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Encontro de Disseminao da Estratgia de
Microcrdito Produtivo Orientado do BB

Caderno de
Textos

Terceirizado
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Prezados(as) colegas,

Este Caderno de Texto possui contedo especfico para habilitar os prestadores de
servio contratados pelo BB a conhecer os fundamentos bsicos do Microcrdito
Produtivo Orientado.

Este material ser utilizado durante os encontros dos funcionrios do Banco do Brasil e os
prestadores de servios.

Aproveitem as informaes disponibilizadas, esclaream e discutam as dvidas surgidas
e apliquem o conhecimento compartilhado nos encontros.

Desejamos boa sorte nos trabalhos!

Boas-Vindas
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ndice

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1- MICROCRDITO- BREVE HISTRICO ................................................................ 9
2 - CONCEITO DE MICROCRDITO ..................................................................... 12
3. MICROCRDITO PRODUTIVO ORIENTADO - MPO............................................ 14
4. MPO NO BB .................................................................................................... 15
5. PBLICO ALVO .............................................................................................. 16
6. PLANEJAMENTO ............................................................................................ 26
7. METODOLOGIA MPO ...................................................................................... 29
8. PAPIS FUNCIONRIO BB (PADRINHO/MADRINHA) E TERCEIRIZADO .......... 31
9. A VISITA ........................................................................................................ 36
10. CRDITO ...................................................................................................... 44
11. CADASTRO ................................................................................................... 51
12. COMUNICAO ........................................................................................... 56
13. LIMITE DE CRDITO ..................................................................................... 63
14. CAPACIDADE DE PAGAMENTO ..................................................................... 64
15. ESTUDO DE OPERAES .............................................................................. 77
16. ACOMPANHAMENTO DO CRDITO ............................................................... 78
17. FINANCIAMENTO DO CAPITAL DE GIRO E INVESTIMENTO ........................... 83
18. LINHAS DE CRDITO MPO DO BB ................................................................. 84
19. GARANTIAS ................................................................................................. 86
20. CONFORMIDADE .......................................................................................... 88
21. GESTO DA ADIMPLNCIA .......................................................................... 91
22. CONQUISTE A FIDELIDADE DO SEU CLIENTE ............................................... 97
23. DICAS PARA O EMPREENDEDOR ................................................................ 100
24. GLOSSRIO ................................................................................................ 105
25. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ................................................................ 107
26. ANEXOS ..................................................................................................... 108
27. LEITURA COMPLEMENTAR ........................................................................ 111

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MATERIAL DO PRIMEIRO
ENCONTRO
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1- MICROCRDITO- BREVE HISTRICO
A histria do microcrdito tem seu incio no sculo XIX e est ligada aos pequenos
empreendimentos, o surgimento de cooperativas de crdito na Europa que tinham como
escopo ajudar populaes de baixa renda a poupar e conseguir o crdito.
A modalidade Microcrdito Produtivo Orientado - MPO especificamente surgiu como
estratgia na Alemanha em 1846 e fez parte da indstria microfinanceira que existia no
pas, neste perodo, para possibilitar o desempenho comercial de empreendedores, na
maioria das vezes informais.
At o ano de 1910, quase 1,5 milhes de pessoas foi atendido pelas cooperativas de
crdito na Alemanha, que expandiram sua influncia pela Irlanda e Itlia. A partir de 1912,
o governo de Madras, no sul da ndia, implantou cooperativas de crdito, tomando como
exemplo o modelo alemo.
Na dcada de 1970, em Bangladesh (ndia), o trabalho do economista Muhammad Yunus
(Nobel da Paz - 2006) obteve uma repercusso mundial como exemplo de utilizao do
microcrdito no combate pobreza: Incomodado com as teorias econmicas estudadas
de forma terica nas salas de aula das universidades e que no garantiam uma resposta
adequada aos diversos problemas enfrentados na realidade do pas, o professor Yunus
decidiu realizar um trabalho de pesquisa a fim de encontrar possveis solues para a
misria identificada e voltou sua ateno para as comunidades pobres ao redor da
faculdade em que trabalhava.
O caso de Sufia Begun, 20 anos, me de trs filhos, que fabricava tamboretes de bambu
para sustentar a famlia, chamou a ateno do professor Yunus. Ele constatou que Sufia
obtinha lucro de U$ 0,02 (dois centavos de dlar) aps um dia de trabalho, com os quais
alimentava a famlia. O acompanhamento do ciclo de produo possibilitou identificar um
crculo vicioso no processo de gastos produtivos que essa senhora no tinha como
romper, j que o comprador dos tamboretes era o prprio fornecedor do bambu,
influenciando diretamente no valor final do produto. Esta situao acontecia com quase
todos os pequenos empreendedores da aldeia que pegavam dinheiro emprestado
informalmente para comprar a matria-prima do seu trabalho, com altas taxas de juros.

Yunus constatou, aps a realizao da pesquisa nessa regio, que 42 pessoas viviam
endividadas com um emprstimo de U$27, somadas todas as parcelas. O professor aps
a coleta desses dados se dedicou a encontrar uma forma de reverter essa situao, e
resolveu emprestar ele mesmo a quantia, pois estas pessoas no tinham a mnima
possibilidade de serem atendidas por um banco comercial tradicional.

O xito desta experincia estimulou Yunus a pensar em uma soluo que atendesse de
forma duradoura essa populao. Ento, deu inicio a um projeto, hoje conhecido
mundialmente: o Grameen Bank, cujo objetivo oferecer emprstimos para populaes
de baixa renda. Yunus denomina esse tipo de emprstimo de microcrdito, tratando-se de
um recurso dirigido s pessoas pobres ou muito pobres, caracterizadas pela absoluta falta
de acesso ao crdito.
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A criao do Grameen Bank motivou a discusso sobre o microcrdito como uma forma
de promover o resgate da pobreza. Ao estabelecer como princpio a idia de que todo ser
humano tem direito de acesso ao crdito, o professor Yunus lana as bases para o
entendimento de que no s o crdito deveria ser utilizado para o resgate da pobreza,
mas um conjunto de produtos e servios financeiros ou similares (seguro, por exemplo).

Assim nasce o conceito de microfinanas que pode ser definido como a prestao de
servios financeiros adequados e sustentveis para a populao de baixa renda,
tradicionalmente alijada do sistema financeiro tradicional, utilizando produtos, servios,
processos e gesto diferenciados.

Outras experincias se desenvolveram ao redor do mundo, a partir do exemplo do
Grameen Bank. Podemos destacar a Accion, que atua na Amrica Latina, frica e sia; o
International Finance Corporation IFC, na frica, sia, Europa, Amrica Latina e Caribe,
apoiando a criao e fortalecimento de Instituies de Microfinanas; diversos bancos de
atuao nacional, como o Compartamos (Mxico), Banco Solidrio (Equador), Banco Sol
(Angola) e Banco Rakyat (Indonsia).

NO BRASIL

No Brasil a oferta de crdito para pessoas de baixo poder aquisitivo j possui cerca de
vinte anos de histria, tendo o setor de microcrdito sofrido regulamentaes pelo Banco
Central e Governo Federal nos ltimos anos, a fim de que suas instituies recebessem
um maior grau de legitimidade para operar.

O marco foi a criao do programa UNO - Unio Nordestina de Assistncia a Pequenas
Organizaes - em 1973, que d incio ao processo do microcrdito no Brasil, por
iniciativa e com assessoria tcnica da Accin Internacional, na poca AITEC, e tambm
envolvendo a participao de entidades empresariais de Pernambuco e da Bahia. A unio
foi criada para desenvolver um programa de crdito e capacitao para
microempreendimentos populares no setor informal, tratava-se de uma associao civil,
sem fins lucrativos.

A UNO se destacou como uma experincia que se tornou a principal referncia para a
expanso dos programas de microcrdito na Amrica Latina e serviu de modelo de
implementao para os programas de microcrdito posteriores. A metodologia e estrutura
da UNO apresentou j de incio algumas caractersticas que s seriam verificadas muito
depois em programas semelhantes em outros continentes, a partir dos anos 80. Atuando
de maneira vanguardista no setor de microfinanas no Brasil.

A estrutura inaugurada pela UNO foi posteriormente incorporada a novos elementos na
concepo e na metodologia que constituiria a atual rede de CEAPEs em todo o Brasil. A
rede CEAPE - Centros de Apoio aos Pequenos Empreendimentos - foi criada durante a
dcada de 80, sendo que o primeiro CEAPE foi o do Rio Grande do Sul, que realizou 343
mil operaes de crdito, somando R$ 305, 7 milhes, em dezembro de 2001.

Atualmente, o Brasil tem como maior programa de microcrdito o CrediAmigo do Banco
do Nordeste que tambm um dos maiores programas de microcrdito da Amrica
Latina.
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Com base em estudo coordenado pela Fundao Getlio Vargas (IBRE/FGV), os
recursos do microcrdito tm contribudo efetivamente para reduo da pobreza na regio
de atuao do Crediamigo. Mais de 60% dos clientes do Crediamigo que estavam na
linha da pobreza migraram desta posio para uma condio de vida com mais qualidade.

Vale destacar, a Rede Ceape (Centros de Apoio aos Pequenos Empreendimentos),
particularmente no Rio Grande do Sul e Cear; o Instituto Banco Palmas, em vrios
estados; o Viva Cred, no Rio de Janeiro e o Banco do Povo Paulista, em So Paulo.

Tambm merecem destaque as atuaes do Santander (Grande So Paulo, Baixada
Fluminense e quase todas as capitais do Nordeste), do Bradesco e do Ita em
comunidades urbanas do Rio de Janeiro e So Paulo.

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2 - CONCEITO DE MICROCRDITO
O Microcrdito surge como uma opo de servio financeiro com o objetivo de prover aos
pequenos empreendedores condies de exercer seu prprio negcio e gerar sua prpria
renda, auxiliando camadas sociais pobres a sair da extrema pobreza no mundo todo.
Dentre as vantagens iniciais de um programa de microcrdito, est o fato de se poder
fornecer crdito aos empreendedores individuais e as empresas de pequeno porte, que
no possuem acesso a crditos de empreendimento. Assim, possvel promover o
crescimento do empreendedor individual, tanto na gerao de empregos como na
ampliao do seu negcio.
O microcrdito, tambm, incentiva o surgimento de novos microemprendimentos capazes
de ampliar a parcela de microempresrios existentes no pas, libertando-os do mercado
informal dos agiotas e possibilitando o acesso aos servios bancrios, possibilitando aos
mesmos sair da informalidade.
Por ser um esquema de emprstimos, o microcrdito necessita ser adotado em um
ambiente onde haja um nvel mnimo de atividade econmica, j que a proposta no
assistencialista.
Alm, disso, sua capacitao especfica sobre o produto e tcnicas de negociao e
gerenciamento so extremamente importantes, como tambm tornar o empreendimento
autossustentvel.
A orientao do cliente em todo o processo do contrato constitui uma pea-chave para
investir na adimplncia e auxiliar no crescimento substancial do empreendimento apoiado.
Medidas assim auxiliam no investimento do indivduo que se encontra em populaes de
menor renda pelo Brasil afora, nos grandes centros urbanos e de um agrupamento de
trabalhadores e microempresrios, empreendedores que auxiliam no crescimento da
economia e no desenvolvimento de suas comunidades, afastando tais camadas da
pobreza.

Microcrdito o termo usado hoje para designar uma variedade de emprstimos tendo
como caractersticas comuns:

Pequeno valor do emprstimo (entre U$ 50.00 e U$ 5,000.00, dependendo do
pas);
Pblico-alvo que, em sua maioria, caracteriza-se como de baixa renda;
Dirigido pessoa fsica ou jurdica que se dedique a uma atividade produtiva de
comrcio, indstria ou servios, cujo montante do emprstimo ser investido em
seu empreendimento com o objetivo de gerar renda para alavancar o negcio e
pagar o emprstimo (principal mais os juros);
Direcionado a empreendedores que no tm acesso s formas convencionais de
crdito, por possurem negcios informais e/ou por serem localizados em regies
geogrficas de difcil acesso rede de agncias bancrias.

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O microcrdito se caracteriza por prestar servios exclusivamente a pessoas fsicas e
jurdicas empreendedoras de pequeno porte. Diferencia-se dos demais tipos de atividade
microfinanceira essencialmente pela metodologia utilizada.

De acordo com o Banco Central do Brasil, microcrdito a concesso de emprstimos de
baixo valor a pequenos empreendedores informais e microempresas sem acesso ao
sistema financeiro tradicional, principalmente por no terem como oferecer garantias
reais. Destina-se produo (capital de giro e investimento). concedido com o uso de
metodologia especfica:

SISTEMA FINANCEIRO TRADICIONAL MICROCRDITO
Base Procedimentos de Anlise automatizados Agente de Crdito faz a anlise
Crdito Garantias / Solidez / Patrimnio / Histrico Anlise scio-econmica
Garantia Solidria (confiana)
Fluxo Cliente vai ao Banco Banco vai ao cliente

MICROCRDITO MODELOS E OBJETIVOS

Tanto na experincia internacional quanto na nacional verificamos a existncia de trs
vertentes do microcrdito:

Microcrdito para Consumo,
Microcrdito Produtivo,
Microcrdito Produtivo Orientado.

O Microcrdito Produtivo Orientado consiste no relacionamento direto com o
empreendedor no local onde executada a atividade econmica.

O microcrdito vem em resposta ao apelo da sociedade no sentido de criar alternativas
que permitam s populaes superarem a pobreza e como conseqncia o resgate da
cidadania e a garantia dos direitos humanos bsicos.

Outro aspecto importante do Microcrdito o fato de promover o desenvolvimento
econmico, na medida que insere essa populao na dinmica produtiva da sociedade
como um todo. Diante disto, percebe-se a grande preocupao com a sustentabilidade,
na medida em que possibilita o aquecimento da economia e tambm a diminuio das
taxas de desemprego. O microcrdito vai alm da questo de emprestar dinheiro, pois
constitui uma engrenagem que possibilita a transformao da sociedade.

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3. MICROCRDITO PRODUTIVO ORIENTADO - MPO

Em 2004, o Governo Federal instituiu o Programa Nacional de Microcrdito Produtivo
Orientado PNMPO com a finalidade de ampliar o acesso ao crdito produtivo por parte
dos microempreendedores formais e informais.

O MPO definido pela Lei 11.110/05 como o crdito concedido para o atendimento das
necessidades financeiras de pessoas fsicas e jurdicas empreendedoras de atividades
produtivas de pequeno porte, utilizando metodologia baseada no relacionamento direto
com os empreendedores, no local onde executada a atividade econmica, visando
orientao e acompanhamento.

O Bacen, por intermdio da Resoluo CMN n 3.422, de 30.11.2006, no Art. 4, item III,
estabelece que a metodologia a ser aplicada na concesso do MPO baseia-se no
relacionamento direto com o empreendedor, no local onde executada a atividade
econmica, devendo ser considerado, ainda:

O atendimento ao tomador final dos recursos deve ser feito por pessoas treinadas
para efetuar o levantamento scio-econmico e prestar orientao educativa sobre
o planejamento do negcio, para definio das necessidades de crdito e de
gesto voltadas para o desenvolvimento do empreendimento;
O contato com o tomador final dos recursos deve ser mantido durante o perodo do
contrato, para acompanhamento e orientao, visando ao seu melhor
aproveitamento e aplicao, bem como ao crescimento e sustentabilidade da
atividade econmica;
O valor e as condies do crdito devem ser definidos aps a avaliao da
atividade e da capacidade de endividamento do tomador final dos recursos, em
estreita interlocuo com esse e em consonncia com o previsto na Resoluo.
O Governo Federal, sob a coordenao do Ministrio da Fazenda, pretende redirecionar a
aplicao dos recursos do microcrdito, recomendando aos bancos pblicos federais que
no mnimo 80% desses recursos sejam destinados ao Microcrdito Produtivo Orientado
MPO.

No Brasil, segundo o IBGE, existem, entre outras modalidades de empreendedorismo
popular, aproximadamente 11 milhes de empreendedores individuais informais
(fev/2011), inseridos num contexto de ascenso das classes C, D e E. Isto demonstra o
potencial de mercado a ser trabalhado no microcrdito.
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4. MPO NO BB

A estratgia do Banco do Brasil no Microcrdito Produtivo Orientado tem abrangncia
nacional, com foco no meio urbano, por meio de atuao direta das suas agncias e mo
de obra terceirizada. Esses terceirizados so previamente capacitados para atendimento
aos empreendedores no processo de crdito, orientao e acompanhamento, com apoio
e coordenao das Superintendncias Estaduais e Regionais de Varejo nas suas
jurisdies.

O MPO se torna o grande desafio a ser desempenhado pelas equipes do BB no pas, tais
como: gerar auto-sustentabilidade financeira para pequenos empreendedores informais,
empreendedores individuais e microempresas e mudar a vida de milhares de brasileiros
possibilitando a realizao de sonhos e dando fora para o empreendedorismo brasileiro.
O MPO abre uma nova abordagem de apoio aos micronegcios e na atuao em
microfinanas, ao promover solues de crdito e desenvolvimento de prticas adaptadas
a realidade do microempreendedor. O foco agora se volta para o meio urbano em prol de
atender os microempreendores que no possuem acesso a crdito e no vem
possibilidade de ampliar suas atividades comerciais.
OBJETIVOS DA ATUAO DO BANCO DO BRASIL NO MPO:
A nova forma de atuao do Banco do Brasil no Microcrdito Produtivo Orientado MPO
est pautada em quatro pilares:
Oferta de crdito, com incluso bancria e desenvolvimento dos empreendimentos
com orientao financeira;
Ampliao da base de clientes e pulverizao do crdito, com aumento de
empreendedores informais e individuais beneficiados;
Concesso de crditos de baixos valores e progressivos, para maior aderncia ao
conceito de microfinanas e
Abordagem coletiva aos empreendedores, proporcionando a reduo de custos e
maior envolvimento com a comunidade local.
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5. PBLICO ALVO

O cliente atendido nesta modalidade de crdito possui caractersticas diferenciadas, so
empreendedores pessoas fsicas informais, empreendedores individuais (EI) e
microempresas com faturamento bruto anual de at R$ 120 mil.

As linhas de crdito MPO devem ser direcionadas aos empreendedores, clientes ou no,
que necessitam de recursos de capital de giro ou investimento para o aprimoramento e
expanso da atividade exercida de acordo com os critrios abaixo:

PESSOA FSICA
Empreendedor informal, Trabalhadores Informais, Autnomos e Profissionais
Liberais. Consulte sempre a lista de ocupaes e caractersticas do pblico alvo.
PESSOA JURDICA
Empreendedor Individual (EI) faturamento bruto anual de at R$ 60 mil.
Microempresas (MPE) com faturamento bruto anual de at R$ 120 mil.
Condies especficas para contratao que devem ser observadas no caso do cliente
PJ:
vedado contratar operaes de crdito, no mbito do MPO, se o somatrio do
valor da operao em contratao com o saldo de outras operaes de crdito sob
sua responsabilidade ultrapasse R$ 20.000,00, excetuando-se nesse limite o valor
contratado em crdito habitacional, bem como no contratou no ano civil vigente
nmero de operaes nessa modalidade igual ou superior a 3 (trs). Ambos os
casos abrangendo todo o Sistema Financeiro Nacional SFN.
vedado, ainda, contratar mais de uma operao na mesma modalidade (giro ou
investimento) no mesmo ms, por cliente. Exemplo.

Permitido:
01 operao de giro + 01 operao de investimento no mesmo ms. Mximo de 03
operaes no ano civil em todo o Sistema Financeiro.

No Permitido:
01 operao de giro + 02 operaes de investimento ou
02 operaes de giro + 01 operao de investimento ou
02 operaes de investimento no mesmo ms ou
02 operaes de capital de giro.

FIQUE ATENTO

No dever ser concedido financiamento a empreendimentos que tenham suas atividades
ligadas a atos ilcitos tais como venda de produtos pirateados ou de origem duvidosa.

QUEM O EMPREENDEDOR BRASILEIRO

Com base em uma pesquisa realizada em 2012, o Sebrae elaborou um infogrfico sobre
o perfil do microempreendedor no Brasil, mostrando quem so, o que fazem e o como
trabalham.

M O EMPREENDEDOR BRASILEIRO
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QUEM O EMPREENDEDOR BRASILE

QUEM O EMPREENDEDOR BRASILEIRO FONTE: Perfil do microempreendedor, Sebrae, Julho de 2012
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Perfil do microempreendedor, Sebrae, Julho de 2012
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QUEM O MICROEMPREENDEDOR DA SUA REGIO

Vimos nos dados da pesquisa do Sebrae informaes gerais sobre o microempreendedor
no Brasil. E na sua regio, qual o perfil dessas pessoas? possvel localiza-las com
facilidade?
Seguem alguns exemplos de microempreendedores que podem se beneficiar da linha de
crdito MPO. Perceba que pessoas com perfil de potencial cliente do MPO, j fazem parte
do seu dia-a-dia.

TCNICO DE MANUTENO DE COMPUTADOR

REPARADOR DE VECULOS OFICINA DE FUNILARIA E PINTURA

Seu Joo funileiro e pintor de carros h 3 anos e tem sua prpria oficina localizada na
Rua Sergipe. Seu trabalho reconhecido como de qualidade por um grande nmero de
clientes e possui muitos que vm de outras partes da cidade de Boa Ventura ou mesmo
que so recomendados por oficina de amigos, devido qualidade de seu servio.
Tem 30 anos e casado com 2 filhos. Possui uma poupana que fez pensando em
ampliar os negcios. um homem trabalhador e conquistou sua clientela pela seriedade
do seu trabalho.
Empregados: dois assistentes de pintura e funilaria.
Necessidade atual: Comprar um novo compressor de ar, pois o seu quebrou
recentemente e muito antigo, sempre dando problemas e atrasando o servio.
Concorrncia: existem mais trs oficinas de reparao de Veculos alm, de Seu Joo: 1
Uma na Rua Guapor Servio completo de manuteno de veculos, funilaria e
pintura; 2 Uma Oficina de Carros Autorizada - Carcenter; 3 Oficina Autorizada
Bureau dos Automveis.
Lucro mdio mensal: R$ 3.500,00

SALGADEIRA/DOCEIRA E MARMITEIRA

Dona Aline salgadeira e doceira de festa no fim de semana, para aniversrios e outros
eventos sociais da comunidade. Tambm faz marmitas durante a semana para vender.
Tem 40 anos, viva, duas filhas, dois filhos e quatro netos. No tem casa prpria.
Tem bons clientes e uma irm tambm a auxilia no servio para dar conta das
encomendas.
Usa a cozinha da casa e j possui uma geladeira e dois freezes, mas as encomendas so
muitas e agora ela v necessidade de comprar mais um freezer para poder atender
demanda. A comida e o tempero so excelentes e suas marmitas recebem muitos
elogios. Criou os filhos com muito custo e uma mulher batalhadora, simptica e que no
tem medo de trabalho duro. Trabalha de segunda a segunda.
O negcio est crescendo, porm, sua forma de trabalhar desorganizada, pois
confunde o dinheiro dela com o do negcio.
Principais clientes: membros da igreja que ela frequenta, pequenos escritrios que j
viraram clientes; famlias do bairro onde vive que conhecem seu trabalho; funcionrios de
lojas das diversas ruas prximas onde mora, a Avenida Paran.
Rendimento mdio mensal: R$ 2.500,00
Poupana: R$ 5.000,00.
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TCNICO DE MANUTENO DE COMPUTADOR

Mrcio acabou recentemente o seu curso no Sebrae de Boa Ventura. Tem 20 anos e j
prestava alguns servios de manuteno de computadores para clientes do bairro,
pequenos negociantes da regio. Ele possui ensino mdio e sempre gostou de lidar com
equipamentos de informtica.
Apostou no curso no Sebrae na rea de manuteno para melhorar seu atendimento. Seu
laboratrio de assistncia tcnica em informtica fica nos fundos da casa da sua me D.
Iraci. Faz visitas regulares a certos clientes que necessitam de sua ajuda. Ele no tem
conta corrente, apenas uma poupana.
Necessidade no momento de investimento: Adquirir novas ferramentas de reparos
multmetro (aparelho que mede a tenso da corrente eltrica), osciloscpio (mede as
formas das ondas eltricas). As velhas eram de segunda mo e no esto sendo mais
confiveis.
Concorrentes: no existem na Rua Itapecerica. Os mais prximos so as lojas de
informtica nas Ruas Santa Catarina, Delfinpolis e Rio de Janeiro.
Lucro mdio: R$ 1.600,00 por ms.
.
PIPOQUEIRO

Seu Joaquim um pipoqueiro tradicional da cidade. Seu ponto fixo na feira de
artesanato permanente, onde trabalha de quinta a domingo, quando maior o movimento
da feira. Nos outros dias ele trabalha no Centro de Educao Integral, pois os alunos de
l adoram sua pipoca e gostam muito dele tambm.
Vende basicamente pipoca de sal e pipoca doce, mas inventou uma modalidade nova de
pipoca em que coloca um pouco de calda de chocolate que vende um pouco mais cara e
que faz muito sucesso, principalmente junto aos estudantes. Tem 37 anos e sustenta a
famlia com seu carrinho de pipocas. Vive numa casa nos fundos de quintal de outra,
onde paga aluguel. Possui esposa e dois filhos. Seu Joaquim conhecido por todos da
cidade, muito simptico, contador de histrias e tem clientela fixa. um bom vendedor.
Seu carrinho muito velho e sua pipoqueira lenta e demora a fabricar as pipocas. O
milho no de to boa qualidade e isso faz com que a pipoca fique com muito piru.
Agora que se formalizou pretende comprar novo carrinho e buscar melhores fornecedores
para ampliar seu negcio.
Ganho mdio mensal R$ 1.400,00

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PEDICURE/MANICURE

ARTESO PRODUTOS PATCHWORK , RENDAS E FUXICO
Mariana artes e tem um pequeno ateli na Rua Gois. Emprega uma artes que
trabalha com ela na produo de colchas de patchwork, fuxico e artigos de renda, entre
bolsas, enxovais encomendados para bebs, batizados, entre outros.
Suas colchas so famosas na cidade pela beleza e cuidado na confeco e criatividade.
Vende diretamente a clientes pessoas fsicas e lojistas.
Ela pesquisa sempre retalhos especiais que contribuam para compor desenhos e padres
diferentes em seus produtos. Outro produto de grande sada em sua pequena loja o
enxoval de bero todo feito em patchwork e fuxico. Uma das grandes caractersticas de
sua personalidade a criatividade, tambm uma artes detalhista e caprichosa. Ela vive
com o marido e um filho, tem 22 anos. Seu marido vendedor de veculos em uma loja
de veculos usados da cidade.
Necessidade urgente: a demanda de encomendas est aumentando e precisa ampliar o
negcio, divulgar mais seus produtos, contratar mais uma artes.
Ganho mdio mensal lquido: R$ 3.000,00
VERDUREIRO ENTREGA DELIVERY
Joo Antnio tem uma microempresa de entrega expressa de produtos agrcolas
orgnicos. Seus principais fornecedores so produtores agrcolas de produtos orgnicos
de porte mdio que fazem parte do cinturo verde ao redor da cidade.
Ele tem 26 anos e possui uma motocicleta para realizar a entrega dos produtos. Emprega
um motoboy para realizar o servio de entrega e dois assistentes para separar os
pedidos, mas a demanda est crescendo. Formado em administrao.
Possui uma carteira de clientes que apreciam esse tipo de servio e possuem pouco
tempo para ir s compras. Ele comeou a empresa h cerca de 3 anos de forma simples,
usando uma bicicleta para entregar os produtos nas casas das ruas mais prximas e sem
muitos recursos. Foi crescendo no negcio lentamente.
Recm-casado, muito batalhador, seu intuito ser um empresrio de sucesso em prol de
oferecer bem estar para sua famlia recm formada. Visionrio e otimista.
Sua meta nesse ano comprar um veculo utilitrio e fez uma poupana pensando na
possibilidade do investimento.
Ganho mdio mensal lquido: R$ 4.500,00

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VENDEDOR DE CACHORRO-QUENTE

Marley possui um dos quiosques de cachorro-quente mais disputados da cidade,
principalmente por seus molhos interessantes. J trabalha na formalidade. pai solteiro,
possui um filho, mora com a me e o pai. De segunda a sexta-feira trabalha no campus
da faculdade da hora do almoo at as 21h00 horas. Seu pai que motorista auxiliou na
compra da carrocinha e ele conseguiu licena na faculdade para comercializar. Na
faculdade sua carrocinha o point na hora do intervalo das aulas.
Contratou um ajudante chapeiro para preparar hot dogs na chapa, aps formalizao do
seu negcio. Ele possui apenas o Ensino Mdio e quer ampliar o seu mercado, para isso
precisa comprar uma nova chapa para diversificar os produtos oferecidos e incrementar
os negcios.
J tem o negcio h cerca de 3 anos.
Ganho mdio mensal: R$ 2.000,00.
CHAVEIRO

Mateus possui um quiosque no centro da cidade onde oferece seus servios de chaveiro,
prximo a um posto de combustvel. Ele possui um bom nmero de clientes, mas gostaria
de expandir seu negcio, agora que se formalizou como empreendedor individual. O local
bem movimentado. Ele tambm atende 24 horas. Contratou um auxiliar para o negcio.
Ele quer comprar equipamento especial para trabalhar com chaves codificadas, pois a
possibilidade de lucro maior. Agregou prestao de servios de afiar facas, alicates e
tesouras e o lucro aumentou um pouco mais. Ele otimista e procura tentar acompanhar
as novidades do mercado de seu setor.
Tem 35 anos de idade e aprendeu a profisso de chaveiro com o pai.
Ganho mdio mensal: R$ 1.800,00
SAPATEIRO

Moacyr tem uma oficina de conserto de sapatos na garagem de casa. Ele bom no seu
ofcio, mas a localizao de sua oficina e a falta de investimento no negcio fez com que
o nmero de clientes no tenha aumentado nos ltimos anos. Muitos no o conhecem e
nem sequer sabem que sua oficina existe fora da rua em que ele mora. Ele trabalha h 14
anos no ramo, consertando alm de sapatos, tnis, malas, bolsas e cintos. A maioria de
seus clientes est localizada na Rua So Paulo.
Pai de dois filhos divorciado. Tem 40 anos e h muito tempo possui o negcio, mas sem
grandes oportunidades de crescimento. Tem um empregado que o auxilia no processo de
pintura e reparo dos sapatos. O maior desejo de Moacyr ampliar o negcio.

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CENTRO DE EDUCAO TECNOLGICA (INFORMTICA)

PEDICURE/MANICURE

MARCENEIRO

Murilo marceneiro e dos bons, mas trabalha informalmente. Os seus clientes o chamam
por indicao de outros amigos ou arquitetos. Tem 39 anos. Ele casado e pai de 2
filhos. Possui apenas o ensino mdio. Sua casa prpria, sua oficina fica nos fundos da
casa. Confecciona mveis por encomenda e conserta outros por solicitao da
vizinhana.
um homem de vida simples, dedicado famlia. Aprendeu a profisso com o pai.
Apesar de no ter uma loja prpria, consegue boas encomendas.
Dedicado e prestativo, se destaca por ser muito concentrado na entrega dos prazos das
encomendas.
Necessidade mais evidente: Ampliar o negcio e sair da informalidade.
Conta corrente comum. Sem poupana.
ESCOLA DE MSICA VIOLO E TECLADO
Joana abriu sua escola de msica h mais de 4 anos. Ela mesma d aulas de violo,
piano e teclado, na pequena sala que alugou na Rua Danbui e particulares nas
residncias dos alunos. Na escola emprega mais dois professores de violo e possui um
bom nmero de alunos do Ncleo Pedaggico Escolar e do Colgio Anglo, alm de
pessoas da comunidade. Tem 26 anos, solteira, formada no ensino superior de Msica,
pela Faculdade Estadual de Boa Ventura FEBV. uma boa profissional e possui muita
f que esse seu empreendimento d certo. uma pessoa ambiciosa e persistente.
Pensa em oferecer descontos especiais para alunos de outras escolas particulares e
ampliar o negcio para o preparatrio das provas prticas de violo e piano do
Conservatrio de Arte e Msica de Boa Ventura.
Concorrente e oportunidade: Conservatrio de Arte e Msica de Boa Ventura, gratuito,
onde s estudam alunos aprovados em prova especfica. Localizado na Rua Santa
Catarina.
Relacionamento com o banco: 5 anos, conta corrente comum. Poupana com saldo de
R$ 15.000,00
CENTRO DE EDUCAO TECNOLGICA (INFORMTICA)

Euclides dono de uma pequena empresa h 3 anos que ensina programas de Web
Design, Corel Draw, Pacote Office para a populao de Boa Ventura, na Rua Gois. Tem
29 anos, solteiro. Graduado em Sistemas de Informao.
Emprega dois instrutores para os cursos e fecha negcios com pequenas empresas
comerciais para treinamento de funcionrios em informtica no local de trabalho. Possui
uma certa dificuldade de trabalhar em equipe, mas isso no tem afetado no momento seu
empreendimento. Fez curso no Sebrae de Gerenciamento de Negcios e tem investido
em prol de ampliar seu negcio.
Concorrentes: Existem outras 4 escolas de informtica fora a sua, localizadas na Rua
Cear, Rua Cel Joo Notini, Rua Minas Gerais, Rua So Paulo.

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PEDREIRO

Beto pedreiro h cerca de 2 anos. Trabalha em construes e reformas do bairro
quando seu irmo, que mestre de obras, arruma trabalho para ele. Mora com a me e o
pai, tem 22 anos e solteiro. Seu irmo conheceu alguns engenheiros e arquitetos h um
tempo atrs que os indicam para fazer pequenas reformas. Assim, comearam a ganhar
bastante dinheiro e ter bastante demanda de clientes. Ele gosta de beber todo o final de
semana e se dispersa muito em estabelecer metas em curto prazo para sua vida.

CONTADOR

Marcos contador, tem 38 anos e sempre prestou servios contbeis para os pequenos
comerciantes do bairro e vrias pessoas que precisam realizar a declarao de imposto
de renda. Apesar de ser introspectivo, uma pessoa agradvel e muito sria na
prestao de seus servios.
Trabalha em casa e visita os clientes para auxili-los na contabilidade de suas empresas.
A estratgia de ir at o local de trabalho dos clientes conquistou uma parcela importante
de pessoas que prioriza seus servios, principalmente os comerciantes da Rua Santa
Catarina e Rio de Janeiro.
Vive com a mulher e trs filhos em uma casa quitada que herdou.
Vontade e necessidade: Trocar o computador que muito antigo e j comea a
apresentar defeito e estabelecer um escritrio para ampliar seus negcios.
Ganho mdio mensal R$ 2.500,00
.
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6. PLANEJAMENTO

O alcance de um objetivo muitas vezes depende de vrios fatores entre os quais se
destaca o planejamento. Ele est presente em situaes comuns do dia-dia sem que seja
identificado. Por exemplo: as atividades que so desenvolvidas desde o momento em que
acordamos at chegada ao ambiente de trabalho, embora desempenhadas de forma
automtica, foram planejadas ao longo do tempo e hoje so realizadas sem que se tenha
a real conscincia de que foram planejadas. Tornaram-se automatizadas, mas resultam
de um planejamento.
Aps a concluso do processo de planejamento, o resultado documentado em um Plano
de Ao. Trata-se de um instrumento de trabalho que nos permite a visualizao
instantnea e global de um planejamento. um documento que sistematiza o
planejamento compreendendo indicaes do que vai ser feito, quando, de que maneira,
por quem e para se chegar a determinados resultados.

ALGUNS PRESSUPOSTOS
REALISMO
Para planejar bem preciso ser realista. Algumas vezes, esquecemos nossa realidade,
no calor do entusiasmo. Neste caso, corremos o perigo de, por exemplo, escolhermos
certos mtodos ou determinadas tecnologias sofisticadas que nada tm a ver com a
realidade de nossos recursos ou com a realidade em si mesma.
O bom planejamento tem que levar em conta as caractersticas e necessidades da
realidade e, tambm, nossas possibilidades (materiais e humanas). Em outras palavras, o
bom planejamento tem que ser realizvel.
OTIMISMO
Uma dose de otimismo fundamental para que o planejamento se transforme em ao.
necessrio estar atento para que os participantes no sejam contaminados pelas
seguintes afirmaes:
Nunca fizemos isso assim. No vai dar certo.
No dispomos de tempo.
No dispomos de pessoal.
J experimentamos isso antes.
Ainda no estamos preparados para isso. Muito bom em teoria, mas na prtica...
Isso no problema nosso; e...
Vo pensar que somos sonhadores. Vai aumentar o nosso trabalho.
FLEXIBILIDADE
As mudanas na realidade e o nvel de reao correspondente a cada ao no so
inteiramente previsveis. Tudo tem de ser constantemente repensado e adequado. Assim,
o Plano de Ao tambm no pode ser transformado em um quadro rgido e definitivo.
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TRABALHO EM EQUIPE
No podemos restringir a participao simplesmente cooperao na execuo de um
Plano de Ao. A efetiva participao gera um compromisso com o processo como um
todo: desde a identificao da necessidade de agir e da definio de objetivos at as
aes.
Quando as aes so complexas ou envolvem muitas pessoas, corremos o risco de cair
na armadilha da diviso do trabalho entre os que pensam (planejam) e os que agem
(executam o planejamento).
No planejamento participativo, quem age est sendo chamado a pensar sua ao para
acompanhar o alcance de objetivos e tambm poder corrigir desvios no decorrer do
processo.
Todos os que esto implicados na ao devem participar do planejamento, cada um com
seus conhecimentos especficos, tirados de teorias j disponveis ou diretamente da
experincia prtica.

PLANO DE AO CONSTRUIR
Tendo esses pressupostos como alicerce, hora de construir o Plano e, como forma de
facilitar o trabalho, importante ter um roteiro mo, que indique o passo a passo do
processo:
IDENTIFICAR O PROBLEMA:
A primeira medida diagnosticar, ou seja, levantar informaes, por meio de reunies
informais com os clientes, leitura de cenrio, percepo das oportunidades, o ouvir
atentamente o cliente, etc. A partir dos dados colhidos, devero ser identificados os
principais problemas objeto do Plano e estabelecido o nvel de prioridades (onde
estamos).
ESTABELECER O OBJETIVO:
Identificados e analisados os principais problemas, devero ser descritos sumariamente
os resultados desejados com a aplicao do Plano (o que queremos).
DESENVOLVER O PLANO (COMO E QUEM VAI FAZER):
Nesta parte, devero constar as fases principais do desenvolvimento do Plano,
identificando os recursos e meios materiais, as pessoas e as responsabilidades. Sero
identificadas, tambm, as medidas de coordenao, bem como a interligao com
atividades e medidas necessrias realizao do Plano.
DEFINIR AS AES, PRAZOS E METAS (O QU, QUANDO E QUANTO):
A seguir, sero estabelecidas as aes, metas e respectivos prazos de execuo, de
modo a permitir o permanente acompanhamento das aes do Plano. Dever ser
identificado o prazo necessrio implementao de cada uma das aes, efetuado um
cronograma de execuo, definido como ser divulgado e implementado o Plano e
tambm estabelecidas as metas a serem alcanadas.
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ACOMPANHAR:
Dever ser definida uma sistemtica de registro das dificuldades e facilidades
encontradas durante a execuo das atividades, de forma a possibilitar eventuais
correes.
AVALIAR:
Finalmente, sero discriminados os procedimentos para se avaliar os resultados, durante
e aps a implementao do Plano.
COLHER OS RESULTADOS:
importante comemorar e compartilhar os resultados alcanados. No se deve, no
entanto, esquecer que o "sucesso do passado no passaporte para o sucesso no
futuro".
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7. METODOLOGIA MPO
METODOLOGIA DE ATUAO

No processo de crdito so vrias as etapas a serem cumpridas at que o empreendedor
tenha acesso ao MPO. Comea na oferta ativa ou receptiva, onde so colhidas as
informaes preliminares a respeito do empreendedor e seu negcio, alm do valor do
emprstimo pretendido.

Na seqncia, para avaliar o negcio e validar as informaes colhidas inicialmente, deve
ser agendada, obrigatoriamente, visita ao local onde o empreendimento funciona, e seguir
o roteiro para preenchimento dos formulrios especficos, que tem por finalidade coletar
informaes sobre as atividades e os empreendedores (capacidades, potencialidades e
limitaes).

Tais procedimentos contribuem para identificar de maneira precisa as reais necessidades
e a capacidade de pagamento dos clientes.

O atendimento aos demandantes de linhas de crdito MPO deve, obrigatoriamente, ser
realizado por visitas ao local do empreendimento e fazer uso dos formulrios especficos
para entrevistar e conhecer melhor o empreendedor e seu negcio. preciso salientar,
ainda, que o MPO um emprstimo em que o acompanhamento durante todas as fases
do emprstimo importante para verificar a correta utilizao dos recursos envolvidos, o
desenvolvimento do negcio e garantir o retorno do capital investido pelo Banco.

Levantamento Socioeconmico
informaes sobre o empreendedor, sua famlia e seu empreendime
Avaliao do Negcio
empreendedor atua, levando em considerao a concorrncia, os riscos e o
desenvolvimento do setor.
Anlise da Capacidade de Pagamento
financeiras do negcio, para assegurar o pagamento do emprstimo nas
condies a serem contratadas.
Definio da necessidade do crdito
real necessidade dos recursos a serem emprestados.
Orientao para planejamento do negcio
funcionrio do BB continua acompanhando a evoluo do negcio, orientando
sobre as opes de capacitao existentes no mercado.
Acompanhamento durante o perodo do contrato
empreendedor, visando o suc

Em cada uma das etapas do processo de crdito, deve ser mantido relacionamento direto,
prximo e constante com o empreendedor, seja na contratao, acompanhamento ou
cobrana do emprstimo. O termo cobrana no micro
contato PROATIVO efetuado com o empreendedor para informar, antecipadamente, a
data de vencimento das parcelas e acompanhar a pontualidade dos pagamentos.
Levantamento Socioeconmico - Nesta primeira etapa, o Banco coleta algumas
informaes sobre o empreendedor, sua famlia e seu empreendime
Avaliao do Negcio - uma anlise do negcio no mercado em que o
desenvolvimento do setor.
Anlise da Capacidade de Pagamento - Nesta etapa so avaliadas as condies
ras do negcio, para assegurar o pagamento do emprstimo nas
condies a serem contratadas.
Definio da necessidade do crdito - Este o momento em que se define a
real necessidade dos recursos a serem emprestados.
Orientao para planejamento do negcio - Aps a concesso do crdito, o
sobre as opes de capacitao existentes no mercado.
Acompanhamento durante o perodo do contrato - O Banco acompanha o
empreendedor, visando o sucesso no desenvolvimento do seu negcio.
cobrana do emprstimo. O termo cobrana no microcrdito deve ser entendido como:
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Nesta primeira etapa, o Banco coleta algumas
informaes sobre o empreendedor, sua famlia e seu empreendimento.
uma anlise do negcio no mercado em que o
Nesta etapa so avaliadas as condies
ras do negcio, para assegurar o pagamento do emprstimo nas
Este o momento em que se define a
Aps a concesso do crdito, o
O Banco acompanha o
esso no desenvolvimento do seu negcio.
crdito deve ser entendido como:
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8. PAPIS FUNCIONRIO BB (PADRINHO/MADRINHA) E TERCEIRIZADO

Dentro da estratgia do BB para o MPO foram definidos papis diferenciados para o
funcionrio, que chamaremos de padrinho/madrinha e o terceirizado. O funcionrio(a) do
Banco designado como padrinho/madrinha ser responsvel passar informaes, orientar
e acompanhar o trabalho do terceirizado. A seguir indicamos a abrangncia do trabalho
desses atores na dinmica do MPO.

FUNCIONRIO PADRINHO/MADRINHA

PROSPEO

Funcionrio do BB designado para atuar no MPO (padrinho) captura lista de
clientes na Central de Negcios
Funcionrio do BB designado para atuar no MPO (padrinho) elabora agenda de
visitas para o terceirizado, priorizando a abordagem de grupos de clientes
empreendedores de uma mesma regio geogrfica
Aps a realizao da visita pelo terceirizado, registrar na Central de Negcios as
informaes da visita.

ANLISE CADASTRAL

Consultar no sistema o endividamento do proponente, que no poder ultrapassar
o valor de R$ 20 mil e o mximo de 3 operaes MPO por ano civil, contratadas no
Sistema Financeiro Nacional
Realizar consulta de restries
Providenciar a atualizao ou confeco de cadastro
Abrir conta corrente, se for no correntista.
Validar a digitalizao dos documentos feita pelos Terceirizados
ANLISE DA OPERAO

Consultar o limite de crdito da PF ou PJ, no aplicativo Clientes 03/20/42/11 f, e
verificar se possui limite de crdito vigente e margem no sublimite:
o Se pessoa fsica: margem no sublimite no BB Crdito Pronto;
o Se pessoa jurdica: para linha de capital de giro, margem no sublimite de
garantias fidejussrias ou carto/outros, de acordo com a garantia. Para
investimento no sublimite de longo prazo investimento/leasing;
Se o cliente estiver sem limite de crdito calculado, calcular e despachar o limite
de acordo com as instrues do Banco.
Quando se tratar de pessoa jurdica, providenciar o deferimento do limite de
crdito, conforme instrues normativas.
Aps o clculo da capacidade de pagamento, efetuado pelo terceirizado, realizar a
conferncia.
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Observar o produto de microcrdito mais adequado para atender as necessidades
identificadas do cliente:
o pessoa fsica - BB Microcrdito Empreendedor PF;
o pessoa jurdica - BB Microcrdito Empreendedor PJ Giro ou Investimento;
Certificar se o crdito solicitado atende as condies do limite de crdito e est
adequado a capacidade de pagamento do cliente e se proporcionar as melhorias
almejadas.
Caso a informao anterior seja positiva prosseguir a contratao da operao,
conforme abaixo.
Caso o crdito solicitado seja superior a capacidade de pagamento e/ou limite de
calculado, entrar em contato com o cliente para readequar, se for o caso, o crdito
solicitado.

CONTRATAO PESSOA JURDICA

Registrar a proposta de crdito;
Realizar o estudo da proposta;
Obs: poder ser concedida no mximo 3 (trs) operaes por cliente a cada
exerccio civil em todo o Sistema Financeiro Nacional, observando ainda o limite
de 01 operao por ms em cada modalidade (Giro e Investimento), considerando
como operao:
o para clientes PF: cada contratao uma operao;
o para clientes PJ: na modalidade giro cada liberao uma operao e na
modalidade investimento cada contratao uma operao
Editar e confira os termos do instrumento de crdito;
Aps assinatura dos instrumentos, conferir as assinaturas e formalizar operao.
Registrar a liberao e imprimir a proposta de liberao de crdito;
Acolher a assinatura (s) do cliente na proposta de utilizao de crdito;
Conferir assinatura na proposta de utilizao de crdito;
Confirmar a liberao do crdito.

CONTRATAO PESSOA FSICA

Registrar a proposta de solicitao de crdito no CDC
Conferir a proposta no CDC e as assinaturas no comprovante de solicitao de
emprstimo e no termo de responsabilidade do crdito
Confirmar a liberao do crdito

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ACOMPANHAMENTO

Distribuir a lista de clientes para acompanhamento e orientao de 100% das
operaes contratadas, devendo ser realizada visita a cada cliente antes do
vencimento da primeira parcela da operao para verificao da aplicao do
recurso.
Distribuir a lista de clientes para acompanhamento e orientao, com periodicidade
semestral, para operaes com prazo superior a seis meses.
Conferir e assinar as visitas realizadas pelo terceirizado por meio do
preenchimento do formulrio 03 (Acompanhamento da Operao e do Negcio)
Distribuir lista de clientes com operaes inadimplidas e entregar para o
terceirizado realizar cobrana
Distribuir lista de clientes com a lista de coobrigados com operao em atraso para
o terceirizado realizar cobrana.

TERCEIRIZADO

PROSPECO
Verificar se possui os documentos que sero preenchidos na visita:
o formulrio 01 Atividade Econmica do Empreendimento;
o formulrio 02 Planilha para Clculo da Capacidade de Pagamento;
o autorizao de SCR;
o formulrio de Cadastro de Pessoa Fsica, se o empreendedor no for
cliente do BB;
o formulrio de Cadastro de Pessoa Jurdica, se o empreendedor no for
cliente do banco.

Realizar a visita ao empreendedor no local onde executada a atividade
econmica, visando oferecer o produto MPO e orientao sobre o
empreendimento.
Receber os documentos indicados para pessoa fsica e/ou pessoa jurdica,
conforme abaixo:

Pessoa Fsica:
FIQUE ATENTO

Por determinao legal toda a documentao referente s visitas inicial, de orientao e
de acompanhamento da operao devem ser arquivadas no dossi do cliente para fins de
auditoria externa e interna, sendo de responsabilidade da agncia sua guarda e
fidedignidade das informaes.

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documento de identificao que tenha f pblica;
CPF prprio - dispensvel se no documento de identidade constar o
nmero da inscrio;
comprovante de residncia;
comprovante de renda mais recente. Caso o empreendedor no
tenha este documento, poder ser utilizada a Declarao de
Rendimentos, desde que a renda total no ultrapasse o valor de R$
1.637,11.
Pessoa Jurdica:
atos constitutivos em vigor e alteraes posteriores registrados, na
forma da Lei, na autoridade competente (Contrato Social,
Declarao de Firma Individual, etc.);
comprovante de inscrio no Cadastro Nacional de Pessoa Jurdica
- CNPJ;
documentos de identificao e comprovante de inscrio no CPF
dos scios ou representante;
comprovante de endereo da empresa;
faturamento dos ltimos 12 meses.
Acolher do cliente autorizao para consulta SCR
Preencher os formulrios 01 de Atividade Econmica do Empreendimento e o
formulrio 02 a Planilha para clculo da Capacidade de Pagamento.
Verificar se os documentos apresentados no contm rasuras, emendas, borres
ou adulteraes.
Conferir os originais dos documentos apresentados com as suas cpias, apondo a
expresso "confere com o original", a assinatura, nome por extenso de forma
legvel e CPF do responsvel pela conferncia.
Obs.: o valor do crdito ser avaliado pela agncia de relacionamento, observando a
capacidade de pagamento e anlise do limite de crdito.

ANLISE DA OPERAO

Realizar a capacidade de pagamento em planilha prpria, de acordo com o
formulrio preenchido na visita.

CONTRATAO PESSOA FSICA E PESSOA JURDICA

Imprimir o instrumento de crdito;
Informar ao cliente que a operao foi aprovada e que o cliente dever
comparecer agncia para assinatura do instrumento e liberao do crdito.
Acolher a assinatura do cliente no instrumento de crdito.
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Aps a formalizao e liberao do crdito pelo funcionrio BB, digitalizar os documentos
e arquivar no dossi do cliente toda a documentao referente orientao e
acompanhamento da operao para fins de fiscalizao externa e interna.

ACOMPANHAMENTO

Receber do funcionrio do BB a lista de clientes a serem visitados para
acompanhamento.
Agendar e realizar visita ao empreendimento e preencha o formulrio
Acompanhamento da Operao e do Negcio.
Aps conferncia e assinatura do funcionrio BB, providenciar a digitalizao do
formulrio.
Receber do funcionrio BB a lista de clientes com operaes inadimplidas e realize
a cobrana dessas operaes
Receber do funcionrio BB a lista de coobrigados com operao em atraso e realizar a
cobrana.

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9. A VISITA
Como vimos anteriormente o MPO utiliza metodologia baseada no relacionamento direto
com os empreendedores, no local onde executada a atividade econmica, visando
orientao e acompanhamento. Da a importncia das visitas aos microempreendedores,
momento para prospectar negcios, estabelecer relaes de confiana e acompanhar os
contratos j firmados.

A visita importante para que se verifique algumas informaes

Qual a atividade produtiva do empreendedor?
H quanto tempo o empreendimento funciona?
Em que ele pretende investir o crdito (capital de giro/ investimento)?

Inicialmente, no fcil obter informaes do empreendedor, porque muitos nunca
receberam a visita de um terceirizado e/ou por no manter nenhum tipo de
relacionamento com o Banco.

De maneira geral, podemos caracterizar as visitas em trs momentos:

Incio do Negcio: os empreendimentos iniciados com sucesso indicam que houve um
planejamento adequado. Sempre podemos incrementar o volume de crdito com o
aperfeioamento dos nossos conhecimentos e flexibilizao negocial.

Concretizao: precisamos entender que o relacionamento com os clientes deve ser
duradouro, sempre buscando maior fidelizao, pulverizao de produtos/ servios. O
foco do BB sempre estar em contato com a carteira de clientes e seu mercado de
atuao, pois no basta concretizarmos um bom negcio, o ritmo almejado a
constncia de visitas, visando permanncia do incremento do relacionamento ganha-
ganha.

Validao: em mercados competitivos, pessoas so os diferenciais que podem ou no
gerar sucesso para uma empresa. No momento em que voc realiza a visita e valida s
informaes, se estabelece uma parceria na tomada de decises de crdito e,
principalmente melhora o envolvimento de todos na conduo dos novos negcios
gerados.

FIQUE ATENTO
Porque dificil obter informaes do Cleinte MPO?
- Muitos empreendedores no fazem qualquer tipo de registo contbil dos seus
negcios . Na maioria das vezes guardam tudo apenas na cabea;
- Por serem muito experientes, alguns clientes so excelentes negociadores e
escondem algumas das informaes mais importantes;
- Os empreendedores de micro e pequenos negcios so naturalmente
desconfiados em relao a bancos de modo geral, asssim, no demonstram
simpatia por prestar informaes sobre lucro ou rentabilidade do negcio.
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Na metodologia do MPO no Banco do Brasil as visitas sero realizadas em carter de
obrigatoriedade, na forma abaixo:

visita obrigatria para levantamento de dados socioeconmicos do
empreendimento, antes da concesso do crdito.
visitas obrigatrias de orientao e acompanhamento, durante a vigncia do
contrato, sendo:
o aps a concesso do crdito e antes do vencimento da primeira parcela
para verificao dos recursos aplicados;
o semestralmente, para operaes com prazo superior a seis meses;
o quando necessrio, para operaes em situao de anormalidade
(inadimplncia).

ETAPAS DA VISITA

PREPARAO

Antes de realizar suas visitas, lembre-se de:

fazer um planejamento das visitas, identificando o pblico a ser visitado de modo a
otimizar a logstica e economizar nos deslocamentos;
fazer uma lista dos documentos necessrios para atualizao;
verificar se h outros empreendedores/ empreendimentos (Clientes ou no do BB)
que podem ser visitados no mesmo roteiro;
levar na visita formulrios adicionais, caso sejam identificados novos clientes
potenciais em reas prximas.

PREENCHIMENTO DOS FORMULRIOS

A entrevista realizada com o empreendedor utilizando os formulrios especficos tem
objetivo claro e utiliza tcnicas que auxiliam o Banco a avaliar o negcio e o cliente
quanto s reais condies de tomar o crdito, alm de definir a capacidade de
pagamento/ endividamento que no atrapalhe o desenvolvimento do negcio.

Os Formulrios especficos e declaraes a serem utilizados pelo Terceirizado de Crdito
so os seguintes:
DICAS
- Para superar essas dificuldades importante prestar informaes claras,
completas e utilizando linguagem acessvel, alm de explicar aos clientes que as
informaes solicitadas so necessrias para a anlise de crdito e sero
guardadas em sigilo.
- Confiirme sempre com o cliente se ele entendeu cada uma das informaes
repassadas por voc e caso necessrio, se gostaria que as informaes fossem
repetidas
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Formulrio 01 Atividade Econmica / Empreendimento;
Formulrio 02 Capacidade de Pagamento;
Formulrio 03 Acompanhamento da Operao e do Negcio.
Autorizao Consulta SCR;
Declarao de Rendimentos.

Os seguintes formulrios tambm devero ser preenchidos caso o empreendedor no
seja cliente do Banco:

Cadastro Pessoa Fsica;
Cadastro Pessoa Jurdica.
Na ocasio da primeira visita, que para prospeco e levantamento de dados
socioeconmicos do empreendimento, devero ser preenchidos os formulrios 01 e 02:

Formulrio 01 Atividade Econmica/ Empreendimento. Ver modelo e orientaes
de preenchimento no Manual de Orientaes para Preenchimento dos
Formulrios, fornecido pelo funcionrio da Agncia.
Formulrio 2 - Capacidade Pagamento para realizar a anlise da capacidade de
pagamento do empreendimento. Ver modelo e orientaes de preenchimento no
Manual de Orientaes para Preenchimento dos Formulrios, fornecido pelo
funcionrio da Agncia.

ACOLHIMENTO DE DOCUMENTOS

Todos os clientes MP, j correntistas do Banco, tero seus cadastros atualizados pela
Agncia BB. Se o empreendedor no for cliente, o seu cadastro ser confeccionado.

Dessa forma, o terceirizado dever acolher os documentos para atualizao/confeco e
encaminh-los Agncia BB, conforme relao de documentos disponveis nos anexos
Documentos para Cadastramento PF e Documentos para Cadastramento PJ.

ORIENTAO

Ainda que a avaliao e a definio de limite de crdito sejam realizadas de acordo com a
metodologia do Banco do Brasil, o papel do terceirizado fundamental, j que voc vai
proporcionar informaes que tornam mais precisa a anlise do cliente e sua capacidade
de pagamento do emprstimo pretendido.

As informaes e percepes do Terceirizado devem ser objetivas e no emotivas
nascidas da vontade de favorecer o empreendedor. Depois de colher todas as
informaes solicitadas nos formulrios especficos para cada empreendedor/
empreendimento (PF ou PJ), e o Banco realizar a anlise dos indicadores financeiros,
ainda restaro riscos a serem reduzidos na aplicao dos recursos, que independem da
anlise dos dados, tais como polticas de governo, variveis de mercado e outras.
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PROCESSO DE CRDITO (CAPACIDADE DO CLIENTE TOMAR CREDITO)

Observe a idoneidade do cliente;
Avalie a capacidade de pagamento, dentro dos prazos admitidos, que assegure
liquidez e retorno dos capitais investidos;
Verifique a disponibilidade financeira do proponente, quando for necessria sua
participao nos gastos orados;
Avalie a capacidade tcnico-administrativa do proponente.

ATIVIDADE PRODUTIVA

Procure entender a atividade produtiva do cliente.

Identifique as necessidades do empreendimento;
Identifique se h mercado para atender as demandas do empreendedor.

FIQUE ATENTO
Atente para as situaes que evidenciam riscos e que podem contribuir para o
fechamento de empreendimentos:
falta ou insuficincia de capital de giro;
problemas financeiros/ endividamento;
ponto/ local inadequado do empreendimento;
condies higinicas desfavorveis e pouca visibilidade;
deficincias e conhecimentos gerenciais (administrao do negcio, receitas,
custos, despesas, controle contbeis em geral,
falta de acompanhamento e anotaes especficas da atividade);
falta ou ausncia de clientes para consumir os produtos/ servios ofertados;
excesso de vendas a prazo ocasionando dificuldades na reposio de
mercadorias e aumento da inadimplncia (Maus pagadores);
recesso econmica;
falta de mo-de-obra qualificada, e os produtos ou servios so oferecidos
com qualidade inferior ao esperado pelos clientes;
problemas com a fiscalizao atuao na informalidade correndo riscos de
interrupo das atividades por aes da fiscalizao;
desconhecimento da legislao tributria ocasionando multas elevadas,
inviabilizando a continuidade da atividade.
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PREPARAO DO EMPREENDEDOR

NECESSIDADES DE TREINAMENTO
Durante o processo de orientao avalie a capacidade tcnico-gerencial do
empreendedor, visando identificar necessidades de melhorias. Se percebida essa
carncia, oriente o empreendedor a buscar cursos de capacitao, por exemplo: apurao
de custos e receitas, informaes sobre a formalizao (MPE- Micro e Pequena Empresa
e ou EI Empreendedor Individual), qualificao de mo-de-obra, educao financeira,
aspectos ambientais etc.:
Informe a agncia do BB, que identificar a existncia de organizaes sociais
atuantes e articular possvel apoio ao empreendedor/empreendimento;
Informe a agncia BB, que articular com o poder local municipal, organizaes
no governamentais, universidades e entidades de classe aes de apoio e
orientao aos empreendedores.
Uma dica fornecer o endereo de acesso do Portal BB Educao Financeira:
www.bb.com.br, acessando a aba investimentos, e em seguida o menu educao
financeira.
Na pgina o empreendedor encontrar diversos materiais informativo-educacionais,
ferramentas e simuladores, tais como:
Curso de Planejamento Financeiro Pessoal;
Contas na Ponta do Lpis e diversas orientaes.
Outra pgina interessante a da Febraban, l est disponvel outro curso, inteiramente
gratuito: Gesto de Finanas Pessoais www.febraban.org.br/cursos/cursos_area.asp.
Na pgina do Sebrae tambm encontramos vrios cursos gratuitos. L, o empreendedor
precisa ter uma senha para acessar o site do Sebrae-EAD e fazer a matrcula. Para quem
j possui cadastro, basta entrar com login e senha e escolher o curso. Quem ainda no
possui cadastro, deve acessar Cadastre-se e seguir as instrues.
Para acesar o portal Sebrae utilize o link: www.ead.sebrae.com.br/hotsite/. Abaixo segue
uma pequena lista dos cursos encontrados l:
EI Empreendedor Individual;
IPGN -Iniciando um Pequeno e Grande Negcio;
MEG -Primeiros Passos para a Excelncia /Olho na Qualidade: 5Ss para os
pequenos negcios;
FPV -Formao do Preo de Venda;
AC -Atendimento ao Cliente;
Programa Varejo Fcil Tcnicas de Vendas/ Gesto de Pessoas;
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Programa Varejo Fcil Formao do Preo de Venda;
Programa Varejo Fcil Controles Financeiros.

ACOMPANHAMENTO
Voc precisa zelar pelo acompanhamento das operaes, informando aos clientes as
datas de vencimento com antecedncia. Assim, agir de forma proativa, evitando
possveis ocorrncias de inadimplncia e auxiliar no retorno dos capitais investidos pelo
Banco do Brasil.
O monitoramento dos clientes aps a concesso do emprstimo fundamental para
reduo da inadimplncia e acompanhamento da evoluo produtiva do negcio.
Concedido o emprstimo, o acompanhamento e apoio ao cliente devem ser realizados at
a amortizao completa do emprstimo. Mantendo estreito acompanhamento do
pagamento das prestaes mensais do crdito contrado e intervindo em caso de
problemas.
O acompanhamento inicial deve ser intenso, desde logo para verificar o desenvolvimento
do negcio. Como sugesto, durante o perodo do contrato, a primeira visita ao
empreendimento deve ser realizada antes do vencimento da primeira parcela do
emprstimo e as demais, semestralmente, para os emprstimos com parcelamento maior
que 6 (seis) meses, para garantir a adimplncia da operao, bem como em caso de
necessidade de oferecer orientao adicional ao empreendedor.
Voc no precisa ter todos os conhecimentos sobre o desenvolvimento do negcio, mas,
deve estar atento s necessidades do empreendedor e conhecer as alternativas e
recursos existentes no municpio, na regio, ou em outras esferas e articular a ajuda
necessria para o sucesso do empreendimento.
No MPO, o processo de crdito no se encerra com a liberao do recurso, o que
demanda, entre outras aes, manter contato com o cliente durante todo o perodo do
contrato e realizar constante monitoramento da operao, inclusive com aes proativas,
visando preservar os capitais investidos pelo Banco do Brasil.

DICAS
Para manter o cliente adimplente:
Controle do vencimento das parcelas monte uma agenda de vencimento;
Ligaes telefnicas de alerta antes do vencimento ligue para o cliente pelo
menos 2 dias antes do vencimento;
Visitas para cobrana aps o vencimento caso o cliente no faa o pagamento
na data, faa uma visita para lembrar das implicaes do atraso e fazer com que o
cliente perceba que o Banco faz um acompanhamento sistemtico dessas
operaes.
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O seu papel importante para garantir as atividades locais do Banco do Brasil e do
programa de microcrdito. No exerccio de suas funes, voc constri o elo com a
unidade econmica familiar. Sua presena constante na comunidade e o contato direto
com o cliente retratam a imagem e o trabalho em nvel local do Banco do Brasil.
A proximidade com os clientes e seus familiares propicia o conhecimento em
profundidade das necessidades, dificuldades, aspiraes do pblico alvo e da
comunidade como um todo, informaes indispensveis para que voc mantenha a
qualidade da sua carteira de crdito e a sustentabilidade de seu trabalho.
Para o cliente, o terceirizado quem estabelece a ligao entre suas demandas e o
Banco do Brasil, no que diz respeito a aspectos operacionais, esclarecimento de dvidas,
aprofundamento de informaes e acompanhamento do processo operacional da
solicitao de crdito. Por manter contato com o cliente, antes e aps a liberao do
crdito, voc se torna a mais forte referncia local da instituio.
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MATERIAL DO SEGUNDO
ENCONTRO
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10. CRDITO
Crdito o ato de confiar, acreditar. Vivemos porque acreditamos que as pessoas que
nos cercam iro agir segundo condies socialmente preestabelecidas. Atravessamos a
rua porque temos confiana de que o motorista ir parar o carro no sinal vermelho.
Trabalhamos porque acreditamos que, vencido o ms, nosso empregador ir pagar a
remunerao pelo nosso trabalho.

Em economia e num sentido mais restrito e especfico, crdito significa entregar a algum
algum bem ou determinado valor mediante promessa de sua devoluo no futuro.
Trazendo esse conceito para dentro de uma instituio financeira, crdito representa a
ao de colocar uma quantia em dinheiro disposio do cliente, mediante promessa de
pagamento em data e condies previamente pactuadas.

Mas confiana implica risco. Confiamos em que o motorista ir parar o carro no sinal
vermelho. Mas existe sempre a possibilidade de isso no vir a acontecer. Por isso,
dizemos que, ao nos relacionarmos com as pessoas, existe sempre um nvel de
previsibilidade, mas nunca teremos cem por cento de certeza.

Para reduzir o risco do no recebimento das operaes de crdito efetuadas, o Banco
definiu diversos passos que devem ser efetuados. Tais passos constituem o processo de
crdito.
PROCESSO DE CRDITO
O processo de crdito compreende o conjunto de aes que envolvem as operaes de
emprstimo e financiamento. Na prtica, essas aes vo desde a identificao do cliente
at ao retorno dos capitais emprestados.
RISCO DE CRDITO
Est relacionado probabilidade do no-cumprimento da promessa de pagamento feita
pelo cliente que emprestou dinheiro junto ao Banco. Podemos dizer que sempre existe o
risco do Banco no receber de volta os emprstimos efetuados. Ento, de forma
resumida, risco de crdito o risco de no pagamento de um emprstimo pelo devedor.

OS Cs DO CRDITO
Agora que j temos uma idia inicial sobre o risco de crdito, vamos conhecer os Cs do
crdito, conceitos que amparam a anlise dos clientes. Os Cs do crdito correspondem s
iniciais de carter, capacidade, condies, capital, conglomerado e colateral.

Esses elementos, ou princpios, so como diferentes lentes a serem usadas em uma
mquina fotogrfica, cada uma quebrando a imagem em um ngulo especfico, onde
alguns aspectos so ressaltados para aprofundamento da anlise. A soma dessas
imagens fornece retrato do cliente mais ntido do que aquele que seria feito utilizando-se
apenas uma lente qualquer. Mas essas lentes (elementos ou princpios), no so iguais.
Cada uma tem seu peso especfico na balana da anlise. Quanto maior nossa habilidade
em saber ponder-las, melhor qualidade ter a foto e maior segurana ela oferecer na
hora de do decidir Banco estabelecer negcios de crdito com determinado cliente.
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Vejamos esses princpios.

CARTER
Pense o seguinte: voc pretende vender seu carro a particulares, e algum se oferece
para compr-lo, pagando em 60 dias, mas exige pronta transferncia dos documentos.
Nesse caso, voc realizar a entrega imediata do bem mediante promessa de pagamento
futuro, ou seja, est operando crdito. Qual o primeiro pensamento que lhe vem
cabea?

Seguramente sero indagaes quanto honestidade do comprador, quanto sua
disposio em honrar compromissos. Em outras palavras, voc buscar informaes
sobre a pessoa para tentar identificar o seu carter e assim encaminhar a anlise para a
concretizao do negcio. Se suas informaes conduzirem para um decisivo NO, o
assunto ir encerrar-se a e voc certamente no vender o carro.

Assim tambm o Banco, em seus negcios com o cliente. No interessa conceder
crdito a pessoas cujo histrico no permite formar um conceito positivo sobre seu
carter. A primeira condio para algum pagar uma dvida querer pag-la. Se no
tivermos convico de que o cliente realmente tem inteno de pagar, se no estivermos
seguros de que seu carter recomenda a concretizao de negcios, devemos evitar
operar com ele.

O carter , assim, um princpio crtico. De nada adiantar algum poder, se no quiser
pagar. Por isso, o carter determinante na disposio em se conceder crdito. Dessa
forma, por ele que iniciamos a anlise do cliente.

As pessoas so diferentes e agem diferentemente em situaes similares e isso que
determina seu carter. Se uma pessoa em dificuldades se prontificar a desfazer-se de
bens para honrar os compromissos, ou a propor alternativas junto aos credores, estar
demonstrando claramente sua boa-f. Se agir contrariamente, estar dando sinais de que
seu carter no dos mais confiveis.

Clientes antigos oferecem maiores facilidades de avaliao, pois o conceito do carter
algo formado ao longo do tempo, na medida em que suas aes se realizam. A maneira
como agem e os efeitos (bons ou maus) que provocam vo permitindo que firmemos
conceito a seu respeito.

Qualquer que seja a circunstncia e o tempo de relacionamento, aconselhvel consultar
fontes externas e identificar terceiros com os quais a pessoa mantenha relaes de
negcios, para obter impresses sobre a opinio de terceiros sobre o cliente.

As informaes obtidas no cadastro, entretanto, servem como indicativo de avaliao do
carter do cliente. Frisamos: servem como indicativo, pois a existncia (ou inexistncia)
de anotaes restritivas no ser suficiente para se firmar convico. Outras fontes
devem ser consultadas, como forma de se colecionar um conjunto de informaes sobre a
convivncia do cliente com seu mercado de atuao e no segmento com o qual se
relaciona.

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Podemos citar como exemplo o cliente com longo histrico de restries baixadas. Esse
exemplo exige cuidado: pode tratar-se de cliente inconstante, quando o assunto honrar
compromissos.

Ainda quanto ao carter, existem aspectos que, embora no caracterizem m-f para com
terceiros, podem, e devem, ser analisados sob aspecto restritivo.
Lembre-se: o carter fator determinante.
CAPACIDADE
Voltando ao exemplo, se o pretenso comprador de seu carro for sabidamente pessoa de
boa ndole, voc entrega o carro? Pode at ser que sim, dependendo de quanto o valor
daquele bem represente para voc. Mas voc ir seguramente buscar outras informaes
a respeito do cliente, principalmente no que se refere capacidade de ele honrar o
compromisso que vier a assumir, ou seja, voc vai buscar uma maneira para ter certeza
de que o comprador vai conseguir pagar o carro.

Compreendido este aspecto, passemos para o segundo princpio da anlise do crdito, a
capacidade. O conceito simples. Mesmo que o carter da pessoa seja irrepreensvel,
em determinadas situaes, caso ele no tenha capacidade para bem conduzir sua
atividade, poder vir a no honrar seus compromissos. Por isso, uma pessoa acima de
qualquer suspeita pode no pagar suas dvidas, por falta de capacidade para conduzir
seu empreendimento. Por isso dizemos que, embora o carter seja condio
imprescindvel, no suficiente para o deferimento do crdito. necessrio que o
analisado tenha capacidade para bem gerir sua vida e seus negcios. Se condio
necessria, como medir a capacidade do cliente? Para responder, temos de considerar
algumas questes de cada empreendimento.

No caso do Microcrdito (MPO), a capacidade refere-se maior ou menor habilidade das
pessoas em gerir os negcios, ao potencial de produo e comercializao do
empreendimento. Entre os inmeros pontos de ponderao para composio do conceito
final, destacamos os mais relevantes:

Experincia profissional dos que so proprietrios ou administradores do
negcio - Imagine uma pessoa com larga experincia na fabricao de mveis que
resolva montar o prprio negcio. Pode ser uma situao de risco, pois fazer uma
coisa e administrar algo bem diferente, que requer habilidades tambm diferentes.

Tempo de funcionamento do empreendimento - As estatsticas dizem que a
maioria das empresas no chega a dois anos de vida, fechando suas portas antes
disso. Mas h casos em que, mesmo jovem, a empresa reflete a capacidade adquirida
pela experincia anterior de seus administradores.

Concentrao de clientes, fornecedores e produtos - Concentrar as vendas em
poucos clientes, ou as compras em poucos fornecedores, ou, ainda, a deciso de no
diversificar os produtos representam risco pela possibilidade de perda de clientes ou
fornecedores importantes, ou pela queda de demanda, por qualquer motivo, nos
produtos comercializados

Leiaute e aspecto geral do empreendimento e das reas de venda - A utilizao e
a distribuio dos espaos devem ser adequadas s operaes normais da empresa,
para no comprometer seu desempenho. Coisas jogadas pelos cantos ou espalhadas
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pelos espaos de circulao, mofadas, com pinturas desbotadas e poeira para todo
lado do a impresso de desorganizao. Esse aspecto tambm percebido pelos
clientes da empresa, com prejuzo no desempenho comercial.

Polticas de compras, vendas e estocagem - Convm que os empreendimentos
adotem polticas adequadas de compras, vendas e estocagem para o equilbrio de
suas finanas. Por exemplo: uma empresa que esteja com dificuldades de capital de
giro, ou seja, sem dinheiro disponvel no caixa, deve primar por manter os estoques
mnimos necessrios, procurar esticar os prazos de compra e encurtar os prazos de
venda, de modo a reduzir sua necessidade de caixa. Por outro lado, se apresenta
muita folga financeira, pode adotar a estratgia de pagar compras vista (ganhando
bons descontos de fornecedores) e vender com prazos maiores (cobrando juros pelo
prazo concedido).

A mensagem que deve permanecer a seguinte: se o indivduo revela competncia para
administrar seu negcio, seja ele qual for, de sorte a faz-lo prosperar e ter sucesso,
demonstra maior probabilidade de saldar seus compromissos. Contrariamente, quando
apresentar deficincias neste quesito, estar sinalizando risco para si e para o Banco, na
medida em que ele pode no levar a bom termo o empreendimento. Neste contexto, o
fator capacidade no eliminatrio, como o carter, mas tem peso importante na hora de
se decidir pela concesso de crdito.

CONDIES
Admitindo-se que o comprador de seu carro tenha sido aprovado no quesito carter e teve
sua capacidade comprovada, voc pode fechar o negcio?

Se as condies de mercado forem favorveis, a pessoa ter um impulso a mais para
levar o empreendimento ao sucesso e, com isso, saldar com folga seus compromissos.
Ao contrrio, condies desfavorveis iro constituir empecilho ao bom desenvolvimento
da atividade e, em conseqncia, podero gerar dificuldades na hora de pagar.

Assim tambm no Banco. Admitindo que o cliente tenha sido aprovado no quesito
carter e teve sua capacidade aferida, partimos para outro aspecto importante na
avaliao do risco de se operar com o cliente: suas condies.

Que variveis sero essas, que influenciam a vida de um cliente? Para fcil identificao,
elas podem ser reunidas em dois grandes grupos, a seguir descritos.

VARIVEIS RELATIVAS AO MACROAMBIENTE
Existem fatores, fora do mbito operacional do cliente, que interferem positiva ou
negativamente no seu desempenho. So variveis sobre as quais o cliente no tem
poder. Apresentam-se sob a forma de oportunidades que devem ser aproveitadas, ou de
ameaas cujos efeitos o cliente deve procurar minimizar. Entre os inmeros fatores,
podemos citar:

inflao - os consumidores consomem uma quantidade menor de produtos
quando os preos sobem. Os custos de produo tambm ficam mais caros
nessa situao. Esses fatores podem reduzir as vendas da empresa;
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taxa de juros - num cenrio de reduo de juros, o consumo aumenta,
ocasionando a elevao das venda. Numa situao contrrio, as vendas
podem cair;
nveis de desemprego - quanto mais o desemprego reduzido, melhores so
as vendas das empresa e quanto maior o desemprego, piores so as vendas
das empresas;
inovao - uma empresa que no acompanha as atualizaes (tecnolgicas,
por exemplo) pode sofrer com a concorrncia. Uma empresa que consegue
responder as demandas do mercado provavelmente vai vender muito bem.
A ttulo de exemplo, vejamos o que pode ocorrer quando a varivel nvel de desemprego
apresentar alteraes. Elevao no nvel de desemprego em decorrncia da conjuntura
econmica pode provocar queda nas vendas do comrcio, por reduo na capacidade de
compra das pessoas que perderam o emprego. Como agravante, pode ocorrer elevao
do nvel de inadimplncia, pela incapacidade dos recm-demitidos em honrarem
compromissos assumidos. Estes fatos podem reduzir as vendas da empresa.

VARIVEIS RELATIVAS AO MICROAMBIENTE
So as variveis ditas operacionais, com as quais o cliente interage, recebendo e
exercendo influncia. Dentre outros, destacam-se os aspectos ligados a clientes,
empregados, fornecedores e concorrentes:

nvel de interferncia que a maior ou menor concentrao no nmero de
fornecedores exerce no poder de barganha na hora da compra;
nvel de interferncia que a maior ou menor concentrao no nmero de
clientes exerce no poder de barganha na hora da venda;
atuao dos concorrentes e poder de fogo em relao a eles;
aceitao dos produtos junto aos consumidores;
sazonalidade de vendas;
dificuldades na obteno de matrias-primas.
A ttulo de exemplo, vejamos a influncia que a varivel atuao dos concorrentes
exerce em uma empresa. Imagine que um cliente procure o Banco para obter
financiamento destinado instalao de uma barraca para vender frutas. Raciocine no
seguinte sentido: no local onde o cliente pretende abrir sua barraca j existem outras
pessoas vendendo frutas. As barracas foram instaladas no local h bastante tempo e
todas as pessoas conhecem e elogiam a qualidade das frutas vendidas. Como a
abertura de uma nova barraca no ir gerar elevao no consumo de frutas, o
sucesso do empreendimento depende da migrao dos consumidores que j utilizam
os servios das outras barracas. Dessa forma, as condies apresentadas pelo
mercado sero favorveis abertura dessa nova barraca? Os concorrentes j
estabelecidos iro aceitar a entrada do novo concorrente sem nenhuma reao?
Como podero reagir? Lanaro mo de estratgias (promoes ou menores preos)
para derrubar o novo concorrente? Ante a possibilidade de reao da concorrncia,
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qual ser a atitude do seu cliente? Conseguir ele competir e sobreviver? Reflita sobre
isso.

CAPITAL
Voltemos ao comprador de seu carro. Mesmo aprovado quanto ao carter e avaliado
quanto capacidade e s condies que apresenta, voc poder ainda no ficar
satisfeito pelo seguinte raciocnio: por mais que a pessoa revele bom carter e
demonstre boa capacidade administrativa, por mais que as condies do ambiente
onde atue sejam favorveis, ele poder enfrentar dificuldades para honrar o
compromisso assumido se sua situao econmico-financeira no for compatvel com
a obrigao assumida.

Assim, alm das condicionantes anteriores carter, capacidade, condies o
Banco enfoca outro importante aspecto na anlise do cliente: o capital, ou seja a
situao econmica e financeira.

No caso de pessoas fsicas, a situao patrimonial do cliente deve ser verificada pelos
bens de que dispe em comparao com as dvidas existentes. A situao financeira,
por sua vez, obtida pela comparao entre as receitas (salariais, de honorrios,
alugueis ou outras) e as despesas de (sade, educao, impostos, mercado).

Para a pessoa jurdica, utiliza-se todo um conjunto de informaes fornecidas pela
empresas que so analisadas pelo Banco.

CONGLOMERADO
Imagine a seguinte situao: uma pessoa proprietria de duas empresas e uma das
empresas encontra-se numa situao muito boa e apresenta boas vendas e um lucro
muito elevado, mas a outra empresa est falindo. As vendas no param de cair e os
prejuzos no param de aumentar. Nesse caso, como o dono da empresa a mesma
pessoa, a empresa que est numa condio muito ruim pode prejudicar a empresa
cuja situao muito boa. Com esse exemplo, iniciamos o entendimento do conceito
de conglomerado na anlise de crdito, onde um empreendimento pode influenciar de
forma positivo ou negativa o outro empreendimento, em algumas situaes. Nesses
casos, a anlise ter de levar em conta, sempre, o conjunto.

COLATERAL
Colateral a garantia que vai ser vinculada numa operao de crdito. A garantia
pode ser real (um imvel, um carro, um equipamento ou qualquer outro bem) ou pode
ser fidejussria (representada por aval ou fiana de uma pessoa fsica ou jurdica).

Aps analisar todos os outros Cs do crdito, devemos verificar se possvel conseguir
alguma garantia para reduzir o risco da operao.

Garantias reais sempre devem ter preferncia, j que, no caso de no pagamento da
dvida, o Banco pode tentar recuperar essas garantias e reduzir o valor pendente.
Mas, quando no for possvel ter uma garantia real, a pessoa responsvel pelo crdito
deve sempre tentar conseguir um avalista ou um fiador para a operao.

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O ideal que o avalista ou o fiador tenham algum bem (imveis, carros,
equipamentos) registrados no seu cadastro. Em algumas situaes o Banco aceita um
avalista ou fiador sem bens.

Vejamos agora um exemplo: O Sr. Jos fez uma emprstimo no Banco e apresentou o
Sr. Carlos como avalista. O Sr. Carlos no possui bens no cadastro do Banco. O Sr.
Jos no pagou as prestaes do emprstimos e o Banco entrou em contato com o Sr
Carlos, avalista da operao, para cobrar a dvida. O Sr. Carlos, para no ter que
pagar a dvida, teve uma conversa com o Sr. Jos. Aps essa conversa, o Sr. Jos
quitou a dvida atrasada no Banco, para no prejudicar o Sr. Carlos.
.
Com esse exemplo, voc consegue observar a importncia do Colateral (garantia) na
anlise do crdito?

Nas operaes de microcrdito muito comum que diversos devedores formem um
grupo onde todos os devedores so avalistas ou fiadores de todos os devedores. Esse
tipo de operao, quando possvel, reduz o risco das operaes contratadas.

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11. CADASTRO
Conhecemos muitas pessoas amigos, vizinhos, colegas de trabalho e de estudo e
com elas mantemos relacionamentos em diversos graus. A respeito dessas pessoas
sabemos alguma coisa, principalmente as que podem interferir na forma como nos
relacionamos. Essas informaes, mesmo que guardadas em nossa memria,
constituem um cadastro, ou seja, um conjunto de informaes sobre pessoas ou
coisas.

Dessa forma, as listas de contatos nos nossos provedores de e-mails, com
informaes sobre nomes completos e apelidos, endereos fsicos e eletrnicos,
telefones, etc. so o nosso cadastro pessoal. Tm o tamanho da nossa capacidade de
fazer amigos e a quantidade de dados que nosso interesse determina.

Em qualquer cadastro, o importante que ele contenha informaes que sirvam de
base para a tomada de deciso. Assim, as empresas de qualquer porte cuidam dos
dados sobre as pessoas com quem se relacionam, isto mantm um cadstro das
pessoas com quem estabelecem negcios. a partir dos dados existentes em seus
registros que as empresas gerenciam relacionamentos, decidem sobre a venda de
produtos e servios, reduzem a incerteza quanto ao recebimento de suas vendas,
estabelecem campanhas de marketing.

O CADASTRO NO BB
Todos os dias, milhes de pessoas esto em contato com o Banco, realizando
negcios e efetuando transaes. So pessoas que precisamos conhecer, se
quisermos manter relacionamento que resulte em bons negcios para ambas as
partes.

Assim, coletamos informaes, solicitamos documentos, pesquisamos a vida dessas
pessoas e registramos as informaes colhidas em um banco de dados
periodicamente atualizado. Com isso, confeccionamos e mantemos atualizado o
cadastro de nossos clientes.

So essas informaes que servem de base para avaliao do risco de crdito,
contratao e conduo de operaes, prospeco e realizao de negcios e, ainda,
cumprimento da legislao.

CUIDADOS PARA UM BOM CADASTRO

Para que o cadastro tenha a qualidade exigida, os responsveis pelas informaes
devem dominar os conhecimentos necessrios e apresentar habilidades para essa
atividade. Os principais conhecimentos, habilidades e atitudes requeridos podem ser
resumidos da seguinte forma:

Poder de observao - Inmeras etapas do processo de cadastro requerem
ateno aguada para detalhes. Esta qualidade especialmente importante na
anlise da documentao, na entrevista, na pesquisa e nas consultas s fontes
e referncias.
Habilidade de Comunicao - A comunicao um processo de mo dupla
que exige compreenso do ponto de vista do outro e capacidade de expor
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idias com clareza e coerncia. Isso em todos os nveis, mas principalmente
com clientes.
Postura - Quem lida com informaes sigilosas deve pautar sua postura, de
forma tica, em uma slida gama individual de valores e elevados padres
pessoais. Deve estar consciente do seu papel e, acima de tudo, do
comportamento que a empresa dele espera.
Compreenso dos Aspectos Jurdicos - Noes dos aspectos jurdicos que
envolvem o processo de cadastro so requeridas. Especialmente aquelas
relativas a capacidade e estado civil das pessoas fsicas, forma de constituio
e natureza das pessoas jurdicas, instrumentos de mandato.
REQUISITOS EXIGIDOS NO CADASTRO

Um cadastro tem que possuir qualidade e para tanto deve apresentar alguns
requisitos. Vejamos alguns desses requisitos.

As informaes impostadas no cadastro devem ser verdadeiras. Como as
informaes so, em sua maioria, prestadas pelo cliente, certifique-se e
registre somente aquelas sobre as quais voc tenha convico. Esteja alerta
na coleta dos documentos;
Os dados impostados no cadastro devem estar corretos. No registre
informaes de qualquer forma, s para ver sua tarefa concluda. Se tiver
dvidas, troque idia com um colega;
O cadastro tem que refletir o momento atual do cliente. Esteja sempre atento a
situaes que possam gerar informaes que meream registro. Anote-as no
cadastro;
Os campos obrigatrios devem ser sempre preenchidos, ou seja, o cadastro
deve estar completo;
No Banco, cada cliente cadastrado uma nica vez;
As informaes cadastrais e as relativas a operaes com clientes so
protegidas pela Lei do Sigilo Bancrio. Utilizar as informaes sigilosas para
fins que no sejam os negcios do Banco ou divulgar as informaes para
terceiros podem ser consideradas como crimes;
O cadastro do Banco pautado pela seriedade e no combina com campos
preenchidos com expresses do tipo a preencher.

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ENTREVISTA CADASTRAL

A entrevista, o "bate-papo" com o cliente um momento muito importante para a
qualidade do cadastro. Ento, vamos falar um pouco da entrevista cadastral.

Na conversa efetuada com o cliente possvel obter diversas informaes para o
cadastro. No existe forma padronizada de conduzir uma entrevista. O sucesso desse
momento depende de voc.

Crie um clima amistoso. Isso, por si s, ir contribuir para que o cliente fale mais sobre
ele. Use linguagem adequada, levando em conta o perfil do cliente que est sendo
atendido.

Procure conduzir a conversa em uma seqncia lgica. Isso evitar que voc se
esquea de abordar algum aspecto importante, ou que volte a assunto j discutido,
deixando transparecer ao cliente insegurana ou inabilidade para a tarefa.

Alm disso, por ser o momento em que ficamos frente a frente com o cliente, a
entrevista cadastral constitui excelente oportunidade para coletarmos dados no
disponveis em documentos, mas que fornecem informaes valiosas para melhor
conhec-lo

Vamos imaginar agora a seguinte situao: em conversa com um cliente solteiro, este
revela viver maritalmente em unio estvel. Esse tipo de unio deve ser registrada no
cadastro.

Enfim, conduza a entrevista de forma objetiva, maximize o tempo e evite assuntos que
no tragam informaes de interesse. Dessa forma, voc conhecer melhor seu
cliente, saber quais so suas potencialidades e pretenses em relao ao Banco,
poder colher informaes que no constem da documentao solicitada e, ainda,
poder esclarecer-lhe eventuais dvidas.

INFORMAES BSICAS EXISTENTES NO CADASTRO

Descrevemos a seguir as informaes bsicas existentes no cadastro do Banco.
importante que voc saiba que diversas outras informaes podem ser registradas. A
quantidade e a complexidade das informaes exigidas variam conforme o nvel de
relacionamento do cliente com o Banco.

PESSOAS FSICAS
Dados Pessoais: nome completo, nmero do CPF, data do nascimento, tipo e
nmero do documento de identidade, sexo, naturalidade. nacionalidade,
filiao, capacidade civil, estado civil, regime de casamento, escolaridade e
formao acadmica;
Dados Profissionais: ocupao, empregado, data de admisso, cargo que
ocupa, natureza da ocupao, nvel do cargo e renda mensal;
Endereos e telefones: endereos residencial, comercial e outros, se for o
caso, telefone residencial, comercial e celular;
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Relacionamentos: pessoas com quem mantenha vnculo (cnjuge,
dependentes e demais);
Bens/Patrimmio: casas, apartamentos, terrenos, fazendas, veculos, tratores,
embarcaes, aeronaves, mquinas e equipamentos;
Referncias: nome da fonte, endereo, telefone, data da informao e
informaes obtidas sobre o cliente.
PESSOA JURDICA

Dados Bsicos: razo social, nmero de inscrio no CNPJ, natureza jurdica,
data da constituio, nmero, data e rgo responsvel pelo registro do
documento de constituio;
Dados Complementares: nome de fantasia, pessoa para contato, razo social
anterior, incio das atividades, faturamento bruto anual, encerramento do
exerccio, nmero de inscrio estadual, situao de funcionamento,
quantidade de empregados;
Endereos e telefones: endereo completo da sede e outros para contato,
telefones;
Bens/Patrimmio: casas, apartamentos, terrenos, fazendas, veculos, tratores,
embarcaes, aeronaves, mquinas e equipamentos;
Referncias: nome da fonte, endereo, telefone, data da informao e
informaes obtidas sobre o cliente;
Atividade econmica: ramo de atividade exercida pela empresa;
Participao no capital: nome dos scios percentual de participao no capital
da empresa;
Dirigentes: nome, cargo exercido e datas de incio e fim do exerccio do cargo;
Poderes/instrumento de Mandata: nomes dos dirigentes e procuradores,
informando os poderes que cada um pode exercer;
Alterao Contratual/Estatutria: data do documento de constituio e
alteraes, rgo de arquivamento, nmero e data do registro.

ANOTAES E RESTRIES CADASTRAIS
No cadastro so registradas diversas anotaes e restries existentes para o cliente.
As anotaes baixada tambm continuam no histrico para que seja analisadas
durante o processo de crdito. Dentre as restries que so registradas no cadastro,
podemos citar:

cheques devolvidos;
ttulos protestados;
dvidas constantes no SPC;
dvidas constantes no SERASA;
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dvidas com o prprio Banco e que no foram pagas.
As anotaes cadastrais positivas e negativas devem ser analisadas antes de se
aprovar algum crdito para o cliente. importante que voc saiba que algumas
restries cadastrais so impeditivas, ou seja, caso o cliente possua uma dessas
anotaes, no ser permitido a aprovao ou a liberao de operaes de crdito.

Vejamos a seguinte situao: Dona Maria possui uma barraca e vende salgadinhos.
Ela gostaria de fazer uma operao de Microcrdito (MPO) no Banco mas na anlise
do seu crdito foi observado que havia uma anotao impeditiva de um emprstimo
que Dona Maria possui em outro banco e que no foi pago. Para esse cliente, seria
possvel efetuar uma operao de crdito no BB? Se voc respondeu que no, voc
acertou. Como a anotao impeditiva, no Banco no permitido liberar uma nova
operao.

DOCUMENTOS PARA CONFECO DO CADASTRO

Na confeco do cadastro, os dados devem ser colhidos diretamente nos documentos
apresentados pelo cliente. Relacionamos, abaixo, aqueles utilizveis nas situaes
mais comuns:

PESSOA FSICA

CPF;
documento de identidade;
documento de comprovao de rendimentos;
comprovante de residncia (conta de gua, energia, telefone, etc.);
certido ou ttulos de propriedade do imvel, acompanhado de IPTU;
documento de propriedade de bem mvel (veculo, mquina, embarcaes,
aeronave etc.).
PESSOA JURDICA

CNPJ - Cadastro Nacional da Pessoa Jurdica;
Contrato Social ou Estatuo e suas alteraes, devidamente registrados na
Junta Comercial do Estado;
documento de inscrio estadual;
certido ou ttulos de propriedade do imvel, acompanhado de IPTU;
documento de propriedade de bem mvel (veculo, mquina, embarcaes,
aeronave etc.).
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12. COMUNICAO
LINGUAGEM FORMAL E INFORMAL
A utilizao e seleo da tipologia linguagem formal e linguagem informal est,
sobretudo, associada ao contexto social em que a fala produzida, grau de
intimidade, contexto comunicativo corporativo, social, acadmico, negocial.

Principalmente, determinado pelo pblico em questo. A primeira preocupao que
se deve ter com a efetividade na compreenso da mensagem a ser transmitida.
Num contexto em que o falante est rodeado pela famlia ou pelos amigos,
normalmente emprega uma linguagem informal, ou em situaes de lazer e prticas
sociais no oficiais.

A linguagem formal a selecionada pelos falantes para o uso quando no existe
familiaridade, intimidade e quando se encontra em contextos sociais e comunicativos
oficiais, ao dirigem aos superiores hierrquicos ou quando o pblico desconhecido
ou o mbito tcnico-corporativo. a linguagem que normalmente podemos observar
nos discursos pblicos, nas reunies de trabalho, nas salas de aula, etc.

No caso do MPO, os clientes so, em sua maioria, pessoas simples e de pouca
formao acadmica, ressalvo excees, precisando que seja utilizada uma
linguagem formal mais simplificada e mais popular. No permitido palavras de calo
e a intimidade deve ser moderada pelo bom senso, mas criar um relacionamento
comunicativo de respeito e adequado em questo de informaes e orientaes a
serem passadas se torna necessrio.

COMUNICAO INTERPESSOAL
No seu dia a dia voc dever fazer uso da comunicao interpessoal como principal
ferramenta no seu trabalho. A comunicao interpessoal aquela que se estabelece
entre duas ou mais pessoas. Esta comunicao se d mediante o uso das palavras,
dos smbolos e dos sinais, numa interao que se estabelece entre o emissor e o
receptor.

No campo das relaes humanas usamos a palavra como meio privilegiado para
expressar idias, comunicar informaes, dar ordens e instrues, alm de manifestar
nossas emoes. Para que todas estas mensagens possam ser entendidas,
precisamos compreender seu significado.

O processo de comunicao um processo bilateral. A pessoa que transmite as
mensagens (emissor) deve ter cuidado para que suas mensagens sejam entendidas
por quem as recebe (receptor). O emissor dever pensar sempre no receptor a quem
est dirigida a informao. importante na comunicao interpessoal que a
interpretao da mensagem seja uma interpretao adequada.

A comunicao o meio que usamos para estabelecer nossas relaes. Ela pode ser
verbal ou no verbal. A comunicao no verbal como: a entonao, o modo de falar,
os gestos, as expresses, ou sinais, tais como um olhar furtivo ao relgio, tornam-se
formas de comunicao importantes e at mais persuasivas.
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Tudo o que fazemos ou dizemos tem uma motivao. O funcionrio treinado em MPO
dever procurar descobrir atravs da comunicao interpessoal as motivaes do seu
cliente e observar que em muitos casos so motivaes inconscientes ou seja, seu
cliente no as percebe, o que pode dificultar a comunicao.

No momento de escutar as mensagens que recebemos, elas so afetadas pelas
motivaes e sensaes. Selecionamos e escutamos o que desejamos escutar,
elimina-se inconscientemente a comunicao ameaante ou crtica. Escutamos de
acordo com nossos preconceitos, esperanas ou desejos. Estas so as razes pelas
quais as vezes difcil nos fazer entender.

COMUNICAO EFETIVA
Para que uma mensagem seja compreendida pelo receptor, o emissor dever:

Definir o que vai dizer. Exemplo: Seu crdito foi aprovado e as condies
so....
Dizer as coisas de forma clara. Exemplo: O emprstimo dever ser pago em
10 parcelas mensais de R$ 150,00 e o vencimento todo dia...
Definir os meios ou canais atravs do qual vai enviar suas mensagens.
Exemplo: No dia 15 de agosto visitarei o senhor.
Fazer-se entender com uma linguagem compatvel com a do interlocutor.
Exemplos: O senhor tem um bom histrico de crdito.
O senhor tem um nome limpo na praa.
Considerar os pontos de vista e situao do seu interlocutor, mas sempre
priorizando os objetivos do MPO e as premissas do MPO no Banco do Brasil.
Exemplo: Vejo que o senhor est ocupado agora, por isso vou deixar um
folheto com algumas informaes sobre a nossa linha de crdito. Quando o
senhor tiver um tempo, leia a explicao geral. Volto mais tarde para
conversarmos, se quiser saber alguma coisa antes da minha volta, ligue para
mim, no Banco.
Levar em conta as crenas, hbitos e costumes das pessoas. Exemplo: O
senhor me disse que aos sbados um dia complicado para me dar ateno,
ento na segunda-feira, logo cedo venho fazer uma visita para..... Saber ouvir
e saber falar. Estas so duas regras de uma boa comunicao, por isso a vo
algumas dicas importantes, lembre-se delas:
Ao Falar

Seja claro e objetivo. Use uma linguagem compatvel com seu interlocutor. Use um
bom tom de voz e boa dico, no fale nem muito depressa, nem muito devagar.
preciso despertar o interesse do cliente. Evite ser repetitivo, seno poder gerar
desinteresse no seu interlocutor.

Ao Ouvir
O bom ouvinte deve ouvir a exposio at o final, sem interrupes, no respondendo
antes do final da fala do outro e nem tentar adivinhar o que ele est querendo dizer.
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Demonstrar interesse pelo que o outro quer dizer e procurar entender o que ele quer e
como quer.

TIPOS DE CLIENTES
As pessoas so diferentes e tem interesses diversos, ento, importante procurar
identificar o cliente com quem est falando, s assim voc conseguir escolher uma
forma adequada de se comunicar.
Veja alguns exemplos:
CLIENTE INSATISFEITO
preciso buscar identificar o motivo da insatisfao do cliente, se por causa de um
mal atendimento prestado, uma informao mal dada, ou se pelo nvel de exigncia
do empreendedor, uma caracterstica pessoal.
O que fazer?

Seja paciente... respire fundo;
Seja claro e cordial;
Deixe a pessoa desabafar;
Verifique se a reclamao tem fundamento;
Procure verificar se voc no cumpriu alguma coisa que prometeu, ou se
alguma informao que deu no ficou clara e se foi assim, pea desculpas;
No se justifique nem jogue a culpa em outras pessoas!;
No tente justificar sua posio;
No mostre um ar de superioridade;

Evite dizer:

Isso no problema meu!
O senhor est sempre reclamando!
No tenho nada a ver com isso!

CLIENTE DISTRADO
preciso, antes de mais nada, perceber se a distrao, o esquecimento do cliente
um mecanismo de fuga, ou se ele um distrado autntico. Nestas situaes
necessria uma boa dose de pacincia e trazer o cliente de volta ao contexto do que
est sendo conversado e explicado.
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Anote todas as coisas importantes que o cliente fala, para lembrar-lhe depois,
usando suas prprias falas.
Traga sempre de volta seu cliente ao tema central da conversa.
Seja gentil e educado.
Procure resumir de tempo em tempo a conversa com o cliente, relembrando
pontos importantes.
CLIENTE MAL EDUCADO, DESCORTS
Para esse tipo de cliente preciso prestar ateno se sua forma agressiva sinal de
ansiedade ou insegurana, desconfiana at, e nessa hora preciso que o funcionrio
no leve para o lado pessoal.
Fale calmamente, no perca a pacincia.
No reaja, principalmente com agresses verbais nem aumente o tom voz!
Esclarea os fatos e incentive a pessoa a desabafar.
Oua tudo, somente depois responda, calma e pausadamente.
RECONHECENDO O POTENCIAL DO EMPREENDEDOR
Procure perceber se o empreendedor est preparado para dar o melhor de si para
obter sucesso em sua empreitada. Se houver essa percepo, a probabilidade de
fracasso do negcio provavelmente ser reduzida. A experincia da convivncia do
Funcionrio treinado em MPO com os empreendedores de pequenos negcios de
vrios segmentos, na comunidade onde atua, dever tornar-se um facilitador na
identificao e prospeco de novos clientes.
O relacionamento com a comunidade dever oferecer conhecimento tanto de
negcios e experincia que no lograram xito, como tambm servir para sugerir
caminhos que proporcionaram sucesso a outros empreendedores. A questo
fundamental para ofertar crdito com segurana aferir o preparo e a garra
demonstrados pelo empreendedor.
ELEMENTOS BSICOS QUE PODEM SER PERCEBIDOS E AVALIADOS PARA A
IDENTIFICAO DA CAPACIDADE EMPREENDEDORA DOS CLIENTES:
Iniciativa uma qualidade de pessoas que no ficam esperando que os
outros (o governo, o empregador, o parente, o padrinho) venham resolver seus
problemas. So aquelas pessoas que tem a coragem de iniciar coisas
inovadoras. A iniciativa, a capacidade daquele que, tendo um problema
qualquer, age: arregaa as mangas parte em busca de uma soluo.
Autoconfiana o empreendedor deve acreditar em si mesmo. Se essa
crena for percebida pelo Funcionrio MPO, ser fcil identificar tambm a
capacidade de iniciar, empreender um negcio. A crena em si mesmo faz o
indivduo arriscar mais, ousar, oferecer-se para realizar tarefas desafiadoras,
enfim torna-o mais empreendedor.
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Aceitao do risco o empreendedor aceita riscos, ainda que muitas vezes
seja cauteloso e precavido contra o risco. A verdade que ele aceita o risco na
medida adequada. Sem temor do fracasso e da rejeio o empreendedor
far tudo o que estiver ao seu alcance e at mais para no fracassar, mas no
atormentado pelo medo paralisante do fracasso.
Deciso e Responsabilidade o empreendedor no fica esperando que os
outros decidam por ele. Ele toma decises e aceita responsabilidades.
Energia necessria uma dose maior de energia para se lanar em busca
de novas realizaes, o que, usualmente, exige maiores esforos iniciais. Um
empreendedor dispe dessa reserva de energia, vinda provavelmente do seu
entusiasmo e motivao.
Controle o empreendedor acredita que sua realizao depende de si mesmo
e no de foras externas sobre as quais no tem controle. Ele se v com a
capacidade de controlar a si mesmo e influenciar o meio de tal modo que
possa atingir os objetivos traados para o seu empreendimento. .
Otimismo o empreendedor otimista, o que no quer dizer que um
sonhador ou iludido. Acredita e aproveita as oportunidades que o mundo
oferece, acredita na possibilidade de soluo dos problemas, acredita no
potencial de desenvolvimento. Ele se v com a capacidade de controlar a si
mesmo e influenciar o meio de tal modo que possa atingir os objetivos
traados para o seu empreendimento.
Auto-motivao e entusiasmo pessoas empreendedoras so capazes de
motivar-se com desafios e tarefas em que acreditam.
Persistncia - o empreendedor por estar motivado, convicto, entusiasmado e
crente nas suas possibilidades de sucesso, capaz de persitir at que as
coisas comeem a funcionar

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MATERIAL DO TERCEIRO
ENCONTRO
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13. LIMITE DE CRDITO
At este momento voc j teve noes sobre o risco de crdito, aprendeu sobre a
importncia de se observar os Cs do crdito e j estudou os conceitos do cadastro.
Agora voc vai conhecer algumas noes sobre o limite de crdito.

Limite de crdito o valor mximo possvel que o cliente pode ter de operaes junto
ao Banco. Antes de se fazer qualquer operao de crdito, o cliente deve ter seu limite
de crdito definido no Banco.

Para ficar claro o entendimento, vamos dar um exemplo: Seu Joaquim tem um limite
de crdito no Banco no valor de R$ 20.000,00. Ele j possui um cheque especial no
valor R$ 6.000,00 e um financiamento de um carro no valor de R$ 12.000,00. Ele veio
ao Banco e solicitou um novo financiamento no valor de R$ 10.000,00. Essa nova
operao pode ser feita no Banco? Para responde a essa pergunta, vamos analisar a
situao. O limite do Seu Joaquim de R$ 20.000,00, ele j possui um endividamento
total de R$ 18.000,00, logo, seu limite disponvel de R$ 2.000,00. Assim, podemos
concluir que no possvel atender o pedido da nova operao j que no h margem
disponvel no limite de crdito.

Para definir o valor do limite de crdito, o Banco usa diversas informaes disponveis,
inclusive as informaes existentes no cadastro.

No caso de pessoa fsica, alm do limite de crdito, para cada operao a ser
contratada, deve ser o observado se existe margem na prestao mxima mensal
estabelecida. Para voc entender, vamos a outro exemplo: Teresa quer fazer uma
operao de R$10.000,00 no Banco e o valor seria pago em 10 parcelas de R$
1.200,00. O limite de crdito de Teresa de R$ 15.000,00 e a prestao estabelecida
de R$ 780,00. Nesse exemplo a cliente pode fazer a operao? A operao no
pode ser efetuada porque apesar de existir margem no limite de crdito, a prestao
disponvel no suficiente para a parcela.

O limite de crdito, as operaes existentes e a margem disponvel so controladas
por um sistema especfico existente no Banco. Nesse sistema possvel verificar
essas informaes para todos os clientes do Banco.

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14. CAPACIDADE DE PAGAMENTO
Antes da contrao de uma operao de Microcrdito deve ser calculado a
capacidade de pagamento da empresa ou do empreendimento.

Mas o que capacidade de pagamento? Capacidade de pagamento a apurao da
condio do empreendimento de gerar receitas suficientes para pagar todos os custos
e despesas necessrios para o seu funcionamento, pagar as parcelas de dvidas j
existentes e ainda ter uma sobra para pagar as parcelas de novas operaes de
crdito que venham a ser contratadas.

Vamos entender esse conceito observando um exemplo bem simples: Marcelo
chaveiro e tem um ponto comercial no centro da cidade. O seu faturamento mensal
de R$ 1.000,00. O gasto com reposio de material no ms de R$ 200,00 e o valor
pago com aluguel do ponto de R$ 400,00. Alm disso, Marcelo tem uma retirada
mensal da empresa no valor de R$ 350,00. Nesse caso, qual a capacidade de
pagamento do Marcelo? Como ele tem uma receita de R$ 1.000,00 e despesas totais
no valor de R$ 950,00, a sobra do negcio do Marcelo, ou seja, sua capacidade de
pagamento de R$ 50,00.

Mas no momento de contratar as operaes de Microcrdito, para que serve a
capacidade de pagamento? Vamos demonstrar isso com um novo exemplo.

Marcelo, o mesmo chaveiro do exemplo anterior, pretende contratar uma operao de
Microcrdito para comprar uma mquina mais moderna para fazer chaves. A mquina
custa R$ 3.000,00, mas fazendo o financiamento no Banco, a parcela seria de R$
800,00. Considere ainda, que o limite de crdito disponvel para o Marcelo de R$
15.000,00. Essa operao poderia ser contratada no Banco? A primeira coisa que
devemos verificar se o limite de crdito disponvel atende a operao pretendida.
Nesse caso, o limite de crdito de R$ 15.000,00 e a operao de R$ 3.000,00, ou
seja, o limite de crdito suficiente para a operao, ou seja, existe margem
disponvel. Agora vamos analisar a parcela da operao. O valor da parcela vai ser de
R$ 800,00, mas o valor apurado na capacidade de pagamento foi de R$ 50,00. Nessa
caso, a capacidade de pagamento no suficiente para amparar a parcela da
operao, ou seja, a operao no pode ser contratada.

A capacidade de pagamento muito importante. Uma capacidade de pagamento
apurada de forma correta reduz o risco das operaes contratadas.

Neste ponto importante que voc entenda um outro conceito. Quando falamos sobre
o limite de crdito, foi dito que no caso de pessoas fsicas o sistema calcula uma
prestao. Agora, aprendemos que devemos calcular a capacidade de pagamento
para todos os clientes antes de fazer uma operao de Microcrdito. Juntando as
duas coisas, no caso de pessoa fsica, o valor da parcela da operao de Microcrdito
dever caber no limite de crdito e a prestao dever ser menor ou igual ao valor da
prestao apurada pelo sistema e da capacidade de pagamento calculada.

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CLCULO DA CAPACIDADE DE PAGAMENTO

Agora vamos aprender quais itens devem ser observados para que possamos calcular
a capacidade de pagamento para as operaes de Microcrdito (MPO).
Acompanhe as explicaes a seguir no formulrio de capacidade de pagamento
adotado pelo Banco.

Todas as informaes devem ser verificadas nas visitas que sero realizadas aos
clientes. Esteja sempre atendo nessas visitas.

Para iniciar o clculo da capacidade de pagamento, voc dever identificar o setor de
atividade do empreendimento. Identifique se a atividade exercida um comrcio
(venda de bens), servio (manicure, pintores, etc.) ou industria (quando produz algum
bem). Voc deve verificar se a atividade formal ou informal, ou seja, a empresa foi
devidamente constituda ou trata-se de uma pessoa fsica exercendo a atividade
(informal).

Na seqncia, devemos detalhar os principais produtos vendidos e/ou servios
prestados pela empresa. Verifique a quantidade de produtos vendidos no ms, o valor
unitrio de cada produto e o valor total.

Esse quadro deve ser preenchido com muito critrio. Voc deve analisar se a
quantidade de produtos vendidos compatvel com o porte do empreendimento e com
o local da venda. Se tiver algum dvida, faa outros questionamentos para o cliente
at ter a certeza de que a quantidade informada a correta. Pondere tambm o preo
do produto. Observe se o preo est compatvel com o valor vendido por outras
empresas/pessoas, verifique se o preo praticado compatvel com a renda dos
clientes da empresa. Por exemplo, um empresa no consegue vender uma
quantidade de roupas caras numa comunidade onde a maior parte das pessoas tem
uma renda pequena. Mas, se as peas vendida possuem qualidade e preo baixo,
provavelmente a quantidade de peas vendidas vai ser grande. Preste muita ateno
nesse item.

Vamos agora falar dos principais custos da empresa. Nesse item voc dever
descrever sobre os custos da empresa. Questione o cliente se voc tiver alguma
dvida. Analise se os preos informados so compatveis com os valores de mercado
e observe se a quantidade de produtos utilizados para apurar os custos so
suficientes para produzir os produtos vendidos e que foram informados no quadro
anterior.

Com base nas informaes prestadas nos quadros anteriores, voc dever preencher
o itens "Receitas com vendas de produtos/mercadorias" e Custo de
Mercadorias/Produtos/servios vendidos/prestados. Com essas informaes j ser
possvel apurar o lucro bruto da empresa.

Continuando nosso raciocnio, devemos informar os demais custos e despesas
operacionais da empresa. Nos itens a seguir descremos as principais despesas que
devem ser observadas:

despesas c/pessoal (inclui comisso de vendas) - informar todas as despesas
com salrios e comisses de vendas;
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despesas de aluguel e condomnios - informar as despesas com aluguel caso
a empresa funcione em imvel alugado;
despesas com transportes e fretes - informar todas as despesas com
transporte de mercadorias e fretes necessrias para entrega de produtos;
despesas com energia eltrica - informar o valor mensal gasto com energia
para funcionamento da empresa;
despesas com telefone/comunicao - informar todas as despesas com
telefone e internet;
despesas com combustvel e manuteno de veculos - informar as despesas
mensais efetuadas pela empresa com combustvel e manuteno de veculos;
despesas com gua - informar a despesa mensal com consumo de gua;
outras despesas operacionais - informar outras despesas mensais existentes
na empresa;
tributos (impostos, taxas e contribuies) - informar as despesas mensais da
empresa com impostos, taxas e contribuies.

Agora dever ser preenchido o quadro "Pagamentos de emprstimos/financiamento -
dvidas existentes (juros e principal)". Nesse quadro, dever constar o valor total das
parcelas que so pagas a cada ms pela empresa. Para calcular esse valor utilize o
quadro "Dvidas Existentes".

Aps o preenchimentos dos quadros acima descritos, j ser possvel apurar o
"Resultado operacional aps pagamento de financiamentos".

Nesse ponto, entramos numa fase muito importante para calcular a capacidade de
pagamento. Uma situao muito comum para o pblico que contrata as operaes de
Microcrdito apresentada no seguinte exemplo: Seu Jos vende camisetas. Ele tem
uma lojinha no bairro e sabe que no final do ms seu empreendimento sempre tem
algum lucro. Mas com a vendas das camisetas, alm dos custos e despesas da loja, o
Seu Jos tambm paga as despesas de casa, entre elas as contra de energia, de
gua e de aluguel.

Nessa situao, para apurar a real capacidade de pagamento do Seu Jos, temos que
considerar as despesas familiares.

As despesas familiares somente so considerada quando os scios da empresa no
possuem uma retirada mensal para as suas despesas familiares. Quando houver uma
retirada mensal, esse valor deve ser considerado no item "Despesas com pessoal,
que foi descrita no item anterior, e as despesas familiares no devero ser
preenchidas no formulrio de capacidade de pagamento.
A existncia da retirada mensal e o pagamento das despesas familiares com a receita
de empresa devero ser verificados no momento da visita. Fique sempre muito atendo
para essa questo.

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Outra situao muito comum e quando o empreendimento funciona no mesmo
endereo residencial do cliente. Nesse caso, as despesas com aluguel, gua e luz
devero ser preenchidas junto com as despesas da empresa.

Nos itens a seguir descremos as principais despesas familiares que devem ser
observadas:

Receita pessoal/familiar: informar as receitas familiares no relacionadas ao
empreendimento (aposentadorias, penso etc.);
Despesas familiares com educao: relacionar as despesas efetuadas com
mensalidades e outras despesas escolares com cursos regulares (pr-escola,
fundamental e mdio), curso superior de graduao, outros cursos e atividades
(curso supletivo, informtica, cursos de idioma e outros), livros didticos e
revistas tcnicas e artigos escolares (mochila, merenda etc.);
Despesas familiares com sade: relacionar as despesas com produtos e
servios relativos sade, tais como, remdios, planos e seguros sade,
consulta e tratamento dentrio, consulta mdica, tratamento mdico e
ambulatorial, servios de cirurgia, hospitalizao, exames diversos e materiais
de tratamento (seringa, termmetro, culos e lentes etc.);
Despesas familiares com alimentao/mercado: relacionar as despesas com
alimentao (mercados e armazns), tanto a utilizada no domiclio quanto
aquelas realizadas e consumidas fora do domiclio;
Despesas familiares com habitao: relacionar as despesas com aluguel de
moradia e condomnios;
Despesas com energia eltrica, gua e telefone: relacionar as despesas com
energia eltrica, gua, telefone e internet;
Despesas familiares com transporte: relacionar as despesas com transporte,
tais como: nibus, txi, metr, trem, barca, transporte alternativo, bonde etc.
Tambm incluir as despesas com combustvel para veculo prprio,
manuteno e acessrios;
Pagamentos de emprstimos familiares (juros e capital): relacionar todos os
pagamentos de emprstimos/financiamentos, inclusive carns (compras a
prazo parceladas), faturas de cartes de crdito (atentar para o pagamento
mnimo obrigatrio), juros de cheque especial e financiamento de automveis,
efetuados mensalmente;
Demais despesas familiares: relacionar as demais despesas, tais como
vesturio, recreao, cultura etc.
No quadro "Dvidas Existentes deve ser informado todas as dvidas da empresa,
inclusive carns, faturas de cartes de crdito (atentar para o pagamento mnimo
obrigatrio) e utilizao de cheque especial.

Verifique e informe o saldo devedor atual, o valor da parcela, a data de vencimento da
prxima parcela, a quantidade de parcelas que ainda devero ser pagas, a
periodicidade do pagamento (mensal, bimestral, etc.) e taxa de juros (% a.m.).

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No quadro "Avaliao Patrimonial" deve ser informada a avaliao patrimonial do
empreendimento. Para isso, questione o cliente e preencha os campos existentes.

Agora, para completar nossa anlise da capacidade de pagamento, verifique qual o
prazo mdio de estoques, de recebimentos e de pagamentos, observando as
definies a seguir:

Prazo Mdio de Estoques: o perodo que abrange o tempo em que os produtos
permanecem armazenados at o momento da venda. Quanto maior o volume de
vendas, mais rpida ser a rotao dos estoques. Pergunte ao cliente quanto tempo
dura o estoque aps a sua compra.

Prazo Mdio de Recebimentos: o perodo compreendido entre o momento em que
foram efetuadas as vendas e o momento do recebimento dessas vendas. Pergunte ao
cliente qual o prazo que ele concede ao comprador para pagar as mercadorias, se for
o caso.

Prazo Mdio de Pagamentos: o perodo compreendido entre o momento em que
foram efetuadas as compras (de mercadorias e produtos) e o momento do pagamento
dessas compras. Pergunte ao cliente qual o prazo que ele possui para pagar as
compras de mercadorias efetuadas.

Para que voc possa colocar em prtica os conceitos aprendidos sobre a capacidade
de pagamento, vamos agora efetuar alguns estudos de caso.

ESTUDO DE CASO 01
Dona Maria possui uma barraca que vende salgados e aps receber uma visita do
Banco e ficou interessada em contratar uma operao de Microcrdito. O emprstimo
seria utilizado para comprar um forno no valor de R$ 800,00, que seria pago em 5
parcelas de R$ 180,00.

Os formulrios do MPO foram preenchidos e os documentos necessrios foram
recebidos, com exceo do comprovante de endereo. O cadastro, o limite de crdito
e a capacidade de pagamento da Dona Maria foram efetuados e, para a anlise da
operao, os seguinte dados foram disponibilizados:

valor disponvel no limite de crdito (sublimite Crdito Pronto): R$ 820,00
valor disponvel na prestao mensal do cliente: R$ 200,00
restries existentes: sem restries
valor apurado na capacidade de pagamento: R$ 198,00
garantias oferecidas: aval
Efetue a anlise da operao da Dona Maria. Para tanto, escreva um texto analisando
os aspectos positivos e negativos da proposta, e no final, diga se voc concorda ou
no com a contratao da operao
.

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ESTUDO DE CASO 02
Carlos cliente do Banco j fez uma operao de Microcrdito que j foi liquidada.
Ele sempre pagou em dia as prestaes da operao liquidada. Carlos tem uma
lanchonete e gostaria de comprar um novo equipamento para melhorar as condies
da sua cozinha. O valor do equipamento seria de R$ 1.400,00 e seria pago em 4
Os formulrios do MPO foram preenchidos e os documentos necessrios foram
recebidos. O cadastro, o limite de crdito e a capacidade de pagamento foram
efetuados e, para a anlise da operao, os seguinte dados foram disponibilizados:

valor disponvel no limite de crdito (sublimite): R$ 1.300,00
situao do cadastro: atualizado
restries existentes: consta uma dvida vencida no Banco Alpha
Efetue a anlise da operao. Para tanto, escreva um texto analisando os aspectos
positivos e negativos da proposta, e no final, diga se voc concorda ou no com a
contratao da operao.

ESTUDO DE CASO 03
Dona Joana vende camisetas e possui uma boa clientela. Ela pretende fazer uma
operao de Microcrdito para comprar um estoque de camisetas e ter uma
quantidade maior de opes para oferecer aos seus clientes. O valor solicitado por
Dona Joana foi de R$ 400,00 que seria pago em 4 parcelas de R$ 120,00.

O cadastro, o limite de crdito e a capacidade de pagamento foram efetuados e, para
a anlise da operao, os seguinte dados foram disponibilizados:

situao do limite de crdito: indeferido
valor disponvel no limite de crdito (sublimite Crdito Pronto): R$ 0,00
valor disponvel na prestao mensal do cliente: R$ 0,00
situao do cadastro: atualizado
restries existentes: sem restries
Efetue a anlise da operao. Para tanto, escreva uma texto analisando os aspectos
positivos e negativos da proposta, e no final, diga se voc concorda ou no com a
contratao da operao.

Obs: os prximos caso devem ser efetuados na planilha de apurao da capacidade
de pagamento utilizada pelo Banco.

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ESTUDO DE CASO 04

Seu Francisco vende chocolates, doces e salgadinhos num quiosque prximo ao
Banco e j conhecido de todos os funcionrios. Ele est interessado em contratar
uma operao de MPO para efetuar uma reforma e melhorar as vendas. O quiosque
j funciona h vrios anos, mas o empreendimento ainda no formalizado.

Ele possui um outro quiosque que foi alugado por R$ 300,00. O valor foi comprovado
com a entrega do contrato de aluguel.

Seu Francisco no sabe informar o faturamento total mensal do empreendimento, mas
diz que vende aproximadamente R$ 90,00 por dia. O quiosque somente funciona nos
dias teis.

Em funo do movimento constante no quiosque, o faturamento informado pode ser
considerado compatvel para o empreendimento.

Indagado sobre os custos e prazos envolvidos, o Sr. Francisco prestou as seguintes
informaes:

Todos os produtos so comprados numa loja atacadista de doces existente no
centro da cidade. Semanalmente, o valor gasto de aproximadamente R$
150,00. O pagamento efetuado vista
Todas as vendas efetuadas so vista;
O quiosque foi doado pela prefeitura da cidade e, alm dos gastos
mencionados, o Sr. Francisco possui as seguintes despesas: gua: R$ 30,00;
luz: R$ 50,00; transporte: R$ 150,00; telefone: 30,00; tributos: R$ 45,00;
A residncia do Sr. Francisco alugada e ele informou os seguintes gastos:
aluguel: R$ 150,00; gua: R$ 40,00, remdios: R$ 80,00; alimentao: R$
60,00 semanais; luz: R$ 80,00, telefone: R$ 50,00; impostos: R$ 45,00;
consrcio: R$ 40,00.
O Sr. Francisco possui um emprstimo e faltam 05 parcelas de R$ 30,00 para
pagamento. Alm disso, ele informa que a fatura mensal do carto de
aproximadamente R$ 150,00.
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ESTUDO DE CASO 05

Marta sempre trabalhou como costureira e seu negcio cresceu bastante nos ltimos
anos. Recentemente ela formalizou sua empresa como EI (empreendedor individual).

A empresria pretende contratar uma operao de MPO para comprar uma nova
mquina de costura. O faturamento mensal da empresa de R$ 4.000,00 e so
produzidos diversos tipos de roupas (calas, camisas, roupas de cama), sendo que as
camisetas correspondem a 60% das vendas.

Marta informou que vende 200 camisetas por ms e o valor mdio de venda de R$
12,00.

Todas as vendas da empresa so recebidas aps 15 dias do faturamento. Marta
possui um fornecedor e todas as compras so pagas 45 dias aps as compras.

Sobre os custos de produo, Marta prestou as seguintes informaes:
Tecidos: mensalmente a empresa gasta R$ 1.200,00 na compra de tecidos;
Linhas, botes e demais itens: o gasto de aproximadamente R$ 300,00 a
cada ms.
A empresa funciona em um galpo que foi alugado no ltimo ano e foram
comprovadas as seguintes despesas:

aluguel: R$ 300,00;
gua: R$ 60,00;
luz: R$ 200,00;
tributos: R$ 100,00;
transporte de produtos: R$ 400,00;
telefone: R$ 70,00;
internet: R$ 50,00.
Marta informou, ainda, que possui duas funcionrias e que o custo total dos salrios,
incluindo os tributos trabalhistas, de R$ 1.400,00.

A empresa possui trs equipamentos de costura industrial que foram avaliados em R$
6.000,00. Marta prefere manter um bom estoque de produtos mas no soube avaliar o
valor do estoque. Na entrevista, informou que a quantidade de produtos estocados
suficiente para manter dois meses da sua produo.

Uma das mquina foi financiada e restam 5 prestaes de R$ 70,00 para serem
pagas.

Marta informou que a empresa possui um emprstimo efetuado no Banco, restando 5

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A empresria disse ainda que possui uma renda, retirada da prpria empresa, que
ajuda nas despesas do negcio. O valor informado e comprovado no cadastro do
Banco de R$ 800,00.

Marta casada e seu cnjuge possui uma renda de R$ 5.000,00. As despesas da
residncia so mantidas pelo seu marido.

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15. ESTUDO DE OPERAES
Agora vamos falar sobre o estudo de operao de crdito. Estudo da operao
quanto analisamos todos os aspectos do risco de crdito para podermos decidir se
vamos aprovar a operao de crdito ou no.

Nesse momento, todos os Cs de crdito e todos os conceitos que j foram aprendidos
so observados. Nessa anlise, tudo o que se sabe sobre o cliente deve ser analisado
e ponderado. A seguir, pontuamos, de forma resumida, os principais aspectos que
devem ser observados no estudo de operao:

o valor e o prazo pretendido para a nova operao de Microcrdito;
a finalidade do crdito, ou seja, a operao pretendida para financiamento ou
capital de giro;
qual a garantia que ser oferecida para a operao (aval, fiana, garantia real
ou a operao ser sem garantia);
o cadastro do cliente est atualizado. No caso de cadastro desatualizado no
permitido contratar operaes de crdito;
existe alguma restrio no cadastro em nome do cliente. E para os avalista ou
fiadores, existe alguma restrio no cadastro;
o limite de crdito do cliente est vigente. Se o limite de crdito est vigente, a
margem do limite suficiente para a operao que est sendo proposta;
no caso de pessoa fsica, a prestao calculado pelo sistema suficiente para
a prestao da nova operao;
foi calculada a capacidade de pagamento. O valor apurado na capacidade de
pagamento suficiente para a nova operao de crdito.
Com a ponderao de todos os fatores envolvidos, no processo de estudo da
operao ser possvel decidir sobre a viabilidade da liberao crdito, com
segurana. Caso a proposta seja entendida como vivel, os demais passos do
processo de crdito devero ser efetuados (deferimento, formalizao).

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16. ACOMPANHAMENTO DO CRDITO
Aps o estudo da operao, verificamos que o cliente atende a todos os critrios do
Banco e efetuamos a liberao do crdito. Nesse momento, entramos numa nova
etapa do processo de crdito: o acompanhamento.

O acompanhamento tem uma importncia muito grande porque pode fazer muita
diferena no retorno dos emprstimos e financiamentos efetuados.

Um cliente que se sente acompanhado possui uma tendncia de ser mais cuidadoso e
pontual com o pagamento das prestaes. acompanhamento que podemos antecipar
alguns problemas e j iniciar a busca de solues, sempre tentando garantir o
pagamento dos emprstimos nos prazo que foram acordados.

Assim, no acompanhamento do crdito, no mnimo, as seguintes aes devem ser
efetuadas:

aps a liberao do dinheiro, obrigatrio verificar se o valor disponibilizado foi
corretamente utilizado. Por exemplo, se um cliente disse que iria utilizar o
dinheiro para comprar um fogo industrial, na visita de comprovao da
utilizao do crdito dever ser observado se o novo fogo encontra-se na
empresa. Alm disso, deve ser solicitada a Nota Fiscal que comprova a
compra do equipamento;
o vencimento de cada operao deve ser agendado e antes do vencimento de
cada parcela deve haver um contato com o cliente para lembr-lo do
pagamento;
caso a operao no seja paga no vencimento, o cliente deve ser
imediatamente visitado, para que seja possvel entender a situao. Caso a
situao no seja resolvida, as aes de recuperao de crdito devero ser
efetuadas.
Alm dessas situaes, o acompanhamento do cliente deve ser um ato constante.
Sempre que possvel o cliente deve ser visitado para verificar se existe alguma
dificuldade ou alguma necessidade que pode ser resolvida pelo Banco.

ORIENTAO
Um dos requisitos para as operaes de Microcrdito a orientao para os clientes.
Essa orientao deve ser efetuada desde a primeira visita ao cliente e em todas as
outras que ocorrerem. Esse momento deve ser tratado com muito cuidado, porque
ningum conhece melhor o negcio do cliente do que ele mesmo.

A orientao deve ser uma "troca de idias" visando melhorar a atuao da empresa
ou do empreendimento. A seguir vamos detalhar alguns tpicos que devem ser
abordados, sem querer esgotar a discusso sobre o assunto.

Na primeira visita, quando j iniciamos nosso processo de conhecimento do cliente, a
orientao deve ser iniciada. Ser que o cliente possui um bom controle da suas
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vendas? Ele anota tudo o que vende? E os custos? Eles so controlados de uma
forma adequada? Ser que o cliente no precisa melhorar seus controles? Nesse
primeiro contato j possvel fazer essa primeira anlise e caso seja verificado a
necessidade de melhorar os controles existentes, pode ser sugerido ao cliente, de
forma muita amigvel, algum curso do SEBRAE ou de alguma outra instituio do
municpio. Muita vezes esses cursos de capacitao so oferecidos gratuitamente.

O controle dos gastos e das despesas foi apenas uma idia inicial. Ser que o cliente
no poderia fazer um curso de qualidade para melhorar seus produtos? Quem sabe
um curso de marketing, o que permitiria fazer algumas campanhas para melhorar as
vendas?

Faa um levantamento dos cursos oferecidos na sua regio e sempre que voc achar
necessrio, sugira ao cliente. Ele pode ficar muito agradecido por essa orientao.

Outro ponto importante qual o valor que o cliente pretende financiar junto ao Banco?
Qual a finalidade do crdito? Ele pretende comprar uma mquina nova? Ou pretende
usar o dinheiro para capital de giro e comprar algum material? Questione muito o
cliente sobre a real necessidade do crdito. Muitas vezes ele pode estar querendo
comprar um novo equipamento somente pelo impulso. A mquina realmente no to
necessria ou uma mquina mais simples atenderia plenamente as necessidades
existentes.

Pense junto com o cliente. No caso da mquina, se ele comprar um equipamento
muito caro e as vendas no aumentarem, o cliente pode ter muita dificuldade para
pagar as prestaes. Isso seria ruim para o cliente e para o Banco. Muitas vezes, as
empresas quebram porque fazem emprstimos desnecessrios.

Outra questo, o cliente deve estar atento para todas as possibilidades. Por exemplo,
um cliente produz camisetas, mas no mesmo bairro tem uma empresa que vende mas
no produz uniformes. Como o cliente j trabalha com confeco de roupas, ser que
ele no poderia criar uma linha para atender essa empresa que vende uniformes?

Diversos clientes que usam a linha de Microcrdito so informais. O cliente tem uma
empresa mas a empresa no foi constituda formalmente. Nas visitas converse com
cliente sobre as facilidades existentes nos dias de hoje para se formalizar uma
empresa. Para isso, importante que voc tambm se informe sobre o assunto. Como
leitura suplementar, sugerimos que voc olhe o contedo do site
www.portaldoempreendedor.gov.br.

Falando sobre a formalizao da empresa, voc pode citar para o cliente os seguintes
aspectos, dentre diversos outros existentes:

cobertura previdenciria - o empreendedor passa a contar com auxlio doena,
aposentadoria por idade, salrio maternidade;
contratao de um funcionrio com menor custo;
iseno de taxa para o registro da empresa;
possvel a emisso de alvar pela internet.
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MATERIAL DO QUARTO
ENCONTRO
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17. FINANCIAMENTO DO CAPITAL DE GIRO E INVESTIMENTO

Muitas pessoas e empreendimentos enfrentam problemas por no disporem de
dinheiro para concluir a implantao de um negcio ou para suprir as necessidades de
capital de giro para manter o negcio at atingir a estabilidade. Isso pode
comprometer a continuidade do negcio.

Por isso, importante planejar e avaliar bem as necessidades financeiras de um
empreendimento, antes mesmo de come-lo.

Emprstimos e financiamentos podem impulsionar um negcio, mas preciso avaliar
com cuidado na hora de fazer esse compromisso.
Um emprstimo no deve ser visto como o nico meio para viabilizar um negcio e
sim como acessrio ou oportunidade de crescimento/desenvolvimento.

Investimento todo negcio ou empreendimento, para virar realidade exige um
recurso inicial. Esse recurso ser utilizado para montar as instalaes, comprar
equipamentos, adquirir mveis e ainda para regularizar o negcio. o chamado
investimento inicial ou capital inicial. o dinheiro que vai fazer uma idia sair do papel,
que dar inicio ao empreendimento, enfim, tornar real o sonho.

Negcios j implantados tambm necessitam de investimentos em instalaes e
equipamentos, conforme as necessidades de expanso do negcio que visam a sua
sustentabilidade.

Capital de Giro um negcio precisa de dinheiro para manter-se em funcionamento.
O capital de giro servir para realizar as despesas com gua, luz, salrios, impostos e
para adquirir matria prima ou embalagens

.

FIQUE ATENTO

O capital de giro o ar que faz o negcio respirar
Se faltarem recursos para o dia a dia do empreendimento, pode ser que o negcio
se torne invivel muito rapidamento

18. LINHAS DE CRDIT

BB MICROEMPREENDEDOR PF

Modalidade de crdito para capital de giro ou investimento voltada para o atendimento
das necessidades financeiras de empreen
pequeno porte.

Itens financiveis:
Capital de Giro: despesas com gua, luz, salrios, impostos e para adquirir matria prima
ou embalagens, etc.;
Investimento: mquinas e equipamentos, gndolas, utenslios, m
instalaes, reformas/adaptaes em edificaes comerciais ou industriais, etc.

Obs.: vedado o financiamento de veculos automotores, motocicletas, reboques e semi
reboques.

BB MICROCRDITO EMPREENDEDOR PJ

18. LINHAS DE CRDITO MPO DO BB
BB MICROEMPREENDEDOR PF
das necessidades financeiras de empreendedores informais de atividades produtivas de
Investimento: mquinas e equipamentos, gndolas, utenslios, m
vedado o financiamento de veculos automotores, motocicletas, reboques e semi
BB MICROCRDITO EMPREENDEDOR PJ
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dedores informais de atividades produtivas de
Investimento: mquinas e equipamentos, gndolas, utenslios, microcomputadores,
vedado o financiamento de veculos automotores, motocicletas, reboques e semi
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das necessidades financeiras das pessoas jurdicas do pblico alvo (Empreendedores
Individuais e MPE).

Itens financiveis:
Capital de Giro: despesas com gua, luz, salrios, impostos, matria prima, embalagens,
etc.;
Investimento: mquinas e equipamentos, gndolas, utenslios, microcomputadores,

Obs.: vedado o financiamento de veculos automotores, motocicletas, reboques e semi
reboques.

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19. GARANTIAS
As garantias so classificadas em reais e pessoais:
garantia real: a entrega de um bem (mvel, imvel, semovente, safra agrcola
pendente ou direito creditrio) para que se cumpra a exigncia ou execuo da
obrigao, quando no cumprida ou paga pelo devedor.
garantia pessoal ou fidejussria: aquela em que pessoas fsicas ou jurdicas
assumem a obrigao de honrar os compromissos referentes operao de
crdito, caso o devedor no o faa.
GARANTIA REAL
Na anlise da garantia real deve ser examinada a documentao do bem (nota fiscal
ou recibo), no que se refere veracidade, legitimidade, incidncia de nus, demandas
judiciais e a verificao de qualquer fato que possa prejudicar seu acolhimento em
garantia ou dao em pagamento. Na operao em que for exigida a vinculao de
garantia real deve, preferencialmente, abranger os bens adquiridos, produzidos ou
beneficiados com o crdito.
A garantia real deve:
constituir-se, de preferncia, de bens de fcil comercializao e sem risco de
perecimento;
ser integrada, sempre que possvel, por bens da mesma espcie, natureza e
categoria dos bens a adquirir ou realizar com o crdito e pelos que produziro
renda para o pagamento da operao.
ter vida til superior ao prazo da operao, quando se tratar de bem usado.
Exemplos:
mveis e utenslios;
mquinas e equipamentos;
computadores e perifricos;
bancadas, gndolas.

GARANTIA PESSOAL OU FIDEJUSSRIA
A garantia pessoal prestada por pessoa idnea que possua recursos lquidos
compatveis com a obrigao a assumir, mediante:

FIQUE ATENTO

No podero ser acolhidas as seguintes garantias: custdia de cheque, fundos
garantidores, hipoteca (imveis), alienao de veculos automotores, reboques e
semi-reboques
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aval, no caso de ttulo de crdito;
fiana, no caso de contrato.
Recurso lquido o valor patrimonial livre de nus e disponvel para lastro de prestao
de garantia pessoal.

FIQUE ATENTO

Ainda que, durante a visita, seja constatado que o cliente no tem condies de
oferecer garantias reais e pessoais que venham a cobrir o valor da operao, a
proposta no deve ser descartada. Dever ser encaminhada para a agncia BB que
analisar a possibilidade de dispensa das garantias
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20. CONFORMIDADE

Conformidade o dever de cumprir, de estar em conformidade com as leis e
regulamentos externos e com as polticas e procedimentos da prpria organizao.

QUEM RESPONSVEL PELA CONFORMIDADE?

A conformidade atribuio de todas as pessoas, de todos os nveis e de todos os rgos
ou unidades de uma organizao. Estar em conformidade uma atitude de cada
colaborador.

O QUE PODEMOS FAZER PARA ESTAR EM CONFORMIDADE NAS OPERAES DE MPO?

O Banco do Brasil est sempre atento s regulamentaes de rgos externos, de forma
que seus processos, produtos e servios possam estar em conformidade. Dessa forma,
as exigncias e determinaes dos reguladores externos esto contempladas nos
normativos internos, procedimentos e documentos do MPO. Alm disso, os normativos
internos instituem procedimentos que buscam conferir maior segurana aos negcios.

Sendo assim, de fundamental importncia a observncia de todos os normativos
internos, bem como a atuao do agente de microcrdito para que haja conformidade nas
operaes contratadas.

O QUE PODE ACONTECER EM CASOS DE NO-CONFORMIDADE?

O no atendimento aos normativos possibilita sanes por parte dos rgos reguladores
como a desclassificao de operaes e maior exposio a riscos, alm de assistncia
creditcia incorreta ao proponente e potencializao da inadimplncia.

QUAIS OS PRINCIPAIS PONTOS A SEREM OBSERVADOS PARA ASSEGURAR A
CONFORMIDADE NAS OPERAES DE MPO?

realizao das visitas de orientao e acompanhamento ao empreendedor
o momento de conhecer melhor o empreendedor, prestar as orientaes
financeiras, colher as informaes necessrias para o correto preenchimento
dos formulrios e acompanhar o andamento do negcio;
adequao ao pblico alvo correto verificar se a renda e atividade do
empreendedor se enquadram nas exigncias do MPO;
correto preenchimento dos formulrios obrigatrios de forma a possibilitar o
correto clculo da capacidade de pagamento, anlise de crdito e clculo do
endividamento do proponente;
apresentao de toda documentao obrigatria;
vinculao de garantias suficientes e adequadas;
existncia de instrumento de formalizao (proposta, contrato, etc); e
comprovao da aplicao do crdito (recibo, nota fiscal, etc).

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MATERIAL DO QUINTO
ENCONTRO
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21. GESTO DA ADIMPLNCIA

Adimplncia a manuteno dos termos pactuados entre o cliente e o banco, com o
pagamento das parcelas dentro do prazo. Inadimplncia, por sua vez, o no pagamento
dos crditos tomados.

O processo de gesto da adimplncia dos crditos no BB segmentado em fases que
vo desde a liberao da operao at sua liquidao ou baixa no sistema:

No tempo em que o cliente permanece em atraso, ocorrem procedimentos que so
executados automaticamente pelo sistema ou pelos CANAIS, que so os atores da
cobrana. Todo esse processo realizado com o auxlio de um sistema computacional
chamado Cacs que executa algumas aes automaticamente e realiza o remanejamento
dos clientes entre os canais.

Conduo Cobrana Recuperao
CANAIS DE COBRANA

Alm das agncias, o BB conta com outros canais de cobrana em sua estrutura:

CABB Central de Atendimento BB Trata-se de uma estrutura de callcenter vinculada
ao BB.

Empresas Terceirizadas de Cobrana So empresas contratadas especializadas em
cobrana. So remuneradas conforme a performance apresentada.

Gerats Gerencias Regionais de Reestruturao de Ativos Efetuam a cobrana de
clientes com alto endividamento.

Agente de Crdito - O agente de crdito um dos mais importantes atores na cobrana,
j que alm de cobrar, tambm responsvel pela manuteno do bom relacionamento
com a comunidade e pela orientao aos clientes.
AES DE COBRANA

Exemplos de aes realizadas pelos canais de cobrana:
- Contato com o cliente e seus avalistas;
- Colher promessa de pagamento;
- Orientar o cliente e os avalistas sobre as conseqncias de uma operao em atraso;

Exemplos de aes realizadas pelo Sistema:
- Incluso de anotaes cadastrais internas (nos sistemas do BB);
- Envio de notificaes de cobrana
- Bloqueios nos sistemas do BB (de conta, de talo de cheques, de cartes, etc);
- Negativao do cliente em cadastros de proteo ao crdito (Serasa, SPC, etc)..
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Seu papel fundamental na gesto da adimplncia da carteira de clientes do MPO, na
medida em que o acompanhamento realizado de forma mais abrangente e prxima aos
negcios do micro empreendedor. Voc tem a oportunidade de observar o contexto em
que o cliente est trabalhando, seus parceiros, fornecedores e consumidores, as
condies de estoque e dos insumos, os preos, a logstica, etc.

FASES DA GESTO DA ADIMPLNCIA

CONDUO

Trata-se do acompanhamento das operaes no vencidas.

Operaes de microcrdito possuem condies extremamente favorveis ao tomador,
como as taxas de juros mais favorveis e melhores prazos. Manter os pagamentos em dia
assegura ao cliente o direito de usufruir dessas condies at o trmino do contrato.

Voc est presente no dia-a dia da comunidade e pode perceber mais rapidamente as
situaes que interferem nos negcios do microempreendedor, podendo propor
mudanas antes que o cliente apresente dificuldades para continuar pagando seu
emprstimo.

Nessa fase voc o principal ator, acompanhando as parcelas vincendas, lembrando a
data de vencimento das parcelas aos clientes e oferecendo esclarecimentos gerais. O
acompanhamento contnuo favorece a manuteno de uma carteira com baixos nveis de
inadimplncia e mostra que o BB acompanha de perto seus clientes e operaes.

O cliente poder recorrer agncia, que tambm desempenha papel importante nesta
fase.

O QUE PODE LEVAR O CLIENTE INADIMPLNCIA?

Falta de controle das despesas
Falta de controle das receitas Algumas atividades tem alteraes sazonais nas
receitas, registrando aumento ou diminuio conforme o perodo (frias, feriados,
datas comemorativas, etc). Nesses casos, importante orientar os clientes a
aprovisionar, ou seja, reservar parte das receitas para pagamento das despesas
dos perodos menos favorveis.
Desvio dos recursos necessrios ao negcio para outros fins ou para terceiros.
Problemas particulares de sade, com relao famlia, etc. o cliente precisa
ter conscincia da importncia da manuteno de sua fonte de renda com o
pagamento das despesas necessrias continuao de sua atividade;
Diminuio do ritmo dos servios, vendas.
Problemas na concesso do crdito: informaes do cliente e da atividade
incompletas ou errneas, anlise de crdito ou de capacidade de pagamento
inadequada;
Influncia de outros clientes inadimplentes.
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COBRANA

Com o vencimento e no pagamento da operao o cliente entra no sistema de cobrana
e recuperao de crditos do BB.

ESTRATGIA DE COBRANA

O conjunto de aes programadas para ocorrer ao longo do tempo em que o cliente
permanece em atraso chamado de Estratgia de cobrana.

DICA
Quanto antes ocorrer a cobrana maior a probabilidade de regularizao. Sendo assim,
necessrio agilizar o contato com o cliente inadimplente e solicitar o pagamento.
FIQUE ATENTO
As orientaes repassadas na visita de liberao da operao fazem parte dessa fase.
Reforce informaes como:
Como e onde realizar os pagamentos;
Como gerar 2 via de boletos;
Como consultar a data e o valor a ser debitado;
Pontos ou telefones em que o cliente pode solicitar informaes.
FIQUE ATENTO
A cobrana deve ser cercada de cuidados. Veja o que diz o Cdigo de Defesa do
Consumidor:
1) Art. 42. Na cobrana de dbitos, o consumidor inadimplente no ser exposto a
ridculo, nem ser submetido a qualquer tipo de constrangimento ou ameaa.
2) Pargrafo nico. O consumidor cobrado em quantia indevida tem direito
repetio do indbito, por valor igual ao dobro do que pagou em excesso,
acrescido de correo monetria e juros legais, salvo hiptese de engano
justificvel.
Art. 71. Utilizar, na cobrana de dvidas, de ameaa, coao, constrangimento fsico ou
moral, afirmaes falsas incorretas ou enganosas ou de qualquer outro procedimento que
exponha o consumidor, injustificadamente, a ridculo ou interfira com seu trabalho,
descanso ou lazer: Pena Deteno de trs meses a um ano e multa.
ESTRATGIAS DE COBRANA

O que ? Estratgias de cobrana representam uma sequncia de aes de cobrana e
o remanejamento entre os canais que ocorrem ao longo do tempo, enquanto o cliente
permanece inadimplente.
Como so definidas? O BB define as estratgias de acordo com informaes
estatsticas de cada segmento de clientes. Os clientes podem estar segmentados
conforme suas caractersticas e atributos ou conforme os produtos que possuem.
Exemplos de segmentao de clientes: clientes rurais, micro e pequenas empresas,
clientes com produtos de veculos, clientes com microcrdito, etc.
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Com o atraso no pagamento de sua operao e com base em alguns critrios estatsticos,
o cliente enquadrado em uma determinada estratgia de cobrana. As estratgias de
cobrana representam uma sequncia de aes de cobrana e de canais de cobrana
que so utilizados ao longo do tempo, enquanto o cliente permanece inadimplente, na
cobrana dos clientes inadimplentes.Para o Microcrdito Produtivo Orientado, existem
duas estratgias conforme o pblico PF e PJ.

ARGUMENTOS PARA A REGULARIZAO

Disponibilidade do microcrdito - Lembre ao cliente que o papel do
microcrdito estimular a economia regional melhorando a condio de vida
das pessoas. Trata-se de crdito inclusivo, por isso h subsdios
governamentais que proporcionam um crdito mais barato a quem no teria
acesso ao crdito convencional. O pagamento em dia mostra que os objetivos
esto sendo atingidos, ou seja, as pessoas esto em condies econmicas
melhores, o que pode garantir a disponibilidade de novos crditos futuramente.
Prejuzos aos demais clientes da comunidade - Pode haver prejuzos para os
demais clientes da comunidade: diretamente com a negativao dos
coobrigados (fiadores e avalistas) ou indiretamente, j que na anlise para
liberao de novos crditos tambm leva em conta o perfil dos clientes da
regio. A existncia de grande quantidade de clientes que no pagam em dia
IMPORTANTE

A coluna Dias apresenta a
quantidade de dias em que
o cliente est em cobrana
no sistema Cacs.

Os clientes entram em
cobrana nesse sistema
no 4 dia til aps o atraso
de alguma de suas
operaes.

Os procedimentos so
realizados tanto para os
devedores como para os
coobrigados (avalistas,
fiadores) das operaes,
em tempos distintos.

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suas obrigaes prejudica quem quer tomar novos crditos. Em operaes
com aval solidrio, o cliente que no realiza o pagamento da parcela do
emprstimo de que foi beneficirio estar onerando os demais participantes do
grupo ou inviabilizar o pagamento de toda a operao fazendo com que todos
os participantes do grupo se tornem inadimplentes.
Onerao, ou encarecimento da operao - Quanto mais tempo em atraso,
mais cara fica a parcela, j que os juros da operao so substitudos por
encargos de atraso (mora, multas e juros maiores). Quanto mais tempo em
atraso, mais difcil ficar de regularizar.
Necessidades de tomar crditos no futuro Caso o cliente necessite
futuramente de novos crditos ser mais fcil conseguir se ele mantiver um
bom histrico de pagamento.

RECUPERAO

Caso o cliente permanea em situao de inadimplncia, no 60 dia de acompanhamento
pelo sistema, a cobrana ser direcionada s empresas terceirizadas de cobrana.
Nessa fase, o banco passar a priorizar a minimizao dos prejuzos.

importante manter atualizado o cadastro dos clientes, com telefones e endereos para
que as terceirizadas tenham condies de localizar e contatar o cliente em busca da
regularizao. Caso constate que houve alterao de telefones ou endereo, o agente
poder encaminhar a solicitao de alterao a alguma agncia enviando, caso possvel,
o novo comprovante de residncia.

DICAS

- Mesmo que o cliente tenha respondido negativamente a uma cobrana anterior, persista
e no permanea muito tempo sem contato com o cliente. A persistncia, a pacincia e
a regularidade devem fazer parte da rotina do cobrador.

- No prometa nada que a Instituio no possa cumprir ou que no esteja programado
na esteira de cobrana. Por exemplo, ameaar o cliente de cobrana judicial ou atravs
de advogado. A sua credibilidade tambm a do BB, interferindo diretamente nos
resultados da cobrana e tambm na busca de novos clientes para a carteira.
FIQUE ATENTO

A adimplncia das operaes significativamente impactada pelo levantamento correto
das informaes do cliente e da anlise de sua proposta.

Um emprstimo realizado com base em informaes incorretas levar inevitavelmente ao
insucesso na operao. A manuteno de nveis baixos de inadimplncia no produto,
dessa forma, comea j no estudo do cliente e da sua operao.
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CASO DE SUCESSO

Paulo Laverde, gerente da agncia do Banco do Brasil em Paraispolis diz que as
operaes de microcrdito exigem mais jogo de cintura. Aqui em Paraispolis, ns
precisamos nos adaptar ao cliente. Entre as adaptaes, ele cita justamente o contato
mais pessoal com o tomador. Faz parte do nosso processo de avaliao de crdito tomar
um caf com o cliente ou almoar no restaurante dele
.
O restaurante em questo fica logo em frente agncia de Paraispolis, num espao que
Joel dos Santos montou com emprstimo que fez no banco. Antes de pegar o crdito, no
valor de R$ 5 mil, Joel j era dono de um boteco. Hoje, a filha, Jolia, quem cozinha e
administra o restaurante enquanto ele e o filho, Joelson, cuidam do bar.

Joel veio de Pernambuco e est h 16 anos em Paraispolis. Trabalhava na construo
civil antes de descobrir o tino para os negcios. O plano agora tomar mais um
emprstimo para comprar a casa de trs e expandir o restaurante. Meu sonho abrir
uma pizzaria para minha filha cuidar. A menina tem jeito pra negcios, ele conta, todo
orgulhoso.
Para Saber Mais: Stio http://www.valoronline.com.br/
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22. CONQUISTE A FIDELIDADE DO SEU CLIENTE
Adaptado de RD Consultoria www.rdconsultoria.com.br. Acesso em 01.08.2011

Pequenas atitudes no dia-a-dia podem repercutir favoravelmente para a fidelizao do
cliente bancrio. Nesse mercado altamente competitivo, com produtos muitas vezes
similares, o atendimento que faz a diferena.
Aes simples podem encantar o cliente:
Conhea bem as caractersticas do produto que vai ofertar;
Mostre entusiasmo;
Oua atentamente o cliente que apresenta alguma sugesto ou reclamao,
ele est dando ao Banco uma oportunidade para a melhoria do relacionamento
negocial;
Certifique-se de que as informaes repassadas ao cliente foram
compreendidas.
A fidelidade do consumidor a uma empresa conseqncia da qualidade dos produtos
oferecidos e do atendimento dispensado.
ETIQUETA DE ATENDIMENTO
Boa educao fundamental e um pouco de diplomacia, jogo de cintura, no
faz mal a ningum. As regras de comportamento no trabalho, especialmente
no atendimento, ajudam a garantir um clima de respeito mtuo e gentileza,
favorecendo a empatia com o cliente.
O SEU PAPEL NO ATENDIMENTO AOS CLIENTES MPO
Seu papel ao prestar atendimento aos clientes do Microcrdito Produtivo Orientado
assegurar que o cliente seja bem esclarecido sobre as condies para contratar a linha de
crdito. Os clientes querem se sentir felizes no contato com o Banco, ainda que no
consigam atingir 100% (cem por cento) do que desejam ao final do atendimento. Ento
importante considerar alguns pontos:
O segredo para o sucesso em qualquer situao de atendimento procurar
manter os clientes contentes, procurando compreender e satisfazer as
necessidades deles;
O bom profissional de atendimento do MPO deve procurar conhecer e dominar
todas as vantagens e benefcios de cada produto ou servio oferecido pelo
Banco do Brasil ao cliente deste segmento;
Deve estar sempre pronto a ajudar o cliente;
Lembre-se que voc dever visitar o cliente em sua residncia ou local de
trabalho, assim, a primeira impresso abrir as portas na hora da visita.
SUGESTES DE COMO REALIZAR UM BOM ATENDIMENTO

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NO PROMETA O QUE NO PODE CUMPRIR

Confiana uma das chaves para fidelizar e manter um bom relacionamento
com um cliente. O cliente precisa saber que pode confiar no que voc promete
em nome do Banco do Brasil;
Escute com ateno seus clientes: Para o cliente, a maior frustrao
perceber que o atendente no presta ateno no que ele est falando. Por
isso, preste ateno, pergunte, esclarea as dvidas do cliente e tambm as
suas dvidas sobre as necessidades dele, s assim voc poder atender o
cliente e ser respeitado por ele.

SAIBA LIDAR COM AS RECLAMAES:

Ningum gosta de ouvir reclamaes, mas se voc der a devida ateno a quem reclama,
certamente voc ter muito mais chances de satisfazer o cliente descontente e aumentar
a possibilidade de que ele volte, elogiando a soluo apresentada por voc. Por isso,
escute e tente solucionar o problema.

Seja prestativo;
Ainda que voc no perceba ganho imediato com esse comportamento, pois
quando voc demonstra vontade de ajudar, sem interesse em ganhar algo em
troca, muito mais fcil conquistar as pessoas. Os clientes voltam sempre aos
locais onde so bem atendidos;
Atenda o telefone sempre que possvel no primeiro toque;
Quem faz uma ligao telefnica, sempre est buscando agilidade no
atendimento. Ligaes no atendidas ou mal atendidas podem significar a
perda de boas oportunidades de negcio, alm de trazer riscos imagem do
Banco.

DICAS PARA ATENDIMENTO TELEFNICO
Procure personalizar seu atendimento;
Chame os clientes pelo nome, utilizando senhor ou senhora quando
for o caso.
Se foi voc quem fez a ligao, exponha claramente:
Seu nome;
DIga que est falando do Banco do Brasil e de que agncia;
Qual motivo do contato.
Evite interromper a ligao e deixar o cliente esperando na linha. Um
minutinho parece mais que uma hora para quem ligou procurando alguma
informao;
Evite distrair-se durante a chamada;
Use um tom de voz natural, com um volume modulado, nem alto nem baixo;
Ponha um sorriso no tom de voz. Fale com entusiasmo!
Demonstre interesse em ajudar o cliente que est ligando;
99


Tenha sempre mo, caneta e papel para fazer as anotaes que necessitar;
Use as palavras mgicas, sempre: Por favor, Obrigado, Me desculpe,
Disponha;
Evite sempre expresses como: Fofinho (a), Chuchu, Minha filha, Minha
(meu) querida (o) e outras;
Diga ao cliente o que voc pode realmente fazer. No prometa o que no est
ao seu alcance e sempre d retorno;
Procure oferecer alternativas ao cliente para tentar atend-lo da melhor forma;
Finalize a ligao agradecendo ao cliente por ter ligado;
Sempre desligue por ltimo, pode ser que o cliente ainda tenha algo a dizer!

FIQUE ATENTO

A responsabilidade de qem atende ou faz ligaes telefnicas em nome da empresa
muito grande, nessas ocasies, voc o Banco do Brasil!

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23. DICAS PARA O EMPREENDEDOR
Seguem algumas dicas interessantes que podem ser repassadas para os
microempreendedores , caso voc considere necessrio. Avalie o nvel de informao que
o microempresrio j possue e aproveite a oportunidade para instrumentaliz-lo para
manter seu negcio sustentvel
ORAMENTO FAMILIAR

preciso avaliar quanto se ganha (Receitas salrios, penso, dirias, pr-labore,
outros) e quais so as despesas da famlia (Despesas luz, gua, telefone, educao,
alimentao, bolsa famlia, outras).

Temos receitas e despesas fixas e receitas e despesas variveis. Depende do tipo de
trabalho ou como ganhamos dinheiro e tambm quais os pagamentos que temos que
fazer todo ms (luz, gua, telefone, alugues, escolas, outras) e aquelas que s fazemos
de vez em quando (viagens, lazer, restaurantes, outras).

O oramento um tipo de planejamento, pois, nele que escrevemos os valores que
gastamos e, de onde vem o dinheiro para pagar as despesas. Serve pra planejar como
vamos administrar nossa casa e se vai sobrar ou faltar dinheiro para alguma despesa e
at para fazer poupana.

Cada famlia tem um grupo de gastos e receitas diferente, assim, no deve ser usado o
modelo dos outros. Para isso, as receitas e despesas so agrupadas de acordo com a
realidade e controle de forma simples, para no complicar e depois no continuar
fazendo.

Depois de fazer uma lista das despesas, deve ser feita uma projeo para saber tudo que
vai gastar no prximo ms e ao longo do ano, por exemplo, considerando todas as
despesas que esto previstas.

Esse o momento do controle, uma vez por semana, todas as informaes devem ser
verificadas, no que se refere ao que foi programado e a situao atual.

DICAS

Crie Grupos de acordo com a sua prpria realidade!
Anote todos os gastos para no esquecer e controlar seu oramento.
Guarde todas as notas e recibos para comparar com suas anotaes.
Compare os gastos com os dos meses passados para saber se voc est
gastando mais ou conseguindo economizar.
Procure planejar fazer uma poupana Voc consegue!

101


IMPORTNCIA DA EDUCAO FINANCEIRA

A educao financeira um dos mais importantes fatores para controlar a vida e o
oramento das pessoas. Pouca gente sabe disso. preciso aprender a no gastar mais
do que se ganha, fazer poupana, reservar dinheiro para horas difceis ou para momentos
inesperados, evitar fazer dvidas comprando sempre vista, e manter sempre o controle
sobre os gastos e os ganhos; essas so pequenas regras que todas as pessoas deveriam
seguir, mas no assim.

Pessoas que ganham pouco muitas vezes conseguem fazer poupana e realizar seus
sonhos, devagar, pagando a vista. Ao contrrio, pessoas que ganham muito dinheiro, nem
sempre conseguem manter suas finanas sob controle, no tem poupana, compram
sempre a prazo, vivem atolados em dvidas com seus cartes de crdito, enfim so
descontroladas, simplesmente porque no se preocupam em fazer um oramento e muito
menos em gastar somente o que ganham.

Uma pessoa que planeja seus gastos e procura sempre aproveitar promoes e ofertas,
valoriza o seu dinheiro. Quem no resiste a comprar uma roupa nova s porque achou
bonita um comprador por impulso, quase sempre compra sem necessidade, diz que
pelo prazer! Essas pessoas so facilmente convencidas de que podem comprar mais e
mais, apenas porque a prestao baixa ou porque a roupa est na moda, ou ainda
porque o credirio fcil de ser obtido.

muito mais importante valorizar o dinheiro (que voc tem que trabalhar muito para
ganhar) e o patrimnio, por menor que seja. Quem no presta ateno aos gastos, por
mais que ganhem dinheiro facilmente, acabam por perder tudo!

A diferena entre as pessoas no est no grau de escolaridade, no nvel social ou na sua
inteligncia. Muito menos est na sorte, o que realmente faz diferena a chamada
Educao Financeira.
Fornea orientaes para melhoria do desempenho, mediante estmulo educao
financeira, bem como a indicao de parceiros para realizao de cursos de capacitao
em gesto e empreendedorismo;

Para que serve a Educao Financeira :
Nossas despesas fiquem controladas;
Possamos aprender a fazer e seguir um oramento;
Consigamos aumentar as receitas (ganhos) e reduzir os gastos (despesas);
O nosso trabalho e tempo sejam valorizados;
Valorizemos cada realizao de sonhos ou projetos de vida.

PLANO DE NEGCIOS
A utilizao do Plano de Negcios (PN) algo ainda incipiente no Brasil. Poucos
empreendedores e empresas trabalham com essa metodologia.
O Plano de Negcios uma linguagem para descrever de forma completa o que ou o
que pretende ser uma empresa. Um documento que consolida, em poucas pginas, o
conceito do negcio com o objetivo de buscar apoio e elaborar o planejamento do
empreendimento.
102


A mesma pergunta O que a sua empresa? induzia a diferentes respostas,
dependendo de para quem era feita: banco, fornecedor, cliente, distribuidor, scio
potencial, investidor, etc. O distribuidor quer saber sobre a qualidade do produto e a
capacidade de produo da empresa; o fornecedor, sobre sua tradio e capacidade de
honrar dvidas; o scio potencial quer saber sobre o futuro do negcio; j o investidor, seja
banco, seja capitalista de risco, quer saber sobre a empresa em seu conjunto: passado,
presente, futuro, a competncia de quem a dirige, o potencial de mercado, a lucratividade,
etc. Surgiu ento um documento importante completo - O PLANO DE NEGCIOS, que d
todas as respostas sobre a empresa.
Assim, em primeira instncia, elaborar um Plano de Negcios um exerccio para
enxergar o negcio por inteiro, explorar todos os aspectos relacionados a itens como:
mercado, finanas, operaes, produto, empresa, estrutura organizacional, anlise do
investimento e competitividade. A obrigao de adquirir esta viso ampla d ao
empreendedor a possibilidade de corrigir falhas no seu modelo logo no incio e at mesmo
lev-lo a descobrir que o negcio no vivel, o que, por si s, j justificou o trabalho de
t-lo desenvolvido. a chance do empreendedor cometer erros "no papel" ao invs de
comet-los na vida real.
MAS, O QUE , EM DETALHES, UM PLANO DE NEGCIOS?
uma forma de pensar sobre o futuro do negcio: para onde ir, como ir mais
rapidamente, o que fazer durante o caminho de forma a diminuir incertezas e riscos.
Descreve um negcio: os motivos da existncia da oportunidade de negcio, como o
empreendedor pretende agarr-la e como ir buscar e gerenciar os recursos para
aproveit-la.
mais um processo do que um produto. dinmico, vivo e deve ser sempre atualizado.
No deve ser confundido com a empresa: o PN no o negcio, mas sua descrio. O
PN pode indicar que o empreendimento tem grande potencial de sucesso, mas tambm
dar evidncias de que ele irreal, que existem obstculos jurdicos ou legais
intransponveis, que os riscos so incontrolveis ou que a rentabilidade aleatria ou
insuficiente para garantir a sobrevivncia da empresa ou do novo negcio. Pode sugerir
tambm que a ao de empreender deva ser adiada.
um instrumento de negociao interna e externa para administrar a interdependncia
com scios, empregados, financiadores, incubadoras, clientes, fornecedores, bancos, etc.
um instrumento para obteno de financiamentos, emprstimos, pea de persuaso de
novos scios, de controle interno, de integrao da equipe e envolvimento dos
empregados e colaboradores.

103


POR QUE FAZER O PN?
A taxa de mortalidade de novas empresas bastante elevada nos trs anos seguintes
sua criao: cerca de 90% no Brasil. As causas podem ser atribudas, em grande parte,
ao lanamento prematuro do novo produto ou servio.
Alguns empreendedores so, sem dvida, bons tcnicos, mas, entre eles, alguns no
conhecem bem o mercado, a gesto financeira ou administrativa, as leis ou o ambiente
scio econmico. Para elaborar o PN, exigem-se conhecimentos sobre o setor do negcio
e o contexto mercadolgico, bem como percepo gerencial e habilidade para lidar com
assuntos tcnicos e legais, em diversas reas, e para vencer barreiras no relacionamento
interpessoal. A elaborao do Plano de Negcios exige idias claras e que todos os
envolvidos estejam de acordo.
No existe um modelo de plano que ser adequado a qualquer empreendimento. Nem
existe um profissional que saiba fazer um plano ideal para o negcio alheio.
O agente de crdito pode ajudar o cliente a elaborar um plano para o seu
empreendimento. As idias, as metas, as resolues devem ser tomadas pelo
empreendedor que o dono do negcio. ele quem sabe a que destino quer conduzir o
seu negcio e quanto mais conhecer o empreendimento, melhor ser o Plano de Negcio
que poder apresentar.
PLANO DE NEGCIOS FAA VOC MESMO
Finalidade do plano de negcios. Faa uma sntese do tipo de empreendimento
que voc pretende implementar/ampliar/modernizar;
Apresentao do empreendimento, endereo, scios, etc.;
Descreva quais as oportunidades que voc percebe em seu empreendimento;
A localizao e instalaes so adequadas;
Qual seu pblico alvo;
Verifique se possui sazonalidade no consumo e como ir driblar a situao;
Identifique quais so seus concorrentes;
Dimensione sua equipe de trabalho (quantitativamente/qualitativamente e
financeiramente);
Quais as estratgias de marketing que sero utilizadas;
Relacione os investimentos necessrios para a
implantao/ampliao/modernizao de seu negcio.
DESCRIO GERAL DO NEGCIO

1. Concorrentes
Quem so? Onde ele esto? O que eles oferecem de diferente? O preo deles mais
caro ou mais barato que o seu?

2.Clientes
Quem so eles? Qual a idade que a maioria tem? Onde moram? Como voc chega ate
eles? Eles so ricos, pobres ou da classe mdia? Do que gostam?

3.Fornecedores
104


Voc tem quantos fornecedores? Eles fornecem o que voc precisa a preos justos e
boas condies de pagamento? O produto ou matrias primas fornecidas por eles de
boa qualidade?

4.Matria Prima
Qual a quantidade de matria prima que voc compra por semana? E por ms?

5. Estoque
Analise o seu estoque para poder planejar melhor suas compras.

6. Preos
Qual o preo praticado no mercado pelos produtos que voc ir vender? Voc consegue
vender pelo mesmo preo? Consegue oferecer preos e condies mais competitivas?

7. Vendas
Como seus concorrentes vendem os produtos e/ou servios que voc vai
oferecer?
Distribuio de produtos;
Como so distribudos os seus produtos? Voc pretende montar um comercio?
Quais as despesas que ter para se instalar? possvel vender pela internet?
Como far a entrega dos produtos: pessoalmente, pelo correio ou empresa
especializada em entregas? Quanta custar entrega?

105


24. GLOSSRIO
ADIMPLNCIA o pagamento em dia das obrigaes financeiras ou de qualquer outra
natureza adquiridas pelas pessoas fsicas e jurdicas.
AMORTIZAO a cesso da dvida por meio de antecipao de parcelas ou quitao
da dvida.

AVAL SOLIDRIO formado por um grupo de pessoas (solidrias) que assumem o
compromisso de pagar o emprstimo. Se uma pessoa no paga, o grupo paga.

CAPAG Capacidade de pagamento Capacidade de pagamento a apurao da
condio do empreendimento de gerar receitas suficientes para pagar todos os custos e
despesas necessrios para o seu funcionamento, pagar as parcelas de dvidas j
existentes e ainda ter uma sobra para pagar as parcelas de novas operaes de crdito
que venham a ser contratadas.

CAPITAL DE GIRO - recursos utilizados por uma empresa para financiar sua produo,
suas vendas, seu estoque.

CEAPE - Centros de Apoio aos Pequenos Empreendimentos.
CET Custo Efetivo Total das operaes de emprstimos e financiamentos. O CET
calculado considerando os fluxos referentes s liberaes e aos pagamentos previstos,
incluindo taxa de juros do contrato, tributos, tarifas, seguros e outras despesas cobradas
do cliente. Previamente contratao da operao, o cliente deve ser informado do CET
incidente na operao de crdito pretendida.
CREDIAMIGO - Programa de Microcrdito Produtivo Orientado do Banco do Nordeste.
CRDITO CONSCIENTE - adquirir crdito de maneira criteriosa, observando benefcios,
riscos, necessidades e capacidade de pagamento.
CUSTDIA DE CHEQUES - um servio oferecido pelo Banco de guarda dos cheques pr-
datados recebidos pela empresa, evitando possvel risco de roubo.
EDUCAO FINANCEIRA - processo pelo qual os clientes melhoram o entendimento sobre
os conceitos gerais dos produtos e servios bancrios por meio da informao, instruo
e/ou conselhos objetivos, de forma a desenvolver as habilidades e confiana necessrias
para conhecer os riscos e as oportunidades financeiras e assim tomar decises
fundamentadas que contribuam para aumentar seu bem estar e da sua famlia.
FLUXO DE CAIXA o fluxo de entradas e sadas de dinheiro do caixa de uma empresa.
Importante medida para se determinar o valor de uma empresa, atravs do mtodo do
fluxo de caixa descontado. Pode ser dirio, semanal, etc.

GARANTIA PESSOAL OU FIDEJUSSRIA - aquela em que pessoas fsicas ou jurdicas
assumem a obrigao de honrar os compromissos referentes operao de crdito, caso
o devedor no o faa. As modalidades de garantia pessoal so: aval, no caso de ttulo de
crdito; e fiana, no caso de contrato.
106


GARANTIA REAL - a entrega de um bem (mvel, imvel, semovente, safra agrcola
pendente ou direito creditrio) para que se cumpra a exigncia ou execuo da obrigao,
quando no cumprida ou paga pelo devedor;
INADIMPLNCIA - o no pagamento de um compromisso financeiro, at a data do
vencimento.
INVESTIMENTO recursos utilizados com os gastos em instalaes, mquinas,
equipamentos, transporte, infraestrutura, etc.
IOF imposto sobre operaes financeiras (operaes de crdito, cmbio e seguros ou
relativas a ttulos ou valores mobilirios).
LIMITE DE CRDITO o valor mximo possvel que o cliente pode ter de operaes junto
ao Banco.Liquidao da operao o pagamento do valor envolvido na operao.

MICROFINANAS - conforme Soares (2007), microfinanas pode ser conceituado como a:
prestao de servios financeiros adequados e sustentveis para a populao de baixa
renda, tradicionalmente excludas do sistema financeiro tradicional, com a utilizao de
produtos, processos e gesto diferenciados.
MICROSSEGUROS so aplices de pequeno valor voltadas para a populao de menor
renda (conforme definio da SUSEP).
PROCESSO DE CRDITO - compreende o conjunto de aes que envolvem as operaes
de emprstimo e financiamento. Na prtica, essas aes vo desde a identificao do
cliente at ao retorno dos capitais emprestados.
RECEITA BRUTA - total de reais recebido pela venda dos produtos ou servios da
empresa, sem qualquer deduo de impostos.

RECEITA LQUIDA - a receita bruta menos as devolues de produtos e os impostos
pagos pela empresa.

SCR sistema de informaes de crdito do Banco Central. Banco de dados sobre
operaes com caractersticas de crdito alimentado mensalmente pelas instituies
financeiras.
TAC Taxa de Abertura de Crdito.

107


25. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ALVES, Srgio D.S; SOARES, Marden Marques. Democratizao do Crdito no Brasil
Atuao do Banco Central, BANCO CENTRAL DO BRASIL 2004. Capturado em 16 de
junho de 2011. Online. Disponvel na Internet
<http://bcb.gov.br/htms/public/microcredito/democrat.pdf>
http://www.susep.gov.br/setores-susep/noticias/noticias/susep-publica-mais-duas-
resolucoes-sobre-microsseguro/?searchterm=None

http://www.bcb.gov.br/fis/crc/ftp/SCR.pdf

http://www.bb.com.br/docs/pub/voce/dwn/GlossarioF.pdf

108


26. ANEXOS

ANEXO I

RELAO DE DOCUMENTOS PARA ATUALIZAO - PESSOA FSICA

CPF: carto CPF, documento de identificao que contenha o nmero de CPF
ou comprovante obtido via internet, com autenticidade confirmada pela agncia
(www.receita.fazenda.gov.br).
Documento de Identificao: Carteira de Identidade (RG), Carteira Nacional de
Habilitao, Carteira de Trabalho e Previdncia Social, etc.;
Renda: Comprovante de renda apresentado pelo cliente ou Declarao de
Rendimentos (fornecida pela agncia);
Comprovante de endereo residencial: Contas de gua, luz, recibo de aluguel,
etc.;
Instrumento de mandato/ procuraes, se for o caso;
Autorizao para consulta ao Sistema de Informaes de Crdito SCR
(fornecida pela agncia e assinado pelo cliente)

ANEXO II

RELAO DE DOCUMENTOS PARA ATUALIZAO PESSOA JURDICA

CNPJ: comprovante de inscrio que contenha o nmero de CNPJ ou
comprovante obtido via internet, com autenticidade confirmada pela agncia
(www.receita.fazenda.gov.br).
Documento de constituio da empresa e suas alteraes posteriores,
devidamente registrados nos rgos competentes. Exemplo: contrato social,
requerimento de empresrio;
Instrumento de mandato/procuraes, se for o caso;
Autorizao para consulta ao Sistema de Informaes de Crdito SCR
(fornecida pela agncia e assinada pelo cliente)
Declarao anual do Simples Nacional (DASN) referente ao ltimo ano-
calendrio, no caso de empresas optantes pelo Simples;

109


ANEXO III

AUTORIZAO PARA CONSULTA AO SCR E AUTORIZAO PARA TROCA DE
INFORMAES
Este formulrio dever compor todo o processo de Microcrdito Produtivo Orientado
visando resguardar os ativos e a imagem do Banco do Brasil.
Dever ser colhida a assinatura do cliente no momento que iniciar o processo.

ANEXO IV DECLARAO DE RENDIMENTOS
Este formulrio dever ser utilizado caso o cliente no possua comprovante de
renda.

DECLARAO DE RENDIMENTOS
e formulrio dever ser utilizado caso o cliente no possua comprovante de

110
e formulrio dever ser utilizado caso o cliente no possua comprovante de

111


27. LEITURA COMPLEMENTAR

CASOS DE SUCESSO - FONTE BB

CAMELDROMO DE OURO PRETO D'OESTE (RO)

A parceria entre o Banco do Brasil e a Prefeitura Municipal de Ouro Preto D'Oeste (RO)
viabilizou o acesso de microempreendedores e empreendedores individuais ao MPO,
trazendo importante mudana da realidade aos camels instalados s margens da BR
364.

A gerente da agncia, Ester da Silva, ao visitar as novas instalaes do Cameldromo,
que passou de uma pequena vila de barracas de mercadores informais de produtos
regionais e artesanatos a um belo conjunto de quiosques, observou a necessidade de
apoio financeiro para alavancar os negcios.

Fizemos uma abordagem ao prefeito e falamos do MPO. Ele ficou muito entusiasmado,
marcando reunio com os 108 camels, na Cmara Municipal, para receberem as
orientaes e informaes sobre a linha de crdito. Na oportunidade falamos das principais
caractersticas da linha, dos benefcios e da necessidade da correta aplicao dos
recursos, conta Ester.

Os funcis MPO, Lilian Botelho e Rogrio Silva, iniciaram as visitas a cada camel,
levantando suas necessidades e complementandoas orientaes negociais.

Este apoio me deu a oportunidade de adquirir equipamentos que melhoraram minha
atividade e hoje d muito mais lucro minha microempresa. Hoje posso dizer que vivo uma
nova realidade como microempreeendedor vibra o Sr. Valmir Pretto, proprietrio da
Lanchonete e Restaurante Faxinal, que anteriormente era um bar e com o crdito do MPO
passou a ser referncia em lanchesno Cameldromo.

O evento de liberao das primeiras operaes ocorreu no dia 29/12/2011, denominado
dia D do MPO, com participao de funcionrios da agncia, do prefeito da cidade e dos
beneficirios da linha de crdito. O Superintendente do Banco do Brasil em Rondnia,
Sr.Edvaldo Sebastio de Souza, via audioconferncia, deu seu recado sobre a essa
importante parceria entre o BB, a prefeitura e a comunidade.

Hoje o municpio j colhe excelentes frutos desta iniciativa, dentre eles a expanso do
crdito, com aproximadamente 15 novosbeneficirios, representando um desembolso de
R$210.000,00 e a contemplao da prefeitura na primeira fase do PREMIO SEBRAE
PREFEITO EMPREENDEDOR, transformando o Cameldromo de Ouro Preto em uma
referncia turstica no Estado de Rondnia.

112


DE VENDEDORA DE QUENTINHAS A DONA DE PENSO
Quem tambm soube aproveitar a pacificao da Providncia foi Ana Maria dos Santos,
proprietria da Penso Sabor de Ana's, popularmente conhecida como Penso da Kat.
Quando era adolescente, no gostava de Maria. Ento, vi escrito kat em algum lugar,
gostei e adotei: Ana Kat, recorda.
O apelido deu sorte penso, e das sete a dez quentinhas que vendia por dia, quando
ainda cozinhava em casa, hoje Ana Maria vende, diariamente, em mdia, 50 refeies no
restaurante, alm de fornecer 150 quentinhas a moradores da comunidade e a
funcionrios de uma obra do Programa de Acelerao do Crescimento (PAC), do governo
federal, realizada no entorno da favela.
Aos 49 anos, Ana Maria mora desde os 15 no Morro da Providncia. J trabalhou como
ascensorista, atendente do McDonalds, auxiliar de servios gerais, auxiliar de produo
metalrgica, em campanha eleitoral e j foi at uma espcie de faz-tudo em um barraco
de escola de samba. A primeira experincia como empreendedora foi h oito anos,
quando abriu uma birosca no alto da favela. Eu queria tentar ganhar mais dinheiro e ficar
mais perto da minha filha, recorda. Mas o bar no crescia, e nunca chegou a ser
formalizado.
H cerca de um ano, Ana Maria comeou a preparar as quentinhas. Quando ocorreu a
pacificao, j fiquei de olho nas obras que iriam ser feitas. Sempre participei das
reunies na associao de moradores. Sabia que alguma coisa iria conseguir, conta ela.
Entre os cursos oferecidos pelo Programa Nacional de Segurana Pblica com Cidadania
(Pronasci) e pela UPP Social, Ana Maria fez os de Empreendedorismo e Tcnico
Bsico Administrativo.
No evento Empresa Bacana, realizado em conjunto por vrios rgos pblicos e
capitaneado pelo Instituto Pereira Passos (IPP), do municpio, e pelo Servio Brasileiro de
Apoio s Micro e Pequenas Empresas (Sebrae), Ana Maria se registrou como
Microempreendedor Individual (MEI) para fornecimento de refeio externa.
Ento, ela vendeu a birosca e a casa onde morava e se mudou para mais perto do
asfalto, onde montou a penso. Quando abri, foi com a cara e a coragem. Peguei
dinheiro emprestado com conhecidos, conta. Ela recorda que o marido tambm a ajudou
muito Ele me deu R$ 1,5 mil para comprar mantimentos e R$ 2 mil para comprar o buf,
onde cabem oito pratos ao todo. Paguei em trs vezes a ele, recorda. Em um momento
bom da minha vida, Deus me tirou ele, emociona-se Ana Maria, que no contm as
lgrimas ao lembrar-se do marido, um dos responsveis pelo sucesso da penso, falecido
em maio deste ano.
Tem dias que o salo est lotado e tem fila de espera para comer aqui, orgulha-se Ana
Maria. Por isso, quero expandir para o terrao, planeja. Ao final da entrevista, a
empreendedora revela outro motivo para comemorar: no precisar mais do Bolsa Famlia,
programa do governo federal de ajuda s famlias pobres. No preciso mais fazer o
recadastramento. Hoje, j posso andar com as minhas prprias pernas, finaliza.

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