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Alta gerncia

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Clientes
em segundo lugar
Nesta entrevista, Vineet Nayar, presidente da bem-sucedida
empresa de tecnologia indiana HCL, com mais de 65 mil
funcionrios, ilustra como at empresas de economias
emergentes comeam a priorizar a mo de obra, pondo-a
frente dos prprios clientes

ideia de pr os funcionrios em primeiro lugar e os clientes

em segundo pode parecer contraintuitiva,
principalmente quando defendida por um presidente de
empresa de alta tecnologia de grande
porte e atuao mundial. Para Vineet
Nayar, presidente da HCL Technologies, porm, clientes e funcionrios
esto mais diretamente ligados do
que sugere a sabedoria convencional.
Para ele, o talento e o entusiasmo dos
mais de 65 mil funcionrios da HCL
levam a mais valor para os clientes
e melhor desempenho da empresa.
Essa , bvio, retrica comum do
management, mas Nayar um dos
poucos presidentes de empresa que
ergueram um negcio relevante colocando esse conceito em prtica.
A HCL adotou essa abordagem
inovadora em 2005, quando Nayar,

que havia ingressado na empresa logo depois de sair da faculdade, dez anos antes, foi promovido a
presidente. Sua misso na poca
era alavancar o crescimento da empresa, que perdera terreno para os
concorrentes nos cinco anos anteriores. Em seu perodo de cinco anos no
cargo, o faturamento da HCL cresceu
de US$ 700 milhes para cerca de
US$ 2,6 bilhes, e a expanso internacional da empresa ganhou velocidade.
Em seu livro, o sr. diz que sua abordagem de gesto tem razes em sua
histria pessoal. Como essa abordagem evoluiu?
Quando eu estava na escola, no norte
da ndia, costumava trabalhar numa
granja durante o vero. Meu trabalho era pegar os ovos nas chocadeiras e lev-los para o local de armazenamento. Eu tentava de todas as
maneiras fazer com que esse proces-

so fosse mais eficiente, mas, depois

de algumas semanas, descobri que
nenhuma inovao era possvel ali
e me dei conta, muito cedo, de que
tinha paixo por fazer melhor.
Eu tambm fui fortemente influenciado pelos missionrios que dirigiam a escola primria onde estudei,
que pediam que fizssemos um trabalho social na comunidade.
Por exemplo, ns distribuamos
roupas para as crianas. Durante
uma visita, encontrei um menino
que no queria aceitar o casaco
que eu lhe oferecia, mesmo estando muito frio. No entanto, ele no
tirava os olhos de minha mala da
escola. Pensei que ele queria meu
lanche, mas, quando abri a mala e
A entrevista de Art Kleiner e Vikas
Sehgal e foi feita originalmente para a
revista strategy+business.

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SAIBA MAIS SOBRE

VINEET NAYAR
Vineet Nayar presidente da HCL Technologies, empresa que fatura
US$ 2,6 bilhes com servios de tecnologia da informao. Com sede
nas redondezas de Nova Dlhi, ndia, a HCL (que se chamava originalmente Hindustan Computers Ltd.) possui operaes em 26 pases.
autor do livro Employees first, customers second: turning conventional management upside down (ed. Harvard Business Press), ainda
no publicado no Brasil. Ele conta como conseguiu que a empresa desse uma impressionante guinada em meados dessa dcada e se tornasse um exemplo de capacidade tcnica aliada a um nvel raro de transparncia interna e envolvimento dos funcionrios.

ele viu um livro, perguntou para

que aquilo servia. Disse que era
para ler e ele pediu que eu lesse
para ele.
A lio que ficou para mim nunca presumir o que as pessoas querem
ou pensam. muito importante perguntar o que elas esto pensando.
Como essas duas lies levaram ao
que o sr. hoje?
Depois de estudar engenharia, passei
a me interessar pelo management,
porque queria mudanas que representassem transformaes sustentveis. Em 1985, consegui uma vaga
para o MBA na XLRI [Xavier Labour
Relations Institute], em Jamshedpur.
Trata-se de uma das mais importantes
escolas de administrao da ndia e
isso me colocou em contato com muitas corporaes de bilhes de dlares.
Escolhi a HCL, que, naquela poca, ainda era uma pequena empresa
indiana que vendia minicomputadores e sistemas a outras companhias
do mercado local. No processo de
recrutamento, nos disseram que,
embora a HCL fosse apenas a quarta maior empresa de TI da ndia,
queriam ser a maior. Gostei do fato
de eles estarem procurando candi90

datos que queriam ser parte daquela jornada. Era motivador. Entrei
na empresa baseado simplesmente
naquela clareza de inteno.
Quando a HCL alcanou sua meta de
faturamento?
No final da dcada de 1980. Quando
o sistema operacional Unix chegou
ndia, em 1987, enxergamos ali uma
grande oportunidade de ajudar os

e estabelecemos nossa unidade de

produo para fazer a verso norte-americana. Mas quebramos a cara.
Ningum nos Estados Unidos queria
os melhores e mais rpidos computadores de uma empresa indiana.
Decidimos, ento, migrar de uma
companhia de produtos para uma organizao de servios. Visitamos companhias do Vale do Silcio que enfrentavam dificuldades significativas para

A lio que ficou para mim nunca

presumir o que as pessoas querem ou
pensam. muito importante perguntar
o que elas esto pensando
bancos na ndia a deixar os mainframes para trs. Apenas com esse
lanamento, a HCL passou a ser a
nmero um na ndia, e continuamos
no topo desde ento.
Com base nesse sucesso, desenvolvemos outros produtos. Por
exemplo: estamos entre as primeiras
empresas do mundo a desenvolver
a arquitetura de multiprocessamento baseado no sistema Unix. Fomos
ento para Sunnyvale, Califrnia,

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desenvolver seus produtos e dissemos

a elas: Podemos ajud-las a resolver
esses problemas. Da noite para o dia,
passamos de uma desenvolvedora de
produtos para ns mesmos para uma
desenvolvedora de produtos para nossos clientes. E levamos esse negcio
para o mundo inteiro.
O sr. descobriu que saber como criar
e implementar sistemas valia mais
que o hardware...

Essa foi a primeira descoberta. Tambm descobrimos que o desenvolvimento de uma tecnologia requer
mais inteligncia que investimento
financeiro, enquanto a comercializao precisa mais de dinheiro do que
de inteligncia. Somos uma empresa
muito orientada para a engenharia;
nossa competncia essencial est
na rea da tecnologia. Nunca fomos
bons no marketing e ainda no somos. Ser uma empresa de produtos
era o posicionamento errado.
Assim, criamos um modelo de negcio diferente, envolvendo a partilha do faturamento: desenvolvamos
produtos com nossos clientes e dividamos os ganhos com eles. Com
o passar do tempo, utilizamos essa
abordagem cada vez mais, no lugar

dos contratos convencionais, baseados no pagamento pela prestao

de servios. Da mesma forma que
nossos clientes usam nosso conhecimento em tecnologia para expandir

de 2008 e 2009. Quando nossos clientes cortaram custos, o modelo de partilha do faturamento nos permitiu seguir trabalhando com eles e, no fim,
preservamos produtos e clientes.

desenvolvimento de
tecnologia requer
mais inteligncia;
comercializao
precisa de dinheiro

Com esse modelo de negcio, como o

sr. mantm a dianteira tecnolgica e
se distingue dos concorrentes?
Temos mais de 13 mil pessoas nas
reas essenciais de pesquisa e desenvolvimento (P&D) e engenharia na HCL. Isso a torna um dos
mais importantes centros de P&D
do mundo. A partir do momento
em que decidimos no competir
com nossos clientes, pudemos ficar
mais por dentro das tendncias tecnolgicas e das novas oportunidades. Por exemplo: desenvolvemos

seus negcios, usamos o talento de

marketing deles para alimentar nosso crescimento. Todo mundo ganha.
Esse modelo de negcio foi muito
importante para a HCL na recesso

Funcionrios antes dos clientes: Vineet

Nayar conta a gnese de sua escolha
Os funcionrios em primeiro lugar e os clientes em segundo algo que vem da transformao da empresa iniciada em
2005. Ns amos muito bem at o final do ano 2000, quando fomos pegos no contrap. No fizemos alguns investimentos necessrios e nosso crescimento desacelerou significativamente na comparao com os concorrentes.
Em 2005, estava muito claro para o conselho de administrao que algo radical precisava acontecer. Fui chamado a
assumir a presidncia da empresa. Antes de aceitar, pedi apenas uma coisa do conselho: o apoio para experimentar
abordagens no tradicionais de gesto.
Naquela poca, eu era o chefe de uma diviso responsvel pela gesto remota de infraestrutura. Na liderana dessa
diviso, percebi como fcil as pessoas da empresa se apaixonarem pelo passado, mas algum tem de aparecer para
lhes dizer que isso no nem de longe to relevante quanto o futuro.
Ento, logo depois de eu assumir, um cliente cancelou um contrato. Foi um momento definidor. Com toda minha equipe, fui visitar o cliente. No tnhamos feito um bom trabalho, mas o problema era maior. O cliente disse: Vineet, seus
funcionrios no fizeram nada errado, individualmente. Mas sua organizao no d apoio a eles.
Na segunda reunio, dois meses depois, o mesmo cliente nos parabenizou por nosso trabalho em outro contrato.
O que havia de diferente nesse projeto? Tnhamos dado a nosso pessoal o que eles precisavam para serem bem-sucedidos. Comeamos a reconhecer que o valor que os funcionrios geravam no contato com os clientes era bem mais
importante do que a ateno que eles recebiam da HCL.
Nossa poltica de funcionrios em primeiro lugar, clientes em segundo foi nossa forma de definir essa ateno como
a aspirao primordial da organizao. Foi tambm uma declarao que posiciona os relacionamentos para os lderes
e as pessoas que esto na execuo.
Como maximizar a experincia que os clientes tm na zona de valor quando eles esto diante do trabalho de nossa
empresa? A resposta: os gestores devem se ver como facilitadores e os funcionrios, como fazedores, com autonomia
e responsabilizao. Dessa forma, criamos uma organizao em que os funcionrios esto alinhados com o cliente.
Quando chegou a recesso, em setembro de 2008, procuramos nossos funcionrios e dissemos: Temos um problema
e vamos resolv-lo juntos. Tnhamos milhares de ideias e as implementamos. A maioria delas era operacional. No
havia novos produtos, servios ou contratos. Mas, mesmo assim, a HCL cresceu 23% e aumentou sua participao de
mercado em 21%. Nossos funcionrios sentiram que eram parte de tudo o que estvamos fazendo.

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muitos equipamentos que podem

ser implantados dentro do corpo
humano. Quando voc rene a inteligncia coletiva de 13 mil pessoas da HCL e o conhecimento dos
clientes, isso cria algo significativamente mais valioso do que um
cliente pode criar sozinho.

final, vem do ecossistema construdo

ao redor do produto. Chamamos isso
de engenharia fora da caixa. Ou seja,
enxergamos oportunidades no apenas no desenvolvimento de produtos,
ou caixas, mas na combinao de
servios e estruturas que existem ao
redor de qualquer produto.

Temos mais de 13 mil pessoas nas reas

essenciais de pesquisa e desenvolvimento e
engenharia na HCL. Isso A torna um dos mais
importantes centros de P&D do mundo
Isso especialmente verdade quando se leva em conta outra tendncia: a
importncia crescente do que chamamos de o ambiente que cerca o produto. Acreditamos que a competitividade
de um cliente, o benefcio mximo
que ele pode levar a seu consumidor

Por exemplo?
Pense no iPod e em seu relacionamento com o iTunes. Cada vez mais
empresas, para poderem competir,
esto rodeando o produto com servios que criam experincias nicas.
Outro exemplo a infraestrutura de

O futuro da
tecnologia, segundo o
empresrio indiano
A megatendncia de simplificao tecnolgica produziu uma mudana
de foco para ns e para nossos clientes. Quando tudo, da eletricidade
aos programas de televiso, chegar casa das pessoas por meio de um
mesmo equipamento, por que no tambm a tecnologia da informao?
Estamos prontos para isso? No, mas est vindo de qualquer forma. A
licena para uso de software vai desaparecer, e as pessoas pagaro por
uso, no caso dos softwares e dos servios de tecnologia da informao.
A competio em nosso setor de atividade j cada vez mais baseada na customizao de experincias de TI para grupos em particular,
em que se criam pacotes de servios especialmente desenvolvidos
sob medida.
Sistemas baseados na computao fazem parte do cotidiano, o que
significa que os prprios consumidores esto menos perdidos com todo
o barulho produzido pela TI. Eles no esto avessos s mudanas rpidas, porm elas devem ajud-los em seu dia a dia. Aplicativos como
Twitter e Facebook crescero ainda mais, como rupturas, porque os hbitos das geraes mais novas esto refletidos neles. Tambm veremos
mais equipamentos de internet levando novos servios s pessoas, inclusive nos mercados emergentes.

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equipamentos mdicos que monitoram as funes do corpo.

medida que trabalhamos dessa
maneira, nossos clientes alimentam
nossa capacidade com mais habilidade e servios. Isso crucial. A
HCL continua a reter sua competncia essencial como empresa de engenharia de alta tecnologia, mas, de
forma inovadora, acrescenta-lhe a
capacidade de oferecer servios.
O sr. acredita que essa poltica sua
faz sentido para todas as empresas
ou, ao menos, para a maioria?
No tenho certeza de que seja relevante para todas. O que estou dizendo que os executivos precisam dar
mais ateno ao relacionamento entre gestores e funcionrios. Essa experincia fez maravilhas por nossa
empresa e cada vez mais gente est
se perguntando: por que no?
Como a HCL faz com que os funcionrios se sintam confortveis desafiando seus gestores e o sr. mesmo?
Usamos a tcnica do reconhecimento em 360 como ferramenta de
desenvolvimento dos funcionrios,
mas no da forma como tradicionalmente utilizada. Criamos um
processo de 360 em que qualquer
um pode dar feedback para qualquer um, incluindo eu prprio. Publicamos os resultados internamente de forma que todos os funcionrios possam v-los.
Bem ou mal, todos ns aprendemos com os resultados. Tudo
aberto, transparente e o impacto
positivo. Descobrimos que essa prtica motiva as pessoas a desafiar seu
comportamento. Elas se esforam
mais. Alm disso, buscamos formas
simblicas de ser um modelo de
abertura.
Formas simblicas? Como assim?
Uma coisa que fiz foi danar na frente de todos os meus funcionrios.
Isso foi para acabar com aquela aura
que todo presidente de empresa carrega. Tambm iniciei um blog cha-

mado Voc e eu, no qual estimulo

os funcionrios a me fazer perguntas
de forma aberta. A nica regra que
estabeleci foi que, para fazer uma
pergunta, preciso deixar seu nome
registrado. Todos os milhares de
funcionrios podem ver a questo e
minha resposta.
As perguntas que enviavam ao CEO
blogueiro so fceis? Saias-justas?
No comeo fiquei deprimido com o
resultado, porque recebia principalmente questes negativas. Ento, realizei um open house com um grupo
de funcionrios. Estou me sentindo
muito mal, eu disse. Ningum est
dizendo nada que seja positivo sobre
nossa empresa. Vocs acham que libertei um gnio que est espalhando
falta de motivao?
A resposta foi interessante. Disseram que bom lavar roupa suja em
pblico, nesse caso, no blog, porque
isso desenvolve confiana. Elimina
os rumores, os boatos. Discutimos
tudo abertamente e de forma sincera. Nem sempre temos solues para
os problemas, mas pelo menos podemos exp-los. Depois disso, comecei
a mostrar os nmeros dos resultados
financeiros e dei minha perspectiva
sobre o que acontecia. O tom predominante do blog comeou a mudar.
Quando o sr. comeou a divulgar os
nmeros financeiros internamente,
como as pessoas reagiram?
Dividi as pessoas com que me comunicava em trs grupos. Na Zona 1,
tnhamos as transformadoras e os
profissionais de iniciativa. As pessoas na Zona 2 eram deprimidas
e tiravam energia da organizao;
tendiam a projetar a ideia de que as
coisas no dariam certo ou de que eu
estava apenas tentando me livrar das
pessoas. E na Zona3 ficava o pessoal
em cima do muro, que no assumia
riscos nem posies prprias.
Em qualquer transformao,
voc precisa primeiro convencer
os transformadores a segui-lo e
ignorar os deprimidos. Em segui-

da, preciso transformar a maior

parte possvel do pessoal em cima
do muro em transformadores. Isso
mais fcil falar do que fazer. Mas
uma das formas de consegui-lo
por meio da transparncia, com-

dividi as pessoas com

que me comunicava
em trs grupos: As
transformadorAs,
As deprimidAs e as em
cima do muro
partilhando os nmeros financeiros, de modo que as pessoas possam descobrir por conta prpria se
esto contribuindo para o crescimento da empresa.
Quando comeamos a publicar,
de forma detalhada, o desempenho financeiro de unidades de
negcios, conseguimos trs coi-

sas: os funcionrios puseram-se

a fazer uma srie de perguntas a
seus gestores, e estes tinham de
responder; a iniciativa deu incio
a muitas aes; e passou a existir
apenas uma verso da verdade,
sem mltiplas interpretaes.
Que diferena o sr. acha que esse
grau de transparncia vai fazer na
sada da recesso?
Seja qual for a confiana que tenha
sobrado nas estruturas de gesto baseadas no comando e controle, ela
foi profundamente testada durante a
recesso. Disseram-me que, nos negcios em geral, a confiana dos funcionrios nos gestores atingira seu
nvel mais baixo at ento. Tentamos
deliberadamente preparar todos
para sair na outra ponta da recesso
como vencedores, o que requer muito esforo dos funcionrios.
E isso num momento de retrao,
em que o instinto manda manter quem tem melhor desempenho e deixar os outros ir embora.

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taes de vendas nesses encontros.

Trata-se de aprendizado colaborativo e muito popular entre executivos seniores.

No sou contra a retrao de gastos, as dispensas ou qualquer ao

de gesto que se faa necessria.
Cerca de 3% de nossos funcionrios, os de desempenho mais baixo, foram dispensados. As questes
importantes so: como voc faz
isso? Qual o grau de transparncia? Qual o esforo extra que voc
faz para comunicar as razes das
demisses?
Em seu livro, o sr. advoga encontros
anuais informais com clientes e parceiros. O que acontece nesses encontros?
Acreditamos que nossos clientes sabem mais do que ns e que diferentes setores de atividade tm muito
a aprender uns com os outros: servios financeiros e varejo, varejo e
indstria, norte-americanos e chineses, chineses e japoneses. A possibi94

lidade de conversarem uns com os

outros j um grande atrativo.
Em 2009, 650 executivos de nvel
de direo apareceram. Estvamos
esperando 400. Todos os anos, entre
os participantes, muitos esto bem
frente dos demais em suas ideias e
alguns que talvez estejam trabalhando com nosso concorrente.
Quanto dura esse encontro? Como
funciona?
Um dia e meio. Os participantes falam sobre os tpicos que eles escolhem. Em um painel no encontro de
2009, por exemplo, quatro presidentes de empresa debateram como a
poltica funcionrios em primeiro
lugar, clientes em segundo havia
ajudado os clientes. Nenhum funcionrio da HCL participa dessas
discusses e no fazemos apresen-

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Falamos sobre funcionrios e clientes. E os acionistas?

A HCL uma companhia de capital aberto, e os acionistas so muito
importantes para qualquer empresa
voltada para o crescimento. No entanto, temos sido muito cautelosos
em nossas referncias internas aos
acionistas. Quando estamos num
perodo de transformao, no fazemos muitas declaraes, internamente, sobre ele. No concordo que
os ganhos do presidente da empresa devam estar ligados ao preo das
aes, pois diversas variveis podem
afetar a cotao em bolsa. O presidente deve tomar decises que sero
boas para o negcio e para a sociedade no longo prazo, mas isso talvez
no seja valorizado pelo mercado no
curto prazo.
Ao mesmo tempo, estamos o tempo todo refinando a forma como nos
comunicamos com os acionistas. Em
nosso site, nossos resultados trimestrais ocupam quase 40 pginas. Acho
que esse grau de transparncia raro
no mundo atual. Uma vez por ano,
fazemos uma apresentao sobre a
estratgia dos cinco anos seguintes,
explicando as grandes tendncias e
aonde queremos chegar. Ns nos esforamos para formar melhor nossos
acionistas e ajud-los a entender nosso pensamento.
E isso tem resultado?
Em 12 meses, registramos uma valorizao de 70% de nossas aes, o
que tambm mostra que a poltica de
colocar os funcionrios em primeiro lugar funciona para os acionistas
igualmente.
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