Loqstica e Suppllj Chain manaqement

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Csar Mangabeira
Professor do Instituto de Negcios da UNlBAN Brasil e especialista de planejamento e exportao na Bristo/-Myers Squibb, possui ampla experincia na rireo de
logstica e passagens em grandes empresas industriais, preswdoras de servios e consultoria. Graduado em Administrao de Empresas pela Universidade Paulista
ps-graduado em logstica e transportes pela University of Miami e gesto estratgica da lagisrica pela Universidade Catlica de Braslia.

cmangabeira@gmail.com

Introduo
Os desafios, presses e incertezas do mundo
corporativo criam obstculos que afetam o bom
andamento da cadeia de abastecimento, fatos como
a reduo da base de fornecedores, terceirizao,
globalizao do Supply Chain, novas tecnologias,
volatilidade da demanda e modelo enxuto de
trabalho aumentaram a vulnerabilidade da cadeia de
abastecimento, levando as organizaes a buscarem
novos modelos de proteo ou fortificar os modelos
de proteo existentes contra as ameaas iminentes.
Eventos como a febre aftosa, influenza A (H IN I),
ataques terroristas, ameaas de armas de destruio em
massa e desastres naturais so fatores tpicos que nos
levam a repensar o meio de assegurar o crescimento
sustentvel da cadeia de abastecimento e a continuidade
do negcio.
Na rede de suprimentos existe uma interligao de
uma srie de eventos que acontecem simuttaneamente,
contudo nem sempre as reaes destas conexes podem
ser previstas e os resultados podem ficar ocultos at que
haja uma quebra da inrcia e as primeiras consequncias
apaream. Em um Supply Chain complexo e turbulento,
em que a mudana e a incerteza andam juntas, gerenciar
riscos torna-se a principal vantagem competitiva e
diferencial estratgico. Organizaes que utilizam o
modelo estruturado de SCRM possuem uma ferramenta
para melhorar o processo de tomada de decises e

aumentar a probabilidade de alcanar os objetivos e

resultados desejados, minimizando perdas, reduzindo
resultados negativos e identificando oportunidades para
melhoria da operao.
O Supply Chain RiskManagement j uma prioridade
nas agendas de muitos executivos, que buscam mtodos
para melhor entendimento e gerenciamento dos riscos
que afetam a cadeia de abastecimento. O modelo
apresentado
neste artigo fornece uma estrutura
sistemtica para gerenciamento dos riscos atravs das
etapas de comunicao e consulta, estabelecimento do
contexto, identificao, anlise, avaliao, tratamento e
monitoramento e reviso de riscos.
Definies e conceitos
Suppfy Chain Management (SCM )
Gerenciamento da cadeia de abastecimento engloba
o planejamento e gerenciamento de atividades de
sourcing e procurement (obteno), produo e demais
atividades do gerenciamento da logstica.Tarnbm inclui
a coordenao e colaborao entre os parceiros do
canal, que podem ser fornecedores, intermedirios,
prestadores de servio terceirizado e clientes. Em
essncia, o SCM integra o gerenciamento de suprimento
e demanda dentro e entre as empresas (CSCMP.2009).
Logstica
Consiste na parte do Supply Chain Management que

SUPPLY CHAIN RISK

MANAGEMENT
UMA ESTRUTURA DE GERENCIAMENTO

Este artigo

aproximao

DE RISCOS PARA A CADEIA DE ABASTECIMENTO

um guia prtico para auxiliar organizaes para uma

incorporada

e sistemtica na abordagem de Supply

Chain Risk Management. Tem por objetivo mostrar o modelo

estruturado

de SCRM que consiste nas etapas de comunicar e

consultar, estabelecer, identificar, analisar, avaliar, tratar e monitorar

revisar os riscos.
eficiente e eficazmente

planeja, executa e controla

fluxo e o armazenamento reverso e direto, de materiais,

servios e informaes entre o ponto de origem e o
ponto de destino, buscando satisfazer as necessidades
dos clientes (CSCMP, 2009).

Supply Chain Risk

(SCR)Supply Chain Risk so os riscos da cadeia de
abastecimento, consiste na possibilidade de um evento
adverso impactar os objetivos do negcio de um ou
mais dos elos da cadeia de abastecimento, colocando
em perigo ou ameaando danos operao, produo
ou processo.

Risk Management

(RM)

Risk Management o gerenciamento

de riscos,
consiste em uma tcnica estruturada que busca o melhor
curso de ao para identificar, analisar, avaliar e tratar os
riscos, com uma maneira sistemtica de comunicao
e monitoramento.
O processo de gerenciamento
de riscos metodologicamente
direciona todos os
potenciais fatores de riscos com o objetivo de alcanar
benefcio sustentvel e adicionar valor s atividades
da organizao, seja aumentando a probabilidade
sucesso ou reduzindo a probabilidade de rupturas.

Supply Chain Risk Management

processo de gerenciamento que tem como objetivo

manter os riscos que afetam a cadeia de abastecimento
sob controle, reduzindo, anulando ou eliminando a
probabilidade dos riscos e a magnitude do impacto na
rede de suprimentos. O SCRM protege a cadeia de
abastecimento atravs de um processo estruturado
e sinergtico, o qual procura otimizar a totalidade de
estratgia, processo, recursos humanos, tecnologia e
conhecimento, auxiliando na continuidade, segurana e
maximizao do lucro do negcio. A figura I mostra a
interseo do conceito de SCRM com a sobreposio
dos conceitos de Risk Management (RM) e Supply Chain
Management (SCM).
A cadeia de abastecimento vista como uma
linha reta que flui facilmente da matria-prima at

RM

de

(SCRM)

Supply Chain Risk Management o gerenciamento

de riscos na cadeia de abastecimento, consiste no

Figura I. Interseo de Supply Chain Risk Management.

Paulsson (2004).

Fonte:

69

o consumidor final, entretanto

existem algumas
estratgias e prticas de SCRM que tratam a cadeia de
abastecimento pelos princpios da teoria do caos, em
que uma pequena ruptura, causada por um evento
localizado em um determinado nvel da rede, pode
gerar graves consequncias atravs do sistema global.
O relatrio de riscos do Frum Econmico Mundial
2008 mostra que toda organizao que depende de
fornecedores externos est exposta s rupturas da
cadeia de abastecimento. A extenso e complexidade
da atual cadeia de abastecimento global significa que
o problema do gerenciamento de riscos na cadeia de
abastecimento no est limitado a uma nica empresa
ou indstria, mas a todo o conjunto, interno e externo
rede de suprimentos.
Os riscos podem surgir em qualquer ponto da rede
de abastecimento e so considerados a maior ameaa
para a continuidade dos negcios na nova economia.
Uma ruptura na rede pode reduzir a receita, diminuir
market share, aumentar os custos e colocar em riscos o
abastecimento, a produo ou a distribuio.
A estrutura de supply chain risk management
As organizaes dependem dos fatores que afetam
a cadeia de abastecimento sendo influenciadas por
vrios links da rede. O SCRM reduz a dependncia,
promove sinergia, diminui a vulnerabilidade e assegura
que os objetivos organizacionais tenham melhor chance
de alcanar sucesso. A figura 2 mostra a estrutura de
gerenciamento de riscos para a cadeia de abastecimento.
Conforme a ilustrao, o modelo de coordenao
e colaborao do SCRM formado por sete
etapas: comunicao e consulta, estabelecimento do
contexto, identificao, anlise, avaliao, tratamento
e monitoramento e reviso de riscos. O conjunto das
etapas de identificao, anlise e avaliao de riscos
denominado de RiskAssessment. A seguir. veremos em
que consiste cada uma destas etapas.

Comunicao e consulta
A etapa de comunicao e consulta um processo
interativo em que todas as decises so consultadas e
comunicadas com os stakeholders. A comunicao e
consulta colocada no primeiro estgio do SCRM e
interage com as demais fases durante a execuo do
processo de gerenciamento de riscos na cadeia de
abastecimento. O plano de comunicao deve conter
especificaes relacionadas aos riscos, consequncias
e medidas que devero ser tomadas. Desta forma,
todos entendero as necessidades, decises e aes
particularmente requeridas.
Os stakeholders fazem julgamentos dos riscos
baseando-se em suas percepes e isto pode ter
impacto significativo no processo de tomada de decises
do SCRM. Como as percepes de riscos podem variar
devido a diferenas de valor. necessidades, premissas,
conceitos e preocupaes, importante que estas
percepes sejam identificadas, registradas e alinhadas.
Este modelo interativo deve envolver todas as. partes
interessadas, incluindo governo, clientes, fornecedores e
demais parceiros do negcio.
A comunicao e consulta efetiva essencial
para as etapas seguintes, um modelo transparente
de comunicao e consulta maximiza o sucesso de
realizao e propicia maior credibilidade ao processo de
Supply Chain Risk Management.
Estabelecimento de contexto
O estabelecimento de contexto a etapa do processo
de SCRM em que realizada a definio do escopo. Nesta
etapa, so identificados o problema, justificativa,objetivos,
resultados esperados e abrangncia. O estabelecimento
de contexto fundamental para as etapas seguintes do
SCRM, os elementos do estabelecimento do contexto
so mostrados na tabela I.

3.1
IDENTIFICAO
DE RISCOS

Figura 2. Processo de Gerenciamento

70

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de Riscos. Adaptado de: ISO 3/000:2009.

3.3
AVALIAO
DE RISCOS

ESTABELECIMENTO DE CONTEXTO

Problema
Abrangncia
Justificativa
Objetivos
Resultados esperados

Tabela I. Estabelecimento de contexto.

Iniciar a estrutura de gerenciamento de riscos na

cadeia de abastecimento sem executar a etapa de
estabelecimento de contexto um ato arriscado e pode
levar o modelo de SCRM ao fracasso. Os elementos
do contexto requerem consideraes do ambiente
interno e externo do negcio e do propsito do Supply
Chain Risk Management. A profundidade da informao
est diretamente relacionada com o tamanho e a
complexidade do processo de gerenciamento de riscos.
O estabelecimento de contexto a base para que o
processo de SCRM seja cumprido na ntegra, evitando
exageros que possam inviabilizar o projeto ou demorar
muito para ser executado. Com definies bem
fundamentadas, o estabelecimento de contexto tornase um guia ou ponto de referncia para o SCRM.

Risk Assessment
Risk Assessment o processo metodolgico do
SCRM que consiste nas etapas de identificao de riscos,
anlise de riscos e avaliao de riscos. As organizaes
esto expostas continuamente a um nmero enorme
de novas ameaas, mutaes dos riscos existentes
ou vulnerabilidades que podem afetar as operaes
e concretizao dos objetivos. O processo de Risk
Assessment o caminho para entender e medir o
impacto dos riscos envolvidos e ento decidir os meios
apropriados e controles para gerenci-Ios. No Risk
Assessment os riscos so reconhecidos, identificados,
quantificados e qualificados.

Identificao de riscos
A identificao dos riscos a etapa do processo
de SCRM em que as ameaas, vulnerabilidades e
demais riscos so reconhecidos, documentados
e
entendidos. Este processo tem que ser sistemtico
e abrangente, envolvendo o que poder acontecer,
quando, como e por qu. Para facilitar a identificao
dos riscos, os gestores podem utilizar ferramentas como
brainstorming, checklists, julgamentos baseados em
experincia, registros, fluxogramas e tcnicas de anlise
de cenrios. Nesta etapa, a qualidade da informao,
interna e externa, fator primordial para a identificao
dos riscos.
Na literatura existem vrias formas de classificar
os riscos da cadeia de abastecimento, sendo que uma
destas a classificao pelas suas fontes. Christopher
(2005) identificou cinco tipos de riscos, apresentados
nos grupos Organizao, Supply Chain e Ambiente.
Estes riscos so conceituados a seguir e ilustrados na
figura 3.
Riscos do processo: so os riscos relacionados
forma de como as organizaes produzem bens ou
servios, desde a obteno de insumos, passando pelo
processamento at a entrega do produto acabado. Estes
riscos esto associados com a variabilidade do processo
de operao e produo. Por exemplo, produo abaixo
do esperado, diferenas no nvel de qualidade, falta de
padronizao etc.
Riscos de controle: so os riscos relacionados
aos sistemas de fiscalizao, normas, procedimentos
e polticas que governam como a empresa exerce
controle sobre os processos. Por exemplo, os riscos
de um controle financeiro ou contbil falho, os riscos
do sistema de tecnologia da informao, os riscos de
polticas e controle do estoque etc.
Riscos do suprimento: so os riscos relacionados com
o fluxo de produtos, servios e informaes que surgem

AMBIENTE
RISCOS DO AMBiENTE

: -- - - - -- - - - - - - - -- - - - -- - - - - - --- -- - - -- -- -- --- - -S'PPLY:CHAIN - - --- -- - - -- -- - - - - - -- - - - - ----- - - - --- - - - -- -- -',

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ORGANIZAO

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I

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FORNECEDOR

FORNECEDOR

CLIENTE

CLIENTE:

L ----------------------------------------------------------------------------------------------------,
e e
B
B
e e
INICiAL

Figura 3. Fontes de risco da Cadeia de Abastecimento. Adap-tado de Christopher, M. (2005).

FiNAL

--~--~---------7i

entre o fornecedor e a empresa local, relacionado com

a parte da cadeia produtiva que antecede a produo
ou operao. Por exemplo, dependncia de poucos
fornecedores, longos lead times de suprimento, falta de
capacidade de fornecimento etc.
Riscos da demanda: so os riscos relacionados
com o fluxo de produtos, servios e informaes que
surgem entre a empresa local e o mercado consumidor;
relacionado com a parte da cadeia produtiva que
procede a produo ou operao. Por exemplo,
dificuldade na previso da demanda, dependncia de
poucos clientes, aleatoriedade da demanda etc.
Riscos do ambiente: so os riscos relacionados
com o ambiente externo rede de suprimentos e
no controlados pela organizao, como mudanas
regulatrias, sociopoltico, macroeconmico e desastres
naturais ou feitos pelo homem. Por exemplo, os riscos
com greves em portos, furaces, atentados terroristas,
crises econmicas etc.
Os riscos impactam a barreira de proteo da
cadeia de abastecimento buscando encontrar pontos
de vulnerabilidade na rede. Se a barreira estiver
instvel, os direcionadores provocam uma ruptura no
sistema gerando a fatalidade e suas consequncias. A
figura 4 ilustra este modelo destacando as estratgias
de mitigao, aquelas tomadas antes do impacto, e as
estratgias contingenciais, aquelas tomadas aps o
impacto.
Anlise de riscos
A anlise de riscos a etapa do processo de SCRM
que consiste na determinao dos componentes ou
elementos fundamentais dos riscos, considerando as
vrias partes, elementos, aspectos, fontes, consequncias,
probabilidade de ocorrncia e impacto dos riscos que
sero examinados.
Um mtodo comumente usado para esta anlise a
matriz de riscos, que mostra o nvel do risco utilizando a
interseo da probabilidade de ocorrncia do evento e
ESTRATGIAS DE MITIGAO

BARREIRA DE PROTEO
ROMPIDA

:r:rr:r:r

-CONSEQUNCIAS

Figura 4. Vulnerabilidade da cadeia de suprimentos. Adaptado

de: Asbjornslett (2008).
72

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Avaliao de riscos
A avaliao de riscos a etapa do processo de SCRM
que consiste na busca em determinar a importncia dos
riscos atravs da comparao entre o critrio de risco e
o risco estimado (ISO/IEC Guide 73). O critrio do risco
pode incluir custos e benefcios, requerimentos legais,
aspectos socioeconmicos, interesse dos stokeholders e
prioridades.
Nem todos os riscos afetam toda a cadeia de
abastecimento, sendo que a rede pode ser vulnervel
a certos riscos e rgida contra outros. Utilizando a
anlise de riscos como principal fonte de informaes,
a avaliao de riscos auxilia no processo de tomada de
decises determinando quais so os riscos crticos para
a cadeia de abastecimento e que devem ser vistos com
maior ateno ou prioridade na etapa de tratamento.
Como a ltima etapa do processo de RiskAssessment,
a avaliao de riscos a base para o processo decisivo
realizado na prxima etapa do SCRM, envolvendo a
extenso e natureza do tratamento de riscos.

Tratamento do risco
O tratamento do risco envolve a seleo da estratgia
de tratamento e a implementao desta. A seleo da
estratgia a fase na qual selecionamos as medidas

FONTES DE RISCO

~""j:/\:"":;"

ESTRATGIASCONTINGENCIAIS

o valor do impacto na cadeia de abastecimento. Os dois

eixos podem apresentar tanto dados quantitativos, na
existncia de valores objetivos, como dados qualitativos
na existncia de dados subjetivos. A figura 5 mostra uma
matriz de riscos. Para esta ferramenta, o nvel do risco
dividido em quatro quadrantes, variando de acordo com
a probabilidade e o impacto na cadeia de abastecimento.
A anlise de riscos fornece o fundamento para as
etapas de avaliao e tratamento de riscos e envolve o
exame completo das fontes de riscos, o levantamento e
probabilidades das consequncias, os fatores que afetam
as consequncias e a estimativa de algum processo ou
controle existente que possa minimizar os riscos.

QUASE
CERTO

PROVVEL ~
MODERADO

a=

<11

"

IMPROVVEL ~

~
RARO

~ ~ ~

~~----_?~.------~~------~~---Impacto na cadeia de abastecimento

Figura 5. Matriz de Riscos. Adaptado de: Asbjornslett (1997).

de forma a reduzir os riscos que foram iden ificados.

estas medidas tm como objetivo trazer os nscos
para patamares aceitveis previamente definidos, ou
definir como sero tratados os ativos aps um evento
indesejvel, diminuindo o Impacto nas auv dades da
empresa. Existem quatro estratgias bsicas para o
gerenciamento de riscos n cadela de abastecimen o,
estas estratgias so definidas abaixo e Ilustradas na
figura 6.
Estratgia prevenir
A estratgia de preveno consiste em utilizar
meios de precauo que Impeam ou dificultem a
probabilidade de ocorrncia dos riscos. Recomendada
para situaes de alta probabilidade de r sco e baixo
impacto na cadela de abastecimento.
Estratgia aceitar
A estratgia de acertar Ideal quando os riscos no
tm unportnoa, quando no podem ser evitados ou
transfendos, ou quando o custo rnurto alto e mviabilza
investimentos. A organizao opta por aceitar o nsco.
Recomendada para situaes de baixa probabilidade de
risco e baixo Impacto na cadela de abasteornento,
Estratgia mitigar
A estratgia de mitigar consiste em eliminar ou
reduzjr o Impacto dos nscos ou a possibi Idade do
evento suceder. Recomendada para situaes de alta
probabilidade de ocorrncia e alto Impacto na cadela
de abastecimento.
Estratgia transferir
A estratgia de transfenr consiste em altemar a
responsabilidade do nsco para um terceiro, podendo
ser atravs de seguro ou contrato de responsabilidade.
Recomendada para situaes de baixa probabilidade de
nsco e alto impacto na cadela de abastecimento.
Alm das quatro estratgias bsicas, Oeloach (2000)
faz referncia estratgia de exploit e Manuj (2008) cita
a estratgia de pos ponement. A 150/015 31000:2009

ainda comenta sobre a opo de remoo da fonte do

risco, mudana das consequnoas do nsco e mudana
da natureza e magnitude da probabilidade do nsco.
A estratgia de exploi consiste na especulao, ou
seja. a empresa utiliza o nsco para buscar vantagem
competitiva. A estratgia de postponement consiste e
atrasar o compromisso atual dos recursos e ocorrncia
dos custos para manter a flexibihdade, Em um ambiente
ncerto. o postponement traz grandes benefloos, vrsto
que as decises operaoonais. e consequente nscos,
so adiadas at o recebimento do pedido do cliente. A
extenso do postponement depende da custornizao
da demanda. custo dos componentes, ciclo de vida do
produto e modulandade do prod o.
A Implementao o processo de colocar em
p , ica as estratgias formuladas realizando as atividades
necessnas para atingir os objetivos de desempenho
do 5eRM. Excelentes planos no Significam estratgia
de sucesso. o resultado da estratgia depende de uma
excelente fase de implementao. As estratgias para
gerenoarnento de riscos na cadela de abastecimen o
o so exdusivas, podendo ser consideradas e aplicadas
mdividualrnente ou em conjunto. A combinao de
estra gias mistas pode ser mais vantajosa do que
apenas uma estratgia em particular.
Monitoramento
e reviso
Novos nscos surgem e riscos existentes se alteram,
o mtodo adotado para gerenciar o nsco na cadeia de
abastecimento em um momento pode ser Inadequado
ou mefioente em outro. O rnonrtorarnento e a reviso
devem certificar que os nscos foram efe ivamente
ident. icados. analisados, avaliados e tratados, venficando
se a estratgia aplicada eficiente para o tratamento do
nsco, se o risco mudou ou se novos nscos apareceram.
Deve assegurar que existem controles eficazes e que
os procedimentos foram entendidos e esto sendo

ESTABELECER

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AVALIAR

Impacto na cadeia de abastecimento

Figura 6. Estrtgias bsicas para lidar com os riscos. Adaptado

de: Deloach,j. (2000).

Figura 7. Processo cclico de SeRMo Adaptado de: ISO

31000:2009.

73

seguidos pela equipe.

O monitoramento e reviso devem determinar se as
medidas adotadas resultaram no que foi planejado, se
os procedimentos foram adotados e se as informaes
reunidas so apropriadas para a identificao, anlise
e avaliao do risco. Alguns meios utilizados para
monitorar e revisar o processo de SCRM vo desde
inspees, auditorias, check-lists e verificao de
deodlines, at mapas e planos de gerenciamento de risco.
A estrutura de gerenciamento de riscos na cadeia
de abastecimento um processo de desenvolvimento
contnuo da estratgia da organizao e direciona
metodologicamente todos os riscos que envolvem
a organizao. O gerenciamento de riscos na cadeia
de abastecimento torna-se um processo cclico, de
aprendizagem e uma oportunidade para a identificao
de oportunidades
e melhoria contnua. Algumas
vantagens de um SCRM efetivo so:
ambiente com riscos controlados;
maior segurana nas operaes da cadeia de
abastecimento;
aumento da probabilidade de sucesso dos objetivos
da organizao;
reduo de custos;
aumento da participao no mercado;
ganho de confiana da marca;
incremento de vantagem competitiva;
melhoria da comunicao com os stakeholders;
visibilidade de oportunidades e ameaas;
aperfeioamento de processos;
melhoria da influncia sobre os parceiros da rede de
suprimentos;
habilidade para antecipar e responder prontamente
a novas tendncias;
crescimento sustentvel do negcio.

Consideraes

finais

Este artigo mostrou a estrutura de gerenciamento

de riscos com suas etapas de comunicao e consulta,
estabelecimento do contexto, identificao de riscos,
anlise de riscos, avaliao de riscos, tratamento de
riscos e monitoramento e reviso. Este modelo uma
metodologia estratgica e pr-requisito bsico para
organizaes que buscam alinhar-se com as melhores
prticas, eliminar ou reduzir ameaas e maximizar
oportunidades.
O gerenciamento
de riSCOS na cadeia de
abastecimento no algo novo, a questo saber se
o modelo efetivo ou no. O modelo de SCRM no
deve ser visto como adicional ou adendo estratgia
empresarial, mas construdo pela alta administrao
74

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desde o projeto da cadeia de abastecimento. O SCRM

deve apoiar a misso, viso e objetivos, sendo integrado
cultura organizacional atravs de polticas e programas
claros em que todos os colaboradores so responsveis
por sua execuo. O presente artigo no teve como
propsito exaurir todos os tpicos do assunto levantado,
mas criar um ponto de partida para novos estudos e
pesquisas que contribuiro com maior especializao e
profundidade.
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