ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO AULA EXTRA: RESOLUO DA PROVA DE ADMINISTRAO GERAL

PARA ANALISTA ADMINISTRATIVO DA ANS Querido aluno, tendo em vista que as provas da ANS e da ANTT tm uma similaridade muito grande, achei por bem dar uma atrasadinha no cronograma e acrescentar essa aula extra com a resoluo da prova aplicada no final de semana do dia 14/07. Mais uma ferramenta para que voc v mais bem preparado para a sua prova. H algumas matrias que no contemplamos em nossas aulas que eu expliquei melhor nesta resoluo das questes. Isso no exclui a sua oportunidade de me enviar qualquer questo de outras provas de que tenha dvida. Desfrute sem moderao.

Com relao ao processo de planejamento, julgue os itens que se seguem. 61 A elaborao de um mapa estratgico que contemple as perspectivas clssicas de um balanced scorecard de acordo com Kaplan e Norton ter como primeira perspectiva na base do mapa a que se refere a processos internos.

Resoluo A primeira perspectiva a financeira. No mais do que lgico, afinal, de lucro que vive uma empresa privada. O BSC deve perpassar a estratgia da empresa se baseando na perspectiva financeira, que quem determina as outras perspectivas.

Gabarito Errado.

62 Considere que um gestor deva resolver um problema estruturado. Nesse caso, ele dever tomar uma deciso sob incerteza, uma vez que conhecer as variveis, mas no poder se assegurar quanto s consequncias de determinada ao.

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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO Resoluo Nessa questo cabe recurso. A deciso aqui tomada com base no risco, isso porque o administrador conhece o problema, mas no podem prever seu resultado. Risco ocorre quando no podemos prever com certeza o resultado de uma alternativa, mas temos informao suficiente para prever a probabilidade de que ela ir levar situao desejada. Ou seja, o risco a condio para tomada de deciso em que os administradores conhecem a probabilidade de que uma determinada alternativa leve a um objetivo ou resultado desejado. Incerteza condio para tomada de deciso na qual os administradores enfrentam situaes externas imprevisveis ou no tm as informaes necessrias para estabelecer a probabilidade de determinados eventos.

Gabarito deveria ser errado.

63 Em uma anlise SWOT, o baixo nmero de especialistas em regulao de sade suplementar considerado uma ameaa.

Resoluo Ameaa uma situao externa, que normalmente no controlada pela organizao. Nesse caso temos uma situao interna e controlvel pela organizao. Dessa forma estamos falando de uma fraqueza.

Gabarito Errado.

64 A cooptao uma estratgia que visa transformar concorrentes potenciais em aliados e fornecedores de bens e servios, com base no estabelecimento de alianas.

Resoluo
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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO A transformao de concorrentes potenciais em aliados e fornecedores de bens e servios complementares, que permitem que novos negcios se desenvolvam, uma das finalidades das alianas. O termo utilizado neste caso cooptao, no sentido de que rivais potenciais so neutralizados como ameaas, aproximando-se em uma aliana de empresas com bens complementares para contribuir, criando economias de rede em favor da coalizo. Como prncipes e guerreiros observaram atravs dos sculos, freqentemente a forma menos dolorosa de neutralizar inimigos potenciais reuni-los em seu prprio campo.

Gabarito Certo.

65 A organizao que utiliza a administrao por objetivos ter como resultados uma hierarquia de objetivos que liga objetivos de um nvel a outro; pois o mtodo de trabalho funciona simultaneamente de cima para baixo e de baixo para cima.

Resoluo Para Chiavenato, a administrao por Objetivos (APO) um estilo de administrao que enfatiza o estabelecimento conjunto de objetivos tangveis, verificveis e mensurveis. Nesse contexto, Chiavenato elucida que: A grande vantagem da APO a converso dos objetivos organizacionais em objetivos especficos para as unidades organizacionais e os indivduos. A APO operacionaliza o conceito de objetivo por provocar um processo de cascata de cima para baixo atravs da organizao. Todos os objetivos gerais da organizao so transladados em objetivos especficos para cada nvel inferior como divisional, departamental, individual. Para que as unidades mais baixas participem conjuntamente do estabelecimento de seus prprios objetivos, a APO funciona simultaneamente de cima para baixo e de baixo para cima. O resultado uma hierarquia de objetivos que liga objetivos de um nvel a outro com aqueles que esto nos nveis inferiores. Os benefcios da APO: 1. Os esforos do gerente e funcionrios so focalizados nas atividades que conduzem ao alcance dos objetivos; Prof. Bernardo Conrado www.pontodosconcursos.com.br 3

ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO 2. O desempenho melhorado em todos os nveis da organizao;

3. Os funcionrios so motivados para alcanar e superar objetivos e metas. 4. Os objetivos departamentais e individuais so alinhados com os objetivos organizacionais; 5. A retroao intensamente utilizada (reciclagem do processo de APO).

6. Recompensas so oferecidas para todos aqueles que ultrapassem os objetivos fixados.

Gabarito Certo

Acerca de organizao e direo, julgue os itens a seguir. 66 A departamentalizao do atendimento por grandes instituies, pequenas instituies e clientes uma estratgia que apresenta como desvantagem a dificuldade de organizao.

Resoluo Quanto maior for a estrutura, menor ser o poder de controle dos administradores, por isso, se h mais estrutura para cuidar de um mesmo problema, natural que haja dificuldade de coordenar as aes nas diferentes clulas.

Gabarito Certo.

67 Uma organizao informal depende, em sua essncia, da estrutura desenhada pela empresa, da qual resultam os relacionamentos entre os colaboradores.

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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO Resoluo A organizao informal concretiza-se nos usos e costumes, nas tradies, nos ideais e nas normas sociais. Traduz-se por meio de altitudes e disposies baseadas na opinio e no sentimento. So a expresso da necessidade de associar-se e no se modificam rapidamente e nem procedem da lgica: esto relacionadas com o senso dos valores, os estilos de vida e com as aquisies da vida social que a pessoa se esfora por preservar e pela defesa das quais est disposta a lutar a resistir. Caractersticas da Organizao Informal

A organizao informal apresenta as seguintes caractersticas: a) Relao de coeso ou de antagonismo. As pessoas em associao com as outras, situadas em diferentes nveis de setores da empresa, criam relaes pessoais de simpatia (de identificao) ou de antagonismo (de antipatia). b) Status. Os indivduos interagem em grupos informais, dentro dos quais cada um, independentemente da sua posio na organizao formal, adquire certa posio social ou status em funo do seu papel e participao e integrao na vida do grupo. c) Colaborao espontnea. A organizao informal um reflexo colaborao espontnea que pode e deve ser aplicado a favor da empresa. da

d) A possibilidade da oposio organizao informal. Quando no bem entendida ou manipulada inadequadamente, a organizao informal pode se desenvolver em oposio organizao formal e em desarmonia com os objetivos da empresa. e) Padres de relaes e atitude. Os grupos informais desenvolvem, espontaneamente, padres de relaes e atitudes aceitos e assimilados pelas pessoas, pois traduzem os interesses e aspiraes do grupo. f) Mudanas de nveis e alteraes dos grupos informais. As pessoas participam de vrios grupos informais em face das relaes funcionais que mantm com outras pessoas em outros nveis e setores da empresa. Os grupos informais tendem a se alterar com as modificaes na organizao formal. g) A organizao informal transcende a organizao formal. A organizao informal constituda por interaes relaes espontneas, cuja durao e natureza transcendem as interaes e relaes formais. Enquanto a Prof. Bernardo Conrado www.pontodosconcursos.com.br 5

ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO organizao formal est circunscrita ao local fsico e ao horrio de trabalho da empresa, a organizao informal escapa a essas limitaes. h) Padres de desempenho nos grupos informais. Os padres de desempenho e de trabalho estabelecidos pelo grupo informal nem sempre correspondem aos padres estabelecidos pela administrao. Podem ser maiores ou menores, bem como podem estar em perfeita harmonia ou em completa oposio, dependendo do grau de motivao do grupo quanto aos objetivos da empresa.

Gabarito Errado.

68 A valorizao da palavra escrita e da formalidade so caractersticas de uma organizao classificada como cultura de baixo contexto.

Resoluo Edward T. Hall distingue entre culturas de alto e baixo contexto. As primeiras so aquelas em que a interao se baseia muito mais no conhecimento partilhado entre as pessoas do que naquilo que elas dizem propriamente. Dessa forma, muito se comunica por meios no verbais, estando, portanto, no contexto entre os interlocutores a chave para o entendimento da mensagem. As culturas de baixo contexto, por oposio, so aquelas em que a comunicao explicitamente centrada na linguagem, portanto as pessoas dizem o que querem dizer, no apenas o mnimo suficiente para que os outros decifrem suas intenes. comum a associao entre culturas individualistas e comunicao de baixo contexto e entre culturas coletivistas e comunicao de alto contexto. A comunicao na cultura brasileira tende a ser mais contextual, o que j no ocorre nas culturas dos pases germnicos, por exemplo.

Gabarito Certo.

69 A liderana democrtica direcionada para equipes maduras e autnomas, que no necessitam de superviso constante,
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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO possibilitando, assim, execuo de projetos. maior liberdade aos funcionrios para a

Resoluo Estilo autocrtico caracteriza-se pela centralizao da autoridade e do processo de tomada de deciso, pela determinao autoritria da forma e dos mtodos de trabalho e pela baixa participao dos funcionrios. Qualquer semelhana com o autoritrio-coercitivo acima estudado, no mera coincidncia. Estilo democrtico distingue-se pela participao e envolvimento dos funcionrios no processo de tomada de decises, pela delegao da autoridade e pela deciso em conjunto da forma e dos mtodos de trabalho. Esse estilo pode ser consultivo ou participativo. Estilo laissez-fare evidencia-se pela total liberdade dada aos funcionrios para decidir e executar o trabalho da forma como acharem correto. A nica funo do lder responder s dvidas e disponibilizar os recursos necessrios.

Para que o laissez faire tenha sucesso, imperativo que as equipes sejam autodirigidas e maduras. Isso porque o lder pouco se intromete no dia a dia dos liderados. Dessa forma, a questo est falando do estilo laissez faire e no do democrtico. Gabarito Errado.

70 A organizao que adotar a descentralizao apresentar maior dificuldade de coordenao de atividades que envolvam alto nvel de interdependncia.

Resoluo Mesma coisa da questo acima. Mais estrutura = menos coordenao. Se a deciso est dividida dentro da estrutura, a coordenao sempre mais difcil. Quando se concentra as decises, aquele detentor de poder fica
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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO responsvel pela coordenao. Mas quando ela dividida, a coordenao passa para a mo de vrios.

Gabarito Certo.

71 Em uma estrutura matricial, os cargos de chefia so organizados hierarquicamente, com chefes especializados, mas que no necessariamente desempenham funes relativas especializao.

Resoluo A estrutura matricial mistura as estruturas funcional e divisional. Forma uma matriz mesmo (jogo da velha) em que h os chefes divisionais (por projetos, por exemplo) e os funcionais (mkt, RH, produo). Essa descrita na questo a estrutura funcional.

Gabarito Errado.

No que se refere gesto de pessoas e gesto da qualidade, julgue os itens subsequentes. 72 Caso resolva adotar o modelo do GESPBLICA e o da Fundao Nacional da Qualidade, a Agncia Nacional de Sade Suplementar (ANS) ter como princpio comum a busca da gerao de valor.

Resoluo O Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao GesPblica foi institudo pelo Decreto n 5.378 de 23 de fevereiro de 2005 e o resultado da evoluo histrica de diversas iniciativas do Governo Federal para a promoo da gesto pblica de excelncia, visando a contribuir para a qualidade dos servios pblicos prestados ao cidado e para o aumento da competitividade do Pas.
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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO A qualidade sempre sob a perspectiva do cliente. Dessa forma, se o cliente no percebe melhoria em um produto, podemos dizer que no houve incremento na qualidade. A qualidade est diretamente relacionada com a agregao de valor, isso porque valor tambm algo percebido pelo cliente. o quanto o cliente aprecia o produto ou servio a ele oferecido. Quanto ao Modelo de Excelncia da Gesto (da Fundao Nacional da Qualidade), est alicerado sobre um conjunto de conceitos fundamentais e estruturado em critrios e requisitos inerentes Excelncia em Gesto. Os Fundamentos da Excelncia expressam esses conceitos reconhecidos internacionalmente e que so encontrados em organizaes lderes de Classe Mundial. Alm disso, o MEG utiliza o conceito de aprendizado e melhoria contnua, segundo o ciclo de PDCL (Plan, Do, Check, Learn). 1. Pensamento Sistmico: Entendimento das relaes de interdependncia entre os diversos componentes de uma organizao, bem como entre a organizao e o ambiente externo. 2. Aprendizado Organizacional: Busca e alcance de um novo patamar de conhecimento para a organizao por meio da percepo, reflexo, avaliao e compartilhamento de experincias. 3. Cultura de Inovao: Promoo de um ambiente favorvel criatividade, experimentao e implementao de novas ideias que possam gerar um diferencial competitivo para a organizao. 4. Liderana e Constncia de Propsitos: Atuao de forma aberta, democrtica, inspiradora e motivadora das pessoas, visando o desenvolvimento da cultura da excelncia, a promoo de relaes de qualidade e a proteo dos interesses das partes interessadas. 5. Orientao por Processos e Informaes: Compreenso e segmentao do conjunto das atividades e processos da organizao que agreguem valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de decises e execuo de aes deve ter como base a medio e anlise do desempenho, levando-se em considerao as informaes disponveis, alm de incluir os riscos identificados. 6. Viso de Futuro: Compreenso dos fatores que afetam a organizao, seu ecossistema e o ambiente externo no curto e no longo prazo. 7. Gerao de Valor: Alcance de resultados consistentes pelo aumento de valor tangvel e intangvel de forma sustentada para todas as partes interessadas.
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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO 8. Valorizao das Pessoas: Criao de condies para que as pessoas se realizem profissional e humanamente, maximizando seu desempenho por meio do comprometimento, do desenvolvimento de competncias e de espaos para empreender. 9. Conhecimento sobre o Cliente e o Mercado: Conhecimento e entendimento do cliente e do mercado, visando a criao de valor de forma sustentada para o cliente e, consequentemente, gerando maior competitividade nos mercados. 10. Desenvolvimento de Parcerias: Desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organizaes, a partir da plena utilizao das competncias essenciais de cada uma, objetivando benefcios para ambas as partes. 11. Responsabilidade Social: Atuao que se define pela relao tica e transparente da organizao com todos os pblicos com os quais ela se relaciona. Refere-se tambm insero da empresa no desenvolvimento sustentvel da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para geraes futuras; respeitando a diversidade e promovendo a reduo das desigualdades sociais como parte integrante da estratgia da organizao. Portanto, ambas trabalham com a agregao de valor como premissa para a melhoria dos processos.

Gabarito Certo.

73 Em uma entrevista comportamental, o analista de RH dever descrever uma situao especfica e passvel de ocorrer no trabalho pleiteado, solicitando que o candidato, mesmo que nunca tenha passado por algo similar, avalie seu comportamento na situao proposta.

Resoluo Entrevista comportamental tem como rumo as situaes vividas pelo candidato em sua vida particular. Essa descrita a entrevista situacional.

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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO Gabarito Errado.

74 O perfil de competncias, que define os conhecimentos, habilidades e atitudes para realizar com expertise as atividades, um dos produtos do processo de anlise e descrio de cargos.

Resoluo Feita a anlise e descrio do cargo, o natural que se saibam as qualidades necessrias e os defeitos que no pode ter o ocupante do cargo. Por isso um dos resultados da anlise do cargo (e posterior descrio do cargo) o perfil de competncias.

Gabarito Certo.

75 Considere que um analista, ao acompanhar o processo de atendimento do call center de um plano de sade, pretenda utilizar uma das ferramentas da qualidade para verificar se o nmero de ligaes atendidas em um determinado perodo est dentro da faixa de tolerncia estabelecida. Nesse caso, o analista dever utilizar um diagrama de disperso.

Resoluo O diagrama de disperso faz a comparao entre dois fatores, um o influenciador e o outro o influenciado, e verifica-se a correlao entre eles. No o mtodo mais indicado. Poderamos colocar a o histograma. Gabarito Errado.

Com relao gesto de projetos, julgue os itens subsecutivos. 76 Os riscos e incertezas so maiores na fase de execuo do projeto em comparao s fases de incio e encerramento. Prof. Bernardo Conrado www.pontodosconcursos.com.br 11

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Resoluo Quanto mais recente no projeto, mais incerteza e risco se tem. Isso porque a prtica diminui as incertezas, e na fase inicial no h nada de concreto ainda, somente projetos, estimativas e oramentos. medida que se avana no projeto a certeza e o risco diminuem, isso porque o material palpvel aumenta.

Gabarito errado.

77 A anlise do valor agregado de um projeto possibilita medir a qualidade de seus produtos.

Resoluo Qualidade sempre sobre a perspectiva do cliente. Somente o cliente pode dizer se houve incremento ou no na qualidade. Nada tem a ver o valor agregado. Valor agregado o valor adicionado ao produto fruto de algum beneficiamento. Por exemplo, se compramos borracha e ao para fazer um pneu, a diferena entre o custo dos insumos e o preo de venda ser o valor agregado.

Gabarito Errado.

78 A organizao que pretenda se estruturar para a gesto de projetos a partir de uma metodologia prescritiva poder se basear no PRINCE2.

Resoluo O PRINCE 2 um mtodo de gesto de projetos tal qual o PMBOK. relativamente recente, por isso comea a aparecer em provas agora.
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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO Entendendo a diferena PMBOK O PMBoK (Project Management Body of Knowledge), conhecido como a bblia em Gesto de Projetos, em sua ltima verso de 2008(4 edio) lanado pelo PMI(Project Management Institute) dos EUA, possui 42 processos distribudos em nove reas de conhecimento: Integrao Escopo Tempo Custo Qualidade Comunicao RH Risco Aquisies

Definidos em cinco Grupos de Processos: Iniciao Planejamento Execuo Monitoramento e Controle Encerramento definido, pelo prprio PMI, como sendo Um padro reconhecido para a profisso de gerenciamento de projetos. Um padro um documento formal que descreve normas, mtodos, processos e prticas estabelecidas.

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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO Em resumo, de acordo com a descrio do PMI, o PMBOK um GUIA contendo boas prticas reconhecidas de profissionais de Gerenciamento de Projeto. Indica o que fazer.

Prince 2 O PRojects IN Controlled Environments (PRINCE), em sua ltima reviso Junho de 2009, foi desenvolvido pela OGC (Office of Government Commerce) que um rgo do governo britnico ligado ao Gabinete de Governo (Cabinet Office) desde Junho de 2010. O PRINCE2 baseado em sete princpios: Justificativa comercial Lies aprendidas Papeis e responsabilidades Gesto por etapas/estgios Gerenciamento por exceo Produto focado Ajuste/Adaptao As abordagens para a concretizao destes princpios esto descritos em sete temas: Caso de negcio (Por qu ?) Organizao (Quem ?) Qualidade (O Qu?) Planos (Como, Quanto e Quando?) Riscos (O que fazer se?) Mudanas (Qual o impacto?) Progresso (Onde estamos agora?)
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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO O fluxo descrito por meio dos processos subjacentes: Iniciando um projeto Direcionando um projeto Iniciar um projeto Controlando um estgio Gesto das fronteiras do estgio Fechando um projeto definido pela prpria OGC como um produto internacional de classe mundial e o mtodo padro para gerenciamento de projetos, at porque incorpora muitos anos de boas prticas em gerenciamento de projetos e fornece uma abordagem flexvel e adaptvel para atender todos os projetos. um mtodo de gerenciamento de projetos concebidos para proporcionar um quadro que abranja a grande variedade de disciplinas e atividades necessrias dentro de um projeto. Em resumo, de acordo com a descrio da OGC, o Prince 2 se posiciona como mtodo. Se considerarmos a palavra mtodo endereando metodologia, o Prince 2 iria alm do PMBOK, pois indicaria o como fazer, por isso considerado mais prescritivo conforme sugere a banca. O PMBOK mais diretivo.

Gabarito Certo.

79 Os custos do projeto (recursos materiais, financeiros e pessoal) so elevados na fase de iniciao e diminuem gradativamente at o encerramento do projeto.

Resoluo Inicialmente, quando se est na fase de projetos e oramentos, os custos so baixos. medida que se evolui no projeto, que se comea fazer compras, pagar profissionais, colocar em prtica os projetos, os custos comeam a Prof. Bernardo Conrado www.pontodosconcursos.com.br 15

ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO aumentar. Por isso os custos aumentam e uma relao direta com a evoluo do projeto.

Gabarito Errado.

Julgue os itens que se seguem, relativos gesto de processos. 80 No mapeamento de processos em que se utilizam diagramas com atividade na flecha, o System Dynamics poder ser utilizado para aplicar uma notao diferente.

Resoluo System Dynamics uma perspectiva e um conjunto de ferramentas conceituais que pode nos auxiliar a compreender a estrutura e a dinmica de sistemas complexos. System Dynamics tambm um mtodo rigoroso de modelagem que utiliza simulaes em computador para definir organizaes e polticas mais efetivas. Juntas, essas ferramentas permitem a criao de simuladores gerenciais (Sterman, 2000) mundos virtuais onde espao e tempo podem ser comprimidos e desacelerados de tal forma a permitir a experimentao de efeitos colaterais de longo prazo, aprendizado, e o projeto de estruturas e estratgias de alto desempenho. Diagrama de flechas aquele em que se determina (atravs de flechas) o melhor caminho para as diversas atividades ao longo do tempo.

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System Dynamics basicamente um simulador de situaes. Dessa forma, se formos mapear um processo atravs de diagramas de flechas, e buscarmos opes, o System Dynamics uma boa ferramenta.

Gabarito Certo.

81 O processo primrio no entrega valor direto ao cliente, mas apenas agrega valor aos colaboradores que lidam com clientes.

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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO Resoluo De acordo com a Carta de Servios do Gespblica: Processo o conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em servios/produtos (sadas). Esses processos so geralmente planejados e realizados para agregar valor aos servios/produtos. http://www.gespublica.gov.br/Tecnologias/anexos/carta_de_servicos_24_05_ web.pdf Gabarito Errado.

82 O EPC (Event Process Management) um padro de modelagem de processos que pode ter sintaxe ou semntica bastante variada em sua utilizao.

Resoluo EPC um mtodo para modelar processos de negcios (BPM Business Process Management), nele so introduzidos operadores como e e ou que permitem que o controle da estrutura do processo seja expandido a nveis cada vez mais complexos, ilustrando o fluxo de decises relevantes sobre negcios. parecido com um fluxograma de atividades que estudamos em aula. possvel expandi-lo para outra semntica (significado) e sintaxe (relaes de dependncia). Os operadores servem como condicionantes. uma aula de raciocnio lgico, mas em linhas gerais colocamos como se o enunciado A fosse combinado com o enunciado B usando uma das condicionantes e e ou. Por exemplo. Enunciado A Os departamentos precisam ser eficientes Enunciado B Deve haver sinergia entre os departamentos. Dessa forma podemos usar as seguintes sintaxes: Os departamentos precisam ser eficientes e deve haver sinergia entre os departamentos
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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO Os departamentos precisam ser eficientes ou deve haver sinergia entre os departamentos. Dessa forma, pode-se criar inmeras situaes operadores lgicos, bem como a composio das situaes. alterando esses

Gabarito Certo.

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