MODELOS DE REMUNERAO ESTRATGICA

AS GRANDES ORGANIZAES, PRINCIPALMENTE AS DE ORIGEM INTERNACIONAL E COM

ATUAO TRANSNACIONAL, ESTO CONSTANTEMENTE INTRODUZINDO SISTEMAS E MODELOS
CONCEITUAIS DE REMUNERAO ESTRATGICA. ALGUNS DELES TM APLICAO SOMENTE NO
CONTEXTO CORPORATIVO DA EMPRESA QUE OS DESENVOLVEU. OUTROS, ENTRETANTO, PODEM SER
UTILIZADOS POR QUALQUER TIPO DE ORGANIZAO. AQUI ENFOCAREMOS, ESPECIALMENTE, OS
MODELOS QUE PODEM SER APLICADOS NAS EMPRESAS NACIONAIS.
REMUNERAO O CONJUNTO DE VANTAGENS FINANCEIRAS E SOCIAIS, COM OS
QUAIS A ORGANIZAO RECOMPENSA OS SEUS COLABORADORES PELA
CONTRIBUIO NOS RESULTADOS ORGANIZACIONAIS.
PROFISSIONAIS COMPETENTES SO FUNDAMENTAIS PARA O BOM FUNCIONAMENTO E CRESCIMENTO
DE QUALQUER ORGANIZAO. AS EMPRESAS QUE SABEM VALORIZAR E REMUNERAR
ADEQUADAMENTE SEUS PROFISSIONAIS SO, GERALMENTE, BEM SUCEDIDAS.
ESTES SO OS SISTEMAS DE REMUNERAO MAIS UTILIZADOS NAS LTIMAS DCADAS
REMUNERAO VARI!VEL E POR RESULTADOS "PAY-FOR-PERFORMANCE PROGRAM#
REMUNERAO POR COMPETNCIAS E $ABILIDADES "COMPETENCY-BASED
COMPENSANTION#
BROADBANDING % BANDA LARGA
PARTICIPAO ACION!RIA "LONG TERM INCENTIVE PLAN STOCK OPTIONS#
TALENT RETENTION % RETENO DE TALENTOS "LUMP SUM#
DISTRIBUIO DE GAN$O OU PLANO DE INCENTIVOS "GAIN SHARING#
DISTRIBUIO DE LUCROS
REMUNERAO DA FORA DE VENDAS "SALES COMPENSATION PROGRAM#
REMUNERAO VARIVEL E POR RESULTADOS (PAY-FOR-PERFORMANCE PROGRAM)
A REMUNERAO VARI!VEL COSTUMA ESTAR VINCULADA, PRINCIPALMENTE, A VENDAS,
DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS, PRODUO E SUPORTE AO CLIENTE. TAMBM DESTINADA,
SOBRETUDO, &S !REAS QUE PRECISAM ATINGIR RESULTADOS ESPEC'FICOS, COMO COMERCIAIS OU
DE PRODUTIVIDADE E QUALIDADE. ESTA PR!TICA PROCURA CRIAR MECANISMOS DE REMUNERAO
QUE ESTABELEAM A MOTIVAO NECESS!RIA PARA ALAVANCAR MUDANAS E PROMOVER O
RESULTADO ESPERADO.
A REMUNERAO RESULTADOS MAIS UM MODELO DE REMUNERAO ESTRATGICA QUE
VISA ALIN$AR OS OBJETIVOS DEPARTAMENTAIS E DOS EXECUTIVOS AOS OBJETIVOS ESTRATGICOS
E METAS FINANCEIRAS E NO(FINANCEIRAS DAS EMPRESAS. EXISTEM V!RIAS POSSIBILIDADES DE
ATRELAR OS SISTEMAS DE REMUNERAO DE EXECUTIVOS AOS OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS.
PORM, OS INDICADORES MAIS IMPORTANTES TAMBM SO OS FINANCEIROS E NO(FINANCEIROS.
FINANCEIROS ( AUMENTO DE RECEITA, LUCRATIVIDADE, MARGEM L'QUIDA DE VENDAS, RETORNO
SOBRE O CAPITAL EMPREGADO ETC.
NO-FINANCEIROS ( INDICADORES DE QUALIDADE E PRODUTIVIDADE, BEM COMO METAS DE
EFICINCIA ADMINISTRATIVA.
NA REMUNERAO VARI!VEL E POR RESULTADOS, O ALCANCE DAS METAS DEPARTAMENTAIS E
INDIVIDUAIS O QUE DETERMINA A CONCESSO DE PAGAMENTO DE B)NUS PARA OS
PROFISSIONAIS ESTRATGICOS. NESTE MODELO, AS ORGANIZAES INVESTEM EM UM TIME DE
EXECUTIVOS COMPROMETIDOS E MOTIVADOS COM A EMPRESA E COM SEUS OBJETIVOS
ESTRATGICOS PARA ALAVANCAR OS RESULTADOS DO NEG*CIO, OBTER MAIOR LUCRATIVIDADE E
AUMENTAR RECEITA. COMO RESULTADO COSTUMA(SE VERIFICAR UMA GRANDE MUDANA NA
CULTURA ORGANIZACIONAL EM TERMOS DE TRABAL$O EM EQUIPE E FORTALECIMENTO DOS
CONCEITOS DE QUALIDADE, ALM DA MEL$ORIA DE PROCESSOS INTERNOS. COMO ESTE UM DOS
MODELOS MAIS UTILIZADOS NO BRASIL, VOLTAREMOS A ELE NO PR*XIMO ITEM.
A REMUNERAO VARI!VEL E POR RESULTADOS TEM, COMO PRINC'PIOS FUNDAMENTAIS, OS
PONTOS J! INDICADOS NO ITEM ANTERIOR. FALAMOS DELES QUANDO DESCREVI OS RESULTADOS
PRETENDIDOS COM A IMPLANTAO DE UM SISTEMA DE REMUNERAO ESTRATGICA.
OS PONTOS QUE FAZEM PARTE DO GERENCIAMENTO DE RESULTADOS DE UMA
REMUNERAO ESTRATGICA ESTO ABAIXO
GOVERNABILIDADE E SUSTENTAO DO NEG*CIO
PERFORMANCE DE QUALIDADE
EFICINCIA DE GESTO
OBJETIVOS ECON)MICOS E FINANCEIROS
UM PROGRAMA DE REMUNERAO ESTRATGICA BEM ELABORADO TEM COMO PRINC'PIO
FUNDAMENTAL A GOVERNABILIDADE E SUSTENTAO DO NEG*CIO OBTIDAS ATRAVS DE
INDICADORES DE PERFORMANCE DE QUALIDADE, EFICINCIA DE GESTO E OBJETIVOS
ECON)MICOS E FINANCEIROS.
COMO ESTAMOS FALANDO DE REMUNERAO POR RESULTADOS FICA UMA PERGUNTA NO
AR COMO ESTES RESULTADOS SO MENSURADOS E DE QUE FORMA SO DEFINIDAS AS
RECOMPENSAS QUE OS FUNCION!RIOS DEVEM RECEBER+
PARA MENSURAR OS RESULTADOS E GARANTIR A SUSTENTAO E TRANSPARNCIA DO
PROJETO PRECISO CONTAR COM UM SISTEMA ADEQUADO DE GERENCIAMENTO DE INFORMAES.
AP*S AN!LISE DA PERFORMANCE DA EMPRESA E CONSTATAO DOS RESULTADOS POSITIVOS, A
DISTRIBUIO DE B)NUS AOS FUNCION!RIOS E EQUIPES ELEG'VEIS AO PROGRAMA CALCULADA
COM BASE EM MLTIPLOS SALARIAIS, SUPORTADOS PELA APLICAO DE MODELOS CONCEITUAIS E
MATEM!TICOS.
OS INDICADORES AVALIADOS PARA VERIFICAO DOS RESULTADOS DA EMPRESA SO ESTES
LISTADOS ABAIXO
LUCRO BRUTO ( O SALDO REMANESCENTE DEPOIS QUE O CUSTO DAS
MERCADORIAS E SERVIOS VENDIDOS FOR DEDUZIDO DA RECEITA. REPRESENTA
O MARKUP DE UM PRODUTO OU COMPOSIO DE V!RIOS PRODUTOS, OU SEJA,
A DIFERENA ENTRE O CUSTO DE VENDA E AS RECEITAS DECORRENTES DESTA
OPERAO.
MARKUP ( FORMAO DO PREO DE VENDA DE PRODUTOS BASEADO NA
ESTRUTURA DE CUSTOS E MARGEM BRUTA DE RECEITA NECESS!RIA PARA
CUSTEAR O PROCESSO DE FABRICAO E GERAR LUCRO ADICIONADO ADEQUADO.
LUCRO OPERACIONAL ( O LUCRO GERADO APENAS PELAS ATIVIDADES
OPERACIONAIS. CALCULADO ANTES DA DEDUO DAS DESPESAS FINANCEIRAS
E DOS IMPOSTOS E NO LEVA EM CONSIDERAO DEMAIS RECEITAS E DESPESAS
EXTRAORDIN!RIAS. AS PARTICIPAES EM OUTRAS EMPRESAS TAMBM FICAM
FORA DESTA CONTA.
MARKET SHARE (PENETRAO NO MERCADO) ( O PERCENTUAL DE
PARTICIPAO EM RELAO AO VOLUME DE VENDAS EM MERCADOS, REGIES E
POR CLIENTES. O MAR,ET S$ARE PODE SER AUMENTADO PELAS VENDAS DE
PRODUTOS EM CLIENTES OU REGIES ATUAIS E, TAMBM, EM MERCADOS NOVOS.
ROC (RETORNO SOBRE O CAPITAL) ( O 'NDICE QUE EXPRESSA O RETORNO
GERADO PELO CAPITAL INVESTIDO NA EMPRESA. CORRESPONDE AO LUCRO
OPERACIONAL DEPOIS QUE OS IMPOSTOS SO DEDUZIDOS DO CAPITAL INVESTIDO
NA EMPRESA. A PERGUNTA DESTE INDICADOR QUAL O RETORNO OU A
RENTABILIDADE DO INVESTIMENTO NESTE NEG*CIO+
EVA (ECONOMIC VALUE ADDED) ( MTODO DE AVALIAO DO DESEMPEN$O
DE UMA EMPRESA QUE QUANTIFICA O VALOR GERADO PELO NEG*CIO PARA SEUS
INVESTIDORES. O EVA MARCA REGISTRADA DA EMPRESA DE CONSULTORIA
STERN STE-ART . CO., E SEU C!LCULO FEITO SUBTRAINDO(SE O RETORNO
ESPERADO DO RETORNO EFETIVAMENTE GERADO PELA EMPRESA.
RETORNO ESPERADO ( REPRESENTADO PELO RATEIO OU IMPUTAO DO
CUSTO DE CAPITAL
RETORNO EFETIVAMENTE GERADO PELA EMPRESA ( REPRESENTADO
PELO LUCRO OPERACIONAL L'QUIDO DEPOIS QUE OS IMPOSTOS SO DEDUZIDOS
E ANTES DAS DESPESAS FINANCEIRAS SEREM LANADAS
LUCRATIVIDADE OU RENTABILIDADE ( PORCENTAGEM DO LUCRO L'QUIDO EM
RELAO A ALGUM PAR/METRO, COMO POR EXEMPLO RECEITA, INVESTIMENTOS
OU PATRIM)NIO L'QUIDO.
INDICADORES DE QUALIDADE E PRODUTIVIDADE ( SO OS 'NDICES
CONSIDERADOS QUANTITATIVOS DA ORGANIZAO. ENTRE OS PRINCIPAIS
PODEMOS RELACIONAR 'NDICES DE NO(CONFORMIDADES "ISO 0111#,
ESTAT'STICAS DE PRODUO, 'NDICES DE REJEIO E 'NDICES DE SATISFAO
DE CLIENTES ETC.
INDICADORES DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL ( ESTES SO OS
'NDICES CONSIDERADOS DE MAIS DIF'CIL IDENTIFICAO E MENSURAO,
PORM, NEM POR ISSO SO MENOS IMPORTANTES. ENTRE OS MAIS CON$ECIDOS
ESTO MEL$ORIAS DE PROCESSOS, 'NDICES DE SOLUES DE PROBLEMAS,
'NDICES DE TREINAMENTOS, NMEROS DE NOVOS PROJETOS E DESENVOLVIMENTO
DE NOVOS PRODUTOS.
VALE LEMBRAR QUE A PRINCIPAL MISSO DE UM PROGRAMA COMO ESTE O
ALIN$AMENTO ESTRATGICO DE RESULTADOS, EQUIPES E INDIV'DUOS, PARA O DESENVOLVIMENTO
DA ORGANIZAO E OS SEUS RESPECTIVOS SISTEMAS DE NEG*CIOS. RECENTEMENTE AS
EMPRESAS COMEARAM A UTILIZAR UM MODELO MAIS COMPLETO.
O MODELO DE REMUNERAO VARI!VEL E POR RESULTADOS MAIS COMPLETO BASEADO
NOS PRINC'PIOS DO SISTEMA DE GESTO DO BALANCED SCORECARD, DE ROBERT S.
KAPLAN E DAVID NORTON. ELE TAMBM EST! FUNDAMENTADO NA VISO DE NEG*CIOS E
ESTRATGIA EMPRESARIAL.
GESTO DO BALANCED SCORECARD ( O BALANCED SCORECARD "BSC# UM SISTEMA DE
GERENCIAMENTO QUE POSSIBILITA TRADUZIR A MISSO E A ESTRATGIA DE UMA ORGANIZAO
NUM CONJUNTO ABRANGENTE DE MEDIDAS DE DESEMPEN$O, QUE SERVE DE BASE PARA UM
SISTEMA DE MEDIO E GESTO ESTRATGICA.
O BALANCED SCORECARD LEVA O CONJUNTO DE OBJETIVOS DAS !REAS OU UNIDADES DE
NEG*CIO ALM DAS MEDIDAS FINANCEIRAS, DESTACANDO OS PROCESSOS MAIS CR'TICOS PARA A
OBTENO DE UM DESEMPEN$O SUPERIOR PARA CLIENTES E ACIONISTAS.
O BALANCED SCORECARD DEVE SER USADO PARA ARTICULAR A ESTRATGIA DA EMPRESA, PARA
COMUNICAR ESSA ESTRATGIA E PARA AJUDAR A ALIN$AR INICIATIVAS INDIVIDUAIS,
ORGANIZACIONAIS E INTERDEPARTAMENTAIS, COM A FINALIDADE DE ALCANAR UMA META COMUM.
PORTANTO, DEVE SER UTILIZADO COMO UM SISTEMA DE COMUNICAO, INFORMAO E
APRENDIZADO, NO COMO UM SISTEMA DE CONTROLE.
O BALANCED SCORECARD MEDE O DESEMPEN$O ORGANIZACIONAL SOB QUATRO PERSPECTIVAS
EQUILIBRADAS
FINANCEIRA ( RETORNO SOBRE O INVESTIMENTO E VALOR ECON)MICO AGREGADO
DO CLIENTE ( CONQUISTA, SATISFAO, RETENO E PARTICIPAO DE MERCADO
DOS PROCESSOS INTERNOS ( QUALIDADE, TEMPO DE RESPOSTA, CUSTO E LANAMENTO DE
NOVOS PRODUTOS
DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO ( SATISFAO DOS COLABORADORES E DISPONIBILIDADE DOS
SISTEMAS DE INFORMAO
ROBERT S. KAPLAN
ROBERT S. ,APLAN PROFESSOR DE CONTABILIDADE, FINANAS E DESENVOLVIMENTO DE
LIDERANA DA $ARVARD BUSINESS SC$OOL, ALM DE ATUAR COMO CONSULTOR EMPRESARIAL.
DAVID NORTON
DAVID NORTON PROFESSOR E CONSULTOR EMPRESARIAL2 ATUALMENTE O PRESIDENTE DA
BALANCED SCORECARD COLLABORATIVE. ATUOU COMO CONSULTOR E TAMBM ESCREVEU LIVROS
SOBRE TEMAS RELACIONADOS & QUALIDADE.
COMO VOC P)DE VER NO DESEN$O, UM SISTEMA DE REMUNERAO VARI!VEL E POR
RESULTADOS BASEADO NESTE MODELO DE GESTO "BALANCED SCORECARD) PRECISA
DETERMINAR AES E ESTABELECER INDICADORES EM QUATRO DIMENSES. SO ELAS
FINANCEIRA, CLIENTES, PROCESSOS INTERNOS E APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO
ORGANIZACIONAL.
PARA VOC ENTENDER MEL$OR O DIAGRAMA APRESENTADO ACIMA, ABAIXO $! UM CASE DE UMA
EMPRESA
REMUNERAO POR COMPETNCIAS E HABILIDADES (COMPETENCY-BASED
COMPENSANTION)
C$EGOU O MOMENTO DE FALARMOS DA REMUNERAO POR COMPETNCIAS E
HABILIDADES, MODELO RECENTEMENTE INTRODUZIDO NO BRASIL. VOC J! VIU UM POUCO DESTE
ASSUNTO NO M*DULO 3.
OS PRINCIPAIS ASPECTOS DA REMUNERAO POR COMPETNCIAS E $ABILIDADES SO
A REMUNERAO POR COMPETNCIAS E $ABILIDADES UM MODELO DE
REMUNERAO ESTRATGICA MODERNO QUE TROUXE GRANDES AVANOS PARA O
GERENCIAMENTO DE CARREIRAS2
A REMUNERAO POR COMPETNCIAS E $ABILIDADES EST! ASSOCIADA &S
COMPETNCIAS INDIVIDUAIS DOS COLABORADORES. NESTE MODELO OS
FUNCION!RIOS TM SUA EVOLUO PROFISSIONAL ATRELADA AO BOM
DESEMPEN$O DAS FUNES PELAS QUAIS SEUS CARGOS SO RESPONS!VEIS2
A REMUNERAO POR COMPETNCIAS E $ABILIDADES EST! ASSOCIADA &
AQUISIO E UTILIZAO DE COMPETNCIAS NECESS!RIAS AO BOM DESEMPEN$O
DAS FUNES DO CARGO2
A REMUNERAO POR COMPETNCIAS E $ABILIDADES UM SISTEMA
DIRECIONADO PARA O GRUPO FUNCIONAL OPERACIONAL CUJO RECON$ECIMENTO
DERIVA DOS AVANOS EM $ABILIDADES PREVIAMENTE DEFINIDAS OU BLOCO DE
$ABILIDADES FIXADO.
A REMUNERAO POR COMPETNCIAS E $ABILIDADES UM SISTEMA NO QUAL O
FUNCION!RIO PROGRIDE FINANCEIRAMENTE EM FUNO DO DESENVOLVIMENTO
DE SEU N'VEL DE $ABILIDADE.
A REMUNERAO POR COMPETNCIAS APLICADA AOS FUNCION!RIOS QUE OCUPAM
CARGOS DE LIDERANA OU QUE EXERCEM FUNES ESTRATGICAS DE CONTROLE E SUPORTE DO
NEG*CIO E POSSUEM GRANDES RESPONSABILIDADES SOBRE OS RESULTADOS.
NO QUADRO ABAIXO ESTO RELACIONADOS OS 4 TIPOS DE COMPETNCIA AVALIADAS NESTE
MODELO.
IMPORTANTE RESSALTAR QUE POUCAS EMPRESAS NO BRASIL ESTO APLICANDO ESTE
TIPO DE REMUNERAO ESTRATGICA. ISTO SE DEVE AO FATO DE A METODOLOGIA AINDA SER
MUITO RECENTE E $AVER POUCOS PROFISSIONAIS DE RECURSOS $UMANOS CAPACITADOS PARA
IMPLANT!(LA. A ADOO DA REMUNERAO POR COMPETNCIAS E $ABILIDADES EXIGE UM
ESTUDO PROFUNDO DA ORGANIZAO E DE SEU ESTILO DE GESTO DE NEG*CIOS. APENAS DESSA
FORMA POSS'VEL DESEN$AR UM MODELO QUE REALMENTE SUSTENTE A ESTRATGIA
EMPRESARIAL.
APLICADA PRINCIPALMENTE EM ORGANIZAES E5OU !REAS DE ALTA ESPECIALIZAO
QUE DEMANDAM UTILIZAO DE COMPETNCIAS E $ABILIDADES ESTRATGICAS. PARA SUPORTAR
ESTE TIPO DE CONTEXTO ORGANIZACIONAL SO DESENVOLVIDOS MODELOS DE REMUNERAO
DIFERENCIADOS PARA OS FUNCION!RIOS QUE, EFETIVAMENTE, INFLUEM NOS RESULTADOS DA
EMPRESA. ESTE SISTEMA OBJETIVA RECOMPENSAR O GRAU DE CONTRIBUIO DO PROFISSIONAL
QUE SE DIFERENCIA DENTRO DA ORGANIZAO.
ENTRE ESTES MODELOS PODEMOS CITAR O BROADBANDING BANDA LARGA QUE
PROMOVE A DIMINUIO DOS N'VEIS SALARIAIS PRATICADOS PELA ORGANIZAO ATRAVS DA
AMPLIAO DAS FAIXAS DE SAL!RIO, OU SEJA, AUMENTANDO O INTERVALO ENTRE A
REMUNERAO M!XIMA E M'NIMA DE CADA FAIXA. ELE INCENTIVA O MRITO POR DESEMPEN$O,
AQUISIO DE $ABILIDADES, COMPETNCIAS E O AUMENTO DE RESPONSABILIDADES. DESTA
MANEIRA, POSSIBILITA UM MENOR E MAIS EFICIENTE SISTEMA DE ADMINISTRAO SALARIAL.
UMA METODOLOGIA MUITO UTILIZADA POR ORGANIZAES QUE NECESSITAM DIMINUIR A
QUANTIDADE DE CARGOS NA ESTRUTURA E PROMOVER O JOB-ROTATION EM DIVERSAS
!REAS. A ADMINISTRAO DA CARREIRA E DE SAL!RIOS REFLETE A IMPORT/NCIA DO
PROFISSIONAL PARA A ORGANIZAO.
JOB-ROTATION - POSSIBILITA O DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL EM UM CONCEITO
AMPLO, ONDE PROGRAMADA A PASSAGEM POR V!RIAS FUNES E !REAS DA EMPRESA.
PARTICIPAO ACIONRIA (LONG TERM INCENTIVE PLAN STOCK OPTIONS)
INCENTIVO A LONGO PRAZO, GERALMENTE UTILIZADO POR ORGANIZAES
MULTINACIONAIS. CONCEDEM AES GRATUITAS AOS FUNCION!RIOS DE ALTO DESEMPEN$O E
VALOR ESTRATGICO. POSSIBILITA, AINDA, AOS COLABORADORES IMPORTANTES, MAS NO TO
ESTRATGICOS, A AQUISIO DE T'TULOS POR VALORES SUBSIDIADOS.
O PRIMEIRO MODELO DE REMUNERAO ESTRATGICA QUE VAMOS VER O DE
PARTICIPAO ACIONRIA. ELE CONSISTE EM DISTRIBUIR OU SUBSIDIAR AES DA EMPRESA
PARA OS FUNCION!RIOS. ESTE UM SISTEMA QUE PREMIA DESEMPEN$O E RESULTADOS
CORPORATIVOS, E GERALMENTE APLICADO NOS N'VEIS ESTRATGICOS DA ORGANIZAO 6 OU
SEJA, DIRETORES E GERENTES. MUITAS ORGANIZAES, PRINCIPALMENTE NOS ESTADOS UNIDOS,
ESTENDEM A PARTICIPAO ACION!RIA PARA OS FUNCION!RIOS DE ALTA PERFORMANCE, EM
TODOS OS N'VEIS DA EMPRESA.
VOC SABE QUAIS SO AS VANTAGENS DA PARTICIPAO ACION!RIA+
A PRINCIPAL DELAS A ADOO DO MODELO DE PARTICIPAO ACION!RIA TENDE A
AUMENTAR O COMPROMETIMENTO DOS FUNCION!RIOS COM OS RESULTADOS QUE SUSTENTAM A
ORGANIZAO A LONGO PRAZO. ISSO ACONTECE PORQUE, POSSUINDO AES, ELES PASSAM A SE
SENTIR PARTE, OU MESMO S*CIOS, DA EMPRESA NA QUAL ATUAM.
NO MODELO DE PARTICIPAO ACION!RIA A DISTRIBUIO E A AQUISIO SUBSIDIADA
DE AES DAS COMPAN$IAS ACONTECE, GERALMENTE, A CADA 73 MESES. VEJA ABAIXO COMO
ISSO FEITO
7 DISTRIBUIO DE AES
A EMPRESA DISTRIBUI UMA PARTE PERCENTUAL DE SUAS AES AOS
FUNCION!RIOS EXECUTIVOS E DE ALTA PERFORMANCE EM FUNO DE SEUS
DESEMPEN$OS E DOS RESULTADOS ATINGIDOS.
3 OPO DE COMPRA
A EMPRESA VENDE AES AOS FUNCION!RIOS PELO VALOR PATRIMONIAL, OU
SEJA, BEM MAIS BAIXO DO QUE O PREO DE MERCADO. ALM DISSO, FACILITA A
COMPRA POR MEIO DA CONCESSO DE FORMAS ESPECIAIS DE PAGAMENTO.
NOS DOIS CASOS O DIREITO DE COMPRA E VENDA DAS AES TEM UM PER'ODO MDIO DE
71 ANOS. POR ESTE MOTIVO, ESTE MODELO CON$ECIDO COMO REMUNERAO DE LONGO
PRAZO.
VOC AC$A QUE A PARTICIPAO ACION!RIA UM MODELO QUE FUNCIONA NO BRASIL+
NO. A APLICAO DESTE MODELO DE REMUNERAO NO BRASIL BEM COMPLICADA.
ISTO PORQUE NO EXISTE UMA LEGISLAO BEM DEFINIDA SOBRE O ASSUNTO E AS EMPRESAS
MULTINACIONAIS QUE O UTILIZAM OBSERVAM POL'TICAS GLOBAIS E LEIS VIGENTES NO
EXTERIOR. COM ISSO, CORREM RISCOS DE SEREM ACUSADAS DE PROMOVER EVASO FISCAL E
PRATICAR PROCEDIMENTOS DISFARADOS DE REMUNERAO.
TALENT RETENTION RETENO DE TALENTOS (LUMP SUM)
DESTINADO A UM SELETO GRUPO DE FUNCION!RIOS DE ALTA PERFORMANCE E
CONTRIBUIO EXCEPCIONAL PARA A ORGANIZAO. ACREDITA(SE QUE ELES CRIEM VALOR
SUSTENT!VEL A LONGO PRAZO E QUE SEJAM IMPORTANTES PARA A CONTINUIDADE DA EMPRESA,
MESMO EM MOMENTOS ECON)MICOS E FINANCEIROS RUINS. ESTE TIPO DE REMUNERAO PAGO
UMA VEZ AO ANO, A T'TULO DE BONIFICAO. ELA CALCULADA ATRAVS DA DIFERENA ENTRE O
SAL!RIO QUE O FUNCION!RIO EST! RECEBENDO E A REMUNERAO M!XIMA DE SUA FAIXA
SALARIAL, MULTIPLICADA POR 73 VEZES. VALE A PENA RESSALTAR QUE NOS MOMENTOS DE ALTA
LUCRATIVIDADE ESTE GRUPO RECEBE AINDA OUTRAS PREMIAES TRADICIONAIS ATRELADOS AO
DESEMPEN$O DA EMPRESA, COMO DISTRIBUIO DE B)NUS, STOC, OPTIONS, ENTRE OUTROS.
DISTRIBUIO DE GANHO OU PLANO DE INCENTIVOS (GAIN SHARING)
AGORA VAMOS FALAR SOBRE OUTRA FORMA DE REMUNERAO ESTRATGICA A
DISTRIBUIO DE GANHOS OU PLANO DE INCENTIVOS. ESTE MODELO PRATICADO PARA
ESTABELECER MEL$ORIAS EM SISTEMAS E PROCESSOS DE TRABAL$O, PROMOVER MUDANAS EM
SETORES E !REAS ORGANIZACIONAIS ESPEC'FICAS, AUMENTAR A PRODUTIVIDADE, A EFICINCIA
ADMINISTRATIVA E ECONOMIZAR, REDUZINDO CUSTOS. NO BRASIL A APLICAO DESTE MODELO
PODE SER VISTA EM AMBIENTES DE PRODUO E !REAS INTERLIGADAS A PROCESSOS DE VENDA
E QUALIDADE.
VOC SABE COMO FUNCIONA ESTE MODELO DE REMUNERAO ESTRATGICA+
A DISTRIBUIO DE GAN$OS OU PLANO DE INCENTIVOS PREMIA EQUIPES E INDIV'DUOS QUE
APRESENTAM SUGESTES E IDIAS DE MEL$ORIAS QUE, AP*S SEREM IMPLEMENTADAS, DIMINUEM
DESPESAS OU GERAM AUMENTO DE RECEITAS. NORMALMENTE ESTE MODELO ORIENTADO POR
PROJETOS E CAMPAN$AS ESPEC'FICAS, E ATRELADOS A FATORES DE GAN$OS PREDETERMINADOS.
SUA METODOLOGIA COSTUMA SER BASTANTE SIMPLES, PODENDO VARIAR EM FUNO DAS
NECESSIDADES ESPEC'FICAS DAS EMPRESAS OU DOS RESULTADOS PRETENDIDOS.
O MODELO DA DISTRIBUIO DE GAN$OS OU PLANO DE INCENTIVOS PREV A CRIAO DE
UM COMIT PARA GERENCIAR AS PR!TICAS SALARIAIS E DEFINIR A MANEIRA DE INCREMENTAR A
REMUNERAO DOS COLABORADORES. O AUMENTO PODE VIR NA FORMA DE GAN$OS
FINANCEIROS, DERIVADOS DE PERCENTUAIS DOS RESULTADOS OBTIDOS, OU AINDA NA FORMA DE
PREMIAO NO(MONET!RIA, TAIS COMO VIAGENS, UTENS'LIOS PESSOAIS E GAN$O DE
ELETRODOMSTICOS.
DISTRIBUIO DE LUCROS
OUTRO MODELO DE REMUNERAO ESTRATGICA A DISTRIBUIO DE LUCROS,
DESENVOLVIDO PARA BENEFICIAR, PRINCIPALMENTE, OS ESCALES INFERIORES DAS
ORGANIZAES. ESTE PROGRAMA ESTABELECE O ENVOLVIMENTO DE EMPREGADOS, DIRIGENTES,
EMPRES!RIOS E SINDICATOS NA FORMALIZAO ANUAL DE INDICADORES QUE DETERMINAM A
REMUNERAO DOS FUNCION!RIOS. PODE(SE ADOTAR UM VALOR FIXO OU DEFINIR UM
PERCENTUAL DO SAL!RIO COMO BONIFICAO. ESTE SISTEMA BASTANTE UTILIZADO NOS
ESTADOS UNIDOS E NO BRASIL, APESAR DE APRESENTAR PROBLEMAS CONCEITUAIS DECORRENTES
DA SIMPLICIDADE DOS INDICADORES DE RESULTADO UTILIZADOS. AS ORGANIZAES COSTUMAM
ADOT!(LO POR FORA DA LEGISLAO E DOS SINDICATOS. TRADICIONALMENTE O PROGRAMA
IMPLANTADO E GERENCIADO POR UM COMIT COM ALGUMAS RESPONSABILIDADES B!SICAS, SO
ELAS
7. FORMULAR OS INDICADORES DE RESULTADOS
3. ESTABELECER OS PAR/METROS DE MENSURAO E AVALIAO
4. ELABORAR OS PROCEDIMENTOS DE PARTICIPAO E ENVOLVIMENTO
8. MEDIAR NEGOCIAES COM DIRIGENTES, EMPREGADOS E SINDICATOS
9. FORMULAR O MTODO PARA REALIZAO DOS PAGAMENTOS
:. FAZER A COMUNICAO ADEQUADA AOS EMPREGADOS
;. COORDENAR E RECICLAR O PROGRAMA ANUALMENTE
REMUNERAO DA FORA DE VENDAS (SALES COMPENSATION PROGRAM)
A REMUNERAO DA FORA DE VENDAS UMA OUTRA OPO DE REMUNERAO
ESTRATGICA DESEN$ADA PARA ATINGIR OBJETIVOS COMERCIAIS E, PORTANTO, TOTALMENTE
DIRECIONADO PARA EQUIPES RESPONS!VEIS POR ESTA !REA. PARA QUE O MODELO TEN$A
SUCESSO, NECESS!RIO REALIZAR UM ESTUDO DO MERCADO NO QUAL A EMPRESA ATUA E
ANALISAR A LIN$A DE PRODUTOS QUE ELA PRODUZ E COMERCIALIZA. ALM DESTES, OUTROS
ASPECTOS DEVEM SER CONSIDERADOS PARA ALIN$AR ESTE SISTEMA DE REMUNERAO AOS
OBJETIVOS PRETENDIDOS PELA ORGANIZAO.
O MODELO DE REMUNERAO DA FORA DE VENDAS DESEN$ADO COM BASE NOS
DIRECIONADORES ESTRATGICOS DA !REA DE VENDAS QUE, NORMALMENTE, SO ANALISADOS
SIMULTANEAMENTE. OS MAIS CON$ECIDOS E UTILIZADOS SO ESTES RELACIONADOS ABAIXO
PENETRAO DE MERCADO
FATURAMENTO DE VENDAS
VOLUME DE VENDAS
RENTABILIDADE POR MIX DE PRODUTOS
AGORA VAMOS FALAR SOBRE COMO SO FEITOS OS PAGAMENTOS NO MODELO DE
REMUNERAO DA FORA DE VENDAS.
NESTE MODELO DE REMUNERAO ESTRATGICA OS PAGAMENTOS DAS COMISSES E A
DISTRIBUIO DAS PREMIAES PODEM SER REALIZADOS MENSAL, SEMESTRAL OU ANUALMENTE.
NO BRASIL O SISTEMA MAIS UTILIZADO O $'BRIDO, OU SEJA, PAGAMENTOS DE COMISSES
MENSAIS E DISTRIBUIO DE PREMIAO SEMESTRAL ACUMULADA.
A SEGUIR VAMOS VER, DETAL$ADAMENTE, OS TRES MODELOS DE REMUNERAO MAIS
PRATICADOS NO PA'S QUE SO A REMUNERAO VARI!VEL E POR RESULTADOS, A REMUNERAO
DA FORA DE VENDAS E A DISTRIBUIO DOS LUCROS.