Administração Do Tempo

Administrao do Tempo Por Sandro Neto Ribeiro
Renda1 - http://www.renda1.hpg.com.br - Reprodo e Re!enda permitida deste "e citada a #onte$

Administrao do Tempo
%ntrodo
A maioria das pessoas reclama da falta de tempo que dispe para suas atividades dirias
devido enorme carga de tarefas que tem para executar.
O que ocorre que as pessoas quando aprendem em um curso acadmico, ou mesmo
ingressam de alguma forma em uma funo, profisso, so sempre instrudas so!re "O que#
fa$er sendo ignorado o modo como se fa$er o tra!al%o, principalmente aos detal%es que fa$em
o diferencial para se o!ter uma maior eficincia e eficcia. &o !asta ser especialista no que se
fa$, que preciso ter noes da mel%or maneira de reali$ar o tra!al%o.
&omo administrar me'hor o se tempo(
'empo das coisas mais indefinveis e paradoxais( o passado ) se foi, o futuro ainda
no c%egou, e o presente se torna o passado, mesmo enquanto procuramos defini*lo, e como se
fosse um rel+mpago, num instante existe e se extingue.
&a maioria dos casos, a anlise revela que, com alguns a)ustes, o indivduo poder
produ$ir muito mais, com menos dispndio de esforos. ,%ama*se "tra!al%o inteligente#.
)R*AN%+, -.A A*,N/A /) T,.P).
-ara identificar com preciso como voc ocupa o seu tempo, faa uma agenda,
dimensione exatamente o percentual de tempo utili$ado em cada tipo de atividade. -ois no
podemos controlar nosso tempo se no sa!emos exatamente como o estamos utili$ando.
.eralmente somos levados a ac%ar que sa!emos como utili$amos nosso tempo, mas nem
sempre isso verdade. O princpio !sico para utili$ar !em o tempo priori$ar as tarefas
realmente importantes e que nos tra$em maiores resultados, aquelas que sempre deixamos para
executar depois das mais fceis/
Avaliar a forma como utili$amos nosso tempo o primeiro passo que devemos dar, e
ap0s isso questionar( Os resultados seriam mel%ores se eu pasasse o meu tempo tra!al%ando
em outra atividade1 ,omo eu poderia executar as tarefas mais importantes com mais
freq2ncia e eficincia1
3m outro aviso importante( .eralmente seus colegas de tra!al%o tem o costume de l%e
passar material, assuntos e tarefas que no di$em respeito sua atividade principal4ao seu
foco5. 6ste tipo de material deve imediatamente ser retornado pessoa que realmente deve dar
continuidade. 7esponda na pr0pria correspondncia e retorne imediatamente. &o deixe nada
entul%ando sua mesa ou caixa postal de e*mail. 8empre que possvel evite dar respostas como(
9ou ver e l%e retorno depois/. Assim que tiver um retorno l%e informo/. : as informaes
necessrias ) no momento para que a pessoa mesmo pesquise so$in%a/. &o atue como
intermedirio de nada.
0oc1 rea'mente sabe como sar se tempo(
2 2
A primeira medida para mel%orar a utili$ao do tempo verificar como ele vem sendo
empregado. ;uitas pessoas imaginam que sa!em como usam seu tempo, mas quando eles so
registrados, numa "ta!ela de tempo#, o resultado surpreendente para estes indivduos.
Algumas situaes comuns o!servadas numa ta!ela de tempo(
:ecises so!re assuntos importantes<
,onversas telef=nicas que se estendem demasiadamente<
-erodos de interrupes constantes<
,oncentrao em assuntos poucos importantes<
-erodos de "escravido ao papel#, onde se manuseiam muitos papis sem import+ncia<
>alta de tempo para pensar e plane)ar, ficando escravo da rotina<
-erodos de grandes atividades consertando ou refa$endo atividades anteriores.
-ara efetivamente avaliar a utili$ao do tempo, necessrio questionar o efetivo uso
do mesmo.
2anto tempo ti'i3ar em cada tare#a(
A lei de -ar?inson di$ que o tra!al%o tende a preenc%er 4ou adaptar*se5 ao tempo
disponvel ou alocado para ele. 8e voc alocar uma %ora para uma determinada tarefa, ter
mais c%ances de terminar o tra!al%o dentro desse pra$o, caso esta!elea duas %oras para o
mesmo tra!al%o provavelmente utili$ar as duas %oras para o tra!al%o.
6sta!elea sempre a quantidade de %oras e datas para concluso de pro)etos, provalvelmente
desco!rir um meio de fa$*lo dentro do pra$o esta!elecido por voc, e sua produtividade
aumentar !astante.
/i!idindo se traba'ho de rotina em 'otes.
A diviso em categorias e o agrupamento de seu tra!al%o podem ser c%amados de
@agrupamento@. -rocesse as informaes e as tarefas semel%antes em lotes, redu$indo dessa
forma, o desperdcio e o deslocamento. 9oc executar cada tarefa de forma mais eficiente.
;uitos elementos de seu tra!al%o podem ser redu$idos a simples rotinas que l%e permitiro
concluir tarefas semel%antes no mnimo tempo possvel. 6sses tipos de tarefas realmente se
prestam ao agrupamento. As vantagens de a!ordar o seu tra!al%o dessa maneira so vrias.
9oc ver que o tra!al%o em lotes permite que voc se prepare e se organi$e para ele de uma s0
ve$, ao invs de ter de fa$*lo vrias ve$es se o tra!al%o for feito aleatoriamente.
Sperando o adiamento
O adiamento provavelmente consumir mais tempo no seu local de tra!al%o do que em
qualquer outro lugar. 8e voc for uma pessoa que costuma adiar, a mudana de atitude para o
>aa Agora ser um elemento c%ave para a)ud*lo a identificar onde existe adiamento nos seus
%!itos profissionais e a super*lo.
3 3
A maioria das pessoas muito inteligente, at mesmo engen%osa, no que di$ respeito a
adiar as coisas. @6u no ten%o muito tempo@ uma desculpa comum. @6u ac%o que eles
disseram que no estariam aqui %o)e, ento eu no liguei.@ @&o to importante.@ A lista e
motivos pelos quais uma tarefa no pode ser concluda interminvel.
8e)a to esperto para concluir as coisas quanto o para adi*las. Ansista at encontrar a
soluo para cada pro!lema sem adi*lo. B a que voc deve concentrar o poder de sua mente,
e no em desculpas inteligentes.
As oito maneiras de sperar o adiamento:
C5 >aa agora e far uma ve$ somente( &o fique lendo e relendo para fa$er uma ao.
Deia e a)a.
E5 ,lareie a sua mente( &o postergue nada. -rograme o que voc vai fa$er e realmente
faa ou esquea o que voc no vai fa$er.
F5 7esolva os pro!lemas enquanto eles so pequenos( ,aso contrrio seus pro!lemas
crescero e consumiro mais tempo.
G5 :iminua as interrupes desnecessrias( Asso o a)udar a ser mais produtivo.
H5 ,oloque os atrasos em dia( Os tra!al%os atrasados criam o seu pr0prio tra!al%o extra.
I5 ,omece a operar visando o futuro e no o passado( 'ra!al%e sempre de forma
preventiva, antecipando*se.
J5 -are de se preocupar( O grande dano do adiamento o cansao mental e psquico que
isso causa.
K5 Agora sinta*se mel%or em relao a si mesmo( A concluso de tarefas evita o estresse e
a ansiedade e tra$ mais autoconfiana e auto*respeito.
,s"ea 'embrando
A maioria das pessoas tem certo orgul%o da sua capacidade de se lem!rar de @tudo@ o
que deve ser feito. B um )ogo mental que fa$em. 6m!ora possam ter sido !em*sucedidas em
uma certa poca, o ritmo atual do tra!al%o e da vida particular e o volume de atividades com as
quais devemos estar em dia aumentaram tanto que impraticvel estar por dentro de mil coisas
a fa$er. 6ssa preocupao constante de tudo o que precisa fa$er, lem!rar*se de tudo,
simplesmente l%e so!recarregam, principalmente porque aca!a se lem!rando de @tudo@ nos
momentos menos interessantes.
)s e4ecti!os e gerentes de!eriam se interessar mais em es"ecer todas as coisas
"e t1m a #a3er. Sim e disse es"ecer. ) "e as pessoas precisam 5 de ter m sistema
ade"ado em pr6tica para se 'embrar dessa in#inidade de deta'hes "ando7 e s8 "ando7
#or preciso.
-arece loucura1 &a verdade no .
4 4
Trs princpios gerenciais clssicos de administrao de tempo
'rs princpios gerenciais clssicos de administrao de tempo esto sendo seriamente
questionados pelos estudiosos.
6stes conceitos so(
C. >aa uma lista das tarefas que voc precisa executar diariamente e concentre*se nelas
at que todas este)am executadas.
E. ,uide primeiro dos assuntos urgentes.
F. :istri!ua uniformemente sua carga de tra!al%o.

O fato que todo mundo ) utili$ou estas tcnicas freq2entemente com algum grau de
sucesso. &o entanto, renomados experts como -eter :ruc?er, ;errill :ouglass e o fil0sofo do
sculo LL, 9ilfredo -areto, afirmam que elas precisam ser descartadas a fim de a!rir camin%o
para mtodos mais efica$es.
Aparentemente, as regras so !oas. ,ada uma delas, entretanto, contm aspectos
negativos. Analisemos em separado estas diretri$es para desco!rirmos por que elas precisam
ser riscadas do livro de regras gerenciais.

1. 9aa ma 'ista das tare#as "e !oc1 precisa e4ectar diariamente e concentre-se
ne'as at5 "e todas este:am e4ectadas.
O que % de errado nisto1 3ma poro de coisas. ,onforme :ruc?er aponta, preciso
equili!rar o tra!al%o com o tempo. Dem!re*se que o tempo imutvel, ao passo que o tra!al%o
flexvel como massa para modelar. 6le pode ser pressionado, moldado, reformulado e
dividido. -ortanto, o tra!al%o deve sempre su!ordinar*se ao tempo disponvel. Atacar com
entusiasmo sua lista diria de itens a fa$er no suficiente. O tempo deve ser realisticamente
programado para que as tarefas certas realmente se)am feitas.

;. &ide primeiro dos assntos rgentes.
8e urgente, deve ser importante, certo1 6rrado/ Muem que di$ que o assunto
urgente1 B voc, seu c%efe, sua secretria, um cliente, um empregado, um vi$in%o1 3rgente
implica em necessidade de ateno imediata. ;as quem est exigindo ateno imediata1 ,omo
a tarefa em questo se relaciona com os o!)etivos a serem atingidos1 &a realidade, existe um
relacionamento matricial entre assuntos urgentes e importantes. 6sta correlao pode ser
simplesmente citada como( @Assuntos urgentes podem ser importantes, mas no
necessariamente.@ 8o quatro os possveis relacionamentos. O assunto pode ser(
'anto importante quanto urgente
6x.( voc est quase perdendo seu principal cliente.

Amportante mas no urgente
6x.( plane)amento estratgico para os pr0ximos trs anos.

3rgente mas no importante
6x.( a maioria do telefonemas.
5 5

&em urgente nem importante.
6x.( conversa fiada ou comentrios excessivos so!re o )ogo de fute!ol da semana
passada.

,onclui*se, portanto, que assuntos importantes 4os que tm vnculo com os o!)etivos5
devero sempre ter prioridade so!re assuntos meramente urgentes 4os que pressionam pelo
tempo5, uma ve$ que ateno deixar pouco tempo para fa$er o que realmente importante.

<. /istriba ni#ormemente sa carga de traba'ho.
N quase COO anos, -areto questionou este conceito. O -rincpio de -areto postula que
para qualquer nPmero de itens, um pequeno nPmero destes itens muito mais importante do
que o restante. -or exemplo, EOQ dos clientes de uma compan%ia provavelmente so
responsveis por KOQ das vendas, ao passo que EOQ dos itens em estoque podem representar
KOQ do inventrio. O -rincpio de -areto uma prescrio de discriminao. 6le prope
dedicar mais ateno aos itens importantes e menos ateno aos itens de menor import+ncia.
,onclui*se, portanto, que uma carga de tra!al%o uniforme, que trata de todas as tarefas
da mesma maneira, no atende necessidade do executivo. O esforo concentrado em poucos
assuntos importantes que a!re o camin%o para a produtividade gerencial.

Alguns passos para gerenciar seu tempo com maior eficcia
;esmo com os trs conceitos @furados@ colocados em perspectiva, a questo
permanece. Mue regras podero realmente a)udar*me a mel%or administrar meu tempo1
O primeiro passo para mel%or administrar o tempo determinar como utili$ado. A
maioria as pessoas ac%a que sa!e como ocupa seu tempo mas, comumente, quando os fatos so
registrados num quadro de tempo, o resultado surpreendente.
8ituaes tpicas demonstradas nesse quadro so(
C. Rulgamentos !ruscos feitos em relao a assuntos altamente importantes<
E. ,onversas telef=nicas que se estendem em demasia<
F. -erodos de incessantes interrupes nos quais nada de significativo feito<
G. Dongo envolvimento em assuntos de pouca import+ncia que poderiam ser delegados ou
ignorados<
H. -erodos de escravido !urocracia, nos quais a @papelada@ domina o dia<
I. Ausncia de tempo para pensar ou plane)ar.

A percepo de como voc usa seu tempo implica num esforo de cronometrar suas
atividades dirias e registrar os resultados para anlise.
-ara a)udar a capturar seu dia como ele realmente , siga estes passos(
Passo 1 * >aa um quadro de tempo.
6 6
3se uma agenda, um caderno ou um !loco e anote de FO em FO minutos o que voc
esteve fa$endo durante a meia %ora que passou. 7egistre suas atividades por uma semana.
Passo ; * 7eve)a o quadro.

>aa um resumo dos resultados. 9e)a quanto tempo voc gastou em assuntos realmente
importantes, quanto tempo foi gasto inutilmente e quanto foi dedicado rotina.
Passo < * 7eflita.

9oc est realmente aplicando o tempo nos assuntos que o a)udaro a atingir seus
o!)etivos1 4voc poder concluir que, certamente, seu tempo no est sendo !em utili$ado, mas
)ustifica assim @no existem %oras suficientes no dia e, alm disso, as pessoas vivem me
interrompendo.@5 -ara resolver este pro!lema, examine os maiores estranguladores de tempo e
deixe mais tempo livre para os assuntos importantes.
As seguintes atividades tendem a dominar o dia do gerenteSprofissional(
* -apelada * Aguardando assinatura ou leitura<
* 7eunies * -rogramadas ou no<
* :ilogos * ,onversas e discusses<
* ,%amadas 'elef=nicas * 7ece!idas eSou feitas por voc.
-ara gan%ar tempo, analise seu dia visando eliminar atividades inPteis. Aqui esto
alguns indicadores para manter*se livre da maioria dos estranguladores de tempo(
Passo = * -ergunte a voc mesmo se realmente precisa ver toda aquela papelada.

O fato de ter sido mandada para voc no significa que deva perder tempo com ela.
>aa uma lista dos documentos que rece!e< classifique*os em grupos de prioridades A, T e ,.
6nto, delegando, eliminando e condensando, redu$a drasticamente seu gasto de tempo com os
itens , e, em menor grau, com os assuntos T, permitindo desse modo, mais tempo para os de
prioridade A.
Passo > * :iscipline suas reunies para o!ter resultados mais efica$es em menos tempo.

9olte s !ases. 'odos con%ecem o assunto e o o!)etivo da reunio1 B comum os participantes
no sa!erem o o!)etivo da reunio 4s ve$es, nem o lder tem uma idia clara5. 6sta!elea o
o!)etivo da reunio de forma cristalina. Antes dela, faa uma agenda detal%ada e, finalmente,
registre os resultados em ata.
-ergunte*se tam!m se a reunio realmente necessria. 'alve$ no se)a e, sim, uma
perda de tempo para todos os participantes.
Passo ? * :etermine quanto tempo voc dispe para dilogos 4para ouvir, resolver
pro!lemas, conversar5< ento, racionali$e o seu tempo de acordo.

-recisa rece!er todas as pessoas que querem falar com voc1 6 pelo tempo que elas
quiserem1 O!viamente no. ;uitos dos seus visitantes podero ser !em atendidos por outra
pessoa que no voc. 8e tem outras prioridades, uma prerrogativa sua determinar os limites
7 7
de tempo dos seus dilogos. 7edo!re, portanto, seus esforos para organi$ar sua agenda de
entrevistas.
Passo @ * 6sta!elea um c0digo de conduta telef=nica.

6vite escravi$ar*se ao telefone. Agrupe as ligaes para logo se ver livre delas. 6vite
interrupes telef=nicas quando estiver tra!al%ando em assuntos importantes 4desligue o
aparel%o, ou pea a algum para anotar recados5. 8e precisa fa$er ligaes diariamente, tente
esta!elecer um %orrio para isso. 6vite pegar o telefone impulsivamente * organi$e seus
pensamentos e discuta os assuntos em uma seq2ncia ordenada.
/e !o'ta aos antigos conceitos.
-ara administrar efica$mente o seu tempo, !asta fa$er uma reviso nos conceitos
@furados@. ,om o acrscimo de algumas palavras, os vel%os conceitos se transformam em
poderosas diretri$es gerenciais. 6is a verso revisada(
C5 >aa uma lista das tarefas que voc precisa executar diariamente< ento, esta!elea
prioridades e programe as atividades, concentrando*se nestas tarefas at que os itens
programados este)am executados.

E5 ,uide primeiro dos assuntos importantes< estes devem sempre prevalecer so!re
aqueles que meramente parecem urgentes.

F5 :istri!ua sua carga de tra!al%o proporcionalmente de acordo com a import+ncia dos
assuntos que voc tem mo.
6stas mudanas, aparentemente sutis, transformam os trs conceitos @furados@ de
tempo em regras altamente efica$es. 8iga estas diretri$es e voc se tornar mais efica$ *
produ$indo mais em menos tempo.
&).) /,A,*AR
A delegao determina em grande parte a sua eficcia como executivo, gerente ou
supervisor. A qualidade do seu tra!al%o tam!m depende de sua capacidade de delegar
adequadamente. 8e voc o fi$er, multiplicar a sua produtividade.
Muanto mais cedo detectar, no seu processo de plane)amento, a so!recarga de tra!al%o,
sua ou de outra pessoa, mais efica$ voc ser corrigindo o pro!lema. &o espere fa$er tudo
so$in%o.
'alve$ voc perca muito tempo tentando dominar algo em que no muito !om.
:elegar, apropriadamente, pessoa certa, com experincia adequada, uma das %a!ilidades
executivas mais importantes. Muando voc delega, est designando uma tarefa a uma pessoa e
a autoridade para execut*la, mesmo que no transfira a sua responsa!ilidade pessoal, que
continua com voc.
) /e'egante ,#ica3
8 8
C. Adentifica a pessoa certa para fa$er o tra!al%o.
E. :elega agora, dando tempo suficiente para a concluso.
F. 6xpe claramente o o!)etivo.
G. >ornece todas as informaes necessrias para a concluso da tarefa.
H. ,ertifica*se de que o staff entendeu a tarefa antes de comear a tra!al%ar.
I. ;arca uma data para concluso.
J. Ancentiva um plano de pro)eto por escrito.
K. ;onitora periodicamente a evoluo.
U. B acessvel para esclarecimentos e consel%os.
CO. Assume a responsa!ilidade, mas d crdito pessoa que reali$ou o tra!al%o.
CC. A)uda o staff a crescer, conferindo*l%e novas responsa!ilidades
9aa agora
O primeiro passo para comear a aproveitar mel%or o tempo organi$ando o espao de
tra!al%o.
B necessrio comear pelas pil%as de papis e documentos que povoam mesas dos
escrit0rios.
Ao pegar no papel ou documento pela primeira ve$ deve*se resolver de imediato, tratar
do assunto e direcionar o papel para o lugar certo.
&o se pode usar dos adiamentos, pois quanto mais adiar*se uma tarefa, outras mais se
acumularo. -ortanto, ao se tratar de um assunto, deve*se resolver no ato 4 faa agora5, para
no simplesmente trocar o pro!lema 4 papel5 de lugar .
Alm disso, importante que se faa tudo de uma ve$ s0, no compensa perder tempo
para ler cada um dos documentos, para ler depois analisar e por fim tomar uma providncia. O
correto logo que se comear a resolver um assunto, o fa$*lo de uma s0 ve$, eliminando*se
etapas desnecessrias do processo de tra!al%o.
Outro aspecto importante tra!al%ar*se com a mente limpa. ;il%ares de afa$eres
menores rondam a mente tirando a ateno da pessoa do assunto a ser tratado no momento por
serem puxados pela mem0ria. -or isso, deve*se eliminar essas pequenas coisas para depois se
ter maior concentrao maiores facilitando*se sua execuo.
Alm do que, a import+ncia de se tratar de pequenos pro!lemas est no fato de que
assim evita*se que se tornem pro!lemas maiores e mais difceis de se resolver.
;uitas ve$es durante o dia as pessoas so interrompidas pelos c%efes, compan%eiros de
tra!al%o, su!ordinados e clientes, )ustamente por no resolverem pequenos pro!lemas piorados
com os adiamentos.
Atrasos geram pro!lemas, e pro!lemas geram interrupes que atrapal%am o
desenvolvimento das atividades nas quais est*se tra!al%ando.
:esta forma fa$*se necessrio identificar as prioridades de tra!al%o, reservando*se
tempo para elas, identificar*se as causas e remedi*las.
9 9
:evemos focali$ar aquelas atividades que mais podem contri!uir para atingir os
o!)etivos glo!ais previstos.
Muestionar sempre as urgncias, usando os seus critrios e comprando*os com os do
interlocutor.
-reocupaes impedem pessoas de visuali$ar o futuro, as prendem a fatos passados,
impedindo*as de desempen%arem !oas aes no presente.
7esolvendo primeiramente as tarefas mais desagradveis ao invs de adi*las, evita*se
tais preocupaes e, sentindo*se mel%or, as pessoas tra!al%am mel%or.
&aturalmente, no so todas as tarefas que so possveis de ser resolvidas no exato
momento, algumas dependem de outras pessoas ou fatos, dados indispensveis
momentaneamente, e so essas que devem ser classificadas como pendncias. N tam!m de
se ter pertinncia pois % tarefas que so verdadeiramente !o!as e no devem merecer ateno
imediata.
A%/AN/) &). AS %NT,RR-PBC,S.
&em todas as interrupes, o!viamente so ruins. &a verdade, existem algumas
interrupes !oas, aquelas onde se discutem !oas idias.
-ara cortar interrupes indese)veis(
* 6limine os assuntos atrasados para no ter de enfrentar as conseq2ncias<
* Dide com as coisas de forma total e correta, para redu$ir os pedidos de correes.
* : instrues claras e completas para os seus su!ordinados a fim de redu$ir os
pedidos de esclarecimento e as suas frustraes quando as coisas no forem feitas
da maneira certa na primeira ve$.
* Dem!re*se de que a sua funo educar os seus funcionrios quanto forma de
executar tanto as tarefas de rotina quanto os tra!al%os maiores.
* Muando deixar recados, deixe informaes completas.
* -ea que se anotem recados completos quando os outros l%e ligarem.
* Dide com as interrupes expondo as suas limitaes de tempo. @Temos apenas 20
minutos para esse assunto!@
* Ap0ie uma cultura com menos interrupes.
* ,omece a dividir a sua comunicao em lotes. 6vite a cada assunto que surge
discutir imediatamente com o responsvel por isso. 6m ve$ disso discuta vrios
pro!lemas no mesmo momento.
&omo prioritari3ar assntos em #no de importDncia e rg1ncia(
A 'A7A&AA :A 37.V&,AA 768A:6 &A 83A :A8'O7WXO :6 -7AO7A:A:68 * -6DO
83'AD :A8>A7,6 :6 -7OR6'O8 ;6&O768 ,O; 8A'38 ;AAO7, ,O;3;6&'6 8OT
A ;Y8,A7A :6 ",7A86#.
Assuntos importantes so aqueles que so relevantes em termos de nossos o!)etivos.
10 10
3rgncias so caracteri$adas por uma necessidade premente de se reali$ar atividades dentro de
um pra$o especfico, podendo ser ou no coincidente com um assunto importante.
Programar se tempo o se traba'ho(
"O que que eu realmente consegui fa$er %o)e1#, quando, no fundo, voc ) sa!e qual
resposta. ,omo que pode acontecer este fen=meno1
B porque nos deixamos ser controlados pelas urgncias dos outros, mesmo quando
estes assuntos no contri!uem de nen%uma forma para o!)etivos em mira.
/e!emos nos pergntar onde estamos e para onde estamos tendendo
-6'67 :73,Z67 fala que( no conseguimos atingir nossas metas dirias porque, em
termos de administrao de tempo, procedemos de maneira totalmente inversa, isto ,
procuramos espremer uma "massa# que se encontra em processo de constante expanso, dentro
de um compartimento rgido e limitado.
O importante procurar alocar previamente uma parcela de tempo para a execuo de
tarefa, executando, em primeiro lugar, aquela tarefa que produ$ir mais resultados ou
conseq2ncias.
Aceitar o fato de que nunca conseguir dar conta de todo o tra!al%o que l%e for
atri!udo<
Aceitar que outras pessoas podem ser to competentes do que voc e, portanto, tm
capacidade para executar tarefas que "s0 voc sa!e fa$er#<
;anter*se no ataque<
,oncentrar*se naqueles itens que realmente so importantes<
:elegar<
-lane)ar seu dia em termos de tarefas especficas a serem executadas durante perodos
pr*determinados<
,omear seu dia sempre pela execuo das tarefas mais importantes.
Tare#as importantes e tare#as rgentes
O com!ate a 37.V&,AA8 fundamental para a concentrao do tempo nas
A;-O7'[&,AA8.
-ara com!ater as 37.V&,AA8 preciso que(
6vite sempre o uso da palavra &XO<
'ransfira para outra pessoa o atendimento<
:etermine o momento que voc vai resolver o pro!lema do outro.
O que inesperado no necessariamente importante/ :iante do inesperado, resista
tentao de execuo imediata, procurando antes identificar a import+nciaSurgncia da tarefa.
11 11
)rdem
-essoas tm mania de guardar coisas so! o pretexto de talve$ precisar delas mais tarde.
&o entanto, deve*se guardar somente o que realmente importante e pode ser Ptil mais
tarde.
N um conceito de que a desordem instiga a criatividade, o que no verdade. 8egundo
o "\all 8tret Rournal# as pessoas passam em mdia I semanas por ano procurando coisas no
escrit0rio.
Alm da ordem a)udar no acesso s informaes de maneira rpida, possi!ilita um
am!iente confortvel, e isto a)uda a aumentar a produtividade.
-ara trato dos papis, usa*se o sistema de !ande)as, sendo uma para entrada de
documentos, uma de pendncias e outra para sada.
,ntrada: assuntos novos< materiais ainda no analisados a serem tratados.
Pend1ncias: aqueles que no podem ser resolvidos de momento< no podem ficar mais
de EG ou GK %oras pendentes.
SaEda: assuntos resolvidos, aqueles que ) podem ser arquivados ou eliminados.
3m outro ponto crucial a eficincia, eficcia e rapide$ no tra!al%o, necessrio ter*se
todo o material, ferramentas funcionando perfeitamente e sa!er*se utili$*los. 6sses materiais
vo desde clipes, grampeadores e tesouras at copiadoras, fax e computadores. B sempre !om
manter*se atuali$ado acerca de novas ferramentas de tra!al%o que surgem.
Ar"i!os
Os arquivos devem estar divididos em arquivos de tra!al%os do momento, arquivos de
referncia e arquivo morto.
Ar"i!o de traba'ho do momento: 8o aqueles em que se tra!al%am nos pro)etos
atuais. :evem estar sempre mo, de fcil acesso como telefones, c0digos, poltica da
empresa, endereos, etc.:epois de serem discutidos 4reunies5, % os arquivos de rotina e os de
acompan%amento que devem ser divididos de C a CE 4representando os meses5 e outra parte de
C a FC4dias5< &estes devem ser colocados aqueles tra!al%os dirios, su!stituindo*se lem!retes
escritos em papis por anotaes na agenda e coloca*se cada arquivo no dia correspondente do
ms a ser tratado.
Ar"i!os de re#er1ncia: 8o os pro)etos futuros e passados, informaes so!re os
recursos da empresa, informaes so!re o pessoal, dados administrativos, ver!as, contas de
clientes. -rocura*se guardar o que necessrio e, se for possvel, entregar documentos a outras
pessoas que se)a mais conveniente.
Ar"i!o .orto: &ormalmente, arquivos de at trs anos, para fins )urdicos e
tri!utrios da empresa. -ara os arquivos eletr=nicos, muito Ptil distri!u*los em pastas a
serem criadas por categorias, de acordo com o tipo de arquivo e o tipo de aplicativo existentes.
As mensagens do correio eletr=nico devem ser filtradas logo na tela, selecionando os
relevantes, apagando as mensagens inPteis e se for realmente preciso, guard*las. -orem as que
no precisarem ser guardadas devem ser logo apagadas para que no fiquem ocupando espao.
12 12
)R*AN%+, S%ST,.AS /, 9)AAF--P ,9%&%,NT,S
-orque ter lem!retes sempre frente, no vai necessariamente nos levar
concentrao, ao foco e produtividade. 8e esses lem!retes ficarem pendurados durante um
determinado tempo, voc no os ver mais. Ol%*los e no tomar uma atitude em relao a
todos eles, refora um %!ito( &XO >AWA A.O7A.
Coloque em prtica sistemas simples, que permitem superar esses problemas e fazer o
trabalho realmente importante.
1. 'ransfira seus papis para um arquivo que l%e permite agendar material, atra!5s de
'embretes7 de acordo com o dia: - G1 a <1H o por m1s Gde 1 a 1;5. 8e voc envia
uma carta e espera resposta em uma semana, coloque o lem!rete com uma c0pia da
carta que ir lem!r*lo de que precisa falar novamente com o cliente.
;. 'am!m poder consolidar todas as pequenas tarefas em um caderno de registros o
"e e'imina a necessidade de pe"enos pedaos de pape'. 3se quando voc se
lem!rar de algo e precisa um lugar para escrever. ;anten%a nele um dirio de
atividades em ordem cronol0gicas. 9oc deve datar cada um dos registros. 6screva em
letras grandes e separe cada registro. Muando concluir uma tarefa, faa um 4L5 grande
so!re ela. At criar o %!ito, deixe*o sempre em cima de sua mesa.
<. &o sistema de agenda, como so datadas7 e'as pre!1m as necessidades #tras e
!oc1 pode ti'i36-'as7 como m sistema 'inear de 'embretes. A !oa regra para
qualquer sistema de agenda voc escol%er um sistema para mesa com vrias sees e
caractersticas, ou uma de !olso. 3tili$e agenda que ten%a a funo de viso rpida da
semana. Aprenda a utili$ar todos os recursos do seu sistema de agenda.
=. 6xistem sistemas de agendas e'etrInicas port6teis "e podem nos #ornecer ma
grande "antidade de in#ormaJes. Mualquer que se)a o taman%o existem alguns
inconvenientes. 3m sistemaSagenda do taman%o da palma da mo pode ter um teclado
difcil de se tra!al%ar. 6xistem programas com vrias funes que voc pode utili$ar
para fa$er anotaes rpidas e depois revisar e a)ustar como acontece quando voc
plane)a no papel.
>. ;uitas pessoas com!inam os sistemas de agenda de papel e eletr=nica, que pode
imprimir a sa agenda em "a'"er tamanho e !oc1 poder6 'e!ar o impresso ao
in!5s do comptador.
2anto tempo para cada ati!idade(
Aumentar, manter ou diminuir o tempo gasto em cada atividade1
6m pesquisa reali$ada com mais de COOO executivos em CO pases, os professores
,ooper e Ar!ose constataram que os fatores que mais contri!uem para o "stress# gerencial so(
C. >alta de tempo para cumprir pra$os<
E. ,arga excessiva de tra!al%o<
F. 8u!ordinados mal treinados<
G. Noras de tra!al%o alm do normal<
H. -articipao em reunies<
O tempo um recurso impossvel de ser recuperado depois de gasto.
13 13
Administrao do tempo: "em pode a:dar(
ASP,&T)S ,STRATK*%&)S
Ao implantar qualquer idiaSsugesto para racionali$ao do uso do tempo, procure(
C. ;ostrar outra parte envolvida<
E. &egociar com sua c%efia apoio para as mudanas<
F. 6xplicar, antes de aplicar qualquer medida<
G. Amplantar as idias gradualmente, evitando a tentao de implantar CO ou EO sugestes<
H. Aniciar pela idiaSsugesto<
I. 8er flexvel, evitando radicalismos<
J. 'er persistncia< isto fundamental<
K. 6vitar qualquer )u$o de valor so!re a utili$ao do tempo pelos outros<
U. 7espeitar o tempo do outro.
ASP,&T)S TLT%&)S
) &M,9,
8e for interrompido pelo c%efe proceder assim( ">ulano, voc pediu para eu ir at a
agora, mas estou com sicrano#<
;arcar E ou F contatos em %orrios predeterminados com seu c%efe toda semana<
;anter o c%efe informado do progresso dos seus esforos na administrao do seu
tempo<
S-N)R/%NA/)S
8olicitar a seus su!ordinados que, )unto com os pro!lemas, tragam tam!m alternativas
de soluo<
S,&R,TLR%A
:efinir dois momentos dirios para despac%o com sua secretria<
8olicitar a ela que coloque por escrito e arquive toda instruo sua<
-edir que a documentao l%e se)a entregue empil%ada e arrumada, colocando na parte
superior o que for mais importante<
Anstruir sua secretria para interrompe*lo o mnimo necessrio e sempre atravs de
!il%etes.
&A%,NT,S
7eservar %orrio pr*determinado para atendimento de clientes<
:efinir previamente, de comum acordo com os clientes, o momento do "incio# e
"trmino# de cada entrevista, reunio etc..
;arcar contatos sociais ou pessoais com clientes para o %orrio de almoo.
14 14
Agenda de tempo:
A organi$ao do tra!al%o e a distri!uio das tarefas dirias podem ser mel%or feitas
utili$ando*se uma agenda de tempo.
>iltra*se todo o material de entrada 4papis, correio eletr=nico, correio de vo$,
ligaes5, dedicando*se um tempo definido para tratar deles.
:eve*se dividir o dia de tra!al%o em lotes, criando*se !locos de tempo com %orrios
definidos, ou se)a, reservar %orrios fixos todos os dias para tratar do correio eletr=nico, das
ligaes, dos papis, etc.
Te'e#onemas em 'otes:
,riar uma rotina de atender ligaes em %orrios curtos todos os dias, fa$endo com
que as outras pessoas possam tam!m se %a!ituar a ligar sempre nos mesmos %orrios. 3ma
mensagem de correio de vo$ indicando o seu tempo disponvel e solicitando uma escol%a por
parte de quem liga, pode auxiliar em muito.
&orreio ,'etrInico:
,omo o fluxo de informaes via correio maior e mais variado, pode*se reservar dois
%orrios durante o dia para cuidar dele, sempre lem!rando*se de eliminar a mensagem, se
possvel, assim que terminar de l*la 4trat*la5. B de fundamental import+ncia que se passe
mensagens claras e o!)etivas, no distri!uir*se mensagens para muitas pessoas incidindo em
muitas respostas tam!m e no tratar mais de um assunto por mensagem, para deix*la mais
clara.
7ecomendo as seguintes regras ao enviar mensagens(
C. :iscuta um assunto por mensagem.
E. :efina claramente o t0pico no ca!eal%o.
F. ,rie uma mensagem curta, mas que inclua todas as informaes necessrias para que o
receptor possa tomar uma atitude ou responder.
G. Os programas de correio eletr=nicos tm funes de !loqueio para mensagens
indese)adas, quando for o caso, pea ao remetente para retirar seu nome da lista de e*
mail ou simplesmente !loqueie a mensagem a partir do programa.
&o deixe para depois para tomar uma atitude em relao mensagem. A regra 9aa
Agora ou ,4c'a Agora. &o trate a mensagem logo que ela c%ega, ao invs disso trate as
mensagens em !loco para ser mais eficiente. ,aso a mensagem se)a interessante crie pastas por
assunto e transfira*as para l ou exclua*as.
Muando se fa$ algo corretamente, evita*se que outras pessoas interrompam o tra!al%o
das outras para corrigir os erros. :a mesma forma , as mensagens e telefonemas devem ser
15 15
claras para que no %a)a a necessidade de uma nova comunicao para tratar do mesmo
assunto.
K preciso di3er no$
:i$er no poder causar algumas concluses negativas, mas tam!m poder tra$er
grandes !enefcios, por exemplo(
.an%ar tempo<
:efinir claramente situaes<
;anter prioridade<
6conomi$ar esforos.
B preciso sa!er o momento certo para di$er no, porque existe vrio significado do
&XO, mas se for preciso di$er no, diga.
2ando di3er no
O &XO indicado quando(
A atividade estran%a ao plano estratgico da empresa<
N outra prioridade mais importante<
O esforo relativo execuo da atividade na compensa o resultado<
A atividade aumenta o custo, sem tra$er o !enefcio correspondente<
A atividade diminui o lucro, sem tra$er contrapartida positiva.
P'ane:amento:
3m plane)amento permitir o!ter*se uma viso geral do tra!al%o a longo pra$o,
definindo as principais metas e o!)etivos.
-rimeiramente, cria*se um plane)amento mensal onde aparecero todas as tarefas,
semana a semana a serem desenvolvidas no ms.
A partir da, cria*se um plane)amento semanal, voltado para as atividades principais da
semana nos seus respectivos dias e %orrios reservados para execuo. :a mesma maneira
que c%ega*se, por fim, ao plane)amento dirio.
3m plane)amento para desenvolvimento dos pro)etos consiste em dividir cada pro)eto
em etapas, constituindo tarefas menores e definir quem as executar e quanto tempo ter para
fa$er, no se esquecendo da import+ncia do acompan%amento .
Nons h6bitos de traba'ho
16 16
-ara um !om desempen%o do tra!al%o, cada pessoa deve definir quais so seus planos,
metas pessoais e valores, cru$*los com os o!)etivos da organi$ao e realmente se enga)ar no
pro)eto da empresa, podendo visuali$ar mel%or o futuro.
-ersistir e atuali$ar*se o!servando os pontos ainda fal%os que podem ser mel%orados.
&unca se deve confiar inteiramente na mem0ria, at mesmo para no so!recarreg*la.
-ara isso deve*se eliminar os pequenos lem!retes que as pessoas costumam usar,
pendurados aqui ou )ogados ali e su!stitu*los por um caderno de lem!retes, sempre acessvel,
que permite um mel%or acompan%amento daquilo que ) foi ou ser feito.
-orm, o uso de uma agenda ainda indispensvel, podendo*se encontrar tipos e
sistemas de agenda que mel%or se enquadrem no gosto pessoal.
;esmo com as agendas eletr=nicas, no se perde a import+ncia do uso de uma de
papel, pois no so todas as agendas eletr=nicas que so portteis ou prticas para carregar.
/e'egao
A pessoa mais apropriada para se delegar uma tarefa no aquela que no fa$ nada,
porque provavelmente continuar a no fa$er.
A delegao consiste na escol%a da pessoa apropriada para se delegar a tarefa, inform*
la com clare$a acerca da execuo, dar o tempo suficiente para reali$ao.
Atri!uir novas responsa!ilidades e dar crdito s pessoas no fa$ com que o delegante
perca o seu posto, mas sim possa ser visto como um !om organi$ador.
)rdem = OSP
C. 8ei*ri( Organi$ao
E. 8ei*ton( Ordem
F. 8ei*?e$( Asseio
G. 8ei*sou( Dimpe$a
A organi$ao fundamental para um !om desenvolvimento do tra!al%o.
3ma padroni$ao do sistema de tra!al%o e arquivamento 4principalmente em locais
onde % rotatividade de funcionrios5 permite o fcil acesso a materiais por outras pessoas que
precisem acompan%ar certos tra!al%os.
Assim, deve*se tomar uma pessoa como referncia exemplo e !uscar*se a mel%ora a
cada pro)eto, aperfeioar*se.
*er1ncia peripat5tica
17 17
O termo decorre do modo aristocrtico de ensinar camin%ando.
3m gerente deve estar sempre por perto de seus su!ordinados para estar a par dos
acontecimentos, identificar os pro!lemas, dar auxlio e acompan%ar o tra!al%o, pois assim no
ser interrompido em m %ora, nem ter de enfrentar de uma ve$ grandes pro!lemas
decorrentes de outros menores no resolvidos nem pro!lemas no processo de tra!al%o, estando
a par das reivindicaes imediatas e atendendo*as.
-m dec6'ogo contra a pato'ogia brocr6tica
3m dos fatores de desperdcio de tempo o excesso de documentao.
'en%a pouco papel so!re a mesa, o papel s0 fa$ tomar mais seu tempo. A mel%or
maneira de se comunicar ODNO A ODNO.
SgestJes de administrao do tempo
7espeite o tempo do seu cliente<
,onfirme as visitas por telefone<
6limine a "visita inesperada# * para sempre/<
: ao seu cliente uma estimativa da durao da entrevista<
-lane)e i seu tempo para quando o cliente desperdiar o dele<
>ale com quem toma deciso<
Aproveite !em seu tempo de viagemSdeslocamento<
:esenvolva %!itos saudveis da venda<
'rate do mesmo assunto com vrios clientes, ao mesmo tempo<
:ivulgue o material so!re administrao do tempo<
Adentifique os mel%ores dias para contatos comerciais.
,m "e sar o tempo ganho(
8a!er administrar o tempo nos torna mais efica$, podendo assim ter mais tempo livre.
;as se voc no sa!e como usar esse tempo livre, tudo que voc aprendeu at agora de nada
valer.
.-/ANBA &)NTQN-A
A me'horia contEna se resme em mdanas constantes. As pessoas tm
dificuldade em lidar com mudanas.Os gerentes mais efica$es preferem que o seu pessoal se
envolva com o tra!al%o. B difcil lidar com a mudana contnua se as metas pessoais e os
resultados finais dese)ados no forem expostos com clare$a e revistos periodicamente. :o
ponto de vista do -6- 4-rograma de 6ficincia -essoal5 a mel%oria da qualidade possui trs
ingredientes principais(
C. Adentifique o que precisa ser mel%orado
18 18
E. -lane)e atitudes para mel%orar
F. Deve os planos adiante
.,TAS P,SS)A%S , PR)9%SS%)NA%S
O item de maior import+ncia na Administrao do 'empo , sem dPvida o
estabe'ecimento de metas. 8a!er para onde se quer c%egar primordial para orientar todas as
decises de nossas vidas. 3m vel%o provr!io di$( @8e voc no sa!e para onde est indo,
qualquer camin%o far com que voc c%egue l.@, porm ai que est o pro!lema. Muem no
sa!e o que realmente importante fica sempre @dando voltas@ gastando esforos, sem sa!er a
direo.
Muem tem metas definidas consegue direcionar aes e esforos, e todas as suas
atitudes possuem um prop0sito, o de alcanar a meta definida.
A meta a visuali$ao de um alvo.
A meta o significado e o sentido da vida e nela que est a felididade e o pra$er do
tra!al%o.
Dem!re*se sempre( As metas devem ser S.ART.
eSpecfica
.ensurvel
Alcanveis
Representarem um desafio pessoal
Temporais
Nib'iogra#ia:
.DD68O&, Zerr]. O programa de experincia pessoal. 8o -aulo, ed. ;a?ronToo?s,CUUG,
trad. 6liane 7anner.
R3&M36A7A, Dui$ Augusto ,ostacurta. Administrao do tempo, 7io de Raneiro,
,O- 6ditora,CUUE. H^edio.
-esquisa na Anternet www.viasoft.com.br/framg.html
Fonte de Pesquisa deste artigo : http://www.geranegoio.o!."r 30/01/01
19 19
)s ane4os abai4o so
.ateriais interessantes pes"isados sobre Administrao do
Tempo na %nternet7 as #ontes de pes"isa esto no #ina' de cada
artigo.
20 20
&omo 9a3er ReniJes &riati!as

1. #$ on%oque u!a reuni&o quando tota'!ente indispens(%e')
2. *sta"e'e+a os o",eti%os)
3. *'a"ore u!a pauta- .i/ando te!po para ada assunto)
4. 0o'oque s$ as pessoas 1s quais o assunto interessa)
5. 2&o astigue os pontuais- pre!iando os atrasados)
6. 3antenha o ru!o da disuss&o)
7. 4esigne u! partiipante para seretariar a reuni&o)
8. #inteti5e as on'us6es)
9. Fa+a o ao!panha!ento de todas as deis6es to!adas.
7d!inistra+&o do 8e!po

7 ad!inistra+&o do te!po 9 u!a .erra!enta gerenia'- que pode ser uti'i5ada tanto nas
e!presas quanto na nossa %ida partiu'ar- per!itindo a organi5a+&o de !etas pessoais e
pro.issionais- o! !enor disp:ndio de energia .;sia e !enta'. 7 "oa ad!inistra+&o do te!po 9-
pro%a%e'!ente- o .ator !ais i!portante na ad!inistra+&o de si !es!o e do tra"a'ho e/eutado. *'a
o!e+a o! a auto<deso"erta- isto 9- o! a identi.ia+&o de o!o uti'i5a!os o nosso te!po- do que
n&o nos satis.a5 e do que dese,a!os !udar.
4ias Para se *ono!i5ar 8e!po

=> te!po u!a %e5 gasto- nuna 9 reuperado-
e e'e proporiona oportunidades iguais para todos=
P?72*@73*28> < 8oda hora ap'iada e! p'ane,a!ento e.iiente poupa tr:s ou quatro na
e/eu+&o e produ5 !e'hores resu'tados)
>AB72CD7EF> < 7 organi5a+&o 9 u! outro .ator .ai'itador na e/eu+&o das tare.as) u!a
a'iada do te!po. *'a de%e e/istir prinipa'!ente nas in.or!a+6es)
4*?*B7EF> < 7tri"ui+&o de tare.as para outras pessoas a .i! de 'i"erar o te!po para tare.as
!ais i!portantes. G a ha%e da ad!inistra+&o e.ia5)
8*?*F>2* < Hse<o para e%itar des'oa!ento desneess(rio para o"ter in.or!a+6es)
0>3H2C07EF> < 7 'inguage! si!p'es- onisa e isenta de a!"iguidades assegura a
o!preens&o e poupa o te!po o! !a'<entendidos)
8>3747 4* 4*0C#I*# < 7 an('ise de deis&o te! que ser preisa e "aseada e!
in.or!a+6es seguras- para que possa ser ataado o pro"'e!a- i!ediata!ente)
0>20*28A7EF> < 8e!po !;ni!o Janterior a a+&oK e! que se ,u'gar neess(rio para
onseguir progresso e! !enos te!po.
*ono!i5adores de 8e!po

Hti'i5a+&o de u!a agenda ou u! a'end(rio de reuni6es)
0ria+&o de 'istas de a.a5eres)
4e.ini+&o de !etas)
3anuten+&o de suas !etas e! %ista)
21 21
4e.ini+&o de prioridades)
7o!panha!ento das prioridades)
>rgani5a+&o das tare.as)
>rgani5a+&o e aesso o! rapide5 de in.or!a+6es usadas o! .requ:nia.

*rros e Fa'has na 7d!inistra+&o do 8e!po

*/esso de te!po e! on%ersa+6es)
0onso'ida+&o insu.iiente de on'us6es)
#ou o dono do !eu te!po. *'e s$ depende de !i!)
> su"ordinado se!pre pode !e esperar)
2una %ou !e tornar esra%o do re'$gio)
2&o %e,o di.eren+a entre o urgente =para onte!= e o i!portante)
*u .a+o o te!po: os outros de%e! .a5er o seu te!po- e! .un+&o do !eu)
Pe'a posi+&o que oupo- n&o preiso dar satis.a+&o do !eu te!po para ningu9!)
Pe'o !eu grau de responsa"i'idade perante a e!presa- n&o tenho ondi+6es de p'ane,ar o
!eu te!po.
0ausas do 4esperd;io do 8e!po
Fa'ta de:
P'ane,a!ento)
Cn.or!a+6es e.iientes)
4isip'ina no u!pri!ento da agenda)
4e.ini+&o 'ara de o",eti%os na e/eu+&o das tare.as)
4e'ega+&o)
0o!pro!isso o! os resu'tados)
3enospre5o ou :n.ase inadequada e! ertas ati%idades)
Cnde.ini+&o de prioridades e o"ran+a ino!p'eta e desont;nua)
Frag!enta+&o e super.iia'idade)
*/esso de reuni6es e "uroraia interna)
Cnde.ini+&o de prioridades)
Cnapaidade de di5er =n&o=)
3( uti'i5a+&o dos reursos Jte'e.one- .a/- /ero/- o!putadorK)
0entra'i5a+&o de poder)
*/eu+&o de ser%i+o partiu'ar- e! hor(rio o!eria')
Aesist:nias 1s !udan+as.
#o'u+6es Pr(tias Para *ono!i5ar 8e!po

*sta"e'e+a !etas: anuais- !ensais- se!anais e di(rias)
Progra!e suas tare.as e ati%idades da se!ana e do dia- e! .un+&o dessas !etas)
Cdenti.ique as ati%idades que 'e%e! aos resu'tados e onentre<se ne'as)
Fa+a as oisas e! orde! de prioridade)
0ontro'e- diaria!ente- as ati%idades rea'i5adas e os resu'tados a'an+ados)
#ai"a onde seu te!po 9 rea'!ente e!pregado)
*sta"e'e+a data e hora para in;io e .i! de ada ati%idade)
*'i!ine desperdi+adores de te!po)
3e'hore suas rotinas e h("itos de tra"a'ho.
Proessos en%o'%endo reuni6es

22 22
0ustos de a!"iente organi5aiona' i!produti%o e ine.iiente
Pro!o%er a onsienti5a+&o dos ustos reais de reuni6es i!produti%as e %e;u'os de
o!unia+&o organi5aiona' 'i!itados.
Barga'os de produti%idade e! reuni6es nas organi5a+6es.
>s sete peados de reuni6es i!produti%asL
Aede.inindo o proesso de reuni6es
Pro!o%er disuss&o so"re os pro"'e!as enontrados no proesso de reuni6es e o!o
so'uion(<'os.
Aa56es para as pessoas se reunire!.
Porque as reuni6es s&o i!produti%asM
8r:s n;%eis de tra"a'ho e! grupo e tr:s proessos de produti%idade
Cdenti.iar os n;%eis de tra"a'ho e! grupo e as teno'ogias neess(rias para suportar estes
n;%eis.
>s n;%eis indi%idua'- oordena+&o e grupo.
>s proessos de o!unia+&o- pensa!ento e aesso a in.or!a+&o
For+as que i!pu'siona! a uti'i5a+&o de 8eno'ogia da Cn.or!a+&o para au!entar a
produti%idade
Cdenti.iar na organi5a+&o as .or+as que i!pu'siona! as !udan+as.
Porqu: preisa!os !udarM J> suesso de ho,e n&o garante o suesso de a!anh&LK
7s .ases de u! proesso deis$rio
Cdenti.iar e e/p'orar as .ases do proesso deis$rio.
Fase de 4isuss&o
Fase de Pro,eto
Fase de *so'ha
Fase de 7o!panha!ento
7 i!portNnia do Orainstor!ing
Pro!o%er no%as id9ias- e/p'orando o .ato de que "oas id9ias s&o u!a .ra+&o do nP!ero de
id9ias geradas.
7 i!portNnia de gerar id9ias.
>s pap9is dos partiipantes
*/p'orar a .uniona'idade e as responsa"i'idades dos partiipantes de u!a reuni&o.
> pape' do oordenador
> pape' do re'ator
> pape' do .ai'itador
Ferra!entas para au!entar a produti%idade
7n('ise e e/e!p'i.ia+&o de a'gu!as .erra!entas de teno'ogia ou n&o para au/i'iar o
proesso de reuni6es.
*studos de 0aso
Ferra!entas de Broupware
Ferra!entas Cntranet
Proedi!entos Berais
Aesu'tados: .a5endo as reuni6es produti%as
7%a'ia+&o e disuss&o dos resu'tados ap'i(%eis na e!presa.
23 23
Oi"'iogra.ia
7?*Q724*A- AoR. BHC7 P7A7 7 743C2C#8A7EF> 4> 8*3P>- Aio de @aneiro: 0a!pus-
1994. 147 p.
0>S*T- #tephen A. . 0>3> 4*FC2CA PAC>AC474*# 2H3 3H24> #*3 8*3P>. Aio de
@aneiro: 0a!pus- 1994. 453p
Ae%ista de 7d!inistra+&o < So'u!e 19J2K < a"ri'/,unho/84 < P(g. 53 a 58.
0>#87- 7ri'do Franiso da. 7d!inistra+&o do te!po. BoiNnia: #*OA7*- #.d.
Tempo : Como torn-lo seu parceiro
JUK por *u'er de Pau'a Oau!grat5
7d!inistra+&o do te!po 9 u! assunto que h( anos %e! sendo tratado pe'a i:nia do
desen%o'%i!ento hu!ano- dentro de di%ersas ati%idades- se!in(rios- ursos e pu"'ia+6es e! 'i%ros-
,ornais e re%istas.
Peter 4ruVer e! seu 'i%ro W> Berente *.ia5X- pu"'iado e! 1966- ,( di5ia que u! gerente e.ia5 te!
que onheer "e! o seu te!po. 2essa pu"'ia+&o- 4ruVer reser%a u! ap;tu'o so"re ad!inistra+&o
do te!po.
3as- !es!o assi!- !uitos gerentes e e/euti%os ho,e onsidera! o te!po o!o u! ini!igo que te!
que ser en.rentado no a!po de "ata'ha. 4esta .or!a- grande parte dos e/euti%os tenta! do!inar
raiona'!ente o te!po e este esapa pe'os dedos- ou !e'hor- pe'a %ida- o! a .ai'idade de u! pu'o
de gato.
3as qua' 9 o Wpu'o do gatoX na 7d!inistra+&o do 8e!poM
7 resposta 9 si!p'es!ente onsider(<'o o!o pareiro- n&o e! u! a!po de guerra- !as u!
WPareiro na SidaX. 0o! o o",eti%o pri!eiro de u!a !e'hor qua'idade de %ida e- onseqYente!ente-
u!a !e'hor qua'idade no tra"a'ho.
> grande a%an+o teno'$gio tende a trans.or!ar tudo para o instantNneo- a o!ida- as %iagens
a9reas- a o!unia+&o e outras oisas !ais.
3as e n$s- seres hu!anosM 0orre!os atr(s tentando ser !ais r(pidos do que o .a/.
2enhu! destes a%an+os ser%e se n&o .or para .ai'itar a nossa %ida e- e! !uitos asos- n&o 9 isto que
estou %endo e sentindo. */euti%os orrendo ada %e5 !ais e produ5indo !enos ou o! es.or+o inPti'
e! tra"a'hos se! resu'tados. 7; si!- a %ida no tra"a'ho %ira u!a 'uta a ser en.rentada o!o her$is
en.artados a guerrear.
3as %o'ta!os a perguntar: o!o ter o te!po o!o pareiroM ?istare!os pontos que possa! a,ud(<'os
neste desa.io:
Pare e .a+a u!a re%is&o de o!o %o: est( agindo o! o seu te!po. So'te a instru!entos que %o:
'eu ou aprendeu e! se!in(rio que partiipou- e'es s&o se!pre Pteis.
Fa+a u! diagn$stio atra%9s da seguinte an('ise do te!po:
*.eito : qua' o e.eito que o atua' uso do !eu te!po pro%oa e! !i!M
0ausa : > que pro%oa ansiedadeM Zuais os senti!entos desagrad(%eis que sinto na !inha %ida
otidianaM
*/e!p'o : > trNnsitoM 7 !esa heia de pap9isM > entrar e sair de pessoas na !inha sa'aM >
re'aiona!ento o! o o'a"oradorM > te'e.oneM 4i.iu'dades .inaneirasM
1[ !edida : 7%a'iar os pontos priorit(rios que 'he pro%oa! insatis.a+&o.
2[ !edida : Ousar as ausas destas situa+6es.
\ 0ausas de ar(ter
\ indi%idua' Jdepende de %o:K
\ u'tura' Jo!porta!entos e h("itos da soiedadeK
\ gerenia' Jsua postura o!o gestor de equipeK
24 24
\ organi5aiona' Ji!posi+&o da e!presaK
\ a!"ienta' Ja!"iente .;sio: esrit$rio- asa- et.K
Ae.'ita so"re seus o",eti%os na %ida- para .ai'it(<'os trae pequenas !etas para atingir ada u! de'es
e o'oque pra5os.
Foa'i5e todas as oportunidades Jpontos .ortesK e as oportunidades surgir&o- tornando %o: !uito !ais
auto<su.iiente para re"ater as in.'u:nias negati%as que apareer&o o!o Wontri"ui+&o5inhaX.
?e!"re<se que o WworVaho'iX Jpessoa o"eada por tra"a'hoK n&o te! apaidade de .a5er u!
tra"a'ho o! qua'idade o!o aque'e e/euti%o que sa"e di%idir o seu te!po o! o tra"a'ho- .a!;'ia e
'a5er.
2a ad!inistra+&o do te!po o!o pareiro- a de'ega+&o 9 u!a .un+&o "(sia. 4e'ega+&o 9 a
trans.er:nia de responsa"i'idade Jtare.asK e autoridade Jpoder do su"ordinado de to!ar deis6es na
tare.a de'egadaK.
0o!o est&o suas reuni6esM Zuais os resu'tadosM 7s reuni6es s&o es"an,adoras de te!po i!ensos.
Por9!- ,( que s&o ine%it(%eis- 9 %anta,oso n$s a ondu5ir!os ou partiipar!os de .or!a !ais e.ia5 e
'urati%a poss;%e'.
*%ita a prorastina+&o: o!ee u! tra"a'ho quando %o: ti%er ondi+6es de ter!in(<'o. #a"er to!ar
deis&o pode ser aprendido e desen%o'%ido.
#u"!eta toda so'iita+&o de seu te!po ao teste de prioridade.
4iga n&o a u!a so'iita+&o inadequada de a,uda- de !aneira ordia'- !as o! .ir!e5a.
P'ane,e seu tra"a'ho e tra"a'he a partir de seu p'ano: o o!"ate a in:ndio 9 u!a .or!a dispendiosa
de .a5er as oisas- dei/e para os "o!"eiros.
?e!"re<se: a rise 9 W.a"riadaX. #ai"a dar WpesoX erto para as tare.as urgentes e i!portantes. 3uitas
%e5es- o urgente n&o 9 i!portante.
Hti'i5e o te!po ganho o! a "oa ad!inistra+&o do seu te!po e! pro,etos e ontri"ui+6es ino%adoras
e riati%as. 7ten+&oL 2&o dei/e que a rotina a"sor%a no%a!ente este te!po onquistado.
>rgani5e<se: uidado o! os pap9is e! sua !esa- proure u!a agenda pr(tia e aten+&o o! seus
arqui%os. #er organi5ado aresenta poder e on.ian+a 1s suas a+6es- .a5endo do te!po o seu
pareiro e tornando<o u! e/euti%o e.ia5.
7 7pis 0onsu'tores >rgani5aionais ?tda. %e! desen%o'%endo h( 8 anos- o #e!in(rio 7d!inistra+&o
do 8e!po- o! u!a arga hor(ria de 16 horas- e! di%ersos hospitais do Orasi'- para diretores-
pro%edores e he.ias.
JUK por *u'er de Pau'a Oau!grat5 < Presidente da 7O84 e 4iretor da 7pis 0onsu'tores >rgani5aionais
J8e'e.a/ 031<344.4418 < *!ai' : apis]net.e!.o!."rK
Fonte de pesquisa http://www.ah!g.o!."r/artte!po.ht!
25 25
"O TEMO !A A"M#!#$T%A&'O: "E ()EM * O %O+,EMA -" "O TEMO !A A"M#!#$T%A&'O: "E ()EM * O %O+,EMA -"

,aptulo -rimeiro
,sta 5 a primeira parte da Rest8ria dos maca"inhosR7 o se:a7 da de'egao
Rpara cimaR7 Rpara o 'adoR o Rpara bai4oR7 para sa re#'e4o. ,ste artigo #oi cedido a
mitos anos atr6s pe'o cons'tor e amigo Renato Nernhoe#t.
)bser!e7 em se dia-a-dia nas pr84imas = semanas7 "antos e "ais simp6ticos
maca"inhos !oc1 est6 carregando e re#'ita por "e nnca parece ha!er tempo s#iciente
para rea'i3ar tdo o "e necessita ser #eito...
-orque ra$o os administradores no tm tempo para nada, enquanto seus su!ordinados
nada tm a fa$er1 &este artigo vamos analisar a fundo o significado do tempo na
administrao, no que tange ao inter*relacionamento do administrador com seu @!ig !oss@
4como c%amaremos o @c%efe@ maior5 e com seus su!ordinados.
;ais especificamente, vamos tratar aqui de trs tipos diversos de tempo do
administrador, a sa!er(
O tempo imposto pelo superior * para execuo das atividades exigidas pelo superior e
que o administrador no pode menospre$ar sem sofrer uma admoestao direta e imediata.
O tempo imposto pela organi$ao * para atender aos pedidos formulados ao administrador,
para um apoio efetivo aos seus colegas. 6ssa a)uda tam!m deve ser proporcionada, so! pena
de ocorrerem admoestaes, em!ora nem sempre diretas e imediatas.
O tempo imposto por ele mesmo * para reali$ar aquilo que o administrador criar ou
resolver por conta pr0pria. 3ma parte deste tipo de tempo, porm, ser tomada por seus
su!ordinados e c%amada de @tempo imposto pelos su!ordinados@. O tempo restante ser todo
seu e c%amado @tempo discricionrio@, imposto por seu livre ar!trio. O tempo auto*imposto
no est su)eito a nen%uma imposio externa, pois nem o @!ig !oss@ nem a organi$ao
podem repreender o administrador por no fa$er o que eles nem sa!iam que ele tencionava
reali$ar.
A perfeita administrao do tempo exige que o administrador ten%a total controle da
programao ou cronograma de suas funes. 3ma ve$ que aquilo que o @!ig !oss@ e a
organi$ao l%e impem est apoiado nos regulamentos internos, ele no pode !rincar com tais
exigncias. -ortanto, o tempo que ele impe a si pr0prio se torna seu principal motivo de
preocupao.
A estratgia do administrador ser, por conseguinte, a de aumentar o componente
@discricionrio@ do tempo auto*imposto, minimi$ando ou eliminando o componente
26 26
@su!ordinado@. 6le se valer, ento, do incremento adicional a fim de manter um controle mais
efetivo das atividades que l%e so impostas pelo @!ig !oss@ e pela organi$ao. A maioria dos
.erentes despendem muito mais do @tempo imposto pelo su!ordinado@ do que podem
imaginar.
Assim sendo, vamos utili$ar aqui a analogia do @macaquin%o@ 4isto , o pro!lema5 para
analisar de que forma surge o tempo imposto pelos su!ordinados e o que o administrador pode
fa$er no sentido de evit*lo.
)N/, ,STL ) R.A&A2-%NM)R(
9amos imaginar que o administrador este)a atravessando o corredor e nota que um de
seus su!ordinados, o 8r. >ulano, vem vindo em sentido contrrio. Muando os dois se cru$am, o
8r. >ulano cumprimenta amavelmente o .erente, di$endo( @Tom dia/... A prop0sito, temos um
pequeno pro!lema. 8a!e como ...@
_ medida que o 8r. >ulano vai falando, o .erente desco!re nesse pro!lema os mesmos
dois aspectos fundamentais que caracteri$am todas as questes que seus su!ordinados
graciosamente l%e tra$em ateno. Asto (
6le ) sa!e de so!ra o que acontece para compreender a situao mas...
&o sa!e o suficiente para tomar uma deciso ali mesmo, o que seria a atitude esperada dele.
Ap0s algum tempo, o .erente di$( @>oi !om voc ter tra$ido isso ao meu con%ecimento. 80
que estou com muita pressa no momento. :eixe*me pensar um pouco no assunto e eu o aviso
em seguida@. ,ada qual segue o seu rumo.
Analisemos o que aca!a de ocorrer. Antes de os dois se encontrarem, com quem estava
o @macaquin%o@1 ,om o su!ordinado, claro. ;as, depois que se separaram, com quem ficou1
,om o .erente. -ortanto, o @tempo imposto pelo su!ordinado@ comea no momento em que o
@macaquin%o@ consegue pular das costas do su!ordinado para as costas do seu supervisor, e o
pior que no termina enquanto o @macaco@ no voltar ao seu dono para ser tratado e
devidamente alimentado.
Ao aceitar o @macaco@ nas costas, o .erente, voluntariamente, assume a posio de
su!ordinado do seu su!ordinado. Ou se)a, ele permite que o 8r. >ulano o faa de seu pr0prio
su!ordinado ao reali$ar duas coisas que um su!ordinado geralmente deve fa$er para seu c%efe
* o administrador tirou a responsa!ilidade das costas de seu auxiliar e prometeu*l%e que faria
um relat0rio so!re as providncias ca!veis.
O su!ordinado, para certificar*se de que o .erente no deixou de compreender tudo
direitin%o, dar um pulo a sala e cordialmente l%e indagar( @6nto, como vai a coisa, c%efe1@
4a isso se c%ama @superviso@...5.
Ou, ento, imaginemos que, ao encerrar*se uma reunio de rotina com um outro
su!ordinado, 8r. Teltrano, o .erente administrativo l%e diga( @`timo. ;ande*me um
memorando so!re isso a@.
Analisemos este caso. O @macaco@ est nesse dado momento nas costas do su!ordinado
porque a pr0xima providncia dele. -orm, o gil @macaquin%o@ ) est preparando o pulo...
Ol%e s0 que danado/ O 8r. Teltrano o!edientemente ela!ora o memorando solicitado e o
coloca em sua caixa de sada. -ouco depois, o .erente o retira de sua caixa de entrada e o l
com ateno. :e quem a ve$ agora1 :o .erente administrativo, claro/ 8e ele no tomar
27 27
uma providncia logo mais, rece!er um outro @memo@ de seu su!ordinado, co!rando a coisa
4essa uma outra forma de @superviso@/5. 6 quanto mais o .erente demorar em responder,
tanto mais frustado ficar seu su!ordinado 4este ficar @dando tratos !ola@5 e mais culpado o
.erente se sentir 4seu atraso no @tempo imposto pelos su!ordinados@ estar aumentando cada
ve$ mais5.
8upon%amos, por outro lado, que numa reunio com o 8r. 8icrano, o .erente concorde
em fornecer*l%e todo apoio num plano de relaes pP!licas que aca!a de solicitar*l%e. As
palavras finais do .erente ao 8r. 8icrano so( @Avise*me de que forma posso a)ud*lo nisso,
est !em1@
Agora examinemos a situao. &este caso o @macaquin%o@ inicialmente encontra*se nas
costas do su!ordinado. ;as, por quanto tempo1 O 8r. 8icrano entende perfeitamente que no
pode desenvolver o plano at que a sua proposta rece!a a aprovao do .erente. 6, por
experincia pr0pria, tam!m sa!e que sua proposta com certe$a ficar arquivada na pasta do
.erente por vrias semanas, aguardando que o c%efe, com tempo, c%egue at l. Muem que
realmente est com o @macaquin%o@, ento1 Muem estar co!rando de quem1 Naver muita
@fundio de cuca@ e novo atraso nas providncias, uma ve$ mais.
Outro su!ordinado, o 8r. :e 'al, aca!a de ser transferido de um outro departamento, a
fim de lanar e posteriormente administrar um pro)eto recm*criado. O .erente disse*l%e que
deveriam reunir*se logo mais, a fim de esta!elecer uma srie de o!)etivos para o cargo, e que
@farei um es!oo inicial para discutirmos ento a questo@.
Ora, analisemos este caso tam!m. O su!ordinado assume o novo cargo 4por nomeao
efetiva5 e toma a si toda a responsa!ilidade 4por delegao efetiva5, s0 que a providncia
seguinte ca!e ao .erente administrativo. 6nquanto ele no a tomar, estar com o
@macaquin%o@ nas costas e o su!ordinado ficar de !raos cru$ados...
;as porque as coisas so assim1 -orque em cada um dos casos o .erente e o
su!ordinado entendem logo de cara, consciente ou inconscientemente, que o tema em questo
um pro!lema con)unto. O @macaco@ em cada caso comea montado nas costas de am!os.
'udo o que tem a fa$er agora mexer a perna errada e * pronto/ * o su!ordinado %a!ilmente
tira o corpo fora. O .erente fica, assim, com mais um !ic%o em sua coleo. ,laro que
macacos podem ser ensinados a no movimentar a perna errada. ;as !em mais fcil evitar
que ele su!a nas costas, para incio de conversa.
A>A&AD, M36; '7ATADNA -A7A M36;1
-ara tornar o que se segue mais verossmil, admitamos que estes quatro su!ordinados
se)am to ciosos com o tempo do .erente que se esforcem a fim de que no mais de trs
@macaquin%os@ pulem das costas de cada um para as do c%efe num mesmo dia de tra!al%o. 6m
uma semana de cinco dias, ento, o .erente ter ficado com sessenta @macaquin%os@
esganiados * o que demais para que o coitado possa tratar de todos eles, um de cada ve$.
-ortanto, o .erente gasta o @tempo imposto por seus su!ordinados@ )ogando pra l e pra c
com suas @prioridades@.
&a 8exta*>eira tardin%a o .erente encontra*se em sua sala, com a porta fec%ada para
poder ter o necessrio sossego e poder pensar na situao, enquanto seus su!ordinados
aguardam, do outro lado, por uma Pltima c%ance de lem!rar*l%e, antes do fim da semana, que
ele dever @asso!iar e c%upar cana@.
28 28
Amagine s0 o que esto di$endo, um ao outro, enquanto esperam para dar aquela
palavrin%a com o .erente( @Mue c%ateao... O %omem no capa$ de tomar uma deciso...
,omo que algum consegue c%egar quela posio na empresa sem capacidade de decidir
coisa alguma. B o que ningum entende...@
O pior de tudo que a ra$o pela qual o .erente no pode tomar nen%uma das
@providncias seguintes@ que o seu tempo est quase inteiramente tomado com o atendimento
das exigncias do @!ig !oss@ ou da pr0pria organi$ao. -ara poder controlar tais exigncias,
ele precisa de tempo discricionrio que, por sua ve$, l%e negado quando est s voltas com
todos esses @macaquin%os@. 6nfim, o .erente fica preso a um verdadeiro crculo vicioso.
;as o tempo est sendo perdido 4o que no !em verdade5.
O .erente administrativo c%ama a secretria pelo interfone e a instrui a di$er a seus
su!ordinados que no poder v*los at segunda*feira pela man%. _s K %oras da noite ele vai
para casa, com o firme prop0sito de voltar ao escrit0rio no dia seguinte e passar o fim de
semana tra!al%ando. 7etorna ao escrit0rio !em*disposto na man% de 8!ado apenas para ver,
no campin%o de fute!ol que fica do outro lado da rua e que pode ser visto da )anela de seu
escrit0rio, adivin%e quem !atendo uma !olin%a e tomando umas cerve)as1
6ra s0 o que faltava/ Agora ele ficou sa!endo quem realmente tra!al%a para quem.
Alm do mais, agora entende que, se conseguir reali$ar neste fim de semana tudo aquilo que
veio decidido a fa$er, a moral de seus su!ordinados se elevar tanto que eles aumentaro
tranq2ilamente o nPmero de @macaquin%os@ que no futuro deixaro saltar para as costas do
.erente. 6m suma, ele compreende agora, com a nitide$ de uma revelao num monte
sagrado, que quanto mais se aprofundar no tra!al%o mais e mais ficar atrasado no
atendimento dos pro!lemas. 6le ento deixa o escrit0rio com a pressa de quem vai tirar o pai
da forca.
O que pretende1 6nvolver*se de corpo e alma em algo que % muitos anos no tem tido
tempo de fa$er( passar um fim de semana inteirin%o com a famlia 4esta uma das muitas
alternativas de utili$ao do @tempo discricionrio@5.
&a noite de :omingo ele assiste ao @8ai de Taixo@ sem culpa e permite*se aproveitar K
%oras de sono tranq2ilo e impertur!vel, porque ) tem planos !em definidos para segunda*
feira. 7esolveu livrar*se do @'empo imposto por seus su!ordinados@. 6m troca, vai conseguir o
equivalente em @tempo discricionrio@, parte do qual passar com seus su!ordinados para que
estes aprendam a difcil, porm compensadora, arte de @,omo ,uidar de ;acacos@.
O .erente tam!m ter !astante tempo discricionrio sua disposio para controlar o
cronograma e a espcie no s0 do tempo que l%e exigido pelo @!ig !oss@, mas tam!m do
tempo que l%e exigido pela empresa. 'udo isso poder levar vrios meses< porm, quando
comparado com a maneira como as coisas iam antes, as compensaes so enormes. O seu
o!)etivo final o de gerir seu pr0prio tempo administrativo.
,ontinua no captulo segundo, em quatro semanas, na :ica do ;s de :e$em!ro...
6nquanto isto, passe a o!servar e listar em uma fol%a parte o seu $ool0gico pessoal, a
partir de agora mesmo 4no tempo que l%e so!rar...5(
29 29
;acaquin%os que a organi$ao me impe(
;acaquin%os legitimamente impostos pelo meu c%efe(
.aca"inhos genti'mente cedidos por mes sbordinados:

;eus pr0prios e legtimos macaquin%os(
&-%/A/) PARA 2-, )S .A&A2-%NM)S 2-, R.AN/A.)S PARA &%.AR ,
2-, RR,&,N,.)S /, NA%S)R NT) S, TRANS9)R.,. ,. *)R%AC,S$...
COMO LIVRAR-SE DOS "MACAQUINHOS"
,aptulo 8egundo
O .erente volta ao escrit0rio, 8egunda*>eira de man%, em tempo para permitir que
seus quatro su!ordinados se rePnam na ante*sala para v*lo s voltas com os @macaquin%os@
que l%e colocaram nas costas. 6le os c%ama sua sala, um por ve$. A finalidade de cada
entrevista a de pegar um @macaquin%o@, coloc*lo )eitosamente so!re a mesa entre eles e, em
con)unto, imaginar de que modo a providncia seguinte poder ficar por conta do su!ordinado.
6m certos casos, isso pode ser uma tremenda dure$a.
A pr0xima providncia, por parte do su!ordinado, poder ser definida de maneira to
vaga e indecifrvel por este que o .erente resolva * pelo menos por enquanto * deixar o
macaco passar a noite nas costas do su!ordinado, fa$endo com que este o traga de volta no dia
seguinte, a uma determinada %ora, para continuarem a discusso em con)unto, e s0 ento se)a
tomada uma deli!erao mais concreta por parte do su!ordinado.
B !om que se diga que os macacos costumam dormir to !em nas costas ou nos om!ros
dos su!ordinados quanto nas costas de seus superiores.
_ medida que os su!ordinados vo deixando a sala, o .erente recompensado pela
viso dos @macaquin%os@ saindo de seu escrit0rio, montados nas costas de cada su!ordinado.
:urante as EG %oras seguintes, o su!ordinado no ficar esperando, mas sim o .erente que
estar aguardando o su!alterno.
;ais tarde, como se fosse para lem!rar*se de que no existe nen%uma lei que o pro!a
de dedicar*se a um exerccio saudvel e Ptil nesse meio tempo, o .erente passa pelas salas de
seus auxiliares, d uma espiadin%a pela porta e, )ovialmente, pergunta( @,omo vai a coisa,
rapa$es1@
O tempo gasto com isso @discricionrio@ para o .erente e @imposto pelo supervisor@
para o su!ordinado 4parece que algumas coisas esto comeando a entrar nos eixos...5.
Muando o su!ordinado 4com o @macaco@ s costas5 e o .erente se rePnem %ora
apra$ada do dia seguinte, o .erente explica quais so os regulamentos, mais ou menos assim(
@:e maneira alguma, enquanto eu o estiver a)udando nesta ou em qualquer outra questo, o seu
pro!lema se tornar meu pro!lema. &o momento em que o seu pro!lema se tornar meu, voc
no mais ter um pro!lema em suas mos. 6 eu no posso a)udar quem no tem pro!lemas,
certo1 -ortanto, quando esta reunio se encerrar, o pro!lema sair desta sala exatamente da
mesma forma como entrou * nos seus om!ros. 9oc poder pedir a min%a a)uda a qualquer
30 30
momento e n0s tomaremos uma deciso con)unta so!re qual ser a pr0xima providncia a ser
tomada e qual dos dois a tomar@.
@&os raros casos em que a providncia seguinte cou!er a mim, voc e eu
esta!eleceremos isso de comum acordo. -ortanto, fica entendido que eu no tomarei nen%uma
providncia so$in%o/@
O .erente segue esta mesma lin%a de pensamento com cada um de seus su!ordinados,
at que l pelas CC %oras da man% perce!e que no precisa mais manter a porta fec%ada. 8eus
@macaquin%os@ desapareceram quase todos. 6les podero voltar * mas somente com %ora
marcada. 8ua agenda de compromissos vai cuidar disso, doravante.
TRANSFERINDO A INICIATIVA
O que estivemos tentando fa$er com esta analogia do @macaquin%o nas costas@
transferir a iniciativa do .erente para seus su!ordinados e mant*la a. -rocuramos ressaltar
um trusmo to evidente quanto sutil. Ou se)a, antes que um .erente possa criar o senso de
iniciativa em seus su!ordinados, dever assegurar*se de que eles tm iniciativa. 8e ele a tirar
deles, no mais a tero e ento ele pode perfeitamente dar adeus ao seu @tempo discricionrio@.
9oltar, todo ele, a ser @tempo imposto pelos su!ordinados@.
'am!m no possvel que am!os, .erente e su!ordinado, tomem a mesma iniciativa
ao mesmo tempo. O clssico incio de conversa, @,%efe, temos um pequeno pro!lema@, d a
entender essa dualidade e apresenta, conforme ) ressaltado anteriormente, que % um
@macaquin%o@ empoleirado nas costas de cada um, o que uma forma muito ruim de a!ordar
qualquer assunto. -or isso, tomemos alguns minutos para examinar o que preferimos c%amar
de @Anatomia de Aniciativa Administrativa@.
6xistem quatro graus de iniciativa que um Administrador pode exercer em relao ao
8uperior e Organi$ao(
C. 6spere at ser c%amado 4mnima iniciativa5<
E. E. -ergunte o que deve fa$er<
G. 7ecomende, depois tome a ao resultante<
H. A)a, mas informe normalmente 4mxima iniciativa5.
6videntemente, o Administrador deve ser suficientemente profissional para no tomar
as iniciativas C e E, quer se)a em relao aos 8upervisores ou Organi$ao. 3m
Administrador que se vale da iniciativa C no pode controlar os pra$os nem o tipo de
aproveitamento do tempo imposto pelo 8upervisor ou pela Organi$ao.
-or conseguinte, ele a!re mo de todo e qualquer direito de reclamar daquilo que l%e
mandado fa$er ou da %ora em que deve fa$*lo. O .erente que toma a iniciativa E pode
controlar os pra$os, porm no o aproveitamento do tempo. As iniciativas F e G deixam o
Administrador com condies de controlar am!as as coisas, sendo que o maior controle o
nvel G.
A #no do *erente7 em re'ao Us iniciati!as tomadas por ses sbordinados7 5
dp'a: primeiro7 a de descartar o so das iniciati!as 1 e ;7 #orando ses sbordinados a
aprenderem a dominar o RTraba'ho em ,"ipeRV o ento para certi#icar-se de "e para
cada prob'ema o RmacacoR "e sai de sa sa'a e4iste m nE!e' estip'ado de iniciati!a
31 31
"e 'he 5 atribEdo7 a'5m de pra3o e 'oca' pr5-estabe'ecidos para a renio posterior entre
o *erente e o sbordinado. %sso de!e ser de!idamente anotado na agenda do *erente.
,O;O ,3A:A7 :O8 @;A,AM3A&NO8@
A fim de mel%or esta!elecer nossa analogia entre a est0ria do @macaquin%o nas costas@
e os con%ecidos processos de atri!uir e controlar tarefas, voltemos rapidamente programao
ou agenda de compromissos do Administrador, que estipula cinco regras estritas e o!)etivas
regulamentando os @,uidados e Alimentao de ;acacos@. Mualquer violao dessas regras
custar tempo discricionrio/
7egra C
Os @macaquin%os@ devem ser tratados ou mortos a tiros. 8e no, eles morrem de fome e
o Administrador perder tempo valioso com as cerim=nias fPne!res ou tentativas de ressuscit*
los.
7egra E
A populao de @macacos@ deve ser mantida a!aixo do limite que o Administrador tem
condies de cuidar. 8eus su!ordinados criaro tantos @macaquin%os@ quantos ele tiver tempo
de tratar, mas no mais. &o deve levar mais de cinco a quin$e minutos para cuidar de um
@macaquin%o@ ) devidamente preparado.
7egra F
)s Rmaca"inhosR s8 de!em ser atendidos com hora marcada. ) Administrador
no de!e7 de :eito nenhm7 ter de cidar de macacos "e este:am morrendo U mEnga e
a'iment6-'os na base do R/es nos acdaR.
7egra G
Os @macaquin%os@ devem ser tratados pessoalmente ou pelo telefone, mas nunca por
escrito. 48e for escrito, a providncia seguinte ca!er ao superior * lem!ra*se15. A troca de
correspondncia, ,, mail, 6*mails, etc. podem a)udar no processo de alimentao, mas no
su!stituem a comida.
7egra H
'odo @macaco@ deve ter uma %ora marcada para a @pr0xima refeio@ !em como um
@grau de iniciativa@ pr*esta!elecido. Am!os devem ser revisados a qualquer momento, de
comum acordo, mas no devem ser vagos ou indefinidos. ,aso contrrio, o @macaco@ ou morre
de inanio ou aca!a outra ve$ nas costas do Administrador.
,O&,D3A&:O
O consel%o @manten%a controle dos pra$os e do tipo de ao que tomar@ constitui um
elemento vlido para gerir o tempo administrativo. A primeira recomendao administrativa
32 32
para que o Administrador aumente seu tempo discricionrio, eliminado o tempo imposto por
seus su!ordinados.
A segunda para que utili$e parte do tempo discricionrio recm*criado para assegurar*
se de que cada um de seus su!ordinados possui realmente a suficiente iniciativa, sem a qual
no pode exercer uma atividade administrativa e, ento, certificar*se de que tal iniciativa se)a
realmente tomada.
A terceira para que use outra parte de seu tempo discricionrio, agora mais amplo, no
sentido de controlar os pra$os e as atri!uies dentro das exigncias feitas pelo seu supervisor
ou pela Organi$ao.
O resultado de tudo isso que o Administrador aumentar sua influncia pessoal, o que,
por sua ve$, permitir que aumente, sem limites te0ricos, a import+ncia de cada minuto do
tempo que despender organi$ando seu tempo de administrao.
6xtrado da(
Ti!lioteca Naraard de Administrao de 6mpresas
********************************************************************************
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Administrao do Tempo Por Sandro Neto Ribeiro

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