa%or%el aquela em que se %erificam casos de sub+
pa!amento, aos quais a resposta do indi%*duo no meramente co!niti%a,
sendo que neste conte,to se pode recorrer a outro tipo de estrat!ias.
;uma or!aniza'o a percep'o de iniquidade pode sur!ir de uma
di%ersidade de conte,tos, como a defini'o de fun':es, promo':es,
transfer&ncias, contudo !eralmente em quest:es monetrias >salrios? que
assume contornos mais srios. Beste modo, constata+se que os indi%*duos
quando t&m no'o que um maior empenho conduz a uma melhor recompensa
prop:em+se a um melhor desempenho 4ontrariamente, se os indi%*duos
ti%eram no'o de que esto a ser injusti'ados, a tend&ncia ser a trabalhar o
mesmo que outros indi%*duos que tem menor desempenho e que no so
penalizados ou por sua %ez abandonam a or!aniza'o.
A teoria da equidade admite ento, al!uns passos para a sua aplica'o,
ou seja-
Z Keconhecer que as compara':es de equidade so ine%it%eisG
Z Antecipar iniquidades ne!ati%as quando se consa!ram recompensasG
Z 4omunicar a%alia':es claras de desempenho quando se consa!ram
recompensasG
Z 4omunicar as raz:es para as recompensasG
Z 4omunicar qualquer ponto adequado de compara'o.
(m suma, se!undo esta teoria a moti%a'o de um indi%*duo para o
trabalho %aria com a sua percep'o de justi'a, relati%amente #s condi':es
e,tr*nsecas >recompensas tan!*%eis ou materiais? e intr*nsecas >recompensas
psicolI!icas? do trabalho. Beste modo, o seu comportamento tender a reduzir
as desi!ualdades percebidas, como por e,emplo, passando a esfor'ar+se
menos ou e,i!indo mais compensa':es.

Teoria - e teoria . Mc!regor

(Cespe !010 T"ES A-*'.s(* "&5.%.;).+$ Os s&9+)5.-*5+s 5e &4*
eB&.pe %&@+ '25e) *5+(e &4* '.5e)*-7* -+ es(.'+ X3 %+-<+)4e D+&,'*s
M%G)e,+)3 (E4 &4 -26e' 5e 5epe-5E-%.* e'e6*5+ e4 )e'*78+ *+ '25e).

Apesar de no se encai,ar oficialmente na di%iso entre teorias de
conte)do e de processo, essa teoria important*ssima de ser estudada.
@eoria desen%ol%ida por Bou!las Mc6re!or nos (UA, depois da Ee!unda
6uerra Mundial, sobre a ess&ncia dos trabalhadores. O autor propunha duas
%is:es distintas do ser humano. ;a teoria [, os trabalhadores seriam
ADMINISTRAO GERAL

/P
pre!ui'osos e necessitariam ser diri!idos, assumindo+se a mediocridade das
massas trabalhadoras, a partir das se!uintes premissas-
O cidado mdio tem uma inerente ojeriza pelo trabalho e, se lhe for
permitido, no trabalharG
Assim sendo, as pessoas de%em ser coa!idas, controladas, diri!idas e
amea'adas com puni':es para que realizem o esfor'o necessrio para
que uma or!aniza'o alcance seus objeti%osG e
O cidado comum prefere ser diri!ido >a diri!ir?, prefere e%itar
responsabilidades, pouco ambicioso e, acima de tudo, !osta de
se!uran'a.
(m contraposi'o, a teoria \ sustenta que as pessoas so criati%as e
de%eriam receber responsabilidades. As premissas tambm so opostas-
A utiliza'o de esfor'os f*sicos e mentais pelas pessoas so to naturais
quanto num jo!o ou no lazer, isto , o cidado t*pico no des!osta do
trabalhoG
4ontrole e,terno e amea'as de puni'o no so as )nicas formas de
canalizar o trabalho para a realiza'o dos objeti%os de uma empresaG
As recompensas pelo alcance de objeti%os no representam apenas a
aus&ncia de puni':es, mas a satisfa'o do e!o de cada umG
O trabalhador mdio no apenas aceita responsabilidades, poss*%el que
ele a busqueG e
A capacidade de desen%ol%er a ima!ina'o para resol%er criati%amente
os problemas or!anizacionais encontra+se mais difundida do que se
pensa entre a popula'o.
(stas concep':es de Mc6re!or e seus se!uidores desa!uaram no que
%eio a se chamar de escola de administra'o das Kela':es =umanas. Be%ido
aos seus in!&nuos e,cessos, esses modelos ca*ram em desuso durante os anos
5P.
(Cespe !010 T"ES A-*'.s(* "&5.%.;).+$ Os s&9+)5.-*5+s 5e &4*
eB&.pe %&@+ '25e) *5+(e &4* '.5e)*-7* -+ es(.'+ X3 %+-<+)4e D+&,'*s
M%G)e,+)3 (E4 &4 -26e' 5e 5epe-5E-%.* e'e6*5+ e4 )e'*78+ *+ '25e).
Be acordo com a teoria de Mc6re!or, na teoria [, os trabalhadores
seriam pre!ui'osos e necessitariam ser diri!idos, assumindo+se a mediocridade
das massas trabalhadoras, a partir das se!uintes premissas-
ADMINISTRAO GERAL

/1
se!uran'a.

G*9*).(+ Ce)(+

F. LIDERANA

Be uma forma sinttica, liderar si!nifica diri!ir ou comandar, incenti%ar e
moti%ar os membros da or!aniza'o por forma a criar as condi':es necessrias
para que estes contribuam, %oluntariamente e da melhor forma poss*%el, para
os interesses da or!aniza'o para que esta atinja os seus objeti%os.
(mbora e,istam m)ltiplas defini':es para a lideran'a, poss*%el
encontrar dois elementos comuns em todas elas- por um lado um fenJmeno
de !rupo e, por outro, en%ol%e um conjunto de influ&ncias interpessoais e
rec*procas, e,ercidas num determinado conte,to atra%s de um processo de
comunica'o humana com %ista # obten'o de determinados objeti%os
espec*ficos. As fun':es de lideran'a incluem, portanto, todas as ati%idades de
influ&ncia de pessoas, ou seja, que !eram a moti%a'o necessria para pJr em
prtica o propIsito definido pela estrat!ia e estruturado nas fun':es
e,ecuti%as. 6eor!e @errW sintetiza a ideia central do conceito de lideran'a em
apenas- <A lideran'a a ati%idade de influenciar pessoas fazendo+as
empenhar+se %oluntariamente em objeti%os de !rupo8.
Um aspecto importante neste conceito a pala%ra influ&ncia em lu!ar de
imposi'o. Be fato, poss*%el impor determinadas a':es a um subordinado
quando se tem poder para tal. 4ontudo, imposs*%el impor a moti%a'o com
que cada um le%a # prtica essa mesma a'o. D esta moti%a'o que a
lideran'a procura melhorar. Para um l*der no suficiente atin!ir os objeti%os
da or!aniza'oG necessrio que as a':es desen%ol%idas pelos subordinados
sejam e,ecutadas por sua li%re %ontade. Assim, e apesar da atua'o do l*der
en%ol%er m)ltiplas fun':es, tais como planejar, informar, a%aliar, controlar,
punir etc., liderar , essencialmente moti%ar e orientar o !rupo, as pessoas em
dire'o a determinados objeti%os ou metas.
Ma, Be Pree faz outra aborda!em da lideran'a, colocando a &nfase na
liberdade dos subordinados e na ser%ido dos l*deres. ;a %erdade, este autor
considera a lideran'a como a arte de 7libertar as pessoas para fazerem o que
se e,i!e delas de maneira mais eficiente e humana poss*%el8. Ma, Be Pree
considera ainda que a primeira responsabilidade de um l*der a defini'o da
realidade e a )ltima a!radecerG entre as duas de%er tornar+se um ser%idor
da or!aniza'o e dos seus membros + o contraste entre os conceitos de
propriedade e de depend&ncia. Besta forma, a medida de uma boa lideran'a
ADMINISTRAO GERAL

//
encontra+se nos seus se!uidores- quando estes atin!em o seu potencial,
alcan'am os resultados pretendidos e esto moti%ados, sinal de uma boa
lideran'a.

(ESAC !01! Re%e.(* Ce5e)*' A&5.(+) C.s%*' 5* Re%e.(*
Ce5e)*'$E-()e *s *<.)4*(.6*s s+9)e + p)+%ess+ 5e%.s=).+3 *ss.-*'e *
+p78+ %+))e(*.
*$ E4 &4 s.s(e4* *&(+).(;).+ 9e-e6+'e-(e3 + p)+%ess+ 5e 5e%.s8+ 0
*'(*4e-(e 5es%e-()*'./*5+3 %+4 5e'e,*78+ *4p'* 5e *&(+).5*5e.
9$ E4 B&*'B&e) s.s(e4* 5e ,es(8+3 + p)+%ess+ 5e%.s=).+ 0 %+-()+'*5+
p+) p+'2(.%*s e 5.)e()./es e pe'* 5e'e,*78+ 5e *&(+).5*5e.
%$ E4 &4 s.s(e4* p*)(.%.p*(.6+3 + p)+%ess+ 5e 5e%.s8+ e-6+'6e
5e%.sAes (+4*5*s se4p)e -+ -26e' +pe)*%.+-*'.
5$ E4 &4 s.s(e4* %+-s&'(.6+3 + p)+%ess+ 5e 5e%.s8+ 0 p*)(.%.p*(.6+
%+-s&'(.6+ e * 5e%.s8+ <.-*' *%+-(e%e e4 B&*'B&e) -26e' 1.e);)B&.%+.
e$ E4 &4 s.s(e4* *&(+).(;).+ %+e)%.(.6+3 + p)+%ess+ 5e 5e%.s8+ 0
*'(*4e-(e %e-()*'./*5+3 s+9)e%*))e,*-5+ + -26e' .-s(.(&%.+-*'.

Muito bem, caro aluno. 4ome'amos a todo o %apor com uma questo da
)ltima pro%a de Auditor da KM$. ;osso compromisso >meu e seu? tornar a
resolu'o dessa questo e de outras do mesmo n*%el demasiado simples.
Neremos que os nomes assustam, mas tambm nos ajudam.
(ssa questo retirada do li%ro de KensisOiAert que, l na dcada de 3P,
escre%eu 7;eS Patternsof Mana!ement8. ;este li%ro, o autor desen%ol%e o que
se chamou de <Cuatro (stilos de Oideran'a de OiAert<. O modelo desen%ol%ido
por OiAert, e ainda hoje amplamente di%ul!ado e utilizado, di%ide os estilos de
lideran'a em quatro tipos diferentes, consoante o !rau de uso de autoridade
pelo l*der. Nejamos-
Eistema . + Autoritrio 4oerci%o- autocrtico, fortemente arbitrrio e
que or!aniza e controla ri!idamente tudo o que ocorre dentro da
or!aniza'o. Eo usadas amea'as e puni':es, a comunica'o rara e
o trabalho de !rupo ine,istente. As principais consequ&ncias
ne!ati%as deste tipo de lideran'a so a submisso, a depend&ncia, a
inibi'o e a desmoti%a'o. Pode ter al!umas consequ&ncias positi%as
principalmente quanto # rapidez na tomada de decis:es. Nerifica+se
!eralmente em or!aniza':es de mo+de+obra intensi%a e no
especializada e com pouca tecnolo!ia.
Eistema .. + Autoritrio $ene%olente- autoritrio e impositi%o, porm
mais condescendente e menos r*!ido que o Eistema .G neste sistema
e,iste j al!uma consulta e dele!a'o e, a par das amea'as, e,istem
ADMINISTRAO GERAL

/0
tambm recompensas. As consequ&ncias so semelhantes #s do
Eistema Autoritrio 4oerci%o, embora menos intensas. Acontece em
or!aniza':es industriais com al!uma tecnolo!ia e mo+de+obra mais
especializada.
Eistema ... + 4onsulti%o- mais participati%o e menor arbitrariedade
or!anizacionalG os objeti%os e as tarefas so discutidas pre%iamente,
e,iste al!uma comunica'o de bai,o para cima e e,iste al!um
encorajamento do trabalho em !rupo. Permite al!uma se!uran'a
coleti%a e moti%a'o dos trabalhadores, tornando+se, contudo, mais
moroso que os anteriores. Usualmente empre!ue em empresas de
ser%i'os e em al!uns se!mentos de empresas industriais mais
or!anizados.
Eistema .N + Participati%o- democrtico, no qual todos participam
democraticamente na tomada de decis:esG e,iste boa comunica'o
em todos os sentidos e atin!e+se um bom n*%el de moti%a'o. Bas
principais consequ&ncias destacam+se o sentimento de se!uran'a
coleti%a e de interdepend&ncia e uma maior moti%a'o, podendo,
contudo, o processo de deciso tornar+se mais demorado. Oocalizada
em empresas de ele%ada tecnolo!ia e pessoal especializado, onde os
profissionais desen%ol%em ati%idades comple,as.

;o quadro abai,o se apresentam as principais distin':es entre cada um
dos quatro sistemas desen%ol%idos por OiAert.

Autoritrio 4oerci%o
Autoritrio
$ene%olente
4onsulti%o Participati%o
Nari%eis
Processo BecisIrio
O processo est
totalmente
centralizado na
c)pula da
or!aniza'o, a qual
monopoliza todas as
decis:es.
O processo decisIrio
est centralizado na
c)pula, e,istindo
apenas dele!a'o
de decis:es simples
e rotineiras.
D efetuada consulta
aos n*%eis inferiores
e permitida a
dele!a'o e a
participa'o das
pessoas.
totalmente
dele!ado e
descentralizado. A
c)pula apenas
define pol*ticas e
controla os
resultados.
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/1
Eistema de
4omunica':es
O sistema de
comunica':es
bastante precrio.
(,istem apenas
comunica':es
%erticais
descendentes e
destinadas a dar
ordens.
O sistema de
comunica':es
relati%amente
precrio,
pre%alecendo as
comunica':es
%erticais
descendentes sobre
as ascendentes.
O flu,o de
comunica':es
%erticais
>ascendentes e
horizontais?
facilitado.
As comunica':es
so consideradas
como %itais para o
sucesso da
empresa. A
informa'o
totalmente
partilhada.
Kela':es
.nterpessoais
O contato entre as
pessoas ori!ina
desconfian'a. A
or!aniza'o
informal %edada e
considerada
prejudicial. 4ar!os e
tarefas confinam as
pessoas.
Eo toleradas
rela':es
interpessoais com
al!uma
condescend&ncia. A
or!aniza'o
informal muito
incipiente e
considerada como
uma amea'a #
empresa.
D depositada nas
pessoas al!uma
confian'a. A
empresa incenti%a
uma or!aniza'o
informal e eficaz,
com trabalho em
equipe e !rupos
espordicos.
O trabalho
!eralmente
realizado em
equipe. A forma'o
de !rupos informais
torna+se
imprescind*%el.
(,iste confian'a
m)tua, participa'o
e en%ol%imento
!rupal intenso.
Eistemas de
Kecompensa
]nfase nas puni':es
e nas medidas
disciplinares.
Obedi&ncia restrita
aos re!ulamentos
internos. Karas
recompensas e de
cunho meramente
salarial.
]nfase nas puni':es
e nas medidas
disciplinares, mas
com menor
arbitrariedade.
Kecompensas
salariais mais
frequentes.
Kecompensas
sociais raras.
]nfase nas
recompensas
materiais
>principalmente
salrios?.
Kecompensas
sociais ocasionais.
Karas puni':es ou
casti!os.
]nfase nas
recompensas
sociais.
Kecompensas
materiais e salariais
frequentes.
Puni':es so raras
e, quando ocorrem,
so definidas pelo
!rupo.

Namos ento # questo-
*'(*4e-(e 5es%e-()*'./*5+3 %+4 5e'e,*78+ *4p'* 5e *&(+).5*5e.
Be acordo com nosso esquemo acima, o processo decisIrio no sistema
autoritrio bene%olente est centralizado na c)pula, e,istindo apenas
dele!a'o de decis:es simples e rotineiras. O sistema a que se refere o item
o Participati%o.

p+) p+'2(.%*s e 5.)e()./es e pe'* 5e'e,*78+ 5e *&(+).5*5e.
;em todos os sistemas de !esto trabalham com a dele!a'o de
autoridade, apesar de ha%er pol*ticas e diretrizes em todos. O sistema
autoritrio coerciti%o no admite qualquer dele!a'o. Ainda, no autoritrio
bene%olente percebemos muito pouca dele!a'o.

ADMINISTRAO GERAL

/2
5e%.sAes (+4*5*s se4p)e -+ -26e' +pe)*%.+-*'.
;o podemos dizer isso. OiAert definiu que o processo decisIrio
amplamente dele!ado, no disse, porm, para qual n*%el foram dele!adas as
decis:es, podendo ficar em qualquer dos n*%eis >estrat!ico, ttico ou
operacional?.

5$ E4 &4 s.s(e4* %+-s&'(.6+3 + p)+%ess+ 5e 5e%.s8+ 0 p*)(.%.p*(.6+
%+-s&'(.6+ e * 5e%.s8+ <.-*' *%+-(e%e e4 B&*'B&e) -26e' 1.e);)B&.%+.
;o%amente temos uma 7casca de banana8 do e,aminador. O sistema
consulti%o permite consutas a todos os n*%eis hierrquicos, mas a deciso
permanece no n*%el institucional >estrat!ico?.

e$ E4 &4 s.s(e4* *&(+).(;).+ %+e)%.(.6+3 + p)+%ess+ 5e 5e%.s8+ 0
*'(*4e-(e %e-()*'./*5+3 s+9)e%*))e,*-5+ + -26e' .-s(.(&%.+-*'.
(sse o nosso !abarito. O autoritrio coerciti%o, de acordo com nosso
esquemo, no permite dele!a'o. .sso, sem a menor d)%ida, sobrecarre!a o
n*%el superior da or!aniza'o.

G*9*).(+ 'e()* (9$.

(ESAC !01! DNIT A-*'.s(* A54.-.s()*(.6+$ As ()Es *9+)5*,e-s
()*5.%.+-*.s B&e es(&5*4 '.5e)*-7* s8+:
*$ A9+)5*,e4 p+) ()*7+s3 *9+)5*,e4 %+4p+)(*4e-(*' e *9+)5*,e4
s.(&*%.+-*'.
9$ A9+)5*,e4 p+) ()*7+s3 *9+)5*,e4 %+4p+)(*4e-(*' e *9+)5*,e4
es()*(0,.%*.
%$ A9+)5*,e4 s&pe)6.s+)*3 *9+)5*,e4 %+4p+)(*4e-(*' e *9+)5*,e4
es()*(0,.%*.
5$ A9+)5*,e4 p+) ()*7+s3 *9+)5*,e4 s.(&*%.+-*' e *9+)5*,e4
es()*(0,.%*.
e$ A9+)5*,e4 s.(&*%.+-*'3 *9+)5*,e4 p+) ()*7+s e *9+)5*,e4
s&pe)6.s+)*.

A9+)5*,e-s ()*5.%.+-*.s 5* '.5e)*-7*

1. Te+).* 5+s ()*7+s
ADMINISTRAO GERAL

/3
Noc& se lembra da 7Bama de Merro8? 4laro que no estamos falando da
esposa do =omem de Merro. Malamos da (,+Primeira Ministra da .n!laterra,
Mar!aret @hatcher. (la !anhou este apelido por ser confiante, portadora de
uma %ontade de ferro, determinada e decisi%a. Os termos que se aplicaram #
7Bama de Merro8 e,emplificam de forma bem simples a @eoria de @ra'os.
Os pesquisadores de di%ersas reas buscaram entender a questo do
l*der. A primeira rea que demonstrou preocupa'o neste sentido foi
apsicolo!ia. A @eoria de @ra'os data da dcada de 0P, quando in)meros
pesquisadores buscaram identificar atributos de personalidade, sociais, f*sicos
e intelectuais que descre%essem l*deres e que os diferenciassem dos no+
l*deres.
Uma anlise de /P pesquisas realizadas identificou cerca de TP tra'os de
lideran'a, mas apenas 2 deles eram comuns a quatro ou mais in%esti!a':es.
;o sentido de identificar os tra'os consistentes e )nicos que identificam
um l*der, estas pesquisas falharam enormemente. (ntretanto, podemos
considerar isso como um sinal de que o l*der no o mesmo, independente do
conte,to sIcio+cultural onde est inserido. Kealmente no faria sentido se o
l*der de uma i!reja ti%esse as mesmas caracter*sticas do l*der da sele'o
brasileira de futebol ou de um pa*s como o nosso.
Por outro lado, estas pesquisas ser%iram para identificar al!uns tra'os
que esta%am constantemente associados # lideran'a, e que diferencia%am os
l*deres dos no+l*deres. Eo eles-
Ambi'o e (ner!iaG
Besejo de OiderarG
=onestidade e .nte!ridadeG
AutoconRan'aG
.nteli!&ncia e conhecimento rele%ante ao car!o.
Outro ponto que tem sur!ido nas pesquisas mais atuais o que se refere
aautomonitora'o, isto , a habilidade de um indi%iduo de ajustar seu
comportamento a fatores e,ternos, situacionais. .ndi%*duos com alto !rau de
automonitora'o conse!uem manifestar contradi':es !ritantes, entre sua
mscara p)blica e sua personalidade pri%ada. Os de pouca automonitora'o
no so capazes deste tipo de disfarce. @endem a e,ibir suas %erdadeiras
disposi':es e atitudes em todas as situa':es, consequentemente, e,iste
!rande coer&ncia comportamental entre quem so e o que fazem. As pessoas
com propenso # lideran'a t&m maior facilidade no automonitoramento,
sempre se ajustando de acordo com as condi':es do ambiente para manter a
sua ima!em de l*der.
Be forma !eral, podemos dizer que as pesquisas realizadas ao lon!o do
sculo [[ indicam que-
ADMINISTRAO GERAL

/5
7$guns tra!os au#enta# a %robabiidade de sucesso co#o u# &der'
#as nen(u# dos tra!os garante sucesso8.
Por que a aborda!em de tra'os no te%e mais sucesso para e,plicar a
lideran'a? Etephen Kobbins identifica1 raz:es-
(la no considera as necessidades dos se!uidoresG
6eralmente falha em esclarecer a importQncia relati%a de %rios tra'osG
;o separam causa de efeito >e,- l*deres so autoconRantes ou o
sucesso como l*der desen%ol%e a autoconRan'a??G e
.!nora fatores situacionais.
Biante dos problemas apresentados pelas pesquisas de tra'o, os
pesquisadores %oltaram seus esfor'os para identificar qual o comportamento
mais comum entre os l*deres. Besta corrente de pesquisa nascem as @eorias
4omportamentais de Oideran'a.

!. Te+).*s %+4p+)(*4e-(*.s 5e '.5e)*-7*
A idia que fundamenta esta linha de pesquisa a se!uinte per!unta-
7(,iste al!o )nico ou uni%ersal na forma como os l*deres se comportam?8
D interessante notar que esta linha de pesquisa ia praticamente em
dire'o oposta # linha de pesquisa de tra'os. (,plicando melhor- Ee a pesquisa
de tra'os ti%esse obtido o sucesso e conse!uisse e,plicar a questo da
lideran'a, ento o trabalho que ter*amos para identificar um l*der estaria em
identificar nas pessoas determinadas caracter*sticas. .sso si!nificaria que o
l*der nasce com um dom e que no poss*%el aprender a ser l*der.
Por outro lado, se a pesquisa comportamento ti%esse sucesso em
e,plicar o conceito de lideran'a atra%s do comportamento dos l*deres,
ter*amos a possibilidade de ensinar as pessoas a serem l*deres. 4om certeza,
esta corrente de pesquisa se mostra%a muito mais insti!ante para os
pesquisadores.
Cuatro !randes linhas de pesquisa se destacam-
O1.+ S(*(eU-.6e)s.(G H uma das mais completas e copiadas pesquisas
comportamentais de lideran'a. Partindo de mais de mil dimens:es
comportamentais, os pesquisadores foram diminuindo este n)mero at che!ar
a duas cate!orias, que respondiam substancialmente pela maioria do
comportamento de lideran'a descrito pelos subordinados.
(stas cate!orias ou dimens:es eram-
(strutura de inicia'o- refere+se # e,tenso em que um l*der tem a
probabilidade de definir e estruturar seu papel e os dos subordinados na
busca para a realiza'o de metas. (la inclui o comportamento que tenta
or!anizar o trabalho, rela':es de trabalho e metas. O l*der caracterizado
ADMINISTRAO GERAL

/T
com alta pontua'o em estrutura inicial, pode ser descrito como al!um
que 7desi!na membros de !rupos para tarefas especiais8, 7espera que
trabalhadores mantenham padr:es definidos de desempenho8 e 7do
&nfase ao cumprimento de prazos8.
4onsidera'o- descrita como a e,tenso em que uma pessoa
pro%a%elmente ter rela':es de trabalho, que sejam caracterizadas por
confian'a m)tua, respeito pelas idias dos subordinados e interesse por
seus sentimentos. (la mostra preocupa'o pelo conforto, bem+estar,
status e satisfa'o dos se!uidores. Um l*der com alta pontua'o em
considera'o pode ser descrito como al!um que ajuda subordinados
com problemas pessoais, ami!%el e dispon*%el e trata todos os
subordinados como i!uais.

M.%1.,*- U-.6e)s.(G- outra uni%ersidade que realiza%a estudos na
mesma poca dos realizados pela Ohio Etate e com objeti%os bastante
similares- localizar caracter*sticas comportamentais de l*deres que pareciam
estar relacionadas a medidas de eficcia de desempenho. O !rupo de Michi!an
che!ou tambm a duas dimens:es denominadas
Orienta'o para o (mpre!ado H considera!"o, de acordo com a Ohio
EtateG e
Orienta'o para a Produ'o H estrutura de inicia!"o, de acordo com a
Ohio Etate.
As pesquisas da Michi!an indica%am fortemente os l*deres de
comportamento orientado para o empre!ado como os mais indicados, pois
estes l*deres eram associados com maior produti%idade de !rupo e maior
satisfa'o no trabalho.

G)*5e Ge)e-%.*'- Partindo dos estudos da Ohio Etate e da Michi!an,
utilizando as dimens:es identificadas, $larAe e Mounton >1F31? desen%ol%eram
a !rade !erencial. Be acordo com a pontua'o em cada uma das dimens:es,
so !erados conceitos que descre%em de forma !eral o tipo de empresa, o
ambiente que nela e,iste e o estilo !erencial utilizado. Apesar de no e,istirem
indica':es de que um dos estilos !erenciais mais eficaz em todas as
situa':es, al!umas pesquisas indicam que o estilo F,F >6er&ncia em (quipe?
seria o estilo no qual os !erentes se sairiam melhor.
ADMINISTRAO GERAL

/F

(,plica'o dos @ermos da 6rade 6erencial
6er&ncia 4lube de 4ampo >1,F? H A aten'o cuidadosa #s necessidades
das pessoas para satisfazer relacionamentos, le%a a uma or!aniza'o
com atmosfera e ritmo de trabalho ami!%eis, confort%eis.
6er&ncia em (quipe >F,F? H As realiza':es de trabalho so de pessoas
comprometidasG a interdepend&ncia atra%s de um 7interesse comum8
no objeti%o da or!aniza'o le%a a rela':es de confian'a e respeito.
6er&ncia de Or!aniza'o =umana >2,2? H O desempenho adequado da
or!aniza'o poss*%el atra%s do equil*brio da necessidade de conse!uir
trabalhar e manter o moral das pessoas num n*%el satisfatIrio.
6er&ncia (mpobrecida >1,1? H (,ercer esfor'o m*nimo para ter
desempenhado o trabalho e,i!ido apropriado para manter a afilia'o #
or!aniza'o.
Obedi&ncia H Autoridade >F,1? H A efici&ncia em opera':es resulta de
arranjar condi':es de trabalho, de forma que elementos humanos
interfiram em !rau m*nimo.

Es(&5+s Es%*-5.-*6+s- os estudos anteriormente abordados nesta aula
foram desen%ol%idos durante as dcadas de 1P a 3P, poca em que o ritmo de
mudan'as ainda permitia certa estabilidade na forma como as empresas eram
ADMINISTRAO GERAL

0P
conduzidas. A partir da dcada de 3P isso come'ou a mudar. Pesquisadores da
Eucia e da MinlQndia come'aram a refletir e a questionar em que medida as
teorias anteriores, baseadas em apenas duas dimens:es >trabalho NE pessoas
ou estrutura inicial %s considera'o? bastariam para e,plicar as quest:es sendo
estudadas. Ee!undo estes pesquisadores, o melhor estilo de !er&ncia seria
aquele 7orientado para o desen%ol%imento8. Os l*deres que adotassem este tipo
de estilo de !er&ncia seriam caracterizados por-
Nalorizar a e,perimenta'oG
$uscar no%as idiasG e
6erar e implementar mudan'as.
Por e,emplo, esses pesquisadores escandina%os re%isaram os dados
ori!inais da Ohio Etate e descobriram que os pesquisadores ha%iam inclu*do
quest:es como-
7for'am no%as formas de fazer as coisas8G
7ori!inam no%as aborda!ens para problemas8G
7estimulam membros a iniciar no%as ati%idades8.
4laramente estas quest:es de%eriam sinalizar para pessoas com estilo de
lideran'a 7orientada para o desen%ol%imento8. Eup:e+se que isso no ocorreu
de%ido ao ambiente da poca >anos 1P+3P?, no qual mudan'as no eram to
cruciais como so hoje em dia no ambiente dinQmico em que %i%emos.
Kesultados de pesquisa indicam que pessoas que adotam este 7no%o8
estilo de lideran'a >orientado para o desen%ol%imento? t&m mais subordinados
satisfeitos e so %istos como mais competentes por estes subordinados.
Para suprir essa falha, sur!iu uma no%a linha de pesquisa, denominada
de @eorias 4ontin!enciais.
Abro um par&ntese aqui, pois encontrei uma questo que aborda%a o
assunto, por isso no podemos perder essa chance.
= uma quinta linha de estudos- os Es(&5+s 5* U-.6e)s.5*5e 5e
I+H*.
(sses estudos foram liderados por ûrt OeSin e foram uma das primeiras
tentati%as de identificar os estilos de lideran'a de um administrador. @r&s
estilos foram identificados-
(stilo autocrtico H caracteriza+se pela centraliza'o da autoridade e do
processo de tomada de deciso, pela determina'o autoritria da forma
e dos mtodos de trabalho e pela bai,a participa'o dos funcionrios.
Cualquer semelhan'a com o autoritrio+coerciti%o acima estudado, no
mera coincid&ncia.
(stilo democrtico H distin!ue+se pela participa'o e en%ol%imento dos
funcionrios no processo de tomada de decis:es, pela dele!a'o da
ADMINISTRAO GERAL

01
autoridade e pela deciso em conjunto da forma e dos mtodos de
trabalho. (sse estilo pode ser consulti%o ou participati%o >semelhan'as??.
(stilo aisse)*fare H e%idencia+se pela total liberdade dada aos
funcionrios para decidir e e,ecutar o trabalho da forma como acharem
correto. A )nica fun'o do l*der responder #s d)%idas e disponibilizar
os recursos necessrios.

(ESAC !00I ANA A-*'.s(* A54.-.s()*(.6+ A54.-.s()*78+$ O
)e<'e?+ 5+ e?e)%2%.+ 5* L.5e)*-7* 0 + )es&'(*5+ *'%*-7*5+ pe'+ '25e) e4
)e'*78+ Js pess+*s B&e .-<'&e-%.*. P*)* + L25e) B&e +%&p* &4* p+s.78+
<+)4*' 5e-()+ 5* +),*-./*78+3 0 &4 5es*<.+ .5e-(.<.%*) + es(.'+ 5e
'.5e)*-7* B&e 5e6e *p'.%*) * %*5* &4* 5*s %.)%&-s(K-%.*s B&e 6.6e-%.*
-+ %+(.5.*-+. C+-s.5e)*-5+ + %+-(e?(+ 5e '.5e)*-7*3 se'e%.+-e * +p78+
%+))e(*.
*$ N* 5.6.s8+ 5+ ()*9*'1+3 + '25e) *&(+%);(.%+ 5e(e)4.-* * (*)e<* 5e
%*5* &4 e %*5* B&*' es%+'1e se& %+4p*-1e.)+ 5e ()*9*'1+. N*
'.5e)*-7* 5e4+%);(.%*3 + ,)&p+ 5e%.5e s+9)e * 5.6.s8+ 5e ()*9*'1+ e
s+9)e + p*)%e.)+ 5e %*5* &4.
9$ N* p)+,)*4*78+ 5+s ()*9*'1+s3 (*-(+ + '25e) 5e4+%);(.%+ %+4+ +
'.9e)*' -8+ .-(e)<e)e4 5e -e-1&4* <+)4* -*s 5e%.sAes 5+ ,)&p+.
%$ As %*)*%(e)2s(.%*s %+4p+)(*4e-(*.s p)e5+4.-*-(es 5+s
s&9+)5.-*5+s 5+ '25e) '.9e)*' e 5+ '25e) 5e4+%);(.%+ s8+ s.4.'*)es
B&*-(+ J es%+'1* 5+ B&e <*/e) e B&*-5+ <*/e).
5$ O 6+'&4e 5+s )es&'(*5+s p)+5&/.5+s pe'+ e?e)%2%.+ 5* '.5e)*-7*
*&(+%);(.%* 0 4*.+)3 p+)04 * <)&s()*78+ e *,)ess.6.5*5e (*4904.
e$ G)&p+s s&94e(.5+s Js '.5e)*-7*s '.9e)*.s e 5e4+%);(.%*s (e-5e4 *+
.-5.6.5&*'.s4+ e * .,-+)*) + '25e) %+4 + p*ss*) 5+ (e4p+.

Res+'&78+
*$ N* 5.6.s8+ 5+ ()*9*'1+3 + '25e) *&(+%);(.%+ 5e(e)4.-* * (*)e<* 5e
%*5* &4 e %*5* B&*' es%+'1e se& %+4p*-1e.)+ 5e ()*9*'1+. N*
'.5e)*-7* 5e4+%);(.%*3 + ,)&p+ 5e%.5e s+9)e * 5.6.s8+ 5e ()*9*'1+ e
s+9)e + p*)%e.)+ 5e %*5* &4.
;a autocrtica o l*der quem manda em tudo, querido aluno. (le manda
at na roupa que o rapaz %ai %estir9 @odos j ti%emos um chefe assim9
=orr*%el. Mas funciona, por e,emplo, para liderar fun':es que e,ijam bai,o
n*%el cultural.
;a lideran'a democrtica a deciso conjunta, por isso fica a d)%ida se
o e,aminador quis dizer o !rupo e,ceto o l*der, ou o !rupo mais o l*der. ;o
primeiro caso, estaria errada a afirma'o, no se!undo, estaria certa. Ainda
ADMINISTRAO GERAL

0/
bem que temos a primeira afirma'o para nos ajudar. .nfelizmente a (EAM
jo!a uns te,tos confusos assim e nos manda 7marcar a mais certa8.

9$ N* p)+,)*4*78+ 5+s ()*9*'1+s3 (*-(+ + '25e) 5e4+%);(.%+ %+4+ +
'.9e)*' -8+ .-(e)<e)e4 5e -e-1&4* <+)4* -*s 5e%.sAes 5+ ,)&p+.
(rrado n? O l*der democrtico toma as decis:es juntamente ao !rupo. O
liberal >aisse)faire? quem dei,a a coisa rolar.

%$ As %*)*%(e)2s(.%*s %+4p+)(*4e-(*.s p)e5+4.-*-(es 5+s
s&9+)5.-*5+s 5+ '25e) '.9e)*' e 5+ '25e) 5e4+%);(.%+ s8+ s.4.'*)es
B&*-(+ J es%+'1* 5+ B&e <*/e) e B&*-5+ <*/e).
@ambm no. A deciso tomada em conjunto ainda impositi%a no caso
da lideran'a democrtica. D que os liderados participam da tomada de deciso.
Bi!amos que a lideran'a democrtica est no meio do caminho. ;o caso da
liberal, a deciso indi%idual de cada um. ;o h deciso coleti%a muito
menos impositi%a.

5$ O 6+'&4e 5+s )es&'(*5+s p)+5&/.5+s pe'+ e?e)%2%.+ 5* '.5e)*-7*
*&(+%);(.%* 0 4*.+)3 p+)04 * <)&s()*78+ e *,)ess.6.5*5e (*4904.
4ertamente que sim. Cuando muitos querem se!uir caminhos diferentes,
as for'as ficam difusas. (sse um defeito da democracia, ela tem resultados
mais comedidos do que os de um re!ime autoritrio. Oembram do mila!re
econJmico do $rasil? A poca inicial da ditadura foi mara%ilhosa
economicamente, mas as sequelas sociais foram muitas, isso porque o l*der
tem que impor a sua posi'o a qualquer custo. (sse o ponto em que se
ape!am os defensores da ditadura. O crescimento do pa*s muito maior no
re!ime autoritrio, mas a que custo...

.-5.6.5&*'.s4+ e * .,-+)*) + '25e) %+4 + p*ss*) 5+ (e4p+.
(sse um comportamento obser%ado nas lideran'as liberais. O
indi%idualismo acentuado quando se toma as decis:es por conta prIpria, sem
interfer&ncia de outros. L na democracia, o esp*rito de !rupo desen%ol%ido,
tendo em %ista que todos tem que ceder um pouco para que se che!ue ao
consenso. .tem errado.

G*9*).(+ 'e()* (5$

ADMINISTRAO GERAL

00
F. Te+).*s %+-(.-,e-%.*.s 5* '.5e)*-7*.

M+5e'+ 5e C.e5'e)
O Modelo de Miedler prop:e que o desempenho eficaz do !rupo depende
da combina'o apropriada entre o estilo de intera!ir do l*der com seus
subordinados e o !rau em que a situa'o d controle e influ&ncia ao l*der.
Miedler di%idiu seu modelo em 0 etapas-

a+ ,dentificando o #odeo de ideran!a
Atra%s de um questionrio denominado 4M@P >4ompanheiro de
@rabalho Menos Preferido, tradu'o do in!l&s OP4 H OeastPrefered4oSorAer? e
composto por 13 adjeti%os contrastantes >e,- a!rad%el+desa!rada%l,
eRciente+ineRciente, aberto+fechado? o autor identifica%a qual o tipo de
lideran'a bsico da pessoa. (sta etapa est baseada na suposi'o do autor de
que o estilo de lideran'a de cada pessoa )nico.
Ee o OP4 for ele%ado, isto , se o colaborador menos preferido for
descrito em termos relati%amente positi%os, isto si!nifica de acordo com
Miedler que o estilo +).e-(*5+ p*)* *s )e'*7Aes 1&4*-*s, ou seja, a
moti%a'o primria destes l*deres ter uma rela'o mais perto com o !rupo.
Ao contrrio, se o OP4 for bai,o, ou seja, o colaborado descrito em
termos relati%amente ne!ati%os, o estilo +).e-(*5+ p*)* *s (*)e<*s.
A lI!ica de Miedler a de que os indi%*duos que a%aliam o colaborador
menos preferido em termos relati%amente positi%os na escala de OP4 auferem
a satisfa'o no relacionamento interpessoal enquanto que os que a%aliam o
colaborador menos preferido em termos relati%amente no fa%or%eis auferem
a satisfa'o atra%s do desempenho das tarefas.

b+ -efinindo a situa!"o
Be acordo com o autor, tr&s fatores situacionais cha%e determinam a
eficcia da lideran'a-
i. Kela':es l*der+membro- o !rau de se!uran'a, confian'a e respeito
que os subordinados t&m por seu l*derG
ii. (strutura da tarefa- o !rau de procedimentos >detalhamento? que as
miss:es de trabalho t&m >isto , estruturadas ou desestruturadas?G e
iii. Poder da posi'o- o !rau de influ&ncia que o l*der tem sobre as
%ari%eis de poder como contrata':es, demiss:es, atos
disciplinadores, promo':es e aumentos de salrio.
ADMINISTRAO GERAL

01
4ada uma destas %ari%eis recebe uma a%alia'o >boaYm, altoYbai,o e
forteYfraco respecti%amente?. Eo ento !eradas T combina':es com as
diferentes %ari%eis e as diferentes a%alia':es.

c+ Co#binando os ideres co# a situa!"o
;esta etapa combinam+se os estilos de lideran'a >etapa 1? com a
situa'o em que o l*der se encontra >etapa /?. Pesquisas realizadas
identificaram os lideres orientados para a tarefa como tendo um melhor
desempenho em situa':es muito fa%or%eis ou muito desfa%or%eis. O*deres
orientados para relacionamentos se saiam melhor em situa':es
moderadamente fa%or%eis.

ApIs estes passos sur!e a representa'o !rfica do modelo de Miedler

Miedler estudou mais de 1./PP !rupos. 4omparou estilos de lideran'a
orientados para as pessoas com aqueles %oltados para as tarefas em cada uma
das oito cate!orias situacionais e concluiu que os l*deres orientados para as
tarefas tendem a desempenhar papel melhor do que aqueles %oltados para as
pessoas em situa':es que lhes sejam muito fa%or%eis ou muito desfa%or%eis.
Besta forma, Miedler pre%ia que, quando diante das cate!orias
situacionais ., .., ..., N.. ou N..., os l*deres orientados para as tarefas teriam
um desempenho melhor. Porm, os lideres orientados para as pessoas
desempenhariam papel melhor nas situa':es moderadamente fa%or%eis H
cate!orias .N a N..
ADMINISTRAO GERAL

02
4onsiderando a premissa de Miedler de que as pessoas t&m um estilo de
lideran'a fi,o, as op':es estrat!icas da or!aniza'o neste tIpico estariam
resumidas a mudar os l*deres de rea e a mudar as %ari%eis da situa'o
>dando mais poder ao l*der, por e,emplo?.

Te+).* S.(&*%.+-*' 5e Le)seG e M'*-%1*)5
(sta uma teoria que est concentrada nos seguidores, caracterizando
uma mudan'a de foco em rela'o ao enfoque anterior. Ee!undo os autores,
lideran'a de sucesso alcan'ada ao selecionar+se o estilo de lideran'a correto,
o que seria contin!encial ao n*%el de presteza dos se!uidores >e,tenso em
que as pessoas t&m a capacidade e a disposi'o de realizar uma tarefa
espec*fica?.
A Oideran'a Eituacional utiliza as mesmas dimens:es que Miedler utilizou
>comportamento de tarefas e relacionamentos?. ;o entanto, =erseW e
$lanchard ino%am considerando as dimens:es como altas ou bai,as e
combinando+as com quatro componentes espec*ficos do l*der-
d? ;arrar >tarefa alta H relacionamento bai,o?- o l*der define papis e diz as
pessoas o qu&, como, quando e onde fazer %rias tarefas. B &nfase ao
comportamento direti%o.
e? Nender >tarefa alta H relacionamento alto?- o l*der fornece tanto
comportamento direti%o quanto comportamento de apoio.
f? Participar >tarefa alta H relacionamento alto?- o l*der e o se!uidor partilham
da tomada de deciso, e o papel principal do l*der o de facilitar e
comunicar.
!? Bele!ar >tarefa bai,a H relacionamento bai,o?- o l*der fornece pouca dire'o
ou apoio.
A estes componentes os autores a!re!aram diferentes est!ios da
7presteza8 do se!uidor-
(1- As pessoas so incapazes e esto sem %ontade ou inse!uras demais
para assumirem a responsabilidade de fazer al!o. (las no so
competentes nem se!uras.
(/- As pessoas so incapazes, mas querem fazer as tarefas de trabalho
necessrias. (las esto moti%adas, mas atualmente no possuem as
habilidades apropriadas.
(0- As pessoas so capazes, mas no querem ou so ansiosas demais
para fazer o que o l*der quer.
(1- As pessoas so capazes e esto com %ontade de fazer o que pedido
a elas.

ADMINISTRAO GERAL

03

Um dos pontos fortes na teoria de =erseW e $lanchard o
reconhecimento da compet&ncia e moti%a'o como elementos importantes do
processo de lideran'a e o reconhecimento de que a maturidade dinQmica.
Um problema dessa proposi'o est na idia de que as pessoas imaturas
de%em ser tratadas com o 7uso forte8 da autoridade. D poss*%el que as pessoas
imaturas tratadas autoritariamente permane'am imaturas, e no che!uem a
se desen%ol%er.
Outras cr*ticas ao modelo so as se!uintes-
;o poss*%el medir confi%el e sistematicamente a maturidade das
pessoas.
A di%iso do estilo de lideran'a em quatro cate!orias e,cessi%amente
simples.
As recomenda':es de =erseW e $lanchard sobre como l*der com os
diferentes n*%eis de maturidade no t&m amparo metodolI!ico.
O questionrio usado para dia!nosticar o estilo de lideran'a no tem
suficiente %alidade.

Te+).* ()+%* e-()e '25e) e '.5e)*5+s
ADMINISTRAO GERAL

05
Pense no l*der de um !rupo que %oc& tenha participado. Eer que al!uma
%ez %oc& sentiu que este l*der esta%a pri%ile!iando al!um dos inte!rantes do
!rupo? (ste tipo de acontecimento le%ou 6oer!e6raen a desen%ol%er a teoria
da troca l*der+membro. A teoria troca entre l*der e liderados ar!umenta que,
por causa de press:es de tempo, os l*deres estabelecem uma rela'o especial
com um pequeno !rupo de subordinados.
(stes indi%*duos formam o !rupo de dentro H eles so confi%eis,
conse!uem uma quantidade desproporcional da aten'o do l*der e t&m mais
probabilidades de receber pri%il!ios especiais. Outros subordinados caem no
!rupo de fora. (les conse!uem menos tempo do l*der, menos recompensas
preferidas que o l*der controla e t&m rela':es subordinado+superior baseadas
em intera':es de autoridades formais.
A teoria prop:e que o l*der escolhe quem membro de cada um dos
!rupos, >dentro e fora? de acordo com caracter*sticas pessoais >idade, se,o,
atitudes? que seriam similares #s do l*der. (m razo dos pri%il!ios recebidos,
os funcionrios do !rupo de dentro t&m *ndices mais altos de desempenho,
menos rotati%idade e maior satisfa'o com seus superiores.
Pesquisas cient*ficas t&m dado suporte a esta teoria de uma forma !eral
indicando que e,iste realmente uma predisposi'o do l*der em classificar os
seus liderados em !rupos de prefer&ncia, e que essa predile'o le%ar a
diferen'as na performance dos funcionrios.

Te+).* 5* 4e(* e 5+ %*4.-1+
(sta teoria foi desen%ol%ida por Kobert =ouse e est fundamentada nos
elementos+cha%e das pesquisas de lideran'a da Ohio Etate-
h? (strutura .nicial
i? 4onsidera'o
j? (,pectati%a
A ess&ncia da teoria afirma que trabalho do l*der ajudar se!uidores a
atin!irem suas metas e a fornecer a dire'o necessria eYou apoio para
asse!urar que suas metas sejam compat*%eis com os objeti%os !erais do !rupo
e da or!aniza'o.
O termo #eta e ca#in(o deri%a da cren'a de que l*deres eficazes
esclarecem o caminho para ajudar seus se!uidores a ir de onde esto at a
realiza'o dos seus objeti%os de trabalho e fazer a %ia!em pelo caminho mais
fcil, reduzindo barreiras e armadilhas.
Be acordo com a teoria da meta e do caminho, o comportamento de um
l*der aceit%el para subordinados ao !rau em que %isto por eles como uma
fonte imediata de satisfa'o ou como meio para satisfa'o futura. O
comportamento de um l*der moti%acional na medida em que ele-
ADMINISTRAO GERAL

0T
1. @orna a necessidade de satisfa'o do subordinado contin!encial ao
desempenho eficaz.
/. Mornece treinamento, dire'o, apoio e recompensas necessrios para
o treinamento eficaz.
Para testar estas afirma':es, =ouse identificou quatro comportamentos
de lideran'a-
1. O*der direti%o- dei,a os subordinados saberem o que se espera deles,
pro!rama o trabalho a ser feito e d a dire'o espec*fica de como realiza as
tarefas.
/. O*der apoiador- ami!%el e demonstra interesse pelas necessidades
dos subordinados.
0. O*der participati%o- consulta os subordinados e usa suas su!est:es
antes de tomar uma deciso.
1. O*der orientado para realiza':es- determina metas desafiadoras e
espera que os subordinados se desempenhem em seu n*%el mais alto.
Analisando esta teoria # luz das teorias %istas anteriormente, podemos
perceber duas coisas-
O l*der direti%o muito similar ao conceito de (strutura .nicial e o l*der
apoiador similar ao conceito de 4onsidera'o, ambos conceitos
desen%ol%idos pela Ohio Etate.
4om rela'o # @eoria de Miedler percebemos que o comportamento do
l*der considerado por =ouse como fle,*%el, ao contrrio de Miedler, que
considera o l*der como tendo caracter*sticas natas que no mudam ao
passar do tempo e de acordo com as caracter*sticas ambientais.

Al!umas pre%is:es baseadas no modelo da meta e do caminho-
ADMINISTRAO GERAL

0F
Z A lideran'a orientada para a tarefa resulta em maior satisfa'o do
funcionrio quando as tarefas so amb*!uas do que quando so altamente
estruturadas e bem definidas.
A lideran'a orientada para pessoas resulta em alto desempenho e
satisfa'o do funcionrio quando os subordinados esto e,ecutando tarefas
estruturadas.
Z A lideran'a orientada para tarefas tende a ser percebida como
redundante entre subordinados com !rande autopercep'o de suas habilidades
ou com consider%el e,peri&ncia.
Z Cuanto mais claras e estruturadas as rela':es de autoridade formal,
mais os l*deres de%eriam e,ibir comportamento orientado para pessoas e
atenuar o comportamento orientado para as tarefas.
Z A lideran'a orientada para tarefas resultar em maior satisfa'o do
funcionrio quando hou%er conflitos si!nificati%os dentro de um !rupo de
trabalho.
Z Os subordinados com sede e,terna de controle ficaro mais satisfeitos
com um estilo direti%o.

N. COMUNICAO

A comunica'o tem quatro fun':es bsicas dentro de uma or!aniza'o-
controle, moti%a'o, e,presso emocional e informa'o.
A comunica'o a!e no controle das pessoas informando dos problemas
de trabalho, ou transmisso de instru':es de trabalho ou mesmo as re!ras.
Mas a comunica'o informal tambm a!e nesse sentido. Cuando al!um
hostilizado pelos cole!as, seu comportamento muda, ainda que sem uma
comunica'o formal dos superiores.
A comunica'o a!e como moti%adora quando esclarece aos funcionrios
o que de%e ser feito, a qualidade do seu desempenho e o que fazer para
melhor+lo. O estabelecimento de metas espec*ficas, o feedbac.do pro!resso
em rela'o a elas e o refor'o do comportamento desej%el estimulam a
moti%a'o e requerem comunica'o.
A comunica'o tambm proporciona e,presso emocional, tendo em
%ista que, para muitos, o trabalho fonte primria de intera'o social.
Minalmente, a comunica'o se relaciona como facilitadora de tomada de
decis:es. (la proporciona as informa':es de que as pessoas e os !rupos
precisam para tomar decis:es ao transmitir dado para que se identifiquem e
a%aliem as alternati%as.

ADMINISTRAO GERAL

1P
E'e4e-(+s 5* %+4&-.%*78+
O processo da comunica'o possui elementos-
(missor- aquele que emite, en%ia, transmite a mensa!em. O emissor
de%e ser capaz de construir mensa!ens que sejam compreendidas pelo
receptor.
Keceptor- o indi%*duo que recebe a mensa!em. (ste de%e estar
sintonizado com o emissor, de forma a entender a mensa!em, ele ser
mais recepti%o quanto maior for a sua abertura ao outro.
Mensa!em- o conte)do da comunica'o >conjunto de sinais com
si!nificado- idias, sentimentos, conjunto de s*mbolos emitidos pelo
emissor?.
4Idi!o- o conjunto de sinais e re!ras que permite transformar o
pensamento em informa'o que possa ser entendida, na sua
!lobalidade, pelo receptor. O emissor utiliza o cIdi!o para construir a
sua mensa!em + opera'o de codifica'o + > capaz de construir
mensa!ens com si!nificado e que sejam entendidas pelo receptor?,
enquanto que o receptor utiliza esse mesmo cIdi!o para compreender a
mensa!em + o receptor decodifica a mensa!em > capaz de interpretar a
mensa!em, compreend&+la, dar+lhe um si!nificado?.
4anal- o suporte f*sico por meio do qual passa a mensa!em do emissor
para o receptor. O canal mais comum o ar, mas e,istem outros + a
carta, o li%ro, o rdio, a @N, a .nternet, etc.
4onte,to- o conjunto de %ari%eis que rodeiam e influenciam a
situa'o de comunica'o.
Ku*do- e,iste outro elemento fundamental que entra no processo de
comunica'o, desi!nado ru*do. .nclui tudo aquilo que perturba ou
distorce o processo de comunica'o. Os ru*dos que adulteram a
comunica'o podem sur!ir em qualquer altura do processo e se tornam
barreiras para uma comunica'o eficaz. (m comunica'o, um ru*do
tanto um barulho >fisicamente percept*%el?, como uma idia ou
sentimento que esteja perturbando a eficcia do processo
comunicacional.
Feedbac.- ou informa'o de retorno- o que permite aferir a eficcia da
comunica'o e de que forma a mensa!em est che!ando ao interlocutor.
Eer%e para corri!ir defici&ncias ou equ*%ocos e refor'ar a comunica'o.
Ma%orece a sintonia. O feedbac. a mensa!em que en%iada ao emissor
e que lhe transmite como as suas comunica':es e atitudes foram
percebidas e sentidas pelo receptor. A eficcia do feedbac. tanto maior
quanto maior for a confian'a e,istente entre os inter%enientesreceptor. A
eficcia do feedbac. tanto maior quanto maior for a confian'a e,istente
entre os inter%enientes.
ADMINISTRAO GERAL

11
D.)e78+ 5* %+4&-.%*78+
A comunica'o pode fluir no sentido horizontal ou %ertical.
;o primeiro caso, temos a comunica'o que se d entre membros de um
mesmo !rupo, ou de !rupos do mesmo n*%el hierrquico. (sta pro%ida de
maior rapidez, isso porque menos pro%ida de formalidade. 4om frequ&ncia,
elas so criadas informalmente. Assim, do ponto de %ista !erencial, ela pode
ser boa ou ruim, a depender da forma como usada. $oa quando a!iliza o
processo de comunica'o, ruim quando passada sem o controle do superior.
A comunica'o %ertical pode ser di%idida nas dire':es ascendente e
descendente-
Bescendente H aquela que %em dos n*%eis mais altos para os mais
bai,os. Eo, !eralmente, as instru':es que os !erentes passam aos seus
subordinados. ;o precisa ser oral, nem face a face, temos, por
e,emplo, correspond&ncias, e+mails, mensa!ens etc.
Ascendente H aquela que %em dos n*%eis mais bai,os para os mais
altos. D usada, !eralmente, para fornecer feedbac. aos !erentes sobre o
andamento de al!uma tarefa, sobre a satisfa'o !eral, su!est:es etc.

C+4&-.%*78+ .-(e)pess+*'
A comunica'o pode ser de tr&s formas-
4omunica'o oral H so as transmitidas por %ia oral. Podemos
e,emplificar as palestras, debates, reuni:es. (la possui como %anta!ens
a rapidez e o feedbac. quase que instantQneo. Porm, fcil de ser
distorcida. Uma %ez que seja necessria a transmisso a um !rupo maior
de pessoas, a probabilidade de distor':es aumentada.
4omunica'o escrita H so aquelas feitas por meio da escrita, sejam e+
mails, cartas, memorandos, mensa!ens. (la tan!*%el, %erific%el e
document%el. Cuando hou%er d)%idas sobre seu conte)do, podem ser
facilmente consultadas. Por isso, sua %anta!em a solidez da
comunica'o. A contrapartida a demora tanto para a confec'o quanto
para a leitura.
4omunica'o no %erbal H todas as %ezes que emitimos uma mensa!em
%erbal, emitimos tambm uma mensa!em no %erbal. Eo as e,press:es
faciais e corporais, o tom de %oz, o tipo de papel e escrita. Oembra+se do
li%ro 7o corpo fala8? Pois bem, esses so os sil&ncios que de%emos
obser%ar. (les nos dizem muito sobre o que o transmissor pretende com
a mensa!em
Kobbins prop:e uma brincadeira de entona'o. ;a frase abai,o, d&
&nfase # pala%ra em ne!rito e %er a diferen'a.
ADMINISTRAO GERAL

1/
Por que eu no le%o 6+%E para jantar hoje?Pensa%a em le%ar outra
pessoa.
Por que e& no le%o %oc& para jantar hoje?Ao in%s daquele sujeito com
que %oc& ainda saindo.
Por que eu -8+ le%o %oc& para jantar hoje?Procurando um moti%o para
no faz&+lo.
P+) B&e eu no le%o %oc& para jantar hoje?Noc& tem al!um problema
em rela'o a mim?
Por que eu no 'e6+ %oc& para jantar hoje?Ao in%s de %oc& ir sozinho.
Porque eu no le%o %oc& para @*-(*) hoje?Ao in%s de almo'ar amanh.
Porque eu no le%o %oc& para jantar 1+@e?( no amanh # noite.
Percebeu a diferen'a? Ee fosse en%iado em um e+mail, ou papel, parte
da mensa!em se perderia.

Re5es <+)4*.s e4 peB&e-+s ,)&p+s

As redes formais, de forma simplificada, podem ser de tr&s tipos-
4adeia H se!ue ri!idamente a cadeia formal de comando. (ssa mais
encontrada nas or!aniza':es com os n*%eis r*!idos.
Koda H depende do l*der para a!ir como conduto central de toda a
comunica'o do !rupo. D encontrada em or!aniza':es com l*deres
fortes.
@odos os canais H permite que todos os membros do !rupo se
comuniquem ati%amente uns com os outros. D encontrado em
or!aniza':es com o sistema de auto!erenciamento e no h o papel do
l*der.

1. DELEGAO E DESCENTRALIZAO

ADMINISTRAO GERAL

10
(CCC !00O MACEN A-*'.s(* A54.-.s()*(.6+$ O p)+%ess+ 5e
1+)./+-(*'./*78+ 5*s +),*-./*7Aes3 +& )e5&78+ 5+ ->4e)+ 5e -26e.s
1.e);)B&.%+s3 es(.4&'+& * p);(.%* 5+:
*$ e4p+He)4e-(.
9$ C+*%1.-,.
%$ '*.sse)<*.)e.
5$ Me-(+).-,.
e$ 5.)e(.6.s4+.

4laro que, colocada em conte,to, a questo se torna fcil. Mas %amos
pensar um pouco sobre o assunto.
A passa!em de uma or!aniza'o de aprendiza!em caminha de mos
dadas com a tend&ncia recente rumo # dele!a'o de autoridade aos
funcionrios de toda a or!aniza'o. Cuer estejamos falando de equipes
autodiri!idas, processos e sistemas or!Qnicos de administra'o, quer de
culturas participati%as, as tentati%as de difundir e compartilhar o poder so
!eneralizadas.
4aro aluno, mera consequ&ncia da or!aniza'o que aprende. Ee h
constru'o e transfer&ncia de conhecimento, nada mais justo que o poder seja
transferido na mesma medida. A ideia de dar #s pessoas o poder, a liberdade e
a informa'o para tomarem as decis:es e participarem ati%amente na
or!aniza'o chamada de e#%o/er#ent >empoderamento?, ou dele!a'o de
autoridade.
(m um ambiente dinQmico e !lobal, muitos diri!entes acreditam que
abrir mo do controle centralizado promo%er %elocidade, fle,ibilidade e
capacidade de deciso.
Por qu& dele!ar?
Um estudo su!ere tr&s moti%os principais para a dele!a'o de
autoridade-
4omo imperati%o estrat!ico para melhorar produtos e ser%i'osG
Porque outras empresas em seu ramo esto fazendo o mesmoG e
4riar uma )nica or!aniza'o de aprendiza!em com capacidade para
desempenho superior.
$om, o primeiro nos interessa pouco, o se!undo rid*culo. O terceiro,
entretanto, o mais importante em termos de durabilidade e sucesso. A
dele!a'o de autoridade essencial para as or!aniza':es de aprendiza!em
porque ela libera o potencial e a criati%idade de todos os funcionrios,
possibilitando que e,perimentem e aprendam. Ee a pala%ra cha%e do sculo
ADMINISTRAO GERAL

11
ino%a'o, a maneira de se conse!ui+la com o empoderamento. As pessoas
criam e compartilham conhecimento porque desejam fazer isso H essas
ati%idades no podem ser arrancadas dos funcionrios ou super%isionadas no
sentido tradicional.
O empoderamento fornece a base de uma %anta!em competiti%a
sustent%el em di%ersos sentidos. (m primeiro lu!ar, ela aumenta a
quantidade total de poder na or!aniza'o. muitos !erentes acreditam
erradamente que o poder um jo!o de soma zero >para al!um !anhar, outro
de%e perder o mesmo montante?. .sso no %erdade. Pesquisas e e,peri&ncias
indicam que a dele!a'o cria um %olume maior de poder. 7O %erdadeiro poder
ad%m de sua concesso a outros que esto em melhor posi'o do que %oc&
para e,ecutar as tarefas8.
Um e,emplo simples. .ma!ine se %oc& che!a a uma loja e tenta comprar
um celular que custa, inicialmente, K_1.PPP. $om, como bom brasileiro, %oc&
7chora8 um descontinho. A* o %endedor diz que no tem autonomia para lhe
oferecer pre'o melhor, mas que falar com o super%isor. O super%isor, por sua
%ez, diz que no tem autonomia, que falar com o !erente. O !erente,
no%amente, diz que no tem autonomia, que falar com o dono. $om... a
essas alturas %oc& j saiu da loja e est na do lado. .sso foi ruim em dois
lados- primeiro, %oc& saiu da lojaG se!undo, ima!ine se todas as decis:es
de%essem ser tomadas pelo dono?
A dele!a'o de autoridade tambm moti%a os funcionrios. Pesquisas
indicam que as pessoas t&m necessidade de autoeficcia, que a capacidade
de produzir resultados, par sentir que so eficazes. Eua recompensa um
sentimento de autoridade e compet&ncia pessoas.
(lementos do empoderamento-
Os funcionrios recebem informa':es sobre o desempenho da empresa.
;enhuma informa'o secreta.
Os funcionrios t&m conhecimento e habilidade para contribuir para as
metas da empresa.
Os funcionrios t&m poder para tomar decis:es importantes.
Os funcionrios so recompensados baseados no desempenho da
empresa.
Os pro!ramas de empoderamento so dif*ceis de implementar em
or!aniza':es consolidadas porque eles eliminam as hierarquias e
desequilibram a balan'a familiar do poder.

RESOLUO DE PUESTES

ADMINISTRAO GERAL

12
1. (Cespe !01! ST" A-*'.s(* "&5.%.;).+ Ps.%+'+,.*$ S+9 *
pe)spe%(.6* 5+ s.49+'.s4+ +),*-./*%.+-*'3 *s +),*-./*7Aes s8+
%&'(&)*s 5e %+-s(*-(es ()+%*s 5e %+-1e%.4e-(+s.

Res+'&78+
Emircich >1FT0? distin!ue duas linhas entre os autores de cultura
or!anizacional- aqueles que percebem a cultura como al!o que as
or!aniza':es 7t&m8, e aqueles que a percebem como al!o que a or!aniza'o
78. A primeira linha le%a a uma aborda!em mais anal*tica, em que a
preocupa'o com a mudan'a, isto , a cultura uma 7%ari%el8. A se!unda
linha apIia uma aborda!em mais sinttica em que a preocupa'o com o
entendimento da cultura, ou seja, a cultura como uma metfora, ela fi,a.
As perspecti%as que aderem ao primeiro entendimento so as
perspecti%as racionalista e funcionalista. L a perspecti%a que adere ao
se!undo entendimento a perspecti%a simbolista.
(nto, querido aluno, sob a perspecti%a simbolista, a cultura
or!anizacional al!o que a or!aniza'o 78. A cultura %ari%el somente nas
perspecti%as funcionalista e racionalista.

G*9*).(+ E))*5+.

!. (Cespe !01! ST" A-*'.s(* "&5.%.;).+ Ps.%+'+,.*$ O %'.4*
+),*-./*%.+-*' )ep)ese-(* &4 )e()*(+ 5* +),*-./*78+ e4
5e(e)4.-*5+ 4+4e-(+ Q se-5+3 p+.s3 4&(;6e' Q %*p*/ 5e
.-<'&e-%.*) + %+4p+)(*4e-(+ e + 5ese4pe-1+ 5+s .-5.625&+s -*
+),*-./*78+.

Res+'&78+
O clima or!anizacional pode ser entendido como a e,presso dos
sentimentos dos empre!ados diante dos %alores, das pol*ticas, das prticas de
!esto de recursos humanos, da forma de relacionamento com os cole!as, da
postura da empresa ao estabelecer metas, alm da situa'o econJmica.
Ee o clima a e,presso dos sentimentos percebidos, natural que
esses sentimentos interfiram na satisfa'o no trabalho, no desempenho, no
relacionamento com os cole!as, na assiduidade.
O enunciado est correto. D um retrato mesmo do que acontece na
or!aniza'o. 4omo o clima muito %oltil, qualquer acontecimento muda o
retrato.

ADMINISTRAO GERAL

13
G*9*).(+ C+))e(+.

F. (Cespe !01! ST" A-*'.s(* "&5.%.;).+ Ps.%+'+,.*$ Os p*5)Aes
%&'(&)*.s 5*s +),*-./*7Aes 4+'5*4 +s %+4p+)(*4e-(+s3 58+ se-(.5+
*+s pe-s*4e-(+s e %*-*'./*4 *s e4+7Aes3 se-5+3 p+.s3 4e%*-.s4+s
5e %+-()+'e +),*-./*%.+-*'.

Res+'&78+
D isso mesmo. A cultura o cho da or!aniza'o. D ela que d se!uran'a
aos funcionrios, dita como sero resol%idos os problemas, como so
recepcionados os no%os cole!as, como so tratados os funcionrios ou at
recompensados. Podemos sim dizer que um mecanismo de controle
or!anizacional, pois ele dita a maneira de a!ir dos funcionrios.

G*9*).(+ C+))e(+.

N. (Cespe !010 STM ANALISTA "UDICI#RIO PSICOLOGIA$ A
%&'(&)* +),*-./*%.+-*' 0 1+'2s(.%*3 %+4p*)(.'1*5*3 %+-s()&25*
s+%.*'4e-(e3 *p)e-5.5*3 .-(*-,26e' e 5e(e)4.-*5* 1.s(+).%*4e-(e.

Res+'&78+
Muito completa e sucinta essa e,plica'o sobre a cultura or!anizacional.
=olismo a considera'o do todo como indecompon*%el >no se decomp:e?.
@emos que tomar cuidado, entretanto, porque =ofstede considera a cultura
or!anizacional como um conjunto de %ari%eis que podem ser medidas e
a%aliadas. .sso no quer dizer que so tan!*%eis, oA?

G*9*).(+ Ce)(+

5. (Cespe !010 STM ANALISTA "UDICI#RIO PSICOLOGIA$ Os
%+-(e>5+s e?p'2%.(+s .-()+@e(*5+s e p*)(.'1*5+s pe'+s .-5.625&+s3
%+4+3 p+) e?e4p'+3 %)e-7*s3 %+4p+)(*4e-(+s3 )e,)*s3 6.sAes 5e
4&-5+ e s.,-.<.%*5+s3 %+4pAe4 * 5.4e-s8+ 4*.s s&9@e(.6* 5+ %'.4*
+),*-./*%.+-*'.

Res+'&78+
ADMINISTRAO GERAL

15
Primeiramente, as cren'as, os comportamentos, as %is:es de mundo e os
si!nificados so conte)dos completamente impl*citos. ;o h um quadro
demonstrati%o de cren'as na or!aniza'o. (sses so aspectos sutis que so
passados ao lon!o do tempo. O que nos le%a ao se!undo erro da questo.
@odos os aspectos enumerados, com e,ce'o das re!ras que podem ser
recentes ou no, so constru*dos ao lon!o do tempo, atra%s da intera'o, da
resolu'o dos problemas, da comunica'o. Por isso so aspectos subjeti%os da
cultura or!anizacional. O clima uma sensa'o instantQnea de todo um
conjunto de influ&ncia, incluso a cultura or!anizacional. O clima no uma
constru'o histIrica, mas um fator imediato.

G*9*).(+ E))*5+.

O. (Cespe !010 T":ES A-*'.s(* "&5.%.;).+ A54.-.s()*(.6*$ O
p)+%ess+ 5e s+%.*'./*78+ 5e -+6+ <&-%.+-;).+ 0 &4* 5*s <+)4*s 5e
()*-s4.ss8+ 5* %&'(&)* +),*-./*%.+-*'.

Res+'&78+
inte!ra'o.
Os ritos de inte!ra'o so parte da cultura de uma or!aniza'o.

G*9*).(+ C+))e(+.

R. (Cespe !010 T":ES A-*'.s(* "&5.%.;).+ A54.-.s()*(.6*$S8+
-26e.s 5* %&'(&)* +),*-./*%.+-*': *)(e<*(+s +9se)6;6e.s3 6*'+)es e
p)ess&p+s(+s 9;s.%+s.

Res+'&78+
D outra %iso que pode cair na sua pro%a. Al!uns autores consideram a
cultura como um iceber!, em que /P` e,pl*cito e TP` impl*cito, sendo
esses os dois n*%eis da cultura. Outros consideram que h tr&s n*%eis, os
artefatos obser%%eis, os %alores e os pressupostos bsicos. Podemos perceber
que os artefatos seriam os /P` e,pl*citos, e os %alores e pressupostos seriam
os TP` impl*citos.
ADMINISTRAO GERAL

1T
D mais uma tentati%a de cercar a banca para no pe!+los na pro%a, oA?

G*9*).(+ C+))e(+.

S. (Cespe !011 ECT A-*'.s(* 5e C+))e.+s T A54.-.s()*5+)$ A
*-;'.se 5e %&'(&)* +),*-./*%.+-*' 5.6.5ese e4 -26e.s. O p).4e.)+
5esses -26e.s 0 %+4p+s(+ p+) s&p+s.7Aes %+4&-s3 1.s(=).*s3 ).(&*.s e
6e)5*5es .4p'2%.(*s.

Res+'&78+
Ee!undo Echein, os n*%eis da cultura or!anizacional so tr&s.
%is*%eis das pessoas da or!aniza'o. Mazendo um linA com a ideia do iceber!,
representa a parte emersa.
Nalores compartilhados H representam a se!unda camada, e,ercem
fun':es essenciais no quadro funcional da or!aniza'o. @al processo pode
encontram inseridas naquela cultura. ;o caso do iceberg, seriam as cren'as.
subjeti%o da cultura, formado pela informalidade, a qual constru*da com base
nas e,peri&ncias do !rupo.
Be acordo com Echein, os %alores impl*citos fazem parte da camada mais
profunda da cultura or!anizacional

G*9*).(+ E))*5+.

I. (Cespe !011 ECT A-*'.s(* 5e C+))e.+s T A54.-.s()*5+)$ A
%&'(&)* +),*-./*%.+-*' +& %+)p+)*(.6* e-6+'6e + %+4p*)(.'1*4e-(+
5e 6*'+)es e-()e %+'*9+)*5+)es 5e &4* 4es4* +),*-./*78+3
p+5e-5+ +).e-(*) s&*s %+-5&(*s.

Res+'&78+
(,atamente isso, certo concurseiro? Os %alores so parte da cultura
or!anizacional. EI %alor al!o que percebido por al!um como certo,
ADMINISTRAO GERAL

1F
quando ele percebido e tido como correto por uma or!aniza'o, ele come'a a
fazer parte da sua cultura.

G*9*).(+ C+))e(+.

Res+'&78+

10. (Cespe !011 ECT A-*'.s(* 5e C+))e.+s T A54.-.s()*5+)$
De6.5+ * %*)*%(e)2s(.%*s 4&.(+ pe%&'.*)es3 e4p)es*s 5+ 4es4+ )*4+
5e *(&*78+ %+s(&4*4 (e) %&'(&)*s .5E-(.%*s.

Res+'&78+
A cultura a identidade de uma or!aniza'o, caracter*stica )nica e
imposs*%el de ser copiada. ;o poss*%el encontrarmos duas or!aniza':es
com a mesma cultura, isso porque uma constru'o histIrica e depende de
%rios fatores como artefatos, histIrias, normas, herIis etc.

G*9*).(+ E))*5+.

11. (Cespe !00S M.-. C+4&-.%. A54.-.s()*78+$ A %&'(&)*
+),*-./*%.+-*' e?.s(e-(e -+ M.-.s(0).+ 5*s C+4&-.%*7Aes 0 * 4es4*
5+s 5e4*.s =),8+s p>9'.%+s 9)*s.'e.)+s3 e4 s&*s ()Es es<e)*s:
<e5e)*'3 es(*5&*' e 4&-.%.p*'.

Res+'&78+
A cultura or!anizacional a identidade de uma or!aniza'o. ;o h duas
or!aniza':es com a mesma identidade. O processo de forma'o da cultura
)nico, com atores e fatores ini!ual%eis. Ainda que seja na mesma esfera de
!o%erno, as or!aniza':es p)blicas t&m culturas diferentes, porque pessoas
diferentes passaram por l, os problemas de cada Ir!o diferente e isso
torna cada entidade )nica.

G*9*).(+ E))*5+.

1!. (Cespe !00S M.-. C+4&-.%. A54.-.s()*78+$ A *-;'.se 5*
%&'(&)* +),*-./*%.+-*' 0 6.s'&49)*5* e<e(.6*4e-(e -*s -+)4*s
<+)4*.s e es%).(*s e?.s(e-(es -* +),*-./*78+.
ADMINISTRAO GERAL

2P

Res+'&78+
A cultura no est escrita em um peda'o de papel, n caro aluno.
4ultura se %i%e, se %i%encia, se e,perimenta. (la no formal, nem ditada em
um processo top doSn >pala%ra bonita para descre%er de cima para bai,o?. (la
formada ao lon!o dos anos pelos atores da or!aniza'o. Podemos dizer que
as normas formais fazem parte da cultura, mas nunca encontraremos um
7manual da cultura or!anizacional8.

G*9*).(+ E))*5+.

1F. (Cespe !00S M.-. C+4&-.%. A54.-.s()*78+$ U4 se)6.5+) B&e
4*)%+& * 1.s(=).* 5+ M.-.s(0).+3 se-5+ %.(*5+ %+4+ e?e4p'+ e
4+5e'+ * se) se,&.5+ pe'+s -+6+s .-,)ess*-(es3 5e6e se) e-(e-5.5+
%+4+ e?e4p'+ 5e *)(e<*(+ 5* %&'(&)* +),*-./*%.+-*'.

Res+'&78+
Ee!undo al!uns autores adeptos da teoria do iceberg, a cultura
or!anizacional e,iste em dois n*%eis- um emerso, que representa uma pequena
por'o da culturaG e outro submerso, que representa a maior parte da cultura.
;o primeiro esto os artefatos %is*%eis e os comportamentos obser%%eis H o
modo como as pessoas se %estem e a!em e os s*mbolos, histIrias, cerimJnias
comuns aos membros da or!aniza'o. (sses so os elementos %is*%eis.
=istIrias H so narrati%as baseadas em e%entos reais, frequentemente
compartilhadas entre os funcionrios e contadas aos no%os para inform+los
sobre a or!aniza'o. Muitas so sobre 1e)=.s da empresa, que ser%em como
modelo ideal, al!umas so consideradas 'e-5*s porque os e%entos histIricos
podem ter sido adornados com detalhes ficcionais. Outras so 4.(+s,
coerentes, com %alores e cren'as da or!aniza'o, mas no confirmados por
fatos. As histIrias mant&m %i%os os principais %alores da or!aniza'o e
proporcionam um entendimento comum entre todos os funcionrios.

Os herIis so parte das histIrias da or!aniza'o, que por sua %ez so
parte dos artefatos %is*%eis da cultura dessa or!aniza'o.

G*9*).(+ Ce)(+.

ADMINISTRAO GERAL

21
1N. (Cespe !00S M.-. C+4&-.%. A54.-.s()*78+$ A s+9)e6.6E-%.* e
+ %)es%.4e-(+ 5* +),*-./*78+ 5epe-5e4 5* 4*-&(e-78+ .-(+%*5*
5e s&* %&'(&)* +),*-./*%.+-*'3 5e 4+5+ * <*/e) <)e-(e Js 4&5*-7*s
5+ *49.e-(e e?(e)-+.

Res+'&78+
A cultura or!anizacional formada ao lon!o do tempo de e,ist&ncia da
or!aniza'o atra%s dos problemas enfrentados, as pessoas que passaram, os
sucessos obtidos. (la est sempre em muta'o e absor%endo no%os conceitos,
apesar de ser um processo lento, a cultura sempre se reno%a. A sobre%i%&ncia
da or!aniza'o depende da absor'o de no%os conceitos e no%as formas de
proceder pela sua cultura. A mudan'a de paradi!mas reflete o que acontece no
mundo. Apesar de a cultura or!anizacional dar a se!uran'a para a or!aniza'o
no seu modo de a!ir, esse de%e ser um processo que se reno%a conforme
necessrio. D muito dif*cil que uma or!aniza'o com uma cultura imut%el do
in*cio do sculo passado sobre%i%a no mundo dinQmico de hoje, mas e,istem
%rias empresas do in*cio do sculo passado em ati%idade ainda hoje. .sso foi
poss*%el com a e%olu'o da sua cultura or!anizacional

G*9*).(+ E))*5+.

15. (Cespe !00S M.-. C+4&-.%. A54.-.s()*78+$ N* ()*5.%.+-*'
%'*ss.<.%*78+ 5e ()Es -26e.s 5* %&'(&)* +),*-./*%.+-*'3 *s
p)ess&p+s.7Aes 9;s.%*s %+-s(.(&e4 + (e)%e.)+ -26e'3 + 4*.s 2-(.4+3
p)+<&-5+ e +%&'(+.
Res+'&78+
cren'as.
ADMINISTRAO GERAL

2/

G*9*).(+ Ce)(+.

1O. (Cespe !00S M.-. C+4&-.%. A54.-.s()*78+$ N* ()*5.%.+-*'
%'*ss.<.%*78+ 5e ()Es -26e.s 5* %&'(&)* +),*-./*%.+-*'3 + p).4e.)+
-26e' %+))esp+-5e *+s 6*'+)es %+4p*)(.'1*5+s3 B&e *p)ese-(*4 p*)*
*s pess+*s 5* +),*-./*78+ *s )*/Aes pe'*s B&*.s e'*s 5ese-6+'6e4
*s (*)e<*s.

Res+'&78+
cren'as.
D o se!undo n*%el n?

G*9*).(+ E))*5+.

1R. (Cespe !00S M.-. C+4&-.%. A54.-.s()*78+$ A %&'(&)*
+),*-./*%.+-*' 0 &4 5+s <*(+)es 5e(e)4.-*-(es 5+ %'.4*
+),*-./*%.+-*'.

Res+'&78+
ADMINISTRAO GERAL

20
4ertamente que sim. A cultura or!anizacional tem !rande influ&ncia no
clima or!anizacional. Outros fatores como crises, re!ula':es !o%ernamentais,
localiza'o !eo!rfica podem ter influ&ncia no clima dentro da or!aniza'o.

G*9*).(+ Ce)(+.

1S. (ESAC !01F DNIT T0%-.%+ A54.-.s()*(.6+$ P*)* Spe%(+)
(!00R$ * 4+(.6*78+ 0 &4 es(*5+ .-(e).+) B&e 'e6* &4* pess+* *
e4.(.) 5e(e)4.-*5+s (.p+s 5e %+4p+)(*4e-(+s. S+9)e 4+(.6*78+3 0
%+))e(+ *<.)4*):
*$ * 4+(.6*78+ e?()2-se%* e-%+-()*se -+ .-(e).+) 5e %*5* pess+* e
es(; -+)4*'4e-(e *ss+%.*5* * &4 5ese@+. O 5ese@+ 0 B&e .4p&'s.+-*
+s .-5.625&+s p*)* &4* *78+.
9$ se,&-5+ * 5e<.-.78+ 5e 4+(.6*78+ .-()2-se%*3 *s pess+*s s+4e-(e
p+5e4 se) 4+(.6*5*s p+) +&()* pess+*3 + .-5.6.5&+ -8+ 0 %*p*/ 5e
4+(.6*)se s+/.-1+.
%$ 4+(.6+s %+,-.(.6+s s8+ 9*se*5+s -+ %+-1e%.4e-(+3 -*s +p.-.Aes +&
%)e-7*s 5e &4* pess+*.
5$ M*s'+H 5e<.-e %.-%+ -e%ess.5*5es 9;s.%*s p*)* + %+4p+)(*4e-(+
1&4*-+: <.s.+'=,.%*s3 se,&)*-7*3 %+-1e%.4e-(+3 es(.4* e p+5e).
e$ * -e%ess.5*5e 5e p+5e) 0 p+s.(.6* B&*-5+ + ,e)e-(e B&e) %+4*-5*)
+ ,)&p+ pe'* pe)s&*s8+ e %+-6e-%.4e-(+ 5e s&*s .5e.*s e -e,*(.6*
B&*-5+ &(.'./* + p+5e) p*)* 4*-.p&'*) + ,)&p+.

Res+'&78+
*$ * 4+(.6*78+ e?()2-se%* e-%+-()*se -+ .-(e).+) 5e %*5* pess+* e
+s .-5.625&+s p*)* &4* *78+.
Ora, caro aluno, ([tr*nseca ([terior. .;tr*nseca .;terior. Mcil e
rpido.
.tem errado.

p+5e4 se) 4+(.6*5*s p+) +&()* pess+*3 + .-5.6.5&+ -8+ 0 %*p*/ 5e
4+(.6*)se s+/.-1+.
(sse um conceito errado. A moti%a'o, em !rande medida, pessoal.
Os administradores fornecem ferramentas para a moti%a'o, mas, como
ADMINISTRAO GERAL

21
dissemos em aula, a percep'o pessoal. Pode ser que o car!o de chefia
a!rade a fulano, mas beltrano o repudia.
.tem errado.

%$ 4+(.6+s %+,-.(.6+s s8+ 9*se*5+s -+ %+-1e%.4e-(+3 -*s +p.-.Aes +&
%)e-7*s 5e &4* pess+*.
A co!ni'o a percep'o da pessoa dos acontecimentos ao seu redor. A
psicolo!ia co!niti%a estuda os processos de aprendiza!em e de aquisi'o de
conhecimento. .sso si!nifica que a maneira pela qual a pessoa adquire um
conhecimento. O aprendizado depende das e,peri&ncias, da cultura,
lin!ua!em, pressupostos e, porque no, das opini:es e cren'as de uma
pessoa.
.tem certo.

1&4*-+: <.s.+'=,.%*s3 se,&)*-7*3 %+-1e%.4e-(+3 es(.4* e p+5e).

.tem errado

ADMINISTRAO GERAL

22
B&*-5+ &(.'./* + p+5e) p*)* 4*-.p&'*) + ,)&p+.
O positi%o e ne!ati%o aqui so de 7mais8 e 7menos8, no de 7boa8 e
7ruim8. D maior a necessidade de poder quando se faz um uso impositi%o. .sso
porque o poder 7empurrado !oela abai,o8. Cuando se faz o uso de persuaso
e con%encimento, estes fatos, por si sI, fornecem a le!itimidade necessria ao
administrador. At um funcionrio de escalo inferior pode fazer o uso de
persuaso e con%encimento com seu superior hierrquico, basta que tenha
bons ar!umentos.
.tem errado.

G*9*).(+ 'e()* (%$

1I. (Cespe !01! INPI A54.-.s()*78+$ A *&(+e<.%;%.*3 &4
%+4p+-e-(e 5* (e+).* 5* *p)e-5./*,e4 s+%.*'3 es(.p&'* B&e +
%+4p+)(*4e-(+ 4+(.6*5+ 5epe-5e 5* e?pe%(*(.6* 5e B&e se p+5e
)e*'./*) %+4 s&%ess+ 5e(e)4.-*5* *78+.

Res+'&78+
A autoeficcia refere+se # con%ic'o indi%idual de que se capaz de
realizar uma determinada tarefa. Cuanto maior sua autoeficcia, maior a sua
confian'a na possibilidade de realizar a tarefa com sucesso. Assim, acredita+se
que as pessoas com bai,a autoeficcia t&m maior probabilidade de desistir de
seus esfor'os nas situa':es mais dif*ceis, enquanto aquelas com ele%ada
autoeficcia tentam %encer o desafio com maior ardor.

G*9*).(+ Ce)(+.

!0. (ESAC !01! Re%e.(* Ce5e)*' A-*'.s(* T).9&(;).+ 5* Re%e.(*
Ce5e)*'$ N* B&es(8+ *9*.?+3 se'e%.+-e * +p78+ B&e 4e'1+)
)ep)ese-(* + %+-@&-(+ 5*s *<.)4*7Aes3 %+-s.5e)*-5+ C p*)*
*<.)4*(.6* %+))e(* e E p*)* *<.)4*(.6* e))*5*.
I. Os <*(+)es 4+(.6*%.+-*.s3 4es4+ B&e 4*-(.5+s3 -8+ s8+ +s
%+4p+)(*4e-(+ 1&4*-+ 0 +).e-(*5+ p*)* +9@e(.6+s pess+*.s.
ADMINISTRAO GERAL

23
III. E4 )e'*78+ *+ %.%'+ 4+(.6*%.+-*' 1&4*-+3 &4* -e%ess.5*5e p+5e
se) s*(.s<e.(* +& <)&s()*5*3 -8+ se-5+ p+ss26e' -e-1&4* <+)4* 5e
%+4pe-s*78+.

*$ E E C
9$ C E E
%$ C C E
5$ C E C
e$ E C E

Res+'&78+
(ssa questo !erou uma celeuma danada no concurso simplesmente
porque faltou saber da maldade do e,aminador.
I. Os <*(+)es 4+(.6*%.+-*.s3 4es4+ B&e 4*-(.5+s3 -8+ s8+ +s
Os fatores moti%acionais so respons%eis pela moti%a'o da pessoa. A
reten'o diferente da moti%a'o. ;o podemos nos esquecer dos fatores
hi!i&nicos, que, se no satisfeitos, !eram insatisfa'o. (nto, dizemos que os
fatores moti%acionais so respons%eis pela satisfa'o, mas no respondem
sozinhos pela reten'o.
.tem errado

%+4p+)(*4e-(+ 1&4*-+ 0 +).e-(*5+ p*)* +9@e(.6+s pess+*.s.
(ssa uma premissa %erdadeira. O altru*smo puro no e,iste. At o mais
belo dos atos se%em para, ao menos, um al*%io pessoal. ( isso no
necessariamente ruim, h indi%*duos que se moti%am com uma srie de coisas
diferentes, inclusi%e em ajudar ao prI,imo. Mas a moti%a'o sempre por
objeti%os pessoais.
.tem certo.

III. E4 )e'*78+ *+ %.%'+ 4+(.6*%.+-*' 1&4*-+3 &4* -e%ess.5*5e p+5e
se) s*(.s<e.(* +& <)&s()*5*3 -8+ se-5+ p+ss26e' -e-1&4* <+)4* 5e
%+4pe-s*78+.
(sse item matou quem no soube e,trair a maldade do e,aminador. Be
acordo com a teoria de MasloS, uma necessidade satisfeita ou no. = uma
hierarquia das necessidades em que a superior sI pode ser atin!ida se a
ADMINISTRAO GERAL

25
anterior j ti%er sido, portanto, no h formas de compensa'o, no h
trQnsito pela pirQmide. Mas a questo no fecha o assunto a MasloS.
Ee dermos uma olhadinha na teoria (K6, %erificamos o se!uinte-
7Cuando uma pessoa pro!ride na concretiza'o das necessidades de
satisfazer.8
Portanto, a premissa 1 continua, ou a necessidade satisfeita ou no G
entretanto, a premissa / falsa- a compensa'o poss*%el, no de acordo
com MasloS, mas de acordo com Alderfer e sua teoria (K6.
.tem errado.

G*9*).(+ 'e()* (e$

!1. (Cespe !00S SEAD$ Se,&-5+ * (e+).* 5* e?pe%(K-%.* (VIE$3 *
e?pe%(K-%.* 0 5e<.-.5* %+4+ * e?pe%(*(.6* 5e B&e +s )es&'(*5+s
*'4e@*5+s pe'+ .-5.625&+ se)8+ *'%*-7*5+s p+) 4e.+ 5e &4*
5e(e)4.-*5* *78+.

Res+'&78+
Para Nroom, A ex%ect0ncia aquilo que um indi%*duo acredita ser capaz
de fazer, apIs empreender um esfor'o, a instru#entaidade se o trabalho
e,ecutado representa claramente a possibilidade de se atin!ir um objeti%o
esperadoG e A vancia representa a li!a'o entre objeti%o a ser atin!ido e o
%alor que este objeti%o tem para o indi%*duo, ou seja, se ele rele%ante,
importante ou no.
O e,aminador conceituou a instrumentalidade.

G*9*).(+ E))*5+

!!. (ESAC !00N CGU A-*'.s(* 5e C.-*-7*s e C+-()+'e$ U4* 5*s
<&-7Aes 5* *54.-.s()*78+ es(; )e'*%.+-*5* J '.5e)*-7* e J
4+(.6*78+. I-5.B&e se *s *<.)4*(.6*s * se,&.) s8+ 6e)5*5e.)*s (V$
+& <*'s*s (C$.
ADMINISTRAO GERAL

2T
( $ A (e+).* s+9)e 4+(.6*78+ 5e M*s'+H p)ess&pAe * e?.s(E-%.* 5e
<*(+)es 1.,.E-.%+s B&e3 B&*-5+ p)ese-(es3 e6.(*4 .-s*(.s<*78+3 4*s
-8+ s8+ s&<.%.e-(es p*)* 4+(.6*).
( $ A p*)(.) 5+ es(&5+ 5e 5.<e)e-(es 5.4e-sAes 5+ 4+5e'+
+),*-./*%.+-*'3 L.Ue)( .5e-(.<.%* B&*()+ s.s(e4*s 5e +),*-./*7Aes:
*&(+).(;).+ %+e)%.(.6+3 *&(+).(;).+ 9e-e6+'e-(e3 %+-s&'(.6+ e
p*)(.%.p*(.6+.
( $ A '.5e)*-7* 6+'(*5* p*)* * (*)e<* (e4 %+4+ p)e+%&p*78+ + *'%*-%e
5+s +9@e(.6+s .-5.6.5&*.s3 e-B&*-(+ * '.5e)*-7* 6+'(*5* p*)* *s
pess+*s es(*9e'e%e 4e(*s.
( $ U4* 5*s <+)4*s 5e e-).B&e%.4e-(+ 5+ ()*9*'1+ 0 *()*60s 5e )+52/.+
5e %*),+s3 *&(+%+-()+'e3 ()e.-*4e-(+3 p*)(.%.p*78+ e4 ,)&p+s 5e
*p).4+)*4e-(+.
*$ V3 C3 V3 C
9$ C3 V3 C3 V
%$ V3 V3 C3 C
5$ C3 C3 V3 V
e$ C3 V3 C3 C

Res+'&78+
Primeiramente pe'o desculpas pela questo quase anci, mas que ela
e,celente para o nosso propIsito. Ainda, ela muito atual, ento %ale a pena.
A (e+).* s+9)e 4+(.6*78+ 5e M*s'+H p)ess&pAe * e?.s(E-%.* 5e <*(+)es
1.,.E-.%+s B&e3 B&*-5+ p)ese-(es3 e6.(*4 .-s*(.s<*78+3 4*s -8+ s8+
s&<.%.e-(es p*)* 4+(.6*).
A teoria de MasloS no fala em insatisfa'o ou satisfa'o. MasloS
simplesmente criou a pirQmide determinando a hierarquia das necessidades.
O estudo da satisfa'o e insatisfa'o foi feito por =erzber!.
.tem falso.

A p*)(.) 5+ es(&5+ 5e 5.<e)e-(es 5.4e-sAes 5+ 4+5e'+ +),*-./*%.+-*'3
L.Ue)( .5e-(.<.%* B&*()+ s.s(e4*s 5e +),*-./*7Aes: *&(+).(;).+
%+e)%.(.6+3 *&(+).(;).+ 9e-e6+'e-(e3 %+-s&'(.6+ e p*)(.%.p*(.6+.
OiAert desen%ol%eu o que se chamou de <Cuatro (stilos de Oideran'a de
OiAert<. (ste modelo ainda hoje amplamente di%ul!ado e utilizado e di%ide os
estilos de lideran'a em quatro tipos diferentes, consoante o !rau de uso de
autoridade pelo l*der. Nejamos-
ADMINISTRAO GERAL

2F
Eistema . + Autoritrio 4oerci%o- autocrtico, fortemente arbitrrio e que
or!aniza e controla ri!idamente tudo o que ocorre dentro da
or!aniza'o. Eo usadas amea'as e puni':es, a comunica'o rara e o
trabalho de !rupo ine,istente. As principais consequ&ncias ne!ati%as
deste tipo de lideran'a so a submisso, a depend&ncia, a inibi'o e a
desmoti%a'o. Pode ter al!umas consequ&ncias positi%as principalmente
quanto # rapidez na tomada de decis:es. Nerifica+se !eralmente em
or!aniza':es de mo+de+obra intensi%a e no especializada e com pouca
tecnolo!ia.
Eistema .. + Autoritrio $ene%olente- autoritrio e impositi%o, porm
mais condescendente e menos r*!ido que o Eistema .G neste sistema
e,iste j al!uma consulta e dele!a'o e, a par das amea'as, e,istem
tambm recompensas. As consequ&ncias so semelhantes #s do Eistema
Autoritrio 4oerci%o, embora menos intensas. Acontece em or!aniza':es
industriais com al!uma tecnolo!ia e mo+de+obra mais especializada.
Eistema ... + 4onsulti%o- mais participati%o e menor arbitrariedade
or!anizacionalG os objeti%os e as tarefas so discutidas pre%iamente,
e,iste al!uma comunica'o de bai,o para cima e e,iste al!um
encorajamento do trabalho em !rupo. Permite al!uma se!uran'a coleti%a
e moti%a'o dos trabalhadores, tornando+se, contudo, mais moroso que
os anteriores. Usualmente empre!ue em empresas de ser%i'os e em
al!uns se!mentos de empresas industriais mais or!anizados.
Eistema .N + Participati%o- democrtico, no qual todos participam
democraticamente na tomada de decis:esG e,iste boa comunica'o em
todos os sentidos e atin!e+se um bom n*%el de moti%a'o. Bas principais
consequ&ncias destacam+se o sentimento de se!uran'a coleti%a e de
interdepend&ncia e uma maior moti%a'o, podendo, contudo, o processo
de deciso tornar+se mais demorado. Oocalizada em empresas de
ele%ada tecnolo!ia e pessoal especializado, onde os profissionais
desen%ol%em ati%idades comple,as.
.tem %erdadeiro

A '.5e)*-7* 6+'(*5* p*)* * (*)e<* (e4 %+4+ p)e+%&p*78+ + *'%*-%e 5+s
+9@e(.6+s .-5.6.5&*.s3 e-B&*-(+ * '.5e)*-7* 6+'(*5* p*)* *s pess+*s
es(*9e'e%e 4e(*s.
Atra%s de um questionrio denominado 4M@P >4ompanheiro de
@rabalho Menos Preferido, tradu'o do in!l&s OP4 H OeastPrefered4oSorAer? e
composto por 13 adjeti%os contrastantes >e,- a!rad%el+desa!rada%l,
eRciente+ineRciente, aberto+fechado? Miedler identifica%a qual o tipo de
lideran'a bsico da pessoa. (sta etapa est baseada na suposi'o do autor de
que o estilo de lideran'a de cada pessoa )nico.
ADMINISTRAO GERAL

3P
Ee o OP4 for ele%ado, isto , se o colaborador menos preferido for
descrito em termos relati%amente positi%os, isto si!nifica de acordo com
Miedler que o estilo +).e-(*5+ p*)* *s )e'*7Aes 1&4*-*s, ou seja, a
moti%a'o primria destes l*deres ter uma rela'o mais perto com o !rupo.
Ao contrrio, se o OP4 for bai,o, ou seja, o colaborado descrito em
termos relati%amente ne!ati%os, o estilo +).e-(*5+ p*)* *s (*)e<*s.
A lI!ica de Miedler a de que os indi%*duos que a%aliam o colaborador
menos preferido em termos relati%amente positi%os na escala de OP4 auferem
a satisfa'o no relacionamento interpessoal enquanto que os que a%aliam o
colaborador menos preferido em termos relati%amente no fa%or%eis auferem
a satisfa'o atra%s do desempenho das tarefas.
Portanto, de acordo com Miedler, o l*der que prefere estabelecer metas
aquele orientado para as tarefas, enquanto o l*der preocupado com os
objeti%os indi%iduais das pessoas aquele orientado para as pessoas.
.tem falso.

U4* 5*s <+)4*s 5e e-).B&e%.4e-(+ 5+ ()*9*'1+ 0 *()*60s 5e )+52/.+ 5e
%*),+s3 *&(+%+-()+'e3 ()e.-*4e-(+3 p*)(.%.p*78+ e4 ,)&p+s 5e
*p).4+)*4e-(+.
(nriquecimento do trabalho, ou 7jobenrichment8 consiste na mudan'a
em fun'o do desen%ol%imento pessoal do ocupante do car!o. (la permite a
adapta'o do car!o ao potencial de desen%ol%imento pessoal do ocupante.
;ada mais do que reor!anizar e ampliar o car!o com o sentido de melhorar a
satisfa'o intr*nseca, atra%s do acrscimo de %ariedade, autonomia,
si!nificado das tarefas, identidade com as tarefas e retroa'o.
A questo est correta, pois al!umas das formas de se fazer o
enriquecimento do trabalho atra%s do rod*zio de car!os, autocontrole,
treinamento, participa'o em !rupos de aprimoramentoG assim como a
combina'o de tarefas, forma'o de unidades naturais de trabalho, promo'o
ao relacionamento direto com o cliente e cria'o de canais de retroa'o.
.tem %erdadeiro.

G*9*).(+ 'e()* (9$

!F. (Cespe !010 T"ES A-*'.s(* "&5.%.;).+$ Os s&9+)5.-*5+s 5e
&4* eB&.pe %&@+ '25e) *5+(e &4* '.5e)*-7* -+ es(.'+ X3 %+-<+)4e
D+&,'*s M%G)e,+)3 (E4 &4 -26e' 5e 5epe-5E-%.* e'e6*5+ e4
)e'*78+ *+ '25e).

ADMINISTRAO GERAL

31
Res+'&78+
Be acordo com a teoria de Mc6re!or, na teoria [, os trabalhadores
seriam pre!ui'osos e necessitariam ser diri!idos, assumindo+se a mediocridade
das massas trabalhadoras, a partir das se!uintes premissas-
se!uran'a.

G*9*).(+ Ce)(+

!N. (Cespe !010 T"ES A-*'.s(* "&5.%.;).+$ Os s&9+)5.-*5+s
'.5e)*5+s p+) &4 %1e<e B&e *5+(* &4 es(.'+ V3 %+-<+)4e
p)e%+-./*5+ p+) D+&,'*s M%G)e,+)3 ,e)*'4e-(e (E4 5.<.%&'5*5es
p*)* 5ese-6+'6e) )e'*%.+-*4e-(+s .-(e)pess+*.s Q e-()e s. e %+4 +
%1e<e Q <)*-%+s e esp+-(K-e+s.

Res+'&78+
Be acordo com a teoria de Mc6re!or, a teoria \ sustenta que as pessoas
so criati%as e de%eriam receber responsabilidades. As premissas tambm so
opostas-
A utiliza'o de esfor'os f*sicos e mentais pelas pessoas so to naturais
quanto num jo!o ou no lazer, isto , o cidado t*pico no des!osta do
trabalhoG
4ontrole e,terno e amea'as de puni'o no so as )nicas formas de
canalizar o trabalho para a realiza'o dos objeti%os de uma empresaG
As recompensas pelo alcance de objeti%os no representam apenas a
aus&ncia de puni':es, mas a satisfa'o do e!o de cada umG
O trabalhador mdio no apenas aceita responsabilidades, poss*%el que
ele a busqueG e
A capacidade de desen%ol%er a ima!ina'o para resol%er criati%amente os
problemas or!anizacionais encontra+se mais difundida do que se pensa entre a
popula'o.
ADMINISTRAO GERAL

3/
Ee o indi%*duo no se %& amea'ado pelo companheiro ou pelo chefe,
perfeitamente poss*%el o desen%ol%imento interpessoal satisfatIrio, inclusi%e
com chefe.

G*9*).(+ E))*5+

!5. (Cespe !010 STM A-*'.s(* "&5.%.;).+ T A54.-.s()*78+$ A
(e+).* 5* eB&.5*5e e * (e+).* 5* e?pe%(*(.6* p+5e4 se)
%+-s.5e)*5*s (e+).*s 5e %+-(e>5+ 5* 4+(.6*78+ -+ ()*9*'1+.

Res+'&78+
Eo teorias de processo da moti%a'o, certo? Malamos isso em aula.

Te+).*s 5e C+-(e>5+ Te+).*s 5e P)+%ess+
@eoria da =ierarquia das ;ecessidades H
MasloS
@eoria da (,pecta'o H
Nroom
@eoria (K4 H Alderfer
@eoria da (quidade H EtacW
Adams
@eoria dos Bois Matores H =erzber! @eoria do Kefor'o H EAinner
@eoria da Kealiza'o ou @eoria das
;ecessidades
Adquiridas H Mc4lelland

;o estudaremos todas por uma questo de escopo.

G*9*).(+ E))*5+.

!O. (Cespe !010 AMIN O<.%.*' T0%-.%+ De I-(e'.,E-%.* T
Ps.%+'+,.*$ C+-s+*-(e *s (e+).*s 5* eB&.5*5e e 5* e?pe%(K-%.*3 &4
5+s *,e-(es 4+(.6*5+)es -+s *49.e-(es +),*-./*%.+-*.s %+-s.s(e -+
6*'+) 5* )e4&-e)*78+.

Res+'&78+
Be acordo com a teoria da equidade, o funcionrio buscar o mesmo
!anho que outros funcionrios, seja da prIpria empresa, seja de outra
empresa, t&m para um mesmo n*%el hierrquico. Por isso a remunera'o
entra.
ADMINISTRAO GERAL

30
;a teoria da e,pectQncia >e,pectati%a? o funcionrio se moti%ar
somente se a ati%idade por ele desempenhada for importante para que ele
alcance um determinado objeti%o pessoal, que pode ser a remunera'o.

G*9*).(+ Ce)(+.

!R. (Cespe !010 AMIN O<.%.*' T0%-.%+ De I-(e'.,E-%.* T
Ps.%+'+,.*$ A 4+(.6*78+ pess+*' p*)* + ()*9*'1+ p+5e 6*).*) (*-(+
e4 &4 4es4+ .-5.625&+ B&*-(+ e-()e .-5.625&+s3 %+-<+)4e +
*49.e-(e +),*-./*%.+-*' e * -*(&)e/* 5* *(.6.5*5e * se)
5ese4pe-1*5*.

Res+'&78+
(,atamente isso. .sso se chama co!ni'o. 4ada um tem uma rea'o
diferente de acordo com e,peri&ncias %i%idas, ambiente, cultura, lin!ua!em
entre outros.

G*9*).(+ Ce)(+.

!S. (Cespe !010 AMIN O<.%.*' T0%-.%+ De I-(e'.,E-%.* T
Ps.%+'+,.*$ De *%+)5+ %+4 * (e+).* 5* eB&.5*5e3 * 4+(.6*78+
pess+*' 5epe-5e 5+ es<+)7+ e4p)ee-5.5+ p*)* *'%*-7*)
5e(e)4.-*5+ +9@e(.6+ e 5* *()*78+ B&e esse )es&'(*5+ e?e)%e s+9)e
+ .-5.625&+.

Res+'&78+
(ssa a teoria da e,pectati%a. Be acordo com essa teoria, a moti%a'o
somente sur!e quando a ati%idade correlacionada a um objeti%o pessoal a
ser alcan'ado. A a%alia'o do custo , benef*cio feita e, com base nela, o
funcionrio se empenha ou no na tarefa.
L a teoria da equidade diz que o funcionrio buscar uma situa'o de
equil*brio entre os seus benef*cios e os benef*cios de outros funcionrios no
mesmo escalo.

G*9*).(+ E))*5+

ADMINISTRAO GERAL

31
!I. (ESAC !01! Re%e.(* Ce5e)*' A&5.(+) C.s%*' 5* Re%e.(*
+p78+ %+))e(*.

*'(*4e-(e 5es%e-()*'./*5+3 %+4 5e'e,*78+ *4p'* 5e *&(+).5*5e.
p+) p+'2(.%*s e 5.)e()./es e pe'* 5e'e,*78+ 5e *&(+).5*5e.
5e%.sAes (+4*5*s se4p)e -+ -26e' +pe)*%.+-*'.
5$ E4 &4 s.s(e4* %+-s&'(.6+3 + p)+%ess+ 5e 5e%.s8+ 0 p*)(.%.p*(.6+
%+-s&'(.6+ e * 5e%.s8+ <.-*' *%+-(e%e e4 B&*'B&e) -26e' 1.e);)B&.%+.
e$ E4 &4 s.s(e4* *&(+).(;).+ %+e)%.(.6+3 + p)+%ess+ 5e 5e%.s8+ 0
*'(*4e-(e %e-()*'./*5+3 s+9)e%*))e,*-5+ + -26e' .-s(.(&%.+-*'.

Res+'&78+

Autoritrio 4oerci%o
Autoritrio
$ene%olente
4onsulti%o Participati%o
Nari%eis
Processo BecisIrio
O processo est
totalmente
centralizado na
c)pula da
or!aniza'o, a qual
monopoliza todas as
decis:es.
est centralizado na
c)pula, e,istindo
apenas dele!a'o
de decis:es simples
e rotineiras.
D efetuada consulta
aos n*%eis inferiores
e permitida a
dele!a'o e a
participa'o das
pessoas.
totalmente
dele!ado e
descentralizado. A
c)pula apenas
define pol*ticas e
controla os
resultados.
Eistema de
4omunica':es
O sistema de
comunica':es
bastante precrio.
(,istem apenas
comunica':es
%erticais
descendentes e
destinadas a dar
ordens.
O sistema de
comunica':es
relati%amente
precrio,
pre%alecendo as
comunica':es
%erticais
descendentes sobre
as ascendentes.
O flu,o de
comunica':es
%erticais
>ascendentes e
horizontais?
facilitado.
As comunica':es
so consideradas
como %itais para o
sucesso da
empresa. A
informa'o
totalmente
partilhada.
ADMINISTRAO GERAL

32
Kela':es
.nterpessoais
O contato entre as
pessoas ori!ina
desconfian'a. A
or!aniza'o
informal %edada e
considerada
prejudicial. 4ar!os e
tarefas confinam as
pessoas.
Eo toleradas
rela':es
interpessoais com
al!uma
condescend&ncia. A
or!aniza'o
informal muito
incipiente e
considerada como
uma amea'a #
empresa.
D depositada nas
pessoas al!uma
confian'a. A
empresa incenti%a
uma or!aniza'o
informal e eficaz,
com trabalho em
equipe e !rupos
espordicos.
O trabalho
!eralmente
realizado em
equipe. A forma'o
de !rupos informais
torna+se
imprescind*%el.
(,iste confian'a
m)tua, participa'o
e en%ol%imento
!rupal intenso.
Eistemas de
Kecompensa
]nfase nas puni':es
e nas medidas
disciplinares.
Obedi&ncia restrita
aos re!ulamentos
internos. Karas
recompensas e de
cunho meramente
salarial.
]nfase nas puni':es
e nas medidas
disciplinares, mas
com menor
arbitrariedade.
Kecompensas
salariais mais
frequentes.
Kecompensas
sociais raras.
]nfase nas
recompensas
materiais
>principalmente
salrios?.
Kecompensas
sociais ocasionais.
Karas puni':es ou
casti!os.
]nfase nas
recompensas
sociais.
Kecompensas
materiais e salariais
frequentes.
Puni':es so raras
e, quando ocorrem,
so definidas pelo
!rupo.

*'(*4e-(e 5es%e-()*'./*5+3 %+4 5e'e,*78+ *4p'* 5e *&(+).5*5e.
Be acordo com nosso esquemo acima, o processo decisIrio no sistema
autoritrio bene%olente est centralizado na c)pula, e,istindo apenas
dele!a'o de decis:es simples e rotineiras. O sistema a que se refere o item
o Participati%o.

p+) p+'2(.%*s e 5.)e()./es e pe'* 5e'e,*78+ 5e *&(+).5*5e.
;em todos os sistemas de !esto trabalham com a dele!a'o de
autoridade, apesar de ha%er pol*ticas e diretrizes em todos. O sistema
autoritrio coerciti%o no admite qualquer dele!a'o. Ainda, no autoritrio
bene%olente percebemos muito pouca dele!a'o.

5e%.sAes (+4*5*s se4p)e -+ -26e' +pe)*%.+-*'.
;o podemos dizer isso. OiAert definiu que o processo decisIrio
amplamente dele!ado, no disse, porm, para qual n*%el foram dele!adas as
decis:es, podendo ficar em qualquer dos n*%eis >estrat!ico, ttico ou
operacional?.

5$ E4 &4 s.s(e4* %+-s&'(.6+3 + p)+%ess+ 5e 5e%.s8+ 0 p*)(.%.p*(.6+
%+-s&'(.6+ e * 5e%.s8+ <.-*' *%+-(e%e e4 B&*'B&e) -26e' 1.e);)B&.%+.
ADMINISTRAO GERAL

33
;o%amente temos uma 7casca de banana8 do e,aminador. O sistema
consulti%o permite consutas a todos os n*%eis hierrquicos, mas a deciso
permanece no n*%el institucional >estrat!ico?.

e$ E4 &4 s.s(e4* *&(+).(;).+ %+e)%.(.6+3 + p)+%ess+ 5e 5e%.s8+ 0
*'(*4e-(e %e-()*'./*5+3 s+9)e%*))e,*-5+ + -26e' .-s(.(&%.+-*'.
(sse o nosso !abarito. O autoritrio coerciti%o, de acordo com nosso
esquemo, no permite dele!a'o. .sso, sem a menor d)%ida, sobrecarre!a o
n*%el superior da or!aniza'o.

G*9*).(+ 'e()* (9$.

F0. (ESAC T !01! T Re%e.(* Ce5e)*' T A-*'.s(* T).9&(;).+$ N* B&es(8+
*9*.?+3 se'e%.+-e * +p78+ B&e 4e'1+) )ep)ese-(* + %+-@&-(+ 5*s
*<.)4*7Aes3 %+-s.5e)*-5+ C p*)* *<.)4*(.6* %+))e(* e E p*)*
*<.)4*(.6* e))*5*:
I. O pe)<.' %+-se)6*5+) e 9&)+%);(.%+ 5e ,e)e-(es es(; se-5+
p)+,)ess.6*4e-(e s&9s(.(&25+ pe'+ pe)<.' B&e p)+4+6e * p*)(.%.p*78+ e
+ 5e9*(e.
II. O ,e)e-(e3 -+s (e4p+s *(&*.s3 -8+ *%e.(* se) 6.s(+ %+4+ &4 ;)9.()+
B&e +&6e *s 5.6e)s*s p*)(es e (e4 * )esp+-s*9.'.5*5e 5* (+4*5* 5*
5e%.s8+ <.-*'.
III. O 4+5e'+ 4*.s *(&*' 5e ,es(8+ 5e pess+*s -8+ )e%+-1e%e *
e?.s(E-%.* 5e %+-<'.(+s3 e * %+es8+ e-()e *s pess+*s 0 +9(.5* p+) 4e.+
5e 5e%.sAes 5e %.4* p*)* 9*.?+.
*$ E E C
9$ C E E
%$ C C E
5$ C E C
e$ E C T E

Res+'&78+
+ 5e9*(e.
4ar*ssimo aluno, a tend&ncia essa. 4ontudo, temos que tomar cuidado,
pois como dissemos em aula, h casos em que o perfil conser%ador e
ADMINISTRAO GERAL

35
burocrtico a melhor op'o. A teoria situacional de =erseW e $lanchard est
a* para corroborar desse entendimento. (ssa teoria usada at hoje.
.tem certo.

5e%.s8+ <.-*'.
(ssa a fun'o mais hodiernaV do !erente. =odiernamente, o !erente
tende a escutar mais os en%ol%idos e tomar a deciso com base nas
informa':es que recebeu, apesar de a responsabilidade pela deciso, muitas
%ezes, recair sobre a sua fi!ura.
.tem errado.


O que hodierno?
;o%amente uso uma pala%ra que no teria
cabimento, se no fosse usada pelo seu e,aminador.
=odierno tudo aquilo que atual, de hoje.
=odiernamente, por consequ&ncia, si!nifica o que h
de mais atual, do nosso tempo.

5e 5e%.sAes 5e %.4* p*)* 9*.?+.
(sse o modelo adotado na escola de Administra'o 4ient*fica, de
@aWlor. O, o pensamento era de que no ha%ia conflitos, os seres humanos
eram tratados como mquinas, no tinham sentimentosG e a )nica moti%a'o
era o dinheiro >(o#o econo#icus?. = muito no se propa!a esse
pensamento. Ainda que seja usado, no representa o que h de moderno nos
estudos de lideran'a.
.tem errado.

G*9*).(+ 'e()* (9$

ADMINISTRAO GERAL

3T
F1. (ESAC !00I ANA A-*'.s(* A54.-.s()*(.6+ A54.-.s()*78+$!
O )e<'e?+ 5+ e?e)%2%.+ 5* L.5e)*-7* 0 + )es&'(*5+ *'%*-7*5+ pe'+
'25e) e4 )e'*78+ Js pess+*s B&e .-<'&e-%.*. P*)* + L25e) B&e +%&p*
&4* p+s.78+ <+)4*' 5e-()+ 5* +),*-./*78+3 0 &4 5es*<.+ .5e-(.<.%*)
+ es(.'+ 5e '.5e)*-7* B&e 5e6e *p'.%*) * %*5* &4* 5*s %.)%&-s(K-%.*s
B&e 6.6e-%.* -+ %+(.5.*-+. C+-s.5e)*-5+ + %+-(e?(+ 5e '.5e)*-7*3
se'e%.+-e * +p78+ %+))e(*.
*$ N* 5.6.s8+ 5+ ()*9*'1+3 + '25e) *&(+%);(.%+ 5e(e)4.-* * (*)e<* 5e
%*5* &4 e %*5* B&*' es%+'1e se& %+4p*-1e.)+ 5e ()*9*'1+. N*
'.5e)*-7* 5e4+%);(.%*3 + ,)&p+ 5e%.5e s+9)e * 5.6.s8+ 5e ()*9*'1+ e
s+9)e + p*)%e.)+ 5e %*5* &4.
9$ N* p)+,)*4*78+ 5+s ()*9*'1+s3 (*-(+ + '25e) 5e4+%);(.%+ %+4+ +
'.9e)*' -8+ .-(e)<e)e4 5e -e-1&4* <+)4* -*s 5e%.sAes 5+ ,)&p+.
%$ As %*)*%(e)2s(.%*s %+4p+)(*4e-(*.s p)e5+4.-*-(es 5+s
s&9+)5.-*5+s 5+ '25e) '.9e)*' e 5+ '25e) 5e4+%);(.%+ s8+ s.4.'*)es
B&*-(+ J es%+'1* 5+ B&e <*/e) e B&*-5+ <*/e).
5$ O 6+'&4e 5+s )es&'(*5+s p)+5&/.5+s pe'+ e?e)%2%.+ 5* '.5e)*-7*
*&(+%);(.%* 0 4*.+)3 p+)04 * <)&s()*78+ e *,)ess.6.5*5e (*4904.
.-5.6.5&*'.s4+ e * .,-+)*) + '25e) %+4 + p*ss*) 5+ (e4p+.

Res+'&78+
*$ N* 5.6.s8+ 5+ ()*9*'1+3 + '25e) *&(+%);(.%+ 5e(e)4.-* * (*)e<* 5e
%*5* &4 e %*5* B&*' es%+'1e se& %+4p*-1e.)+ 5e ()*9*'1+. N*
'.5e)*-7* 5e4+%);(.%*3 + ,)&p+ 5e%.5e s+9)e * 5.6.s8+ 5e ()*9*'1+ e
s+9)e + p*)%e.)+ 5e %*5* &4.
;a autocrtica o l*der quem manda em tudo, querido aluno. (le manda
at na roupa que o rapaz %ai %estir9 @odos j ti%emos um chefe assim9
=orr*%el. Mas funciona, por e,emplo, para liderar fun':es que e,ijam bai,o
n*%el cultural.
;a lideran'a democrtica a deciso conjunta, por isso fica a d)%ida se
o e,aminador quis dizer o !rupo e,ceto o l*der, ou o !rupo mais o l*der. ;o
primeiro caso, estaria errada a afirma'o, no se!undo, estaria certa. Ainda
bem que temos a primeira afirma'o para nos ajudar. .nfelizmente a (EAM
jo!a uns te,tos confusos assim e nos manda 7marcar a mais certa8.

9$ N* p)+,)*4*78+ 5+s ()*9*'1+s3 (*-(+ + '25e) 5e4+%);(.%+ %+4+ +
'.9e)*' -8+ .-(e)<e)e4 5e -e-1&4* <+)4* -*s 5e%.sAes 5+ ,)&p+.
(rrado n? O l*der democrtico toma as decis:es juntamente ao !rupo. O
liberal >aisse)faire? quem dei,a a coisa rolar.
ADMINISTRAO GERAL

3F

%$ As %*)*%(e)2s(.%*s %+4p+)(*4e-(*.s p)e5+4.-*-(es 5+s
s&9+)5.-*5+s 5+ '25e) '.9e)*' e 5+ '25e) 5e4+%);(.%+ s8+ s.4.'*)es
B&*-(+ J es%+'1* 5+ B&e <*/e) e B&*-5+ <*/e).
@ambm no. A deciso tomada em conjunto ainda impositi%a no caso
da lideran'a democrtica. D que os liderados participam da tomada de deciso.
Bi!amos que a lideran'a democrtica est no meio do caminho. ;o caso da
liberal, a deciso indi%idual de cada um. ;o h deciso coleti%a muito
menos impositi%a.

5$ O 6+'&4e 5+s )es&'(*5+s p)+5&/.5+s pe'+ e?e)%2%.+ 5* '.5e)*-7*
*&(+%);(.%* 0 4*.+)3 p+)04 * <)&s()*78+ e *,)ess.6.5*5e (*4904.
4ertamente que sim. Cuando muitos querem se!uir caminhos diferentes,
as for'as ficam difusas. (sse um defeito da democracia, ela tem resultados
mais comedidos do que os de um re!ime autoritrio. Oembram do mila!re
econJmico do $rasil? A poca inicial da ditadura foi mara%ilhosa
economicamente, mas as sequelas sociais foram muitas, isso porque o l*der
tem que impor a sua posi'o a qualquer custo. (sse o ponto em que se
ape!am os defensores da ditadura. O crescimento do pa*s muito maior no
re!ime autoritrio, mas a que custo...

.-5.6.5&*'.s4+ e * .,-+)*) + '25e) %+4 + p*ss*) 5+ (e4p+.
(sse um comportamento obser%ado nas lideran'as liberais. O
indi%idualismo acentuado quando se toma as decis:es por conta prIpria, sem
interfer&ncia de outros. L na democracia, o esp*rito de !rupo desen%ol%ido,
tendo em %ista que todos tem que ceder um pouco para que se che!ue ao
consenso. .tem errado.

G*9*).(+ 'e()* (5$

F!. (ESAC !01! DNIT A-*'.s(* A54.-.s()*(.6+$ As ()Es
*9+)5*,e-s ()*5.%.+-*.s B&e es(&5*4 '.5e)*-7* s8+:
*$ A9+)5*,e4 p+) ()*7+s3 *9+)5*,e4 %+4p+)(*4e-(*' e *9+)5*,e4
s.(&*%.+-*'.
9$ A9+)5*,e4 p+) ()*7+s3 *9+)5*,e4 %+4p+)(*4e-(*' e *9+)5*,e4
es()*(0,.%*.
%$ A9+)5*,e4 s&pe)6.s+)*3 *9+)5*,e4 %+4p+)(*4e-(*' e *9+)5*,e4
es()*(0,.%*.
ADMINISTRAO GERAL

5P
5$ A9+)5*,e4 p+) ()*7+s3 *9+)5*,e4 s.(&*%.+-*' e *9+)5*,e4
es()*(0,.%*.
e$ A9+)5*,e4 s.(&*%.+-*'3 *9+)5*,e4 p+) ()*7+s e *9+)5*,e4
s&pe)6.s+)*.

Res+'&78+
Pudemos obser%ar na aula que as aborda!ens tradicionais da lideran'a
so intituladas aborda!em por tra'os, aborda!em comportamental e
aborda!em situacional.

G*9*).(+ 'e()* (*$

FF. (ESAC !01! DNIT A-*'.s(* A54.-.s()*(.6+$Es(.'+ 5e '.5e)*-7*
0 + p*5)8+ )e%+))e-(e 5e %+4p+)(*4e-(+ e?.9.5+ pe'+ '25e). P*)* +s
*&(+)es W1.(e e L.pp.((3 e?.s(e4 ()Es es(.'+s 9;s.%+s 5e '.5e)*-7*:
I. L.5e)*-7* A&(+%);(.%*
II. L.5e)*-7* L.9e)*'
III. L.5e)*-7* De4+%);(.%*
Rep)ese-(*4 * p*)(.%.p*78+ 5+s '25e)es:
A. O '25e) -8+ <*/ -e-1&4* (e-(*(.6* 5e *6*'.*) +& )e,&'*) + %&)s+ 5*s
%+.s*s. C*/ *pe-*s %+4e-(;).+s B&*-5+ pe),&-(*5+.
M. O '25e) 0 pess+*' e 5+4.-*5+) -+s e'+,.+s e -*s %)2(.%*s *+ ()*9*'1+
5e %*5* &4.
C. O '25e) p)+%&)* se) &4 4e49)+ -+)4*' 5+ ,)&p+. D +9@e(.6+ e
es(.4&'* %+4 <*(+s3 e'+,.+s +& %)2(.%*s.
M*)B&e * +p78+ B&e )e'*%.+-* %+))e(*4e-(e + es(.'+ 5e '.5e)*-7* J
p*)(.%.p*78+ 5+ '25e).
*$ I T AX II T MX III T C
9$ I T AX II T CX III T M C
%$ I T MX II T AX III T C
5$ I T MX II T CX III T A
e$ I T CX II T MX III T A

Res+'&78+
ADMINISTRAO GERAL

51
Eo as mesmas abordadas por ûrt OeSin nos (studos da Uni%ersidade
de .oSa, certo? ;esta poca, muitos estudos con%er!iam, e acabou+se por
dizer mais do mesmo em muitas situa':es.
$om, de acordo com ûrt OeSin-
(stilo autocrtico H caracteriza+se pela centraliza'o da autoridade e do
processo de tomada de deciso, pela determina'o autoritria da forma
e dos mtodos de trabalho e pela bai,a participa'o dos funcionrios.
(stilo democrtico H distin!ue+se pela participa'o e en%ol%imento dos
funcionrios no processo de tomada de decis:es, pela dele!a'o da
autoridade e pela deciso em conjunto da forma e dos mtodos de
trabalho. (sse estilo pode ser consulti%o ou participati%o.
(stilo aisse)*fare H e%idencia+se pela total liberdade dada aos
funcionrios para decidir e e,ecutar o trabalho da forma como acharem
correto. A )nica fun'o do l*der responder #s d)%idas e disponibilizar
os recursos necessrios.

G*9*).(+ 'e()* (%$

FN. (Cespe !010TSe)p)+ A-*'.s(* T Ges(8+ 5e Pess+*s$ De *%+)5+
%+4 *s (e+).*s %+-(.-,e-%.*.s 5e '.5e)*-7*3 + B&e 5e(e)4.-* +
%+4p+)(*4e-(+ 5+ '25e) s8+ se&s ()*7+s 5.sp+s.%.+-*.s.

Res+'&78+
O e,aminador colocou os conceitos da @eoria dos @ra'os. Be acordo com
as teorias contin!enciais >ou situacionais? le%a%a em considera'o o ambiente
ao qual o l*der esta%a inserido e tinha como objeti%o a adapta'o >seja do l*der
ou da situa'o? ao que se considera%a ideal.

G*9*).(+ E))*5+

F5. (Cespe T !011 T TCU T ACCE T Ps.%+'+,.*$ N+ 4+5e'+ 5e ,).5
,e)e-%.*' 5e M'*Ue e M+&(+-3 * '.5e)*-7*I.I %+-s.5e)* + -26e' 5e
4*(&).5*5e p)+<.ss.+-*' 5+s '.5e)*5+s %+4+ %+-5.78+ p*)* *
.-<'&E-%.* 5+ '25e).

Res+'&78+
Percebam que a preocupa'o com a produ'o alta. Por isso no
podemos dizer que o l*der esteja contando com a maturidade dos liderados. A
ADMINISTRAO GERAL

5/
situa'o proposta aquela em que o l*der pouco se preocupa com a produ'o.
Bi!amos que a responsabilidade dos liderados in%ersamente proporcional #
preocupa'o do seu l*der sobre a produ'o.

G*9*).(+ E))*5+.

FO. (Cespe T !011 T TCU T ACCE T Ps.%+'+,.*$ De *%+)5+ %+4 *
'.5e)*-7* s.(&*%.+-*' 5e Le)seG e M'*-%1*)53 se +s s&9+)5.-*5+s
*p)ese-(*)e4 9*.?+ -26e' 5e 5+42-.+ 5*s (*)e<*s * e'es 5es(.-*5*s3
+ '25e) 5e6e *5+(*) + es(.'+ 5e(e)4.-*) (E1$.

Res+'&78+
Cuando o n*%el de dom*nio da tarefa bai,o, si!nifica que o l*der de%e
estruturar melhor os seus comandos, por isso a orienta'o para a tarefa de%e
ser alta. ;a nossa aula descre%emos o estilo de lideran'a indicado para a
7presteza8 do se!uidor (1 como o 7narrar8. .nfelizmente temos que lidar com
autores diferentes, no posso indicar nada seno fazer muitos e,erc*cios.

G*9*).(+ Ce)(+.

ADMINISTRAO GERAL

50
FR. (Cespe T !011 T TCU T ACCE T Ps.%+'+,.*$ V.s(+ B&e * '.5e)*-7*
se )e<e)e J .-<'&E-%.* .-(e)pess+*' Qse-5+ 5e(e)4.-*5*s
%*)*%(e)2s(.%*s 5+ '25e) 6*'+)./*5*s3 *s B&*.s *(&*4 %+4+ 4+5e'+ 5e
%+4p+)(*4e-(+ 5e se&s '.5e)*5+s Q3 0 %+))e(+ *<.)4*) B&e * (e+).*
5+s ()*7+s 5e pe)s+-*'.5*5e (e4 6*'.5*5e %.e-(2<.%*.

Res+'&78+
;o lon!o estudo feito para se encontrar os tra'os de um l*der, foi
constatado um conjunto de caracter*sticas comuns # maioria dos l*deres, mas
elas so encontradas em outras pessoas que no so l*deres. Por fim foi
constatado que-
7$guns tra!os au#enta# a %robabiidade de sucesso co#o u# &der'
#as nen(u# dos tra!os garante sucesso8.
Por que a aborda!em de tra'os no te%e mais sucesso para e,plicar a
lideran'a?-
(la no considera as necessidades dos se!uidoresG
6eralmente falha em esclarecer a importQncia relati%a de %rios tra'osG
;o separam causa de efeito >e,- l*deres so autoconRantes ou o
sucesso como l*der desen%ol%e a autoconRan'a??G e
.!nora fatores situacionais.
Por isso no tem hoje %alidade cient*fica.

G*9*).(+ E))*5+.

FS. (Cespe T !00S T SEAD:SES T A-*'.s(* A54.-.s()*(.6+ T Ges(8+ 5e
Pess+*'$ Se,&-5+ * ,)*5e 5e L.5e)*-7* 5e M'*Ue e M+&(+- (1ISO$3
*9+)5*,e4 4&.(+ %+-1e%.5* -* ;)e*3 + es(.'+ 5e-+4.-*5+ Y%'&9e 5e
%*4p+Z 0 *B&e'e e4 B&e + ,e)e-(e p+ss&. 4&.(*p)e+%&p*78+ %+4 *s
pess+*s e 4&.(* p)e+%&p*78+ %+4 * p)+5&78+.

Res+'&78+
6er&ncia 4lube de 4ampo >1,F? H A aten'o cuidadosa #s necessidades
das pessoas para satisfazer relacionamentos, le%a a uma or!aniza'o com
atmosfera e ritmo de trabalho ami!%eis, confort%eis.

G*9*).(+ E))*5+

ADMINISTRAO GERAL

51
FI. (Cespe T !00S T SEAD:SES T A-*'.s(* A54.-.s()*(.6+ T Ges(8+ 5e
Pess+*'$ De *%+)5+ %+4 * (e+).* 5* %+-(.-,E-%.* 5e C.e5'e) (1IRS$3
*'.5e)*-7* 0 &4* <&-78+ 5* pess+* e 5* s.(&*78+.

Res+'&78+
Be acordo com Miedler, o estilo de lideran'a de uma pessoa no
fle,*%el, j que tentar mudar o estilo do administrador para se adaptar a uma
no%a situa'o ineficiente ou in)til. .sto posto, o autor prop:e que seja
aplicado um de dois mtodos- mudar o l*der para que ele se encai,e na
situa'o, ou mudar a situa'o para que se encai,e ao l*der. Portanto, uma
fun'o da pessoa e da situa'o.

G*9*).(+ Ce)(+

N0. (Cespe T !010 T T"ES T A-*'.s(* "&5.%.;).+$ Se,&-5+ + 4+5e'+
5e '.5e)*-7* %*4.-1+4e(*3 &4 <&-%.+-;).+ %+4 '=%&s 5e %+-()+'e
.-(e)-+ 0 4*.s %+4p*(26e' %+4 &4* '.5e)*-7* 5.)e(.6*.

Res+'&78+
Be acordo com a teoria do caminho e da meta, o l*der direti%o dei,a os
subordinados saberem o que se espera deles, pro!rama o trabalho a ser feito e
d a dire'o espec*fica de como realiza as tarefas.
Ee uma rea de controle interno, o chefe no de%e ser direti%o, isso
porque uma rea sens*%el e que demanda um !rau maior de autonomia.
.ma!ine um indi%*duo que tem a fun'o de fiscalizar e fica recebendo ordens
do chefe para olhar ou dei,ar de olhar al!uma ou outra coisa? ;o d, n? O
ideal seria um l*der apoiador ou um l*der orientado para as realiza':es.

G*9*).(+ E))*5+.

N1. (CESPE !01! T"AC A-*'.s(* "&5.%.;).+ A54.-.s()*78+$
E?.s(e4 5&*s <+)4*s 5e %+4&-.%*78+ +),*-./*%.+-*': * +)*' e *
es%).(*3 B&e p+5e4 se) *&?.'.*5*s p+) )e%&)s+s 6.s&*.s3 e p+5e4
+%+))e) 5e %.4* p*)* 9*.?+3 5e 9*.?+ p*)* %.4* e '*(e)*'4e-(e.

Res+'&78+
Be acordo com Kobbins, e,istem tr&s formas de comunica'o- Oral,
escrita e a no %erbal. ;esse conte,to podemos perceber que a banca
ADMINISTRAO GERAL

52
considera como comunica'o os tipos oral e escrito, e como au,iliares da
comunica'o a no+%erbal. ;o o entendimento de Kobbins, mas o
entendimento da banca. Be qualquer forma, ela deu um resumo da aula com
essa questo. Mica dif*cil defender a posi'o diante de uma questo como essa.

G*9*).(+ Ce)(+.

N!. (CESPE !011 PREVIC A-*'.s(* A54.-.s()*(.6+$ A
%+4&-.%*78+3 9*se 5e B&*'B&e) p)+%ess+ *54.-.s()*(.6+ e4 &4*
+),*-./*78+3 .-<'&e-%.* <+)(e4e-(e * .4*,e4 .-s(.(&%.+-*'3 p+) .ss+3
5e6e %+4p+) + p'*-e@*4e-(+ es()*(0,.%+ 5* +),*-./*78+.

Res+'&78+
D imperati%o que a comunica'o fa'a parte do planejamento estrat!ico.
Afinal, o planejamento sI poss*%el diante de formas eficazes de comunica'o.
Um erro na transmisso da informa'o e todo o processo fica prejudicado.

G*9*).(+ Ce)(+.

NF. (CESPE !011 C+))e.+s A-*'.s(* 5e C+))e.+s A54.-.s()*5+)$
C+-s+'.5*) e *4p'.*) * .4*,e4 5* +),*-./*78+ pe)*-(e +s p>9'.%+s
5e .-(e)esse %+-s.s(e -+ p).-%.p*' +9@e(.6+ 5* %+4&-.%*78+ .-(e)-*.

Res+'&78+
A comunica'o interna tem %rios objeti%os. Podemos citar a
transmisso das informa':es do planejamento estrat!ico, ou as no%as
diretrizes de se!uran'a, ou mesmo a contrata'o e demisso de funcionrios.
Bentro de uma %iso mais !lobal da comunica'o, podemos dizer que ela
possui quatro fun':es- controle, moti%a'o, e,presso emocional e
informa'o. Mas no h um objeti%o mais importante.

G*9*).(+ E))*5+.

NN. (CESPE !011 CUM Se%)e(;).+ E?e%&(.6+$ U4* 5*s ,)*-5es
9*))e.)*s J %+4&-.%*78+ .-(e)pess+*' 5./ )espe.(+ *+s *spe%(+s
se4K-(.%+s 5* '.-,&*,e43 +& se@*3 *+s 5.<e)e-(es se-(.5+s B&e *s
pess+*s *ss+%.*4 Js p*'*6)*s 5e +&()e43 + B&e p+5e %*&s*)
5ese-(e-5.4e-(+s 5e%+))e-(es 5e .-(e)p)e(*7Aes eB&.6+%*5*s.
ADMINISTRAO GERAL

53

Res+'&78+
EemQntica sentido. A pala%ra, como %imos, pode e,pressar uma srie
de coisas, a depender de outros fatores, como e,presso corporal, entona'o,
conte,to etc. Nimos com a brincadeira proposta por Kobbins que poss*%el a
confuso de sentidos em uma mesma frase. 4ertamente que fator de
e,trema importQncia no processo de comunica'o.

G*9*).(+ Ce)(+.

N5. (CESPE !011 CUM Se%)e(;).+ E?e%&(.6+$ P*)* B&e 1*@*
*5eB&*5+ p+s.%.+-*4e-(+ 5* 4*)%* 5e &4* e4p)es*3 0 -e%ess;).+
B&e3 *+ se *5+(*) &4* es()*(0,.* 5e %+4&-.%*78+3 se@*4
%+-s.5e)*5+s (*-(+ + p>9'.%+ .-(e)-+3 <+)4*5+ pe'+s <&-%.+-;).+s e
*54.-.s()*5+)es3 B&*-(+ + e?(e)-+3 %+4p+s(+ 5e %'.e-(es3 p*)%e.)+s
%+4e)%.*.s3 *%.+-.s(*s3 e-()e +&()+s p*)(.%.p*-(es.

Res+'&78+
A comunica'o de%e sempre le%ar em considera'o o emissor e o
receptor, alm de outros elementos, como %isto em aula. ;esse sentido, na
comunica'o de marAetin! imprescind*%el que seja considerado o p)blico
>interno e e,terno? para a eficcia do que se deseja transmitir. D comum
empresas adotarem estrat!ias de comunica'o diferentes para o p)blico
interno e o e,terno.
Uma obser%a'o necessria. Aos que estudaram os staAeholders,
p)blico interno e e,terno, de%em se per!untar se no estaria errada a questo
por considerar que os acionistas so p)blico e,terno. ;esse ponto, temos que
dar crdito # questo, porque, ao no se especificar qual tipo de acionista, ela
se blinda contra recursos. = os acionistas !erentes e h aqueles somente
in%estidores. Os !erentes so considerados p)blico interno, isso porque
con%i%em no dia a dia da or!aniza'o ditando seu rumo. Os meramente
in%estidores no so respons%eis pelo rumo da or!aniza'o e no t&m poder
de !erencia, por isso so considerados p)blico e,terno. 4ertamente esses
)ltimos so staAeholders, mas no podem ser considerados p)blico interno.

G*9*).(+ Ce)(+.

NO. (CESPE !011 CUM Se%)e(;).+ E?e%&(.6+$ E4 &4* e4p)es*3
es(*9e'e%ese e-()e pess+*s 5e 4es4+ -26e' 1.e);)B&.%+ *
ADMINISTRAO GERAL

55
%+4&-.%*78+ 1+)./+-(*'3 %+-s.5e)*5* p)e@&5.%.*' *+ 9+4
<&-%.+-*4e-(+ 5*s *(.6.5*5es +),*-./*%.+-*.s3 B&e 5e6e4 se)
p*&(*5*s pe'* %+4pe(.78+ e-()e 5ep*)(*4e-(+s.

Res+'&78+
A comunica'o horizontal >ou lateral? pode ser boa ou ruim, a depender
de seu uso e do objeti%o da alta !erencia. (la tem a %anta!em da rapidez, mas
tem a des%anta!em de ser menos control%el. Por isso a questo est errada.

G*9*).(+ E))*5+.

NR. (CESPE !00S TCU A-*'.s(* 5e C+-()+'e E?(e)-+$ D -e%ess;).+
B&e * +),*-./*78+ 5e<.-* + p)+%ess+ 5e %+4&-.%*78+ *5eB&*5+ *
e'*3 + B&e .-%'&. 4e%*-.s4+s 5e ,e)e-%.*4e-(+ 5*s .-<+)4*7Aes e4
se&s 5.6e)s+s -26e.s.

Res+'&78+
(,ato. O planejamento da or!aniza'o de%e passar pelas formas de
comunica'o. Eem uma correta comunica'o, a empresa se perde em seus
propIsitos sem que haja o correto entendimento por parte dos e,ecutores das
a':es.

G*9*).(+ Ce)(+.

NS. (CESPE !00S TCU A-*'.s(* 5e C+-()+'e E?(e)-+$ U4*
+),*-./*78+ %+4 &-.5*5es s.(&*5*s e4 (+5*s *s )e,.Aes 5+ M)*s.'
p+ss&. &4 s.s(e4* 5e %+4&-.%*78+ <+%*5+ -* 5.sp+-.9.'./*78+ 5e
.-<+)4*7Aes p+) 4e.+ 5e .-()*-e( e p+) +&()+s 4e.+s 6.)(&*.s. C+)*4
5ese-6+'6.5+s s.s(e4*s 5e .-<+)4*78+ %+4 ,)*-5es 9*ses 5e 5*5+s3
B&e p+5e4 se) *%ess*5+s 5e *%+)5+ %+4 pe)<.s p)e6.*4e-(e
5e<.-.5+s.
N* s.(&*78+ %+-s.5e)*5*3 ,e)e-(es s8+ <+-(es 6*'.+s*s 5e
.-<+)4*7Aes * )espe.(+ 5* +),*-./*78+3 6.s(+ B&e 5e6e4 .-(e)4e5.*)
* .4p'e4e-(*78+ 5e es()*(0,.*s @&-(+ Js eB&.pes +pe)*%.+-*.s.

Res+'&78+
Ee a informa'o disponibilizada de acordo com o perfil, quer dizer que
h um filtro entre o que de%e ser passado diretamente e o que de%e ser
ADMINISTRAO GERAL

5T
passado atra%s dos !erentes. ;esse caso, os !erentes t&m papel primordial
para a transmisso da informa'o descendente.

G*9*).(+ Ce)(+.

NI. (CESPE !00S TCU A-*'.s(* 5e C+-()+'e E?(e)-+$ Os
<&-%.+-;).+s s8+ +s >-.%+s )esp+-s;6e.s p+) 9&s%*) *s .-<+)4*7Aes
-e%ess;).*s J )e*'./*78+ 5e se&s ()*9*'1+s.

Res+'&78+
4abe a todos os n*%eis hierrquicos a transmisso da informa'o e
tambm ao funcionrio a busca da informa'o. ;o responsabilidade
somente de um ou de outro. ;a %erdade, um jo!o de interesses. Cuem tem
mais interesse na informa'o, de%e !arantir que ela seja passada
corretamente.

G*9*).(+ E))*5+.

50. (CESPE !010 MPS A54.-.s()*5+)$ Os %*-*.s 5e %+4&-.%*78+
B&e (E4 %*);(e) e?()e4*4e-(e pess+*'3 %+4+3 p+) e?e4p'+3
%+-6e)s*s <*%e * <*%e3 5e6e4 se) e6.(*5+s * <.4 5e se p)ese)6*) +
p)+<.ss.+-*'.s4+ e * <+)4*'.5*5e -+s p)+%ess+s 5e %+4&-.%*78+
+),*-./*%.+-*'.

Res+'&78+
A comunica'o informal e,tremamente usada nas or!aniza':es. D
imprescind*%el, de certa forma. .sso porque se for necessrio sempre a
comunica'o pelas %ias formais, a or!aniza'o dei,a de ser competiti%a e
dinQmica. A !rande questo fazer com que a comunica'o informal trabalhe
a fa%or da or!aniza'o.

G*9*).(+ E))*5+.

51. (CESPE !010 MPS A54.-.s()*5+)$ N8+ p)es(*) *(e-78+ *+s
s.'E-%.+s 5e &4* %+-6e)s* 0 %+-s.5e)*5+ <*'1* -+ p)+%ess+ 5e
%+4&-.%*78+3 6.s(+ B&e se pe)5e &4* p*)(e 6.(*' 5* 4e-s*,e4.

ADMINISTRAO GERAL

5F
Res+'&78+
(ssa a comunica'o no+%erbal proposta por Kobbins. Apesar de ela ser
importante, a mensa!em passada pela %ia %erbal. A no %erbal complementa
e tambm informa, mas no a parte %ital da comunica'o.

G*9*).(+ E))*5+.

5!. (CESPE !00S TCU A-*'.s(* 5e C+-()+'e E?(e)-+
P'*-e@*4e-(+ e Ges(8+$ P*)* * %.E-%.* 5* *54.-.s()*78+3 )e*'./*
&4* 5e'e,*78+ + ,es(+) B&e 5e%.5e pe'* ()*-s<e)E-%.* 5e
*().9&.7Aes 5e &4 =),8+ p*)* +&()+ 5* +),*-./*78+.

Res+'&78+
Bei,emos uma coisa bem clara aqui. A dele!a'o tem tudo a %er com a
hierarquia. Portanto, quando uma questo nos falar em empoderamento ou
dele!a'o, buscaremos ind*cios de hierarquia. D transfer&ncia de poder de
cima para bai,o. OA?
;esse caso, como sabemos que no h hierarquia entre Ir!os
>Administra'o Bireta? no podemos falar em hierarquia, muito menos em
dele!a'o.

G*9*).(+ E))*5+.

5F. (CESPE !011 T"ES A-*'.s(* "&5.%.;).+ A54.-.s()*78+$ N8+
1; %+))e'*78+ e-()e * *4p'.(&5e *54.-.s()*(.6* e * -e%ess.5*5e 5e
5e'e,*78+ -+ K49.(+ 5e &4* +),*-./*78+.

Res+'&78+
Amplitude administrati%a, amplitude de controle ou ainda amplitude de
super%iso, refere+se ao n)mero de subordinados que um chefe pode
super%isionar pessoalmente, de maneira efeti%a e adequada.
Ee h uma amplitude muito !rande, a necessidade de dele!a'o
aumenta, isso porque muitos liderados para um l*der !era um %olume muito
!rande de demandas e responsabilidades, naturalmente, quanto mais ajuda o
l*der ti%er, mais eficaz ser a sua deciso.

G*9*).(+ E))*5+.
ADMINISTRAO GERAL

TP

5N. (Cespe !010 A9.- A,e-(e T0%-.%+ De I-(e'.,E-%.*
A54.-.s()*78+$ A 5e'e,*78+ 5e *&(+).5*5e3 6.-%&'*5* *+s -26e.s
1.e);)B&.%+s 5e &4* .-s(.(&.78+3 .-5epe-5e 5+ (.p+ 5e es()&(&)*
+),*-./*%.+-*' %e-()*'./*5* +& 5es%e-()*'./*5*.

Res+'&78+
A dele!a'o de autoridade nada mais que repassar o poder de deciso
para determinada pessoa. .sso pode ser feito tanto em or!aniza':es
centralizadas como descentralizadas.

G*9*).(+ Ce)(+.

55. (Cespe !010 A9.- A,e-(e T0%-.%+ De I-(e'.,E-%.* #)e* De
A54.-.s()*78+$ A 5es%e-()*'./*78+ *(.-,e3 ,e)*'4e-(e3 5.6e)s+s
-26e.s 1.e);)B&.%+s3 *+ p*ss+ B&e * 5e'e,*78+ )es().-,ese * &4
>-.%+ -26e'.

Res+'&78+
A dele!a'o, como sabemos, a transfer&ncia momentQnea do poder
para um subordinado. Bepende sempre de rela'o de hierarquia. Cuando
falamos em descentraliza'o, h uma conota'o de um processo mais amplo
que, apesar de trabalhar com a dele!a'o de compet&ncias, tem o condo de
distribuir a compet&ncia >ora absoluta? para os n*%eis mais bai,os em um
%olume maior. Eo conceitos cont*!uos, que diferem com rela'o # sua
amplitude.

DESCENTRALIZAO DELEGAO
Oi!ada ao car!o Oi!ada # pessoa.
6eralmente atin!e %rios
n*%eis hierrquicos
Atin!e um n*%el
hierrquico
4arter mais formal 4arter mais informal
Menos pessoal Mais pessoal
Mais est%el no tempo Menos est%el no tempo
ADMINISTRAO GERAL

T1

G*9*).(+ Ce)(+.

5O. (Ces,)*-).+ !00I IMGE A,e-(e Ce-s.(;).+$ O p)+%ess+ 5e
5e'e,*78+ %+))esp+-5e J(*+$
*$ 5.sp+s.78+ 5+s .-5.625&+s e4 &4* +)5e43 5e *%+)5+ %+4 se& p+5e)
%)es%e-(e 5e 5e%.s8+.
9$ '+%*'./*78+ 5* *&(+).5*5e 5e 5e%.s8+ p)=?.4* *+ (+p+ 5*
+),*-./*78+.
%$ ()*-s<e)E-%.* 5e p+5e) 5e 5e%.s8+ s+9)e (*)e<*s espe%2<.%*s p*)*
p+s.7Aes .-<e).+)es -* 1.e)*)B&.*.
5$ 5e6e) 5e &4 <&-%.+-;).+ 5ese4pe-1*) &4* *(.6.5*5e B&e '1e <+.
*().9&25*.
e$ 5.)e.(+ <+)4*' 5+s ,e)e-(es e4 (+4*) 5e%.sAes e *'+%*) )e%&)s+s
p*)* *'%*-7*) )es&'(*5+s 5ese@*5+s pe'* +),*-./*78+.

Res+'&78+
A dele!a'o se relaciona com a hierarquia, com a transfer&ncia de poder.
A dica sempre procurarmos al!uma alternati%a que nos tra!a al!uma coisa
nesse sentido. ;este caso, a letra >c? nos traz e,atamente o que queremos-
hierarquia a poder a transfer&ncia.

G*9*).(+ 'e()* (%$.

PUESTES COMENTADAS EM AULA

1. (CCC !00O MACEN A-*'.s(* A54.-.s()*(.6+$ O p)+%ess+ 5e
1+)./+-(*'./*78+ 5*s +),*-./*7Aes3 +& )e5&78+ 5+ ->4e)+ 5e -26e.s
1.e);)B&.%+s3 es(.4&'+& * p);(.%* 5+:
*$e4p+He)4e-(.
9$ C+*%1.-,.
%$ '*.sse)<*.)e.
5$ Me-(+).-,.
e$ 5.)e(.6.s4+.

ADMINISTRAO GERAL

T/
Res+'&78+
Um dos efeitos do empoderamento o achatamento dos n*%eis
hierrquicos. = uma diminui'o natural da quantidade de n*%eis, tornando a
or!aniza'o mais horizontal. (sse um dos !randes moti%os pelos quais o
empoderamento dif*cil de ser implantado. (m or!aniza':es mais anti!as, os
detentores de poder se recusam a di%idi+lo e aceitar que as decis:es possam
ser tomadas na base.

G*9*).(+ 'e()* (*$

!. (Cespe !01! ST" A-*'.s(* "&5.%.;).+ Ps.%+'+,.*$ S+9 *
pe)spe%(.6* 5+ s.49+'.s4+ +),*-./*%.+-*'3 *s +),*-./*7Aes s8+
%&'(&)*s 5e %+-s(*-(es ()+%*s 5e %+-1e%.4e-(+s.

F. (Cespe !01! ST" A-*'.s(* "&5.%.;).+ Ps.%+'+,.*$ O %'.4*
+),*-./*%.+-*' )ep)ese-(* &4 )e()*(+ 5* +),*-./*78+ e4
5e(e)4.-*5+ 4+4e-(+ Q se-5+3 p+.s3 4&(;6e' Q %*p*/ 5e
.-<'&e-%.*) + %+4p+)(*4e-(+ e + 5ese4pe-1+ 5+s .-5.625&+s -*
+),*-./*78+.

N. (Cespe !01! ST" A-*'.s(* "&5.%.;).+ Ps.%+'+,.*$ Os p*5)Aes
%&'(&)*.s 5*s +),*-./*7Aes 4+'5*4 +s %+4p+)(*4e-(+s3 58+ se-(.5+
*+s pe-s*4e-(+s e %*-*'./*4 *s e4+7Aes3 se-5+3 p+.s3 4e%*-.s4+s
5e %+-()+'e +),*-./*%.+-*'.

5. (Cespe !010 STM ANALISTA "UDICI#RIO PSICOLOGIA$ A
%&'(&)* +),*-./*%.+-*' 0 1+'2s(.%*3 %+4p*)(.'1*5*3 %+-s()&25*
s+%.*'4e-(e3 *p)e-5.5*3 .-(*-,26e' e 5e(e)4.-*5* 1.s(+).%*4e-(e.

O. (Cespe !010 STM ANALISTA "UDICI#RIO PSICOLOGIA$ Os
%+-(e>5+s e?p'2%.(+s .-()+@e(*5+s e p*)(.'1*5+s pe'+s .-5.625&+s3
%+4+3 p+) e?e4p'+3 %)e-7*s3 %+4p+)(*4e-(+s3 )e,)*s3 6.sAes 5e
4&-5+ e s.,-.<.%*5+s3 %+4pAe4 * 5.4e-s8+ 4*.s s&9@e(.6* 5+ %'.4*
+),*-./*%.+-*'.

R. (Cespe !010 T":ES A-*'.s(* "&5.%.;).+ A54.-.s()*(.6*$ O
p)+%ess+ 5e s+%.*'./*78+ 5e -+6+ <&-%.+-;).+ 0 &4* 5*s <+)4*s 5e
()*-s4.ss8+ 5* %&'(&)* +),*-./*%.+-*'.
ADMINISTRAO GERAL

T0

S. (Cespe !010 T":ES A-*'.s(* "&5.%.;).+ A54.-.s()*(.6*$ S8+
-26e.s 5* %&'(&)* +),*-./*%.+-*': *)(e<*(+s +9se)6;6e.s3 6*'+)es e
p)ess&p+s(+s 9;s.%+s.

I. (Cespe !011 ECT A-*'.s(* 5e C+))e.+s T A54.-.s()*5+)$ A
*-;'.se 5e %&'(&)* +),*-./*%.+-*' 5.6.5ese e4 -26e.s. O p).4e.)+
5esses -26e.s 0 %+4p+s(+ p+) s&p+s.7Aes %+4&-s3 1.s(=).*s3 ).(&*.s e
6e)5*5es .4p'2%.(*s.

10. (Cespe !011 ECT A-*'.s(* 5e C+))e.+s T A54.-.s()*5+)$ A
%&'(&)* +),*-./*%.+-*' +& %+)p+)*(.6* e-6+'6e + %+4p*)(.'1*4e-(+
5e 6*'+)es e-()e %+'*9+)*5+)es 5e &4* 4es4* +),*-./*78+3
p+5e-5+ +).e-(*) s&*s %+-5&(*s.

11. (Cespe !011 ECT A-*'.s(* 5e C+))e.+s T A54.-.s()*5+)$
De6.5+ * %*)*%(e)2s(.%*s 4&.(+ pe%&'.*)es3 e4p)es*s 5+ 4es4+ )*4+
5e *(&*78+ %+s(&4*4 (e) %&'(&)*s .5E-(.%*s.

1!. (Cespe !00S M.-. C+4&-.%. A54.-.s()*78+$ A %&'(&)*
+),*-./*%.+-*' e?.s(e-(e -+ M.-.s(0).+ 5*s C+4&-.%*7Aes 0 * 4es4*
5+s 5e4*.s =),8+s p>9'.%+s 9)*s.'e.)+s3 e4 s&*s ()Es es<e)*s:
<e5e)*'3 es(*5&*' e 4&-.%.p*'.

1F. (Cespe !00S M.-. C+4&-.%. A54.-.s()*78+$ A *-;'.se 5*
%&'(&)* +),*-./*%.+-*' 0 6.s'&49)*5* e<e(.6*4e-(e -*s -+)4*s
<+)4*.s e es%).(*s e?.s(e-(es -* +),*-./*78+.

1N. (Cespe !00S M.-. C+4&-.%. A54.-.s()*78+$ U4 se)6.5+) B&e
4*)%+& * 1.s(=).* 5+ M.-.s(0).+3 se-5+ %.(*5+ %+4+ e?e4p'+ e
4+5e'+ * se) se,&.5+ pe'+s -+6+s .-,)ess*-(es3 5e6e se) e-(e-5.5+
%+4+ e?e4p'+ 5e *)(e<*(+ 5* %&'(&)* +),*-./*%.+-*'.

15. (Cespe !00S M.-. C+4&-.%. A54.-.s()*78+$ A s+9)e6.6E-%.* e
+ %)es%.4e-(+ 5* +),*-./*78+ 5epe-5e4 5* 4*-&(e-78+ .-(+%*5*
5e s&* %&'(&)* +),*-./*%.+-*'3 5e 4+5+ * <*/e) <)e-(e Js 4&5*-7*s
5+ *49.e-(e e?(e)-+.

ADMINISTRAO GERAL

T1
1O. (Cespe !00S M.-. C+4&-.%. A54.-.s()*78+$ N* ()*5.%.+-*'
%'*ss.<.%*78+ 5e ()Es -26e.s 5* %&'(&)* +),*-./*%.+-*'3 *s
p)ess&p+s.7Aes 9;s.%*s %+-s(.(&e4 + (e)%e.)+ -26e'3 + 4*.s 2-(.4+3
p)+<&-5+ e +%&'(+.

1R. (Cespe !00S M.-. C+4&-.%. A54.-.s()*78+$ N* ()*5.%.+-*'
%'*ss.<.%*78+ 5e ()Es -26e.s 5* %&'(&)* +),*-./*%.+-*'3 + p).4e.)+
-26e' %+))esp+-5e *+s 6*'+)es %+4p*)(.'1*5+s3 B&e *p)ese-(*4 p*)*
*s pess+*s 5* +),*-./*78+ *s )*/Aes pe'*s B&*.s e'*s 5ese-6+'6e4
*s (*)e<*s.

1S. (Cespe !00S M.-. C+4&-.%. A54.-.s()*78+$ A %&'(&)*
+),*-./*%.+-*' 0 &4 5+s <*(+)es 5e(e)4.-*-(es 5+ %'.4*
+),*-./*%.+-*'.

1I. (ESAC !01F DNIT T0%-.%+ A54.-.s()*(.6+$ P*)* Spe%(+)
(!00R$ * 4+(.6*78+ 0 &4 es(*5+ .-(e).+) B&e 'e6* &4* pess+* *
e4.(.) 5e(e)4.-*5+s (.p+s 5e %+4p+)(*4e-(+s. S+9)e 4+(.6*78+3 0
%+))e(+ *<.)4*):
*$ * 4+(.6*78+ e?()2-se%* e-%+-()*se -+ .-(e).+) 5e %*5* pess+* e
+s .-5.625&+s p*)* &4* *78+.
p+5e4 se) 4+(.6*5*s p+) +&()* pess+*3 + .-5.6.5&+ -8+ 0 %*p*/ 5e
4+(.6*)se s+/.-1+.
%$ 4+(.6+s %+,-.(.6+s s8+ 9*se*5+s -+ %+-1e%.4e-(+3 -*s +p.-.Aes +&
%)e-7*s 5e &4* pess+*.
1&4*-+: <.s.+'=,.%*s3 se,&)*-7*3 %+-1e%.4e-(+3 es(.4* e p+5e).
B&*-5+ &(.'./* + p+5e) p*)* 4*-.p&'*) + ,)&p+.

!0. (Cespe !01! INPI A54.-.s()*78+$ A *&(+e<.%;%.*3 &4
%+4p+-e-(e 5* (e+).* 5* *p)e-5./*,e4 s+%.*'3 es(.p&'* B&e +
%+4p+)(*4e-(+ 4+(.6*5+ 5epe-5e 5* e?pe%(*(.6* 5e B&e se p+5e
)e*'./*) %+4 s&%ess+ 5e(e)4.-*5* *78+.

ADMINISTRAO GERAL

T2
!1. (ESAC !01! Re%e.(* Ce5e)*' A-*'.s(* T).9&(;).+ 5* Re%e.(*
Ce5e)*'$ N* B&es(8+ *9*.?+3 se'e%.+-e * +p78+ B&e 4e'1+)
)ep)ese-(* + %+-@&-(+ 5*s *<.)4*7Aes3 %+-s.5e)*-5+ C p*)*
*<.)4*(.6* %+))e(* e E p*)* *<.)4*(.6* e))*5*.
I. Os <*(+)es 4+(.6*%.+-*.s3 4es4+ B&e 4*-(.5+s3 -8+ s8+ +s
%+4p+)(*4e-(+ 1&4*-+ 0 +).e-(*5+ p*)* +9@e(.6+s pess+*.s.
III. E4 )e'*78+ *+ %.%'+ 4+(.6*%.+-*' 1&4*-+3 &4* -e%ess.5*5e p+5e
se) s*(.s<e.(* +& <)&s()*5*3 -8+ se-5+ p+ss26e' -e-1&4* <+)4* 5e
%+4pe-s*78+.

*$ E E C
9$ C E E
%$ C C E
5$ C E C
e$ E C E

!!. (Cespe !00S SEAD$ Se,&-5+ * (e+).* 5* e?pe%(K-%.* (VIE$3 *
e?pe%(K-%.* 0 5e<.-.5* %+4+ * e?pe%(*(.6* 5e B&e +s )es&'(*5+s
*'4e@*5+s pe'+ .-5.625&+ se)8+ *'%*-7*5+s p+) 4e.+ 5e &4*
5e(e)4.-*5* *78+.

!F. (ESAC !00N CGU A-*'.s(* 5e C.-*-7*s e C+-()+'e$ U4* 5*s
<&-7Aes 5* *54.-.s()*78+ es(; )e'*%.+-*5* J '.5e)*-7* e J
4+(.6*78+. I-5.B&e se *s *<.)4*(.6*s * se,&.) s8+ 6e)5*5e.)*s (V$
+& <*'s*s (C$.
( $ A (e+).* s+9)e 4+(.6*78+ 5e M*s'+H p)ess&pAe * e?.s(E-%.* 5e
<*(+)es 1.,.E-.%+s B&e3 B&*-5+ p)ese-(es3 e6.(*4 .-s*(.s<*78+3 4*s
-8+ s8+ s&<.%.e-(es p*)* 4+(.6*).
( $ A p*)(.) 5+ es(&5+ 5e 5.<e)e-(es 5.4e-sAes 5+ 4+5e'+
+),*-./*%.+-*'3 L.Ue)( .5e-(.<.%* B&*()+ s.s(e4*s 5e +),*-./*7Aes:
*&(+).(;).+ %+e)%.(.6+3 *&(+).(;).+ 9e-e6+'e-(e3 %+-s&'(.6+ e
p*)(.%.p*(.6+.
( $ A '.5e)*-7* 6+'(*5* p*)* * (*)e<* (e4 %+4+ p)e+%&p*78+ + *'%*-%e
5+s +9@e(.6+s .-5.6.5&*.s3 e-B&*-(+ * '.5e)*-7* 6+'(*5* p*)* *s
pess+*s es(*9e'e%e 4e(*s.
ADMINISTRAO GERAL

T3
( $ U4* 5*s <+)4*s 5e e-).B&e%.4e-(+ 5+ ()*9*'1+ 0 *()*60s 5e )+52/.+
5e %*),+s3 *&(+%+-()+'e3 ()e.-*4e-(+3 p*)(.%.p*78+ e4 ,)&p+s 5e
*p).4+)*4e-(+.
*$ V3 C3 V3 C
9$ C3 V3 C3 V
%$ V3 V3 C3 C
5$ C3 C3 V3 V
e$ C3 V3 C3 C

!N. (Cespe !010 T"ES A-*'.s(* "&5.%.;).+$ Os s&9+)5.-*5+s 5e
&4* eB&.pe %&@+ '25e) *5+(e &4* '.5e)*-7* -+ es(.'+ X3 %+-<+)4e
D+&,'*s M%G)e,+)3 (E4 &4 -26e' 5e 5epe-5E-%.* e'e6*5+ e4
)e'*78+ *+ '25e).

!5. (Cespe !010 T"ES A-*'.s(* "&5.%.;).+$ Os s&9+)5.-*5+s
'.5e)*5+s p+) &4 %1e<e B&e *5+(* &4 es(.'+ V3 %+-<+)4e
p)e%+-./*5+ p+) D+&,'*s M%G)e,+)3 ,e)*'4e-(e (E4 5.<.%&'5*5es
p*)* 5ese-6+'6e) )e'*%.+-*4e-(+s .-(e)pess+*.s Q e-()e s. e %+4 +
%1e<e Q <)*-%+s e esp+-(K-e+s.

!O. (Cespe !010 STM A-*'.s(* "&5.%.;).+ T A54.-.s()*78+$ A
(e+).* 5* eB&.5*5e e * (e+).* 5* e?pe%(*(.6* p+5e4 se)
%+-s.5e)*5*s (e+).*s 5e %+-(e>5+ 5* 4+(.6*78+ -+ ()*9*'1+.

!R. (Cespe !010 AMIN O<.%.*' T0%-.%+ De I-(e'.,E-%.* T
Ps.%+'+,.*$ C+-s+*-(e *s (e+).*s 5* eB&.5*5e e 5* e?pe%(K-%.*3 &4
5+s *,e-(es 4+(.6*5+)es -+s *49.e-(es +),*-./*%.+-*.s %+-s.s(e -+
6*'+) 5* )e4&-e)*78+.

!S. (Cespe !010 AMIN O<.%.*' T0%-.%+ De I-(e'.,E-%.* T
Ps.%+'+,.*$ A 4+(.6*78+ pess+*' p*)* + ()*9*'1+ p+5e 6*).*) (*-(+
e4 &4 4es4+ .-5.625&+ B&*-(+ e-()e .-5.625&+s3 %+-<+)4e +
*49.e-(e +),*-./*%.+-*' e * -*(&)e/* 5* *(.6.5*5e * se)
5ese4pe-1*5*.

!I. (Cespe !010 AMIN O<.%.*' T0%-.%+ De I-(e'.,E-%.* T
Ps.%+'+,.*$ De *%+)5+ %+4 * (e+).* 5* eB&.5*5e3 * 4+(.6*78+
pess+*' 5epe-5e 5+ es<+)7+ e4p)ee-5.5+ p*)* *'%*-7*)
ADMINISTRAO GERAL

T5
5e(e)4.-*5+ +9@e(.6+ e 5* *()*78+ B&e esse )es&'(*5+ e?e)%e s+9)e
+ .-5.625&+.

F0. (ESAC !01! Re%e.(* Ce5e)*' A&5.(+) C.s%*' 5* Re%e.(*
+p78+ %+))e(*.

*'(*4e-(e 5es%e-()*'./*5+3 %+4 5e'e,*78+ *4p'* 5e *&(+).5*5e.
p+) p+'2(.%*s e 5.)e()./es e pe'* 5e'e,*78+ 5e *&(+).5*5e.
5e%.sAes (+4*5*s se4p)e -+ -26e' +pe)*%.+-*'.
5$ E4 &4 s.s(e4* %+-s&'(.6+3 + p)+%ess+ 5e 5e%.s8+ 0 p*)(.%.p*(.6+
%+-s&'(.6+ e * 5e%.s8+ <.-*' *%+-(e%e e4 B&*'B&e) -26e' 1.e);)B&.%+.
e$ E4 &4 s.s(e4* *&(+).(;).+ %+e)%.(.6+3 + p)+%ess+ 5e 5e%.s8+ 0
*'(*4e-(e %e-()*'./*5+3 s+9)e%*))e,*-5+ + -26e' .-s(.(&%.+-*'.

F1. (ESAC T !01! T Re%e.(* Ce5e)*' T A-*'.s(* T).9&(;).+$ N* B&es(8+
*9*.?+3 se'e%.+-e * +p78+ B&e 4e'1+) )ep)ese-(* + %+-@&-(+ 5*s
*<.)4*7Aes3 %+-s.5e)*-5+ C p*)* *<.)4*(.6* %+))e(* e E p*)*
*<.)4*(.6* e))*5*:
+ 5e9*(e.
5e%.s8+ <.-*'.
5e 5e%.sAes 5e %.4* p*)* 9*.?+.
*$ E E C
9$ C E E
%$ C C E
5$ C E C
e$ E C T E

ADMINISTRAO GERAL

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ADMINISTRAO GERAL

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ADMINISTRAO GERAL

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ADMINISTRAO GERAL

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ADMINISTRAO GERAL

F0

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ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT

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