Criterios Excelencia

Avaliao e
diagnstico
da gesto
organizacional
2 0 1 0
Critrios de
EXCELNCIA
DIREO EXECUTIVA FNQ
Carlos Assmann
Ricardo Corra Martins
Roberto Zardo
COMIT TCNICO
CRITRIOS DE EXCELNCIA
DA GESTO
COORDENAO
Jorge Emanuel Reis Cajazeira
RELATOR
Carlos Amadeu Schau
MEMBROS DO COMIT
Ana Maria Iten
Antonio Tadeu Pagliuso
Caio Mrcio Becker Soares
Cesarino Carvalho Junior
Francisco Paulo Uras
Luciana Matos Santos Lima
Marcelo Marinho Aidar
Marco Antnio Nutini
Mauro Sergio Sguerra Paganotti
Odair Mesquita Quintella
Ricardo Motta
Rodolfo Cardoso
Ronaldo Darwich Camilo
CRI TRI OS DE EXCELNCI A 2010
uma publicao anual da FNQ Fundao Nacional da Qualidade
REALIZAO
Av. das Naes Unidas, 11.857
6 andar Brooklin Novo
04578-000 So Paulo SP Brasil
Tel.: 55 11 5509-7700
Fax: 55 11 5509-7730
Site: www.fnq.org.br
2009 FNQ Fundao Nacional da Qualidade todos os direitos reservados.
Proibida a reproduo total ou parcial desta publicao sem o prvio consentimento, por escrito, da FNQ.
FNQ Fundao Nacional da Qualidade
Critrios de Excelncia/Fundao Nacional da Qualidade. So Paulo: Fundao Nacional da Qualidade, 2009.
Inclui bibliografa
ISBN 978-85-60362-77-6
1. Critrios de Excelncia. 2. Fundao Nacional da Qualidade. 3. Excelncia Empresarial.
4. Sustentabilidade de Organizaes. 5. Modelo de Excelncia em Gesto. 6. Gesto pela Qualidade Total.
EDIO
C. Adriano Silva e Daniella Gomes
REVISO GRAMATICAL DO TEXTO
Eliete Soares
PROJETO GRFICO
D'Lippi Design + Print
EDIO DE ARTE
Paulo Srgio Primati
ILUSTRAES
Andrea Gomes
IMPRESSO
D'Lippi Print Grca Certicada FSC
Tiragem: 5 mil exemplares
Este livro foi impresso em:
Capa papel couch fosco 230 g/m
2
Miolo papel couch fosco 115 g/m
2
AGRADECIMENTO
A FNQ agradece a todos os que enviaram
crticas e sugestes para a melhoria dos
Critrios de Excelncia, especialmente aos
voluntrios, membros da Banca Examinadora,
Comits Tcnicos de Critrios de Excelncia e
de Rumo Excelncia.
SUGESTES
Envie sua sugesto ou crtica pelo Portal FNQ.
www.fnq.org.br
So Paulo, novembro de 2009 FNQ Rev. 4
As emisses de carbono, resultado do processo de impresso
deste livro, foram compensadas por meio de plantio
de rvores nativas de Mata Atlntica. O selo FSC garante que este livro foi impresso em papel
feito com madeira de fontes controladas, alm de
reorestamentos certicados de acordo com rigorosos
critrios sociais, ambientais e econmicos estabelecidos pela
organizao internacional FSC (Forest Stewardship Council).
MISSO
Disseminar os fundamentos da
excelncia em gesto para o
aumento de competitividade das
organizaes e do Brasil.
VISO
Ser um dos principais centros
mundiais de estudo, debate e
irradiao de conhecimento sobre
a excelncia em gesto.
SUMRIO
O CAMINHO DA EXCELNCIA 4
n Introduo 6
n Histrico 8
n Prmio Nacional da Qualidade 10
n Reconhecimentos Conferidos 12
n Fundamentos da Excelncia 14
n Modelo de Excelncia da Gesto 18
n Interpretao e Orientao Geral 24
n Perl, Critrios, Itens e Pontuaes Mximas 27
PERFIL DA ORGANIZAO 28
1 LIDERANA 36
2 ESTRATGIAS E PLANOS 42
3 CLIENTES 46
4 SOCIEDADE 50
5 INFORMAES E CONHECIMENTO 56
6 PESSOAS 60
7 PROCESSOS 66
8 RESULTADOS 74
SISTEMA DE PONTUAO 82
n Diretrizes para Pontuao 88
n Tabela Itens de Processos Gerenciais 90
n Tabela Itens de Resultados Organizacionais 92
n Faixas de Pontuao Global 94
n Principais Novidades para 2010 96
n Glossrio 100
n Banca Examinadora do PNQ 2009 106
A Excelncia em uma organizao
depende fundamentalmente de
sua capacidade de perseguir seus
propsitos em completa harmonia
com seu ecossistema. A Fundao
Nacional da Qualidade entende
as organizaes como sistemas
vivos, integrantes de ecossistemas
complexos, com os quais
interagem e dos quais dependem.
O CAMINHO
DA EXCELNCIA
6 | Critrios de Excelncia 2010 | FNQ
UM MODELO PARA O
DESENVOLVIMENTO DO
SISTEMA DE GESTO
Os Critrios de Excelncia da FNQ Fundao Nacional da Qualidade
constituem um modelo sistmico de gesto adotado por inmeras
organizaes de Classe Mundial. So construdos sobre uma base
de conceitos fundamentais, essenciais obteno da excelncia do
desempenho.
O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG), em razo de sua
exibilidade e, principalmente, por no prescrever ferramentas
e prticas de gesto especcas, pode ser til para a avaliao, o
diagnstico e o desenvolvimento do sistema de gesto de qualquer
tipo de organizao. O MEG reconhecido como uma referncia
importante para organizaes dos setores pblico ou privado, com ou
sem nalidade de lucro, sejam de porte pequeno, mdio ou grande.
H um consenso de que a empresa que tenta se diferenciar apenas por
qualidade do produto est fora do mercado, pois essa j uma etapa
vencida no cenrio mundial.
O desao das organizaes, hoje, gerar valor para o cliente e entregar,
junto com o produto, algum tipo de benefcio para a sociedade.
So esses ativos intangveis que constituem um novo parmetro de
avaliao e de valorizao das empresas. E so eles que o Modelo de
Excelncia da Gesto procura implementar.
A incorporao dos conceitos fundamentais de excelncia em gesto
1

s prticas da organizao, de maneira continuada e em consonncia
com seu Perl
2
e estratgias, enfatizada nesta publicao.
Um modelo
fexvel e no
prescritivo
para avaliao
e diagnstico
de gesto
de qualquer
organizao
NOTAS
1 Para mais detalhes, ver
a publicao Conceitos
Fundamentais de Excelncia
em Gesto, da FNQ.
2 A descrio do Perfl da
organizao padronizada
no modelo.
INTRODUO
Critrios de Excelncia 2010 | FNQ | 7
Utilizando os Critrios de Excelncia como referncia, uma
organizao pode realizar uma autoavaliao e obter um
diagnstico da gesto organizacional, alm de poder se candidatar
ao Prmio Nacional da Qualidade (PNQ).
Os Critrios de Excelncia da FNQ incorporam a seus requisitos as
tcnicas mais inovadoras e bem-sucedidas de administrao de
organizaes. Por isso, a FNQ atualiza anualmente esta publicao para
manter a vanguarda tecnolgica deste modelo da gesto e de avaliao.
O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) da FNQ foi aperfeioado
principalmente para fortalecer os temas gesto do conhecimento,
inovao e desenvolvimento de parcerias. Estes dois ltimos temas
levaram a revises em vrios itens que podero ser encontrados no
captulo Principais Novidades para 2010.
Mais informaes tambm podem ser obtidas no Portal FNQ.
Contribua para o aprimoramento desta publicao enviando seus
comentrios pelo Fale Conosco no Portal FNQ www.fnq.org.br
H 18 ANOS, A FNQ CONTRIBUI
PARA PROMOVER A QUALIDADE
DA GESTO EMPRESARIAL
A FNQ Fundao Nacional da Qualidade o maior centro brasileiro
de estudo, debate e irradiao de conhecimento sobre excelncia
em gesto. H 18 anos, a entidade promove a qualidade da gesto
empresarial, contribuindo para o aumento da competitividade das
organizaes e do Brasil.
Instituda em 11 de outubro de 1991, a FNQ uma organizao no-
governamental sem ns lucrativos, fundada por 39 organizaes privadas
e pblicas para administrar o Prmio Nacional da Qualidade (PNQ).
Em todos esses anos, a FNQ vem cumprindo plenamente seu objetivo
de disseminar o Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) por meio dos
ciclos anuais de concesso do PNQ e de seus desdobramentos.
A administrao da FNQ rene destacados executivos e pensadores
do Pas, que ajudam a instituio a cumprir a sua misso de disseminar
amplamente os Fundamentos da Excelncia da Gesto para organizaes
de todos os setores e portes. A instituio contribui, assim, para o
aperfeioamento da gesto, o aumento da competitividade das
organizaes e, consequentemente, para a melhoria da qualidade de vida
do povo brasileiro.
Para cumprir seus objetivos, a FNQ passou a mobilizar esforos no sentido
de tornar-se um centro de referncia sobre excelncia em gesto. Ela
busca essa condio fundamentalmente por meio da transformao do
conjunto de empresas e entidades em uma verdadeira rede dinmica e
aberta, engajada em estudo, desenvolvimento, intercmbio e irradiao
da extraordinria base de conhecimento detido por essas organizaes.
MISSO
Disseminar os
fundamentos
da excelncia
em gesto para
o aumento de
competitividade
das organizaes e
do Brasil
VISO
Ser um dos
principais centros
mundiais de estudo,
debate e irradiao
de conhecimento
sobre a excelncia
em gesto
HISTRICO
Desde a sua criao, a FNQ
treinou mais de 45 mil pessoas
no Modelo de Excelncia da
Gesto (MEG) e distribuiu mais
de 660 mil Critrios de Excelncia.
At a sua 18 edio em 2009, o Prmio Nacional
da Qualidade (PNQ) recebeu 484 candidaturas.
E envolveu nesse perodo 5.027 voluntrios
na banca examinadora, que visitaram
148 organizaes em todo o Brasil, das quais
42 foram fnalistas e 35 premiadas.
Ao longo desses anos, a FNQ vem se destacando como centro de
referncia sobre a excelncia na gesto. Este trabalho destaca-se,
fundamentalmente, por meio da transformao do conjunto de
empresas e entidades numa verdadeira rede dinmica e aberta,
engajadas no estudo, desenvolvimento, intercmbio e irradiao da
extraordinria base de conhecimento detido por essas organizaes.
E tambm porque cr que, dentro dos Novos Paradigmas que balizam
o mundo contemporneo, as organizaes so sistemas vivos e fazem
parte de ecossistemas complexos, com os quais interagem e dos quais
dependem. Nesse contexto, o aprendizado tornou-se uma funo
tambm das organizaes, que precisam desenvolver relaes de
qualidade com todos os seus pblicos integrantes.
Assim, a FNQ conta com um signicativo diferencial: o conhecimento das
melhores prticas de gesto.
OS PROCESSOS DE TRANSFORMAO
DA FNQ AO LONGO DOS ANOS PODEM SER
SINTETIZADOS EM TRS ETAPAS:
De 1992 a 1996 desenvolveu uma estrutura e conquistou
credibilidade baseada em slidos conceitos e critrios de
avaliao da gesto das organizaes;
De 1997 a 2003 consolidou o PNQ como marco referencial
para a excelncia em gesto no Pas;
Desde 2004 conscientiza profssionais e empresrios de todo
o Brasil da importncia de uma gesto efcaz e dissemina os
conceitos e fundamentos da excelncia que fazem parte do
Modelo de Excelncia da Gesto (MEG).
Atualmente, a FNQ rene mais de 260 organizaes liadas do
setor pblico e do setor privado, que ajudam a aumentar o Produto
Interno Bruto (PIB) do Brasil. Essas empresas empregam mais de
1,5 milho de pessoas e esto interessadas em prticas de gesto
que podem agilizar seus processos e aumentar a qualidade e a
rentabilidade at mesmo de empresas j muito rentveis.
O PNQ RECONHECE A
EXCELNCIA NA GESTO
DAS ORGANIZAES
O Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) um reconhecimento, na forma
de um trofu, excelncia na gesto das organizaes sediadas no Brasil.
O Prmio busca promover:
n o amplo entendimento dos requisitos para se alcanar a excelncia do
desempenho e, portanto, a melhoria da competitividade; e
n a ampla troca de informaes sobre mtodos e sistemas de gesto que
alcanaram sucesso e sobre os benefcios decorrentes da utilizao
dessas estratgias.
O QUE A ORGANIZAO GANHA
AO SE CANDIDATAR AO PRMIO
NACIONAL DA QUALIDADE?
Todas as organizaes participantes recebem um Relatrio de Avaliao
detalhado, que relaciona os pontos fortes e diagnostica as oportunidades
para melhoria; ou seja, detalha o que a organizao deve manter e
aprimorar, assim como os aspectos que necessitam de ser melhorados
e buscados para que venha a se tornar uma organizao de excelncia
em gesto, levando, com isso, ao aumento de sua competitividade.
Este relatrio elaborado por prossionais de reconhecida competncia,
que atuam de maneira voluntria e sem remunerao, durante cerca
de 800 horas de avaliao por organizao que se candidata ao Prmio.
Seu contedo constitui uma rica fonte de informaes, a partir da qual a
empresa poder realizar as melhorias necessrias.
Se alcanar a etapa de visita s instalaes, a organizao receber a
visita dos examinadores para a comprovao e a complementao das
informaes descritas no Relatrio de Gesto entregue na inscrio. Todo o
processo e todos os examinadores atuam sob rigorosas regras do Cdigo
de tica da FNQ (ver documento Instrues para Candidatura ao Prmio
Nacional da Qualidade 2010, disponvel para download gratuito no Portal
FNQ), de maneira isenta e independente, sem conitos de interesses.
Se a organizao for premiada, passar a ser reconhecida pela excelncia
de sua gesto, sendo comparada s organizaes de Classe Mundial. Isso
A FNQ realiza,
anualmente, o ciclo
de avaliao do
Prmio Nacional
da Qualidade,
que reconhece
as organizaes
que praticam a
excelncia em
gesto no Brasil
PRMIO NACIONAL DA QUALIDADE
signica que ela demonstrou possuir enfoques exemplares, aplicados por
todas as suas reas, com resultados comparativamente superiores, sendo
lder ou referencial de excelncia no mercado ou no setor de atuao.
Neste caso, de acordo com regras da FNQ, tal organizao assume o
compromisso perante a sociedade de divulgar seu modelo de gesto
e as prticas de gesto consideradas exemplares, ressalvando-se os
aspectos condenciais, o que representa uma forte divulgao de sua
imagem e de sua marca. Compromete-se tambm, como premiada,
a participar de eventos, conferncias, apresentaes e programas de
visitao para divulgar suas prticas bem-sucedidas de gesto, alm de
continuar a manter os princpios ticos, sociais e de gesto que a levaram
condio de premiada durante, pelo menos, os trs anos subsequentes
ao processo que a consagrou como organizao premiada.
O QUE A ORGANIZAO GANHA AO
ADOTAR O MEG E PARTICIPAR DO
PROCESSO DE AVALIAO DO PNQ
n Aplicao de Fundamentos e Critrios de Excelncia reconhecidos
e utilizados mundialmente;
n Viso sistmica da empresa;
n Foco nos resultados;
n Maior cooperao interna;
n Compartilhamento de informaes e aprendizado;
n Identicao de pontos fortes e de oportunidades e melhorias;
n Comprometimento das pessoas;
n Medio de desempenho perante os referenciais;
n Capacitao para se autoavaliar;
n Melhores ndices econmico-nanceiros (veja mais na pgina 22);
n Reconhecimento do mercado e da sociedade.
2009
AES Eletropaulo
Grandes Empresas
Brasal Refrigerantes
Grandes Empresas
CPFL Piratininga
Grandes Empresas
Volvo Caminhes
Grandes Empresas
2008
CPFL Paulista
Grandes Empresas
Suzano Papel e Celulose
Grandes Empresas
2007
Albras Alumnio Brasileiro S.A.
Grandes Empresas
Fras-le S.A.
Grandes Empresas
Gerdau Aos Longos S.A.
Unidade Gerdau Riograndense
Grandes Empresas
Petrleo Brasileiro S.A.
rea de Negcio Abastecimento
Grandes Empresas
Promon S.A.
Grandes Empresas
2006
Belgo Siderurgia S.A.
Usina de Monlevade
Grandes Empresas
2005
Companhia Paulista de
Fora e Luz
Grandes Empresas
Petroqumica Unio S.A.
Grandes Empresas
Serasa S.A.
Grandes Empresas
Suzano Petroqumica S.A.
Mdias Empresas
1998
Siemens
Unidade de Telecomunicaes
Manufaturas
1997
Citibank
Unidade Corporate Banking
Prestadoras de Servios
Copesul Companhia
Petroqumica do Sul
Manufaturas
Weg
Unidade Motores
Manufaturas
1996
Alcoa
Unidade Poos de Caldas
Manufaturas
1995
Serasa S.A.
1994
Citibank
Unidade Global Consumer Bank
1993
Xerox do Brasil
Manufaturas
1992
IBM
Unidade de Sumar
Manufaturas
2004
Belgo Juiz de Fora
Grandes Empresas
2003
Dana Albarus
Diviso de Cardans
Grandes Empresas
Escritrio de Engenharia
Joal Teitelbaum
Mdias Empresas
2002
Gerdau Aos Finos Piratini
Grandes Empresas
Irmandade da Santa Casa de
Misericrdia de Porto Alegre
Organizaes sem Fins Lucrativos
Politeno Indstria e
Comrcio S.A.
Mdias Empresas
2001
Bahia Sul Celulose S.A.
Grandes Empresas
2000
Serasa S.A.
Grandes Empresas
1999
Caterpillar Brasil Ltda.
Manufaturas
Cetrel S.A.
Empresa de Proteo Ambiental
Mdias Empresas
RECONHECIMENTOS CONFERIDOS
PRMIO NACIONAL DA QUALIDADE
ORGANIZAES PREMIADAS
DE 1992 A 2009, FORAM ENTREGUES 35 TROFUS DO PNQ
2009
Elektro Clientes, Sociedade e
Processos
Eletronorte Tucuru
Liderana e Pessoas
Coelce Clientes
Sabesp Unidade Norte Clientes
2008
Brasal Clientes
Volvo Caminhes Processos
2007
Brasal Pessoas
2006
Brasal Clientes
Belgo Vitria Pessoas
ORGANIZAES COM DESTAQUE POR CRITRIO
INSTITUDo DESDE 2006, FoRAM ENTREGUES NoVE DESTAqUES
2009
RGE - Rio Grande Energia
Grandes Empresas
2008
AES Eletropaulo Grandes Empresas
Gerdau Aonorte Grandes Empresas
4 Regimento de Carros
de Combate do Exrcito
Administrao Pblica
2007
Ita Private Bank Grandes Empresas
2006
Eaton Ltda. Diviso Transmisses
Grandes Empresas
Fras-le S.A. Grandes Empresas
Promon S.A. Grandes Empresas
2005
Albras Alumnio Brasileira S.A.
Grandes Empresas
2004
CPFL - Companhia Paulista de
Fora e Luz Grandes Empresas
Senai (SC) Organizaes sem
Fins Lucrativos
SESI (BA) Organizaes sem
Fins Lucrativos
2003
Dana Indstrias Diviso de Eixos
Diferenciais Grandes Empresas
Polibrasil Resinas S/A
Grandes Empresas
SEBRAE (MS) Organizaes sem
Fins Lucrativos
SESI (BA) Organizaes sem
Fins Lucrativos
2002
Caraba Metais S.A.
Grandes Empresas
Dana Diviso de Tecnologias de
Trao Grandes Empresas
Pellegrino Distribuidora de
Autopeas Ltda. Grandes Empresas
SEBRAE (MS) Organizaes sem
Fins Lucrativos
2001
Eaton Ltda. Diviso Transmisses
Grandes Empresas
Politeno Indstria e Comrcio
S.A. Mdias Empresas
2000
guas de Limeira S.A.
Politeno Indstria e Comrcio S.A.
1999
Elevadores Atlas S.A.
Manufaturas
Usiminas - Usiminas Siderrgicas
de Minas Gerais S.A.
Manufaturas
Alcoa Alumnio S.A.
Poos de Caldas Manufaturas
1998
Andreas Stihl Moto-Serras Ltda.
Manufaturas
Cetrel S.A. Empresa de Proteo
Ambiental Mdias Empresas
Petrobras Renaria Gabriel
Passos Manufaturas
1997
Promon Engenharia de
Telecomunicaes
Mdias Empresas
1995
Alcoa Alumnio S.A. Poos de
Caldas Manufaturas
USIMINAS Usinas Siderrgicas
de Minas Gerais S.A.
Manufaturas
1994
Serasa Centralizao de
Servios dos Bancos S.A.
1993
Weg Motores Ltda.
Manufaturas
1992
ADP Systems Empresa de
Computao S.A. Prestadoras
de Servios
Alcoa Alumnio S.A.
Diviso de Condutores Eltricos
Manufaturas
Credicard S.A. Administradora
de Cartes de Crdito
Cia. Siderrgica de Tubaro
CST Manufaturas
Ford Indstrias e Comrcio
Ltda. Diviso Eltrica e
Eletrnica Manufaturas
General Motors do Brasil
Diviso Delco Remy
Pequenas Empresas
Lord Industrial Ltda.
Pequenas Empresas
Metal Leve S.A. Indstria e
Comrcio Manufaturas
Promon Eletrnica Ltda.
Comunicao Digital
Manufaturas
ORGANIZAES FINALISTAS
DE 1992 A 2009, FORAM ENTREGUES 44 PLACAS DE FINALISTA
OS ALICERCES DA GESTO
CLASSE MUNDIAL
O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) est alicerado sobre um
conjunto de conceitos fundamentais descritos na publicao Conceitos
Fundamentais da Excelncia da Gesto, disponvel para download
gratuito no Portal FNQ. A publicao tambm aborda o contexto social,
tecnolgico e econmico em que as organizaes encontram-se, bem
como o posicionamento conceitual da FNQ para a organizao do
sculo XXI.
Os Fundamentos da Excelncia expressam conceitos reconhecidos
internacionalmente, e traduzem-se em processos gerenciais ou fatores
de desempenho que so encontrados em organizaes de Classe
Mundial que buscam, constantemente, aperfeioar-se e adaptar-se s
mudanas globais. Esses Fundamentos, em que se baseiam os Critrios
de Excelncia da FNQ, so:
1. Pensamento sistmico;
2. Aprendizado organizacional;
3. Cultura de inovao;
4. Liderana e constncia de propsitos;
5. Orientao por processos e informaes;
6. Viso de futuro;
7. Gerao de valor;
8. Valorizao das pessoas;
9. Conhecimento sobre o cliente e o mercado;
10. Desenvolvimento de parcerias;
11. Responsabilidade social.
A seguir, so apresentados os conceitos de cada Fundamento
da Excelncia.
FUNDAMENTOS DA EXCELNCIA
Os fundamentos
da excelncia
traduzem-se
em processos
gerenciais
ou fatores de
desempenho
encontrados em
empresas de
Classe Mundial
PENSAMENTO SISTMICO
Entendimento das relaes de interdependncia entre os diversos
componentes de uma organizao, bem como entre a organizao e o
ambiente externo.
APRENDIZADO ORGANIZACIONAL
Busca e alcance de um novo patamar de conhecimento para
a organizao por meio de percepo, reexo, avaliao e
compartilhamento de experincias.
CULTURA DE INOVAO
Promoo de um ambiente favorvel criatividade, experimentao
e implementao de novas ideias que possam gerar um diferencial
competitivo para a organizao.
LIDERANA E CONSTNCIA
DE PROPSITOS
Atuao dos lderes de forma aberta, democrtica, inspiradora e
motivadora das pessoas, visando ao desenvolvimento ininterrupto da
cultura da excelncia, promoo de relaes de qualidade e proteo
dos interesses das partes envolvidas.
ORIENTAO POR PROCESSOS
E INFORMAES
Compreenso e segmentao do conjunto das atividades e dos
processos da organizao que agregam valor para as partes interessadas,
sendo que a tomada de decises e a execuo de aes devem ter como
base a medio e a anlise do desempenho,
levando-se em considerao as informaes disponveis, alm de
incluir-se os riscos identicados.
VISO DE FUTURO
Compreenso dos fatores que afetam a organizao, seu ecossistema e o
ambiente externo no curto e no longo prazos, visando sua perenizao.
GERAO DE VALOR
Alcance de resultados consistentes, assegurando a perenidade da
organizao pelo aumento de valores tangvel e intangvel, de forma
sustentada para todas as partes interessadas.
FUNDAMENTOS DA EXCELNCIA
A excelncia
um horizonte,
uma busca
contnua.
No h como
permanecer no
ponto em que
pensamos t-la
alcanado
VALORIZAO DAS PESSOAS
Estabelecimento de relaes com as pessoas, criando condies para
que elas realizem-se prossional e humanamente, maximizando seu
desempenho por meio de comprometimento, desenvolvimento de
competncias e espao para empreender.
CONHECIMENTO SOBRE O CLIENTE
E O MERCADO
Conhecimento e entendimento do cliente e do mercado,
visando criao de valor de forma sustentada para o cliente e,
consequentemente, gerando maior competitividade nos mercados.
DESENVOLVIMENTO DE PARCERIAS
Desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organizaes,
potencializando competncias complementares de cada uma e a
atuao conjunta e buscando benefcios para as partes envolvidas.
RESPONSABILIDADE SOCIAL
Atuao que se dene pela relao tica e transparente da organizao
com todos os pblicos com os quais se relaciona, estando voltada para
o desenvolvimento sustentvel da sociedade, preservando recursos
ambientais e culturais para geraes futuras, respeitando a diversidade e
promovendo a reduo das desigualdades sociais como parte integrante
da estratgia da organizao.
MEG UMA VISO
SISTMICA DA GESTO
ORGANIZACIONAL
O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) baseado em
11 Fundamentos da Excelncia e colocado em prtica por meio
de oito Critrios:
1. Liderana;
2. Estratgias e Planos;
3. Clientes;
4. Sociedade;
5. Informaes e Conhecimento;
6. Pessoas;
7. Processos;
8. Resultados.
No Modelo, os Fundamentos da Excelncia so expressos em
caractersticas tangveis, mensurveis quantitativa ou qualitativamente,
por meio de requisitos presentes em questes formuladas e em
solicitaes de informaes especcas. Essas, por sua vez, so
agrupadas em Itens em cada um dos oito Critrios acima. O objetivo
dessa distribuio o de facilitar o entendimento de contedos ans
considerados no Modelo e reproduzir, de forma lgica, a conduo de
temas essenciais de uma organizao.
O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) representado pela
gura mostrada na pgina seguinte, sugerindo uma viso sistmica
da gesto organizacional.
MODELO DE EXCELNCIA DA GESTO
O Modelo de
Excelncia
da Gesto
(MEG) refete a
experincia, o
conhecimento
e o trabalho
de pesquisa
de diversas
organizaes e
especialistas do
Brasil e do exterior
Resultados
Pessoas
Processos
Estratgias
e Planos
Clientes
Sociedade
Liderana
I
n
f
o
r
m
a
e s e C o n h e c i m
e
n
t
o
I
n
f
o
r
m
a
es e Conhecim
e
n
t
o
(MEG)
Uma viso sistmica da gesto organizacional
A gura representativa do Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) simboliza
a organizao, considerada como um sistema orgnico e adaptvel que
interage com o ambiente externo. Sugere que os elementos do Modelo,
imersos num ambiente de informao e conhecimento, relacionam-se de
forma harmnica e integrada, voltados para a gerao de Resultados.
Embora o desenho admita diferentes interpretaes, a melhor descrio
da gura utiliza o conceito de aprendizado, segundo o ciclo de PDCL
(Plan, Do, Check, Learn), como descrito a seguir:
A sobrevivncia e o sucesso de uma organizao esto diretamente
relacionados sua capacidade de atender s necessidades e s
expectativas de seus clientes, as quais devem ser identicadas, entendidas
e utilizadas para que os produtos possam ser desenvolvidos, criando o
valor necessrio para conquist-los e ret-los. Por outro lado, para que haja
continuidade em suas operaes, a organizao tambm deve atuar de
forma responsvel em relao sociedade e s comunidades com as quais
interage, contribuindo para o desenvolvimento socioambiental.
A fgura
representativa do
MEG simboliza
a organizao,
considerada
como um sistema
orgnico e
adaptvel ao
ambiente externo
Resultados
Pessoas
Processos
Estratgias
e Planos
Clientes
Sociedade
Liderana
I
n
f
o
r
m
a
e s e C o n h e c i m
e
n
t
o
I
n
f
o
r
m
a
es e Conhecim
e
n
t
o
A liderana, de posse de todas essas informaes, estabelece os
princpios da organizao, pratica e vivencia os fundamentos da
excelncia, impulsionando, com seu exemplo, a cultura da excelncia
na organizao. Os lderes, principais responsveis pela obteno de
resultados que assegurem a satisfao de todas as partes interessadas
e a perpetuidade da organizao, analisam o desempenho da mesma e
executam, sempre que necessrio, as aes requeridas, consolidando o
aprendizado organizacional.
As estratgias so formuladas pelos lderes para direcionar a organizao
e o seu desempenho e para determinar sua posio competitiva. So
estabelecidas metas que consideram projees e estimativas, bem como
o desempenho dos concorrentes ou outros referenciais. As estratgias
so desdobradas em todos os nveis da organizao em planos de ao
de curto e longo prazo. Recursos adequados so alocados para assegurar
a implementao das estratgias. As estratgias, as metas e os planos
so comunicados s pessoas da fora de trabalho e, quando pertinente,
s demais partes interessadas. A organizao avalia permanentemente
a implementao das estratgias, monitora os respectivos planos e
responde rapidamente s mudanas no ambiente interno e no externo.
At esse momento, considerando os quatro Critrios apresentados,
tem-se a etapa de Planejamento (P) do ciclo PDCL da organizao.
As pessoas que compem a fora de trabalho devem estar capacitadas
e comprometidas, atuando em um ambiente propcio consolidao
da cultura da excelncia, para executar e gerenciar adequadamente
os processos, criando valor para os clientes e aperfeioando o
relacionamento com os fornecedores. A organizao planeja e controla
os seus custos e investimentos. Os riscos nanceiros so quanticados e
monitorados.
Conclui-se, nesse momento, a etapa referente Execuo (D) do PDCL.
Para efetivar a etapa do controle (C), so mensurados os resultados
em relao situao econmico-nanceira, clientes e mercado,
pessoas, sociedade, processos e fornecedores. Os efeitos gerados pela
implementao sinrgica das prticas de gesto e pela dinmica externa
organizao podem ser comparados s metas estabelecidas para
eventuais correes de rumo ou reforos das aes implementadas.
Conclui-se, nesse momento, a etapa referente ao Controle (C) do PDCL.
Esses resultados, em forma de informaes e conhecimento, retornam a toda
a organizao, para que esta possa executar as aes e buscar o aprendizado
organizacional. Essas informaes representam a inteligncia da organizao,
viabilizando a anlise do desempenho e a execuo das aes necessrias,
em todos os nveis. A gura enfatiza as informaes e o conhecimento como
elementos que permitem a inter-relao de todos os critrios e, portanto, entre
todos os elementos que constituem a organizao. A gesto das informaes e
dos ativos intangveis um elemento essencial jornada em busca da excelncia.
Conclui-se, nesse momento, a etapa referente ao Aprendizado (L) do PDCL.
O DIAGRAMA DA GESTO
Em adio gura representativa do MEG, em um nvel mais detalhado, o
Modelo permite vericar, por meio dos oito Critrios, se a implementao do
sistema de gesto da organizao incorpora de fato o PDCL, como sugerido
pelo Diagrama da Gesto abaixo.
O Diagrama considera, em seu movimento, que a denio das prticas de
gesto e de seus padres de trabalho est presente na organizao de forma
sistemtica. As prticas, com abrangncia adequada ao perl da organizao,
so sistematicamente implementadas e executadas a partir de um
planejamento e vericadas quanto ao cumprimento dos padres planejados,
promovendo aes de melhoria, sejam corretivas ou preventivas.
Os resultados da aplicao das prticas so ento avaliados, sucitando
a implementao de melhorias quanto s prticas adotadas ou quanto
aos seus padres de trabalho e promovendo, assim, o aprendizado e a
integrao do sistema gerencial.
DEFINIO DAS
PRTICAS E PADRES
PLANEJAMENTO
DA EXECUO
AO
EXECUO
VERIFICAO
MELHORIA AVALIAO
EMPRESAS QUE ADOTAM
O MEG TIVERAM
MELHOR DESEMPENHO
DIANTE DA CRISE
Em estudo elaborado em parceria com a FNQ (Fundao Nacional da
Qualidade), a Serasa Experian concluiu que o desempenho nanceiro
das empresas que adotam o Modelo de Excelncia em Gesto (MEG)
melhor em relao mdia de seus respectivos setores. Para o
levantamento, foram analisados os demonstrativos nanceiros de 182
empresas usurias do MEG e os nmeros gerais dos setores da indstria,
do comrcio e de servios, ao longo de nove anos sucessivos, desde 2000.
Entre as indstrias, a curva de evoluo do faturamento mostrava
em junho deste ano uma evoluo acumulada de 50% ante 47% das
indstrias em geral. O setor todo apresentou, em mdia, queda de 10%
no mesmo perodo. O levantamento mostra, ainda, que a margem de
lucro ajustado das indstrias usurias do MEG foi, no primeiro semestre
de 2009, 15,3% maior do que nos ltimos 12 meses ante 8,6% do
constatado no setor.
Em relao ao setor de comrcio, o panorama se repete. As organizaes
que se orientam pelo MEG apresentaram entre 2000 e 2008 uma
evoluo de 82,8% no faturamento ante 51,2% do segmento.
Na rea de servios, as empresas que aplicam o MEG apresentaram
ganhos de 29,6% no faturamento entre 2000 e 2008, ao passo que o
setor em geral acumulou valorizao de 24,3%. A margem de lucro
ajustada das organizaes que usam o modelo da FNQ, no mesmo
perodo, foi de 12,4% ante 7,8% do setor.
FONTE: Serasa Experian
49,7
29,6
82,8
47,0
24,3
51,2
-7,0
-4,5
-10,0
-4,1
2000
2000
2000
USURIAS Do MEG
SETOR
USURIAS Do MEG
SETOR
USURIAS Do MEG
SETOR
2005
2005
2005
2001
2001
2001
2006
2006
2006
2002
2002
2002
2007
2007
2007
2003
2003
2003
2008
2008
2008
2004
2004
2004
jun./09
jun./09
jun./09
EVOLUO DO FATURAMENTO
Variao acumulada, descontada a inao (IGPM) em %
INDSTRIA
SERVIOS
COMRCIO
OS CRITRIOS DE EXCELNCIA
SO CONSTRUDOS COM
BASE NOS FUNDAMENTOS
DA EXCELNCIA
Os oito Critrios de Excelncia esto subdivididos em 23 itens de
avaliao, cada um deles com requisitos especcos e uma pontuao
mxima. Destes, 17 so itens relativos a processos gerenciais e 6 a
resultados organizacionais.
A avaliao da organizao por examinadores do PNQ ou por
avaliadores da prpria organizao, quando o Modelo utilizado
como ferramenta de autodesenvolvimento, parte de uma explanao
descritiva do sistema de gesto da organizao e de seus resultados,
mapeados por meio dos oito Critrios. Essa explanao inicial, no
caso do PNQ, segue as regras de preparao do Relatrio da Gesto,
que esto contidas no documento Instrues para Candidatura. Esse
Relatrio poder ser complementado com outras informaes obtidas
em eventual visita s instalaes da candidata.
Entre os itens dos Critrios, h os de processos gerenciais e os de
resultados organizacionais. Os itens de processos gerenciais (1.1 a 7.3)
solicitam informaes relacionadas ao sistema de gesto da organizao,
sem prescrever prticas, mtodos de trabalho ou ferramentas. Os de
resultados organizacionais (8.1 a 8.6) solicitam a apresentao de sries
histricas de resultados, informaes comparativas e explicaes sobre
resultados adversos.
As notas existentes em cada um dos itens tm o propsito de esclarecer,
apontar as inter-relaes existentes nos itens, denir abrangncia e
orientar a redao das respostas e no se constituem em requisitos
adicionais para os processos gerenciais solicitados nos marcadores.
INTERPRETAO E ORIENTAO GERAL
Utilizando os
Critrios de
Excelncia como
referncia, uma
organizao
pode realizar uma
autoavaliao
e obter um
diagnstico
profundo da gesto
organizacional,
alm de poder
se candidatar ao
Prmio Nacional da
Qualidade (PNQ)
DESCRIO DE PROCESSOS GERENCIAIS
Os itens de processos gerenciais so compostos por questes que
investigam Como a organizao atende a determinados requisitos
gerenciais, i.e., quais so e como funcionam as prticas de gesto que a
organizao adota para atend-los, evidenciando:
n os padres de trabalho das prticas de gesto (incluindo os
responsveis, os mtodos, a periodicidade e os aspectos de
proatividade);
n os mtodos utilizados para o controle (verifcao do cumprimento
dos padres de trabalho);
n a abrangncia das prticas de gesto (reas, processos, produtos e/
ou pelas partes interessadas, conforme os requisitos, abrangidas
pelo processo gerencial em questo);
n a continuidade das prticas de gesto (incio de uso);
n o aprendizado (exemplos recentes de melhorias incorporadas ou
em incorporao relativas s prticas de gesto adotadas); e
n a integrao (coerncia de prticas de gesto com estratgias,
inter-relacionamento entre prticas de gesto e cooperao,
na implementao de prticas de gesto, entre reas e com
partes interessadas).
Nota: para o pleno entendimento do signifcado de
proatividade, abrangncia, continuidade e integrao, ver captulo
Sistema de Pontuao.
Em alguns casos, as questes dos itens de processos gerenciais
podem requerer mais de um processo e tambm especicar
caractersticas para esses processos. Podem ainda vir acompanhadas
de pedidos de apresentao de evidncias, de citao de mtodos e
de solicitao de destaques quanto forma de realizao de processos
especcos associados questo proposta, bem como de outras
informaes para efeito de avaliao. Essas solicitaes
complementam as questes, havendo, portanto, necessidade de que
na descrio sejam includas informaes para atend-las. No caso
de solicitaes de destaques quanto forma, devem ser includas
breves explicaes sobre as principais atividades realizadas de forma
sistemtica, citando, quando aplicvel, principais mecanismos,
ferramentas, mtodos ou programas utilizados.
A descrio das prticas de gesto deve, sempre que possvel, ser reforada
com a apresentao de exemplos que demonstrem a sua aplicao.
DESCRIO DE RESULTADOS
ORGANIZACIONAIS
Os itens de resultados organizacionais, por sua vez, requerem as
seguintes informaes:
n sries histricas de resultados relevantes que permitam analisar
a sua tendncia recente. Para tanto, requerida a apresentao
de resultados quantitativos decorrentes do sistema de gesto,
observando-se pelo menos trs perodos consecutivos, coerentes
com ciclos de planejamento e de anlise do desempenho na
organizao.
Nota: para entendimento do signifcado de relevncia, tendncia,
ver captulo Sistema de Pontuao.
n nveis de desempenho esperados associados aos principais
requisitos de partes interessadas para os resultados que os
expressam, a fm de permitir avaliar se esses requisitos foram
atendidos.
Nota: para o pleno entendimento do signifcado de requisitos de
parte interessada, consultar Glossrio.
n referenciais comparativos pertinentes para os resultados da
organizao que so comparveis no mercado ou no setor
de atuao, na sua regio de atuao ou mundialmente, a fm
de permitir avaliar o nvel de competitividade dos resultados
alcanados pela organizao.
Nota: para o pleno entendimento do signifcado de referencial
comparativo pertinente, consultar Glossrio.
Alguns itens solicitam que os resultados sejam apresentados de forma
estraticada para permitir uma anlise mais detalhada.
Devem ser explicados, tambm, eventuais tendncias adversas e nveis
atuais de desempenho abaixo do esperado pelas partes interessadas, assim
como os que estejam abaixo dos referenciais comparativos pertinentes.
Para a apresentao de resultados, recomenda-se tambm a citao de
prmios e outros reconhecimentos recebidos de organizaes externas,
em razo do sistema de gesto, como os provenientes de entidades
representativas de classe, revistas especializadas e jornais de grande
circulao, preferencialmente mencionando o universo de concorrentes
ao reconhecimento recebido e os critrios para a sua concesso.
INTERPRETAO E ORIENTAO GERAL
P - PERFIL DA ORGANIZAO
P1 Descrio da organizao
P2 Concorrncia e ambiente competitivo
P3 Aspectos relevantes
P4 Histrico da busca da excelncia
P5 Organograma
CRITRIOS E ITENS PONTUAO MXIMA
1. Liderana ............................................................................................................................................... 110
1.1 Governana corporativa ........................................................................................................... 40
1.2 Exerccio da liderana e promoo da cultura da excelncia ........................... 40
1.3 Anlise do desempenho da organizao ...................................................................... 30
2. Estratgias e planos ......................................................................................................................... 60
2.1 Formulao das estratgias .................................................................................................... 30
2.2 Implementao das estratgias ........................................................................................... 30
3. Clientes ...................................................................................................................................................... 60
3.1 Imagem e conhecimento de mercado ........................................................................... 30
3.2 Relacionamento com clientes .............................................................................................. 30
4. Sociedade ................................................................................................................................................. 60
4.1 Responsabilidade socioambiental ..................................................................................... 30
4.2 Desenvolvimento social ........................................................................................................... 30
5. Informaes e conhecimento ................................................................................................... 60
5.1 Informaes da organizao ................................................................................................. 30
5.2 Ativos intangveis e conhecimento organizacional ................................................ 30
6. Pessoas ....................................................................................................................................................... 90
6.1 Sistemas de trabalho .................................................................................................................. 30
6.2 Capacitao e desenvolvimento ......................................................................................... 30
6.3 Qualidade de vida ........................................................................................................................ 30
7. Processos ............................................................................................................................................... 110
7.1 Processos principais do negcio e processos de apoio ....................................... 50
7.2 Processos relativos a fornecedores .................................................................................... 30
7.3 Processos econmico-nanceiros ...................................................................................... 30
8. Resultados ............................................................................................................................................ 450
8.1 Resultados econmico-nanceiros ................................................................................. 100
8.2 Resultados relativos a clientes e ao mercado ........................................................... 100
8.3 Resultados relativos sociedade ........................................................................................ 60
8.4 Resultados relativos s pessoas ............................................................................................ 60
8.5 Resultados relativos a processos ....................................................................................... 100
8.6 Resultados relativos a fornecedores .................................................................................. 30
Total de pontos possveis .......................................................................................................... 1.000
PERFIL, CRITRIOS, ITENS E PONTUAES MXIMAS
O Perfl uma apresentao
geral da organizao. Apresenta
aspectos relevantes do processo
de transformao de insumos em
produtos com valor agregado, por
meio de recursos disponveis, para
atender a mercados-alvo.
PERFIL DA
ORGANIZAO
O Perl deve propiciar uma viso global da organizao, do seu negcio
ou setor de atuao e seus principais desaos. Inclui aspectos sobre
o relacionamento da organizao com suas partes interessadas e um
histrico da busca da excelncia. Sob a forma de redao livre, incluindo
guras ou tabelas, deve ser apresentado considerando-se os itens que
se seguem, sendo que os pontos eventualmente no aplicveis devem
ser justicados. Nele, a descrio de prticas de gesto e de resultados
deve ser evitada. Essas informaes devem ser fornecidas nos itens
pertinentes, em resposta aos requisitos dos critrios.
P1 DESCRIO DA ORGANIZAO
a) Instituio, propsitos e porte da organizao
(1) Denominao da organizao.
(2) Forma de atuao. Capital aberto, capital fechado, autarquia,
fundao, instituto, unidade autnoma etc. No caso de unidade
autnoma, informar a denominao e a forma de atuao da
organizao controladora no Pas e a denominao de eventuais
organizaes em nveis intermedirios, abaixo da controladora.
(3) Data de instituio da organizao. Informar pequeno histrico
da origem da organizao, mencionando apenas datas e fatos
relevantes (fundao, criao, aquisies, fuses, desmembramentos,
incorporaes, separaes, alterao de controle acionrio, troca do
principal executivo etc.).
(4) Descrio do negcio, destacando a natureza atual das atividades
da organizao ou atividade-m. Informar o setor de atuao
(por exemplo: alimentos, farmacutico, metalrgico, construo
civil, montadora de automveis, servios de sade, servios de
software, turismo, terceiro setor, concessionrio de servios pblicos,
administrao pblica e ensino particular).
(5) Informaes sobre o porte. Por exemplo: faturamento, nmero de
clientes e de transaes comerciais, quantidade de instalaes,
localizaes ou outros volumes pertinentes ao setor de atuao.
Se a organizao for uma unidade autnoma, informar seu
relacionamento institucional com a controladora a que pertence,
indicando as porcentagens de sua fora de trabalho e da receita bruta
global em relao controladora.
PERFIL DA ORGANIZAO
b) Produtos e processos
(1) Principais produtos da organizao.
(2) Descrio sucinta dos processos principais do negcio e processos
de apoio.
Nota: se a organizao classica processos de gesto entre esses
processos, os mesmos podero ser referenciados na descrio de
qualquer item relativo a processos gerenciais (critrios de 1 a 7), no
sendo necessrio trat-los no item 7.1, que est focado apenas na
gesto dos processos relativos s operaes principais do negcio e
s operaes de apoio.
(3) Principais equipamentos, instalaes e tecnologias.
Nota: em muitos casos (por exemplo: unidades autnomas ou
empresas integrantes de um conglomerado), comum que algum
processo aplicado seja gerenciado parcial ou totalmente pela
organizao controladora (por exemplo: pela holding ou casa matriz).
Exemplos: gerenciamento nanceiro, marketing, planejamento
estratgico e gerao de padres por rea corporativa. Mesmo nessa
situao, quando h envolvimento de terceiros no gerenciamento,
os processos devem ser citados aqui neste Perl, e os respectivos
requisitos dos Critrios de Excelncia devem ser respondidos. Numa
eventual visita s instalaes, podero ser pedidos esclarecimentos a
todos os envolvidos.
c) Scios, mantenedores ou instituidores
(1) Composio da sociedade ou identicao dos membros
mantenedores ou instituidores da organizao.
(2) Denominao da instncia controladora imediata integrante da
administrao qual a organizao se subordina (conselho de
administrao da sociedade annima ou de scios de empresa
limitada, diretoria corporativa da unidade autnoma, rgo do
governo acionista da empresa pblica ou controlador do rgo da
administrao pblica, conselho de mantenedores da organizao
sem ns lucrativos etc.).
(3) Principais necessidades e expectativas dos scios, mantenedores ou
instituidores.
d) Fora de trabalho
(1) Denominao genrica da fora de trabalho utilizada internamente
(colaboradores, funcionrios, empregados, servidores ou outro nome
especco).
(2) Composio da fora de trabalho, incluindo quantidade de pessoas
por regime jurdico de vnculo (empregados, servidores, cooperados,
voluntrios, empregados de terceiros sob a coordenao direta da
organizao, temporrios, estagirios, autnomos, comissionados,
scios ou outro regime).
(3) Informar a quantidade de empregados de terceiros, sem coordenao
direta da organizao candidata, e as principais atividades executadas
por eles quando essas atividades estiverem associadas aos processos
principais do negcio.
(4) Informar os percentuais da fora de trabalho por nvel de
escolaridade e de chea ou gerencial.
e) Clientes e mercados
(1) Principais mercados nos ramos de atuao da organizao e, caso
haja, principais segmentos desses mercados em que se encontram os
clientes-alvo. Incluir eventuais delimitaes territoriais, estratgicas ou
compulsrias dos mercados-alvo.
(2) Citar a denominao dos principais tipos de clientes e/ou clientes-
alvo, por produto.
Nota: no caso de candidaturas de unidades autnomas elegveis,
devem-se incluir como clientes outras unidades da mesma
organizao controladora no Pas que tambm sejam benecirias
signicativas de seus produtos para qualquer nalidade.
(3) Citar as organizaes (distribuidores, revendedores etc.) que atuam
entre a organizao e seus clientes.
(4) Principais necessidades e expectativas de cada tipo de cliente e de
cada organizao citada em (3).
PERFIL DA ORGANIZAO
f) Fornecedores e insumos
(1) Citar os principais tipos de fornecedores que compem a cadeia
de suprimento da organizao. Quando aplicvel, incluir tambm a
sociedade, os prprios clientes e unidades do mesmo controlador,
sempre que se tratar de fornecedores de importantes matrias-primas
ou insumos contnuos para a organizao realizar sua misso. Citar os
principais produtos, matrias-primas e servios por eles fornecidos e
os valores aproximados de aquisies de cada tipo, quando aplicvel.
No caso de fornecedores do mesmo controlador cujos valores de
aquisio sejam repassados indiretamente, informar o montante
aproximado referente aos mesmos, nem que sejam computados
por meio de valores contbeis provenientes de rateios, taxas ou
operaes similares.
(2) Eventuais particularidades e limitaes no relacionamento com
fornecedores.
(3) Principais necessidades e expectativas de cada tipo de fornecedor.
g) Sociedade
(1) Principais comunidades com as quais a organizao se relaciona.
(2) Mencionar os principais impactos negativos potenciais que os
produtos, processos e instalaes da organizao causam s
comunidades e sociedade como um todo, desde o projeto at a
disposio nal.
(3) Descrever os passivos ambientais da organizao e a sua situao, ou
declarar a sua inexistncia.
(4) Principais necessidades e expectativas da sociedade e das
comunidades vizinhas em relao organizao.
h) Parceiros
(1) Citar os principais parceiros.
(2) Informar os objetivos comuns associados, as datas de incio das
parcerias e as principais competncias compartilhadas.
(3) Principais necessidades e expectativas dos parceiros.
i) Outras partes interessadas
(1) Informar, se pertinente, a denominao de outras partes interessadas
da organizao, incluindo, se pertinentes, os rgos reguladores do
mercado em que a organizao atua.
(2) Principais necessidades e expectativas de outras partes interessadas,
inclusive de rgos reguladores, se pertinentes.
P2 CONCORRNCIA E
AMBIENTE COMPETITIVO
a) Ambiente competitivo
(1) Informar se h algum tipo de concorrncia direta de produtos
similares fornecidos por outras organizaes ou concorrncia
indireta por meio da aquisio ou da fabricao de produtos ou
solues equivalentes por parte dos clientes em qualquer outra
fonte alternativa, que no seja a prpria organizao, para alcanar
os mesmos benefcios. Citar as organizaes concorrentes e a sua
natureza (pblica, privada, nacional ou internacional etc.).
(2) Informar a parcela de mercado (se organizao atuante em mercado
competitivo) da organizao e dos seus principais concorrentes.
(3) Citar os principais fatores que diferenciam a organizao perante os
concorrentes.
(4) Principais mudanas que esto ocorrendo no ambiente competitivo
que possam afetar o mercado ou a natureza das atividades.
b) Desafos estratgicos
(1) Principais desaos ou barreiras em relao manuteno, aumento
da competitividade (por exemplo, alterao da misso ou escopo
de atuao, entrada em novos mercados ou novos segmentos,
mudanas de controle ou de estrutura de gesto, adequao a novas
exigncias da sociedade, captao de recursos para investimento e
implementao de estratgias especcas).
(2) Estabelecimento, ampliao ou recongurao de parcerias ou
alianas estratgicas.
(3) Estgio da introduo de novas tecnologias importantes, incluindo as
da gesto.
PERFIL DA ORGANIZAO
P3 ASPECTOS RELEVANTES
(1) Requisitos legais e regulamentares no ambiente da organizao,
incluindo os relativos sade ocupacional, segurana, proteo
ambiental e os que interferem ou restringem a gesto econmico-
nanceira e dos processos organizacionais.
(2) Eventuais sanes ou conitos de qualquer natureza que envolvam
obrigaes de fazer ou no fazer, com deciso pendente ou
transitada em julgado, impostas nos ltimos trs anos, que se reram
aos requisitos legais, regulamentares, ticos, ambientais, contratuais
ou outros, declarando a sua inexistncia se for o caso.
(3) Outros aspectos peculiares da organizao.
P4 HISTRICO DA BUSCA
DA EXCELNCIA
Descrever a cronologia e os fatos mais relevantes da jornada
da organizao em busca da excelncia do desempenho e da
competitividade.
P5 ORGANOGRAMA
(1) Apresentar o organograma com os nomes dos responsveis pelas
reas ou funes, bem como o nmero de pessoas alocadas em
cada rea ou funo. Destacar a estrutura da administrao, incluindo
conselhos, comits e rgos de controle, se existentes. Citar quem faz
parte da Direo. Se a organizao for uma unidade, o organograma
deve conter os principais vnculos com a organizao principal e com
as demais unidades.
(2) Incluir, se existir, lista ou tabela com os nomes das principais
equipes, temporrias ou permanentes (comits, comisses, grupos
de trabalho, times etc.), formadas por pessoas de diferentes reas
para apoiar, planejar ou realizar a gesto, destacando, se houver,
qualquer representante de parte interessada, indicando o nome dos
coordenadores.
110 pontos
Este Critrio aborda os processos
gerenciais relativos orientao
flosfca da organizao e controle
externo sobre sua direo; ao
engajamento, pelas lideranas,
das pessoas e partes interessadas
na sua causa; e ao controle de
resultados pela Direo.
1. LIDERANA
1.1 GOVERNANA CORPORATIVA
Este Item aborda a implementao de processos
gerenciais que contribuem diretamente para
o estabelecimento do nvel de compromisso da
organizao com a excelncia e a sustentabilidade e
para a transparncia e o aumento do nvel de conana
das partes interessadas.
PROCESSOS GERENCIAIS
a) Como a organizao assegura a equidade entre scios, mantenedores
ou instituidores e protege os direitos das partes interessadas?
n Citar os mtodos utilizados para controlar os atos da Direo.
b) Como so estabelecidos e atualizados os valores e princpios
organizacionais necessrios promoo da excelncia, criao de valor
para todas as partes interessadas e ao desenvolvimento sustentvel?
n Apresentar os valores e os princpios organizacionais.
c) Como a organizao estabelece regras de conduta para os
integrantes da sua administrao e para a fora de trabalho e trata as
questes ticas, buscando assegurar um relacionamento tico com
concorrentes e com as partes interessadas?
n Citar os cdigos de conduta emitidos;
n Apresentar os canais de comunicao colocados disposio da
fora de trabalho, da sociedade e das demais partes interessadas para
receber reclamaes, denncias e sugestes; e
n Destacar a forma de tratamento dada s manifestaes referentes s
questes ticas.
d) Como so identicados, classicados, analisados e tratados os
riscos empresariais mais signicativos, que possam afetar a imagem
e a capacidade da organizao de alcanar os objetivos estratgicos
e do negcio?
n Apresentar os principais riscos empresariais assumidos pela
organizao, incluindo os riscos associados s parcerias, diante das
incertezas inerentes ao negcio e s estratgias.
NOTAS:
1. Apresentar a
composio nominal da
Direo da organizao,
no Perfl, pargrafo P5(1)
Organograma.
2. Apresentar em 1.1b os
princpios organizacionais,
como, por exemplo, as
declaraes de Misso,
Viso, compromissos,
polticas e outras
categorias de princpios
porventura existentes.
3. Em 1.1d, a identifcao
de riscos mais signifcativos
deve abranger as diversas
reas ou tipos de risco aos
quais a organizao est
sujeita. O tratamento de
riscos fnanceiros deve ser
abordado em 7.3d.
40
pont os
1. LIDERANA
e) Como as principais decises so tomadas, comunicadas e implementadas
para assegurar a transparncia e levando em considerao o
envolvimento dos principais interessados nos temas tratados?
n Destacar o papel dos integrantes da administrao, inclusive no que
se refere aprovao das estratgias e dos objetivos da organizao e
do seu modelo de negcio.
f) Como os fatos relevantes so prontamente comunicados sociedade
e s demais partes interessadas?
n Destacar o critrio utilizado para determinar que tipo de fato deve
ser considerado relevante para ser comunicado.
g) Como a Direo presta contas das suas aes e resultados alcanados
a quem a elegeu, nomeou ou designou?
1.2 EXERCCIO DA LIDERANA E
PROMOO DA CULTURA DA EXCELNCIA
gerenciais que contribuem diretamente para o
engajamento da fora de trabalho e demais partes
interessadas no xito das estratgias e na promoo da
cultura da excelncia.
a) Como a direo exerce a liderana e interage com as partes
interessadas, identicando suas expectativas e buscando o
alinhamento de interesses?
n Destacar as principais formas de mobilizao da fora de trabalho
e de busca de apoio das demais partes interessadas para o xito das
estratgias, a construo de parcerias e o alcance sustentado dos
objetivos da organizao.
b) Como so identicadas e desenvolvidas as mudanas culturais
necessrias para a internalizao dos valores e princpios
organizacionais e para o xito das estratgias?
n Destacar de que forma respeitada a diversidade de ideias
no desenvolvimento da cultura organizacional.
40
pont os
1. LIDERANA
NOTAS
1 Em 1.2b, o respeito
diversidade de ideias pode
incluir a adaptao de
padres aos costumes locais;
a incorporao de boas
prticas de diversas origens,
incluindo de fora do setor e
de diferentes nacionalidades
ou correntes de pensamento;
a participao de profssionais
de diferentes faixas etrias,
formaes, nveis hierrquicos
ou gneros; o estmulo
livre expresso de opinies;
e qualquer outro mecanismo
promotor da diversidade.
2 Em 1.2d, a identifcao e a
preparao de sucessores dos
lderes atuais devem abranger
todas as funes ou nveis de
liderana.
3 Melhorias e inovaes
recentes feitas no sistema
de gesto da organizao,
decorrentes dos processos
gerenciais de 1.2f, incluindo
as em consequencia da
investigao de boas prticas
de outras organizaes,
decorrentes do processo
gerencial de 1.2.g, devem
ser exemplifcadas, sempre
que possvel, ao longo da
descrio das prticas de
gesto relativas aos processos
gerenciais solicitados nos
critrios de 1 a 7, a fm de
evidenciar-se o refnamento e
a inovao na gesto.
c) Como os valores e os princpios organizacionais so comunicados
fora de trabalho e, quando pertinentes, s demais partes
interessadas?
n Destacar de que forma assegurado o entendimento dos valores e
dos princpios organizacionais.
d) Como so avaliadas e desenvolvidas, nos lderes, as competncias
necessrias para o exerccio da liderana?
n Apresentar as principais competncias desejadas para os lderes da
organizao.
n Destacar a forma utilizada para identicar e preparar sucessores para
os lderes atuais e novos lderes.
e) Como so estabelecidos os principais padres de trabalho para os
processos gerenciais e como vericado o seu cumprimento?
n Destacar a forma de implementar as aes corretivas, quando
necessrio.
f) Como os processos gerenciais so renados por meio do aprendizado
e da inovao?
n Destacar as formas utilizadas para estimular o aprendizado.
g) Como so investigadas as boas prticas de gesto de organizaes de
referncia para apoiar o aprendizado?
n Destacar os critrios de seleo das organizaes de referncia e as
formas de obteno e utilizao dessas informaes.
1.3 ANLISE DO DESEMPENHO
DA ORGANIZAO
avaliar o desempenho operacional e estratgico
da organizao em relao a metas e a informaes
comparativas do setor ou do mercado.
a) Como so identicadas as necessidades de informaes comparativas
para analisar o desempenho operacional e estratgico da organizao?
n Apresentar os critrios utilizados para determinar quais so os
resultados mais importantes a serem comparados;
n Apresentar os critrios utilizados para denir a pertinncia de
referenciais comparativos utilizados pela organizao, indicando as
principais formas de obteno dessas informaes.
b) Como a Direo avalia o desempenho operacional e estratgico da
organizao, visando ao desenvolvimento sustentvel?
n Destacar as tcnicas utilizadas para agregao e anlise dos
resultados, incluindo a forma de utilizao das variveis do ambiente
interno e externo para contextualizar a anlise e a tomada de
decises;
n Destacar as formas de utilizao, na avaliao do desempenho, de
referenciais comparativos e principais requisitos de partes interessadas.
c) Como as decises decorrentes da anlise do desempenho da
organizao so comunicadas fora de trabalho, em todos os nveis
da organizao, e a outras partes interessadas, quando pertinente?
d) Como acompanhada a implementao das decises decorrentes da
anlise do desempenho da organizao?
30
pont os
NOTAS
1 O desempenho operacional
citado em 1.3a e 1.3b
refere-se ao desempenho
dos processos principais do
negcio e processos de apoio
citados no Perfl P2b(1).
2 A obteno dos referenciais
comparativos no mercado
ou no setor de atuao,
mencionada em 1.2a, pode
abranger a regio de atuao
da organizao ou, quando
se desejar conhecer os nveis
dos melhores da classe, as
regies onde o setor mais
desenvolvido ou o mundo
inteiro.
3 As identifcaes dos
referenciais comparativos
utilizados caracterstica
ou tipo de mdia do
setor ou do mercado
relevante para avaliar a
competitividade; nomes
dos principais concorrentes;
nome da organizao de
referncia; nome de ndice
ou taxa referencial; ou
outros apresentadas com a
demonstrao de resultados
no Critrio 8 devem ser
coerentes com os Critrios
de defnio de pertinncia
de referenciais comparativos
citados em 1.3a.
4 Devem ser apresentados,
no Critrio 8, resultados que
demonstrem que os principais
requisitos das partes
interessadas tratados em
1.3b, coerentes com as suas
necessidades e expectativas
mencionadas ao longo do
Perfl, esto sendo atendidos.
60 pontos
gerenciais relativos concepo
e execuo das estratgias,
inclusive aqueles referentes ao
estabelecimento de metas e
defnio e ao acompanhamento
de planos necessrios para
o xito das estratgias.
2. ESTRATGIAS
E PLANOS
NOTAS
1 A expresso formulao
das estratgias refere-se
abordagem (formal ou
informal) da organizao
para se preparar para
o futuro. O processo
pode utilizar vrios tipos
diferentes de previses,
projees, opes, cenrios
ou outros mtodos para se
criar uma perspectiva do
futuro com o propsito de
orientar a tomada de deciso
e a alocao dos recursos.
2 Em 2.1a, a anlise do
macroambiente abrange
a investigao de foras
impulsoras e restritivas,
atuais e emergentes,
decorrentes de aspectos
conjunturais das regies de
atuao, tais como sociais,
polticos, legais, econmicos
e tecnolgicos.
3 Em 2.1a, a anlise das
caractersticas do setor
de atuao engloba a
investigao de foras
impulsoras e restritivas,
atuais e emergentes,
decorrentes de aspectos
relativos ao ambiente
operacional da organizao,
inerentes ao seu ramo,
tais como caractersticas
dos principais produtores
da cadeia, incluindo
foras concorrenciais, dos
formadores de opinio e
infuenciadores setoriais
e foras atuantes no setor
como um todo.
4 Em 2.1b, a anlise do
mercado de atuao abrange
a investigao de foras
impulsoras e restritivas, atuais
e emergentes, relativas
competio por clientes,
oportunidades e recursos,
tais como o mercado-alvo
de colocao de produtos,
o mercado de trabalho,
o mercado fnanceiro e
de capitais, o mercado de
fornecimento e o mercado de
atuao socioambiental.
2.1 FORMULAO DAS ESTRATGIAS
gerenciais que contribuem diretamente para a
gerao de estratgias consistentes e coerentes e
de um modelo de negcio competitivo.
a) Como analisado o macroambiente e como so identicadas e
analisadas as caractersticas do setor de atuao da organizao e
suas tendncias?
b) Como analisado o mercado de atuao da organizao e suas
tendncias?
c) Como analisado o ambiente interno da organizao?
n Destacar de que forma as competncias essenciais e os ativos
intangveis da organizao so considerados nessa anlise.
d) Como so avaliadas as alternativas decorrentes das anlises dos
ambientes e denidas as estratgias da organizao?
n Destacar de que forma a organizao considera os riscos
empresariais nesse processo e insere o desenvolvimento sustentvel
na sua estratgia;
n Apresentar as principais estratgias e objetivos da organizao.
e) Como avaliado o modelo de negcio em consonncia com a
denio das estratgias, visando potencializao de seu xito?
n Destacar de que forma considerada a entrada e a sada em negcios
e mercados, o desenvolvimento de novas linhas de produtos ou sua
retirada do mercado, o estabelecimento de parcerias e a reorganizao
dos processos principais do negcio e processos de apoio.
2. ESTRATGIAS E PLANOS
30
pont os
2.2 IMPLEMENTAO DAS ESTRATGIAS
Este Item aborda a implementao de
processos gerenciais que contribuem diretamente
para assegurar o desdobramento, a realizao
e a atualizao das estratgias da organizao.
a) Como so denidos os indicadores para a avaliao da
implementao das estratgias; estabelecidas as metas de curto e
longo prazo; e denidos os respectivos planos de ao?
n Destacar de que forma os referenciais comparativos e os requisitos
de partes interessadas so utilizados para a denio de metas;
n Apresentar os principais indicadores, suas metas e as principais aes
planejadas ou projetos para a implementao das estratgias.
b) Como as metas e os planos de ao so desdobrados nas reas
responsveis pelos processos principais do negcio e processos de
apoio, assegurando a coerncia das metas e dos planos resultantes
com as estratgias e tambm entre si e mantendo o alinhamento entre
os indicadores utilizados na avaliao do desempenho estratgico e
aqueles utilizados na avaliao do desempenho operacional?
n Destacar de que forma os planos de ao so desdobrados para os
parceiros, quando aplicvel.
c) Como os recursos so alocados para assegurar a implementao dos
principais planos de ao?
d) Como so comunicadas as estratgias, as metas e os planos de
ao para as pessoas da fora de trabalho e para as demais partes
interessadas, quando pertinentes?
e) Como realizado o monitoramento da implementao dos planos
de ao?
30
pont os
NOTAS
1 Os resultados dos
indicadores citados em 2.2a
devem ser apresentados no
Critrio 8, exceto os relativos
aos indicadores em incio de
uso no comparveis.
2 Os nveis de desempenho
esperados, associados aos
principais requisitos de partes
interessadas mencionados
em 2.2a, utilizados ou no
para estabelecer metas para
indicadores de avaliao
da implementao das
estratgias, devem ser
apresentados no Critrio
8, juntamente com os
indicadores pertinentes.
3 Os processos principais
do negcio e os processos
de apoio mencionados em
2.2b so aqueles citados no
Perfl P1b.
4 O desdobramento das
metas e dos planos de ao
em 2.2b deve abranger
todas as reas e nveis da
organizao.
60 pontos
gerenciais relativos ao tratamento de
informaes de clientes e mercado
e comunicao com o mercado e
clientes atuais e potenciais.
3. CLIENTES
3.1 IMAGEM E CONHECIMENTO
DE MERCADO
entender as necessidades e expectativas dos
clientes-alvo, para tornar produtos e marcas conhecidas e a
imagem favorvel para conquistar clientes e mercados.
a) Como o mercado segmentado?
n Apresentar os critrios adotados para segmentao.
b) Como so denidos os clientes-alvo nesses segmentos,
considerando-se, inclusive, os clientes da concorrncia, quando
existirem, e os clientes e mercados potenciais?
n Apresentar os critrios adotados para denio de clientes-alvo.
c) Como as necessidades e as expectativas dos clientes, atuais e potenciais,
e de ex-clientes e de usurios so identicadas, analisadas e utilizadas
para denio, melhoria dos produtos e processos da organizao?
n Citar os mtodos utilizados para determinar a importncia relativa
das necessidades e expectativas identicadas.
d) Como as marcas, os produtos, incluindo os cuidados necessrios ao
seu uso e os riscos envolvidos, e tambm as aes de melhoria da
organizao so divulgados para os clientes e para o mercado de
forma a criar credibilidade, conana e imagem positiva?
n Destacar de que forma so assegurados a clareza, a autenticidade e
o contedo adequado das mensagens divulgadas.
e) Como so identicados e avaliados os nveis de conhecimento
dos clientes e mercados a respeito das marcas e dos produtos da
organizao?
f) Como avaliada a imagem da organizao perante os clientes e
mercados?
n Apresentar os atributos denidos pela organizao para caracterizar
sua imagem.
3. CLIENTES
30
pont os
NOTAS
1 O mercado mencionado
neste Item refere-se aos
mercados que so alvos da
colocao de produtos da
organizao.
2 As principais necessidades
e expectativas dos clientes
mencionadas em 3.1c devem
ser apresentadas no Perfl,
pargrafo P1E(4).
3 Neste Item, deve-se
explicitar, quando aplicvel,
como as prticas de gesto
variam em funo das
peculiaridades dos diferentes
grupos de clientes e
segmentos de mercados.
4 Os resultados dos principais
indicadores de desempenho
relativos a este Item devem
ser apresentados em 8.2.
5 Os parceiros com
caractersticas de clientes
devem ser abordados neste
Item, onde aplicvel.
NOTAS
1 Mencionar em 3.2a,
quando aplicvel, tambm
os canais de relacionamento
estabelecidos via parceiros
como distribuidores,
revendedores,
representantes e afns,
para receber solicitaes,
reclamaes e sugestes.
2 Neste Item, se deve
explicitar como as prticas
de gesto variam, em
funo das peculiaridades
dos diferentes grupos de
clientes e segmentos de
mercados.
3 As organizaes de
referncia citadas em 3.2c so
aquelas consideradas fontes
de referenciais comparativos
pertinentes para avaliar os
resultados de satisfao,
fdelidade e insatisfao.
4 As parcerias desenvolvidas
conforme citado em 3.2f
devem ser apresentadas no
Perfl, pargrafo P1H.
5 Os resultados dos
principais indicadores de
desempenho relativos
a este Item devem ser
apresentados em 8.2.
6 Os parceiros com
caractersticas de clientes
devem ser abordados neste
3.2 RELACIONAMENTO COM CLIENTES
Este Item aborda a implementao de
processos gerenciais que contribuem
diretamente para a satisfao dos clientes e
sua delizao aos produtos e marcas.
a) Como so denidos e divulgados para os clientes os canais de
relacionamento, considerando-se a segmentao do mercado e o
agrupamento de clientes utilizado?
n Apresentar os principais canais de relacionamento utilizados.
b) Como so tratadas as solicitaes, reclamaes ou sugestes, formais
ou informais, dos clientes, visando assegurar que sejam pronta e
ecazmente atendidas ou solucionadas?
n Destacar o modo utilizado para informar aos clientes o resultado da
anlise dessas manifestaes e as respectivas aes implementadas,
e para repassar essas informaes a outras reas da organizao e,
quando aplicvel, aos parceiros.
c) Como as transaes com os clientes so acompanhadas, de forma
a permitir organizao gerar solues rpidas e ecazes, evitar
problemas de relacionamento e atender s expectativas dos clientes?
n Destacar de que forma realizado o acompanhamento das
transaes recentes com novos clientes e novos produtos entregues.
d) Como so avaliadas a satisfao, a delidade e a insatisfao dos
clientes, inclusive em relao aos clientes dos concorrentes ou, quando
no houver concorrncia, de outras organizaes de referncia?
e) Como as informaes obtidas dos clientes so analisadas e
utilizadas para intensicar a sua satisfao, torn-los is,
incentiv-los a que recomendem os produtos da organizao e
desenvolver processos e produtos?
f) Como so identicadas e desenvolvidas parcerias com clientes,
distribuidores e revendedores visando manuteno ou ao aumento
da competitividade da organizao?
30
pont os
60 pontos
gerenciais relativos ao respeito
e tratamento das demandas da
sociedade e do meio ambiente
e ao desenvolvimento social das
comunidades mais infuenciadas
pela organizao.
4. SOCIEDADE
4.1 RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTAL
gerao de produtos, processos e instalaes
seguros aos usurios, populao e ao meio ambiente,
promovendo o desenvolvimento sustentvel.
a) Como a organizao identica os aspectos e trata os impactos sociais
e ambientais negativos de seus produtos, processos e instalaes,
desde o projeto at a disposio nal, sobre os quais tenha inuncia?
n Citar as principais aes e metas para eliminar, minimizar ou
compensar os impactos sociais e ambientais negativos, incluindo o
tratamento dado aos passivos sociais e ambientais.
b) Como a organizao mantm-se preparada para prevenir acidentes e
responder s eventuais situaes de emergncia, visando prevenir ou
mitigar os seus impactos adversos na sociedade, incluindo aqueles em
comunidades potencialmente impactadas?
n Destacar de que forma os acidentes, incidentes e ensaios de situaes
de emergncia so analisados, investigados e documentados.
30
pont os
4. SOCIEDADE
NOTAS
1 Entre os impactos sociais
citados em 4.1a incluem-se
os impactos segurana,
sade e qualidade de
vida dos usurios e da
populao em geral que
possam advir dos produtos,
processos e instalaes
da organizao.
2 Apresentar os principais
impactos negativos
potenciais, sociais e
ambientais no Perfl,
pargrafo G2. Apresentar
os passivos ambientais no
Perfl, pargrafo G3.
3 So exemplos de
grandes temas mundiais
citados em 4.1f o
aquecimento global, a
reduo da camada de
oznio, as mudanas
climticas, a destruio
de forestas naturais,
o respeito aos direitos
humanos, o combate
lavagem de dinheiro e
ao trfco de pessoas e
temas afns.
4 Acessibilidade, conforme
citado em 4.1c, signifca
no apenas permitir que
pessoas com necessidades
especiais participem de
atividades que incluem o
uso de produtos, servios
e informao, mas a
incluso e extenso do
uso destes por todas as
parcelas presentes em uma
determinada populao.
5 As parcerias
desenvolvidas conforme
citado em 4.1f devem ser
apresentadas no Perfl,
pargrafo P1H.
6 Os resultados dos
a este item devem ser
c) Como os impactos sociais e ambientais dos produtos, processos e
instalaes, assim como as polticas, as aes e os resultados relativos
responsabilidade socioambiental so comunicados sociedade,
incluindo as comunidades potencialmente impactadas?
n Apresentar os critrios adotados para denir as informaes que
devem ser divulgadas e os canais utilizados.
d) Como so identicados e analisados os requisitos legais,
regulamentares e contratuais aplicveis a questes socioambientais
e implementadas aes de melhoria visando ao seu pleno
atendimento?
n Destacar de que maneira so tratadas as pendncias ou eventuais
sanes.
e) Como propiciada a acessibilidade aos produtos e instalaes da
organizao?
f) Como a organizao seleciona e promove, de forma voluntria, aes
com vista ao desenvolvimento sustentvel?
n Destacar a forma de desenvolver parcerias, conscientizar e envolver
as partes interessadas na implementao ou apoio s suas aes e
projetos ambientais;
n Citar as principais aes implementadas como modo de
contribuio para a soluo dos grandes temas mundiais e para a
preservao ou recuperao de ecossistemas;
n Citar as aes efetuadas para a minimizao do consumo de
recursos renovveis, a conservao de recursos no renovveis na sua
forma original, a reciclagem e a reutilizao de materiais.
4. SOCIEDADE
4.2 DESENVOLVIMENTO SOCIAL
estimular o desenvolvimento social e para
promover uma imagem favorvel da organizao perante
a sociedade, incluindo, eventualmente, comunidades
vizinhas s instalaes da organizao.
a) Como as necessidades e as expectativas da sociedade, incluindo
comunidades vizinhas s instalaes da organizao, so identicadas,
analisadas e utilizadas para a denio e a melhoria da sua atuao
social?
b) Como a organizao direciona esforos para o fortalecimento da
sociedade, incluindo comunidades vizinhas, executando ou apoiando
projetos voltados para o desenvolvimento nacional, regional, local ou
setorial?
n Apresentar os critrios estabelecidos para a seleo,
acompanhamento e avaliao do xito desses projetos sociais;
n Citar os principais projetos implementados ou apoiados;
n Destacar de que maneira so desenvolvidas parcerias e envolvidas as
partes interessadas na implementao de projetos sociais.
c) Como avaliado o grau de satisfao da sociedade, incluindo
comunidades vizinhas, em relao organizao?
d) Como as informaes obtidas da sociedade, incluindo comunidades
vizinhas, so analisadas e utilizadas para intensicar a sua
satisfao e para aperfeioar ou desenvolver projetos sociais?
e) Como a organizao avalia e zela por sua imagem perante a
sociedade, incluindo comunidades vizinhas?
30
pont os
NOTAS
1 Neste Item, as
comunidades vizinhas
devem ser consideradas
quando existirem e quando
a presena das instalaes
no local for relevante.
2 As principais necessidades
e expectativas da sociedade
citadas em 4.2a, alm do
cumprimento das leis e
regulamentos tratados
em 4.1d, devem ser
pargrafo P1G(4).
3 As parcerias
desenvolvidas conforme
citado em 4.2b devem ser
pargrafo P1H.
4 Os resultados dos
60 pontos
gerenciais relativos ao tratamento
organizado da demanda por
informaes na organizao e
ao desenvolvimento controlado
dos ativos intangveis geradores
de diferenciais competitivos,
especialmente os de conhecimento.
5. INFORMAES
E CONHECIMENTO
NOTAS
1 A questo 5.1a abrange
o processo de identifcao
das necessidades de
informaes por parte dos
usurios e das necessidades
de tratamento dessas
informaes por meio de
sistemas de informao.
2 A infraestrutura para
disponibilizao das
informaes mencionada
em 5.1d inclui o conjunto
de recursos tcnicos e
humanos necessrios para
coleta, registro, tratamento,
armazenamento, entrega
e suporte aos usurios,
utilizando ou no
tecnologia de informao.
3 A segurana relativa
integridade das informaes
mencionada em 5.1e trata
da garantia da qualidade
e da autenticidade da
informao recebida,
armazenada e distribuda.
4 A segurana relativa
disponibilidade das
informaes mencionada
em 5.1e trata da garantia da
continuidade dos servios
de informao ao usurio
e do pronto acesso s
informaes desejadas.
5.1 INFORMAES DA ORGANIZAO
a disponibilizao sistemtica de informaes
atualizadas, precisas e seguras para os usurios, com apoio
da tecnologia da informao.
a) Como so identicadas as necessidades de informaes e de seu
tratamento para apoiar as operaes dirias, acompanhar o progresso
dos planos de ao e subsidiar a tomada de decises em todos os
nveis e reas da organizao?
b) Como so denidos, desenvolvidos, implantados e melhorados os
principais sistemas de informao, visando atender s necessidades
identicadas?
n Citar os principais sistemas de informao em uso e a sua nalidade.
c) Como a tecnologia de informao analisada e utilizada para
alavancar o negcio e promover a integrao da organizao com as
partes interessadas?
n Destacar de que forma assegurada a atualizao tecnolgica dos
sistemas desenvolvidos;
n Citar as principais solues adotadas que visam integrao das
informaes e dos sistemas.
d) Como a infraestrutura para a disponibilizao das informaes aos
usurios, internos e externos organizao, compatibilizada com o
crescimento do negcio e da demanda por informaes?
n Destacar de que forma avaliada a satisfao dos usurios dos
servios de informao.
e) Como a segurana das informaes garantida?
n Destacar os mtodos utilizados para assegurar a atualizao, a
condencialidade, a integridade e a disponibilidade das informaes.
5. INFORMAES E CONHECIMENTO
30
pont os
NOTAS
1 Os conhecimentos da
organizao abordados
em 5.2d so aqueles
identifcados em 5.2c
e podem incluir lies
aprendidas, incluindo
as decorrentes de fatos
adversos.
2 A reteno de
conhecimento citada
em 5.2d inclui a
manuteno do acervo
de conhecimentos
identifcado e
desenvolvido e a reteno
de pessoas e parceiros-
chave para a organizao.
5.2 ATIVOS INTANGVEIS E
CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL
gerenciais que contribuem diretamente
para o aumento do diferencial competitivo
da organizao por meio do desenvolvimento e da
proteo dos ativos intangveis e, particularmente, dos
conhecimentos que sustentam o desenvolvimento das
estratgias e operaes.
a) Como so identicados os ativos intangveis que mais agregam valor
ao negcio, gerando um diferencial competitivo para a organizao?
n Apresentar os critrios utilizados para a identicao e os principais
ativos intangveis identicados;
n Citar os mtodos utilizados para avaliao dos ativos intangveis
identicados.
b) Como os principais ativos intangveis so desenvolvidos e protegidos?
c) Como so identicados e desenvolvidos os conhecimentos que
sustentam o desenvolvimento das estratgias e operaes?
n Destacar as formas para a criao de um ambiente favorvel
gerao de conhecimento.
d) Como so compartilhados e retidos os conhecimentos
da organizao?
n Destacar as formas utilizadas para armazenar e acessar os
conhecimentos retidos e para atrair e reter pessoas e parceiros
considerados chave para os negcios atuais e potenciais da organizao.
30
pont os
90 pontos
gerenciais relativos confgurao
de equipes de alto desempenho,
ao desenvolvimento de
competncias das pessoas e
manuteno do seu bem-estar.
6. PESSOAS
6.1 SISTEMAS DE TRABALHO
gerenciais que contribuem diretamente para o alto
desempenho das pessoas e das equipes.
a) Como a organizao do trabalho elaborada e implementada
em alinhamento com o modelo de negcio, com os processos,
com os valores e com a estratgia da organizao, visando ao alto
desempenho e inovao?
n Destacar de que forma a organizao do trabalho estimula a
resposta rpida e o aprendizado organizacional;
n Destacar a autonomia dos diversos nveis da fora de trabalho para
denir, gerir e melhorar os processos da organizao e para buscar
inovaes;
n Destacar de que forma se estimulam a cooperao e a comunicao
ecaz entre as pessoas e entre as equipes, inclusive considerando-se
pessoas de diferentes localidades e reas.
b) Como as pessoas so selecionadas, interna e externamente, e
contratadas em consonncia com as estratgias e as necessidades do
modelo de negcio da organizao?
n Destacar de que forma a organizao estimula a incluso de minorias
e assegura a no discriminao e a igualdade de oportunidades para
todas as pessoas.
c) Como as pessoas recm-contratadas so integradas cultura
organizacional, visando prepar-las para o pleno exerccio das
suas funes?
d) Como o desempenho das pessoas e das equipes avaliado de modo
a estimular a obteno de metas de alto desempenho, a cultura da
excelncia na organizao e o desenvolvimento prossional das mesmas?
e) Como a remunerao, o reconhecimento e os incentivos estimulam o
alcance de metas de alto desempenho e a cultura da excelncia?
NOTAS
1 Em 6.1e, o termo
reconhecimento abrange
a identifcao e o reforo
de comportamentos de
alto desempenho das
pessoas. O termo incentivo
abrange o reforo desses
comportamentos,
condicionado pelos
nveis de desempenho
predeterminados.
A identifcao de
oportunidades de
reconhecimento pode
incluir a percepo de
realizaes ou contribuies
extraordinrias das pessoas,
o desempenho excepcional
ou outros fatores passveis
de reconhecimento. As
condicionantes do incentivo
podem abranger alcance
de metas, aquisio de
conhecimentos, habilidades
e competncias ou outros
fatores indutores do alto
desempenho. O reforo
de comportamentos
pode incluir premiaes,
recompensas ou
oportunidades especiais,
formais ou informais,
individuais ou em grupo.
2 Neste Item, deve-se
de gesto de pessoas levam
em conta os diferentes
grupos de pessoas da fora
de trabalho tais como
os contratados em tempo
integral ou parcial, os
temporrios, os autnomos
e os contratados de
terceiros que trabalham
sob superviso direta da
organizao , esclarecendo,
quando necessrio, as
diferenas existentes.
3 Os resultados dos
30
pont os
6. PESSOAS
30
pont os
6.2 CAPACITAO E DESENVOLVIMENTO
capacitao e o desenvolvimento dos membros da
fora de trabalho.
a) Como so identicadas as necessidades de capacitao e
desenvolvimento das pessoas, visando ao xito de estratgias,
formao da cultura da excelncia e melhoria do desempenho
individual?
n Destacar as formas de participao dos lderes e das prprias
pessoas a serem capacitadas e desenvolvidas na identicao das
necessidades.
b) Como concebida a forma de realizao dos programas de
capacitao e de desenvolvimento, considerando-se as necessidades
da organizao e das pessoas?
n Citar os principais programas, o pblico alcanado, destacando
aqueles relacionados formao da cultura da excelncia.
c) Como a eccia dos programas de capacitao avaliada em relao
ao alcance dos objetivos estratgicos e operacionais da organizao?
d) Como a organizao promove o desenvolvimento integral das
pessoas como indivduos, cidados e prossionais?
n Citar os mtodos de orientao ou aconselhamento,
empregabilidade e desenvolvimento de carreira.
NOTAS
1 Neste Item deve-se
de gesto de pessoas levam
em conta os diferentes
grupos, tais como os
contratados em tempo
integral ou parcial, os
temporrios, os autnomos
e os contratados de
terceiros que trabalham
sob superviso direta da
organizao , esclarecendo,
quando necessrio, as
diferenas existentes.
2 Os resultados dos
6. PESSOAS
6.3 QUALIDADE DE VIDA
gerenciais que contribuem diretamente
para a criao de um ambiente seguro e
saudvel e a obteno do bem-estar, da satisfao e do
comprometimento das pessoas.
a) Como so identicados os perigos e tratados os riscos relacionados
sade ocupacional e segurana?
n Citar os principais programas e as metas para eliminar ou minimizar
esses riscos.
b) Como as necessidades e expectativas das pessoas da fora de trabalho
e do mercado de trabalho so identicadas, analisadas e utilizadas
para o desenvolvimento de polticas e programas de pessoal e dos
benefcios a elas oferecidos?
n Apresentar, de forma comparativa com o mercado de trabalho, os
principais benefcios oferecidos s pessoas na empresa.
c) Como o bem-estar, a satisfao e o comprometimento das pessoas
so avaliados e desenvolvidos?
n Destacar de que forma so tratados, com a participao de lderes
dos diversos nveis, os fatores identicados na avaliao que afetam o
bem-estar, a satisfao e o comprometimento das pessoas.
30
pont os
d) Como mantido um clima organizacional favorvel criatividade,
inovao, excelncia no desempenho e ao desenvolvimento
prossional das pessoas e das equipes?
n Destacar as formas utilizadas para mobilizar as pessoas para a
explorao de ideias criativas em busca de inovaes.
e) Como a organizao colabora para a melhoria da qualidade de vida
das pessoas fora do ambiente de trabalho?
n Citar as principais aes desenvolvidas.
NOTAS
1 A sade ocupacional mencionada em 6.3a inclui aspectos relativos ergonomia.
2 Os benefcios oferecidos s pessoas mencionados em 6.3b incluem quaisquer
servios, facilidades, ambiente de trabalho e outros atrativos valorizados pelas
pessoas na manuteno da relao de trabalho com a organizao.
3 Em 6.3d podem ser citadas caractersticas especiais das instalaes e do
ambiente, ferramentas de trabalho, servios e outros aspectos voltados para a
promoo do bem-estar, da satisfao e do comprometimento.
4 As principais necessidades e expectativas das pessoas da fora de trabalho
devem ser apresentadas no Perfl, pargrafo P1D(3).
5 Neste Item deve-se explicitar como as prticas de gesto de pessoas levam
em conta os diferentes grupos, tais como os contratados em tempo integral
ou parcial, os temporrios, os autnomos e os contratados de terceiros que
trabalham sob superviso direta da organizao , esclarecendo, quando
necessrio, as diferenas existentes.
6 Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos a este Item
devem ser apresentados em 8.4.
110 pontos
7. PROCESSOS
gerenciais relativos aos processos
principais do negcio e aos de
apoio, tratando separadamente
os relativos a fornecedores e os
econmico-fnanceiros.
50
pont os
7.1 PROCESSOS PRINCIPAIS DO
NEGCIO E PROCESSOS DE APOIO
gerenciais relativos aos processos principais
do negcio e aos de apoio, cujas atividades
operacionais contribuem diretamente para assegurar
a gerao de produtos excelentes para os clientes,
atendendo s necessidades e expectativas de todas as
partes interessadas.
a) Como so determinados os requisitos aplicveis aos produtos e aos
processos principais do negcio e aos de apoio, considerando-se as
necessidades e as expectativas dos clientes, e sua importncia relativa,
e de outras partes interessadas?
n Apresentar os principais requisitos a serem atendidos e os
respectivos indicadores de desempenho.
b) Como so desenvolvidos novos produtos visando ao atendimento ou
superao de requisitos estabelecidos?
n Citar as metodologias de projeto empregadas.
7. PROCESSOS
NOTAS
1 Os processos principais do negcio e os processos de apoio devem ser descritos
no Perfl P1b. Em razo de os processos relativos aos fornecedores e os processos
econmico-fnanceiros agregarem valor consideravelmente e tambm por causa
das particularidades da sua gesto, esses so tratados em destaque nos Itens 7.2
e 7.3.
2 Os produtos citados em 7.1a, 7.1b, 7.1d e 7.1f so aqueles oferecidos, gerados,
entregues e oferecidos com suporte para os clientes, incluindo servios associados
a essas atividades.
3 A expresso novos produtos em 7.1b inclui variaes em produtos existentes.
4 Os mtodos de autogerenciamento mencionados em 7.1e referem-se s
atividades de gerenciamento realizadas pelos prprios executantes das operaes
visando ao cumprimento dos padres estabelecidos.
5 Os produtos e processos mencionados em 7.1g referem-se queles com
fnalidade similar aos da organizao, no necessariamente similares.
c) Como so projetados os processos principais do negcio e os
processos de apoio, visando ao atendimento ou superao de
requisitos estabelecidos?
n Citar as metodologias de projeto empregadas, considerando-se os
diferentes tipos de processos.
d) Como avaliado o potencial de ideias criativas converterem-se em
inovaes em produtos e processos?
e) Como assegurado o atendimento dos requisitos aplicveis aos
processos principais do negcio e processos de apoio?
n Citar os mtodos de padronizao e controle, incluindo de
autogerenciamento das operaes;
n Destacar a forma de tratamento de eventuais no-conformidades
identicadas e de implementao das aes corretivas.
f) Como a organizao analisa e melhora os produtos e os processos
principais do negcio e os processos de apoio?
n Citar os mtodos utilizados para reduzir a variabilidade e aumentar a
conabilidade e a ecoecincia, exemplicando melhorias.
g) Como so investigadas as caractersticas de produtos e de processos
principais do negcio e de processos de apoio de concorrentes ou de
outras organizaes de referncia para melhorar os prprios?
n Destacar os critrios de seleo das organizaes de referncia e as
formas de obteno e utilizao dessas informaes, exemplicando
o seu uso.
30
pont os
7.2 PROCESSOS RELATIVOS
A FORNECEDORES
o desenvolvimento e a melhoria da cadeia de
suprimentos e para o comprometimento dos fornecedores
e parceiros com a excelncia.
a) Como a organizao desenvolve a sua cadeia de suprimentos
imediata e nela identica potenciais fornecedores e parceiros visando
assegurar a continuidade de fornecimento no longo prazo, melhorar
o desempenho, promover o desenvolvimento sustentvel da prpria
cadeia e agregar valor ao negcio?
n Destacar as formas de estmulo ao desenvolvimento dos
fornecedores locais e a atuao para erradicar o trabalho infantil,
degradante ou forado, na cadeia de suprimentos.
b) Como as necessidades e expectativas dos fornecedores so
identicadas, analisadas e utilizadas para a denio e a melhoria das
polticas e dos programas relativos aos fornecedores?
n Apresentar os principais canais de relacionamento com os
fornecedores.
c) Como os fornecedores so qualicados e selecionados?
n Destacar os principais critrios utilizados, incluindo os para
estabelecimento de parcerias.
d) Como assegurado o atendimento aos requisitos da organizao por
parte dos fornecedores?
n Destacar as formas de monitoramento dos recebimentos, pronta
comunicao e tratamento de eventuais no-conformidades e de
avaliao de fornecedores;
n Apresentar os principais requisitos de fornecimento a serem
atendidos pelos fornecedores e os respectivos indicadores de
desempenho.
7. PROCESSOS
e) Como a organizao estimula a melhoria e a inovao nos processos
de suprimento e nos produtos supridos pelos fornecedores?
n Destacar de que forma os fornecedores so envolvidos e estimulados
a melhorar e procurar solues inovadoras, exemplicando melhorias
e inovaes;
n Destacar de que forma buscada a otimizao dos custos
associados ao fornecimento.
f) Como os fornecedores que atuam diretamente nos processos da
organizao so envolvidos e comprometidos com os valores e
princpios organizacionais, incluindo os relativos responsabilidade
socioambiental e sade e segurana?
NOTAS
1 Em 7.2a, o desenvolvimento dos fornecedores locais visa promover a
sustentabilidade por meio do desenvolvimento econmico das localidades das
instalaes e do comrcio e por meio da reduo de impactos ambientais do
transporte de mercadorias e de prestadores de servios.
2 Em 7.2a, os fornecedores e os parceiros so aqueles que esto envolvidos ou que
possam vir a envolver-se com a cadeia de suprimentos da organizao fornecendo
ou podendo vir a fornecer produtos ou prestar servios, direta ou indiretamente,
para a organizao, ou atuar em nome dela para os seus clientes.
3 Os parceiros mencionados neste item representam uma categoria especial
de fornecedores, com os quais estabelecem-se alianas estratgicas e cujo
desempenho crtico para o negcio. Os requisitos relativos a fornecedores deste
Item aplicam-se tambm queles considerados parceiros. Os fornecedores dessa
categoria devem ser apresentados no Perfl, no pargrafo P1H.
4 Neste Item deve-se explicitar como as prticas de gesto variam em funo das
peculiaridades dos diferentes tipos de fornecedores.
5 Os parceiros com caractersticas de fornecedores devem ser abordados neste
7.3 PROCESSOS
ECONMICO-FINANCEIROS
Este Item aborda a implementao
de processos gerenciais que contribuem
diretamente para a sustentabilidade
econmico-financeira da organizao.
a) Como so determinados os requisitos de desempenho econmico-
nanceiro da organizao e gerenciados os aspectos que causam
impacto na sustentabilidade econmica do negcio?
n Citar o papel dos scios, mantenedores ou instituidores e da
administrao na denio dos nveis esperados de desempenho
econmico-nanceiro;
n Apresentar os indicadores controlados, incluindo aqueles relativos
aos grupos de: estrutura, liquidez, atividade e rentabilidade.
b) Como a organizao assegura os recursos nanceiros necessrios para
atender s necessidades operacionais?
n Apresentar os critrios usados para a captao de recursos e a
concesso de crditos e recebimentos, de modo a manter equilibrado
o uxo nanceiro.
7. PROCESSOS
30
pont os
NOTAS
1 Cada organizao, em razo de seu perfl e estratgias, precisa identifcar os parmetros
fnanceiros que devem ser controlados. Usualmente, so utilizados indicadores tais como:
estrutura endividamento (passivo circulante mais exigvel de longo prazo dividido
pelo patrimnio lquido); composio do endividamento (passivo circulante dividido
pelo passivo circulante mais exigvel de longo prazo); endividamento oneroso (recursos
onerosos divididos pelo passivo circulante mais exigvel de longo prazo); imobilizao
(ativo permanente dividido pelo patrimnio lquido); liquidez liquidez corrente (ativo
circulante dividido pelo passivo circulante); liquidez geral (ativo circulante mais realizvel
de longo prazo dividido pelo passivo circulante mais exigvel de longo prazo); atividade
prazo mdio de recebimento de vendas; prazo mdio de renovao de estoques; prazo
mdio do pagamento de compras; ciclo fnanceiro (prazo mdio de recebimento de
vendas mais prazo mdio de renovao de estoques menos prazo mdio do pagamento
de compras); rentabilidade giro do ativo (receita lquida dividida pelo ativo); rentabilidade
do patrimnio lquido (lucro lquido dividido pelo patrimnio lquido); margem bruta
(receita de vendas menos o custo dos produtos vendidos dividida pela receita de vendas);
vendas (receita de vendas dividida pela receita de vendas prevista); crescimento da receita
(total de vendas no perodo de um ano dividido pelas vendas no ano anterior). Ainda
podem ser includos indicadores como: valor econmico agregado (EVA lucro lquido
menos custo de oportunidade do capital empregado); EBITDA; ndice de cobertura das
despesas fnanceiras (EBITDA dividido pelas despesas fnanceiras).
2 Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos a este Item devem
ser apresentados em 8.1.
c) Como a organizao dene os recursos nanceiros e avalia os investimentos
necessrios visando a dar suporte para as estratgias e planos de ao?
n Apresentar os critrios utilizados para denir a forma de
captao apropriada.
d) Como so quanticados e monitorados os riscos nanceiros da organizao?
n Destacar o modo de tratamento dos riscos nanceiros mais signicativos
que possam vir a afetar as demonstraes nanceiras.
e) Como elaborado e controlado o oramento visando assegurar o
atendimento dos nveis esperados de desempenho nanceiro?
n Destacar a maneira utilizada para assegurar o alinhamento entre o
oramento e as estratgias e objetivos da organizao
450 pontos
Este Critrio aborda os resultados
da organizao na forma de sries
histricas e acompanhados de
referenciais comparativos pertinentes,
para avaliar o nvel alcanado, e de
nveis de desempenho associados aos
principais requisitos de
partes interessadas, para verifcar
o atendimento.
8. RESULTADOS
NOTAS
1 No caso de unidade autnoma cuja apresentao dos resultados fnanceiros
feita somente no nvel corporativo, deve ser demonstrada sua contribuio
individual para o resultado da corporao.
2 Devem ser apresentados os resultados dos indicadores de desempenho dos
processos citados em 7.3a, assim como os resultados dos indicadores utilizados
para avaliao da implementao das estratgias relativas gesto econmico-
fnanceira citados em 2.2a.
3 Devem ser apresentados os referenciais comparativos pertinentes identifcados
compatveis com os padres descritos em 1.3a e os nveis de desempenho
associados aos principais requisitos das partes interessadas mencionados no Perfl
e em 1.3b nos resultados que os expressam.
100
p o n t o s
8.1 RESULTADOS
ECONMICO-FINANCEIROS
Este Item aborda os resultados econmico-
nanceiros da organizao, incluindo os relativos
estrutura, liquidez, atividade e rentabilidade.
RESULTADOS ORGANIZACIONAIS
a) Apresentar os resultados dos principais indicadores relativos gesto
econmico-nanceira, classicando-os segundo os grupos de:
estrutura, liquidez, atividade e rentabilidade. Estraticar os resultados
por unidades ou liais, quando aplicveis.
n Incluir os nveis de desempenho associados aos principais requisitos
de partes interessadas, assim como os referenciais comparativos
pertinentes.
n Explicar, resumidamente, os resultados apresentados, esclarecendo
eventuais tendncias adversas, nveis de desempenho abaixo do
esperado pelas partes interessadas e comparaes desfavorveis.
8. RESULTADOS
NOTAS
1 Devem ser apresentados
os resultados dos
indicadores de
desempenho dos
processos citados no
Critrio 3, assim como os
resultados dos indicadores
utilizados para avaliao
da implementao das
estratgias relativas aos
clientes e mercados
citados em 2.2a.
os referenciais
comparativos pertinentes
identifcados compatveis
com os padres descritos
em 1.3a e os nveis de
desempenho associados
aos principais requisitos
das partes interessadas
mencionados no Perfl e
em 1.3b nos resultados
que os expressam.
3 O mercado mencionado
neste item abrange
os mercados-alvo da
colocao de produtos da
organizao.
100
p o n t o s
8.2 RESULTADOS RELATIVOS
A CLIENTES E AO MERCADO
Este Item aborda os resultados relativos aos
clientes e aos mercados, incluindo os referentes
imagem da organizao.
a) Apresentar os resultados dos principais indicadores relativos aos
clientes e aos mercados, incluindo os referentes imagem da
organizao. Estraticar por grupos de clientes, segmentos de
mercado ou tipos de produtos, quando aplicveis.
de partes interessadas, assim como os nveis de desempenho de
concorrentes ou outros referenciais comparativos pertinentes.
SOCIEDADE
Este Item aborda os resultados relativos sociedade,
incluindo os referentes responsabilidade
socioambiental e ao desenvolvimento social.
a) Apresentar os resultados dos principais indicadores relativos
sociedade, incluindo os relativos responsabilidade socioambiental e
ao desenvolvimento social. Estraticar os resultados por instalaes ou
por comunidades, quando aplicvel.
pertinentes.
60
pont os
8. RESULTADOS
NOTAS
1 Devem ser apresentados os resultados dos indicadores de desempenho de
processos citados no Critrio 4, destacando-se os resultados dos indicadores
utilizados para avaliao da implementao das estratgias relativas sociedade
citados em 2.2a.
NOTAS
1 Devem ser apresentados os resultados dos indicadores de desempenho
de processos citados no Critrio 6, assim como os resultados dos indicadores
utilizados na avaliao da implementao das estratgias relativas s pessoas
citados em 2.2a.
8.4 RESULTADOS RELATIVOS S PESSOAS
Este Item aborda os resultados relativos s
pessoas, incluindo os referentes aos sistemas de
trabalho, capacitao e desenvolvimento e
qualidade de vida e os referentes liderana de pessoas e
de promoo da cultura da excelncia.
a) Apresentar os resultados dos principais indicadores relativos s
pessoas, incluindo os relativos aos sistemas de trabalho, capacitao
e desenvolvimento e qualidade de vida e os de liderana de pessoas
e de promoo da cultura da excelncia. Estraticar os resultados por
grupos de pessoas da fora de trabalho, funes na organizao e,
quando aplicvel, por instalaes.
pertinentes;
60
pont os
NOTAS
1 Devem ser apresentados os resultados dos indicadores de desempenho de
processos citados em 7.1a, assim como os resultados dos indicadores estratgicos
referentes gesto dos processos principais do negcio e processos de apoio
e de desempenho de sistemas de gesto transversais, como de governana,
planejamento, sistemas e segurana de informao, ativos intangveis,
conhecimento, controle, aprendizado, inovao ou similares.
8. RESULTADOS
100
p o n t o s
A PROCESSOS
Este Item aborda os resultados relativos ao
produto e a processos principais do negcio
e processos de apoio, bem como outros
resultados de processos de gesto.
a) Apresentar os resultados dos indicadores relativos aos produtos, de
processos principais do negcio e processos de apoio e de processos
de gesto transversais no pertinentes aos demais itens.
pertinentes.
NOTAS
os resultados dos
indicadores de
desempenho de processos
citados em 7.2, assim
como os resultados dos
indicadores utilizados
para avaliao da
implementao das
estratgias relativas ao
relacionamento com
fornecedores citados em
2.2a.
os referenciais
comparativos pertinentes
identifcados compatveis
com os padres descritos
em 1.3a e os nveis de
desempenho associados
aos principais requisitos
das partes interessadas
mencionados em 7.2d e
em 1.3b nos resultados
que os expressam.
8.6 RESULTADOS RELATIVOS A
FORNECEDORES
Este Item aborda os resultados relativos
aos produtos recebidos dos fornecedores e
gesto de fornecedores.
a) Apresentar os resultados dos principais indicadores relativos aos
produtos recebidos dos fornecedores e gesto de fornecedores.
Estraticar os resultados por grupos de fornecedores ou tipos de
produtos adquiridos, quando aplicveis.
pertinentes.
30
pont os
A pontuao expressa
a intensidade de
incorporao dos
fundamentos da excelncia.
SISTEMA DE
PONTUAO
A PONTUAO EXPRESSA A
MATURIDADE DA GESTO
O sistema de pontuao visa determinar o estgio de
maturidade da gesto da organizao nas dimenses de
Processos Gerenciais e Resultados Organizacionais.
Na dimenso de Processos Gerenciais so avaliados os fatores
Enfoque, Aplicao, Aprendizado e Integrao, denidos conforme
descrito abaixo:
O fator Enfoque refere-se ao grau em que os processos gerenciais
requeridos no Item so atendidos por prticas de gesto que demonstram:
n Adequao atendimento consistente aos requisitos propostos, i.e.,
realizao das funes relativas aos processos gerenciais requeridos,
com mecanismo de controle, atendendo a eventuais especicidades
requeridas e apresentando eventuais informaes e destaques
solicitados, de forma adequada ao perfl da organizao.
n Proatividade capacidade de antecipar-se aos fatos, a m de prevenir
a ocorrncia de situaes potencialmente indesejveis e aumentar a
conana e a previsibilidade dos processos gerenciais.
SISTEMA DE PONTUAO
O fator Aplicao refere-se ao grau em que os processos gerenciais
apresentados no Item e tendo sido considerados adequados so
atendidos por prticas de gesto que demonstram:
n Abrangncia cobertura ou escopo sucientes, horizontal ou vertical,
conforme pertinente a cada processo gerencial requerido pelas reas,
processos, produtos ou partes interessadas, considerando-se o perl da
organizao e estratgias.
n Continuidade utilizao peridica e ininterrupta, considerando-se a
realizao de pelo menos um ciclo completo.
O fator Aprendizado refere-se ao grau em que os processos gerenciais
n Refnamento aperfeioamento decorrente dos processos de
melhoria e inovao. Em estgios avanados de renamento, esse
subfator exige processos gerenciais atendidos por prticas de gesto
no estado da arte e que incorporam alguma inovao.
O fator Integrao refere-se ao grau em que os processos gerenciais
n Coerncia relao harmnica com as estratgias e objetivos da
organizao, incluindo valores e princpios.
n Inter-relacionamento implementao de modo complementar
com outras prticas de gesto da organizao, onde apropriado.
n Cooperao colaborao entre as reas da organizao
na implementao planejamento, execuo, controle ou
aperfeioamento das prticas de gesto. Em estgios avanados de
cooperao, esse subfator exige tambm essa colaborao com partes
interessadas pertinentes a cada processo gerencial requerido.
Na dimenso de Resultados organizacionais so avaliados os fatores
Relevncia, Tendncia, e Nvel Atual, denidos conforme descrito abaixo:
O fator Relevncia refere-se ao grau em que os resultados apresentados
so importantes para a determinao do alcance dos objetivos
estratgicos e operacionais da organizao.
O fator Tendncia refere-se ao grau em que os resultados
relevantes apresentados demonstram evoluo favorvel ao longo de,
pelo menos, trs ltimos perodos consecutivos. Esses perodos devem
ser coerentes com ciclos de planejamento e de anlise do desempenho
na organizao.
O fator Nvel Atual refere-se ao grau em que os resultados relevantes
apresentados demonstram:
n Competitividade nveis de resultados superiores, no mercado ou
setor de atuao, evidenciados por meio de referenciais comparativos
pertinentes. Em estgios avanados de competitividade, esse subfator
valoriza resultados em nvel de liderana no mercado ou setor de
atuao ou de excelncia no mundo.
Nota: somente os resultados relevantes apresentados comparveis so
avaliados quanto a esse subfator.
n Atendimento a Requisitos de Partes Interessadas nveis de
resultados que demonstram o atendimento aos principais requisitos
relacionados com necessidades e expectativas de partes interessadas.
Nota: somente os resultados relevantes apresentados associados
a necessidades e expectativas de partes interessadas so avaliados
quanto a esse subfator.
SISTEMA DE PONTUAO
DIRETRIZES DE PONTUAO
DOS PROCESSOS GERENCIAIS
Os Itens de Processos Gerenciais so pontuados segundo
as diretrizes da Tabela de Pontuao Processos
Gerenciais, conforme abaixo:
n Determine a pontuao de cada fator:
a) Determine a coluna percentual que melhor explica o estgio de
cada um dos subfatores de avaliao dentro de cada fator: Enfoque,
Aplicao, Aprendizado e Integrao;
b) O valor percentual de um fator o valor percentual do subfator de
menor avaliao.
n O valor percentual do Item igual ao do fator de menor avaliao,
acrescido de 10 pontos percentuais, caso os outros dois fatores estejam
em estgio superior.
n Multiplique o percentual encontrado pela pontuao mxima do Item
(ver Perl, Critrios, Itens e Pontuaes Mximas).
n A pontuao do Item ser o valor dessa multiplicao.
DIRETRIZES PARA PONTUAO
Enfoque, aplicao,
aprendizado e
integrao so os
fatores usados para
avaliar os processos
gerenciais da
organizao
Relevncia,
Tendncia e
Nvel Atual so
os fatores usados
para avaliar
os resultados
organizacionais
Os Itens de Resultados Organizacionais so pontuados segundo
as diretrizes da Tabela de Pontuao Resultados Organizacionais,
conforme abaixo:
n Determine a coluna percentual que melhor explica o estgio de cada
um dos fatores de avaliao: Relevncia, Tendncia e Nvel Atual.
n O valor percentual do Item igual ao do fator de menor avaliao,
acrescido de 10 pontos percentuais, caso os outros dois fatores estejam
em estgio superior.
n Multiplique o percentual encontrado pela pontuao mxima do Item
(ver Perl, Critrios, Itens e Pontuaes Mximas).
n A pontuao do Item ser o valor dessa multiplicao.
A pontuao nal da organizao a soma da pontuao de todos os Itens.
TABELA DE PONTUAO
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Enfoque
Adequao
n As prticas de gesto
apresentadas so inadequadas
aos requisitos do item ou no
esto relatadas.
apresentadas so adequadas
para pelo menos um requisito
do Item.
para muitos requisitos do Item.
para a maioria dos requisitos.
para quase todos os requisitos
do Item.
apresentadas so adequadas a
todos os requisitos do Item.
Proatividade
n O atendimento aos requisitos
reativo.
n O atendimento a pelo menos
um requisito proativo.
n O atendimento a muitos
requisitos proativo.
n O atendimento maioria dos
n O atendimento a quase todos
os requisitos proativo.
n O atendimento a todos os
Aplicao
Abrangncia
n O conjunto de prticas de
gesto apresentadas no abrange
as reas, processos, produtos ou
partes interessadas pertinentes.
n O conjunto de prticas de gesto
apresentadas abrange pelo menos
uma das reas, processos, produtos
ou partes interessadas pertinentes.
apresentadas abrange muitas
reas, processos, produtos ou
apresentadas abrange a maioria
das reas, processos, produtos ou
apresentadas abrange quase todas
apresentadas abrange todas as
Continuidade
n Uso no relatado. n Incio de uso ou uso
continuado em pelo menos uma
prtica de gesto apresentada.
n Uso continuado de muitas das
prticas de gesto apresentadas.
n Uso continuado da maioria das
n Uso continuado de quase
todas as prticas de
gesto apresentadas.
n Uso continuado de todas as
Aprendizado
Refinamento
apresentadas no demonstram
evidncias de refinamento; e
n No existem melhorias
sendo implantadas.
n Pelo menos uma prtica de
gesto apresentada foi refinada;
ou
n Existem refinamentos sendo
implantados em prticas de
gesto.
n Muitas prticas de gesto
apresentadas foram refinadas.
n A maioria das prticas de
gesto apresentadas foi refinada.
n Quase todas as prticas de
gesto apresentadas foram
refinadas; e
n Pelo menos uma delas espelha
o estado da arte.
n Todas as prticas de gesto
apresentadas foram refinadas;
n Muitas delas espelham o
estado da arte; e
n Pelo menos uma delas
apresenta uma inovao.
Integrao
Coerncia
apresentadas no so
suficientemente coerentes com
as estratgias e os objetivos
da organizao.
n Quase todas as prticas
de gesto apresentadas so
coerentes com as estratgias e os
apresentadas so coerentes com
da organizao.
apresentadas so coerentes
com as estratgias e os objetivos
da organizao.
da organizao.
da organizao.
Inter-
relacionamento
apresentadas no esto
suficientemente inter-
relacionadas, onde apropriado,
com outras prticas de gesto.
n Muitas das prticas de gesto
apresentadas esto inter-
gesto apresentadas est inter-
relacionada, onde apropriado,
gesto apresentadas esto inter-
Cooperao
apresentadas no so
implementadas com cooperao
entre reas, onde apropriado.
n Pelo menos uma prtica
de gesto apresentada
implementada com cooperao
apresentadas so implementadas
com cooperao entre reas,
onde apropriado.
n A maioria das prticas
de gesto apresentadas
entre reas, onde apropriado; e
n Em pelo menos uma delas,
em cooperao com partes
interessadas pertinentes.
n Em muitas delas, em
cooperao com partes
onde apropriado; e
n Na maioria delas, em
cooperao com partes
ITENS DE PROCESSOS GERENCIAIS
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Enfoque
Adequao
apresentadas so inadequadas
aos requisitos do item ou no
esto relatadas.
para pelo menos um requisito
do Item.
para muitos requisitos do Item.
para a maioria dos requisitos.
para quase todos os requisitos
do Item.
apresentadas so adequadas a
todos os requisitos do Item.
Proatividade
n O atendimento aos requisitos
reativo.
n O atendimento a pelo menos
um requisito proativo.
n O atendimento a muitos
n O atendimento maioria dos
n O atendimento a quase todos
os requisitos proativo.
n O atendimento a todos os
Aplicao
Abrangncia
n O conjunto de prticas de
gesto apresentadas no abrange
apresentadas abrange pelo menos
uma das reas, processos, produtos
ou partes interessadas pertinentes.
apresentadas abrange muitas
apresentadas abrange a maioria
das reas, processos, produtos ou
apresentadas abrange quase todas
apresentadas abrange todas as
Continuidade
n Uso no relatado. n Incio de uso ou uso
continuado em pelo menos uma
prtica de gesto apresentada.
n Uso continuado de muitas das
n Uso continuado da maioria das
n Uso continuado de quase
todas as prticas de
gesto apresentadas.
n Uso continuado de todas as
Aprendizado
Refinamento
apresentadas no demonstram
evidncias de refinamento; e
n No existem melhorias
sendo implantadas.
n Pelo menos uma prtica de
gesto apresentada foi refinada;
ou
n Existem refinamentos sendo
implantados em prticas de
gesto.
n Muitas prticas de gesto
apresentadas foram refinadas.
gesto apresentadas foi refinada.
gesto apresentadas foram
refinadas; e
n Pelo menos uma delas espelha
o estado da arte.
apresentadas foram refinadas;
n Muitas delas espelham o
estado da arte; e
n Pelo menos uma delas
apresenta uma inovao.
Integrao
Coerncia
apresentadas no so
suficientemente coerentes com
da organizao.
coerentes com as estratgias e os
apresentadas so coerentes com
da organizao.
da organizao.
da organizao.
da organizao.
Inter-
relacionamento
apresentadas no esto
suficientemente inter-
gesto apresentadas est inter-
relacionada, onde apropriado,
gesto apresentadas esto inter-
Cooperao
apresentadas no so
n Pelo menos uma prtica
de gesto apresentada
onde apropriado.
n A maioria das prticas
de gesto apresentadas
n Em pelo menos uma delas,
em cooperao com partes
n Em muitas delas, em
cooperao com partes
onde apropriado; e
n Na maioria delas, em
cooperao com partes
NOTAS
1 Equivalncia da escala:
muitos (= ou >1/4);
maioria (= ou >1/2);
quase todas ( = ou >3/4);
todas (=100%).
2 Para determinao do
percentual, considerar que
cada questo dos itens de
processos gerenciais pode
contemplar um ou mais
requisitos.
3 Aplicando-se a tabela,
o percentual zero
em Enfoque implica
percentual igualmente
zero em Aplicao,
Aprendizado e
Integrao.
4 Aplicando-se a tabela,
o percentual zero em
Aplicao implica
percentual igualmente
zero em Aprendizado e
Integrao.
TABELA DE PONTUAO
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Relevncia
n No foram apresentados
resultados relevantes.
n Pelo menos um resultado
relevante foi apresentado.
n Muitos dos resultados
relevantes foram apresentados.
n A maioria dos resultados
relevantes foi apresentada.
n Quase todos os resultados
n Todos os resultados relevantes
foram apresentados.
Tendncia
n Tendncias desfavorveis
para todos os resultados
apresentados ou impossibilidade
de avaliao de tendncias
(insuficincia de dados).
n Tendncia favorvel em
pelo menos um resultado
apresentado ou em muitos
resultados apresentados permite
avaliao da tendncia (
apresentada uma srie histrica).
n Tendncias favorveis
em muitos dos resultados
apresentados.
n Tendncias favorveis na maioria
dos resultados apresentados.
n Tendncias favorveis em quase
todos os resultados apresentados.
n Tendncias favorveis em todos
os resultados apresentados.
Nvel Atual
Competitividade
n Nenhum resultado comparvel
apresentado; ou
n O nvel atual de pelo menos
um resultado apresentado
comparvel igual ou superior
ao do referencial comparativo
pertinente;
ou
n O nvel atual de muitos
dos resultados apresentados
comparveis igual ou
superior ao do referencial
comparativo pertinente.
n O nvel atual da maioria
comparveis igual ou
comparativo pertinente;
n Demonstra ser lder do
mercado ou do setor de atuao
em pelo menos um deles.
n O nvel atual de quase todos
os resultados apresentados
comparveis igual ou
em pelo menos um deles; e
n Demonstra ser referencial
de excelncia em pelo menos
um deles.
n O nvel atual de todos os
resultados apresentados
comparveis igual ou
um deles.
Atendimento a
Requisitos de Partes
Interessadas
n O atendimento dos principais
interessadas no
suficientemente demonstrado.
n O atendimento de muitos dos
principais requisitos das partes
interessadas demonstrado.
n O atendimento da maioria dos
n O atendimento de quase todos
os principais requisitos das partes
n O atendimento de todos os
NOTAS
1 Equivalncia da escala: muitos (= ou >1/4); maioria (= ou >1/2);
quase todos ( = ou >3/4); todos (=100%).
2 Aplicando-se a tabela, o percentual zero em Relevncia implica percentual igualmente
zero em Tendncia e Nvel Atual.
3 Para avaliar os fatores Tendncia e Nvel Atual considerar somente os resultados
relevantes apresentados.
4 Para avaliar o subfator Competitividade considerar somente os resultados relevantes
apresentados que so comparveis.
5 Para avaliar o subfator Atendimento a Requisitos de Partes Interessadas considerar
somente os resultados relevantes apresentados capazes de demonstrar que os requisitos
associados a necessidades ou expectativas de partes interessadas so atendidos.
ITENS DE RESULTADOS ORGANIZACIONAIS
6 A palavra mercado, no contexto desta tabela, deve ser entendida no seu conceito amplo,
podendo se referir a qualquer tipo de mercado, o que for aplicvel. Ver Glossrio.
7 Lder de mercado: resultado em posio de liderana nos mercados, na regio de
atuao, em que se compete por clientes, oportunidades ou recursos de qualquer
natureza. Esses mercados podem incluir o mercado-alvo da colocao de produtos, o
mercado de trabalho, o mercado fnanceiro, o mercado de matrias-primas e insumos,
o mercado de atuao social ou qualquer outro em que haja competio por clientes,
oportunidades ou recursos.
8 Lder do setor de atuao: resultado em posio de liderana dentro do setor de atuao,
na regio de atuao, em que as foras do macroambiente criam condies similares de
competio, na regio de atuao.
9 Referencial de excelncia: Ver Glossrio. Pode tambm ser considerado nesse nvel um
resultado absoluto que se encontra em nvel mximo possvel.
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Relevncia
n No foram apresentados
resultados relevantes.
n Pelo menos um resultado
relevante foi apresentado.
n Muitos dos resultados
n A maioria dos resultados
relevantes foi apresentada.
n Quase todos os resultados
n Todos os resultados relevantes
foram apresentados.
Tendncia
n Tendncias desfavorveis
para todos os resultados
apresentados ou impossibilidade
de avaliao de tendncias
(insuficincia de dados).
n Tendncia favorvel em
pelo menos um resultado
apresentado ou em muitos
resultados apresentados permite
avaliao da tendncia (
apresentada uma srie histrica).
n Tendncias favorveis
em muitos dos resultados
apresentados.
n Tendncias favorveis na maioria
dos resultados apresentados.
n Tendncias favorveis em quase
todos os resultados apresentados.
n Tendncias favorveis em todos
os resultados apresentados.
Nvel Atual
Competitividade
n Nenhum resultado comparvel
apresentado; ou
n O nvel atual de pelo menos
um resultado apresentado
comparvel igual ou superior
ao do referencial comparativo
pertinente;
ou
n O nvel atual de muitos
comparveis igual ou
comparativo pertinente.
n O nvel atual da maioria
comparveis igual ou
em pelo menos um deles.
n O nvel atual de quase todos
os resultados apresentados
comparveis igual ou
um deles.
n O nvel atual de todos os
resultados apresentados
comparveis igual ou
um deles.
Atendimento a
Requisitos de Partes
Interessadas
n O atendimento dos principais
interessadas no
suficientemente demonstrado.
n O atendimento de muitos dos
n O atendimento da maioria dos
n O atendimento de quase todos
os principais requisitos das partes
NOTAS
1 Equivalncia da escala: muitos (= ou >1/4); maioria (= ou >1/2);
quase todos ( = ou >3/4); todos (=100%).
2 Aplicando-se a tabela, o percentual zero em Relevncia implica percentual igualmente
zero em Tendncia e Nvel Atual.
3 Para avaliar os fatores Tendncia e Nvel Atual considerar somente os resultados
relevantes apresentados.
4 Para avaliar o subfator Competitividade considerar somente os resultados relevantes
apresentados que so comparveis.
5 Para avaliar o subfator Atendimento a Requisitos de Partes Interessadas considerar
somente os resultados relevantes apresentados capazes de demonstrar que os requisitos
associados a necessidades ou expectativas de partes interessadas so atendidos.
ITENS DE RESULTADOS ORGANIZACIONAIS
6 A palavra mercado, no contexto desta tabela, deve ser entendida no seu conceito amplo,
podendo se referir a qualquer tipo de mercado, o que for aplicvel. Ver Glossrio.
7 Lder de mercado: resultado em posio de liderana nos mercados, na regio de
atuao, em que se compete por clientes, oportunidades ou recursos de qualquer
natureza. Esses mercados podem incluir o mercado-alvo da colocao de produtos, o
mercado de trabalho, o mercado fnanceiro, o mercado de matrias-primas e insumos,
o mercado de atuao social ou qualquer outro em que haja competio por clientes,
oportunidades ou recursos.
8 Lder do setor de atuao: resultado em posio de liderana dentro do setor de atuao,
na regio de atuao, em que as foras do macroambiente criam condies similares de
competio, na regio de atuao.
9 Referencial de excelncia: Ver Glossrio. Pode tambm ser considerado nesse nvel um
resultado absoluto que se encontra em nvel mximo possvel.
Faixa de
pontuao
Nmero
Descrio da maturidade da Gesto
Valor da
pontuao
9
Enfoques altamente proativos, refinados, inovadores, totalmente disseminados, com uso
continuado, sustentados por um aprendizado permanente e plenamente integrados.
Tendncias favorveis em todos os resultados. Nvel atual igual ou superior aos referenciais
pertinentes para quase todos os indicadores. Liderana no setor reconhecida como referencial
de excelncia na maioria das reas, processos ou produtos. Os principais requisitos para partes
interessadas so atendidos.
851 1.000
8
Enfoques muito renados, alguns inovadores proativos, com uso continuado e muito bem
disseminados pelas reas, processos, produtos e/ou partes interessadas. O aprendizado promove
fortemente a inovao. As prticas entre itens e critrios so na maioria integradas. Tendncias
favorveis em todos os resultados. Nvel atual igual ou superior aos referenciais pertinentes para quase
todos os resultados, sendo referencial de excelncia em muitas reas, processos ou produtos.
Os principais requisitos para partes interessadas so atendidos.
751 850
7
Enfoques adequados para os requisitos de todos os itens, sendo a maioria renada a partir de
aprendizado e inovao para muitos itens. Quase todos os requisitos so atendidos de forma
proativa. Uso continuado em quase todas as prticas, disseminadas pelas principais reas,
processos, produtos e/ou partes interessadas . Existem algumas lacunas na cooperao entre reas
e/ou com partes interessadas, afetando eventualmente a integrao. Quase todos os resultados
apresentam tendncia favorvel e nenhum apresenta tendncia desfavorvel. Nvel atual superior
aos referenciais pertinentes para a maioria dos resultados, sendo con siderado lder do ramo e
referencial de excelncia em algumas reas, processos ou produtos. Quase todos os requisitos
importantes para partes interessadas so atendidos.
651 750
6
Enfoques adequados para os requisitos de todos os itens, sendo alguns renados e a maioria
proativos, bem disseminados pelas principais reas, processos, produtos e/ou partes interessadas.
Uso continuado em quase todas as prticas. As prticas de gesto so coerentes com as estratgias da
organizao, o renamento decorre do aprendizado e inovao para muitas prticas do Item. Existe
inter-relacionamento entre as prticas de gesto, mas ainda existem algumas lacunas de cooperao
entre reas e/ou com partes interessadas, afetando em parte a integrao. Quase todos os resultados
apresentam tendncia favorvel. O nvel atual igual ou superior aos referenciais pertinentes para a
maioria dos resultados, podendo ser considerado lder do ramo. Quase todos os requisitos importantes
para partes interessadas so atendidos.
551 650
TABELA DE PONTUAO
FAIXAS DE PONTUAO GLOBAL
As faixas de pontuao global so um indicativo do nvel de
maturidade alcanado pela gesto de uma organizao.
A soma da pontuao dos 23 itens dos critrios gera a pontuao
global da organizao, que se enquadra numa das seguintes faixas:
Faixa de
pontuao
Nmero
Descrio da maturidade da Gesto
Valor da
pontuao
5
Enfoques adequados para os requisitos de quase todos os itens, sendo vrios deles proativos, disseminados
pelas principais reas, processos, produtos e/ou partes interessadas. Uso continuado em quase todas
as prticas, com controles atuantes. Existem algumas inovaes e muitos renamentos decorrentes do
aprendizado. As prti cas de gesto so coerentes com as estratgias da organizao, existem algumas
lacunas no inter-relacionamento entre as prticas de gesto, e existem muitas lacunas de cooperao
entre reas e/ou com partes interessadas, afetando regularmente a integrao. A maioria dos resultados
apresenta tendncia favorvel. Nvel atual igual ou superior aos referenciais pertinentes para alguns
resultados. A maioria dos requisitos importantes para partes interessadas atendida.
451 550
4
Enfoques adequados para os requisitos da maioria dos itens, sendo alguns proativos, disseminados na maioria
das reas, processos, produtos e/ou partes interessadas, com controle das prticas para muitos itens. Uso
continuado para a maioria das prticas. O aprendizado e a integrao ocorrem para muitos itens. As prticas
de gesto so coerentes com a maioria das estratgias da organizao, mas existem lacunas signicativas
no inter-relacionamento entre as prticas de gesto. Muitos resultados relevantes so apresentados como
decorrncia da aplicao dos enfoques. Alguns resultados apresentam tendncias favorveis. Incio de uso de
informaes comparativas. A maioria dos requisitos importantes para partes interessadas atendida.
351 450
3
Enfoques adequados aos requisitos de muitos itens com proatividade, estando disseminados em algumas
reas, processos, produtos e/ou partes interessadas. Existem incoerncias entre as prticas de gesto e
as estratgias, assim como existem muitas lacunas no inter-relacionamento entre as prticas de gesto.
O aprendizado, o renamento e a integrao ocorrem para alguns itens. Alguns resultados relevantes
decorrentes da aplicao dos enfoques, avaliaes e melhorias so apresentados com algumas tendncias
favorveis. Muitos dos requisitos importantes para partes interessadas j so atendidos.
251 350
2
Os enfoques encontram-se nos primeiros estgios de desenvolvimento para alguns itens, com
prticas proativas, em considerao aos fundamentos da excelncia, existindo lacunas signicativas
na aplicao da maioria deles. Algumas prticas apresentam integrao. Comeam a aparecer alguns
resultados relevantes decorrentes da aplicao de enfoques imple mentados. Muitos dos requisitos
importantes para partes interessadas j so atendidos.
151 250
1
Estgios preliminares de desenvolvimento de enfoques, quase todos reativos, associados aos
fundamentos da excelncia, considerando os requisitos dos Critrios. A aplicao local, muitas em
incio de uso, apresentando poucos padres de trabalho associados aos enfoques desenvolvidos. O
aprendizado ocorre de forma isolada, podendo haver inovao espordica. No ocorre o renamento
e a integrao. Ainda no existem resultados relevantes decorrentes de enfoques implementados.
Requisitos importantes para partes interessadas no so atendidos ou monitorados.
0 150
A MELHORIA CONTNUA DOS
CRITRIOS DE EXCELNCIA
As alteraes visaram principalmente ao aprimoramento da redao de
todos os captulos e organizao e reduo da quantidade de
questes relativas avaliao de processos gerenciais (de 107 para 92).
Alguns conceitos foram mais bem esclarecidos, como o diagrama da
gesto, a interpretao e orientao geral dos Itens, as Notas e o Glossrio.
A gradao de trs subfatores no sistema de pontuao foi melhorada.
Captulo RECONHECIMENTOS CONFERIDOS
n Nome do antigo captulo ORGANIZAES PREMIADAS, passa a
apresentar todas as organizaes reconhecidas de alguma forma no
mbito do PNQ, incluindo nalistas e destaques.
Captulo FUNDAMENTOS DA EXCELNCIA
n A redao das explicaes dos fundamentos LIDERANA E CONSTNCIA
DE PROPSITOS e DESENVOLVIMENTO DE PARCERIAS foi melhorada.
Captulo O DIAGRAMA DE GESTO
n O Diagrama passa a complementar a explicao do Modelo de
Excelncia da Gesto (MEG).
Captulo INTERPRETAO E ORIENTAO GERAL
n As explicaes sobre as caractersticas das informaes solicitadas
nos Critrios foram aprimoradas, tanto para Itens relativos a Processos
Gerenciais como para Itens relativos a Resultados Organizacionais.
Tabela de ITENS E PONTUAES MXIMAS
n O antigo Item 5.2, relativo s Informaes Comparativas, foi
descontinuado. As formas de obteno dessas informaes passaram
a ser solicitadas no destaque do marcador 1.3a, complementando
o processo gerencial de identicao de necessidades desse tipo
de informao. A investigao de boas prticas de gesto e de
caractersticas de produtos e processos em outras organizaes passou
a ser requerida, respectivamente, em 1.2g e 7.1g. Assim, a pontuao
dos dois Itens remanescentes do Critrio 5 foi ajustada.
n O antigo Item Processo de relacionamento com os fornecedores
passou a ser denominado apenas de Processos relativos a
fornecedores por abranger mais que relacionamento.
PRINCIPAIS NOVIDADES PARA 2010
Este captulo
tem a fnalidade
de apresentar
um resumo
das principais
novidades para
os usurios
familiarizados
com a publicao
do ano anterior
n O antigo Item Resultados dos processos principais do negcio e dos
processos de apoio passou a ser chamado de Resultados relativos a
processos, pois nele tambm so solicitados os resultados de processos
de gesto transversais no includos nos demais Itens de resultados.
Captulo PERFIL DA ORGANIZAO
n Foram introduzidos alguns aperfeioamentos na redao, bem como
no tpico P1c(2), em que passa a ser solicitada a denominao da
instncia controladora imediata e, no tpico P5(2), em que solicitada
a lista de principais equipes multireas que atuam na gesto.
Captulo relativo aos CRITRIOS
n As notas foram revisadas e complementadas em vrios itens para
melhor entendimento. A abrangncia esperada para algumas prticas,
quando no for uma das abrangncias padro reas, processos,
produtos e partes interessadas, est informada em nota.
n O caput de cada Critrio passa a sintetizar a abrangncia dos processos
gerenciais, utilizando linguagem mais simples, sem precisar recorrer
citao dos diversos processos gerenciais contidos nos Itens.
n O marcador 1.1f passa a solicitar o critrio para determinao de fatos
relevantes a serem comunicados para as partes interessadas.
n O antigo marcador 1.2c, relacionado ao estmulo da diversidade de ideias
e de culturas, passa a ser destaque de 1.2b com outra redao, agora
relativo identicao e ao desenvolvimento de mudanas culturais.
n O marcador 1.2f trata dos processos gerenciais de aprendizado e de
inovao utilizados para renamento das prticas de gesto.
n O marcador 1.2g trata da investigao de boas prticas em outras
organizaes de referncia, com a descontinuao do Item 5.2.
n O marcador 1.3a solicita as formas de obteno dos referenciais
comparativos no mercado ou setor de atuao, com a descontinuao
do Item 5.2.
n O antigo marcador 1.3c, relativo considerao de variveis dos
ambientes interno e externo na avaliao do desempenho, foi levado ao
marcador 1.3b, como destaque da forma de utilizao dessas variveis.
n O antigo marcador 1.3d, relativo avaliao do xito das estratgias, foi
descontinuado em razo de poder ser tratado no escopo do marcador 1.3b.
n O destaque do marcador 2.1e passa a incluir a considerao
reorganizao dos processos principais do negcio e processos de
apoio, em razo da descontinuao do antigo marcador 7.1a.
n O destaque do marcador 2.2a melhora a redao para solicitar a
apresentao das principais aes planejadas ou projetos para
implementao das estratgias.
n O marcador 2.2b passa a incluir o desdobramento dos planos de ao
do antigo 2.2c, juntamente com o de desdobramento de metas.
n O antigo marcador 3.2c, que cuida do repasse de informaes sobre
resultados do tratamento de manifestaes de clientes, passa a ser
incorporado como destaque do marcador 3.2b.
n O antigo marcador 3.2e, agora como 3.2d, passa a explicar que, quando
no h concorrncia, as comparaes podem ser relativas de clientes
de outras organizaes de referncia.
n O antigo marcador 4.1g, relativo ao desenvolvimento de parcerias
e envolvimento de partes interessadas em projetos ambientais, foi
incorporado como destaque do marcador 4.1f.
n O antigo marcador 4.2c, relativo ao desenvolvimento de parcerias
e envolvimento de partes interessadas em projetos sociais, foi
incorporado como destaque do marcador 4.2b.
n O antigo marcador 5.1c, relativo garantia de atualizao tecnolgica,
passa a ser um destaque do novo marcador 5.1c, que trata da utilizao
da tecnologia da informao.
n O antigo marcador 5.1e, relacionado disposio das informaes
para os usurios, explica melhor, agora em 5.1d, que se trata
da compatibilizao da infraestrutura para disponibilizao das
informaes com o crescimento do negcio e da demanda por
informaes.
n O antigo marcador 5.3c foi mesclado ao antigo 5.3b, resultando no
novo 5.2b, em razo da forte integrao entre o desenvolvimento de
ativos intangveis e o de sua proteo.
n O antigo marcador 6.2b, relativo abordagem da cultura da excelncia
e de contribuio para consolidar o aprendizado organizacional,
teve parte incorporada como requisito do marcador 6.1a, e a citao
de temas abordados sobre cultura da excelncia foi incorporada no
destaque do novo marcador 6.2b.
n O marcador 6.3b teve sua redao aprimorada, focando o objetivo
do tratamento de necessidades e expectativas das pessoas com a
nalidade de denir e melhorar as polticas e programas de pessoal e
benefcios oferecidos s pessoas.
n O marcador 6.3c passa a exigir a participao dos lderes dos
diversos nveis no tratamento dos fatores de bem-estar, satisfao e
comprometimento das pessoas.
n O antigo marcador 7.1a, relativo ao processo gerencial de identicao
dos processos principais do negcio e de apoio, foi incorporado como
uma considerao reorganizao desses processos no marcador 2.1e,
durante a avaliao do modelo de negcio.
PRINCIPAIS NOVIDADES PARA 2010
n O antigo marcador 7.1b, agora como 7.1a, relativo determinao de
requisitos aplicveis aos processos, passa a explicitar a necessidade
de considerar as necessidades e expectativas dos clientes, e sua
importncia relativa, e de outras partes interessadas.
n O marcador 7.1b requer a explicitao do desenvolvimento de produtos.
n O marcador 7.1d requer a avaliao do potencial de as ideias criativas
converterem-se em inovaes em produtos e processos, antes exigido
como um destaque do antigo marcador 7.1e.
n O antigo marcador 7.1d, relativo ao processo gerencial de controle
dos processos principais do negcio e de apoio, com nova redao,
ganhou um destaque solicitando os mtodos utilizados para
padronizao e controle, incluindo autogerenciamento dos processos.
n O marcador 7.1g trata da investigao de caractersticas de produtos
e de processos principais do negcio e processos de apoio de
concorrentes, quando existirem, e de outras organizaes de
referncia, para melhorar os prprios. Era destaque do antigo
marcador 7.1e, antes da descontinuao do Item 5.2.
n O Item 8.4 inclui nos resultados relativos gesto de pessoas aqueles
referentes liderana de pessoas e de promoo da cultura da excelncia.
n O Item 8.5 solicita, alm dos resultados relativos aos processos principais
do negcio e de apoio, os resultados de processos de gesto transversais.
Captulo SISTEMA DE PONTUAO
n A redao de todos os fatores e subfatores de pontuao foi aperfeioada.
n O fator Disseminao passa a ser denominado Abrangncia para
melhor compreenso.
n O subfator Comparao passa a ser chamado de Competitividade,
dentro do fator Nvel Atual, para alinhamento ao disposto na Misso
da FNQ e nos objetivos do PNQ.
n As tabelas de pontuao e seu contedo foram aprimorados.
Foi atribuda uma gradao crescente nos subfatores
Inter-relacionamento, Cooperao e Atendimento a Requisitos
de Partes Interessadas. A gradao do subfator Cooperao passa a
considerar as prticas de gesto apresentadas em que h cooperao
e no as reas que cooperam.
Captulo GLOSSRIO
n O Glossrio foi aperfeioado principalmente nos termos Cadeia de
Suprimento, Cliente, Fora de Trabalho, Fornecedor, Governana,
Indicadores, Inovao, Mercado, Processo de Agregao de Valor,
Referencial de Excelncia, Referencial Comparativo Pertinente,
Requisito de Parte Interessada e Setor de Atuao.
Administrao
Composta pelos conselheiros e
pelos membros da Direo da
organizao avaliada.
Nota: nas sociedades annimas,
seriam os administradores denidos
na Lei das S.A. (6.404/76).
Ativos intangveis
Bens e direitos no palpveis
reconhecidos pelas partes
interessadas como patrimnio da
organizao e considerados relevantes
para determinar o seu valor.
Exemplos: a marca, os sistemas e
processos da organizao.
Cadeia de suprimento
Fluxo de informaes e de produtos,
que vo do fornecedor ao cliente,
tendo como contrapartida os uxos
nanceiros.
GLOSSRIO
Os conceitos e
defnies aqui
apresentados
apenas refetem
o signifcado dos
termos utilizados
nos Critrios de
Excelncia, no
tendo a pretenso
de normalizar
terminologia.
PRINCIPAIS
TERMINOLOGIAS
Classe Mundial
Expresso utilizada para caracterizar
uma organizao considerada entre as
melhores do mundo.
Cliente
Organizao, pessoa ou entidade que
se benecia de um produto, objeto da
organizao.
Exemplos: consumidor, usurio,
comprador, varejista, distribuidor
ou representante (quando utiliza
o produto da organizao como
insumo), benecirio, sociedade
(quando recebe produtos da
organizao) e outros.
Confdencialidade das
informaes
Aspecto relacionado segurana
das informaes sobre as garantias
necessrias para que somente
pessoas autorizadas tenham acesso
informao.
Desenvolvimento
sustentvel
Aquele que atende s necessidades
do presente sem comprometer a
possibilidade de as geraes futuras
atenderem s prprias necessidades.
A convergncia entre os propsitos
econmicos, ecolgicos e sociais
que privilegiam a conservao e
perenidade dos mesmos constitui a
base do desenvolvimento sustentvel.
Direo
Grupo de dirigentes responsvel pelo
desempenho da organizao.
Disponibilidade da
informao
Garantia de que os usurios
autorizados obtenham acesso
informao sempre que necessrio.
Ecoefcincia
Entrega de bens e servios com
preos competitivos que satisfazem
as necessidades humanas e trazem
qualidade de vida, progressivamente
reduzindo impactos ambientais dos
bens e servios atravs de todo o ciclo
de vida para um nvel, no mnimo, em
linha com a capacidade estimada de a
Terra suportar.
Nota: os sete elementos bsicos nas
prticas das organizaes que operam
de forma ecoeciente so:
n Reduo da intensidade de material
utilizado nos bens e servios;
n Reduo da intensidade de energia
utilizada nos bens e servios;
n Reduo da disperso de qualquer
tipo de material txico;
n Apoio reciclagem;
n Maximizao do uso sustentvel
dos recursos naturais;
n Extenso da durabilidade dos
produtos;
n Aumento do nvel de bens e servios.
Ecossistema
Elementos, vivos ou no vivos,
orgnicos ou inorgnicos,
que mantm uma relao de
interdependncia contnua e estvel
para formar um todo unicado que
realiza trocas de matria e energia,
interna e externamente. considerado
como a unidade ecolgica.
O conjunto de todos os ecossistemas
do planeta forma a biosfera, ou seja, a
parte do planeta que abriga a vida.
Estado da arte (na gesto)
Expresso utilizada para caracterizar
uma prtica de gesto que se destaca
como referncia no setor de atuao
da organizao, considerando-se o
seu perl.
Estratgia
Caminho escolhido para concentrar
esforos com o objetivo de tornar real
a viso da organizao.
Equidade
Tratamento justo e igualitrio de
todos os grupos minoritrios,
sejam de capital ou das demais
partes interessadas.
Estrutura de cargos
Arranjo ordenado de
responsabilidades, autonomia e tarefas
atribudas s pessoas, individualmente
ou em grupo. Usualmente, considera
a descrio de cargos, funes e
competncias requeridas.
Fora de trabalho
Prossionais que trabalham sob a
coordenao direta da organizao.
Exemplos: empregados, temporrios,
autnomos, voluntrios, terceiros e
outros.
Fornecedor
fornece um produto para a organizao.
Exemplos: produtor, distribuidor
ou representante (quando fornece
servio de comercializao), varejista,
comerciante, prestador de servio,
prossional liberal, sociedade (quando
fornece produtos da coletividade).
Governana
o sistema pelo qual as organizaes
so dirigidas, monitoradas e
incentivadas, envolvendo os
relacionamentos entre controladores,
proprietrios, instncias de
administrao, direo e rgos
de controle. As boas prticas de
governana corporativa convertem
princpios em recomendaes
objetivas, alinhando interesses com
a nalidade de preservar e otimizar
o valor da organizao, facilitando
seu acesso ao capital e contribuindo
para sua longevidade. (IBGC, 2009).
Acordos corporativos, estatutos e
polticas documentam os direitos e as
responsabilidades de cada parte,
bem como descrevem como a
organizao ser dirigida e
controlada para assegurar:
a) a prestao de contas aos
acionistas, proprietrios e outras
partes interessadas;
b) transparncia nas operaes;
c) tratamento justo de todas as
partes interessadas. O sistema
de governana pode incluir
processos como aprovao dos
objetivos estratgicos, avaliao e
monitoramento do desempenho
do presidente, planejamento da
sucesso, auditoria nanceira,
estabelecimento de benefcios
e compensaes aos executivos,
gesto de risco, divulgaes e
relatos nanceiros. Assegurar
a eccia da governana
importante para a conana das
partes interessadas e de toda
a sociedade, bem como para a
eccia organizacional.
GLOSSRIO
Indicadores
Tambm denominados indicadores
de desempenho, so informaes
quantitativas ou fatos relevantes que
expressam o desempenho de um
produto ou processo, em termos
de ecincia, eccia ou nvel de
satisfao, e, em geral, permitem
acompanhar sua evoluo ao longo
do tempo.
Exemplos: ndice de lucratividade,
ndice satisfao de clientes, taxa de
gravidade de acidentes, manuteno
de certicao independente.
Inovao
Caractersticas originais, diferenciadas
ou incomuns desenvolvidas e
incorporadas a produtos e processos
da organizao, com valor percebido
pelas partes interessadas.
Integridade da informao
Aspecto relacionado segurana
das informaes que trata da
salvaguarda da exatido e completude
da informao e dos mtodos de
processamento.
Exemplos: informaes passveis
de proteo, em razo do perl da
organizao e de seu nvel requerido
de segurana, so aquelas:
n armazenadas em computadores;
n transmitidas por meio de redes;
n impressas em meio fsico;
n enviadas por fac-smile;
n armazenadas em tas ou discos;
n enviadas por correio eletrnico; e
n trocadas em conversas telefnicas.
Mercado
Ambiente onde ocorre a competio
de agentes econmicos por clientes,
oportunidades ou recursos de
qualquer natureza.
Exemplos: mercado de consumidores,
mercado nanceiro, mercado
acionrio, mercado de capitais,
mercado de trabalho, mercado de
fornecimento, mercado de crdito de
carbono, mercado de oportunidades
de atuao social etc.
Metas
Nveis de desempenho pretendidos
para determinado perodo de tempo.
Misso
Razo de ser de uma organizao,
compreende as necessidades
sociais a que ela atende e o seu foco
fundamental de atividades.
Modelo de negcio
Concepo estratgica da forma
de atuao da organizao. Pode
compreender denies como
produtos a serem fabricados, local de
instalao das suas unidades, seleo de
mercados-alvo e clientes-alvo, escolha de
parceiros, forma de relacionamento
com fornecedores e distribuidores
e outros aspectos considerados
relevantes para o sucesso do negcio.
Organizao
Companhia, corporao, rma, rgo,
instituio, empresa ou uma unidade
dessas; sociedade annima, limitada
ou com outra forma estatutria,
que tem funes e estruturas
administrativas prprias e autnomas,
no setor pblico ou privado, com ou
sem nalidade de lucro, de portes
pequeno, mdio ou grande.
Organizao do trabalho
Diviso do trabalho entre unidades,
equipes e funes, permanentes ou
temporrias, incluindo a denio das
suas atribuies e vnculos.
Padres de trabalho
Regras de funcionamento de
prticas de gesto. Essas regras
podem ser encontradas na forma
de polticas, princpios, normas
internas, procedimentos, rotinas ou
normas administrativas, uxogramas,
comportamentos coletivos ou
qualquer meio que permita orientar a
execuo das prticas.
Parte interessada
afeta ou afetada pelas atividades
de uma organizao, com interesse
comum no seu desempenho.
A maioria das organizaes apresenta
as seguintes classes de partes
interessadas: clientes; fora de
trabalho; acionistas, mantenedores
ou proprietrios; fornecedores;
e sociedade. A quantidade e a
denominao das partes interessadas
podem variar em razo do perl
da organizao.
Prtica de gesto
(ou prtica gerencial)
Processo gerencial como efetivamente
implementado pela organizao.
Processo
Conjunto de atividades inter-
relacionadas ou interativas que
transformam insumos (entradas)
em produtos (sadas).
Processos principais do negcio
Processos que, com suas operaes,
agregam valor diretamente para os
clientes. Esto envolvidos na gerao do
produto e na sua venda e transferncia
para o cliente, bem como na assistncia
aps a venda e disposio nal.
Nota: os processos principais do
negcio so tambm conhecidos
como processos-m, processos
primrios ou processos nalsticos.
Processos de apoio
Processos que sustentam, com suas
operaes, os processos principais do
negcio e a si mesmos, fornecendo
bens e servios.
Nota: h casos em que processos de
gesto tambm so denominados
processos de apoio, em algumas
organizaes. No entanto, os processos
de apoio considerados neste documento
so os de natureza operacional.
Processo gerencial
(ou processo de gesto)
Processo de natureza gerencial, no
operacional; processos requeridos nos
Critrios de 1 a 7.
Nota: ver tambm Prtica de gesto.
Produto
Resultado de atividades ou processos.
Considerar que:
n o termo produto pode incluir
mercadorias, servios, solues,
ferrramentas, materiais,
equipamentos, informaes etc. ou
uma combinao desses elementos;
n um produto pode ser tangvel (por
exemplo: mercadorias ou servios)
ou intangvel (por exemplo:
conhecimento ou conceito), ou
uma combinao; e
n um produto pode ser intencional
(por exemplo: para colocar no
mercado ou para consumo interno)
ou no intencional (por exemplo:
um subproduto indesejvel).
GLOSSRIO
Qualidade
Totalidade de caractersticas de uma
entidade (atividade ou processo,
produto), organizao, ou uma
combinao destes, que lhe confere
a capacidade de satisfazer as
necessidades explcitas e implcitas dos
clientes e demais partes interessadas.
Recurso no renovvel
um recurso que o homem no
pode reproduzir ou fabricar, como o
petrleo e a gua.
Recurso renovvel
um recurso que pode ser reproduzido
ou fabricado, como a madeira.
Referencial comparativo
pertinente
Informao quantitativa considerada
como uma referncia apropriada
para permitir avaliar o nvel de
competitividade superior de um
resultado alcanado, no mercado ou
no setor de atuao, considerando-se
as estratgias da organizao.
Nota: referenciais comparativos
pertinentes podem incluir resultados
de concorrentes, ndices ou mdias
relevantes, resultados de vice-lderes
ou colderes e resultados considerados
referenciais de excelncia no mundo,
levantados no mercado, no setor de
atuao ou fora dele ou qualquer
outra informao que permita
avaliar se o nvel de um resultado
competitivo, est na liderana ou
referencial de excelncia.
Referencial de excelncia
Resultado, organizao, processo ou
produto considerado o melhor do
mundo em uma classe.
Requisito de parte interessada
Traduo mensurvel de necessidade
ou expectativa, implcita ou explcita,
de parte interessada.
Nota: o nvel de desempenho associado
a requisito de parte interessada
aquele estabelecido para monitorar o
atendimento ao requisito, inclusive na
forma de metas que o mensurem.
O nvel de um requisito desse tipo
pode ser estabelecido diretamente
por parte interessada para expressar
quantitativamente uma necessidade
ou expectativa (exs.: 1% de itens
defeituosos admissveis pelo cliente
em um lote entregue; 10% de
investimentos em novos produtos
esperados pelo controlador). Pode
tambm ser estabelecido pela prpria
organizao, ao traduzir necessidades
e expectativas qualitativas das partes
interessadas em requisitos (exs.:
rapidez no atendimento, aumento
da rentabilidade, oportunidade
de desenvolvimento prossional),
determinando um nvel de
atendimento a ser alcanado
(exs.: tempo mximo de espera
em la, um nvel mnimo de
rentabilidade, um nvel de
investimento mnimo em
capacitao, um nvel de reduo
de acidentes a ser perseguido, um
nvel de aumento de satisfao a
ser buscado) e comunicando-o
parte interessada. Qualquer que seja
a forma de expresso do requisito,
esperado que a organizao seja
capaz de obter e demonstrar a
satisfao dos principais anseios
das partes interessadas. Alm disso,
pode haver casos em que uma parte
interessada expresse necessidades
e expectativas em nome de
outra parte (exs.: uma agncia
reguladora pode estabelecer o
pronto atendimento de reclamaes
dos consumidores; o controlador
pode estabelecer um nvel mnimo
de acidentes a ser perseguido; a
regulamentao pode estabelecer
limites a serem observados nas
relaes com o trabalhador). Pode
haver tambm casos de limites
tericos estabelecidos em projeto
ou determinados por instituies de
normalizao.
Risco
Combinao da probabilidade de
ocorrncia e da (s) conseqncia (s) de
um determinado evento no desejado.
Risco empresarial
Risco consecuo dos objetivos
de uma organizao, luz das
incertezas do mercado e do setor de
atuao da organizao, do ambiente
macroeconmico e dos prprios
processos da organizao.
Nota: o risco empresarial pode ser
classicado em razo da sua origem
ou tipo, como por exemplo, risco de
sade e segurana, risco ambiental,
risco nanceiro, risco legal, risco do
negcio, risco tecnolgico, risco
operacional, risco regulatrio, risco
externo, risco interno, dentre outros.
Setor de atuao
Ramo de atividade que caracteriza
o ambiente operacional em que a
organizao atua.
Exemplos: farmacutico, metalrgico,
de sade, hoteleiro, da construo
civil, telefonia, eltrico, de transportes,
de comrcio, atacadista etc.
Sistema
Conjunto de elementos com
nalidade comum que se relacionam
entre si formando um todo dinmico.
Viso
Estado que a organizao deseja
atingir no futuro. A explicitao
da viso busca propiciar um
direcionamento para a organizao.
JUZES
Antonio Bonansea
Bernardo Szpigel
Eduardo Vieira Guaragna
Joo Mario Csillag
Pedro Eugenio Pereira
Pedro Luiz de Oliveira Costa Neto
Reinaldo Dias Ferraz de Souza
Sydney Granja Aonso
ORIENTADORES
Carlos Amadeu Schau
Francisco Paulo Uras
Luiz Carlos do Nascimento
Marco Antnio Nutini
Maria Cristina Alexandre Costa
Mauro Sergio Sguerra Paganotti
Nelson Aparecido Alves
Ricardo Motta
Rodolfo Cardoso
Srgio Queiroz Bezerra
BANCA EXAMINADORA DO PNQ 2009
EXAMINADORES SENIORES
Ana Paula Schlemper Pacheco
Antonio Joo Correia Barata
Ariosto Lima Farias Junior
Carlos Leonam Mendes dos Reis
Cesarino Carvalho Junior
Claudio Teitelbaum
Denizard Batista de Freitas
Fbio Santana Cordeiro Dias
Frederico Lus Barreto Costa Barbosa
Helio Nehrer de Souza
Hiprcio Rafael Stoel
Ivana Mara Rodrigues da Silva
Jorge Emanuel Reis Cajazeira
Jos Ary Blanco de Carvalho
Jos Benjamin Morais de Souza Carmo
Jos Neci Corra de Oliveira Junior
Leonardo Costa
Luciana Matos Santos Lima
Magali de Melo Ribeiro Vernes
Marcelo do Carmo Rodrigues
Marcelo Marinho Aidar
Marcos Antonio Rodrigues Massaro
Marcos Travassos
Marcus Vinicius Cotrim rabe
Maria Paula Palaia C.A. Pontes
Maria Sampaio de Almeida
Mario Zonenschein
Nicole Orfali
Orlando Pavani Jnior
Patricia Aparecida de Siqueira Santana
Pricles Pegado Cortez
Raquel Dias Paz
Richard Jos Vasques
Ronaldo Darwich Camilo
Sara Cecin Rohenkohl
Savio Capelossi Filho
Silvana Carvalho Homann
Silvio Olivo
Vitor Hofmann
Wendel Cota
A Banca
Examinadora do
PNQ capacitada
de instrutores
selecionados e
qualifcados pela
Fundao Nacional
da Qualidade.
QUEM SO OS
EXAMINADORES DO PNQ
EXAMINADORES RELATORES
Absolon Macdo Junior
Adelino Eduardo Zaneti
Andrea Alves da Silva Carvalho
Antonio Carlos Marques de Matos
Antnio de Danielli
Breno Cesar Souza Castro
Bruno Dessaune Romano
Csar Vinicius Mendes
Denise Anne Braga dos Santos
Felix Ricardi
Gelson Renan Tavares Pinto
Genia Angelica Porto
Isabel Beke Kromek Cachapuz
Jailza do Nascimento Tomaz
Jorge Luiz da Silva Cavalho
Jorge Secaf Neto
Jos Gibson Silva de Sousa
Jos Marcos Santos
Kittiana Giovanoni
Luiz Antonio Martins
Manoel Ferreira Costa
Marcello Alvares da Silva Velloso Ferreira
Mrcia Maria Botteon Rodrigues
Marco Aurelio Furlan Ulle
Mrio de Sousa Ramos
Marlene Maria Francisco de Oliveira
Marta Leticia Zumpano Kassab
Milene Mota Monteiro
Mnica M. Simionatto
Odair Mesquita Quintella
Osvaldo di Lorenzo Junior
Ricardo Mantovani
Sergio Schaumloeel
Walter Segond de Vasconcelos
EXAMINADORES
Accia Branca Seco Ferreira
Adonis Pedro Coutinho Barboza
Adriana Scalfo
Aguinaldo Jos de Souza
Alberto Souza Schmidt
Aldo Jos Tofanini
Alessandro Okagawa Falleiros
Alex Vieira Moraes
Alexandre Carrasco
Alexandre Cristiano Rosaneli
Alfredo Enrique Introini Morales
Alice Carneiro de Castro
Alcia Sell Gonalves
Aline Pereira de Lima
lvaro Antnio Larangeira Teixeira
Amanda Carmo Pena Martinez
Amanda Chistinne Andreoni Netto
Ana Carolina D. de Figueiredo Alves
Ana Cecilia Braga Coelho
Ana Lucia O. Scavassini dos Santos
Ana Maria de Campos Rocha
Ana Maria Federico Paranhos
Ana Maria Iten
Ana Paula Mantovani Soares de Maria
Anderson Aparecido Barbosa
Andre Luiz Zoca
Antnia Maria dos Santos Siqueira
Antonio Braulio Figueiredo Campos
Antonio Carlos da Silva
Antonio Marcos de Sousa
Antonio Tadeu Pagliuso
Artur Heitzmann Junior
Basilio Vasconcellos Dagnino
Bruno Ayres de Oliveira
Bruno Corria Loiola
Camila Alvares Veronez
Camila da Silva Milhomem
Candida Rosa Brum
Carlos Augusto de Souza
Carlos Lombardi
Carlos Roberto Lombardi
Carmen Lcia Bassalo
Carolina Shoji Ribeiro da Cruz
Clia Yuriko Pereira de Souza
Celso Mantada Arakaki
Cezar Augusto Romano
Christian Francisco Giovannoni
Christiane Lemos de Arajo
Cintia Klein
Cntia Pinheiro
Clarissa Braz Menezes
Cludia de Almeida Moreira Santos
Claudimir Kohlemann
Cludio Pedrassoli Junior
Cleide Alves Rangel
Cremilda Maria Vergne R. Ferreira
Cristiano Daniel Pavoski de Lima
Cristina Fiolomena Barbosa Paiva
Daiane Aparecida de Melo Heinzen
Daniel Augusto Marques Couto
Daniel de Souza Pinto
Daniel Jasinski Waidergorn
Daniel Menestrino Marquetotti
Danielle Alves da Silva
Danielle Fahl da Cruz
Darcy Alberto Belinsky
Dbora Cristiane Dullius
Deise Cristina Wischral
Delciney Nava de Souza
Denise Machado Silva
Denise Viana Couto
Diana Nicole Lins Rodrigues
Diego Calegari Feldhaus
Doresney Lopes do Amaral
Douglas da Asceno Daniel
Douglas Faria Niccaio
Duvivier Guethi Junior
Eduardo Clement
Eduardo Deonizio O. dos Santos
Eduardo Francisco Jakubowski
Eduardo Kazuo Mimori
Eduardo Lorenzo Castro
Eliana de Menezes Bandeira
Eliana Ramos Ruo
Eliane R. de Almeida Florio
Elivelto Nagel da Rosa Finkler
Elton Brasil de Souza
Emerson Ricardo Marchi
Emerson Spadetto
rika Fonseca dos Santos
Evelyn Brancalho
Fbio Gomes da Silva
Fabio Pacheco Muniz de Souza e Castro
Fbio Santiago Athayde
Fabola Arajo dos Santos
Ftima Ap. Gonalves Molina
Felipe Serra de Oliveira
Fernando Flores Catta Preta
Filipe Victor de vila Fonseca
Flvio Don Lee
Francisco Leonardo de Medeiros
Franciso Tavira Santos Filho
Gabriel Vianna Schlatter
Gervasio Nery de Abuquerqu
Gilmar Antonio Casagrande
Gilmar Ferreira da Silva
Giovana Fernanda Justino Bruschi
Glaiton Seram
Gloria Regina Ferrari Fernandes
Guilherme Gndara
Gustavo Csar Fiocco Ferreira
Gustavo Stelczyk
Henrique Kadzuma Watanabe
Henrique Santos Lyra Maia
Hugo Bruno Vieira
Humberto Brando de Oliveira
Idaci Pereira Pacheco
Ismar Henriques Silveira
Issamu Fukuda
Ivo Garcia Lopes
Izidoro Kvasnicki
Jacqueline dos Santos Pereira
Jairo Leonello
Jeferson Roberto Lima Pereira
Joana Angelica de Azerdo Amaro
Joo Batista Pinto Loureno
Joo Carlos Mosquim
Joo dos Santos Bernardino
Joo Franceschini Neto
Joo Pinheiro de Barros Neto
Joo Runo de Oliveira
Joo Silva dos Santos
Joaquim Trecenti Barros Lordlo
Jobeniva Livramento Melo
Joel Barbosa de Miranda
BANCA EXAMINADORA DO PNQ 2009
Jos Alves de Sousa
Jos Carlos Pereira de Souza
Jos Carlos Santarosa
Jos de Oliveira
Jos Geraldo de Melo
Jos Maria Tiepolo
Juan Alexandre Caetano dos Santos
Julia Rosa Borges Muniz Barreto
Juliano Martins Dutra
Juliano Massirer
Jurema Riao Navarro
Klaus Rotman Dantas Santos
Kleber Jorge
Laelson Ribeiro do Nascimento
Larissa Venncio
Lauir Mendes
Lawton Nanni Benatti
Leon Kramarz
Lhas Monteiro Novais
Liszeila Reis Abdala Martingo
Lucas Abdias Barata
Lucas Ciabotti Tvora
Luciana Mendes Sabino
Luciomar Santos Werneck
Lus Amato Neto
Luis Carlos Werner
Lus Fernando Vilas Boas Mota
Lus Henrique Cndido da Silva
Luiz Artur Camillo de Carvalho
Luiz Carlos Ferreira
Luiz Carlos Ono
Luiz de S Lemos
Maicon Lacerdo
Manoel Ferreira da Silva
Marcelo Campinos de Oliveira Rocha
Marcelo Scoeld de Lemos
Marcia Regina Vital Diniz
Mrcio Eduardo Buck
Mrcio Gonalves de Oliveira
Mrcio Luis Mendes
Mrcio Silva Viana Arajo
Marco da Camino Ancona Lopez Soligo
Marcos Barbosa de Oliveira
Marcos Vinicius Tedrus Cezar Bento
Marcus Vinicius Barrozo Bellas
Maria Aparecida Conceio Kelm
Maria Carolina Correa Barbosa
Maria Cristina de Oliveira Wendling
Maria Lucia Castello Branco
Mariana Porto Cabral
Marilda Brendler
Marlia Martins Cavalcanti
Marta Mendes Germano Prado
Mauro Roberto Fontolan
Mnica Bacelar Paixo
Ndia Corso
Naone Manuel Garcia
Odinice Borges Costa de Queiroz
Osmar Caramori
Osmar Zani
Patric Andrade Piton
Patricia Sayuri Sekiguchi
Paulo Henrique Montalvo Teixeira
Paulo Roberto Meurer
Paulo Sergio da Silva
Pedro Arthur Nogueira
Plnio de Oliveira Filho
Polyana de Oliveira Serrano
Priscila Homem de Mello Nogueira
Rafael Vidal
Raisa Zarin Gonalves
Ramires Gaspar Fogaa
Raphael Lima Freire Lopes
Raul Cozzi Ferreira
Renata Brandolin
Ricardo Caldas Pereira
Ricardo Camellini de Castro
Ricardo Frederico Vega
Ricardo Guarienti
Ricardo Ken Fujihara
Ricardo Tadeu Katayama e Silva
Richard Mazur
Rita de Cassia Castilho Viana
Rita de Cassia Soliguetti Duarte
Rivaldo Tavares Martins
Rober Gonalves Leal
Roberto Henrique Moehlecke
Roberto Muriano
Robson Ferreira da Silva
Robson Monteiro Dias
Rodolpho Samorini Filho
Rodrigo Anderson Toledo
Rodrigo Medeiros Santana Bolou
Rogrio Ferreira Pereira
Ronald Castro Bianco
Ronaldo Ricardo Fernandes
Rosa Maria Pinto Bueno
Rosemeri Munhoz de Andrade
Rubem Koji Tanaka
Sandra Moreira do Nascimento
Sandro Bassani
Sandro Fidelis Voltolini
Sandro Roberto de Almeida
Srgio Sabino de Carvalho
Sergio Schardong Filho
Silvana Regina de Alcntara
Silvia Pereira Bonassa
Silvio Bitencourt da Silva
Silvio Nunes dos Santos
Simone Abrantes Hirakuri
Simone Campos Bitencourt
Solange Maria Brotto Cantos Lopes
Solimar Ferrari
Stella Regina Reis da Costa
Tadeu dos Santos Bastos
Telma Regina Attizani
Telmo Castrillon de Macdo
Thais Rolfsen Furtado de Mendona
Thamiris Lisboa de Oliveira
Thiago Dantas Bhering Dominoni
Tiago Somolanji Trevisani
Uir Alcides Gomes Rosa
Ursula Margareta Zeller
Valria Maria Monteiro
Valmir Carlos Soares de S
Valter Roma Junior
Vanessa Erica da Silva
Vnia Maria Maciel Cabral
Victor Flvio Cunha
Virginia Costa Pires Ferreira
Vitor Pinto Cabral Junior
Walter da Silva Amorim Junior
Wendell Mauricio de Lima Queiroz
William Frana da Silva
Yasuko Yamaguchi Nishikuni
Av. das Naes Unidas, 11.857 6 andar
Brooklin Novo 04578-000 So Paulo SP Brasil
Tel.: 55 11 5509-7700 Fax: 55 11 5509-7730
Site: www.fnq.org.br
Patroc ni o i nsti tuci onal
Apoi o

Criterios Excelencia

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Criterios Excelencia

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Avaliao e

Você também pode gostar