Balanced Scorecard (BSC) Conceitos Gerais

David Kalls e Flvia Ribeiro

O BSC uma sigla que, traduzida, significa algo como Indicadores Balanceados de
Desempenho. Este o nome de um conceito voltado administrao das empresas. Esse
conceito pressupe que a escolha dos indicadores para a gesto de uma empresa no deve se
restringir a informaes econmicas ou financeiras, porque elas refletem muito mais o passado
que o futuro. Se a empresa gerou lucro no ano passado, isso no garante que o ano seguinte ser
igualmente bom. Assim como no possvel realizar uma viagem segura baseando-se apenas no
retrovisor do carro, indicadores financeiros no so suficientes para garantir que a empresa est
caminhando na direo correta (ver Figura 1). necessrio monitorar, juntamente com resultados
econmico-financeiros, desempenhos de mercado junto aos clientes, desempenhos dos processos
internos e pessoas, inovaes e tecnologia. Isto porque, a somatria das pessoas, tecnologias,
inovaes, se bem aplicada aos processos internos das empresas, melhoraro o desempenho
esperado no mercado junto aos clientes e traro empresa os resultados financeiros esperados.
Isto o que se chama de criar valor com ativos intangveis.






















Figura 1 Analogia dos conceitos empresariais com a vida cotidiana

O surgimento do conceito e sua evoluo

O surgimento do BSC est relacionado s limitaes dos sistemas tradicionais de avaliao de
desempenho

e com sua evoluo e uso, o instrumento tornou-se uma importante ferramenta de
gesto da estratgia, que motiva melhorias no incrementais em reas crticas, como
desenvolvimento de produtos, processos, clientes e mercados
i
.

Podemos definir o balanced scorecard como uma ferramenta que traduz de forma balanceada e
integrada a viso e a estratgia da organizao por meio de um mapa coerente com objetivos
estratgicos organizados em diferentes perspectivas (financeira, do cliente, dos processos internos
e do aprendizado e crescimento), sendo interligados em uma relao de causa e efeito. Alm
disso, o BSC promove o vnculo destes objetivos com indicadores de desempenho, metas e planos
de ao. Desta maneira, possvel gerenciar a empresa de forma integrada e garantir que os
esforos da organizao estejam direcionados para a estratgia.

3
Relembrando, o que e para que
serve o BSC?
Na viagem de Carro No nosso trabalho
Onde queremos
chegar
O destino da viagem Viso de futuro
Que direes
seguiremos
Qual estrada
escolheremos
A estratgia da
empresa
Como monitorar
o andamento
Painel de
instrumentos
Os indicadores do
BSC





O alinhamento do planejamento estratgico com as aes operacionais da empresa est
segmentado por meio das seguintes aes
ii
:

Traduo da viso e da estratgia: o processo tem incio com a alta administrao para
traduzir a estratgia de sua unidade de negcios em objetivos estratgicos. Tais objetivos
devem ser dispostos em um diagrama que mostre a relao de causa e efeito nas diferentes
perspectivas de negcio da organizao (mapa estratgico). Para cada objetivo devem ser
identificados indicadores de desempenho, a fim que seja simples e rpida a mensurao de
desempenho nos diversos nveis e que a anlise da performance da organizao seja menos
subjetiva.

Comunicao da estratgia: a comunicao dos objetivos e seus respectivos indicadores
tem por intuito divulgar aos funcionrios da organizao os pontos crticos que devem ser
alcanados para que a estratgia seja bem-sucedida. A mensagem pode ser transmitida de
diversas formas, como jornais internos, quadros de avisos, contatos pessoais e outros.

Planejamento e estabelecimento de metas e alinhamento de iniciativas estratgicas: os
altos executivos da organizao estabelecero metas que, se alcanadas, transformaro a
empresa (um dos diferenciais do BSC propiciar mudanas na organizao)

Feedback e aprendizado estratgico: O quarto processo gerencial incorpora ao balanced
scorecard um contexto de aprendizado estratgico. Este o aspecto mais inovador e
importante de todo o mtodo. Esse processo cria instrumentos para o aprendizado
organizacional em nvel executivo.

Um balanced scorecard deve possuir os seguintes componentes:

Objetivos estratgicos: implica a traduo da viso de futuro em objetivos organizados em
relao de causa e efeito, de forma clara (mapa estratgico ou mapa da estratgia). O mapa
da estratgia auxilia a fazer com que todos os indivduos na organizao entendam a
estratgia e como transformar ativos intangveis em resultados tangveis
iii
.

Indicadores chave de desempenho: como ser medido e acompanhado o sucesso de cada
objetivo. Um bom balanced scorecard deve ser uma combinao adequada de resultados
(indicadores de ocorrncias) com impulsionadores de desempenho (indicadores de
tendncias) ajustados estratgia
iv
. Enquanto os indicadores de ocorrncia mostram o
desempenho das aes passadas, os indicadores de tendncia indicam os provveis
resultados futuros. Um indicador de longo prazo passvel de ser utilizado na gesto
estratgica deve estar/ser
v
:
- Atrelado ao propsito da organizao e com os objetivos estratgicos.
- Passvel de ser mensurado durante certo espao de tempo.
- Aceitvel pelas pessoas da organizao, uma vez que as mesmas participaram de
sua definio.
- Flexvel para modificaes que se mostrem necessrias.
- Motivador, para direcionar as atividades das pessoas para os resultados
esperados.
- Simples, ou seja, passvel de ser entendido.
- Passvel de comprometimento por quem ir desenvolver aes para que seja
atingido.

Metas de longo prazo: trata-se do nvel de desempenho esperado ou a taxa de melhoria
necessria para cada indicador. As metas estratgicas devero ser quebradas ao longo do
tempo, permitindo uma evoluo do desempenho relacionado ao objetivo estratgico.

Iniciativas Estratgicas: associadas ao desafio colocado pelas metas de longo prazo,
dispostas ao longo do tempo, planos de ao e projetos devero ser estabelecidos a fim de





viabilizar seu alcance. Trata-se de aes de interveno para fazer com que as metas
sejam alcanadas.


Figura 2 Componentes e terminologia do balanced scorecard
vi


A Figura 2 ilustra os componentes do balanced scorecard para um fragmento da estratgia de uma
Companhia Area. Enquanto o mapa estratgico conta a histria da estratgia, os demais
elementos conferem especificidade aos objetivos estratgicos da companhia. A idia construir
um painel que fornecer informaes sobre o desempenho da empresa baseada nos indicadores e
metas, apresentado sob a forma do mapa estratgico, colorido conforme as cores do semforo.
Objetivos cujos indicadores apresentem desempenho acima da meta sero apresentados com a
cor verde. Objetivos com desempenho prximo a meta, amarelos e muito abaixo da meta,
vermelhos.

Com um painel pronto e operacional, o gestor poder avaliar, periodicamente, o desempenho dos
seus principais objetivos estratgicos, e decidir sobre aes de manuteno ou correo de rumo.
O painel, construdo a partir da viso de longo prazo, far com que as discusses subam de nvel e
olhem aspectos realmente estratgicos da organizao.


Para Saber mais:

KALLS, D. ; COUTINHO, A. R. (org). Gesto da Estratgia: experincias e lies de
empresas Brasileiras. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratgia em ao: balanced scorecard. 4. ed. Rio de
Janeiro: Campus, 1997
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Organizao orientada para a estratgia: como as
empresas que adotam o balanced scorecard prosperam no novo ambiente de negcios.
Rio de Janeiro: Campus, 2000.
KAPLAN, R.; NORTON, D.. Mapas Estratgicos: Convertendo ativos intangveis em
resultados tangveis. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Alinhamento. Usando o Balanced Scorecard para criar
sinergias corporativas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.
Objetivos
Rpida
Preparao em
solo
O que deve
ser alcanado
e o que
crtico para
o sucesso
da organizao
Meta
30 Minutos
90%
O nvel de
desempenho
ou a taxa de
melhoria
necessrios
Operating Efficiency
Programas
de ao-
chave
necessrios
para se
alcanar
os objetivos
Iniciativa Indicadores
Tempo de pouso
Partida pontual
Como ser
medido e
acompanhado o
sucesso do
alcance do
objetivo
Mapa Estratgico
Profitability
More
Lowest
Prices
Fewer Planes
Fast Ground
Turnaround
Flight
Is on Time
Rentabilidade
Mais clientes
Ground Crew
Alignment
Alinhamento
do pessoal de terra
Preos mais
baixos
Menos avies
Vo pontual
Rpida preparao
em solo
Programa de
otimizao
da durao
do ciclo
Mapa Estratgico: Mapa Estratgico:
Descreve a estratgia da empresa atravs de
objetivos relacionados entre si e
distribudos nas quatro dimenses
Financeira
Mercado
Processos
Internos
Aprendizado &
Inovao
Objetivo Estratgico: Objetivo Estratgico: Indicador: Indicador: Meta : Meta : Plano de Ao: Plano de Ao:
Objetivos
Rpida
Preparao em
solo
O que deve
ser alcanado
e o que
crtico para
o sucesso
da organizao
Meta
30 Minutos
90%
O nvel de
desempenho
ou a taxa de
melhoria
necessrios
Operating Efficiency
Programas
de ao-
chave
necessrios
para se
alcanar
os objetivos
Iniciativa Indicadores
Tempo de pouso
Partida pontual
Como ser
medido e
acompanhado o
sucesso do
alcance do
objetivo
Mapa Estratgico
Profitability
More
Lowest
Prices
Fewer Planes
Fast Ground
Turnaround
Flight
Is on Time
Rentabilidade
Mais clientes
Ground Crew
Alignment
Alinhamento
do pessoal de terra
Preos mais
baixos
Menos avies
Vo pontual
Rpida preparao
em solo
Programa de
otimizao
da durao
do ciclo
Mapa Estratgico: Mapa Estratgico:
Descreve a estratgia da empresa atravs de
objetivos relacionados entre si e
distribudos nas quatro dimenses
Financeira
Mercado
Processos
Internos
Aprendizado &
Inovao
Objetivo Estratgico: Objetivo Estratgico: Indicador: Indicador: Meta : Meta : Plano de Ao: Plano de Ao:





KALLAS, D. Balanced Sorecard: aplicao e impactos. Um estudo com jogos de
empresas. 2003. Dissertao (Mestrado em Administrao) Faculdade de Economia,
Administrao e Contabilidade, Universidade de So Paulo, So Paulo.


i Fonte: Idem, 1993, p. 134.
ii Idem, ibidem, pg. 11-15.
iii Fonte: Kaplan & Norton, 2000b.
iv Fonte: Idem, 1997, p.156.
v Fonte: Steiner, 1979, p. 165 apud Frezatti, 2001, p. 26-27.
vi Fonte: Adaptado de Kaplan & Norton, 2004, p. 56.