DOCUMENTO DE REFERNCIA

EM RECRUTAMENTO E SELEO


Sumrio
Captulo 1 Introduo e Apresentao do Material (elaborado por Flvia Assaife) Pg
Breve Introduo
Abrangncia
Captulo 2 Conceitos Bsicos (elaborado por Jacqueline Resch) Pg
Captulo 3 Tipos de Contratao (elaborado por Jos Carlos Pereira e Flvia Assaife) Pg
Estagirios
Contrato por Tempo Indeterminado Prazo de Experincia
Contrato por Tempo Determinado
Temporrios
Captulo 4 Servios Oferecidos pelas Empresas de R & S (elaborado por Jaqueline Arruda e Carlos Victor Strougo)
Pg
Captulo 5 Indicadores de Recrutamento e Seleo (elaborado por Sandra Poltronieri)
Pg
Indicadores de Produtividade
Indicadores de Custo
Indicadores de Qualidade
Captulo 6 Cdigo de tica em Recrutamento e Seleo (elaborado por Jaqueline Arruda)
Pg
Captulo 7 Tendncias em Recrutamento e Seleo (elaborado por Janana Motta)
Pg
Captulo 8 Finalizao e Bibliografia
Pg
Captulo 1 Introduo e Apresentao do Material
Breve Introduo
O perfil das empresas do futuro est sendo desenhado e pautado em um ambiente de extrema competitividade,
no qual a economia se globaliza, as relaes de negcios e trabalho so marcadas pela crescente flexibilizao
de processos, o ritmo das inovaes desafia as mais brilhantes estratgias e a sociedade e o mercado exige
muito mais das empresas. E mais, um ambiente no qual a maior riqueza para o presente e o futuro um bem
intangvel: o conhecimento, atrelado s habilidades e atitudes, que, para as empresas, devem ser revertidos
em resultados, atravs de pessoas.
Assim, o trabalho da rea de R e S se torna cada vez mais estratgico e fundamental para as organizaes,
na medida em que tm o desafio de encontrar os melhores profissionais para as posies solicitadas em
cada vez menos tempo e com mais assertividade e qualidade.
Neste processo, portanto, as pessoas se tornam fatores-chave, medida que delas surgem competncias
difceis de serem imitadas e que precisam ser identificadas de forma adequada. A questo identificar que
competncias so necessrias para que a empresa atravs de seu capital intelectual, suporte de forma
sustentvel as adversidades e atinja os objetivos propostos.
Atrelado a todo este cenrio revelam-se tambm de forma significativa, o diagnstico e a proposio de
aes que visem contribuir para um ambiente organizacional capaz de estimular o despertar e o desenvolvimento
de profissionais que assegurem o crescimento sustentvel.
A capacidade de inventar novos setores e reinventar os antigos um pr-requisito para chegar primeiro ao
futuro e uma pr-condio para permanecer na frente (Hamel e Prahalad, 1955:22).
Para estar no futuro, preciso uma arquitetura estratgica, isto , criar condies para recrutar e selecionar
os melhores, dentre os melhores, que estejam dispostos a superar desafios e limites, que busquem o
impossvel e, que sejam auto motivados. H de se promover uma quebra de paradigmas, no s fazendo o
que j feito, mas tambm buscando novas e melhores formas de fazer.
Nos processos de R e S deve ser observada e constantemente investigada a adoo de novas tcnicas
visando identificar os profissionais com elevado potencial de crescimento e flexibilidade para enfrentar os
incidentes crticos e as novas demandas.
Tendo por pano de fundo todo este cenrio, o objetivo do Documento de Referncia em Recrutamento e
Seleo gerar contribuies e produzir conhecimento relacionado ao tema, identificando melhores prticas
de mercado e principalmente proporcionando alternativas e solues sobre a rea.
O presente DOCUMENTO DE REFERNCIA est dividido em 07 captulos, quais sejam:
1. Introduo
Neste captulo o desafio apresentar ao leitor o que ele pode encontrar neste Documento de Referncia,
fazendo uma prvia de cada captulo na busca de despertar o interesse por sua leitura.
2. Conceituao Bsica
Aqui o leitor ir encontrar de forma clara e prtica os principais conceitos bsicos utilizados na rea
de R e S.
3. Tipos de Contratao
Para escolher a melhor forma de contratar pessoas necessria uma anlise cuidadosa de todas as
variveis envolvidas, desde a durao do trabalho, a quantidade de pessoas, os custos envolvidos, os
riscos trabalhistas, o impacto na motivao, o comprometimento dos contratados, at, claro, uma
cuidadosa assessoria jurdica.
1. Servios Oferecidos por Empresas de R e S
Este captulo visa dar esclarecimentos sobre a utilizao e contratao de servios oferecidos por
empresas de R & S.
2. Indicadores de R e S
O uso de indicadores nas organizaes visa dar maior visibilidade em como a empresa organiza e
movimenta seus recursos. comum ouvirmos falar de indicadores financeiros, econmicos,
demogrficos, entre outros.
A utilizao de indicadores na gesto de Recursos Humanos vem crescendo cada vez mais na
medida em que a rea de RH aumenta sua atuao nas estratgias de negcios onde est inserida.
Neste captulo ser abordado alguns conceitos gerais sobre o uso de indicadores e tambm
indicadores especficos associados ao processo de Recrutamento e Seleo.
3. Cdigo de tica
A misso primordial de um cdigo de tica profissional no a de normatizar a natureza tcnica
do trabalho, e, sim, a de assegurar, dentro de valores relevantes para a sociedade e para as
prticas desenvolvidas, um padro de conduta que fortalea o reconhecimento social da categoria.
4. Tendncias em R e S
Com o aprofundamento da globalizao, o avano tecnolgico e o crescimento acelerado da economia mundial
chegamos ao pice da disputa pelos melhores crebros do mercado. As empresas esto preparadas?
Pblico Alvo
Estudantes e Profissionais em incio de carreira contribuir com a formao dos estudantes
que desejem ingressar em Recrutamento e Seleo, contribuindo para sua capacitao tcnica,
viso sistmica e de processos com foco na importncia da cadeia de suprimentos de pessoas em
uma organizao;
Profissionais Seniores contribuir no aprimoramento do desempenho profissional
disponibilizando informaes sobre as melhores prticas de R e S do mercado, bem como acesso a
discusso sobre temas crticos para a rea;
Nvel Gerencial e Diretorias ser um ponto de referncia em produo de conhecimento
relativo a R e S, propiciando sua atuao como colaboradores na capacitao e produo de
conhecimento.
Cap. 2 Conceituao Bsica
I - Introduo
O objetivo deste captulo especificar os conceitos bsicos usados na atividade de recrutamento e
seleo.
II - Conceituao Bsica
Mercado de Trabalho Relao entre oferta e procura de empregos em um determinado momento.
Pode tambm ser utilizado em referncia rea geogrfica na qual os candidatos sero recrutados,
variando com o tipo de posio a ser preenchida e com a remunerao a ser paga (mercado local;
mercado regional; mercado nacional, mercado global)
Vaga ou Oportunidade Oportunidade profissional disponvel em uma empresa.
Requisitos - Condies bsicas/ mnimas que deve ter um candidato para atender as exigncias de um
cargo.
Competncia Conjunto de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes usadas e desenvolvidas para o
alcance de resultados.
Formulrios de Solicitao de Emprego formulrio que preenchido pelo candidato para que a
empresa obtenha, de forma rpida e sistemtica, uma variedade de informaes sobre o candidato. Os
formulrios devem, portanto, ser desenvolvidos com muito cuidado e revisados com a freqncia necessria.
Recrutamento - Processo pelo qual uma empresa atrai candidatos no mercado.
Recrutamento Interno - Processo no qual o preenchimento de vagas feito atravs da identificao
interna prprios colaboradores da empresa, atravs de promoes ou transferncias.
Recrutamento Externo Processo no qual o preenchimento de vagas atravs da busca por profissionais
externos empresa.
Recrutamento Fechado - Recrutamento no qual o nome da empresa contratante tratado de forma
confidencial
Recrutamento Aberto - Recrutamento, no qual divulgado o nome da empresa contratante
Candidatos Passivos Profissionais que no esto em busca ativa de oportunidades, mas, so
convidados a participar de processo seletivo por consultorias ou pelas prprias empresas.
Estratgia de Atrao Estratgias definidas pelas empresas para atrair candidatos qualificados para
seus cargos. Esto relacionadas aos investimentos realizados para se tornarem atrativas como
empregadoras potenciais e por isto, esto diretamente vinculadas ao modelo de gesto de pessoas
oferta de desafios, perspectivas de crescimento, clima organizacional favorvel, autonomia, etc.
Fontes de Recrutamento ou Meios de Atrao - So os mtodos / veculos utilizados para divulgar as
vagas existentes. A escolha da fonte mais eficaz est diretamente relacionada a variveis como natureza
das atribuies do cargo, natureza das competncias requeridas, relao oferta e demanda de vagas no
mercado, recursos disponibilizados pela empresa, tempo previstos para preenchimento da vaga e custos
envolvidos. Podem ser utilizadas mais de uma fonte para um mesmo recrutamento.
Fontes mais utilizadas:
Banco de Currculos: o banco que a empresa estrutura com currculos dos profissionais
que se candidatam espontaneamente ou que j participaram de processos seletivos na
organizao. Atualmente, muitos destes bancos so informatizados e o profissional pode se
inscrever, acessando o site da empresa. Os sites corporativos possuem um link para divulgao
das oportunidades de trabalho existentes e para insero de dados dos profissionais interessados
em fazer parte daquela organizao.
Sites de Emprego: So sites mantidos por empresas especializadas em recrutamento on
line ou em recrutamento e seleo que divulgam oportunidades de vrias empresas que so
suas clientes.
Anncios em Jornais ou Revistas Especializadas: Uma das fontes mais comuns, j que
atinge um pblico amplo de possveis candidatos. Certo grau de seletividade pode ser obtido
em jornais e revistas dirigidos para um grupo especfico de leitores, como o caso de revistas
de profissionais, revistas comerciais e publicaes de sindicatos.
Indicao dos funcionrios: Os prprios funcionrios da organizao indicam colegas de
mercado para participar do processo seletivo. Vrias organizaes tm estimulado o uso dessa
fonte, aproveitando o conhecimento que os colaboradores tm sobre a cultura da empresa. H
programas que gratificam os funcionrios que fazem indicaes de profissionais que so admitidos.
Rede de Contatos ou Rede de Relacionamentos: Os candidatos so indicados pela rede
de relacionamentos do recrutador ou do requisitante da vaga .
Consultorias de RH : Empresas que se especializaram na oferta de servios de atrao e
seleo de pessoas. Elas em geral esto segmentadas por nveis profissionais e s vezes, por
reas de negcio. Os Head Hunters so especialistas na atrao de profissionais com alto grau
de especializao, para posies estratgicas em suas empresas clientes.
Escolas / Universidades: So fontes indicadas para recrutamento de estudantes e recm
formados, para programas de estgio e trainees, respectivamente.
Cadastro de Ex Empregados: Cadastro que mantm informaes atualizadas de ex-
empregados, que podem ser convidados a voltar empresa.
Empresas de Recolocao ou Outplacement: Empresas que se especializaram na oferta
de servios de recolocao, apoiando o profissional na busca de novas oportunidades no mercado
de trabalho. Os consultores de recolocao esto em constante contato com as oportunidades
veiculadas pelas vrias fontes de recrutamento.
Associaes de Profissionais - Muitas empresas e sociedades profissionais oferecem o servio de colocao
como um de seus benefcios. Listas de currculos de associados que buscam emprego podem ser publicadas
em suas revistas e divulgadas em suas reunies nacionais.
Seleo ou Processo Seletivo - o processo de escolher o candidato cujo perfil mais se aproxima do
desenho considerado ideal pela empresa. um processo comparativo, que analisa cada candidato frente ao
perfil de competncias da posio e em relao aos demais candidatos. Portanto, para tornar o processo
objetivo, til definir critrios para aprovao e escalas de classificao.
Etapas do Processo Seletivo - So as etapas que compem um processo seletivo. O nmero de etapas e
sua seqncia iro variar, no somente com a organizao, mas tambm com o tipo e o nvel de cargos a
serem preenchidos. As etapas em geral so eliminatrias.
Instrumentos e Tcnicas de Seleo So os instrumentos ou tcnicas utilizadas em cada etapa do
processo seletivo, para avaliar alguma(s) das competncias necessrias ao cargo.
Teste Vocacional - O teste de interesse vocacional aplicado, normalmente, em estudantes e combina os
interesses ou a personalidade do candidato com aqueles de pessoas em diversas profisses e categorias
profissionais. Os interesses so avaliados pedindo-se ao candidato para indicar suas preferncias quanto
participao em vrias atividades. As respostas do candidato so combinadas com as das pessoas em
profisses diferentes para ver de que modo o candidato se encaixa na profisso.
Grafologia - uma tcnica onde, a partir de uma amostra da escrita cursiva ou manual do candidato, o
grafologista examina caractersticas como o tamanho e a inclinao das letras, a quantidade da presso
aplicada e a distribuio da escrita na pgina. De suas observaes, o grafologista faz inferncias sobre
aspectos como traos de personalidade, inteligncia, nvel de energia, capacidade organizacional, criatividade,
integridade, maturidade emocional, auto-imagem, habilidades com as pessoas e tendncias a ser
empreendedor.
Etapas e Instrumentos de um Processo Seletivo:- Os instrumentos/ tcnicas utilizadas so testes ou
exames prticos.
Etapa de Triagem: Etapa que se destina a identificar entre os recrutados, aqueles que atendem
os requisitos bsicos/ mnimos. feita por meio de Anlise Curricular, tarefa hoje muito facilitada, j
que a maioria dos recrutamentos solicita inscrio em banco de dados e a triagem porta, eletrnica,
a partir da definio de critrios. Dados que no constam nos CVs podem ser checados atravs de
uma entrevista ide triagem , realizada por telefone ou presencialmente . As entrevistas presenciais
permitem observar caractersticas tais como apresentao pessoal, capacidade de expresso e
comportamento.
Etapa de Avaliao de Conhecimentos, Aptides e Habilidades: Etapa que se destina
avaliar os conhecimentos, aptides e habilidades exigidos pelo cargo.
Exemplos de testes de conhecimento: testes de idiomas, conhecimentos gerais, domnio
de ferramentas de informtica, conhecimentos tcnicos especficos.
Exemplos de testes de aptido: raciocnio lgico, ateno concentrada.
Exemplo de testes de habilidade: Testes de direo, teste de redao (habilidade de
comunicao escrita).
Estes testes devem ser elaborados e corrigidos por especialistas.
Etapa de Anlise de Perfil Comportamental: Etapa que se destina a avaliar caractersticas
comportamentais e atitudes definidas como essenciais para o exerccio do cargo.
As tcnicas utilizadas nesta etapa so vrias. Algumas tcnicas so complexas e demoradas e
acabam sendo vistas e utilizadas como uma etapa (Ex: Dinmica de Grupo)
Os instrumentos/ tcnicas utilizadas so:
Testes Situacionais: So atividades estruturadas que colocam o candidato frente a situaes
semelhantes quelas que ir enfrentar no desempenho do cargo, para avaliar sua capacidade de
anlise e soluo de problemas.
Testes de Personalidade: So instrumentos para avaliar caractersticas de personalidade. As
questes no pressupem que haja uma resposta certa ou errada. Estes tipos de testes tm
que ser corrigidos, obrigatoriamente, por psiclogos.
Dinmicas de Grupo: Tcnica que prope um conjunto de atividades - vivncias, jogos,
simulaes, testes situacionais, estudos de caso, debates - como estmulo para deflagrar a
interao entre os participantes e promover uma dinmica de funcionamento, de modo que
possam ser observadas as reaes e comportamentos dos candidatos. As tarefas propostas
devem permitir a emergncia das competncias que se pretende observar.
Entrevista: Tcnica em que o avaliador faz perguntas com o objetivo de conhecer a trajetria
profissional do candidato e avaliar a presena das competncias exigidas no perfil profissional. A
entrevista pode ser individual ou coletiva.
Entrevista Estruturada - uma entrevista onde as perguntas a serem feitas so
planejadas antecipadamente Isto torna a entrevista padronizada, apesar de a interao
entre duas pessoas poder ainda afetar o que est sendo abordado. Contudo, o uso
de um conjunto padronizado de questes permite que o entrevistador recolha as
mesmas informaes de cada um dos entrevistados.
Entrevista No Estruturada - uma entrevista onde o entrevistador pergunta o
que vem a mente, sem planejamento prvio das perguntas. muito mais uma
conversa entre o entrevistador e o entrevistado na qual a natureza da interao
entre duas pessoas determina a maior parte do que abordado.
Entrevista por Competncia um tipo de entrevista onde as perguntas so
elaboradas com base nas competncias que precisaro ser identificadas no
candidato.
Entrevista Situacional - Entrevista em que se apresenta uma situao hipottica
a um candidato e este deve dizer como reagiria a ela.
Entrevista Coletiva - Esse tipo de entrevista envolve um painel de entrevistadores
que perguntam e observam um nico candidato. Em uma entrevista coletiva tpica,
o candidato rene-se com trs a cinco entrevistadores que fazem perguntas
alternadamente. Depois da entrevista, os entrevistadores comparam suas
observaes para chegar ao consenso sobre a adequao do candidato.
Entrevista por Computador - Em geral, uma entrevista por computador requer
que os candidatos respondam a uma srie (de 75 a 125) de questes de mltipla
escolha especficas em relao ao cargo. Essas respostas so comparadas com
um perfil ideal ou com perfis desenvolvidos com base nas respostas de outros
candidatos.
Entrevista Tcnica ou Entrevista com o Requisitante: a entrevista realizada pelo gestor
imediato do profissional a ser contratado e se destina a avaliar as competncias para o cargo,
com foco nas competncias tcnicas.
Pesquisa de Referncias: Pesquisa realizada com ex - empregadores do candidato para
obter referncias profissionais. A pesquisa pode ser estendida a pares ou subordinados. Deve
ser feita com o conhecimento do profissional e ele que indica as fontes de referncia.
Exame Mdico: So os exames realizados por especialistas para averiguar se o candidato
possui as condies fsicas demandadas pelo cargo.
Laudos ou Pareceres de Entrevista: So relatrios elaborados pelo avaliador, descrevendo as
competncias do avaliado e prognosticando suas possibilidades de sucesso no cargo.
Cap. 3 Tipos de Contratao
I - Introduo
Aps vrias dcadas investindo em processos seletivos, treinamento e remunerao como formas de atrair,
reter e manter a motivao dos seus recursos humanos, as empresas perceberam, com o advento da
globalizao e com a morosidade/impossibilidade da modernizao da legislao trabalhista, que era preciso
descobrir novos caminhos para reduzir o peso cada vez maior dos encargos sobre a folha de pagamentos.
Neste momento comeam a aparecer alternativas de flexibilizaes nas contrataes, de modo a obter o
maior proveito possvel, da legislao arcaica vigente, porm, sem oferecer riscos significativos de criao de
passivos trabalhistas, nem oferecer fiscalizao, motivos para que multas pesadas sejam aplicadas aos
que oferecem trabalho e renda, de modo a permitir a sobrevivncia desses empregadores, reduzindo o custo
e garantindo o funcionamento do negcio.
O crescimento da terceirizao, at ento limitada a poucas reas das empresas, dentre elas a de vigilncia
e a de limpeza, tornou-se comum em vrios segmentos. As Cooperativas de servios despertam grande
interesse por parte do empresariado.
Assim, as empresas, sem desprezar a preocupao com aspectos de adequao do perfil do profissional,
sua capacitao e remunerao adequadas, passaram a se preocupar mais com os tipos de contrato a ser
usado nas relaes com o capital humano.
II Contrato de Trabalho por Prazo Indeterminado
a forma mais conhecida de contratar e regulado pela CLT (Consolidao das Leis do Trabalho) atravs do
Decreto-Lei n 5.452/43 em seus diversos artigos.
Vale ressaltar
Art. 3 Considera-se empregado toda pessoa fsica que prestar servios de natureza no eventual a empregador,
sob a dependncia deste e mediante salrio.
Pargrafo nico. No haver distines relativas espcie de emprego e condio de trabalhador,
nem entre o trabalho intelectual, tcnico e manual.
Art. 4 Considera-se como de servio efetivo o perodo em que o empregado esteja disposio do empregador,
aguardando ou executando ordens, salvo disposio especial expressamente consignada.
Art. 41. Em todas as atividades ser obrigatrio para o empregador o registro dos respectivos trabalhadores,
podendo ser adotados livros, fichas ou sistema eletrnico, conforme instrues a serem expedidas pelo
Ministrio do Trabalho.
Pargrafo nico. Alm da qualificao civil ou profissional de cada trabalhador, devero ser anotados todos os
dados relativos sua admisso no emprego, durao e efetividade do trabalho, a frias, acidentes e demais
circunstncias que interessem proteo do trabalhador. (Redao dada ao artigo pela Lei n 7.855, de
24.10.1989).
III - Contrato de Trabalho por Prazo de Experincia
Amplamente conhecido, utilizado para que a empresa tenha tempo de conhecer o novo empregado,
avali-lo e, se for o caso, dispens-lo, caso no se adapte, com nus menor, aps determinado
perodo. (observar pargrafo nico do art. 445)
Art. 445 - Pargrafo nico: O contrato de experincia no poder exceder 90 (noventa) dias.
O prazo mximo de 90 dias e pode ser dividido em 2 perodos, desde que a soma dos 2 perodos
no ultrapasse os 90 dias.
No caso de resciso antes do trmino do perodo, h indenizao em valor equivalente a metade do
tempo de contrato restante. Assim, caso o contrato seja de 45 dias e for rescindido com 25 dias,
devida importncia equivalente a 10 dias a ttulo de indenizao.
As demais verbas rescisrias, exceto aviso prvio, so devidas (frias, 13 salrio, FGTS).
Por ser considerado um contrato por prazo determinado, h forte corrente jurdica e doutrinria que
entende que no gera estabilidade no emprego.
No sendo rescindido no perodo de 90 dias o contrato de experincia passa a ser por prazo
indeterminado.
IV Contrato de Trabalho por Prazo Determinado
Alm do contrato de experincia, a legislao abriga outro contrato por prazo determinado (observe
o artigo 443 da CLT abaixo). Este no pode ser superior a 2 anos e nem ser prorrogado mais de uma
vez.
Art. 443 O contrato individual de trabalho poder ser acordado tcita ou expressamente, verbalmente
ou por escrito e por prazo determinado ou indeterminado.
& 1 Considera-se como de prazo determinado o contrato de trabalho cuja vigncia dependa
de termo prefixado ou da execuo de servios especificados ou ainda da realizao de
certo acontecimento suscetvel de previso aproximada.
&2 O contrato por prazo determinado s ser vlido em se tratando:
a) de servio cuja natureza ou transitoriedade justifique a predeterminao do prazo;
b) de atividades empresariais de carter transitrio;
c) de contrato de experincia;
Neste caso a lei estabelece algumas condies, dentre elas a de que depende de servio transitrio
que justifique a predeterminao do prazo. Do mesmo modo que o contrato de experincia, no caso
de resciso antecipada cabe a indenizao mencionada, ou seja, metade do prazo restante para o
trmino do perodo.
Este contrato pouco conhecido e, portanto, pouco utilizado devido dificuldade em flexibilizar
prazos que, teoricamente, devem ser exatos.
Em 1998 a Lei 9.601 trouxe outra forma de contratar por prazo determinado, agora sem as restries
previstas no artigo 443 da CLT e sem a multa rescisria de 50% do prazo restante. Porm, condicionou
a sua adoo a haver Conveno ou Acordo Coletivo de Trabalho estabelecendo as condies bsicas
do contrato.
Trouxe, tambm, reduo nos encargos sociais.
Por outro lado, garantiu expressamente a estabilidade no emprego (igual aos contratos por prazo
indeterminado).
Devido s exigncias burocrticas - que vo desde limite na quantidade de contrataes at a
comprovao de adimplncia com o FGTS e INSS - mais uma lei que no surtiu o efeito desejado,
no sendo, portanto, utilizada pela maioria das empresas.
V Contrato de Trabalho Temporrio
Criada em 1974 pela Lei 6.019 e regulamentado pelo Decreto 73.841, a contratao temporria veio
suprir uma lacuna nas relaes trabalhistas ao permitir maior flexibilizao na contratao para
atender necessidades prementes e transitrias de suprimento de mo-de-obra.
Caracteriza-se pela necessidade temporria do empregador, seja por acrscimo sazonal de trabalho,
seja para substituio de afastamentos de empregados efetivos (doena, maternidade etc), feita
com a intervenincia de terceiro (empresa de trabalho temporrio).
O prazo do contrato de 90 dias podendo ser prorrogado por mais 90 dias, desde que devidamente
justificados junto ao Ministrio do Trabalho. So devidos os mesmos direitos de um trabalhador
comum, porm, sem os benefcios da empresa contratante.
garantido ao empregado temporrio salrio igual ao pago aos ocupantes do mesmo cargo na
empresa contratante.
VI Contrato de Estgio
Criado em 1977 pela Lei 6.494, regulamentada pelo Decreto n 87.497/82 e posteriormente alterada
pelo Decreto 2.080/96, a contratao de estagirios de Nvel Superior e Mdio, tem por objetivo
proporcionar ao estudante vivncia prtica que, associada aos conhecimentos tericos recebidos no
curso formal, complementam a sua formao e aprendizado.
Os atos legais dispem que a empresa pode aceitar como estagirios, alunos regularmente
matriculados e que venham freqentando, efetivamente, cursos vinculados estrutura de ensino
pblico e particular, nos nveis superior, profissionalizante de 2 grau e supletivo.
Os alunos devem comprovar esta freqncia nos cursos de educao superior, de ensino mdio, de
educao profissional etc. atravs de Declarao fornecida pela Instituio.
A lei no estabelece jornada diria da atividade, mas o horrio tem que ser compatvel com horrio
escolar. No h definio de tempo mximo ou mnimo de durao do estgio, porm, comum as
empresas contratarem a partir do 2 ano de curso, pois a partir da que o estudante recebe
ensinamentos relacionados com a profisso escolhida. Desse modo e por analogia algumas empresas
limitam em 2 anos o perodo de estgio, no entanto, este perodo no estabelecido na lei, trata-se
de senso comum. O estagirio deve atuar em rea com relao direta ao curso que freqenta.
No obrigatrio ser remunerado, mas obrigatria a contratao de seguro de acidentes
pessoais, que deve constar no Termo de Contrato de Estgio.
Algumas Universidades exigem superviso de profissional formado para orientar o estagirio e exigem
avaliao do desempenho do estagirio.
Por no ser regido pela CLT, no est sujeito indenizaes por resciso de contrato, no envolve
pagamento de FGTS, direito a frias, 13 salrio e vale transporte, assim como no desconta
contribuio previdenciria, no fazendo jus, portanto, a benefcios previdencirios (Auxlio Doena,
Auxlio Acidente etc).
No entanto, como o mercado est cada vez mais competitivo comum grandes Empresas oferecerem
alm de uma Bolsa Auxlio Atraente, o vale refeio e o vale transporte sem qualquer desconto ao
estagirio, e algumas ainda complementam concedendo 13 e alguns dias de frias, mesmo no
sendo direito previsto na legislao.
Para estas empresas trata-se de uma poltica de reteno e reconhecimento de futuros potenciais
interessantes para o negcio.
Importante ressaltar que somente pessoas jurdicas de direito pblico e privado podem ter estagirios,
seja com Convnio direto com as Universidades ou atravs de rgos chamados integradores.
Para ter validade e definio como estgio de carter curricular necessria entre a instituio de
ensino, as pessoas jurdicas de direito pblico e privado e o estagirio, a existncia de instrumento
jurdico, denominado Contrato de Estgio, onde deve constar todas as condies para realizao
do estgio, tais como: rea de estgio; carga horria; atividades a serem desenvolvidas etc.
No h qualquer obrigatoriedade legal de anotao do estgio na Carteira de Trabalho, porm, nada
impede que tal anotao seja efetuada. Tais anotaes, quando realizadas devem ser realizadas nas
pginas destinadas s Anotaes Gerais da
Carteira de Trabalho e Previdncia Social do estudante, contendo o nome do curso, ano e instituio
de ensino a que pertence o estudante, nome da empresa e as datas de incio e trmino do estgio.
O estgio curricular no acarreta vnculo de qualquer natureza, desde que haja diferenciao entre
as atividades desenvolvidas por um estagirio e por um profissional contratado por tempo
indeterminado.
Recomendamos que os estgios sejam planejados, executados, acompanhados e avaliados em
conformidade com o estabelecido no Programa e/ou Plano de Estgio de cada Instituio.
Cap. 4 Servios Oferecidos pelas Empresas de R & S
I - Introduo
O objetivo deste captulo informar sobre os tipos de prestao de servios mais comum em R&S e as
prticas mais comumente adotadas.
II - TIPOS DE PRESTAO DE SERVIOS
Os tipos de servios mais comuns so:
2.1 Preenchimento de vagas efetivas
2.2 Administrao de vagas temporrias
2.3 Contratao de estagirios
2.4 Elaborao e diagramao de anncios
2.5 Verificao de antecedentes e referncias
2.6 Aplicao de testes
2.1 Preenchimento de vagas efetivas
Embora a escolha do candidato seja feita pela empresa contratante, prtica comum no mercado utilizar a
contratao de consultorias especializadas para conduzir o processo seletivo.
O papel desempenhado pela consultoria definido pela empresa contratante e pode abranger desde a indicao
de tcnicas e instrumentos mais adequados para a seleo de cada cargo, elaborao de testes ou exerccios,
proposio do formato do processo seletivo, elaborao dos instrumentos a serem utilizados at a conduo
de todas as etapas do processo de seleo.
As condies previstas nesta prestao de servios so definidas atravs de contratos ou propostas
formalizadas entre a empresa contratante e a consultoria de seleo.
Dentre as empresas de consultoria h aquelas que atendem a qualquer tipo de vaga e as especializadas que
so focadas em determinados cargos. Empresas que se especializam em cargos de nvel gerencial ou de
diretoria so chamadas tambm de headhunter, pois utilizam a tcnica de buscar profissionais que esto
posicionados em outras empresas.
2.1.1 Sobre a vaga a ser preenchida
Descrever as atividades do cargo e todas as condies de realizao do trabalho como
horrio, local, uso de equipamentos etc.
Relacionar, detalhadamente, o perfil requerido para o preenchimento da vaga. Especificar
caractersticas pessoais, experincias anteriores, conhecimentos e habilidades necessrias,
formao e tambm restries.
Relacionar valores e condies de remunerao e benefcios
H casos em que a vaga confidencial. Se for o caso, alertar a consultoria.
2.1.2 Sobre os servios a serem prestados e condies de entrega
O servio pode ser contratado a cada vaga ou pode ser definido um contrato padro para
suportar todas as vagas solicitadas.
Caso a consultoria possa ser contatada por mais de um profissional da mesma empresa
para solicitao do servio, recomenda-se que sejam definidos padres e processos
especficos para que, os funcionrios autorizados, da empresa contratante, possam solicitar
o servio de forma eficiente.
Deve ser combinado entre as partes quais etapas sero executadas pela consultoria e quais
sero de responsabilidade do contratante.
Deve ser definido tambm o cronograma para cada etapa, os nveis de servio combinados
e quais sero os locais utilizados para realizao das etapas.
Em alguns casos, recomenda-se que a empresa contratante visite, antecipadamente, o
local onde os candidatos sero recebidos e avaliados para verificar as condies das
instalaes.
Definir como sero apresentados os candidatos empresa contratante. comum a consultoria
fornecer um relatrio por candidato com um currculo resumido, resultado obtido nos testes
e parecer da entrevista.
O nmero mdio adotado no mercado de 3 candidatos apresentados por vaga, no entanto,
esta quantidade pode ser alterada em funo de caractersticas especficas de cada vaga,
quantidade de vagas e nveis de oferta deste tipo de profissional no mercado.
responsabilidade da consultoria dar retorno a todos os candidatos que participaram do
processo seletivo. Este retorno deve ser dado para todas as etapas. Caso o processo seletivo
seja prolongado alm do que foi informado ao candidato, cabe a consultoria contatar o
candidato e informar.
No caso de ser necessria a veiculao de anncio, recomenda-se que a empresa contratante
aprove texto, diagramao e custo. comum, nestes casos, a rea de RH consultar a rea
de Marketing.
A contratante deve combinar com a consultoria em que momento recomenda que seja
informado ao candidato o nome da empresa.
Para evitar conflitos de interesses, normalmente, a consultoria compromete-se a no convidar
funcionrios da empresa contratante para processos seletivos conduzidos por ela para outras
empresas. Caso este acordo esteja relacionado a um prazo definido, usa-se estabelecer
este tempo a partir do ltimo servio prestado. Em especial, os profissionais contratados
atravs da consultoria nunca podero ser novamente abordados pela mesma consultoria,
enquanto estiverem empregados na empresa contratante, independentemente do tempo e
do relacionamento comercial entre a empresa e a consultoria.
comum as consultorias darem um prazo de garantia de reposio da vaga sem custo
caso o candidato contratado no permanea na contratante. Este prazo pode variar entre 60
e 180 dias da data de contratao. H consultorias que restringem esta garantia somente
aos casos em que o candidato contratado solicita sua sada. Pode-se tambm limitar o
nmero de vezes em que esta garantia ser concedida para cada vaga.
Para cargos de nveis mais altos, algumas consultorias oferecem um acompanhamento
aps a contratao para identificar possveis inadequaes e tomar medidas corretivas.
Caso a empresa contratante tenha um cdigo de tica, de conduta, de segurana da
informao etc, este documento deve ser entregue a empresa contratante. Recomenda-se
que o compromisso de cumprimento seja estabelecido em contrato.
A consultoria contratada pode se responsabilizar por verificar as referncias do candidato
junto a empresas e gestores anteriores.
2.1.3 Sobre os custos do servio
A prtica de mercado que este custo seja expresso em percentual relativo remunerao
da vaga, por exemplo: 80% do salrio.
Este percentual pode ser aplicado sobre o salrio fixo ou sobre fixo mais varivel. Pode ser
aplicado sobre o salrio mensal ou anual.
No caso de cargos operacionais e administrativos a prtica mais comum o percentual ser
aplicado sobre o salrio mensal. Usa-se salrio anual para cargos de nveis de liderana
como coordenador, gerente, diretor etc.
Para a cobrana sobre salrio anual especificar se inclui a remunerao fixa ou fixa e varivel
e a quantidade de salrios ano a ser considerada. Pode se considerar 12 salrios, 13 salrios,
13,33 salrios etc.
Sob negociao, as partes podem definir percentuais diferentes por quantidade de vagas.
Este custo pago em parcelas. Normalmente, se paga a primeira no aceite da proposta e
as demais durante o processo. Pode-se programar uma ou mais parcelas para o momento
em que os candidatos so apresentados a empresa contratante. A ltima parcela paga
aps a escolha do candidato.
Especificar se h alguma etapa com custo adicional como anncios em jornais, laudos de
grafologia etc, bem como o valor do investimento necessrio para estas etapas.
Em caso de desistncia ou suspenso do processo por parte da contratante, a consultoria
pode cobrar uma taxa de cancelamento. Este valor pago pode ser usado numa prxima vaga
de mesmo perfil. Recomenda-se que isto seja combinado antecipadamente entre as partes.
2.2. Administrao de vagas temporrias
Por fora de lei, a contratao de empregados temporrios precisa ser feita por empresas terceiras que
tenham autorizao para fazer este tipo de contratao.
Neste tipo de contratao, o custo referente ao recrutamento e seleo no cobrado ou consta da taxa
mensal de administrao do temporrio.
No entanto, recomenda-se que sejam avaliados a adequao dos itens anteriormente citados para este tipo
de contratao.
Recomendamos a leitura do Captulo 3 que trata sobre este assunto.
2.3 Contratao de estagirios
A contratao de estagirios est subordinada a uma legislao especfica. Existe a obrigatoriedade de se
estabelecer um contrato com o indivduo e outro com a instituio de ensino e estes contratos possuem
prazos especficos.
Em funo destas particularidades, o contrato do estagirio pode ser feito diretamente entre a empresa e o
indivduo ou pode ser intermediado com o uso de empresas chamadas agentes de integrao.
As empresas especializadas, normalmente, no cobram pelo recrutamento e seleo do estagirio. A cobrana
feita mensalmente atravs de uma taxa cobrada junto com o valor da bolsa do estagirio.
Este assunto est detalhado no captulo 3.
2.4 Elaborao de anncios
Existem empresas especializadas (agncias de publicidade) na elaborao e diagramao de anncios,
bem como no contato com as empresas que fazem a veiculao.
As consultorias contratadas para auxiliar nos processos seletivos, muitas vezes, assumem a responsabilidade
por esta atividade fazendo por conta prpria ou contratando empresas especializadas.
A veiculao de anncios nos rgos de imprensa condicionada a regras especficas. Caso o profissional
de seleo opte por contratar o anncio diretamente, recomendamos verificar antecipadamente como o
processo deve ser conduzido.
Existem anncios ABERTOS e FECHADOS, os anncios abertos so queles onde aparece o nome da
empresa contratante e todas as informaes sobre a busca. Os anncios fechados so queles em que os
candidatos no sabem para onde esto enviando seus cvs, normalmente, so endereados para uma Caixa
Postal.
Ambos possuem utilizao especfica e depende do desejo da Empresa em explorar ou resguardar a imagem
ou a posio em aberto.
2.5 Verificao de antecedentes e referncias
H empresas especializadas neste tipo de servio. Elas verificam referncias junto a empregadores anteriores
e antecedentes criminais.
H restries legais a alguns tipos de verificaes como histricos de crditos, etc pois podem caracterizar
atos discriminatrios. Portanto, recomenda-se uma consulta jurdica antes da contratao deste tipo de
servio.
A cobrana por este servio , normalmente, feita por candidato e cada tipo de consulta tem um preo
definido.
2.6 Aplicao de testes
Na prtica de recrutamento e seleo, h diversos tipos de testes que podem ser usados para aumentar a
assertividade da escolha. No entanto, deve-se observar que alguns testes necessitam de conhecimentos
especficos tanto para a aplicao quanto para a anlise dos resultados.
H testes que s podem ser aplicados por psiclogos formados e h outros que tem seu uso condicionado
autorizao de empresas que detm seus direitos de uso. Portanto, recomenda-se verificar antecipadamente
estas regras e certificar-se de que a empresa contratada tem autorizao para aplicao e anlise destes
resultados.
H empresas no mercado que so habilitadas para fornecer este tipo de servio ou porque contam em seus
quadros com profissionais que detm o conhecimento necessrio ou porque detm direitos legais para uso
de determinadas ferramentas.
A cobrana definida por candidato e cada tipo de teste tem um preo especfico.
O local de aplicao depende de cada tipo de teste. H testes que podem ser aplicados na prpria empresa
ou consultoria e a apurao dos resultados feita posteriormente pelo profissional habilitado. H aqueles
que o candidato responde pela internet e o resultado enviado depois para a empresa contratante.
Cap. 5 - Indicadores em Recrutamento e Seleo
I - Introduo Tecno & Lgico
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O uso de indicadores nas organizaes visa dar maior visibilidade em como a empresa organiza e movimenta
seus recursos. comum ouvirmos falar de indicadores financeiros, econmicos, demogrficos, entre outros.
A utilizao de indicadores na gesto de Recursos Humanos vem crescendo cada vez mais na medida em
que a rea de RH aumenta sua atuao nas estratgias de negcios onde est inserida.
Neste captulo traremos alguns conceitos gerais sobre o uso de indicadores e apresentaremos tambm
indicadores especficos associados ao processo de Recrutamento e Seleo.
Os conceitos e indicadores aqui apresentados foram formulados a partir da vivncia na gesto de Recursos
Humanos em empresas, bem como atravs de leitura de artigos e livros especficos sobre o tema, com
destaque para o livro Indicadores de Gesto de Recursos Humanos de Marcelino Tadeu de Assis, da editora
Quality Mark.
O uso de indicadores cresce na medida em que as empresas possuem metas a serem atingidas e recursos
limitados, considerando seus processos tecnolgicos, financeiros, fsicos, produtivos, comerciais, de recursos
humanos, entre outros.
Medir passa a ser cada vez mais fundamental na gesto de negcios, pois a partir dessas medidas ou
indicadores que se podem estabelecer parmetros comparativos, determinar e mobilizar recursos, redefinir
aes e prazos, recompensar resultados.
O planejamento estratgico de uma organizao deve definir o que precisa ser medido, de que forma e com
que freqncia. A partir da, com um desdobramento de metas e objetivos, vo se estabelecendo os indicadores
dos diferentes setores e nveis hierrquicos.
II - Indicadores como ferramentas de Gesto
Medir por medir no nos leva a ganho algum. Um indicador deve ser usado como apoio para processos
decisrios. Algumas perguntas bsicas servem para orientar a aplicao de um indicador: O que queremos
medir? Por que devemos fazer esta medio? Quando devemos usar esta medio?
Neste sentido, fundamental dotar o uso dos indicadores de uma dinmica que permita a melhoria
contnua dos processos, produtos e servios.
Considerando-se um ciclo em movimento, um indicador de apoio gesto apresenta-se como abaixo:
MEDE O DESEMPENHO
AES
DE
MELHORIA
INDICADOR
COMPARAO DE RESULTADOS
IDENTIFICAO DE
MELHORIAS

Alm disto, algumas caractersticas devem ser encontradas nos indicadores:
1- Relevncia e credibilidade: as informaes usadas na formulao do indicador devem ser
verdadeiras e fidedignas ao processo e o uso do indicador deve ser relevante para decises acerca
daquele processo ou negcio.
2- Benefcio e custo: o indicador deve trazer o mximo de informao com um mnimo de custo e
esforo possvel para manuse-lo.
Muitas vezes temos indicadores que fornecem contedos de informao similares. Neste caso,
podemos estar perdendo tempo medindo indicadores que nos levaro a uma mesma deciso.
3- Complementaridade: a informao de cada indicador deve ser complementar informao de
outros indicadores, de forma que todas as reas relevantes da gesto de um processo estejam
atendidas.
4- Praticidade e simplicidade: os mtodos e processos para coleta e medio de indicadores devem
ser o mais simples possvel.
III - Indicadores em Recrutamento e Seleo
A partir dessa parte sero apresentados indicadores que podem contribuir para a gesto do processo de
Recrutamento e Seleo.
Cada indicador ser explicado e trar uma frmula e exemplo de clculo visando facilitar o entendimento e
aplicao na rotina dos responsveis pelo processo de R e S dentro de uma organizao.

MEDE O DESEMPENHO
AES
DE
MELHORIA
INDICADOR
COMPARAO
DE
RESULTADOS
IDENTIFICAO
DE
MELHORIAS
Como Indicadores Meio, temos: Tempo mdio de preenchimento de vagas; ndice de preenchimento de
vagas no prazo; ndice de adequao do empregado vaga e ndice de reteno.
Como Indicadores Fim, temos: ndice de entrada ou admisso; ndice de sada ou desligamento; ndice de
turn-over global e por substituio.
Estes indicadores podem ser usados isoladamente ou em conjunto e seu uso e freqncia de medio vo
variar de acordo como contexto do negcio onde estiver inserido.
Vale ressaltar ainda que os indicadores e exemplos apresentados a seguir, foram extrados do livro de
Marcelino Tadeu de Assis citado na introduo deste captulo.
Indicadores Meio
Indicador: Tempo mdio de preenchimento de vagas.
O tempo mdio de preenchimento de vagas pode ser um indicador essencial no processo de preenchimento
de vagas.
O clculo simples, embora a coleta de dados possa demandar, como sempre demanda, um investimento
de tempo e, se possvel, de um sistema automtico de processamento e gerao de dados que possam ser
traduzidos em informao e, posteriormente, em conhecimento sobre o processo.
A tabela apresentada no livro de Marcelino Tadeu de Assis traz dados que permitem o clculo do tempo
mdio de preenchimento das vagas, podendo tal tempo mdio ser calculado:
- de forma global (todos os processos sendo preenchidos em determinado ms);
- por plano de cargo (administrativo, executivo, operacional, mensalista, horista, etc.) ou
- considerando-se a fonte externa ou a interna.
Dados sobre o processo Preenchimento de Vaga
Ms preenchimento da vaga Vaga Titulo do Cargo(da vaga)
Plano do Cargo Processo(Externo ou Interno) Tempo em Dias
Real
Previsto
(A)JaneiroJaneiroJaneiroJaneiroJaneiroJaneiroJaneiroJaneiroJaneiroJaneiroJaneiroJaneiroJaneiroJaneiroJaneiro
(B)1316122233273849446055667177 (C)Secretri aAnl . Contabi l i dadeAnl . VendasAnl .
FinanceiroAux. AdministrativoGer. ContabilidadeDiretor ComercialGer. ComprasOperador MquinaOperador
MquinaOperador MquinaOperador MquinaOperador MquinaSoldadorEletricista
(D)AdministrativoAdministrativoAdministrativoAdministrativoAdministrativoExecutivoExecutivoExecutivoOperacionalOperacionalOperacionalOperacionalOperacionalOperacionalOperacional
(E)ExternoExternoExternoExternoInternoExternoExternoInternoExternoExternoExternoExternoExternoInternoInterno
(F)1926293520608748911121215710 (G)21212121212828287777777
Legenda:
A) Ms de ocorrncia do evento preenchimento de vagas: Como pode ser percebido, em janeiro houve 15 preenchimentos
de vagas, embora antes pudessem estar em aberto (para serem preenchidas).
B) Nmero da Vaga: Trata-se apenas de uma varivel de uso da empresa Alfa, sem representatividade quando se trata de
medies, exceto quando tais nmeros possuem outros significados do que simplesmente indicar o nmero interno de
uma vaga.
C) Nome do cargo utilizado para contratao.
D) Classificao interna do cargo contratado. O cargo de Secretria, por exemplo, d vaga 1 est enquadrado no plano
administrativo.
E) Processo fechado com candidato do meio interno (da prpria empresa) ou externo (do mercado).
F) Tempo real, em dias, entre as datas de incio do processo de preenchimento (data inicial) e final (contratao ou
incluso na vaga/cargo/posio em aberto).
G) Tempo que, segundo a empresa Alfa, deve ser considerado como prazo mximo para contratao. Para a empresa Alfa,
o tempo mximo pode variar conforme as caractersticas predominantes do cargo e do grau de dificuldade para
reposio.
Frmula: A frmula bsica do tempo mdio de preenchimento segue o clculo da mdia aritmtica
simples, conforme segue. Aplicada a frmula sobre os dados da tabela, observamos que, em Janeiro, o
tempo mdio de preenchimento de vagas foi de 27 dias, embora com indcios de forte variao em funo
dos cargos envolvidos.
Tempo mdio de Tempo + Tempo + Tempo
Preenchimento de = processo 1 processo 2 processo 3
vagas
Nmero de vagas preenchidas
Desdobramento: O tempo mdio por plano pode ser uma forma de desdobrar o indicador tempo
mdio de preenchimento de vagas. Neste caso, temos a opo de desdobrar o tempo em cada um
dos planos de cargo (administrativo, operacional e executivo), adotando-se a mesma frmula bsica para
cada um dos planos, dentro de um determinado ms.
Tempo mdio de Tempo + Tempo + Tempo
Preenchimento de = processo 1 processo 2 processo N
Vagas plano X
Nmero de vagas preenchidas no Plano
Aplicado a forma para cada um dos planos de cargo, percebe-se a mdia global de 27 dias para o
preenchimento de vagas (preenchidas em Janeiro) perde o significado, tendo em vista o fato de cada um
dos planos assumir um tempo distinto: Administrativo (26), Executivo (65) e Operacional (11).
O tempo mdio pode ser til em funo da facilidade de clculo. No entanto, o tempo mdio pode
esconder disperses (variaes) dos tempos reais de cada processo em torno da mdia. A sofisticao
deste indicador estaria no uso do tempo limite optado pela empresa, para cada plano, como balizador do
alcance ou no da referncia tempo. Neste caso, ao invs do tempo mdio de preenchimento de vagas,
teramos o ndice de preenchimento de vagas dentro do prazo definido.
Indicador: ndice de preenchimento de vagas no prazo.
O ndice de preenchimento de vagas dentro do prazo estimado pode ser um importante indicador do
nvel de eficincia do processo de preenchimento de vagas, eficincia essa medida sob a perspectiva do
tempo.
Frmula: A frmula bsica do ndice de preenchimento, neste caso, considera a freqncia dos processos
cujo tempo de concluso tenha sido igual ou inferior ao limite mximo definido. Aplicada a frmula sobre
os dados de Janeiro, considerando-se todos os processos preenchidos, percebemos que o ndice de
20%.
ndice de Nmero de preenchimento
Preenchimento = no prazo x 100
De vagas Nmero de vagas
preenchidas
ndice de 3
Preenchimento = x 100 = 20%
de vagas 15
O ndice pode, no entanto, variar para cada um dos planos (Administrativo, Executivo e Operacional),
caso a frmula seja aplicada para cada um dos planos separadamente, conforme segue.
ndice de Nmero de preenchimento
Preenchimento = no prazo x 100
De vagas
Nmero de vagas
preenchidas
ndice de 3
Preenchimento = x 100 = 20%
De vagas (Jan.) 15
ndice de 2
Preenchimento = x 100 = 40%
De vagas (Jan.) 5
(Administrativo)
ndice de 0
preenchimento = x 100 = 0%
de vagas (Jan.) 3
(Executivo)
ndice de 1
preenchimento = x 100=14%
de vagas (Jan.) 7
(Operacional)
ndice: ndice de adequao do empregado vaga.
O ndice de adequao do empregado vaga um indicador to importante quanto complexo (e
relativamente capaz de prover dados relevantes), podendo ser avaliado em duas perspectivas diferentes,
cada uma delas com os limitadores normais de qualquer indicador. Primeiramente, o indicador pode ser
calculado pela avaliao do desempenho do recm-empossado (admitido, promovido ou deslocado
lateralmente de uma outra atividade), na perspectiva do superior imediato ou de uma combinao de
outros avaliadores, incluindo, dependendo do modelo, o funcionrio em questo.
Neste caso considerando-se os dados a seguir -, podemos utilizar os dados da coluna H da Tabela
abaixo, onde temos os empregados recm-empossados avaliados como atende (ou vem atendendo ao
que se props), no atende (ainda) e excede (superou as expectativas).
Podemos calcular o percentual de cada um deles (sempre trs meses aps o fechamento do ms uma
vez que se trata de um indicador que ser sempre calculado com um intervalo de tempo em relao ao
ms objeto de analise), separadamente, admitir que os resultados atende e excede satisfazem a exigncia
da empresa Alfa e aqui somar o nmero de processo com tal avaliao ou admitir que somente o
excede justifica os esforos do processo seletivo. Nesse caso, considerar somente os processos que
obtiveram esta avaliao.
Indicadores operacionais, de processos ou de desempenho.
MsPreenchimento da vaga Vaga Titulo do Cargo(da vaga) Plano de
Cargo Processo (externo ou interno) Tempo em Dias AD Prazo
90dias NM, A, E
Real Previsto
(A)JaneiroJaneiroJaneiroJaneiroJaneiroJaneiroJaneiroJaneiroJaneiroJaneiroJaneiroJaneiroJaneiroJaneiroJaneiro
(B)1316122233273849446055667177 (C)SecretriaAnl. ContabilidadeAnl. VendasAnl. FinanceiroAux.
AdministrativoGer. ContabilidadeDiretor ComercialGer. ComprasOperador MquinaOperador MquinaOperador
MquinaOperador MquinaOperador MquinaSoldadorEletricista
(D)AdministrativoAdministrativoAdministrativoAdministrativoAdministrativoExecutivoExecutivoExecutivoOperacionalOperacionalOperacionalOperacionalOperacionalOperacionalOperacional
(E)ExternoExternoExternoExternoInternoExternoExternoInternoExternoExternoExternoExternoExternoInternoInterno
(F) 1926293520608748911121215710 (G) 21212121212828287777777
(H)NMNMAAANMEENMNMAAAAE
Frmula: Para tornar mais objetivo o clculo do indicador, vamos assumir que os processos cujos
empregados foram avaliados como atende e excede satisfazem o nvel de exigncia da empresa Alfa.
Neste caso, faremos uma relao entre atende e excede e o total de
vagas preenchidas em determinado ms. Aplicada a frmula sobre os dados da tabela, observamos que
o ndice de adequao, para janeiro, foi de 67%.
Nmero de ADs atende
ndice de = e excede x 100
adequao
Nmero de vagas
preenchidas
10
ndice de = x 100 = 67%
adequao 15
Indicador: ndice de reteno.
O ndice de adequao do empregado vaga pode ser auxiliado, no mdio prazo, por um outro
indicador que auxilie no entendimento do nvel de reteno do recm-empossado (admitido, promovido
ou deslocado lateralmente). As colunas L, M, N e O inseridas no quadro a seguir, armazenam dados
relativos aos eventuais desligamentos (demisses pela empresa ou por pedido do empregado) dentro de
um determinado perodo de tempo. Podemos estabelecer um nvel de reteno considerando-se, por
exemplo, um perodo de trs, seis ou nove meses, por exemplo.
Este indicador pode dar-nos a dimenso do ndice de empregados que permanecem na Organizao por
um determinado perodo de tempo aps ter sido admitido.
MsPreenchimento da vaga Vaga Titulo do Cargo(da vaga) Plano de Cargo
Processo (externo ou interno) Tempo em Dias AD Prazo 90dias NM, A, E SucessoS/N
Avaliao doCliente1;2;3 Resciso Contrato de Trabalho
Perodo em Meses
Real Previsto
At 3 3-6 6-9 9-12
(A)JaneiroJaneiroJaneiroJaneiroJaneiroJaneiroJaneiroJaneiroJaneiroJaneiroJaneiroJaneiroJaneiroJaneiroJaneiro
(B)1316122233273849446055667177 (C)SecretriaAnl. ContabilidadeAnl. VendasAnl. FinanceiroAux. AdministrativoGer.
ContabilidadeDiretor ComercialGer. ComprasOperador MquinaOperador MquinaOperador MquinaOperador MquinaOperador
MquinaSoldadorEletricista
(D)AdministrativoAdministrativoAdministrativoAdministrativoAdministrativoExecutivoExecutivoExecutivoOperacionalOperacionalOperacionalOperacionalOperacionalOperacionalOperacional
(E)ExternoExternoExternoExternoInternoExternoExternoInternoExternoExternoExternoExternoExternoInternoInterno
(F)1926293520608748911121215710 (G)21212121212828287777777
(H)NMNMAAANMEENMNMAAAAE (I)NNN (J)333232333333333 (L)
(M)Abr.- (N)Ago.-Ago.- (O)Out.
MsPreenchimento da vaga Vaga Titulo do Cargo(da vaga) Plano de Cargo
Processo (externo ou interno) Tempo em Dias AD Prazo 90dias NM, A, E SucessoS/N
Avaliao doCliente1;2;3 Resciso Contrato de Trabalho
Perodo em Meses
Real Previsto
At 3 3-6 6-9 9-12
(A)JaneiroJaneiroJaneiroJaneiroJaneiroJaneiroJaneiroJaneiroJaneiroJaneiroJaneiroJaneiroJaneiroJaneiroJaneiro
(B)1316122233273849446055667177 (C)SecretriaAnl. ContabilidadeAnl. VendasAnl. FinanceiroAux. AdministrativoGer.
ContabilidadeDiretor ComercialGer. ComprasOperador MquinaOperador MquinaOperador MquinaOperador MquinaOperador
MquinaSoldadorEletricista
(D)AdministrativoAdministrativoAdministrativoAdministrativoAdministrativoExecutivoExecutivoExecutivoOperacionalOperacionalOperacionalOperacionalOperacionalOperacionalOperacional
(E)ExternoExternoExternoExternoInternoExternoExternoInternoExternoExternoExternoExternoExternoInternoInterno
(F)1926293520608748911121215710 (G)21212121212828287777777
(H)NMNMAAANMEENMNMAAAAE (I)NNN (J)333232333333333 (L)
(M)Abr.- (N)Ago.-Ago.- (O)Out.
Nmero de admisses
ndice de Entrada = (no ms) x 100
(admisso) Nmero de empregados
(ms anterior)
ndice de Entrada = 4 x 100 = 0,3%
(admisso)
1.430
Indicador: ndice de sada (ou de desligamento).
Na mesma linha do indicador anterior, o ndice de sada busca auxiliar na identificao do impacto percentual
das sadas (por demisses ou pedidos de demisso) sobre o quadro de empregados do ms anterior.
Frmula: O processo de clculo segue o padro anterior, composto basicamente pelo nmero de desligamento
e pelo nmero de empregados do ms imediatamente anterior ao ms em estudo. Neste caso, tambm
comum tomarmos como referncia o nmero de empregados do final do ms. Aplicada a frmula para o ms
de fevereiro, temos dois desligamentos contra 1.430 empregados.
Nmero de desligamentos
ndice de Sada = (no ms) x 100
Nmero de empregados
(ms anterior)
ndice de Sada = 2 x 100 = 0,1%
Indicador: Turnover (global).
Considerando-se que voc j analisou os ndices de entrada (admisso) e sada (desligamento), fica fcil,
agora, entender um dos mais famosos indicadores aplicados gesto de Recursos Humanos. O turnover
tenta captar a flutuao (entrada e sada) no quadro de pessoal (efetivo de empregados), tendo em vista o
impacto potencialmente negativo de uma rotatividade no desejada ou planejada pela Organizao.
Frmula: O turnover , na realidade, a mdia dos indicadores de entrada (admisso) e de sada (desligamento).
Embora tenhamos frmulas diversas, pode ser facilmente calculado pela mdia de entrada e de sada dividido
pelo nmero de empregados no ms anterior. O clculo para maro nos ajuda a avanar no raciocnio.
Nmero de admisses + Nmero de demisses
Turnover Global = (no ms) (no ms)
2 x 100
Nmero de empregados (ms anterior)
36 + 18
Turnover Maro = x 100
2
1.432
27 x 100 = 1,9%
Turnover Maro =
1.432
O custo da rotatividade um desafio dos que atuam na gesto de Recursos Humanos. H experincias que
caminham na direo de que tal valor pode ser resultado de uma combinao de variveis, entre as quais
custo de demisso, reposio, dos exames para admisso e demisso; tempo mdio de reposio de
vagas; treinamento introdutrio; ambientao de novos empregados; perda de produtividade; qualificao ou
adaptao, entre outras variveis. O custo da rotatividade varia conforme o impacto da posio na estrutura
da Organizao.
Indicador: Turnover (por substituio).
Embora tenhamos calculado o turnover considerando-se entradas (admisses) e sadas (desligamentos),
genericamente falando, a idia de turnover a rotatividade, segundo a qual devemos expurgar entradas por
aumento de quadro (vagas que no existiam no passado) ou por reduo de quadro (vagas que deixaram de
existir). Se uma determinada vaga foi criada em maro e se por essa razo um empregado foi contratado
(admitido) possvel compreender que no se trata de uma rotatividade (entrada de algum para substituir
um outro empregado desligado da empresa). Da mesma maneira que uma demisso, por exemplo, em
funo de uma vaga (posio ou cargo) extinta, no deveria ser contabilizada como rotatividade, tendo em
vista que tal desligamento no envolver substituio. Sendo assim, podemos calcular o turnover global
(conforme vimos no indicador anterior) ou somente considerar a substituio de empregados.
Concluso: Quem no mede no gerencia. Quem no gerencia, no atinge metas.
A rea de Recursos Humanos e seus profissionais vm sendo cada vez mais desafiados no sentido de adotar
uma posio mais estratgica dentro das organizaes.
O foco em resultados deve estar evidente em seus processos e o uso de indicadores uma forma de medir
as contribuies dos mesmos para o desempenho das empresas.
A capacidade de projetar e implementar um sistema de mensurao em RH uma importante alavanca para
profissionais e empresas que visam a execuo de estratgias mais eficazes na gesto de seus recursos
humanos.
Captulo 6 Cdigo de tica do Profissional de Recrutamento e Seleo
I - Introduo
Um Cdigo de tica profissional, ao estabelecer padres esperados quanto s prticas referendadas
pela respectiva categoria profissional e pela sociedade, procura fomentar a auto-reflexo exigida de cada
indivduo acerca da sua prxis, de modo a responsabiliz-lo, pessoal e coletivamente, por aes e suas
conseqncias no exerccio profissional. A misso primordial de um cdigo de tica profissional no
de normatizar a natureza tcnica do trabalho, e, sim, a de assegurar, dentro de valores relevantes para
a sociedade e para as prticas desenvolvidas, um padro de conduta que fortalea o reconhecimento
social daquela categoria.
II - Objetivos
O objetivo deste documento promover a reflexo sobre como um profissional de Recrutamento e
Seleo deve agir no exerccio de sua funo de forma a garantir o respeito aos candidatos e s
organizaes.
III - Conduta Recomendada
3.1 Sobre a vaga que est sendo oferecida:
3.1.1 Deve proporcionar aos Candidatos informao completa, clara e precisa sobre a vaga que est
sendo oferecida. O candidato tem o direito de conhecer todas as condies de trabalho da vaga para a
qual est concorrendo local, horrio, atividades, condies de segurana, instrumentos ou ferramentas
que sero usadas, bem como as condies de remunerao e benefcios, sendo assim, cabe ao
Selecionador obter estas informaes previamente para que possa fornecer ao candidato.
3.1.2 Deve ter compromisso com a veracidade das informaes prestadas ao candidato. Cabe ao
Selecionador fazer todas as averiguaes necessrias para assegurar que as condies de trabalho
propostas so fidedignas.
3.1.3 Por uma questo de eficincia, e de limitar a expectativa gerada nos candidatos, as informaes
fornecidas (mencionadas em 4.1.1) devem ir aumentando em quantidade e qualidade medida que um
candidato v se aproximando da fase final do processo. O bom-senso deve imperar ao longo de todo o
processo, balanceando o interesse da empresa e do candidato.
3.1.4 possvel que haja situaes em que, por questes de sigilo, a quantidade de informaes
dadas aos candidatos seja pequena. Essas situaes devem ser bem analisadas previamente e o
bom-senso deve imperar ao longo de todo o processo, balanceando o interesse da empresa e do
candidato.
3.1.5 Nem a empresa, nem qualquer outro preposto da empresa deve jamais fazer pblica uma vaga
que no exista, com intuitos outros, como por exemplo, o de somente aumentar o banco de dados ou
parecer mais atrativo no mercado.
3.2 Sobre o Processo Seletivo
3.2.1 O candidato no pode ser exposto a nenhum tipo de discriminao seja por motivos de raa,
sexo, idade, nacionalidade, filosficos, fsicos, preferncia sexual ou poltica ou religiosa.
3.2.2 Deve ser recebido no horrio marcado.
3.2.3 Qualquer atividade proposta ao candidato com o objetivo de identificar suas competncias deve
respeitar suas caractersticas fsicas, integridade, segurana e privacidade.
3.2.4 Sob hiptese alguma, o candidato pode ser exposto a situaes que possam gerar
constrangimentos, desrespeito ou que possam ser interpretadas como assdio.
3.2.5 Entrevistas devem ser realizadas em locais reservados.
3.2.6 No recomendvel fazer perguntas que possam gerar constrangimento ao candidato. Se isto
for necessrio, deve ser feito em ambiente reservado e sem a presena de outras pessoas.
3.2.7 O ideal avisar ao candidato antecipadamente sobre todas as etapas do processo, testes e/ou
provas, se for o caso.
3.2.8 Ao aplicar um teste, garantir ao candidato espao adequado e instrumentos necessrios a
realizao do mesmo.
3.2.9 Garantir que o teste a ser aplicado esteja atualizado e que tenha validao para o local onde
est sendo usado. E que o avaliador seja realmente qualificado para a anlise e interpretao do
teste.
3.2.10 Aps cada contato, informar os prximos passos e uma perspectiva de data para o retorno.
3.2.11 Sempre dar retorno ao candidato aps cada etapa do processo seletivo, tanto positivo quanto
e, principalmente, se negativo.
3.2.12 Se o processo seletivo se prolongar mais do que o previsto, avisar ao candidato.
3.2.13 Cumprir as datas prometidas, mas se no for possvel, avisar ao candidato.
3.2.14 Providenciar para que os mesmos procedimentos ticos estejam sejam adotados pelos demais
participantes do processo, de qualquer nvel ou rea, sem exceo.
3.2.15 Tomar as providncias necessrias para que qualquer outro participante do processo esteja
qualificado e tenha treinamento adequado para exercer as funes de seleo, e que saiba qual o
seu papel e o que exatamente est fazendo em cada processo de seleo.
3.2 Sobre o sigilo em relao a informaes obtidas durante o processo seletivo
3.3.1 Dados e informaes obtidas nos processos seletivos devem ser tratados confidencialmente e
s devem ser revelados aos profissionais que esto participando do processo.
3.3.2 No mencionar informaes obtidas atravs de processos seletivos fora do ambiente profissional.
IV- Tipos de Entrevistadores:
Embora esse cdigo de tica seja direcionado para o profissional de recursos humanos, os processos de
recrutamento e seleo podem envolver:
Profissionais de RH da prpria empresa.
Profissionais de outras reas, da prpria empresa.
Profissionais de empresas de consultorias contratadas.
Assim, cabe ao profissional de recursos humanos no s observar a tica aplicada ao seu caso, como
tambm zelar pela aplicao aos demais profissionais e organizaes envolvidas no processo.
Deve ser preparado um cdigo especfico para os profissionais de outras reas da prpria empresa, com um
procedimento formal de treinamento e comprometimento dos envolvidos. Esse procedimento deve ser lembrado
e confirmado em bases constantes por todos os profissionais que possam estar envolvidos em processos de
seleo, inclusive o Presidente e seus Diretores.
Deve ser igualmente preparado um cdigo especfico para os consultores, e empresas de consultoria, que
sejam contratadas pela empresa, que deve ser oficialmente formalizado e monitorado.
Cap. 7 - Tendncias em Recrutamento e Seleo
I - Introduo
A desesperada corrida pelo talento
Com o aprofundamento da globalizao, o avano tecnolgico e o crescimento acelerado da economia
mundial, chegamos ao pice da disputa pelos melhores crebros do mercado. As empresas esto preparadas?
O que os funcionrios querem
A consultoria Accenture fez uma pesquisa mundial com mais de 4100 pessoas que buscavam novos
empregos para descobrir o que uma companhia deve oferecer para atrair bons profissionais. Veja os cinco
fatores que os entrevistados mais procuram num potencial empregador
1 Oferece
um trabalho interessante e desafiador 60%
2
Reconhece e premia os resultados 58%
3 D oportunidade de crescimento rpido na carreira
44%
4 uma
empresa financeiramente saudvel 42%
5 Valoriza as pessoas 42%
Um fenmeno recente que cada vez mais desafia empresas e pases de todo o mundo: a busca e a
manuteno dos melhores talentos. A percepo de que os melhores profissionais so vitais para a prosperidade
dos negcios no exatamente nova. Mas a realidade que agora se impe soa assustadora. As empresas
no apenas precisam desesperadamente dos profissionais mais brilhantes aqueles capazes de inovar e
criar valor com essas inovaes como necessitam de um nmero cada vez maior deles. Seria tudo mais
fcil se talentos fossem artigos abundantes. Mas, alm de raros, muitas vezes eles esto escondidos em
lugares que as empresas simplesmente desconhecem. Em vez de estar sentados nos bancos dos cursos de
MBA, os talentos de que as companhias necessitam hoje podem estar num laboratrio de pesquisa na
Rssia, numa fazenda no interior da Argentina, numa universidade americana ou numa fbrica de avies no
interior do Brasil. A guerra dos talentos, prevista num clssico estudo da consultoria McKinsey no final da
dcada de 90, atinge agora seu pice com o aprofundamento da globalizao e o crescimento acelerado da
economia mundial.
O mercado de talentos tambm vem sendo inflacionado com o avano da tecnologia e a necessidade cada
vez maior de inovao, pontos que exigem profissionais com novas habilidades. Hoje, h demanda por
programadores de computador na ndia, engenheiros aeronuticos nos Estados Unidos, radiologistas na
Europa, especialistas em financeiras no Brasil. No h tantos bons profissionais disponveis para todas as
grandes empresas e, para piorar, muitos deles, graas aos computadores, celulares e blackberries, vm
trocando a vida nas empresas pelo trabalhado solo. Em seu livro O Mundo Plano, o jornalista americano
Thomas Friedman mostra um exemplo real do que essa nova era. Ele atende pelo nome de Ken Green,
americano e dono de uma empresa especializada em produzir vinhetas para comerciais de televiso. Green
vive atormentado porque ganhou inmeros novos concorrentes, os freelancers (profissionais que trabalham
em casa por opo e que podem fazer as mesmas coisas que so produzidas numa grande empresa graas
ao acesso tecnologia).
Muitas vagas, poucas contrataes
Em agosto de 2006, a consultoria Manpower fez uma pesquisa com 32 000 empresas para saber se
teriam contratado mais nos seis meses anteriores caso tivessem encontrado profissionais qualificados. Ao
lado, a lista dos pases cujas empresas mais responderam sim questo
Peru 46%
Estados Unidos 45%
Japo 45%
Mxico 41%
frica do Sul 37%
Costa Rica 34%
ndia 33%
Austrlia 32%
Nova Zelndia 32%
China 31%
O Brasil no fez parte da pesquisa
Trata-se de uma mudana fantstica e angustiante. Nunca houve tamanho equilbrio de foras entre as
corporaes e os profissionais que nelas trabalham. O que essa nova gerao de trabalhadores conectados
e globalizados deseja? Onde e como as empresas podem encontr-los j que eles esto dispersos pelo
planeta e no mais concentrados em meia dzia de universidades americanas e europias de primeira linha?
Como ret-los?
Uma pesquisa recente realizada pela consultoria americana Manpower com 32 000 empresas em 19 pases
mostra que, em mdia, 30% delas teriam contratado mais gente nos seis meses anteriores enquete se
tivessem encontrado profissionais qualificados. Em pases como Estados Unidos e Japo, a situao
ainda mais dramtica, e praticamente metade das companhias, 45% delas, tinha vagas disponveis por
absoluta falta de gente capaz de ocup-las.
H previses de que a escassez aumente nos prximos anos, medida que a gerao atual de profissionais
com uma carreira j estabelecida comece a sair de cena. Estudos da consultoria Deloitte indicam que o
nmero de executivos que vo se aposentar nos prximos anos gigantesco no setor automotivo, por
exemplo, 40% dos gestores que estavam na ativa em todo o mundo no incio desta dcada tero se aposentado
at 2008. Alm disso, o fortalecimento de economias como a China exige que milhares de novos profissionais
sejam despejados no mercado a cada ano. Estimativas da McKinsey mostram que em, 2005, a China
contava com um nmero mximo de 5 000 executivos de primeira linha. At 2020, sero necessrios pelo
menos 75 000.
A queda das barreiras geogrficas na concorrncia por profissionais qualificados fica evidente num dos
setores mais aquecidos mundialmente o de servios terceirizados de tecnologia. Tome o exemplo da
Procwork, uma das maiores consultorias de tecnologia brasileiras, com faturamento de 350 milhes de reais
em 2006. Em meados do ano passado, o carioca Luiz Carlos Felippe, fundador e presidente da Procwork,
perdeu dez de seus analistas para uma concorrente canadense que nem sequer atua no Brasil. Foi a
primeira vez que ouvi falar na tal empresa, diz Felippe.
A busca por novos profissionais nessa rea to grande que empresas como a TCS, brao de tecnologia do
grupo indiano Tata, chegam a contratar engenheiros antes mesmo que eles se formem no como estagirios,
como praxe em todas as grandes companhias, e sim como funcionrios. No ano passado, a subsidiria
brasileira da TCS, uma associao da Tata com a brasileira TBA,
contratou 165 funcionrios que ainda estavam na universidade. Outros 150 comearam como contratados no
dia 2 de janeiro deste ano. Foi a sada que encontramos. Hoje, s no crescemos mais porque falta gente,
diz Joaquim Rocha, diretor de recursos humanos da TCS.
A carncia de gente qualificada em TI ameaa inclusive a ndia, que at pouco tempo atrs era vista como
uma fonte quase inesgotvel de programadores de software. Como apenas uma parcela de 10% da populao
jovem tem acesso a universidades, o pas no est conseguindo formar novos profissionais no ritmo que o
mercado exige. Analistas fazem previses de que at 2010 mais de 500 000 vagas estaro abertas em todo
o mundo na rea de terceirizao de TI e no haver gente qualificada para ocup-las.
Portal da Revista Exame - 25.01.2007
II - Empresas recrutam nas redes sociais
As redes sociais na Internet esto a ser palco de uma invaso pelas empresas de recrutamento, atravs
da oferta de emprego com base no currculo ou no perfil pessoal.
Segundo o Vnunet, as redes sociais transformaram-se num espao onde as empresas de recrutamento
podem encontrar candidatos a emprego.
Uma das responsveis pela empresa de recrutamento Maximus referiu que os sites empresariais formais,
como o LinkedIn, so uma plataforma til para a procura de emprego, tendo adiantado que a ao j
se estendeu a outras redes.
O MySpace largamente social e sobretudo utilizado para contactar com amigos, mas parece que
est a ser utilizado cada vez mais para recrutamento, afirmou ao Vnunet.
A colocao do currculo nessas pginas uma das formas de descobrir o candidato ideal, algo que tem o
seu ponto negativo, nomeadamente pelo fato de se perder o contacto humano, como explicou uma
fonte da empresa Nigel Lynn.
A popularidade deste gnero de sites no pra de subir, sendo que esta semana o MySpace chegou aos
10 milhes de utilizadores no Reino Unido.
Orkut fica fora dos top10 das redes sociais
Quinta-feira, 16 de agosto de 2007 - 16h51
SO PAULO - Estudo mostra MySpace.com, como rei dos sites de relacionamento, com 61,2 milhes de
usurios nos EUA.
A Nielsen/NetRatings enumerou as redes sociais mais populares entre os usurios americanos, em julho
passado. O crescimento do Facebook, que ganhou cerca de 11 milhes de membros em apenas um ms,
mostra que o reinado do MySpace corre risco.
O Orkut, rede mais popular no Brasil, ficou fora da lista dos dez sites mais acessados, perdendo at para o
Club Penguin, que usada apenas por crianas. O Google, por outro lado, domina com folga as reas dos
vdeos on-line e dos blogs.
O YouTube teve 55 milhes de visitantes, contra 17 milhes do segundo colocado, o MySpace Videos. J o
servio Blogger tem 30 milhes de acessos, contra 10 milhes do rival TMZ.com.
Confira a lista das dez redes sociais mais:
1. MySpace.com 61,2*
2. Facebook 19,5
3. Classmates Online 12,6
4. Windows Live Spaces 8,8
5. AOL Hometown 7,2
6. Reunion.com 4,0
7. Club Penguin 4,0
8. LinkedIn 3,9
9. AOL People Connection 3,7
10. Buzznet.com 3,3
11.
Para achar trabalho, limpe seu nome na rede
(06/08/2007) NOVA YORK - Alm do currculo bem feito, conseguir um emprego exige dos candidatos melhorar
sua imagem online.
Para isso, contam com uma nova categoria de empresas destinadas a limpar e criar imagens na internet.
Por 10 dlares ao ms, o ReputationDefender.com, por exemplo, realiza buscas com o nome do cliente em
inmeros sites, incluindo os de acesso restrito, e fornece um relatrio sobre o que encontra.
Pagando um pouco mais, por 30 dlares, a companhia elimina as referncias desfavorveis ao
cliente assegurando que todos os links relacionados a elas no apaream durante uma busca online.
Especialistas em recrutamento aconselham profissionais procura de emprego a fazerem uma busca por
seus nomes no Google, a fim de determinar se ela revelaria um post de blog defendendo a legalizao da
maconha ou fotos mostrando uma noi tada regada a l cool com os ami gos.
A Internet acrescenta uma nova dimenso ao processo de encontrar emprego. Ela ocasionalmente pode
ajudar, mas tambm pode ser fonte de problemas, observou Jennifer Sullivan, porta-voz do site de emprego
C a r e e r b u i l d e r . c o m .
Diversas pesquisas indicam que os empregadores esto usando buscas na Internet para verificar potenciais
candi datos, especi al mente agora que al guns dos pri mei ros i nternautas vi raram patres.
Um estudo realizado entre 1.150 mil gerentes de seleo conduzido pelo Careerbuilder.com descobriu que
26 por cento deles usaram ferramentas de busca como o Google em seu processo de contratao. Alm
disso, 12 por cento declararam ter contado com sites de redes sociais como o Facebook para o processo.
Fonte: INFO Online
III Tecnologia da Informao como ferramenta para a crucial integrao entre os
processos
Falar de forma geral sobre os resultados de R&S que objetiva no final das contas agregar valor ao
negcio da empresa, tendo os profissionais corretos (com o melhor perfil e competncias
necessrias) nos locais corretos, na quantidade necessria e no momento em que se precisa.
Para isso, alm de contratar o profissional correto, precisa manter os bons.
Comentar que para isto, o processos tradicionais de R&S detalhados anteriormente por s s so
conforme Goldrat Necessrios mas no suficientes. momento de integrar, convergir,
consolidar, esta a grande tendncia de RH... pois faz-se necessrio capacitar os profissionais j
que raramente vm pronto como seria ideal, este precisa ser avaliado para identificar os possveis
desvios o mais brevemente possvel, deve ser analisado o crescimento dele dentro da
organizao, enfim....conforme o primeiro quadro do captulo 7 preciso ser gil e agilidade s se
consegue com informaes fluindo....
Importncia ou necessidade?
TI como aliada e no complicao
Benefcios
Gerenciar manualmente...
RH como uma das reas com maior resistncia tecnolgica
Solues possveis
Ferramenta desenvolvida internamente na empresa
Sistemas de ERP ou MRP que possuam integradas uma soluo de GP prontas e empacotadas
Softwares especficos para GP com processos integrados e solues flexveis de adaptveis
Cuidados indispensveis
Analise os reais objetivos e as necessidades de sua empresa
Identifique sua possibilidade oramentria
Verifique se seus processos atuais esto atendendo suas necessidades remodelando-os para que
sejam automatizados. Automatizar o caos no resolve o caos, apenas o potencializa.
Atente para a adequao da soluo s necessidades de seus processos.
Cap. 8 - Finalizao e Bibliografia:
Este documento foi elaborado com o propsito de contribuir com todos os profissionais que atuam na
rea de Recrutamento & Seleo, no tem a pretenso de esgotar os assuntos aqui abordados, mas
sim, ser mais um caminho para a orientao e condutas na rea para profissionais e iniciantes.
Esperamos que sua leitura possa ter sido til em seu dia-a-dia de trabalho.
Quaisquer sugestes, crticas ou contribuies podem ser encaminhadas para a Diretoria de
Recrutamento e Seleo ABRH RJ aos cuidados da Jaqueline Arruda.
Bibliografia utilizada:
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. So Paulo: Prentice Hall, 2002.
______. Comportamento Organizacional. So Paulo: Prentice Hall, 2006.
SPECTOR, Paul E. Psicologia nas Organizaes. So Paulo: Saraiva, 2002.
______. Psicologia nas Organizaes. So Paulo: Saraiva, 2006.
CLT Consolidao das Leis do Trabalho
Portal da Revista Exame - 25.01.2007
Info online
ASSIS, Marcelino Tadeu. Indicadores de Gesto de Recursos Humanos. So Paulo: Quality Mark,
XXXX.