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APLICAÇÃO DAS PRÁTICAS PMI EM PROJETOS DE TI.
UM ESTUDO COMPARATIVO DO MERCADO SEGURADOR BRASILEIRO.
APLICAÇÃO DAS PRÁTICAS PMI EM PROJETOS DE TI.
UM ESTUDO COMPARATIVO DO MERCADO SEGURADOR BRASILEIRO.

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Universidade São Judas Tadeu Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos

Vicente Miranda Neto

APLICAÇÃO DAS PRÁTICAS PMI EM PROJETOS DE TI: UM ESTUDO COMPARATIVO DO MERCADO SEGURADOR BRASILEIRO.

São Paulo, SP, Brasil 2009

i

Vicente Miranda Neto

APLICAÇÃO DAS PRÁTICAS PMI EM PROJETOS DE TI: UM ESTUDO COMPARATIVO DO MERCADO SEGURADOR BRASILEIRO.

Monografia apresentada ao Curso de Pós - Graduação em Gerenciamento de Projetos da Universidade São Judas Tadeu, como requisito parcial, para a obtenção do Título de Pós – Graduando

Área de Concentração: Tecnologia e Ciências Exatas

Orientador: Nelson J. Rosamilha, Pmp

São Paulo, SP, Brasil 2009

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AUTORIZO A REPRODUÇÃO E DIVULGAÇÃO TOTAL OU PARCIAL DESTE TRABALHO, POR QUALQUER MEIO CONVENCIONAL OU ELETRÔNICO, PARA FINS DE ESTUDO E PESQUISA, DESDE QUE CITADA A FONTE E-mail para contato com o autor: vm.neto@uol.com.br

FICHA CATALOGRÁFICA Miranda Neto, Vicente APLICAÇÃO DAS PRÁTICAS PMI EM PROJETOS DE TI: UM ESTUDO COMPARATIVO DO MERCADO

SEGURADOR BRASILEIRO / V. Miranda Neto. -- São Paulo, 2009. 52 p. Monografia (Pós - Graduação em Gerenciamento de Projetos) - Universidade São Judas Tadeu. 1. Gerenciamento de Projetos I. Universidade São Judas Tadeu.

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Agradecimentos Primeiramente necessito agradecer a todos que colaboraram com o trabalho apresentado. Agradeço a Deus pela possibilidade de existir, pois sem esta possibilidade nada teria início e tão pouco final. Agradeço a minha esposa, Luciana, e minhas filhas, Mariana e Manuela, respectivamente, pela compreensão da ausência em vários períodos e amor incondicional. A minha mãe agradeço o exemplo de garra. Aos amigos agradeço os momentos de descontração que são necessários para complementar o intelectual. Aos colegas do mercado segurador que participaram da pesquisa solicitada, despendendo tempo para me auxiliar. Ao professor André Ribeiro - Msc. PMP, pelas recomendações e aconselhamentos. Finalmente agradeço ao meu orientador, Nelson Rosamilha, pelas diretrizes e incentivos.

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“Atrás da porta guardo os meus sapatos. Na gaveta do armário coloco minhas roupas. Na estante da sala vejo muitos livros. E a geladeira conserva o sabor das refeições. Minha casa é meu reino. Mas eu preciso de outros sapatos. De outras roupas, outros temperos. Para formar minhas idéias e meus

sentimentos. Eu sou a soma de tudo que vejo....” (Álvaro, Bruno, Miguel, Sheik, Coelho – Biquíni Cavadão)

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RESUMO O gerenciamento de projeto vem ganhando destaque dentro dos modelos de administração e tem-se transformado num fator para prover velocidade, robustez, consistência e excelência operacional na consecução de projetos. Em ambientes de negócios, a busca incessante pela competitividade tem demandado uma maior capacidade de lidar com as mudanças. Com o objetivo de atender a esta dinâmica, as empresas buscam soluções de integração dos seus processos com uso intensivo de tecnologia da informação, de modo a prover maior flexibilidade e agilidade nas suas operações. Neste contexto, a presente pesquisa tem como objetivo a avaliação do nível de APLICAÇÃO DAS PRÁTICAS PMI na elaboração de projetos de TI, pelo mercado segurador brasileiro. Tendo em vista os procedimentos metodológicos, a pesquisa classifica-se como qualiquantitativa, descritiva, realizada através de um questionário e uma matriz, possibilitando a identificação do perfil existente. Em vista das características de um levantamento qualitativo, utilizou-se este método na busca de dados acerca das empresas objeto deste estudo, que por sua vez auxiliaram na construção do arcabouço de informações. Através da combinação dos métodos qualitativos e quantitativos, foi possível obter dados que indicam o nível atual ocupado pelas empresas em estudo, bem como as habilidades necessárias e o esforço dependido para intensificar a utilização das práticas PMI em gerenciamento de projetos.

Palavras-Chave: PMI, gerenciamento, segurador.

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ABSTRACT The projects management has gotten highlight into the administration models and has been the factor to provide speed, robustness, consistency and operational excellence in the achievement of projects. In business-oriented environments, the incessant search for competitiveness has demanded a higher ability to deal with changes. In order to follow such dynamics, companies have been searching for solutions of integration of its processes with intensive use of information technology, in a way of providing better flexibility and speed to its operations. This research focused on this topic through the level of PMI BEST PRACTIES APLICATION of IT project process improvement in Brazilian insurance market. Describing the methodological procedures, the research is classified as qualiquantitative, descriptive, carried through a questionar and matrix, improving the identification of existent profile. This method was used to search information’s about the company object of this study that had assisted the analysis of the quantitative information. Through the combination of qualitative and quantitative methods, it was possible to indicate the actual level of studied company, as well as the abilities necessary and the efforts to intensify the PMI best practices in projects management.

Key Word: PMI, management, insurance.

vii

SUMÁRIO

Agradecimentos .............................................................................................................................. iv RESUMO ....................................................................................................................................... vi ABSTRACT ..................................................................................................................................vii LISTA DE ILUSTRAÇÕES .......................................................................................................... ix 1. INTRODUÇÃO ........................................................................................................................... 1 1.1. Justificativa ........................................................................................................................... 3 1.2. Objetivos ............................................................................................................................... 4 1.2.1. Geral .................................................................................................................................. 4 1.2.2. Específicos ......................................................................................................................... 4 1.3. Estruturação do trabalho ....................................................................................................... 4 2. FUNDAMENTOS EM GESTÃO DE PROJETOS. ................................................................... 6 2.2.1. O que é Projeto? ................................................................................................................ 8 2.2.2. O que é gerenciamento de projetos? .................................................................................. 9 2.2.3. Gerenciamento de projetos e seus desafios .................................................................... 12 2.2.3.1. Os StakeHolders ........................................................................................................... 13 2.3. O crescimento da gestão de projetos .................................................................................. 15 2.3.1. As mudanças são uma constante ..................................................................................... 15 2.3.2. Os projetos estão presentes na maioria das empresas...................................................... 15 2.3.2.1. A Estrutura da Organização .......................................................................................... 16 2.3.3. Evoluções observadas nos últimos anos .......................................................................... 17 3. PESQUISA, RESULTADOS E DISCUSSÃO ......................................................................... 19 3.1. A pesquisa........................................................................................................................... 19 3.3. O Gerenciamento de Projetos ............................................................................................. 21 3.4. O Gerente de Projetos ......................................................................................................... 22 3.5. Metodologia ........................................................................................................................ 25 4. GESTÃO DE PROJETOS – MELHORES PRÁTICAS ........................................................... 32 4.1. Fatores Críticos de Sucesso das áreas de conhecimento do PMI ....................................... 32 5. CONCLUSÃO ........................................................................................................................... 34 ANEXOS ....................................................................................................................................... 36 Perguntas e alternativas ............................................................................................................. 36 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................................................... 42 viii

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 2.1

Distribuição dos grupos de processos ao longo do ciclo de vida padrão de projetos.de projetos na velha e nova economia ............................................ 10

Figura 2.2 Figura 2.3 Figura 3.1

Incerteza contra Tendência de Complexidade ............................................. O Contexto de Análise das Partes Interessadas ........................................... Caracterização das Organizações pesquisadas por Premio Emitido e

13 14

Quantidade de Funcionários ......................................................................... 20 Figura 3.2 Caracterização das Organizações pesquisadas por Tipo de Controle da organização .................................................................................................. Figura 3.3 Figura 3.4 Figura 3.5 Figura 3.6 Figura 3.7 Figura 3.8 Figura 3.9 Figura 3.10 Figura 3.11 Figura 3.12 Figura 3.13 Figura 3.14 Figura 3.15 Figura 3.16 Figura 3.17 Figura 3.18 Figura 3.19 Estrutura organizacional das Organizações pesquisadas ............................. Resistência a Gerenciamento de Projetos .................................................... 20 21 21

Perfis dos Gerentes de Projetos .................................................................... 22 Gerente de Projetos como Profissão reconhecida ........................................ 23

Quem exerce a atividade de Gerente de Projetos ......................................... 23 Quantidade de Gerente de Projetos nas organizações pesquisadas .............. 24 Responsabilidade do Gerente de Projetos .................................................... Ambiente do Projeto .................................................................................... Metodologia para Gerenciamento de Projetos ............................................. Aderência às práticas PMI ........................................................................... Atitude da organização em relação ao planejamento efetivo de Projetos..... Benefícios com Gerência de Projetos .......................................................... Percepção de benefícios com o Gerenciamento de Projetos ........................ Métodos aplicados na Avaliação de Resultados .......................................... 24 25 26 27 27 28 28 29

Abrangência das Metodologias das organizações ........................................ 30 Ferramentas utilizadas nas Metodologias .................................................... 30

Decisões do Projeto ...................................................................................... 31

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1. INTRODUÇÃO A evolução dos princípios, das abordagens e das técnicas tem causado modificações significativas na gestão dos negócios das empresas. De uma forma geral, para realizar melhorias contínuas e radicais, torna-se necessário gerir, ao longo do tempo, um número de projetos dos mais variados tipos. Esses projetos, por sua vez, tendem a utilizar um conjunto de recursos escassos e compartilhados. É condição fundamental buscar na literatura um conjunto de conceitos passíveis de serem utilizados na prática, a fim de viabilizar uma eficaz gestão de projetos. A algum tempo, a gestão de projetos era tida como um processo inovador, mas estava muito longe de ser vista como essencial para a sobrevivência empresarial. Via-se na gestão de projetos uma ameaça potencial a linhas tradicionais de autoridade. Em meados da década de 1990, essa mentalidade começou a naufragar, em grande parte, devido a duas recessões econômicas dos Estados Unidos. As empresas viram-se submetidas a severas pressões econômicas e competitivas para criar produtos de qualidade em prazos cada vez menores, e a importância do desenvolvimento de uma relação de confiança de longo prazo com os clientes também passou a ser uma das prioridades. Uma das principais tendências que favorece a gestão de projetos é o ritmo crescente das mudanças. Dentro deste raciocínio, Peters (1994) ressalta que a economia está mudando, a inovação é contagiosa e que, fazer a mesma coisa, do mesmo modo, é uma receita para extinguir a economia corporativa. Razões para essa afirmativa são as explosões de novos produtos a todo o momento e a Internet e tudo o que dela deriva, criando uma nova forma de economia, denominada cibereconomia. Em um mundo em que os negócios lutam para acompanhar a rapidez das mudanças, a gestão de projetos aumenta a sua importância, já que a alta velocidade da mudança cria uma necessidade maior dos projetos, onde cada uma dessas inovações é realizada por um ou mais projetos. Quanto maior a mudança, mais inovações e mais projetos surgem. A mudança não é mais vista como algo inteiramente ruim, hoje mudança significa aperfeiçoamento contínuo. Conflitos não são mais vistos como prejuízo certo, pois se bem resolvidos, podem gerar benefícios. A gestão de projetos, da mesma forma, não é mais vista como um sistema de interesse do plano interno das organizações: trata-se agora de uma arma competitiva, que representa níveis crescentes de qualidade, e agrega valor aos clientes.

2 Os projetos contemporâneos apresentam-se em muitas formas e tamanhos. Alguns são de curta duração, empreendimentos baratos que duram apenas alguns dias e necessitam de recursos mínimos. Projetos de médio ou longo prazo, por outro lado, podem representar grandes recursos financeiros e materiais, altos níveis de habilidades técnicas e científicas e estruturas de administração complexas. Todos, porém, apresentam as seguintes

características: são empreendimentos independentes, têm propósito e objetivos distintos, têm duração limitada, possuem datas determinadas para início e conclusão e necessitam de recursos, administração e estrutura administrativa própria (KEELLING, 2002). Rabechini (2004) destaca que, nos dias atuais, de forma geral, todas as organizações vivem de projetos, mesmo aquelas cujo produto final não seja gerado por um. Sabe-se que as chamadas atividades inteligentes de projetos são responsáveis por 25% do PIB mundial, algo em torno de US$ 10 trilhões, segundo o Project Management Institute – PMI. Ainda em conformidade com o PMI, entidade americana com 40 anos de existência, voltada à disseminação das práticas e certificadora em gerenciamento de projetos, estima-se que, ao redor do mundo, mais de 16,5 milhões de trabalhadores estejam envolvidos com esta atividade. O que faz a diferença entre os primeiros 30 anos da gestão de projetos e os últimos anos é a implantação da Gestão e Projetos. Desta forma, tornou-se estrategicamente importante à maneira de aplicar na prática toda a teoria de gestão de projetos. Para a administração desses projetos, na qualidade de empreendimentos internos e externos das organizações modernas, são aplicados inúmeros conhecimentos, desenvolvidas ferramentas, habilidades, e técnicas, em uma metodologia combinada, denominada, no mundo moderno dos negócios, como gerenciamento de projetos. No caso de Gerenciamento de Projetos, diversas pesquisas e estudos realizados nos últimos anos têm demonstrado que maturidade e sucesso realmente caminham juntos. Igualmente importante é o fato de que um maior amadurecimento em nesta área propicia resultados mais previsíveis. Todos esses aspectos estão se tornando bastante difundidos ultimamente, visto que as empresas estão cada vez mais conscientes, tanto da sua importância, para concretizar suas estratégias, como de que existe um caminho de amadurecimento para se atingir a excelência em gerenciamento de projetos. Em uma pesquisa conduzida pelo Dr. William Ibbs, em 52 empresas de várias áreas e tamanhos dos Estados Unidos (IBBS 2002), alguns resultados obtidos atentam para a necessidade de se investir na assimilação da cultura do gerenciamento de projetos: dos

3 pesquisados, apenas 16% dos projetos saem no tempo e custo previstos; 94% dos projetos terão ao menos um reinício; o estouro de orçamento chega a 188% do valor original; somente 61% dos projetos conseguem manter o escopo original. Nessa mesma pesquisa, avaliou-se o desempenho dos projetos em relação ao cronograma e ao custo e fez-se um cruzamento dessas informações com o nível de maturidade das empresas analisadas, frente ao gerenciamento de projetos. Trazendo essa realidade para o cenário nacional, a acredita-se que esses números sejam ainda piores, em virtude do menor tempo de prática das habilidades de gerenciamento de projetos. Por sua vez, as conclusões do estudo apontam para o fato de que, quanto maior o investimento no processo de maturidade da empresa, melhor serão os desempenhos de planejamento e execução, possibilitando um nível de previsibilidade muito mais adequado para os projetos futuros. O problema de pesquisa levanta as capacidades possuídas pelas empresas estudadas, assumindo-se que um modelo de maturidade é uma forma de mensurar o estágio de uma organização na habilidade de gerenciar seus projetos, além de ser uma maneira de se obter um plano de crescimento. Após o conhecimento do nível de maturidade atual, é possível estabelecer, também, de acordo com Prado (2005), um caminho para que se atinja um alto índice de sucesso, altas produtividade e satisfação e baixo stress. Diante disso, postulou-se o seguinte problema de pesquisa: Quais habilidades em gerenciamento de projetos as seguradoras possuem?

1.1. Justificativa De acordo com dados de pesquisa realizada por Keelling (2002) sobre os critérios de avaliação crítica de projetos, dos resultados de uma amostra típica de 100 projetos, foram obtidos os seguintes resultados: 37% fracassam, são abandonados ou apenas parcialmente concluídos; 34% são concluídos, mas com objetivos modificados, qualidade reduzida, tempo adicional e/ou custo excessivo e; apenas 29% são satisfatoriamente concluídos. Fica demonstrado, que muitas vezes, uma boa idéia e até mesmo uma concepção que poderia gerar resultados positivos à empresa, ao ser implementada, fracassa em função de um inadequado processo de gestão do projeto. É explicita a necessidade de aprofundamentos científicos acerca da temática de gestão de projetos, que contribuam à busca pela redução dos altos índices de insucessos apresentados acima. Neste sentido, no processo de gerenciamento de um projeto, ou seja, a sua execução,

4 quem está à frente do mesmo, normalmente o gerente do projeto (interno ou de uma consultoria contratada), deve considerar na sua metodologia a gestão de nove áreas de competência: integração; escopo; tempo; custo; qualidade; recursos humanos; comunicação; riscos e; suprimentos Portanto, acerca dos dados apresentados, o gerenciamento de projetos não pode ser configurado apenas como um processo técnico, visto que se transformou em um processo de negócios de importância crítica, ainda mais porque o êxito na nesta área tem exigido que os gerentes de projetos e os membros da equipe, os quais desenvolvam uma visão mais ampla da organização como um todo. Em face da aceleração do ritmo de mudança no ambiente organizacional, os este tema tornou-se um importante instrumento de defesa e desenvolvimento para as organizações e, muitas vezes, configuram ferramentas poderosas na busca por vantagens competitivas. Dessa forma, o gerenciamento de projetos vem ganhando destaque dentro dos modelos de administração e tem-se transformado num fator para prover velocidade, robustez, consistência e excelência operacional na consecução de projetos.

1.2. Objetivos 1.2.1. Geral Identificar as habilidades em gerenciamento de projetos que as maiores organizações seguradoras brasileiras possuem, o grau de maturidade atual e o grau de maturidade almejado.

1.2.2. Específicos • Identificar o nível de maturidade em gestão de projetos das organizações em estudo, através da utilização de pesquisa e análise de resultados; • Identificar quais as habilidades em gerenciamento de projetos são possuídas pelas organizações em estudo. • Identificar qual o conceito/entendimento que as organizações em estudo fazem a respeito do Modelo PMI.

1.3. Estruturação do trabalho

5 Visando maximizar a compreensão e o acompanhamento do tema abordado, bem como a concatenação de idéias e conceitos apresentados, o trabalho está estruturado com base na seqüência lógica em que são dispostos seus 4 capítulos. O primeiro capítulo é apresentado uma breve explanação acerca do cenário empresarial, justificativa do presente estudo, sobre a problemática e objetivos que levaram a investigação do assunto. O segundo capítulo apresentara a base conceitual do trabalho, no qual modernos conceitos são citados. São levantadas, inicialmente, questões relacionadas com o crescimento da gestão de projetos. Na seqüência da estruturação da apresentação, abordam-se conceitos acerca do ambiente, planejamento e maturidade em gerenciamento de projetos. O terceiro capítulo divide-se em duas partes: a primeira refere-se à pesquisa qualitativa, na qual se procurou caracterizar as organizações quanto ao seu histórico, cultura, estrutura, estratégias e objetivos, modelo de gestão, para finalmente caracterizar a área de gerenciamento de projetos das empresas em estudo. A segunda parte desenvolveu-se a avaliação do nível de maturidade da organização em estudo. No quarto capítulo são apresentados os fatores críticos de sucessos de acordo com as áreas de conhecimento do PMI. No quinto capítulo são apresentadas as considerações finais dos resultados obtidos.

6 2. FUNDAMENTOS EM GESTÃO DE PROJETOS.

2.1 Gerenciamento de Projetos, história

Projetos vêm sendo realizados desde os primórdios da civilização. A construção das Pirâmides do Egito, depois de 2780 a.C. [Vicentino 1997], por exemplo, foi um grande projeto. Projetos têm sido planejados e executados pelas organizações para criar novos produtos/serviços e introduzir mudanças e inovações em seus processos. No entanto, para que um projeto seja realizado de forma eficaz, é necessária a organização do trabalho demandado [Martins 2003]. Voltando no tempo temos, na última metade do século XIX, um crescente aumento na complexidade dos novos negócios em escala mundial surgindo assim os princípios da gerência de projetos. A Revolução Industrial alterou profundamente a estrutura econômica do mundo ocidental e teve como uma das suas principais conseqüências o desenvolvimento do capitalismo industrial. As relações de produção foram drasticamente modificadas e iniciou-se assim, uma cadeia de transformações, que tornou cada vez mais exigente a tarefa de gerir as novas organizações econômicas [Sisk 1998]. Conseqüentemente, a partir daí surgiu uma grande necessidade de sistematizar e orientar a forma de gerir estas organizações [Martins 2003]. Os projetos, em grande escala do governo, eram o ímpeto para tomar as decisões importantes que se transformaram em decisões de gerenciamento [Sisk 1998]. Nos EUA, a primeira grande organização a praticar tais conceitos foi a Central Pacific Railroad, que começou suas atividades no início da década de 1870, com a construção da estrada de ferro transcontinental. De repente, os líderes do negócio se depararam com a perigosa tarefa de organizar as atividades de milhares de trabalhadores, a manufatura e a montagem de quantidades não previstas de matéria-prima [Sisk 1998]. Frederick Taylor (1856-1915), no início do século XX, iniciou seus estudos de forma detalhada sobre trabalho. Ele aplicou raciocínio científico para mostrar que o trabalho pode ser analisado e melhorado focando em suas partes elementares. Ele aplicou sua teoria às atividades encontradas na indústria de aço (por exemplo, carregar areia, levantar areia) [Sisk 1998]. Antes de Taylor, a única maneira de melhorar a produtividade era exigir dos trabalhadores mais horas de dedicação ao trabalho. Taylor ocupa um lugar importante na

7 história da gerência de projetos e de acordo com a escritura em seu túmulo ele é "o pai do gerenciamento científico" [Sisk 1998]. O sócio de Taylor, Henry Gantt (1861-1919), estudou detalhadamente a ordem de operações no trabalho. Seus estudos de gerenciamento focaram na construção de um navio durante a II Guerra Mundial. Gantt construiu diagramas com barras de tarefas e marcos, que esboçam a seqüência e a duração de todas as tarefas em um processo [Sisk 1998]. Os diagramas de Gantt provaram ser uma ferramenta analítica tão poderosa para gerentes que se mantiveram virtualmente inalterados por quase cem anos. Não foi realizada alteração até antes dos anos 90, onde linhas de ligação foram adicionadas às barras de tarefa que descrevem dependências mais precisas entre as tarefas. Taylor e Gantt, e outros estudiosos ajudaram a desenvolver o processo de gerência como uma função distinta de negócio que requer estudo e disciplina [Sisk 1998]. Nas décadas seguintes à II Guerra Mundial, as estratégias de marketing, a psicologia industrial, e as relações humanas começaram a ser partes integrantes do gerenciamento do negócio, da administração das empresas. Desta forma, a complexidade dos projetos demandou novas estruturas organizacionais. Complexos Diagramas de Rede, chamados de Gráficos de PERT (Program Evaluation and Review Technique) e o método de Caminho Crítico (Critical Path Method - CPM) foram introduzidos, oferecendo aos gerentes maior controle sobre os projetos. Rapidamente, essas técnicas foram difundidas entre gerentes que procuravam novas estratégias e ferramentas de gerenciamento, que permitissem o desenvolvimento de projetos em um mundo competitivo e de mudanças rápidas [Sisk 1998]. Em pouco tempo, essas técnicas espalharam-se para todos os tipos de indústria. Logo, líderes de projeto procuraram novas estratégias e ferramentas para gerenciar seu crescimento e o dinamismo das mudanças em um mundo competitivo. As teorias gerais do sistema da ciência então começaram a serem aplicadas às interações do negócio [Sisk 1998]. Os negócios começaram a serem vistos como um organismo humano, com esqueleto, sistema muscular, circulatório, nervoso e por aí em diante. Esta visão de organismo humano implica que para um negócio sobreviver e prosperar todas as suas partes funcionais precisam trabalhar juntas visando metas específicas, ou projetos [Sisk1998]. No início dos anos 60, o gerenciamento de projetos foi formalizado como ciência [Prado 2000]. Os negócios e outras organizações começaram a enxergar o benefício do trabalho organizado em torno dos projetos e a entender a necessidade crítica para comunicar e integrar o trabalho através de múltiplos departamentos e profissões [Sisk 1998].

8 Em 1969, no auge dos projetos espaciais da NASA, um grupo de cinco profissionais e gestão de projetos, da Philadelphia, Pensilvania, nos EUA, se reuniu para discutir as melhores práticas e Jim Snyder fundou o Project Management Institute - PMI (EUA). Nas décadas seguintes, o gerenciamento de projetos, começou a tomar sua forma moderna. Enquanto vários modelos de negócio desenvolveram-se neste período, todos eles compartilharam uma estrutura de suporte comum: projetos são liderados por um gerente de projetos, que põe pessoas juntas em um time e assegura a integração e comunicação de fluxos de trabalho através de diferentes departamentos [Sisk 1998].

2.2 Gerenciamento de Projetos, ciência

2.2.1. O que é Projeto? O PMBOK (PMI, 2004) define projeto como um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. É temporário porque todos os projetos devem possuir um início e um final definidos, e necessariamente, devem gerar entregas exclusivas, que podem ser produtos, serviços ou resultados. Cleland (1999) define projeto como uma combinação de recursos organizacionais focados na criação de algo que não existe previamente, e tem por objetivo prover o aperfeiçoamento da capacidade de desempenho do planejamento e da realização das estratégias organizacionais. Para Vargas (2000), projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma seqüência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade. Segundo Lewis (2000), projeto é um trabalho único que possui início e fim claramente definidos, um escopo de trabalho especificado, um orçamento e um nível de desempenho a ser atingido. Para um trabalho ser considerado um projeto, esse precisa ter mais de uma tarefa associada, ou seja, trabalhos constituídos de uma única tarefa não são considerados projetos e sim operações. Para Verzuh (2000), os projetos são desenvolvidos em todos os níveis da organização podem ser definidos como o trabalho que acontece somente uma vez, possuindo começo e fim, e diferindo, portanto, das operações permanentes da empresa, cujo final não está definido.

9 Kerzner (2001) define projeto como uma série de atividades e tarefas que têm um objetivo específico para ser completado dentro de especificações pré-definidas; têm um início e fim definidos; consomem recursos humanos e não humanos, como pessoas, dinheiro, equipamento; e são multifuncionais, pois atravessam diversas linhas funcionais da estrutura organizacional. Figueiredo e Figueiredo (2003), por sua vez, definem projeto como “um conjunto de tarefas inter-relacionadas objetivando alcançar uma meta temporal predeterminada”, apresentando-se como a ferramenta ideal para gerenciar os planos estratégicos das organizações e envolvendo uma ou milhares de pessoas; uma ou várias unidades da organização e, até mesmo, consórcios e parcerias.

2.2.2. O que é gerenciamento de projetos? O Gerenciamento de Projetos surgiu como ciência no início da década de sessenta, mas foi a partir da criação do PMI (Project Management Institute) em 1969, que a sua disseminação ocorreu com maior intensidade. O PMI é uma associação sem fins lucrativos, cujo principal objetivo é difundir a gestão de projetos no mundo, de forma a promover ética e profissionalismo no exercício desta atividade. Em 1987, o PMI produziu a primeira versão do PMBOK (Project Management Body of Knowledge), o qual fornece uma referência básica em nível de conhecimentos e práticas do gerenciamento de projetos, constituindo-se em um padrão mundial, aceito inclusive pela ANSI (American National Standart Institute). O PMBOK, como o próprio nome diz, é um corpo, uma coleção, de conhecimentos sobre gerenciamento de projetos, dividido em 44 processos agrupados em nove áreas de conhecimento (escopo, prazo, custo, recursos humanos, comunicação, qualidade, contratação, riscos e integração) e mapeados em cinco grupos de processo de gerenciamento de projeto (iniciação, planejamento, execução, controle e finalização) que podem se sobrepor ou interagir entre si conforme a fase do projeto. Essa distribuição matricial entre áreas de conhecimento e grupos de processo de gerenciamento ocorre porque as áreas de conhecimento agrupam os processos por disciplina e os grupos de processo mapeiam os processos ao longo do ciclo de vida padrão de um projeto. Pode-se dizer que as áreas de conhecimento são orientadas à natureza da informação enquanto que os grupos de processo estão orientados ao tempo. A sua distribuição pode ser observada na Figura 1.

10

Figura 2.1 – Distribuição dos grupos de processos ao longo do ciclo de vida padrão de projetos. (fonte: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2004).

O ciclo de vida de um projeto se presta para estipular o início e o fim de um projeto. Se uma organização pode identificar uma oportunidade no escopo de sua linha de atuação, quase que sempre esta ela solicitaria um estudo de viabilidade para decidir se deve desenvolver ou não o projeto. O ciclo de vida do projeto vai determinar se o estudo de viabilidade constituirá a primeira fase do projeto ou se deve ser tratado como um projeto paralelo, muitas vezes secundário. A fixação do ciclo de vida de um projeto específico, também determinaria os procedimentos de transição para do ambiente de design para o ambiente de operação, que seriam incluídos ao final do projeto, diferenciando-os dos que não seriam considerados. Desta forma, o ciclo de vida de um projeto pode ser usado para ligar o projeto aos processos operacionais contínuos da organização executora. Na definição do PMBOK (Project Management Body of Knowledge), gerenciamento de projetos é “a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas para projetar atividades que visem a atingir ou exceder as necessidades e expectativas das partes envolvidas (stakeholders), com relação ao projeto”. Para Vargas (2000) “o gerenciamento de projetos pode ser aplicado a qualquer situação onde exista um empreendimento que foge ao que é fixo e rotineiro na empresa (ad hoc)”.

11 Pode-se estimar de forma indutiva, que a evolução do gerenciamento de projeto no tempo se subdivide em três períodos distintos: a) O gerenciamento empírico ou artesanal, onde o gerente através de suas habilidades inatas de gerenciamento, tal como as de seus auxiliares ou com base em procedimentos existentes, muito mais como uma arte, que como uma técnica. Foi o caso dos feitores, dos arquitetos e dos construtores de obras relevantes ou até faraônicas da idade média, a realização dos grandes chefes de estado e até de exploradores evidenciados pela história. Estende-se até aproximadamente o início da segunda guerra mundial, onde grandes empreendimentos tiveram lugar na história moderna da humanidade; b) O gerenciamento clássico ou tradicional, considerado a partir das décadas de 1940 ou 1950, com os empreendimentos, predominantemente de engenharia, principalmente militar, em áreas de defesa, na aeronáutica, ou marinha. Foram projetos que nasceram mais bem estruturados, planejados, os quais seus respectivos gerentes, administrando os recursos humanos e materiais, empregaram simplesmente processos existentes ou até estabelecidos especialmente para uso no projeto, objetivando um produto com um desempenho especificado, limitados em custos previstos e em prazo pré-determinado. Em sua maioria, aqui os projetos foram essencialmente técnicos, de engenharia, degrande complexidade e caracterizados pelos altos custos, pelo montante dos riscos e pelo prazo relativamente longos. Este período se prolongou mundialmente até o início dos anos 90, com a maciça pressão da globalização; c) O moderno gerenciamento de projetos, ou MGP, conforme Valeriano (2001), que teve início na década de 1990, era da explosão do JIT em todo o mundo. Agregado a uma grande faixa de aplicações, tal pratica gerencial perdeu o caráter eminentemente técnico, de aplicações de engenharia e vem cada mais sendo utilizado em uma ampla gama de atividade não continuadas, em todo o tipo de empresas, de âmbito gerencial completo. Ajustou-se às solicitações e pressões de seu ambiente, devido ao atual rápido ciclo de vida dos produtos, à velocidade da evolução tecnológica e à competição, em caráter global das atividades empresariais. Sintetizando a cronologia, a gestão de projetos tornou-se ciência a partir da década de 1960 e sempre foi visto como importante e estratégico. A partir dos anos 90, passou a ser empregado por um grande número de empresas privadas e estatais. No início dos anos 2000, percebeu-se um intenso movimento nas organizações para melhor utilização dos métodos e técnicas de Gerenciamento de Projetos, unindo-o definitivamente ao planejamento estratégico.

12 A boa prática do gerenciamento de projetos produz resultados expressivos para a sobrevivência e progresso das organizações. Dentre os resultados, os que merecem maior destaque são: Redução no custo e prazo de desenvolvimento de novos produtos e Aumento da chance de sucesso dos projetos. A maioria das literaturas e na opinião de vários autores, o sucesso de um projeto consiste em: • • • Ser realizado dentro do prazo; Ser respeitado o orçamento; Ser realizado dentro das especificações, atingindo os resultados esperados e com

qualidade; • Ter sido concluído com o mínimo de variação de escopo e com o menor impacto para a organização.

2.2.3. Gerenciamento de projetos e seus desafios O gerenciamento de projetos pode ser caracterizado por diversos aspectos. Em relação ao aspecto tempo, o gerenciamento de projetos pode ser considerado como uma corrida contra o calendário pré-fixado, de planejamento anterior. O cumprimento dos prazos estabelecidos para o projeto pode depender a sobrevivência da empresa, em termos de superação da concorrência, redução de custos, aumento de produtividade, etc. Já no aspecto custos, o gerenciamento de projetos procura realizar todas as tarefas dentro do que estava previsto no orçamento inicial, e garantir os retornos financeiros esperados do projeto. No que concerne ao aspecto qualidade, objetiva-se, no gerenciamento de projetos garantir o atingimento das especificações pré-estabelecidas, em termos de desempenho do produto. Muitas vezes os aspectos custos e tempo correm em sentido oposto ao aspecto qualidade. É, por meio do gerenciamento de projetos, que se deve procurar o equilíbrio desses vetores, com a finalidade de se obter melhores resultados. Esse é somente um dos desafios constantes do gerente do projeto. O Gerenciamento de Projetos requer uma gama de conhecimentos bastante diversificada e que inclui, tanto elementos da ciência, como da arte. Elementos da ciência, porque utiliza cálculos matemáticos, gráficos, tabelas e outras ferramentas técnicas. Mas o

13 Gerenciamento de Projetos é também influenciado por fatores políticos, organizacionais e humanos. O gerenciamento de projetos pôde evoluir, principalmente levado pelas pressões cada vez mais presentes no mundo moderno, à medida que o desenvolvimento das tecnologias assim o forçava. O gerenciamento de projetos é a aplicação de diversos conhecimentos, habilidades, e técnicas para projetar atividades que visem atingir ou exceder as necessidades e expectativas das partes envolvidas. Relatam, Shenhar & Wideman (2000), uma série de estudos conduzidos durante a década de 90 baseado em mais de 120 projetos, com a conclusão de que com o aumento de incerteza, se faria necessário um aumento da administração técnica e da mesma forma, um aumento de complexidade se faria crescer a necessidade por ênfase em gerenciamento de projetos, inclusive de maneira mais formal. Em ambos os incrementos, deveria haver maiores níveis de gerencia da integração e de testes.

Figura 2.2 – Incerteza contra Tendência de Complexidade. (fonte: Shenhar e Wideman - 2000).

2.2.3.1. Os StakeHolders Talvez uma parte de maior sensibilidade em um projeto seja justamente a influência que os stakeholders internos e externos podem vir a exercer no mesmo projeto.

14 A análise das partes interessadas é uma técnica utilizada para identificar e estimar a importância de pessoas-chave, grupos, ou instituições que podem ter influência significativa no sucesso de sua atividade do projeto. São dois tipos de influenciadores que interferem na vida das organizações: os externos e os internos. Os indivíduos que não são empregados da organização, mas, que usam as suas bases de influência, para tentar afetar o comportamento da empresa, são os influenciadores externos, que formam a coalizão externa. Os influenciadores internos são os empregados da organização que possuem voz ativa, ou seja, são pessoas encarregadas de tomar decisões e executar ações em base regular ou permanentes, formando a coalizão interna.

Figura 2.3 – O Contexto de Análise das Partes Interessadas Fonte: Adaptado de Wideman (1990)

Em resumo, para se obter o tão desejado sucesso nos projetos é necessária uma gestão adequada e essa gestão deve levar em consideração características que permeiam os projetos.

15

2.3. O crescimento da gestão de projetos

2.3.1. As mudanças são uma constante

Um número considerável de mudanças (culturais, tecnológicas, políticas, econômicas, etc) vêem acontecendo a nossa volta a cada momento. Gerenciar projetos de forma eficiente nessa era de grandes mudanças é um dos grandes desafios do executivo dos tempos modernos. Segundo Stalk e Houl (1990), a déc.ada de 80 foi considerada a década da qualidade, e a de 90 a década da responsividade (no sentido da resposta rápida ao mercado e no atendimento aos clientes). Para Gates (1999), as empresas devem possuir um mecanismo de resposta rápida às mudanças, semelhante à capacidade do corpo humano em reagir de maneira automática aos estímulos do meio exterior. Porém, apenas responder de forma rápida a um estímulo não atende mais a todas as necessidades; leva vantagem aqueles que conseguem gerenciar melhor, as necessidades criadas pelas mudanças, aprender com os erros encontrados e ser mais assertivo nos projetos futuros.

2.3.2. Os projetos estão presentes na maioria das empresas Resumidamente, um projeto é um empreendimento temporário com o objetivo de criar um serviço ou produto com características próprias que o diferenciam de outros que já tenham sido produzidos. Prado e Matos (2004) afirmam que existe uma forte ligação entre a origem dos projetos e as metas capazes de atender a estratégia de negócio da organização. Cada projeto está associado a uma meta, e para prover o gerenciamento destes projetos de forma a alinhálos ao atendimento das metas estratégicas. Ao mesmo tempo em que a globalização torna os mercados mais competitivos, o cliente moderno passa a ter mais opções e a ser mais exigente. As empresas modernas estão permanentemente sob uma intensa pressão a buscar melhores oportunidades e ofertas do mercado. Por esta razão, estas adaptam e ajustam constantemente seus processos a fim de produzir seus produtos ou de poder estar preparadas a prestar seus serviços segundo critério mais econômico e com máxima lucratividade. Além disso, as condições econômicas globais buscam convergir os negócios na direção de diversas atividades com objetivos de, no mínimo, reduzir custos. Muitas

16 organizações, as atentas, por pura sobrevivência, incluem de forma organizacional, outros fatores de influência tais como o tempo, a qualidade, a flexibilidade e principalmente a satisfação do cliente. Dentre as medidas que podem ser tomadas para alcançar este objetivo, encontra-se a prática de gerenciar projetos de uma forma mais profissional e planejada. É nesta necessidade que o Gerenciamento de Projetos vem auxiliar.

2.3.2.1. A Estrutura da Organização Em um tempo de grandes mudanças no ambiente de trabalho, muitas estruturas organizacionais e suas respectivas práticas gerenciais, concebidas para um mundo de rotinas, tornam-se rapidamente obsoletas. Em um cenário que cada vez mais o gerenciamento de projetos tem lugar, a estrutura organizacional será a base para obter vantagem competitiva no futuro. Para atingir estes objetivos, as empresas devem constantemente otimizar a maneira com que praticam seu negócio e se adaptar suas estruturas para suportar os processos envolvidos. Como estruturas organizacionais encontramos: • Estrutura funcional - é a estrutura organizacional mais clássica, e comumente

encontrada na maioria das empresas. Possui uma hierarquia onde cada funcionário tem um superior bem definido. As organizações com estrutura funcional também têm projetos, mas o escopo percebido do projeto está limitado às fronteiras da função. • Estrutura por projetos - os integrantes de uma equipe de projeto respondem

diretamente para o gerente de projeto. Esta forma de estruturação traz alguns benefícios relacionados ao controle de tempo, custos, ao fato de evitar conflitos de autoridade e de se ter uma boa interface com os clientes. Muitas vezes, no entanto, o impacto do alto custo para se manter esta estrutura acaba sendo maior do que os benefícios citados acima, dificultando a utilização deste modelo. A maioria dos recursos da organização está envolvida em projetos e os gerentes de projeto têm grande autoridade e independência. • Estrutura matricial - os gerentes de linha de empresas de regime permanente

são responsáveis pelo cumprimento das atividades de rotina enquanto a execução de projetos fica a cargo do gerente de projetos. Os gerentes de projeto e funcionais negociam entre si os recursos, estes compostos pelas pessoas, pelo tempo, e pelos equipamentos, todos necessários para conclusão dos projetos. Após o início do projeto a equipe fica sob a subordinação do

17 gerente de projeto até o seu término. Pode ainda ser dividida em fraca, balanceada e forte. Na organização matricial fraca, não existe a figura do gerente de projeto. Já a matricial balanceada, traz um gerente de projetos, que está subordinado a um gerente funcional. Finalmente a organização sob a estrutura organizacional matricial forte traz um gerente de gerente de projetos que está no mesmo nível dos gerentes funcionais, e tem como subordinados vários gerentes de projetos que coordenam as atividades de algumas pessoas ligadas aos gerentes de projetos.

2.3.3. Evoluções observadas nos últimos anos Na atualidade várias empresas já estão se dando conta da importância de gerenciar os seus projetos dentro das técnicas comprovadamente eficientes e, como conseqüência, as mesmas tem obtido resultados bastante expressivos nesta área. Para melhor exemplificarmos esta evolução, vamos considerar dois cenários revelados por uma pesquisa realizada pela consultoria The Standish Group, publicada no relatório CHAOS[1]. Nesta pesquisa foram analisados cerca de 30.000 projetos de aplicações de Tecnologia da Informação em grandes empresas norte-americanas. O primeiro cenário mostra uma realidade de 1994, onde foram observadas as seguintes conclusões: • Somente 16% dos projetos foram entregues no tempo, custo e dentro das especificações previstos; • 31% dos projetos foram cancelados ou faliram antes de serem completados; • Os projetos excedem cerca de 180% do seu orçamento original e 222% do seu prazo inicialmente previsto. O segundo cenário, resultante do relatório CHAOS de 2001, mostra a evolução do quadro anteriormente mencionado, conforme as conclusões abaixo: • O percentual de projetos entregues dentro do tempo, custo e especificações previstos subiu para 28%; • O percentual de projetos cancelados ou falidos antes de serem completados caiu para 23%; • A extrapolação de orçamento caiu para 45% e a de prazo caiu para 63%; Um terceiro cenário, do relatório CHAOS de 2002, indica que a falha em projetos diminuiu em 15%, conforme as conclusões abaixo:

18 • O percentual de projetos entregues dentro do tempo, custo e especificações previstos subiu para 34% - um incremento de 100% com relação a 1994; • A extrapolação de orçamento caiu para 43% e a de prazo aumentou para 82%;

19 3. PESQUISA, RESULTADOS E DISCUSSÃO

3.1. A pesquisa

Com base no estudo de BenchMarketing em Gerenciamento de Projetos, edição 2006, elaborado pelo PMI Brasil, foi selecionada uma parte de um conjunto detalhado de questões, que sob análise, foram capazes de identificar a situação das 8 (oito) seguradoras participantes da pesquisa e devido às diversificações posicionais dentro do mercado segurador, representam com clareza e certeza, a maturidade do segmento de seguros em Gerenciamento de Projetos. Inicialmente foram convidadas a participar do estudo 16 organizações seguradoras. Destas, 8 (listadas) retornaram com as respostas das questões enviadas, através de seus representantes (CIO, Gerentes, Coordenadores) de TI: • • • • • • • • Yashuda MetLife HDI Seguros Aurea Seguros Aliança do Brasil Coface Cosesp Mongeral

Vale lembrar, que as informações apresentadas são resultado da compilação e análise de dados fornecidos pelas Organizações participantes, não tendo sido realizada, portanto, nenhum tipo de auditoria em relação à veracidade ou adequação dos dados. Em contra partida a qualidade das informações fornecidas, é garantida pelo nível de afinidade entre as pessoas que responderam o questionário e o autor da monografia.

3.2. Caracterização das empresas

Até 2008, o mercado segurador brasileiro era composto por 134 seguradoras com arrecadações superiores a R$ 66 bilhões de premio e um crescimento na ordem de 10% a.a. As seguradoras participantes da pesquisadas representam R$ 4 bilhões de premio arrecadado pelo mercado, 6% do total geral. Vale destacar que são, entre si, de portes distintos. Isto foi

20 estrategicamente executado para que houvesse condições de avaliar uma possível relação entre a maturidade e o poder financeiro das empresas.

Figura 3.1 – Caracterização das Organizações pesquisadas por Premio Emitido e Quantidade de Funcionários.

De acordo com a o tipo de controle que é exercido pela administração das seguradoras pesquisadas são predominantes empresas multinacionais.

Figura 3.2 – Caracterização das Organizações pesquisadas por Tipo de Controle da organização.

Abordando a estrutura organizacional das empresas, na sua maioria, os projetos ocorrem em uma estrutura funcional/departamentalizada, uma das organizações indica estrutura matricial fraca, uma das organizações indica matricial forte e uma indica estrutura projetizada.

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Figura 3.3 – Estrutura organizacional das Organizações pesquisadas.

3.3. O Gerenciamento de Projetos

Com relação ao contexto de Gerencia de Projetos, a maioria das organizações não possui resistência (ou resistência irrelevante), algumas possuem resistências pontuais ou em determinada área ou departamento e somente uma organização percebe resistência. A indicação de não existir uma extrema resistência das organizações indica existir uma conscientização de que boas práticas devem ser aplicadas.

Figura 3.4 – Resistência a Gerenciamento de Projetos

Quando comparamos potencial financeiro e a resistência, percebemos que as maiores organizações são aquelas que possuem uma melhor cultura de Gerencia de Projetos.

22 A resistência existente a Gerencia de Projetos, quando existente, é em sua maioria decorrente da Gerencia Funcional das empresas.

3.4. O Gerente de Projetos

Existem dois perfis para o Gerente de Projetos que são considerados pelas seguradoras. O perfil Generalista, porem um pouco técnico e o perfil Técnico, porem um pouco generalista.

Figura 3.5 – Perfis dos Gerentes de Projetos

Fica claro que não existe uma tendência clara entre um perfil ou outro, de acordo com o potencial financeiro. Mas é fácil perceber que o gerente de projetos necessita ter um embasamento técnico e possuir experiência profissional que garanta o complemento da teoria com a prática. Um ponto interessante é com relação ao reconhecimento da profissão do Gerente de Projetos pela organização. Mesmo as organizações reconhecendo o perfil do profissional de gerenciamento de projetos, em 25% das empresas participantes da pesquisa a profissão do Gerente de Projetos não é reconhecida como uma atividade formal, em outras 25% a profissão é exercida de forma parcial (junto com outras demais atividades) e nos 50% restantes a atividade é exercida de forma integral. Nas organizações com maior volume financeiro existe um maior reconhecimento da profissão de Gerente de Projetos. Nas empresas onde não há um reconhecimento formal da atividade de Gerenciamento de Projetos, existe alguma resistência pontual em uma ou outra área à aplicação de gerenciamento de projetos.

23 Uma das organizações que indica existir o reconhecimento e execução integral da atividade profissional em uma estrutura matricial forte e ao mesmo tempo demonstra resistência (algumas áreas da organização apresentam resistência) possivelmente necessita de análise mais minuciosa.

Figura 3.6 – Gerente de Projetos como Profissão reconhecida.

Na condição de Gerente de Projetos, a atividade é exercida pelos próprios Gerentes de Projetos ou pelos Coordenadores de Projetos ou pelos Gerentes Funcionais ou por alguns membros das equipes das organizações. As empresas que reconhecem a atividade de gerenciamento de projetos são aquelas onde existe a função de Gerentes de Projetos e Coordenadores de Projetos, nas demais somente a função de Coordenadores de Projetos e Gerentes Funcionais.

Figura 3.7 – Quem exerce a atividade de Gerente de Projetos.

A quantidade de profissionais exercendo a função de Gerente de Projetos parece estar nitidamente ligada à quantidade de projetos que a organização se propõe a executar. Com

24 certeza de acordo com a estratégia empresarial o número de projetos, para suportar o crescimento demanda os recursos de gerenciamento. Possivelmente com uma utilização mais adequada de estrutura organizacional que favoreça o gerenciamento dos projetos, a quantidade entre profissionais X projetos podem ser otimizadas nas organizações.

Figura 3.8 – Quantidade de Gerente de Projetos nas organizações pesquisadas.

Na questão dos Gerentes de Projetos assumirem responsabilidade sobre prazos assumidos, erros e omissões, 50% das organizações indicam que os Gerentes assumem integral responsabilidade sobre as questões e as outras 50% indicam que os Gerentes

assumem parcial responsabilidade sobre as questões. As que indicam responsabilidade parcial são as organizações onde a profissão do Gerente não é reconhecida como uma atividade formal e em sua maioria onde existe resistência a gerencia de projetos e a função de Gerente de Projetos é exercida pelo Gerente Funcional.

Figura 3.9 – Responsabilidade do Gerente de Projetos.

25

A maioria das organizações entende que a garantia do ambiente de projetos abrangendo confiança, responsabilidade e cooperação são funções do Gerente de Projeto. Nenhuma das organizações isenta o Gerente de Projetos de alguma forma garantir o ambiente.

Figura 3.10 – Ambiente do Projeto.

3.5. Metodologia

Apenas uma das organizações indica não possuir metodologia para Gerencia de Projetos, mesmo possuindo Gerentes de Projetos em sua equipe. As demais possuem ou aplicam de alguma forma, metodologia para gerenciar seus projetos. Analisando as eu possuem metodologia única, são em sua maioria onde o Gerente de Projeto é o responsável integral de todas as questões relacionadas aos projetos e a função profissional é reconhecida pela por toda a organização. Estas também são a que possuem maior número de empregados e maior volume financeiro.

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Figura 3.11 – Metodologia para Gerenciamento de Projetos.

Desenvolvimento de Sistemas são os projetos que mais se utilizam de metodologia de Gerencia de Projetos, seguidos por Infra-Estrutura, Banco de Dados e Help-Desk. O nível de utilização é maior/real nas organizações que indicam adotar uma metodologia. As que indicam possuir metodologia para determinadas áreas, convergem com a utilização parcial ou sazonal. Quanto à aderência das metodologias utilizadas às práticas preconizadas pelo PMI, 40% das organizações informam aderência total ao PMI, sendo que 2/ 3 destas organizações possuem uma metodologia única (possivelmente o próprio PMBOK). No ponto metodologia, apenas uma organização, índica não possuir e não utilizar, metodologia formal para o Gerenciamento de Projetos e não possuir aderência ao PMI; apesar de possuir Gerente de Projetos em sua equipe.

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Figura 3.12 – Aderência às práticas PMI.

A atitude da organização em relação ao Planejamento efetivo de Projetos e o Controle efetivo de Projetos confirmam a aderência total as práticas do PMI. Fica indicado também que pode não haver planejamento, mas controles sempre são executados. A não existência de um planejamento e controle de projetos, efetivos em todos os projetos, na maioria das organizações, mesmo com a existência de metodologia (própria/formal, integral/parcial), pode ser encarada como uma fase de adaptação das organizações. A possibilidade das organizações iniciarem um planejamento de seus projetos, aliados a um controle de projetos já existente, facilitará e aprimorará as gestões.

Figura 3.13 – Atitude da organização em relação ao planejamento efetivo de Projetos.

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Dentro os maiores benefícios que as organizações entendem obter com a Gerência de Projetos são a Redução nos Custos Relacionados a Projetos, o Aumento da Satisfação do Cliente (interno/externo) e a Melhoria de Qualidade nos Resultados dos Projetos. Já as demais variáveis encontram-se como médio e pequeno retorno (Melhor Retorno sobre o Investimento (ROI), Redução nos Prazos de Entrega, Aumento de Produtividade, Otimização na Utilização de Recursos Humanos, Maior Integração entre as Áreas, Minimizar os Riscos em Projetos, Disponibilidade de Informação para a Tomada de Decisão, Maior comprometimento com Objetivos e Resultados)

Figura 3.14 – Benefícios com Gerência de Projetos.

Entre as organizações que possuem melhor cultura de planejamento e controle, a percepção dos benefícios não é um consenso.

Figura 3.15 – Percepção de benefícios com o Gerenciamento de Projetos.

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Dos métodos aplicados pelas organizações, para avaliação de resultados dos projetos, não se apresentou, dentro os métodos reconhecidos pelas academias, consenso de utilização. A forma tradicional de reconhecimento através da Satisfação do Cliente é ainda uma forma sempre utilizada. Falta de cultura de controle e medição ou grau de maturidade, pode indicar a utilização de método tradicional sem alinhamento com métodos mais matemático-estatísticos. A não avaliação dos resultados de projetos é ainda mais preocupante, pois transparece uma falha na metodologia aplicada. Entre as organizações que possuem melhor cultura de planejamento e controle a forma tradicional também é muito aplicada. Payback é a única ferramenta não utilizada.

Figura 3.16 – Métodos aplicados na Avaliação de Resultados.

A metodologia existente em cada uma das organizações abrange de uma forma ou de outra as 9 áreas de conhecimento do PMBOK. Prazo e Escopo são abordados em todas as organizações. Nas organizações que possuem melhor cultura de planejamento e controle, a Gestão de Integração e Gestão de RH não são consideradas em sua maioria. O fato prático da pouca utilização da Gestão de RH ajuda a explicar os problemas existentes em muitos projetos, identificado através da falta de existência de um “time”. Também explicam de certa forma, as ocorrências de alocação indevida perfil/projeto dentre outros problemas.

30 Um fraco gerenciamento de mudanças encontra-se diretamente relacionado a não consideração da Gestão de Integração. A falta de consideração de todas as áreas de conhecimento nos projetos executadas e nas metodologias aplicadas, explica a baixa Gestão de Integração – condição de existência da mesma.

Figura 3.17 – Abrangência das Metodologias das organizações.

Dentre as ferramentas (Procedimento para avaliação do retorno/benefícios do projeto, Modelos de formalização de contratos com terceiros, Procedimento para a avaliação formal da satisfação do cliente, Diagrama de Rede de atividades, com suas respectivas dependências, Auditoria de qualidade, Lições aprendidas discutidas e registradas, Procedimentos para solicitação e controle de mudanças, Matriz de riscos com os devidos tratamentos, Relatórios formais de desempenho, Plano de comunicação, Controle de mudanças, Procedimentos formais de aceitação das entregas do projeto, Procedimento para documentação formal do projeto, Estudo de viabilidade técnica, Matriz de responsabilidades, com a definição do papel de cada recurso, Estudo de viabilidade financeira, Orçamento, Cronograma, Lista de Atividades do projeto, WBS ou Estrutura Analítica do Projeto, Especificação das entregas do projeto, Project Charter ou Documento de Abertura do Projeto e Declaração de Escopo do Projeto) utilizadas pelas organizações Orçamento, Cronograma e Lista de Atividades são as mais consideras. Auditoria de Qualidade não é apontada por nenhuma das organizações como ferramenta de uso.

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Figura 3.18 – Ferramentas utilizadas nas Metodologias.

Na maioria das organizações, indicação, que as decisões dentro e fora dos projetos, são sempre transparentes.

Figura 3.19 – Decisões do Projeto.

32 4. GESTÃO DE PROJETOS – MELHORES PRÁTICAS

Grandes corporações, na opinião de Valeriano (2001) e Terra (1999), despertam lentamente para que as aplicações organizacionais do gerenciamento de projetos possam ser percebidas como novidade vantajosa. O gerenciamento de projetos deverá se tornar parte da cultura da empresa. Esta será reforçada por um suporte institucionalizado em termos de estruturas organizacionais integradas: com profissionais treinados. A corporação, de acordo com a visão de Kerzner (2001) e de Lewis (2000), perceberá tais vantagens como uma ferramenta adicional, ao invés das técnicas e métodos tradicionalmente conhecidos. A efetiva utilização das técnicas e dos métodos para o gerenciamento de projetos, aliados a estas novas tecnologias que afloram a cada dia, nesse novo conceito organizacional, caracteriza-se como um diferencial competitivo para a organização, e aumenta a agilidade nos processos de mudança e fortalece, conseqüentemente, a sua posição no mercado.

4.1. Fatores Críticos de Sucesso das áreas de conhecimento do PMI

Fator crítico de sucesso em um projeto é completar projetos corretamente, na hora certa, no orçamento previsto e na qualidade certa. Várias habilidades chave foram identificadas pelo PMI, características estas, dos gerentes de projeto considerados de grande competência. As habilidades referentes aos fatores críticos de sucesso nas áreas de conhecimento de gerenciamento de projetos seriam: a) No Gerenciamento de Integração - capacidade de integrar as pessoas e as atividades do projeto, seria o desenvolvimento do plano de projeto e execução, a integração de todos os componentes do projeto (interdependência correta), os ajustes durante o projeto; b) No Gerenciamento de Escopo - capacidade de especificar corretamente todos os objetivos do projeto, seria a administração das exigências e as expectativas do projeto e a garantia que possam ser produzidas entregas na hora certa e no orçamento certo; c) No Gerenciamento do Tempo - para se atingir a habilidade de utilizar e controlar corretamente o tempo previsto pelo projeto, seria a definição, o seqüenciamento e o cálculo das atividades. O monitoramento e a liderança das conclusões das atividades. E, finalmente a implementação de ajustes para assegurar que o projeto seja entregue dentro do prazo;

33 d) No Gerenciamento dos Custos - capacidade de utilizar e controlar corretamente os custos previstos pelo projeto, seria o planejamento de recursos, cálculo, orçamento e controle dos custos. A garantia que o projeto seja completado dentro de orçamento; e) No Gerenciamento da Qualidade - habilidade de atingir corretamente as especificações previstas pelo projeto, seria o planejamento da qualidade, a garantia da qualidade e o controle da qualidade. A garantia da conclusão correta de acordo com exigências, minimização do retrabalho e falhas nos sistemas; f) Para o Gerenciamento dos Recursos Humanos - capacidade de utilizar corretamente os recursos humanos previstos pelo projeto, seria o suprimento, o desenvolvimento, a motivação e a retenção do know-how por completar projetos de acordo com cronograma e orçamento, o desenvolvimento de equipes, o desenvolvimento de estratégias de recrutamento e a seleção para maximizar a produtividade e o moral alto; g) No Gerenciamento das Comunicações - a capacidade de utilizar de forma mais efetiva os processos de comunicação no projeto, seria a garantia de informação facilmente compartilhada e no tempo certo dentro para os times de projeto, gestão e clientes, a organização das estruturas de comunicação, a identificação da conexão e coordenação das partes, e o descobrimento dos problemas mais cedo enquanto ainda são pequenos; h) No Gerenciamento de Riscos - a capacidade de antever, controlar e reduzir os riscos previstos pelo projeto, seria a identificação e quantificação contínuas dos riscos de projeto, a solução, redução, mitigação ou transferência dos fatores de risco, e o monitoramento contínuo para ajustar atividades de projeto; i) No Gerenciamento de Aquisições - a habilidade poder utilizar e controlar corretamente as aquisições previstas pelo projeto, seria o gerenciamento das aquisições de recursos (hardware, software, mão de obra, etc), a inclusão do planejamento de contrato, orçamentos, especificação, requerimentos, avaliações, negociações, administração, e, o gerenciamento das subcontratantes, e dos vendedores. É necessário para um gerente de projeto as competências de relações interpessoais e a habilidade para negociação.

34 5. CONCLUSÃO

Dentre as técnicas de gerenciamento indicadas pelo PMI encontram-se sendo aplicadas nas organizações, desde as práticas/ferramentas mais conhecidas (cronograma e orçamento) até as consideradas mais inovadoras (tais como análise de riscos e gerenciamento de comunicação) sendo estas ultimas com menor aplicabilidade. Devido à constante disputa de mercados, torna-se necessário ter agilidade e assumir riscos porem de forma calculada e planejada. Para isso, é necessária a gestão completa dos projetos. Infelizmente esta não é, ainda, uma prática comum na sua totalidade. Como conseqüência, muitos projetos não são devidamente planejados, fazendo com que os gerentes permaneçam gerenciando por “improvisos” ou com uma metodologia incompleta. A não adoção de uma metodologia eficiente pode constituir um grande problema, dependendo da complexidade do projeto. Ficou evidenciado que as organizações com melhor nível de maturidade são as que possuem maior volume financeiro. Uma triste realidade, pois encontra-se evidenciado na literatura e nas pesquisas existentes, que a utilização das boas práticas de gestão de projeto através de técnicas mais profissionais e com planejamento, possibilita o retorno de produtos com maior qualidade e a preços mais competitivos. Desempenhar uma profissão requer do profissional conhecimento especial e uma preparação longa e intensiva [Michaellis 1998] oferecida, geralmente, por formação acadêmica em cursos de graduação e pós-graduação. Desenvolver habilidades e alcançar o nível de profissionalismo compatível com a função de gerente de projetos necessita de aprendizado de conceitos básicos, técnicas e ferramentas de gerenciamento bem como sua prática. Os Gerentes de Projetos com destaque normalmente possuem uma certificação padrão (PMP, CITPM, etc). Com a Certificação para Gerente de Projetos, objetiva-se diminuir a variabilidade entre os padrões de qualidade de gestão e de aplicação das áreas de conhecimento do PMI, entre os gerentes de projeto. Com isto define-se um aumento da credibilidade interior e exterior, a produtividade é mais alta e com mais qualidade, as habilidades são confirmadas, a educação continuada e o processo de recertificação usado para aferir a competência. As organizações, para colherem os benefícios esperados, devem ter a conscientização em adotar o gerenciamento de projetos não somente como uma profissão, mas como uma

35 metodologia na qual os seus gerentes devam ser devidamente treinados, de forma a agregar valor às experiências individuais de cada um deles. O gerenciamento de projetos deve ser feito de forma profissional e conduzido por pessoal qualificado. Desta forma, a cultura de projetos nas organizações deve ser criada, a sua implantação deve ser realizada de forma sistemática e os seus princípios colocados em prática da maneira mais adequada às necessidades das organizações. A visão do moderno gerenciamento um projetos, como uma oportunidade para a empresa, ainda necessita ser mais percebido pelas organizações.

36 ANEXOS Perguntas e alternativas Qual o Tipo de Controle da Seguradora? Uma organização privada com controle brasileiro Uma organização privada com controle estrangeiro Uma organização pública Uma organização de economia mista Qual a Emissão de Premio Anual? Abaixo de R$ 5 milhões Entre R$ 5 milhões e R$ 50 milhões Entre R$ 50 milhões e 100 milhões Acima de R$ 100 milhões Qual a quantidade de funcionários? Abaixo de 100 funcionários Entre 100 e 500 funcionários Entre 500 e 1.000 funcionários Acima de 1.000 Qual o nível de resistência da Organização em Relação à Gerência de Projeto? Extremamente resistente (a maioria das áreas da organização apresenta resistência) Resistente (algumas áreas da organização apresentam resistência) Pouco resistente (existem apenas resistências pontuais em uma ou outra área) Nenhuma resistência (a organização não apresenta nenhum tipo de resistência relevante) Qual função na Organização é mais resistente em Relação à Gerência de Projetos? Equipe e Staff Gerentes de Projeto Gerentes Funcionais Alta administração Como deve ser o Gerente de Projeto? Perfil absolutamente generalista Perfil generalista, porem um pouco técnico Perfil técnico, porem um pouco generalista Perfil absolutamente técnico

37 Qual a atitude da Organização em Relação ao Planejamento Efetivo de Projetos? Sempre planejamos Na maioria das vezes planejamos Quase nunca planejamos Nunca planejamos Qual a atitude da Organização em Relação ao Controle Efetivo de Projetos? Sempre controlamos Na maioria das vezes controlamos Quase nunca controlamos Nunca controlamos Como a Profissão Gerente de Projetos é Reconhecida na Organização? Não é reconhecida como uma atividade formal Uma atividade desenvolvida em tempo parcial, porém formalmente designada Uma profissão, exercida em tempo integral e reconhecida por todos na organização Quem Gerencia os Projetos na Organização? Gerentes de Projetos Coordenadores de Projetos Gerentes Funcionais Membros de Equipe Alta Administração Qual tipo de Estrutura Organizacional Uma estrutura funcional ou departamentalizada é encontrada na Organização? Uma estrutura matricial fraca Uma estrutura matricial forte Uma estrutura organizacional projetizada Qual a quantidades de pessoas que exercem a função de Gerente de Projetos? Mais que 50 Entre 10 e 50 Entre 5 e 10 Menos que5 Nenhum

Metodologias de Gerenciamento de

A organização não possui metodologia formal. O

38 Projetos gerenciamento de projetos é feito informalmente. A organização possui metodologias, desenvolvidas em algumas áreas específicas. Nem todas as áreas utilizam a mesma metodologia. A organização possui uma metodologia única para o gerenciamento de seus projetos, a qual pode ser adaptada em função das características do projeto. Qual o nível de Aderência das Metodologias utilizadas às Práticas Preconizadas pelo PMI? Aderência Total Aderência Parcial Nenhuma aderência

Qual o nível de Utilização das Metodologias de Gerenciamento de Projetos?

A metodologia é utilizada de fato A metodologia é utilizada na maioria das vezes A metodologia é utilizada apenas em alguns poucos casos A metodologia não é utilizada de fato Não possuímos metodologia

Qual o método para Tratamento dos Riscos dos Projetos que a Organização utiliza?

Baseado em uma metodologia formal, estruturada por políticas, procedimentos e formulários. Realizado informalmente, conforme o interesse ou necessidade do responsável pelo projeto Não tratamos riscos em projetos na nossa organização

Os Gerentes de Projetos assumem responsabilidade sobre prazos assumidos, erros e omissões? As equipes são auditadas com relação ao comportamento que possuem no relacionamento pessoal e direito de propriedade.

Integralmente Parcialmente

Sempre Quase sempre Algumas vezes

Quais os benefícios a organização

Melhor retorno sobre o investimento (ROI)

39 entende obter com a Gerência de Projetos? Redução nos custos relacionados a projetos Redução nos prazos de entrega Aumento de produtividade Otimização na utilização de recursos humanos Aumento da satisfação do cliente (interno/externo) Maior integração entre as áreas Minimizar os riscos em projetos Disponibilidade de informação para a tomada de decisão Melhoria de qualidade nos resultados dos projetos Maior comprometimento com objetivos e resultados Quais dos métodos são aplicados pela Organização para Avaliar os Resultados dos Projetos? ROI VPL Payback Satisfação do Cliente EVA Nenhum Outros Quais aspectos são abordados pela Metodologia utilizada pela Organização? Não possuímos metodologia Aquisições Integração Recursos Humanos Qualidade Comunicação Riscos Custo Escopo Prazo Quais ferramentas são utilizados na Metodologia aplicada pela Organização? Procedimento para avaliação do retorno/benefícios do projeto Modelos de formalização de contratos com terceiros

40 Procedimento para a avaliação formal da satisfação do cliente Diagrama de Rede de atividades, com suas respectivas dependências Auditoria de qualidade Lições aprendidas discutidas e registradas Procedimentos para solicitação e controle de mudanças Matriz de riscos com os devidos tratamentos Relatórios formais de desempenho Plano de comunicação Controle de mudanças Procedimentos formais de aceitação das entregas do projeto Procedimento para documentação formal do projeto Estudo de viabilidade técnica Matriz de responsabilidades, com a definição do papel de cada recurso Estudo de viabilidade financeira Orçamento Cronograma Lista de Atividades do projeto WBS ou Estrutura Analítica do Projeto Especificação das entregas do projeto Project Charter ou Documento de Abertura do Projeto Declaração de Escopo do Projeto Para criar um ambiente de projeto que abranja confiança, responsabilidade e cooperação, a organização? Efetua treinamento constante para garantir a homogeneidade e alinhamento Encarrega o GP de elaborar, assegurar e disseminar o melhor ambiente Não entende que isto seja função do GP

41 Utiliza outra forma de garantir ambiente de projeto As decisões dentro e fora do projeto? São sempre imparciais São quase sempre imparciais São sempre transparentes São tendenciosas quando envolvendo StakeHolders

42 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS STANDISH GROUP. CHAOS: Pesquisa sobre o desenvolvimento de software e o panorama da indústria de Tecnologia da Informação na atualidade. Disponível em: http://www.standishgroup.com/chaos.html, http://www.projectsmart.co.uk/docs/chaos-

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43

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