Governança e Gestão Da Tecnologia Da Informação

CLIA BARBOSA ASSIS
GOVERNANA E GESTO DA TECNOLOGIA DA INFORMAO:

DIFERENAS NA APLICAO EM EMPRESAS BRASILEIRAS
SO PAULO
2011
CLIA BARBOSA ASSIS
GOVERNANA E GESTO DA TECNOLOGIA DA INFORMAO:

DIFERENAS NA APLICAO EM EMPRESAS BRASILEIRAS
Dissertao apresentada Escola Politcnica da

Universidade de So Paulo para obteno do ttulo
de Mestre em Engenharia
rea de concentrao: Engenharia de Produo
Orientador:
Prof. Dr.
Laurindo
SO PAULO
2011
Fernando
Jos
Barbin
AUTORIZAO PARA REPRODUO
Autorizo a reproduo e divulgao total ou parcial deste trabalho, por qualquer meio
convencional ou eletrnico, para fins de estudo e pesquisa, desde que citada a
fonte.
Clia Barbosa Assis
FICHA CATALOGRFICA
Assis, Clia Barbosa

Governana e gesto da tecnologia da informao: diferen as na aplicao em empresas brasileiras / C.B. Assis. -- So
Paulo, 2011.
210 p.
Dissertao (Mestrado) - Escola Politcnica da Universidade
de So Paulo. Departamento de Engenharia de Produo.
1. Tecnologia da informao 2. Empresas Brasil 3. Governana da tecnologia da informao 4. Gesto da tecnologia da
informao I. Universidade de So Paulo. Escola Politcnica.
Departamento de Engenharia de Produo II. t.
FOLHA DE APROVAO
Nome: ASSIS, Clia Barbosa.

Ttulo: Governana e gesto da tecnologia da informao: diferenas na aplicao
em empresas brasileiras
Orientador: Prof. Dr. Fernando Jos Barbin Laurindo
Dissertao apresentada Escola Politcnica da

Universidade de So Paulo para obteno do ttulo
de Mestre em Engenharia.
rea de concentrao: Engenharia de Produo
Data de aprovao: ___/____/_____.
Banca Examinadora:
Prof. Dr. Fernando Jos Barbin Laurindo
Instituio: POLI/USP
Julgamento: _______________ Assinatura: _____________________________
Prof. Dr. ________________________________
Instituio: _____________
Prof. Dr. ________________________________
Instituio: _____________
Para Alcides e Maria Ruth, com saudades.

Para Amy, como inspirao.
AGRADECIMENTOS
Agradeo ao Professor Fernando Laurindo pelo apoio, parceria e aprendizado ao

longo de todo o perodo do mestrado. Sua confiana foi fundamental nas fases mais
delicadas da jornada, contribuindo sempre para meu aprimoramento pessoal e
desenvolvimento acadmico. Sua orientao segura e firme permitiu a concretizao
deste projeto de pesquisa.
Agradeo aos colegas da Produo que contriburam com ideias, revises e crticas,
muito bem aproveitadas no trabalho, em especial Kumiko Kissimoto, Claudia
Mattos, Andr Ferreira e Eduardo Margara.
Agradeo ao Max Thomaz pelo apoio incondicional nos ltimos anos e pela
valorizao de meu projeto de mestrado. Seu conhecimento em Gesto da
Tecnologia da Informao contribuiu para o desenvolvimento de algumas das ideias
deste trabalho.
Agradeo minha famlia pela confiana e apoio irrestrito em todos esses anos e
pelas condies proporcionadas para minha formao e desenvolvimento pessoal e
profissional.
minha irm Anne, agradeo por toda a ajuda e carinho na logstica do dia a dia e
pela presena em todas as horas.
A todos os amigos e colegas que me apoiaram e ajudaram no desenvolvimento
desse trabalho, e em especial Marcos Frana, Srgio Perez e Silmara Liboni,
dispondo de seu tempo para discusses sobre os argumentos aqui apresentados,
agradeo calorosamente.
RESUMO
ASSIS, Clia Barbosa. Governana e Gesto da Tecnologia da Informao:

diferenas na aplicao em empresas brasileiras. 2011. 210 f. Dissertao
(Mestrado em Engenharia de Produo) - Programa de Ps-Graduao em
Engenharia de Produo, Escola Politcnica, Universidade de So Paulo, So
Paulo, 2011.
A Governana da Tecnologia da Informao tem atrado interesse crescente nas

organizaes e no meio acadmico, refletindo a importncia e a evoluo da
Tecnologia da Informao na sociedade moderna. Inspirada na Governana
Corporativa, a Governana da Tecnologia da Informao relaciona-se com a
qualidade das decises e ambiciona assegurar que as expectativas para a
Tecnologia da Informao sejam realizadas, viabilizando a medio do desempenho,
a gesto dos recursos e o controle dos riscos. Frequentemente (e no
adequadamente), a Governana da Tecnologia da Informao considerada como
um tipo especial de gesto, e alguns dos modelos conhecidos como referncia para
a Governana da Tecnologia da Informao so dedicados a aspectos operacionais.
A Governana da Tecnologia da Informao extrapola modelos de referncia ou
estilos de gerenciamento e est relacionada com os assuntos mais estratgicos.
Motivado pelas lacunas na delimitao dos escopos e das fronteiras entre a
Governana e a Gesto da Tecnologia da Informao, este trabalho investiga os
elementos diferenciadores entre estes temas. So analisadas as definies, os
escopos e os modelos tericos da Governana da Tecnologia da Informao.
Alicerada na reviso da literatura, feita uma pesquisa qualitativa baseada nos
estudos de casos de quatro empresas brasileiras com programas de Governana de
Tecnologia da Informao implantados.
Palavras chave: Tecnologia da Informao. Governana da Tecnologia da

Informao. Gesto da Tecnologia da Informao. Estudos de
caso. Empresas (Brasil).
ABSTRACT
ASSIS, Clia Barbosa. Information Technology Governance and Management:

differences
in
application
in
Brazilian
companies.
2011.
210
f.
Dissertation (Master in Production Engineering) - Graduate Program in Production
Engineering, Polytechnic School, University of So Paulo, So Paulo, 2011.
Information Technology Governance has gathering increasing interest both in

organizations agenda and in academic research, reflecting the importance and
evolution of Information Technology in society. Inspired by Corporate Governance,
Information Technology Governance is related to the quality of decisions and aims to
assure that expectations to Information Technology are achieved by performance
measurement, resource management and risk control. This work is motivated by
gaps in delimitating the borders between Information Technology Management and
Information Technology Governance. Information Technology Governance is
frequently (and not adequately) considered as a special class of Information
Technology Management, and some Information Technology Governance models
are indeed dedicated to operational aspects of Information Technology. Information
Technology Governance is in fact more than reference models or a management
style, dealing with more strategic issues in IT agenda. This research project aims to
investigate differences between Information Technology Governance and Information
Technology Management, by means of analyzing the scope and the reference
models of Information Technology Governance. Based on a literature review, a
qualitative research using case study is conducted in the context of four Brazilian
companies with implemented Information Technology Governance programs.
Keywords:
Information Technology. Information Technology Governance.

Information Technology Management. Case Study. Companies
(Brazil).
LISTA DE GRFICOS
Grfico 1 - Quantidade de publicaes sobre Governana

de TI nos ltimos dez anos............................................................................... 25
Grfico 2 - Disperso das publicaes sobre Governana de TI
entre as reas de conhecimento....................................................................... 26
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Parmetros para amostragem de publicaes sobre Governana de TI......... 25

Quadro 2 - Relao entre fases da pesquisa, captulos, contedos e
contribuies da dissertao............................................................................ 30
Quadro 3 - Compilao das definies sobre Governana de TI....................................... 49
Quadro 4 - Caractersticas das definies de Governana de TI....................................... 50
Quadro 5 - Decises fundamentais em TI........................................................................... 61
Quadro 6 - Balanceamento entre direcionadores e modos da Governana de TI............. 65
Quadro 7 - Arqutipos de Governana de TI.......................................................................66
Quadro 8 - Determinantes para a Governana de TI.......................................................... 68
Quadro 9 - Framework de Governana de TI...................................................................... 69
Quadro 10 - Componentes da Governana de TI............................................................... 70
Quadro 11 - Compilao dos modelos de referncia em Governana de TI..................... 72
Quadro 12 - Processos do COBIT...................................................................................... 76
Quadro 13 - Modelos de referncia para Gerenciamento de TI......................................... 84
Quadro 14 - Relao entre as questes da Matriz Comparativa........................................ 111
Quadro 15 - Matriz Comparativa Governana e Gerenciamento da TI............................. 112
Quadro 16 - Contedos do protocolo de pesquisa............................................................. 122
Quadro 17 - Informaes sobre os entrevistados.............................................................. 124
Quadro 18 - Calendrio de atividades dos estudos de caso.............................................. 125
Quadro 19 - Fontes de evidncias utilizadas...................................................................... 127
Quadro 20 - Conjunto de empresas estudadas, com dados da operao
brasileira......................................................................................................... 128
Quadro 21 - Dados sobre o programa de Governana de TI nos casos estudados.......... 151
Quadro 22 - Motivadores, impacto e contribuies da Governana de TI nos casos
estudados....................................................................................................... 152
Quadro 23 - Entendimento sobre a Governana e a Gesto da TI nos casos estudados.. 157

Quadro 24 - Escopo da Governana e Gesto da TI nos casos estudados....................... 158
Quadro 25 - Funes da Governana e Gesto da TI nos casos estudados......................159
Quadro 26 - Sobreposies e dificuldades de transposio entre
Governana e Gesto da TI............................................................................160
Quadro 27 - Matriz de responsabilidades nos casos estudados......................................... 162
Quadro 28 - Matriz Comparativa Governana e Gerenciamento da TI
aplicada aos estudos de caso.........................................................................167
Quadro 29 - Diferenas entre a Governana e a Gesto da TI com base
na reviso da literatura................................................................................... 170
Quadro 30 - Diferenas entre a Governana e a Gesto da TI com base
nos estudos de caso....................................................................................... 171
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Domnios da Reviso de Literatura.................................................................... 32

Figura 2 - Relao entre ambiente institucional e a instituio da Governana................ 34
Figura 3 - Modelo de Governana Empresarial.................................................................. 37
Figura 4 - Motivadores para a implantao de programas de Governana de TI............. 44
Figura 5 - Governana de TI como processo...................................................................... 52
Figura 6 - Domnios da Governana de TI.......................................................................... 54
Figura 7 - Modelo de Alinhamento Estratgico................................................................... 55
Figura 8 - Elementos da infraestrutura da TI....................................................................... 56
Figura 9 - Hierarquia de valor para os negcios..................................................................57
Figura 10 - Framework do COBIT....................................................................................... 74
Figura 11 - Relaes de causa e efeito entre as dimenses dos scorecards.................... 78
Figura 12 - "Cascata" de scorecards................................................................................... 79
Figura 13 - Componentes do Val-IT.................................................................................... 80
Figura 14 - Os dez papis do gerente................................................................................. 81
Figura 15 - Caractersticas e preocupaes do gerenciamento operacional e
estratgico......................................................................................................... 82
Figura 16 - Processos do ITIL............................................................................................. 85
Figura 17 - Modelo de Governana Corporativa e ativos fundamentais........................... 89
Figura 18 - Governana e Gerenciamento da TI................................................................. 91
Figura 19 - Relao entre Governana, Gerenciamento de Servios, Operaes
e Servios de TI................................................................................................ 92
Figura 20 - Governana e atividades de TI......................................................................... 93
Figura 21 - Evoluo da funo TI...................................................................................... 94
Figura 22 - Fluxo de atividades e componentes da pesquisa de campo.......................... 101
Figura 23 - Caracterizao das pesquisas.......................................................................... 103

Figura 24 - Relao entre as dimenses da Matriz Comparativa....................................... 109
Figura 25 - Modelo de Grid Estratgico............................................................................... 120
Figura 26 - Caracterizao das entrevistas......................................................................... 123
Figura 27 - Fluxo para a realizao das entrevistas........................................................... 124
Figura 28 - Organograma da rea de TI da Empresa 1..................................................... 130
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
AS
Australian Standards
BI
Business Intelligence
BSC
Balanced Scorecard
BSI
British Standards Institute
BNDES
Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social
Bovespa
Bolsa de Valores de So Paulo
CCTA
Central Computers and Telecommunications Agency
CEO
Chief Executive Officer
CFO
Chief Financial Officer
CIO
Chief Information Officer
CMMI
Capability Maturity Model Integration
COBIT
Control Objectives for Information and Related Technology
COO
Chief Operational Officer
COSO
Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Comission
CVM
Comisso de Valores Mobilirios
ERP
Enterprise Resource Planning
GC
Governana Corporativa
GMI
Governance Metrics International
IBCA
Instituto Brasileiro de Conselheiros de Administrao
IBGC
Instituto Brasileiro de Governana Corporativa
IEC
International Eletrotechnical Commission
IFAC
Internacional Federatin of Accoutants
IGC
ndice de Governana Corporativa
ISACA
Information Systems Audit & Control Association
ISACF
Information Systems and Control Foundation
ISI
Institute for Scientific Information
ISO
Internacional Standards Organization
IT
Information Technology
IT-BSC
Information Technology Balanced Scorecard
ITGI
Information Technology Governance Institute
ITIL
Information Technology Infrastructure Library
ITSM
Information Technology Service Management
ITSMF
Information Technology Service Management Forum
KPI
Key Performance Indicator
LSA
Lei das Sociedades Annimas
OECD
Organization for Economic Co-operation and Development
OGC
Office of Government Commerce
PAT
Programa de Alimentao do Trabalhador
PDCA
Plan Do Check Act
PMBOK
Project Management Body of Knowledge
PMI
Project Management Institute
PMO
Project Management Office
PRINCE
Projects in Controlled Environment
ROI
Return on Investiment
RUP
Rational Unified Process
SAM
Strategic Alignment Model
SAS-70
Statement on Auditing Standards #70 for Service Organizations
SEC
Security Exchange Commission
SEI
Software Engineering Institute
SLA
Service Level Agreement
SLM
Service Level Management
SOA
Service Oriented Architecture
SOX
Sarbanes-Oxley Act
SPICE
Software Process Improvement and Capability Determination
SPOC
Single Point of Contact
TI
Tecnologia da Informao
TIC
Tecnologias da Informao e da Comunicao
TOGAF
The Open Group Architecture Foundation
Val-IT
IT Value Delivery
SUMRIO
INTRODUO........................................................................................................ 18
1.1
Formulao do problema de pesquisa.................................................................... 22
1.2
Declarao de objetivos.......................................................................................... 23
1.3
Motivao e relevncia do trabalho......................................................................... 24
1.4
Delimitao do escopo............................................................................................ 28
1.5
Estrutura da dissertao.......................................................................................... 29
ASPECTOS DA GOVERNANA CORPORATIVA, GOVERNANA

DE TI E GESTO DA TI......................................................................................... 31
2.1
Domnios da reviso................................................................................................ 31
2.2
Governana Corporativa.......................................................................................... 33
2.3
2.2.1
Definio de Governana Corporativa......................................................... 35
2.2.2
Escopo da Governana Corporativa............................................................ 36
2.2.3
Princpios da Governana Corporativa........................................................ 37
2.2.4
Disseminao da Governana Corporativa................................................. 39
2.2.5
Governana Corporativa no Brasil............................................................... 42
Governana de TI.................................................................................................... 43
2.3.1
Definio da Governana de TI................................................................... 46
2.3.2
Escopo da Governana de TI...................................................................... 51
2.4
Governana de TI como processo.......................................................................... 53
2.5
Governana de TI como estrutura........................................................................... 59

2.5.1
Decises essenciais em TI.......................................................................... 60
2.5.2
Estruturas de tomada de deciso................................................................ 64
2.5.3
Anlise de contingncias............................................................................. 67
2.5.4
Modelo Matricial........................................................................................... 69
2.6
Componentes da Governana de TI........................................................................ 70
2.7
Modelos de referncia em Governana de TI..........................................................71
2.8
2.9
2.7.1
COBIT Control Objectives for Information and Related TechnologyTT 72
2.7.2
ISO/IEC 38500 Corporate Governance of Information TechnologyTT. 77
2.7.3
IT BSC IT Balanced ScorecardTTTTTTTTTTTTTT......TT 78
2.7.4
Val IT IT Value DeliveryTTTTTTTTTTTTTTTTT.TTT.. 79
Gerenciamento da TITTT..................................................................TTT....... 80
2.8.1
Conceito de Gerenciamento........................................................................ 80
2.8.2
Gerenciamento em TI.................................................................................. 81
Modelos de referncia em Gerenciamento em TI .................................................. 84

2.9.1
ITIL Information Technology Infrastructure Library.................................. 85
2.9.2
ISO/IEC 20000 Information Technology Service ManagementTTT.... 87
2.10
Alinhamento entre Governana Corporativa e Governana de TI......................... 88
2.11
Diferenas entre a Governana e o Gerenciamento da TI..................................... 90
2.12
Resumo da Reviso de Literatura........................................................................... 95
METODOLOGIA...................................................................................................... 100
3.1
Caracterizao da pesquisa.................................................................................... 101
3.2
Questes da pesquisa............................................................................................. 105
3.3.
Proposies de pesquisa......................................................................................... 106
3.4
Matriz Comparativa entre Governana e Gesto da TI........................................... 107

3.4.1
Dimenses de anlise da Matriz.................................................................. 108
3.4.2
Contedos e constructos da Matriz............................................................. 111
3.5
Estudo de Caso como Mtodo................................................................................ 117
3.6
Unidade de anlise.................................................................................................. 118
3.7
Seleo dos casos................................................................................................... 118
3.8
Protocolo de pesquisa............................................................................................. 121

3.8.1
Entrevistas................................................................................................... 122
3.8.2
Instrumento de pesquisa............................................................................. 125
3.8.3
Guia para anlise dos resultados................................................................ 126
3.8.4
Triangulao................................................................................................ 127
ESTUDOS DE CASO EM QUATRO EMPRESAS BRASILEIRAS....................... 128
4.1
Caso 1 Empresa de comunicao e transportes................................................. 128
4.2
4.3
4.4
4.1.1
rea de TI.................................................................................................... 129
4.1.2
Governana de TI........................................................................................ 132
Caso 2 Empresa de benefcios............................................................................ 133

4.2.1
rea de TI.................................................................................................... 134
4.2.2
Governana de TI........................................................................................ 137
Caso 3 Empresa de madeira e louas sanitrias................................................. 138

4.3.1
rea de TI.................................................................................................... 139
4.3.2
Governana de TI........................................................................................ 140
Caso 4 Empresa de telecomunicaes................................................................ 141

4.4.1
rea de TI.................................................................................................... 142
4.4.2
Governana de TI........................................................................................ 144
ANLISE COMPARATIVA ENTRE GOVERNANA E GESTO DE TI.............. 146
5.1
Panorama de Governana de TI nas empresas estudadas.................................... 147
5.2
Comparao entre a Governana e a Gesto da TI............................................... 153
5.3
Matriz de responsabilidades na TI.......................................................................... 161
5.4
Diferenas entre Governana e Gesto da TI (Matriz comparativa)...................... 163
5.5
Reviso das questes iniciais................................................................................. 170
5.6
Consideraes sobre as proposies de pesquisa................................................. 173
CONCLUSO......................................................................................................... 175
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS.................................................................................. 178
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR................................................................................... 190
APNDICE.......................................................................................................................... 194
18
1 INTRODUO
A Tecnologia da Informao (TI) cada vez mais relevante para execuo dos
negcios e criao de valor nas empresas. A informao - e a TI, por consequncia so componentes importantes em produtos, servios e processos organizacionais
(WEILL; ROSS, 2004b). O termo "Tecnologia da Informao" envolve atualmente um
conjunto variado de contedos, agrupados sob os conceitos de "sistemas de
informao" (que corresponde a sistemas aplicativos e bancos de dados, destinados
ao gerenciamento da grande maioria de funes em organizaes e no mbito
pessoal) e de "tecnologias da informao" (que aglutina meios de comunicao e
dispositivos destinados a conectar as pessoas aos sistemas de informao, como
correio eletrnico, correio de voz, vdeoconferncia, internet, intranets, telefones em
carros, aparelhos de fax e dispositivos pessoais, entre outros). A Tecnologia da
Informao tambm envolve aspectos humanos, administrativos e organizacionais
(HENDERSON; VENKATRAMAN, 1993; KEEN, 1993; LUFTMAN et al., 1993;
DEWETT; JONES, 2001; LAURINDO et al., 2001).
A utilizao e a disponibilidade dos sistemas e tecnologias da informao tem
crescido de maneira exponencial, a ponto de se tornarem bens pouco diferenciados,
to ubquos quanto o trabalho em si (DEWETT; JONES, 2001; FASANGHARI et al.,
2008; LAURINDO, 2008). H variaes quanto ao grau de utilizao da TI: quanto
mais acoplada e integrada aos processos essenciais da empresa, maior a
dependncia e, provavelmente, melhor o uso. Desde o chamado "bug do ano 2000",
as empresas e seus dirigentes tornaram-se mais sensveis a respeito da
dependncia de seus negcios em relao TI (NOLAN; McFARLAN, 2005). A TI
deixou de ser considerada como uma despesa e, em alguns casos, a soluo para
as presses comerciais (TURBAN et al., 2003). Em alguns segmentos, a TI
ultrapassa o adjetivo de estratgica e confunde-se com a prpria estratgia de
negcio, contribuindo para uma nova economia, mais rpida e mais barata
(JORGENSON, 2001; LAURINDO, 2008).
19
Permanecem, entretanto, muitos desafios na utilizao da TI. As organizaes

demandam a utilizao racional e responsvel dos recursos com agilidade
crescente, e pressionam, ano aps ano, por reduo de custos. Simultaneamente,
investimentos crescentes em TI so feitos para aumentar a produtividade, melhorar
a qualidade e incrementar a rentabilidade (DEVARAJ; KOHLI, 2003).
A TI, inserida e associada ao seu contexto organizacional, depende de modificaes
contnuas e peridicas para garantir sua mxima eficcia (DEWETT; JONES, 2001).
De fato, observam-se grandes mudanas na operao e na gesto das empresas e
de suas reas de TI (LAURINDO, 2002), algumas consideradas dramticas e
iniciadas em momentos de crises ou de grandes oportunidades: reestruturao
organizacional, reposicionamento estratgico ou racionalizao de custos (HUY;
MINTZBERG, 2003). Tais modificaes buscam contemporizar a Tecnologia da
Informao e promover seu alinhamento ao panorama interno e externo.
A partir de 1990, mudanas no panorama mundial de grandes empresas e
instituies de regulamentao internacional influenciaram significativamente a
forma como a TI era utilizada. Vrios pases, preocupados com problemas de
integridade no uso da TI por parte de organizaes como bancos e administradoras
financeiras, criaram atos normativos para proteo de clientes, como o acordo
Basilia l, de 1988 (BANK..., 2009) e os Atos para Proteo de Dados na
Comunidade Europia, iniciados em 1995 (LANGHEINRICH, 2001).
Em 2002, ocorrncias distorcidas nos balanos financeiros de algumas organizaes
americanas mostraram a fragilidade dos controles de instituies importantes como
bancos e firmas de auditoria. Vrias legislaes especficas, visando a proteo, os
controles e a credibilidade pblica, estavam em andamento ou j haviam sido
publicadas em alguns pases: o Ato Sarbanes-Oxley (Sarbanes-Oxley Act SOX)
nos Estados Unidos (2002); o CLERP 9 na Austrlia (2004); e o Modelo Basilia II
na Sua (2005). Estas legislaes causaram impactos relevantes na TI, impondo
vrias modificaes nos processos organizacionais para tornar os relatrios
financeiros mais transparentes e compatveis com boas prticas (NOLAN;
McFARLAN, 2005; RIOTTO, 2008).
20
Este contexto resgatou os conceitos e a prtica da chamada Governana

Corporativa (GC), que est relacionada a assuntos como estrutura de poder, tomada
de deciso, direcionamento e controle das organizaes (RIOTTO, 2008). Estudos
mostram a preocupao de gestores e acionistas com a governana da organizao,
associando-a ao desempenho e ao aumento de valor da empresa (COOMBES;
WATSON, 2000; THE ECONOMIST apud STEINBERG et al., 2003). Boas prticas
de Governana Corporativa tm, em ltima anlise, o objetivo de elevar o valor da
organizao. Tais prticas facilitam o acesso ao mercado de capitais e exigem de
seus gestores processos e mecanismos formais e transparentes, que tornem a
empresa mais segura para acionistas, administradores e demais interessados.
A turbulncia decorrente da Sarbanes-Oxley no contexto das instituies e o resgate
da Governana Corporativa propiciou a emergncia de outras governanas
especficas, entre elas uma focada na Tecnologia da Informao: a Governana de
TI (GTI). Adicionalmente, o crescimento significativo dos investimentos em
Tecnologia da Informao desde os anos 1990 propiciava a necessidade de mais e
melhores controles sobre os gastos em TI (DEVARAJ; KOHLI, 2003; NOLAN;
McFARLAN, 2005; McAFEE; BRYNJOLFSSON, 2008).
A Governana de TI influenciada pela Governana Corporativa e prope
mecanismos para aumentar a segurana, o rastreamento e a transparncia dos
processos
intrnsecos
da
Tecnologia
da
Informao
(INFORMATION
TECHNOLOGY..., 2003b). Em definio do Information Technology Governance

Institute (ITGI), a Governana de TI vista como:
Uma responsabilidade do alto escalo executivo e uma parte integral da
Governana
Corporativa.
Consiste-se
em
liderana,
estruturas
organizacionais e processos que garantem que a organizao de TI
sustenta e amplia as estratgias e objetivos da organizao.
(INFORMATION TECHNOLOGY..., 2003b, p. 10, traduo nossa).
Se por um lado a Governana de TI herda caractersticas como controle e

transparncia da Governana Corporativa, por outro est fortemente conectada ao
Gerenciamento da TI, do qual agrega as questes de eficcia e eficincia (LEE;
21
LEE, 2009). Os responsveis pela gesto da TI tm papel fundamental em relao

Governana de TI: cabe a eles a implantao da estratgia da TI, a coordenao da
TI entre os setores da organizao, a melhoria dos servios e a reduo dos riscos
associados TI (TU; ZHANG, 2008). Na medida crescente da complexidade e do
porte das reas e processos de TI, as prticas de gerenciamento comearam a se
tornar insuficientes para as organizaes, abrindo espao para os princpios e
processos da Governana. Com essa convergncia de caractersticas, a
Governana de TI assume um sentido amplo, focando no gerenciamento
transparente e eficaz dos recursos de TI (LEE; LEE, 2009).
Desde sua emergncia, a Governana da TI tem sido considerada como um dos dez
problemas de maior relevncia gerencial para os executivos seniores em TI
(GERRARD, 2006; INFORMATION TECHNOLOGY..., 2008). O IT Governance
Global Status Report mais recente (INFORMATION TECHNOLOGYT, 2008), com
cerca de 750 representantes de todos os continentes, mostrou, alm do crescimento
na implantao de programas ou iniciativas relacionadas Governana de TI, alguns
resultados importantes: 92% dos respondentes estavam conscientes dos problemas
associados TI, reconhecendo a necessidade de algum tipo de ao; destes, 88%
reconheciam a Governana de TI como uma soluo ou como uma prtica a adotar;
e 80% tinham conhecimento do conceito de Governana de TI e de pelo menos um
modelo de referncia.
Esse trabalho investiga a Governana e a Gesto da Tecnologia da Informao, com
o objetivo de mapear as diferenas entre os assuntos, suas caractersticas e os
conceitos relacionados. Apesar do crescente interesse por parte de organizaes e
acadmicos, paira confuso entre os assuntos, que pode ser creditada falta de
clareza sobre a definio, o escopo e os objetivos relacionados (PETERSON, 2004;
RAU, 2004; BROWN; GRANT, 2005; SIMONSSON; JOHNSON, 2006; WEBB et al.,
2006). Tambm so analisadas a definio e a organizao das reas de TI, que
so questes consideradas de grande relevncia em Governana de TI, e que vem
absorvendo o interesse de pesquisadores h vrios anos (SCHWARZ; HIRSCHEIM,
2003).
22
A reviso da literatura especfica busca o esclarecimento dos conceitos de

Governana Corporativa, Governana de TI e Gerenciamento de TI, com ntido
aprofundamento no segundo assunto. So analisados quatro programas de
Governana de TI implantados em empresas brasileiras de grande porte. A pesquisa
de campo permite uma viso prtica de como empresas brasileiras esto
enfrentando os desafios e a complexidade crescente da Tecnologia da Informao a
partir da perspectiva mais ampla da Governana, e viabiliza a discusso sobre o
entendimento do assunto.
1.1 Formulao do problema de pesquisa

A maior parte das empresas que usa a Tecnologia da Informao pratica algum tipo
de modelo de gesto de TI ou de Governana de TI, mesmo que de maneira
informal. Por outro lado, nem todas as empresas que usam a Tecnologia da
Informao tm um entendimento claro sobre a Governana da TI, no
reconhecendo sua utilizao ou no praticando modelos formais de Governana de
TI (WEILL; ROSS, 2004b).
Ainda no h padres nem um corpo de conhecimentos associados Governana
de TI, dificultando a delimitao e a compreenso do escopo (NOLAN; McFARLAN,
2005). A abrangncia de cada um dos temas Governana e Gesto de TI
desperta vises divergentes entre acadmicos e gestores empresariais, apontando
diferenciais relevantes por um lado, sobreposies por outro.
Na mesma pesquisa que apontou a Governana de TI como um dos dez problemas
mais importantes na gesto da TI, os respondentes no reportaram uma diferena
clara entre as responsabilidades da governana e as da gesto, chegando a
mencionar que estas responsabilidades se sobrepem (80%) ou que so as mesmas
(14%) (GERRARD, 2005).
Os estudos acadmicos, por sua vez, apontam diferenas entre a Governana e a
Gesto da TI. A Gesto da TI est focada na gerao eficaz de produtos e servios
23
de TI, no gerenciamento das operaes de TI (LAURINDO, 2008), e parte da

Governana da TI (HAES; GREMBERGEN, 2005). A Governana da TI mais
abrangente e se concentra nas transformaes da TI para atender necessidades
atuais e futuras de negcios e clientes (HAES; GREMBERGEN, 2005; LAURINDO,
2008). Neste contexto de maior complexidade e com maior necessidade de
transparncia, Laurindo (2008) resume que a Governana de TI trata da
"administrabilidade" da rea de TI. Para Weill e Ross (2004b, p.8), a Governana
"determina quem toma a deciso. A gesto o processo de tomar e implementar a
deciso".
Pesquisa realizada em 2004 sobre mecanismos e aspectos de Governana de TI em
cerca de 250 grandes empresas constatou que cerca de dois teros dos gestores
seniores no conseguia descrever como a TI da empresa era governada (WEILL;
ROSS, 2004b). A dificuldade de entendimento pode ser creditada a vrios fatores:
falta de conhecimento sobre a governana, desalinhamento entre teoria e prtica,
lapsos na transposio dos princpios preconizados pela Governana da TI para as
prticas da Gesto da TI. As discrepncias entre Governana e Gesto de TI
compem o objeto de estudo desta investigao.
1.2 Declarao de objetivos

O objetivo principal investigar os conceitos associados Governana da TI,
identificando suas diferenas e semelhanas em relao Gesto da TI.
Constituem objetivos especficos do trabalho:
Revisar a literatura sobre escopo, definies, componentes e modelos

associados Governana de TI, visando a comparao entre seus objetivos,
domnios e campos de aplicao;
Mapear as abordagens propostas para a Governana de TI, revisando as

vises de Governana como estrutura de decises e como processo;
24
Analisar a implantao e a contribuio da Governana de TI em empresas

brasileiras de grande porte, identificando as iniciativas associadas
Governana, visando ao reconhecimento de sua relevncia e contribuio;
Comparar o modelo da Matriz Comparativa para Governana e Gesto da TI

com as observaes da pesquisa de campo.
1.3 Motivao e relevncia do trabalho

Apesar do desenvolvimento tecnolgico, as organizaes tm encontrado frequentes
dificuldades em estabelecer modelos adequados de Gesto da Tecnologia da
Informao. Mais especificamente, as dificuldades tornam-se evidentes quando as
estratgias da empresa precisam ser traduzidas em diretrizes objetivas orientadas
para a organizao de TI. A Governana de TI apontada como uma soluo ou
como uma prtica a adotar no enfrentamento de problemas associados ao uso da TI
(INFORMATION TECHNOLOGY..., 2008), e simultaneamente, vista como um tema
sobreposto ao Gerenciamento da TI (GERRARD, 2006).
A dificuldade na delimitao das fronteiras entre a Gesto e a Governana da TI
motiva este trabalho de pesquisa. Se por um lado as pesquisas sobre
gerenciamento da TI j aconteciam desde os anos de 1960, o conceito da
Governana de TI passou a ser estudado a partir dos anos 1990 (BROWN; GRANT,
2005; LOH; VENKATRAMAN, 1992). Neste contexto, investiga-se o grau de
relacionamento e at mesmo de sobreposio entre os conceitos: trata-se a
Governana de uma extenso do Gerenciamento? Ou de uma evoluo natural?
Este trabalho considera a existncia de lacunas a serem exploradas, inclusive
relativas ao entendimento sobre a contribuio efetiva da Governana da TI para a
organizao.
Academicamente, o nmero de trabalhos publicados sobre Governana de TI tem
crescido significativamente, conforme amostra de 574 publicaes obtida na base
25
Institute for Scientific Information (ISI) Web of Sciences a partir de pesquisa

realizada com os seguintes parmetros (Quadro 1):
Quadro 1 - Parmetros para amostragem de publicaes sobre Governana de TI

Parmetro
Contedo
Tpicos
Governana da Tecnologia da Informao; Governana da TI
Filtro de assunto
Tecnologia da Informao
Tipo de documento
Artigos ou trabalhos de conferncias
Perodo
2000 a 2010
Fonte: ISI Web of Sciences (INSTITUTE..., 2011)

Nota: Pesquisa da Autora
120
113
100
86
83
77
80
60
43
40
44
39
32
27
20
14
16
2000
2001
0
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
Grfico 1 - Quantidade de publicaes sobre Governana de TI nos ltimos dez anos

O crescimento das publicaes relacionadas Governana de TI se intensificou nos

ltimos dez anos (Grfico 1), principalmente a partir de 2007. Com base na mesma
amostra, nota-se uma disperso das publicaes entre vrias reas de
conhecimento (Grfico 2), com destaque para as disciplinas de Sistemas de
Informao, Cincias da Informao e Gesto.
26
250
191
200
146
150
118
100
79
72
55
50
30
25
33
40
34
42
26
22
Grfico 2 - Disperso das publicaes sobre Governana de TI entre as reas de conhecimento

Um panorama sobre o contexto global do tema Governana de TI no mundo foi

modelado e conduzido em 2003 pelo Information Technology Governance Institute,
abrangendo 7000 respondentes e entrevistas com 335 executivos de TI
(INFORMATION TECHNOLOGY..., 2003c).
Os resultados do estudo mostraram que a Governana de TI considerada como
importante para mais de 80% dos executivos de TI. Por outro lado, apenas 40% dos
respondentes planejavam (ou j haviam iniciado) a implantao dos processos de
Governana de TI. Conforme a pesquisa, a Governana da TI considerada
importante para o alinhamento entre a TI e o negcio (57% dos respondentes) e
para reduzir os riscos operacionais da TI (53%) (INFORMATION TECHNOLOGY...,
2003c).
Aps pesquisarem cerca de 250 grandes empresas em 23 pases, Weill e Ross
(2004b; 2005) constataram diferenas importantes na gesto da TI entre as
27
organizaes com melhores resultados (os chamados top performers) e outras com
resultados inferiores. Alguns resultados expressivos so apresentados a seguir.
As empresas com melhores posicionamentos conseguiram resultados superiores na
Gesto da TI atravs de uma efetiva Governana da TI. Nessas empresas, os
objetivos, mtricas e indicadores do negcio estavam mais harmonizados com a
abordagem e os mecanismos utilizados na gesto da TI. Esse alinhamento foi
possvel atravs de uma efetiva Governana da TI. Adicionalmente, entre 60 a 80%
dos gestores seniores destas empresas tinham um entendimento claro de sua
Governana de TI.
Na pesquisa de Weill e Ross (2004b; 2005), no foi identificada uma frmula nica
para a Governana da TI, e cada uma das empresas combinava itens especficos
em seus programas de governana. Como ento utilizar modelos de referncia e
padres de boas prticas para a Governana? Os autores reforam a necessidade
de competncia gerencial na construo de uma Governana eficaz, que no
acontece aleatoriamente (WEILL; ROSS, 2005). Outro resultado da pesquisa
mostrou a dificuldade de entendimento sobre Governana de TI: apenas um a cada
trs gestores seniores sabia descrever os processos de Governana de TI de sua
empresa.
Considerando a amostra de grandes empresas da pesquisa e a importncia da TI
nas indstrias analisadas, o nmero reflete a dificuldade de entendimento e/ou de
comunicao sobre a Governana de TI. Adicionalmente, a dificuldade de descrio
do modelo de Governana de TI e do entendimento de seus processos, ocorria
predominantemente nas empresas com desempenhos medianos ou inferiores
(WEILL; ROSS, 2004b; 2005).
A ateno crescente em publicaes tcnicas e comerciais e o apelo frequente das
empresas prestadoras de servios, principalmente consultorias em gesto de TI, tm
contribudo para criar uma nebulosidade em torno da Governana de TI.
28
O tratamento dado ao tema desvia o foco de ateno, que passa das questes
conceituais e estruturais (como o relacionamento com a Governana Corporativa, o
modelo de tomada de deciso e os princpios, por exemplo) para outras questes,
no menos importantes, porm mais operacionais e relacionadas implantao de
modelos de Gerenciamento de TI. Um estudo mais aprofundado sobre cada um dos
modelos necessrio, para um melhor entendimento sobre os componentes de
Governana e sobre os componentes de Gesto.
1.4 Delimitao do escopo
O estudo procura analisar as diferenas entre Governana e Gerenciamento de TI,

considerados neste trabalho como domnios de pesquisa. H, entretanto, correlao
entre a Governana de TI e a Governana Corporativa, que aparece no trabalho
como um terceiro domnio de estudo. A fundamentao terica do trabalho est
baseada nessa trplice reviso, necessria sustentao da pesquisa emprica,
baseada em estudo de mltiplos casos.
A Governana Corporativa caracterizada como um entorno para a Governana de
TI. O objetivo do trabalho no exaurir esse assunto, mas retrat-lo como um
cenrio importante para a instaurao da Governana de TI no contexto das
organizaes modernas.
A Governana de TI, foco de estudo do trabalho, requer uma fundamentao terica
mais detalhada, que permita aprofundar o conhecimento nos conceitos e modelos.
Tambm so analisados a relao entre a Governana Corporativa e a Governana
de TI, os modos e formatos de Governana de TI e a estruturao de decises em
TI. No est no escopo deste trabalho o estudo sobre os aspectos de conformidade
da Governana de TI considerado por Weill e Ross (2004b) como o lado legal da
Governana de TI.
Assim, o objetivo fundamental desta reviso desenvolver os relacionamentos com
o Gerenciamento a partir do enfoque da Governana de TI. A reviso terica sobre
29
Gerenciamento de TI est focada na caracterizao do tema e nos modelos de

gerenciamento estratgico, alm de analisar a relao entre o Gerenciamento e a
Governana de TI.
Neste trabalho, os termos Gesto e Gerenciamento da TI so usados com mesmo
sentido. De forma anloga, Governana e Governana de TI so usados de forma
alternada, como sinnimos.
1.5 Estrutura da dissertao
O presente trabalho est estruturado em seis captulos, conforme Quadro 2, que

apresenta as fases da pesquisa em relao aos captulos da dissertao.
Nesta introduo foram apresentados o problema de pesquisa, os objetivos do
trabalho, a relevncia de seu estudo e a delimitao do escopo da dissertao.
O captulo 2 contempla a Reviso de Literatura sobre Governana Corporativa,
Governana de TI e Gesto da TI, considerados como os domnios de pesquisa do
trabalho. No captulo 3 apresenta-se a metodologia de pesquisa, que agrupa a
abordagem metodolgica, o planejamento da pesquisa de campo, o protocolo de
pesquisa e o modelo de comparao e avaliao dos resultados.
No captulo 4 so retratadas as empresas dos estudos de caso e os dados obtidos
nos levantamentos de campo. O captulo 5 apresenta a anlise e a discusso dos
dados.
No captulo 6 so apresentadas as concluses, limitaes e recomendaes do
trabalho. Por fim, so apresentadas as referncias bibliogrficas da pesquisa, a
bibliografia complementar e o apndice.
30
Quadro 2 - Relao entre fases da pesquisa, captulos, contedos e contribuies da dissertao
31
2 ASPECTOS DA GOVERNANA CORPORATIVA, GOVERNANA

DE TI E GESTO DA TI
Segundo Webster e Watson (2002), surpreendente a falta de avanos tericos no

campo de Sistemas da Informao, os quais giram em torno de sistemas de
classificao, enquadramentos tericos e conceituais. Razes para esta limitao
podem ser atribudas juventude do campo de pesquisa e complexidade de
elaborao de revises tericas em campo interdisciplinar. Sobre a crise de
identidade e ambiguidade que cerca o campo das Cincias da Informao,
Davenport e Markus (1999) reconhecem inclusive o valor nos trabalhos de
consultoria, apesar de sua inerente falta de rigor cientfico. Para esses autores, os
consultores so mais rpidos na identificao das tendncias e necessidades das
empresas, e potencializam a gerao de pesquisa para o atendimento destas
demandas.
A reviso bibliogrfica deste trabalho est baseada na abordagem "centrada em
conceitos (concept-centric), considerada eficaz em revises de literatura por
viabilizar que os conceitos determinem o enquadramento terico (framework)
(WEBSTER; WATSON, 2002; JRVINEN, 2008). A pesquisa focaliza os trs
domnios do escopo: Governana Corporativa, Governana de TI e Gerenciamento
de TI e aprofunda os conceitos relevantes em cada um desses domnios.
Considerando a insero da Governana de TI no campo de Cincias da
Informao, nota-se tambm o crescimento do interesse nas publicaes comerciais
e de institutos de pesquisas, que tambm so usadas neste trabalho, alm de
artigos cientficos, captulos de livros, trabalhos publicados em congressos,
relatrios, teses e dissertaes.
2.1 Domnios da reviso
De acordo com Jrvinen (2008), a estruturao da reviso de literatura deve

considerar trs regras universais: as propriedades ou caractersticas escolhidas para
32
cada categoria devem ser estveis; os subconjuntos de cada categoria devem ser
exaustivos; e os subconjuntos de cada categoria devem cobrir totalmente o campo
da categoria e no terem elementos em comum com outras categorias.
Este trabalho tem por objetivo promover um estudo comparativo entre Governana e
Gerenciamento da TI, apoiado numa contextualizao sobre a Governana
Corporativa. Para Jrvinen (2008), necessrio reforar o escopo do trabalho e
descrever os conceitos e elementos que sero revistos em cada um destes domnios
(Figura 1).
Contexto
Disseminao
Governana
Corporativa
Definio
GC no Brasil
Princpios
Governana
de TI
Gerenciamento
de TI
Contexto
GTI como
Processo
Conceito de
Gerenciamento
Emergncia
GTI como
Estrutura
Gerenciamento
de TI
Definio
Componentes
Modelos de
Referncia
Escopo
Modelos de
Referncia
Figura 1 - Domnios da Reviso de Literatura
O primeiro tema revisado a Governana Corporativa, caracterizada neste trabalho

como um contexto para a Governana de TI. A reviso sobre Governana
Corporativa limita-se ao contexto das instituies corporativas e no pode ser
extrapolada para cenrios mais abrangentes, como a governana de municpios ou
de estados. Adicionalmente, o objetivo da reviso sobre Governana Corporativa
33
no esgotar o tema, mas entender como seus princpios se relacionam com os da

Governana de TI. So abordados o entorno, a definio e os princpios da
Governana Corporativa, sua evoluo e um panorama dos desenvolvimentos
mundiais neste campo.
A Governana de TI, foco de estudo do trabalho, revisada de forma mais
detalhada, permitindo aprofundar o conhecimento nos conceitos e modelos, analisar
a relao entre Governana Corporativa e a prpria Governana de TI, detalhar os
modos e formatos de Governana de TI e revisar a estruturao de decises em TI.
So estudados:
a emergncia e interesse em torno da Governana de TI;
as definies sobre a Governana de TI;
o alinhamento com a Governana Corporativa;
os direcionamentos para a Gesto da TI;
as estruturas de deciso associadas Governana de TI;
os modelos de referncia associados Governana e Gesto da TI.
A reviso bibliogrfica sobre Gerenciamento de TI est focada na caracterizao do

tema e nos modelos de referncia para o gerenciamento, alm de analisar a relao
entre o Gerenciamento e a Governana. No objetivo deste trabalho aprofundar o
estudo sobre as formas de implantao de prticas de gerenciamento, sejam gerais
ou especficas (como as relacionadas Segurana da Informao).
2.2 Governana Corporativa

A Governana Corporativa almeja elevar o valor da organizao (COOMBES;
WATSON, 2000; RIOTTO, 2008). Extrapola o mbito financeiro e a adequao a
regulamentaes do mercado aberto de aes e norteia-se por princpios como
34
transparncia, equidade, prestao de contas e responsabilidade corporativa

(STEINBERG et al., 2003; INSTITUTO..., 2009).
A Governana Corporativa emerge no seio das instituies, definidas como "as
restries concebidas pelo homem para estruturar interaes polticas, econmicas
e sociais" (NORTH apud WILLIAMSON, 1996, p. 4, traduo nossa) ou, de forma
mais sucinta, como "restries sobre os comportamentos, na forma de regras e
regulamentaes" (NORTH apud WILLIAMSON, 1996, p. 4, traduo nossa).
Anteriormente, Schmid apud Williamson (1996, p. 4, traduo nossa) j definia as
instituies como "o conjunto de relacionamentos ordenados entre as pessoas que
definem os seus direitos, a exposio para os direitos dos outros, os privilgios, e as
responsabilidades". A instaurao da governana se d no ambiente institucional
(Figura 2), que define o ambiente da governana.
Ambiente
Institucional
Ambiente
da Governana
Figura 2 - Relao entre ambiente institucional e a instituio da Governana

Fonte: Williamson (1996)
Nota: adaptao da Autora
Williamson (1996) descreve a firma como uma estrutura de governana - uma

construo organizacional, portanto - em contraposio verso da firma como uma
funo de produo - uma construo tecnolgica, a "caixa-preta". Governana
tambm um "exerccio de avaliao da eficcia dos modos alternativos (meios) da
organizao, cujo objetivo produzir boa ordem" (WILLIAMSON, 1996, p.11,
traduo nossa).
35
2.2.1 Definio de Governana Corporativa
A Governana Corporativa busca instaurar um estado em que todos prestem contas

de seus atos e de sua atuao perante a empresa. Assim, a maior preocupao da
Governana Corporativa criar um conjunto eficiente de mecanismos, incentivos e
de monitoramento, que possam assegurar alinhamento entre os comportamentos
dos executivos e os dos acionistas. uma viso mais ampla da estratgia da
empresa,
considerando
inclusive
os
relacionamentos
com
comunidade
(INSTITUTO..., 2009).
O principal motivador para a emergncia da governana a necessidade de
equacionar o chamado "conflito de agncia", que ocorre quando proprietrios
(acionistas) delegam a agentes especializados (executivos) o poder de deciso
sobre sua propriedade. Desta situao, podem surgir desalinhamentos de interesse,
que levam exatamente ao conflito de agncia ou conflito agente-principal
Windsor (2009) apresenta dois tipos de definies de Governana Corporativa,
diferentes porm relacionadas, e nota confuso e controvrsia sobre o tema. O
conceito de "conflito de agncia" serve como base para a primeira definio, que
especifica que a "governana corporativa lida com as formas pelas quais os
provedores financeiros das corporaes asseguram o retorno sobre seus
investimentos" (WINDSOR, 2009, p. 307, traduo nossa). Uma definio mais
ampla entende que a
Governana Corporativa envolve um conjunto de relacionamentos entre a
gesto de uma empresa, sua placa, seus acionistas e outras partes
interessadas. Governana Corporativa tambm fornece a estrutura atravs
das quais os objetivos da empresa so definidos, os meios de atingir esses
objetivos e a forma de monitoramento de desempenho (ORGANIZATION...,
2004, p. 11, traduo nossa).
De acordo com o Instituto Brasileiro de Governana Corporativa:

Governana Corporativa o sistema pelo qual as sociedades so dirigidas e
monitoradas, envolvendo os relacionamentos entre Acionistas/Cotistas,
36
Conselho de Administrao, Diretoria, Auditoria Independente e Conselho

Fiscal. As boas prticas da Governana Corporativa tm a finalidade de
aumentar o valor da sociedade, facilitar seu acesso ao capital e contribuir
para sua perenidade (INSTITUTO..., 2009, p. 19).
Williamson (1996) introduz dois conceitos em torno da governana: a governana

espontnea e a intencional. A governana intencional o conjunto de leis e
regulamentaes que normatizam a instituio ("a lei"), enquanto que a governana
espontnea mostra as prticas de resoluo de problemas, neutralizando as leis e a
organizao para tornar a resoluo de disputas rpida e sem custo ("o que ocorre").
2.2.2 Escopo da Governana Corporativa
Segundo Fuller (1954) apud Williamson (2008, p.11, traduo nossa), "a estrutura de
governana til como um framework institucional no qual uma transao, ou
conjunto de transaes, decidido".
Para muitos, a Governana est ligada apenas adequao a normas e padres do
mercado aberto de aes, direitos de acionistas minoritrios, relatrios financeiros e
regulamentos jurdicos. Entretanto, entender a Governana Corporativa vai alm:
"nada mais simples e nada mais complicado" (STEINBERG et al., 2003).
O conceito de empresa governada se contrape ao conceito ainda vigente de
empresa gerenciada. "Os fiascos quase sempre decorrem de decises gerenciais
bem-intencionadas" (POUND apud STEINBERG et al., 2003, p. 28).
A Governana Empresarial um conceito abrangente que engloba tanto a
Governana Corporativa quanto os aspectos de governana dos negcios de uma
organizao. Pode ser definida como:
O conjunto de responsabilidades e prticas exercido pelo alto escalo e
time executivo com o objetivo de prover direo estratgica, assegurando
que os objetivos sejam atingidos, certificando que os riscos sejam
gerenciados apropriadamente e verificando que os recursos da empresa
sejam usados com responsabilidade (CIMA/IFAC, 2004, p. 10).
37
Um modelo para representao da Governana Empresarial e de suas dimenses

apresentado na Figura 3:
Governana Empresarial
Conformidade
Desempenho
Governana de Negcio
Garantia de
Rastreabilidade
Criao de Valor e
Utilizao de Recursos
Figura 3 - Modelo de Governana Empresarial

Fonte: CIMA/IFAC (2004)
A Governana Corporativa a dimenso de conformidade da Governana

Empresarial, com uma perspectiva histrica da empresa, enquanto que a
Governana de Negcio, que a dimenso de desempenho, tem a perspectiva
futura. O modelo mostra que investir apenas na Governana Corporativa no
suficiente: a preocupao com a estratgia e a viso de futuro imprescindvel para
a organizao. As conexes entre as governanas tambm mostram a articulao
que existe entre a conformidade e a criao de valor, enquanto que o desempenho
pode levar ao rastreamento (CIMA/IFAC, 2004).
2.2.3 Princpios da Governana Corporativa
Apesar de no haver consenso sobre as prticas de Governana nos mercados,

pode-se afirmar que todas se baseiam nos princpios da transparncia, equidade,
prestao de contas e responsabilidade corporativa (INSTITUTO..., 2009).
Tais
38
princpios buscam enderear problemas relativos existncia de agendas ocultas,

que no so do conhecimento de todos e que no atendem ao interesse coletivo
(STEINBERG et al., 2003).
Vieira e Mendes (2006) resumem que os benefcios da prtica de boa governana
so a maior transparncia a todos os envolvidos, a reduo da assimetria da
informao entre administradores e proprietrios e a proteo dos acionistas
minoritrios em caso de venda da empresa.
A transparncia tem por objetivo criar um clima de confiana nas relaes internas e
externas. o "desejo de informar", para alm da "obrigao de informar", visando a
uma comunicao interna e externa objetiva, clara, espontnea e oportuna. Deve ir
alm da legislao especfica e expandir-se para assuntos e fatores que possam ser
do interesse dos pblicos da organizao, como valores e aes estratgicas
A equidade busca erradicar atitudes ou prticas discriminatrias, consideradas como
inaceitveis. Corresponde ao tratamento justo e igualitrio dos grupos minoritrios,
abrangendo pequenos acionistas, colaboradores, clientes, fornecedores e credores
A prestao de contas visa atribuir aos devidos encarregados a responsabilidade
integral por atos praticados no decorrer de seus mandatos. muito conhecida pelo
termo original em ingls - accountability - e determina que todos os responsveis
pela Governana devem prestar contas a quem os impostou ou lhes atribuiu as
responsabilidades (INSTITUTO..., 2009).
A responsabilidade corporativa deve zelar pela continuidade e perenidade da
organizao, acoplando uma viso de longo prazo e de sustentabilidade.
Caracteriza-se por ser uma viso mais ampla e de longo prazo da estratgia
organizacional, contemplando todos os seus relacionamentos. Incorpora a "funo
social" da empresa, visando a criao de riqueza, a gerao de oportunidades de
emprego, o estmulo ao desenvolvimento cientfico e a melhoria da qualidade de
39
vida. Tambm inclui as questes ambientais e a defesa do meio ambiente

Os princpios para a Governana Corporativa das empresas no devem substituir o
comando ou as iniciativas de se desenvolver melhores prticas no assunto
(ORGANIZATION..., 2004). Em 1999 Cadbury expressa que a "Governana
Corporativa deve se preocupar com o equilbrio entre as metas econmicas e
sociais, e entre as metas individuais e comuns (ISKANDER; CHAMLOU, 2000, p. 4,
traduo nossa).
2.2.4 Disseminao da Governana Corporativa
A Governana Corporativa est crescendo no Brasil e no mundo. Como em qualquer

processo evolutivo, irregular e inconstante (STEINBERG et al., 2003). Apesar do
termo Governana Corporativa ser relativamente recente, problemas com a
governana das instituies so apontados desde 1720, na Inglaterra e na
Companhia das ndias Orientais (WINDSOR, 2009).
Uma srie de problemas no mercado corporativo e financeiro na Inglaterra do final
dos anos 80 motivou, em 1992, a publicao do primeiro Cdigo de Boas Prticas
de Governana Corporativa (INSTITUTO..., 2009). Esse documento influenciou os
textos de manuais de Governana Corporativa em diversos pases e foi criado pela
Comisso Cadbury, sob comando de Sir Adrian Cadbury.
Tambm em 1992, a empresa General Motors (GM) publicou seu cdigo de boas
prticas de Governana Corporativa, tornando-se pioneira no lanamento desse tipo
de documento no mercado corporativo (INSTITUTO..., 2009).
Desde 1992, vrios cdigos e documentos contendo boas prticas em Governana
Corporativa foram criados, resultantes da preocupao dos pases e instituies em
orientar os envolvidos sobre comportamentos e prticas ticas. A criao do
Governance Metrics International (GMI), ndice que mede empresas por um critrio
40
nico de Governana Corporativa para possibilitar a tomada de decises de

investimentos, mostra a importncia crescente do assunto (STEINBERG et al.,
2003).
Pesquisa com 150 altos executivos feita em 2002 pela Economist Intelligence Unit e
patrocinada pela empresa de consultoria KPMG mostrou a Governana Corporativa
como uma das principais preocupaes para 46% dos entrevistados e prioridade
absoluta para 14% (STEINBERG et al., 2003). Um panorama mundial destes
desenvolvimentos apresentado a seguir (CIMA/IFAC, 2004).
O Reino Unido, logo aps a publicao do Relatrio Cadbury em 1992, elaborou o
Cdigo Combinado de Governana Corporativa em 1998. Este cdigo, revisado em
2003, foi baseado no princpio "cumprir ou explicar" (comply or explain), que
preconiza que a instituio aja em conformidade regra ou explique a razo da noconformidade. O cdigo de 2003 foi complementado pelos Relatrios Higgs e Smith.
A frica do Sul criou, em 1994, o Relatrio King I de Governana Corporativa,
revisado em 2002. Influenciado pelo contexto histrico sul-africano, o Relatrio King
II continha uma viso ampla de governana, considerando aspectos ambientais,
ticos e de responsabilidade social.
A Frana publicou os Relatrios Vinot em 1995 e 1999, e o Relatrio Bouton em
2002. Em 2003, os trs documentos foram consolidados, focando nos papis e
responsabilidades do alto escalo, na transparncia sobre os riscos e na
independncia dos auditores.
Na Itlia, o relatrio Preda foi publicado em 1999, com objetivo de facilitar s
empresas italianas acesso a menor custo de capital. Na Austrlia, vrias mudanas
na Governana Corporativa e nas demonstraes contbeis tm ocorrido desde
1999, atravs das iniciativas do Programa de Reforma Econmica da Legislao
Corporativa (CLERP 1 a 5). Atualmente, o projeto de lei CLERP 9 est focado na
reformulao das prticas de auditoria, na transparncia corporativa e na
remunerao de executivos.
41
O Canad estabeleceu em 2000 seu Comit Conjunto sobre Governana

Corporativa - o Comit Saucier - cujos trabalhos iniciais tiveram como foco o papel e
a escolha do principal executivo das empresas.
Em Hong Kong foi realizada, em 2003, uma reviso abrangente dos relatrios
envolvendo o tema Governana Corporativa, sempre considerando a lembrana da
crise asitica de 1997. Ainda em 2003, a Holanda atualizou seu Cdigo de Melhores
Prticas, baseado no princpio "cumprir ou explicar".
Em 2001, vrios escndalos em empresas at ento consideradas slidas vieram a
pblico, com grande repercusso mundial. Neste ano, foram divulgadas as fraudes
na Enron, na Worldcom e em algumas outras instituies americanas, alm da
dissoluo das operaes da empresa de auditoria Arthur Andersen. Alm dos
escndalos, diversas empresas norte-americanas foram obrigadas a refazer suas
demonstraes financeiras. Este contexto gerou, em 2002, o Ato Sarbanes-Oxley,
considerado um marco na evoluo da Governana Corporativa.
A legislao Sarbanes-Oxley (SOX) foi oficializada nos Estados Unidos em Julho de
2002 e visava estabelecer a confiana dos investidores, obrigando as empresas de
capital aberto a tornarem suas demonstraes financeiras mais detalhadas e
transparentes para acionistas e sociedade em geral, alm de reforar a
independncia das empresas de auditoria (BROWN; GRANT, 2005; RIOTTO, 2008).
Seu impacto foi to grande que considerada a mais importante legislao sobre
empresas de capital aberto, auditorias internas e externas e membros dos conselhos
executivos desde a criao da Security Exchange Commission (SEC), ocorrida em
1934 (RIOTTO, 2008).
Um dos efeitos da legislao Sarbanes-Oxley foi tornar o alto escalo (e
principalmente o conselho de administrao) das empresas mais atento e
responsvel por suas decises e aprovaes (RIOTTO, 2008), aumentando a
visibilidade sobre os processos da Governana Corporativa.
42
2.2.5 Governana Corporativa no Brasil
Os principais motivadores para a Governana no Brasil foram a busca por boas

prticas de Governana Corporativa e a necessidade das empresas modernizarem
sua alta gesto, visando tornarem-se atraentes para o mercado mais competitivo
com
mudanas
importantes
como
globalizao,
privatizao
desregulamentao da economia (INSTITUTO..., 2009).

O movimento de modernizao das empresas tambm ocorreu no mercado
financeiro, com aumento de investimentos estrangeiros e a consequente
necessidade de adaptao s regulamentaes internacionais (INSTITUTO..., 2009).
A primeira Lei das Sociedades Annimas (LSA) foi a Lei 6.406 de 1976, promulgada
para estimular o mercado de capitais brasileiro. A primeira reforma desta lei viria
com a Lei 9.457 de 1997, facilitando o processo das privatizaes. Em 2001, a LSA
foi novamente reformulada com a Lei 10.303, revitalizando os direitos dos acionistas
minoritrios. Finalmente, a Lei 11.638 de 2007 aprimorou os padres contbeis,
sincronizando-os com os praticados pelos principais mercados financeiros mundiais
(BRASIL, 2007).
A
busca
de
solues
tem
colocado
Brasil
na
vanguarda
da
Governana Corporativa desde 1995, quando foi fundado o Instituto Brasileiro de

Conselheiros de Administrao (IBCA), que passou a se chamar Instituto Brasileiro
de Governana Corporativa (IBGC) em 1999. deste ano a primeira verso nacional
do Cdigo das Melhores Prticas de Governana Corporativa (INSTITUTO..., 2009;
STEINBERG et al., 2003).
O IBGC tem papel de liderana no tema da Governana Corporativa: " uma
organizao totalmente dedicada promoo da Governana Corporativa no Brasil
e o principal fomentador das prticas e discusses sobre o tema no pas"
(STEINBERG et al., 2003, p. 145).
43
Em 2000 ocorreu o lanamento oficial dos segmentos diferenciados de governana

corporativa na Bolsa de Valores de So Paulo (nveis um, dois e Novo Mercado). No
ano seguinte, foi criado o ndice de Governana Corporativa (IGC), para medir o
desempenho de carteira de aes de empresas com bons nveis de governana.
Em 2002, a Comisso de Valores Mobilirios (CVM) lanou sua cartilha sobre o
tema Governana. Duas importantes cartilhas so as Recomendaes da CVM
sobre Governana Corporativa, que segue a linha do "praticar ou explicar, e a
Regulamentao do Novo Mercado, da Bolsa de Valores de So Paulo (Bovespa).
2.3 Governana de TI
A Governana de TI est relacionada Governana Corporativa e preocupa-se com
o controle e a transparncia das decises em Tecnologia da Informao, sem
desconsiderar mecanismos e processos para incrementar a eficcia da TI
(PETERSON, 2004). A Governana de TI no deve estar apenas sincronizada com
a Governana Corporativa, mas tambm deve ser considerada como um de seus
componentes.
Considerando a crescente dependncia da TI, tanto nas operaes dirias quanto
nas aes estratgicas, as empresas tm aumentado sua preocupao e ateno
sobre a forma como a TI governada (GREMBERGEN et al., 2004; FERNANDES;
ABREU, 2008; BUCKBY et al., 2009). A Figura 4 mostra os principais motivadores
para a Governana de TI:
44
TI como
Prestadora de
Servios
Investimentos
em TI
Ambiente de
Negcios
Integrao
Tecnolgica
Governana
de TI
Marcos
Regulatrios
Segurana da
Informao
Dependncia do
Negcio em
Relao TI
Economia do
Conhecimento
Figura 4 - Motivadores para a implantao de programas de Governana de TI

Fonte: adaptado de Grembergen et al. (2004) e Fernandes e Abreu (2008)
Nota: Adaptao da Autora
A insero da TI no conceito de "servios compartilhados", adotado por empresas de

grande porte, principalmente multinacionais, obriga a uma renovao do papel da TI.
A TI passa a ser uma prestadora de servios de Tecnologia, com a necessidade
crescente de apresentar custos e prazos competitivos, compatveis com o mercado
externo organizao (FERNANDES; ABREU, 2008).
O gerenciamento de riscos associados aos investimentos em Tecnologia da
Informao tambm apontado como um dos influenciadores para a emergncia da
Governana de TI. A Governana da TI se torna to importante por conta da
necessidade de gerenciar melhor investimentos to significativos como os da TI
(INFORMATION TECHNOLOGY..., 2003b; BUCKBY et al., 2009).
A preocupao com os investimentos em TI tambm est associada ao fenmeno
conhecido como paradoxo da produtividade, que mostra a dificuldade da
Tecnologia da Informao em prover um mecanismo eficaz para medir o retorno dos
45
investimentos (BRYNJOLFSSON 1993; BRYNJOLFSSON; HITT, 1996; KORACKAKABADSE; KAKABADSE 2001).

A emergncia de uma nova economia do conhecimento estimula o uso intensivo da
tecnologia no gerenciamento, desenvolvimento e comunicao de ativos intangveis,
como a informao e o conhecimento (PATEL 2003 apud GREMBERGEN, 2004). O
conhecimento torna-se fonte de vantagens competitivas e a TI fundamental para
seu armazenamento, recuperao, combinao e utilizao, tornando comum o
conceito de Gesto do Conhecimento (GREMBERGEN et al., 2004).
Os componentes dos ambientes de Tecnologia da Informao, como redes,
servidores e aplicativos, so cada vez mais complexos, compostos por itens mais
sofisticados, e requerem maior nvel de integrao tecnolgica. A crescente
integrao das funes administrativas e de cho de fbrica permite a criao de
sistemas do tipo Enterprise Resource Planning (ERP) (AMESS et al., 2007). A
integrao entre fornecedores e clientes, com a criao de cadeias integradas de
suprimentos, e a intensificao no relacionamento com clientes, ajuda a aumentar a
integrao, sofisticao e complexidade do ambiente da TI (FERNANDES; ABREU,
2008).
Ameaas externas tornam esse ambiente mais vulnervel, aumentando a
complexidade e o custo de sua administrao e manuteno (GREMBERGEN et al.,
2004). A gesto da TI torna-se mais complexa no mundo da internet, e o ambiente
da TI assolado por tentativas dirias de roubo, fraude e ataque a funcionalidades
de seus sistemas, demandando prticas e ferramentas modernas de Segurana da
Informao (FERNANDES; ABREU, 2008).
O ambiente de negcios, palco de transformaes intensas desde a dcada de
1980, tem sido fortemente influenciado por uma combinao de globalizao,
conscientizao dos consumidores e incrementos de competitividade, gerando maior
dinamismo e diversidade nos requisitos de negcio para a TI (FERNANDES;
ABREU, 2008).
46
Aspecto importante da insero das empresas no mercado globalizado a

adequao dos controles aos marcos regulatrios locais e aos cdigos de
Governana Corporativa, cada vez mais rgidos e amplos. A aplicao da legislao
Sarbanes-Oxley no mercado americano ampliou a importncia da Governana de TI,
impondo novos processos para o monitoramento das empresas (BUCKBY et al.,
2009).
2.3.1 Definio da Governana de TI
Os modelos formais de Governana de TI tm recebido ateno crescente por parte

de empresas, principalmente devido a dois fatores: o maior rigor da Governana
Corporativa e a exigncia de garantia de retorno sobre os investimentos em TI
(BROWN; GRANT, 2005).
As pesquisas sobre o tema Governana se intensificaram a partir dos anos 1990,
quando a denominao Governana de TI se tornou mais conhecida, com os
primeiros trabalhos publicados por Loh e Venkatraman em 1992 (BROWN; GRANT,
2005).
Considerando a Governana de TI como um escopo de conhecimento amplo, que
trata de assuntos como medio do desempenho, gesto dos recursos e controle
dos riscos (INFORMATION TECHNOLOGY..., 2003b), tomada de decises (WEILL;
ROSS, 2004a), princpios, papis e gesto do portflio (WEILL; ROSS, 2004a;
2004b), Brown e Grant (2005) reportam trabalhos sobre estes temas desde meados
dos anos 1960.
O termo Governana de TI tem sido muito usado, com significados diferentes,
refletindo uma literatura confusa: adoo de melhores prticas, gesto de riscos,
gesto de projetos, relacionamento com Governana Corporativa. Mesmo sendo um
campo relativamente novo de pesquisa, a Governana de TI encontra-se numa
confluncia de disciplinas: Tecnologia de Informao, Administrao de Empresas,
Economia, Estratgia Empresarial, Conformidade Legal e Riscos.
47
H muitas definies sobre Governana de TI, com variados graus de sofisticao e

pragmatismo. Na viso de Rau (2004), o termo "governana" talvez o mais
inadequadamente usado nos negcios, e o mesmo vale na Tecnologia da
Informao, onde o termo Governana de TI frequentemente usado como
sinnimo de "controle".
Apesar de envolver controle, a nfase maior deve ser no aspecto estratgico: "
como a empresa governa a TI para garantir desempenho satisfatrio" (RAU, 2004, p.
35). De acordo com Peterson (2004, p. 41, traduo nossa), "o rico vocabulrio
emergente da literatura assimila-se a uma selva terminolgica, na qual qualquer um
pode plantar uma rvore".
As definies apresentam focos diferentes, conforme o objetivo de anlise do
pesquisador ou da abordagem de pesquisa, dificultando o entendimento conceitual
da Governana de TI (BROWN; GRANT, 2005). Conforme a abordagem, as
definies refletem duas vises: a Governana de TI como estrutura de deciso e
como conjunto de processos.
A Governana de TI como estrutura apresentada como um arcabouo para a
tomada de deciso nas empresas, apartado das decises propriamente ditas, e
relacionam-se com o padro de decises em TI - os direitos de deciso e a matriz de
responsabilidades (WEILL; WOODHAM, 2002a; WEILL; ROSS, 2005). Esse padro
deve fomentar os chamados comportamentos desejveis, que incorporam as
crenas e a cultura da organizao, extrapolando a estratgia e envolvendo as
diretivas de valores, misso, princpios, rituais e estruturas de negcio e corporativas
(WEILL; ROSS, 2004b).
Em abordagem similar, a Governana de TI um sistema de direitos e
responsabilidades, que envolve vrios participantes na organizao: alto escalo,
gestores de negcio e gestores de TI (GREMBERGEN, 2002; INFORMATION
TECHNOLOGY..., 2003b; BRAND; BOONEN, 2004; POSTHUMUSA; SOLMS,
2005).
48
Uma definio de Governana de TI baseada na consolidao da literatura,

elaborada a partir da anlise de 150 afirmativas com definies e descries sobre o
tema, aponta para o processo de deciso em TI sobre certos ativos, como hardware,
software, processos, pessoal e objetivos estratgicos (SIMONSSON; JOHNSON,
2006).
A vertente de processos usada para caracterizar a Governana de TI como um
conjunto de sistemas, processos e procedimentos modelados de forma a harmonizlos aos da organizao, garantindo o bom uso dos recursos de TI (SAMBAMURTHY;
ZMUD, 1999; ROUSSEY apud INFORMATION TECHNOLOGY..., 2003b; WEBB et
al., 2006). Tais processos podem ser exemplificados, porm no limitados, aos
mecanismos de priorizao de investimentos e oramentos de TI, estruturao dos
comits especficos e s aquisies em TI. a eficcia destes processos que
diferencia as organizaes com adequadas governanas em TI (WEBB et al., 2006).
A definio do ITGI para Governana de TI retrata esta corrente, ressaltando a
importncia da sincronizao de objetivos da organizao e da TI:
Uma responsabilidade do alto escalo executivo e uma parte integral da
Governana
Corporativa.
Consiste-se
em
liderana,
estruturas
organizacionais e processos que garantam que a organizao de TI
sustente e amplie suas estratgias e os objetivos da organizao
(INFORMATION TECHNOLOGY..., 2003b, p. 10, traduo nossa).
O Quadro 3 mostra uma compilao das definies mais citadas na literatura,

caracterizando seu foco principal de anlise (estrutura de deciso ou processos).
49
Quadro 3 - Compilao das definies sobre Governana de TI

Referncia
Sambamurthy e
Zmud (1999, p.
261)
Sambamurthy e
Zmud (1999, p.
261)
Definio
As organizaes de Governana representam padres de autoridade
relacionados TI de uma organizao, para direcionar, controlar e coordenar a
gesto da infraestrutura da TI, gerenciamento do uso da TI e gerenciamento dos
projetos.
So os padres de autoridade para atividades chave da TI em empresas de
negcio, incluindo a infraestrutura de TI, o uso da TI e o gerenciamento dos
projetos.
So as estruturas ou arquiteturas relacionadas TI, associados a padres de
autoridade, implementados para viabilizar com sucesso (os imperativos de TI) as
atividades em resposta a imperativos estratgicos e ambientais de uma empresa.
Foco
Estrutura de
Deciso
Estrutura de
Deciso
Peterson (2004,
p. 41)
o sistema pelo qual o portflio de TI de uma organizao direcionado e Processos

controlado. A Governana de TI descreve: i) a distribuio de direitos e
responsabilidades na tomada de decises de TI entre os diferentes envolvidos na Estrutura de
organizao; e ii) as regras e procedimentos para a execuo e monitoramento Deciso
das decises dos interesses estratgicos da TI.
Grembergen et
al. (2004, p. 5)
a capacidade organizacional exercida pelo alto escalo, gestores de negcios Processos

e gestores de TI para controlar a formulao e a implantao da estratgia de TI,
garantindo a fuso entre o negcio e a TI.
Estrutura de
Deciso
Roussey apud
Information
Technology...
(2003b)
Brand e Boonen
(2004, p. 16)
o termo utilizado para descrever como as pessoas encarregadas da Processos

governana de uma organizao consideram a TI nas suas atribuies de
supervisionar, monitorar, controlar e dirigir a empresa.
Posthumusa e
Solms (2004)
o sistema pelo qual a TI nas empresas dirigida e controlada. A estrutura de

Governana de TI especifica a distribuio de direitos e responsabilidades entre
diferentes participantes, como o alto escalo, o negcio e os gestores de TI, e
dita as regras e procedimentos para a tomada de decises em TI. Atravs disto,
tambm prov a estrutura para definir os objetivos da TI, os meios para alcanar
estes objetivos e para monitorar seu desempenho.
Tem tudo a ver com polticas e procedimentos que determinam como uma
organizao direciona e controla o uso de seus recursos tecnolgicos, de forma
que estes recursos possam facilitar de forma adequada a realizao dos
objetivos de negcio.
Processos
Estrutura de
Deciso
Processos
Information
Technology...
(2003b, p. 10)
responsabilidade do alto escalo executivo e uma parte integral da Processos

Governana Corporativa. Consiste-se em liderana, estruturas organizacionais e
processos que garantam que a organizao de TI sustente e amplie sua Estrutura de
estratgias e os objetivos da organizao.
Deciso
Rau (2004)
como a empresa governa a TI para garantir desempenho satisfatrio.
Processos
Estrutura de
Deciso
Weill e Woodham o estabelecimento dos direitos de deciso e da matriz de responsabilidades Estrutura de

(2002a, p. 1);
para encorajar comportamentos desejveis no uso da TI.
Deciso
Weill e Ross
(2004a, p. 1)
Simonsson e
Johnson (2006,
p. 8)
A definio est relacionada ao processo de deciso em TI sobre certos ativos: Estrutura de

hardware, software, processos, pessoal e objetivos estratgicos.
Deciso
Australian...
(2005)
Governana Corporativa de Tecnologias da Informao e Comunicao (TIC) Processos

(AUSTRALIAN..., 2010) o sistema pelo qual o uso atual e futuro das TIC
dirigido e controlado. Trata-se de avaliar e orientar os planos de utilizao das
TIC para apoiar a organizao e acompanhar este uso para atingir planos. Inclui
a estratgia e as polticas para o uso das TIC dentro de uma organizao.
50
Na viso de Webb et al. (2006), os trs elementos mais frequentemente associados

Governana de TI na literatura so as estruturas, os frameworks de controle e os
processos. Entretanto, nem as estruturas em si, nem os frameworks nem os
processos so suficientes para definir a Governana de TI, que envolve um espectro
mais amplo. O estabelecimento de uma "definio definitiva", que observe tal
"espectro amplo" e que no limite ou restrinja o escopo conceitual (WEBB et al.,
2006) importante para acadmicos e gerentes obterem um entendimento comum
sobre a Governana de TI.
Sambamurthy e Zmud (1999, p. 261)
Controle e
Rastreamento
X
Roussey apud Information Technology...

(2003b)
Brand e Boonen (2004, p. 16)
Posthumusa e Solms (2004)

Information Technology... (2003b, p. 10)
Polticas e
Procedimentos
Peterson (2004, p. 41)

Grembergen et al. (2004, p. 5)
Gerenciamento
de Riscos
Gerenciamento
de Desempenho
Alinhamento
Estratgico
Definio de Governana de TI
Entrega de Valor
Quadro 4 - Caractersticas das definies de Governana de TI
X
X
Rau (2004)
X
X
Weill e Woodham (2002a, p. 1);

X
Simonsson e Johnson (2006, p. 8)
Australian... (2005)
Weill e Ross (2004a, p. 1)
Fonte: Matriz de elementos chave de Webb et al. (2006)

Alm dos trs elementos, Webb et al. (2006) identificam seis constructos na
literatura sobre Governana de TI, que podem ser aplicados s definies para um
51
melhor entendimento. Quatro dos seis constructos (alinhamento estratgico, entrega

de valor, gerenciamento de desempenho e gerenciamento de riscos) so
considerados
como
domnios
da
Governana
de
TI
(INFORMATION
TECHNOLOGY..., 2003b) e sero descritos em sees especficas nesse estudo.

No conjunto, os constructos viabilizam o "espectro amplo" da Governana de TI, e
refletem a evoluo do conceito, conforme apresentado no Quadro 4.
2.3.2 Escopo da Governana de TI
Os autores divergem sobre o escopo da Governana de TI. H um grande foco na

gesto operacional, explorando-se pouco os aspectos mais conceituais. Apesar de
os assuntos envolvidos na Governana de TI tambm estarem relacionados s
funes da TI e existirem h muito tempo, ainda no h um corpo de conhecimento
consistente e bem estabelecido da Governana de TI (JORDAN; MUSSON, 2004;
PETERSON, 2004).
Musson (2009) prope trs aspectos de estudo para a Governana de TI: os
frameworks e auditoria; a tomada de deciso; e a relao com a Governana
Corporativa. Os frameworks da Governana de TI tm por objetivo facilitar o
gerenciamento e o controle da TI, enquanto que a tomada de deciso tem foco na
definio dos direitos de deciso e na atribuio de responsabilidades. Finalmente, a
relao com a Governana Corporativa tem foco na responsabilidade do alto escalo
em garantir que a TI atenda aos objetivos organizacionais.
A Governana de TI deve buscar o compartilhamento de decises com o negcio e o
estabelecimento de regras, processos e estrutura para nortear o provimento de
servios de TI (FERNANDES; ABREU, 2008). Conforme a definio e o
entendimento utilizado, a Governana de TI vista tanto como um conjunto de
processos quanto como uma estrutura de decises em TI.
A Governana de TI entendida como processo considera a estratgia de negcios,
representada pelos direcionadores dos principais envolvidos, impulsionando os
52
processos de TI, que precisam obter os recursos necessrios execuo das

responsabilidades (Figura 5) (INFORMATION TECHNOLOGY..., 2003a). a viso
predominante nas empresas e nas publicaes de cunho no acadmico, e
sustentada por organizaes como o Information Systems Audit & Control
Association (ISACA) e o Information Technology Governance Institute (ITGI), que
propem o modelo Control Objectives for Information and Related Technology
(COBIT) (JORDAN; MUSSON, 2004).
guia
Processos
melhoram
Direcionadores
de Valor dos
Envolvidos
medem
usam
Estratgia
Recursos
reportam
direcionam
conf irmam
ou mudam
Resultados
Figura 5 - Governana de TI como processo

Fonte: Information Technology... (2003b, p. 20)
A Governana de TI entendida como estrutura de deciso considera a forma como

as responsabilidades e direitos de deciso so determinados para estimular
comportamentos no uso da TI compatveis com a estratgia da empresa. a viso
predominante no meio acadmico, e representa uma longa corrente de debates
sobre a melhor forma (ou modo) de se tomar decises sobre TI na organizao: de
forma centralizada, descentralizada ou hbrida (JORDAN; MUSSON, 2004; BROWN;
GRANT, 2005; BUCKBY et al., 2009).
53
2.4 Governana de TI como processo
Os processos da TI reportam os resultados, o desempenho, os riscos mitigados e os

aceitos, e os recursos consumidos, os quais podem ser comparados com os
direcionadores
originais
para
uma
eventual
correo
(INFORMATION
TECHNOLOGY..., 2003b). Nesses processos esto inseridos assuntos como: papel

e objetivos da TI; oportunidades e riscos advindos de novas tecnologias; processos
chave e competncias essenciais (INFORMATION TECHNOLOGY..., 2003b).
A Governana de TI tem dois grandes objetivos: a entrega de valor, amparada no
alinhamento dos negcios e da TI, e a mitigao de riscos, direcionada pela
atribuio de responsabilidades na organizao (INFORMATION TECHNOLOGY...,
2003b). Estes dois objetivos so sustentados pelo gerenciamento adequado de
recursos e pelo monitoramento do desempenho da TI.
Um consenso mnimo sobre o escopo da Governana de TI envolve o alinhamento
entre a TI e o negcio, a continuidade do negcio em caso de falhas e interrupes,
e o alinhamento da TI aos marcos de regulamentao.
Consolidados e relacionados entre si, esses cinco fatores - alinhamento estratgico,
entrega de valor, gerenciamento de riscos, monitoramento do desempenho e
gerenciamento dos recursos constituem os domnios da Governana de TI (Figura
6), ou suas reas de foco (INFORMATION TECHNOLOGY..., 2003b). Os domnios
da Governana de TI so utilizados na definio do escopo da Governana de TI
(FLETCHER, 2006; BUCKBY et al., 2009).
54
Entrega de Valor
da TI
Alinhamento
Estratgico da TI
Direcionadores de Valor
dos Envolvidos
Gerenciamento dos
Recursos
Gerenciamento de
Riscos
Gerenciamento do
Desempenho
Figura 6 - Domnios da Governana de TI

Fonte: Information Technology... (2003b, p. 20)
O alinhamento estratgico da TI, ou o alinhamento entre a TI e os negcios, focaliza

o grau em que os investimentos em TI esto em sincronia com os objetivos
estratgicos. muito relevante em empresas com ativos significativos de TI, na
busca de sinergia entre os recursos de TI e os objetivos da empresa, visando um
desempenho superior. O alinhamento considerado quase como sinnimo de
estratgia de TI, porm engloba tambm a integrao entre operaes atuais da
empresa com as da TI (INFORMATION TECHNOLOGY..., 2003b).
O alinhamento um tema complexo e multifacetado, e um estado difcil de ser
atingido,
pois
os
objetivos
da
organizao
mudam
muito
rapidamente
(GREMBERGEN et al., 2004). O alinhamento est relacionado eficcia, que por

sua vez est relacionada estratgia (LAURINDO, 2008; INFORMATION
TECHNOLOGY..., 2003b). A estratgia do negcio deve ser amparada pela
estratgia da TI, nas dimenses futura e presente, externa e interna, requerendo
integrao entre estratgia, processos e operaes (LAURINDO, 2008).
A literatura sobre o tema rica em estudos que procuram identificar as variveis
mais relevantes ao alinhamento estratgico e propor modelos conceituais para
55
avaliar o nvel de maturidade do alinhamento. Analisando 45 trabalhos sobre

alinhamento estratgico, publicados entre 1987 e 2007, Buckby et al. (2009)
encontraram vrios modelos conceituais de referncia, com destaque para o Modelo
de Alinhamento Estratgico (HENDERSON; VENKATRAMAN, 1993).
O Modelo de Alinhamento Estratgico Strategic Alignment Model (SAM) de
Henderson e Venkatraman (1993), um dos primeiros modelos e prope o
alinhamento em funo de duas dimenses: o ajuste estratgico e a integrao
funcional (Figura 7).
Figura 7 - Modelo de Alinhamento Estratgico

Fonte: Henderson e Venkatraman (1993)
O ajuste estratgico composto pela estratgia de negcio (escolhas para definir o

posicionamento da empresa no mercado), enquanto que a integrao funcional
56
permite organizao alinhar seus processos s variveis internas e externas. O

balanceamento das decises relacionadas estratgia de negcio, estratgia de TI,
infraestrutura organizacional e de processos e infraestrutura de sistemas de
informao e processo fundamental na busca de uma boa administrao da TI
(LAURINDO et al., 2001; LAURINDO, 2008; BUCKBY et al., 2009).
A entrega de valor da TI para o negcio est baseada em respeitar os acordos
estabelecidos com os clientes, entregando o que foi combinado nas condies de
prazo e oramento acordados, com a qualidade adequada (INFORMATION
TECHNOLOGY..., 2003b). A Figura 8 reflete a composio da infraestrutura da TI
para a entrega de valor aos processos negcio:
TI para os
Processos
de Negcio
Servios de TI Compartilhados
Profissionais de TI
Componentes de TI
Figura 8 - Elementos da infraestrutura da TI

Fonte: Weill e Broadbent (1998)
A entrega de valor decorre do alinhamento entre a TI e o negcio, pois ambos

precisam ter clareza sobre o objetivo a ser atingido; assim, o grau em que a TI
entrega valor uma funo do alinhamento entre a organizao de TI para o
atendimento das expectativas do negcio (INFORMATION TECHNOLOGY..., 2003b;
GREMBERGEN et al., 2004).
57
Diferentes pblicos e nveis organizacionais percebem a entrega de valor da TI de

forma desigual: quanto mais baixo o nvel hierrquico, mais tangvel a percepo
de valor. Sucesso nos empreendimentos de TI tem, portanto, um impacto positivo
em todos os nveis. Entretanto, resultados insatisfatrios ou negativos no so
suficientes para reduzir a percepo de valor nos nveis mais altos, em funo da
diluio dos impactos (Figura 9).
Figura 9 - Hierarquia de valor para os negcios

Fonte: Weill e Broadbent (1998)
A literatura sobre entrega de valor no to profcua quanto a literatura sobre

alinhamento estratgico, porm tambm est focada nos estudos conceituais e na
proposio de modelos (BUCKBY et al., 2009).
A preocupao em demonstrar boa Governana Corporativa para acionistas, alto
escalo e demais interessados nas empresas tem reforado as prticas de
gerenciamento de riscos, que devem cuidar da proteo dos ativos de TI e da
recuperao dos negcios em caso de desastres (INFORMATION TECHNOLOGY...,
58
2003b; GREMBERGEN et al., 2004). Alm dos riscos financeiros, relacionados a

despesas e investimentos em TI, devem ser endereados os riscos operacionais,
decorrentes da crescente complexidade, sofisticao e necessidade de integrao
da TI.
O enfrentamento dos riscos deve ser feito em todos os nveis, assegurando-se ao
alto escalo a necessria transparncia sobre sua relevncia. O nvel mais alto da
organizao dever ter clareza e certeza sobre eventuais delegaes de
responsabilidades sobre os riscos, considerando o impacto para os negcios
(INFORMATION TECHNOLOGY..., 2003b). Enquanto que o foco da entrega de valor
a criao de valor para o negcio, o gerenciamento de riscos est focado na
preservao de valor dos negcios (GREMBERGEN et al., 2004).
Segundo Buckby et al. (2009), a literatura sobre gerenciamento de riscos
intensificou-se a partir de 2003, impulsionada pelos problemas, fraudes e falta de
transparncia da Governana Corporativa em grandes organizaes. Os estudos
focam em trs reas de estudo: a identificao, o gerenciamento e a medio dos
riscos.
O gerenciamento dos recursos trata da otimizao do conhecimento e da
infraestrutura, almejando o alto desempenho: otimizao dos investimentos, dos
usos e da alocao dos recursos da TI (INFORMATION TECHNOLOGY..., 2003b).
Os recursos da TI podem ser exemplificados por pessoas, aplicativos, equipamentos
e dados. Estes ativos so de difcil gerenciamento, e se transformam continuamente
em funo da natureza da TI, dos avanos tecnolgicos e das mudanas nos
requisitos de negcios (INFORMATION TECHNOLOGY..., 2003b).
A literatura sobre gerenciamento de recursos em TI bastante diversificada, e
enderea temas como estruturas, arquiteturas e gerenciamento de projetos em TI.
A monitorao do desempenho da TI trata do rastreamento da entrega dos projetos
e do monitoramento dos servios de TI. Neste contexto, os indicadores de medio
de desempenho assumem importncia fundamental: sua escolha determina se a TI
59
est
caminhando
corretamente
na
direo
estabelecida
pelos
negcios
(INFORMATION TECHNOLOGY..., 2003b).

Aos ativos tangveis, tradicionalmente medidos por indicadores financeiros e
operacionais, tem se agregado ativos intangveis, cuja mensurao mais difcil ou
impraticvel apenas por meio dos indicadores financeiros.
Endereando esta dificuldade, Kaplan e Norton (1992) introduzem o mtodo
Balanced Scorecards (BSC) para o contexto organizacional, agregando
perspectiva financeira a avaliao de outras trs: a perspectiva do cliente, que trata
da viso do cliente sobre a organizao; a perspectiva de processos internos,
endereando o desempenho dos processos; e a perspectiva de aprendizagem e
inovao, abordando os tpicos necessrios para que a organizao se aprimore e
possa criar mais valor.
A literatura relacionada monitorao do desempenho compreende modelos de
avaliao do desempenho e de anlise de maturidade em processos de TI,
incorporados ou no a modelos de referncia ou frameworks de Governana de TI.
Dentre estes modelos, os mais referenciados so o Cobit, o ITIL e os padres
ISO/IEC.
2.5 Governana de TI como estrutura
Os trabalhos relacionados s estruturas de tomada de deciso representam a viso

dominante da TI e remontam dcada de 1960 (THOMPSON, 1957; BURLINGAME,
1961). Referem-se forma como as responsabilidades e direitos de deciso so
determinados para estimular comportamentos no uso da TI compatveis com a
estratgia
da
empresa
(BROWN,
1997;
WEILL;
BROADBENT,
1998;
SAMBAMURTHY; ZMUD, 1999; RIBBERS et al., 2002; WEILL, 2004; WEILL; ROSS,
2004a; 2004b; 2005; BROWN; GRANT, 2005).
60
Esta corrente entende a Governana de TI como uma estrutura para a gesto e

fornecimento dos servios de TI (PETERSON, 2004) e est concentrada sobre a
autoridade e o local da tomada de deciso. A Governana de TI deve se "concentrar
na alocao, distribuio e padres de responsabilidade gerencial que afetam como
os recursos de TI sero aplicados e posteriormente implantados" (BOYNTON et al.,
1992, p. 1, traduo nossa).
A tomada de deciso envolve trs questes centrais: a identificao das decises
fundamentais em TI, a definio de quem deve tom-las e o aparato necessrio para
que boas decises sejam tomadas (WEILL; ROSS, 2004b).
2.5.1 Decises essenciais em TI
Estudos iniciais apresentavam como decises fundamentais da TI o gerenciamento

da infraestrutura, a gesto do uso e o gerenciamento de projetos (WEILL;
BROADBENT, 1998; SAMBAMURTHY; ZMUD, 1999).
O gerenciamento da infraestrutura engloba as plataformas de hardware e software,
arquiteturas de rede e dados utilizados no mbito da organizao e as normas
corporativas para a aquisio e implantao dos seus ativos de TI. As decises
relativas ao planejamento e prioridades de TI e rotina de prestao de servios de
TI so contempladas na gesto do uso dos recursos da TI. Finalmente, o
gerenciamento de projetos incorpora, aos recursos e infraestrutura, as
competncias necessrias aos novos projetos organizacionais.
Posteriormente, estas decises foram revistas e ampliadas a partir de uma
compilao de vrios trabalhos (WEILL; ROSS, 2004b; WEILL; ROSS, 2005),
expondo a interconexo entre as decises, conforme Quadro 5.
Os princpios de TI so um conjunto relacionado de declaraes de alto nvel sobre
como a TI deve ser utilizada no negcio. Devem ser sucintos, claros e articulados de
forma a prover entendimento sobre os recursos de TI, alm de estarem em sintonia
61
com os princpios de negcio. Os princpios de TI oferecem informaes sobre a

estratgia da TI e sobre os critrios de investimentos, estabelecendo o
"posicionamento empresarial que pode ser traduzido em polticas, padres e
diretrizes especficas (WEILL; ROSS, 2004b, p. 29, traduo nossa).
Quadro 5 Decises fundamentais em TI
Fonte: Weill e Ross (2004b)
Alguns exemplos destes princpios visam assegurar a integridade das informaes,

criar uma viso comum dos clientes, utilizar as normas da indstria, reutilizar antes
de comprar, comprar antes de desenvolver e administrar a TI como um investimento.
Segundo Weill e Ross (2004b), os princpios da TI tambm devem definir os
comportamentos desejveis tanto para profissionais quanto para usurios da TI,
esclarecendo sobre pelo menos trs expectativas organizacionais para a TI: o
modelo operacional desejado pela empresa; como a TI suporta o modelo
operacional desejado; e como a TI financiada.
62
Nas decises sobre investimentos em TI, so confrontados trs dilemas: quanto

gastar, em quais projetos gastar e como conciliar as necessidades de diferentes
grupos de interesse. Diferentes contextos estratgicos fazem com que as empresas
tenham diferentes nveis de investimentos, diferentes portflios e diferentes
indicadores de sucesso. As decises sobre investimento, consideradas as mais
visveis e polmicas das decises essenciais, devem contrapor as necessidades
especficas dos negcios com as necessidades corporativas e compartilhadas, e
privilegiar aquelas que estejam em maior sincronia com a estratgia da empresa.
No processo de investimento em TI, devido incerteza dos retornos com gastos, os
administradores frequentemente recorrem a benchmarks do ramo de atividade como
meio de determinar os nveis apropriados de gastos. Outras empresas, entretanto,
partem do papel estratgico que a TI desempenha na organizao e estabelecem
um nvel de investimento para toda a empresa. De acordo com Weill e Ross (2004a;
2004b), o atributo mais importante da adequada alocao de investimentos em TI
a garantia de que os gastos nessa rea refletiro suas prioridades estratgicas.
A partir da organizao lgica de dados, aplicativos e infraestrutura, que constituem
a arquitetura de TI, unidades de negcio diferenciadas apresentam uma face nica
aos clientes ou mudam continuamente de uma funo para outra. A padronizao de
processos e de dados so as caractersticas que definem a arquitetura da empresa e
que sustentam as capacidades de TI, oferecendo, em determinadas situaes,
objetivos comuns como o processamento mais barato, acordos negociados com
fornecedores e segurana empresarial.
Conforme Weill e Ross (2004b), a maioria das arquiteturas empresariais especifica a
infraestrutura, os dados e as aplicaes, e captura a organizao lgica em polticas
e escolhas tcnicas. Assim, a arquitetura de uma empresa define dados e
infraestrutura como uma plataforma estvel, que d suporte a aplicaes especficas
de negcios, e, portanto, mais sujeitas a mudanas. Desde que a empresa no
mude sua misso bsica, a infraestrutura de TI suporta as aplicaes de negcios.
63
Prover a infraestrutura de TI adequada significa boa relao custo-benefcio que

capacite a empresa a adotar rapidamente novas aplicaes de negcio. Determinar
onde os servios locais de infraestrutura devem ser posicionados, como financi-los
e ratear seus custos entre as unidades de negcio, quando devem ser atualizados e
se cabe ou no terceiriz-los so decises essenciais de infraestrutura (WEILL;
ROSS , 2004b).
A competncia em estabelecer a infraestrutura certa no momento certo habilita a
rpida implementao de futuras iniciativas de negcio, bem como a consolidao e
a reduo de custos dos processos de negcios atuais. Investimentos ou escolhas
tcnicas inadequadas podem representar desperdcio de recursos, restries na
padronizao e incompatibilidade de sistema com parceiros comerciais. As decises
sobre infraestrutura impactam componentes como computadores, impressoras,
pacotes de software para bancos de dados, sistemas operacionais e scanners, e
tambm servios como rede de telecomunicao, proviso e gerenciamento da base
de dados.
Decises sobre necessidades de aplicaes de negcio envolvem a identificao de
mudanas nos sistemas e processos capazes de trazer benefcios significativos para
a empresa. Considerando os recursos finitos da TI, novos aplicativos exigem o
atendimento no s de um retorno mnimo sobre o investimento (Return on
Investiment ROI), como tambm uma contribuio para o valor estratgico para
empresa; desta forma, "o valor para os negcios decorre das mudanas
organizacionais que a TI proporciona" (WEILL; ROSS , 2004b, p. 44, traduo
nossa).
Entre as aplicaes de negcio, esto o aprimoramento e a diversificao dos
processos chave (core processes) e o atendimento a mudanas de mercado. A
implantao
de
novas
aplicaes
pode
representar
importantes
desafios
tecnolgicos, que devem ser analisados cuidadosamente para verificar se os

padres arquiteturais vigentes necessitam ser atualizados. Por outro lado, a
integridade
arquitetural
sustenta
no
apenas
um,
mas
vrios
projetos
64
organizacionais, e simultaneamente, implicando na coordenao do portflio de

projetos com as demandas tecnolgicas que sustentam a arquitetura empresarial.
2.5.2 Estruturas de tomada de deciso
As estruturas de tomada de deciso da TI, tambm conhecidas como os modos de

Governana de TI, esto relacionadas definio e ao local dos responsveis pelas
decises em TI. A definio clara e inequvoca de papis e responsabilidades dos
envolvidos uma centralidade na Governana de TI, pois a organizao e alocao
da estrutura so vitais para a eficcia da TI (GREMBERGEN et al., 2004).
Entretanto, considerar o escopo da governana de TI restrito na centralizao ou
descentralizao de TI um mito, que proporcionou muita discusso e especulao
sobre a "melhor maneira" de se organizar a TI mito (PETERSON, 2004).
A noo de que as decises em TI seriam tomadas de forma estritamente
centralizada ou descentralizada (BROWN; GRANT, 2005) prov apenas uma
"dicotomia sem sentido se empregada numa generalidade como a Governana de
TI" (PETERSON, 2004, p. 45, traduo nossa). As decises em TI podem ser
caracterizadas como centralizadas ou descentralizadas conforme cada uma de suas
competncias: por exemplo, podem ser centralizadas na infraestrutura e
descentralizadas nos sistemas especficos de negcio.
Posteriormente, esta noo se expandiu para agregar mltiplos graus entre os polos.
O melhor entendimento destes modelos, e a crescente complexidade tecnolgica e
estratgica da TI, motivaram as organizaes a reavaliarem as responsabilidades na
tomada de deciso em TI, dividindo-as com os gestores de negcios (BOYNTON et
al., 1992; BROWN; GRANT, 2005).
65
Quadro 6 - Balanceamento entre direcionadores e modos da Governana de TI

Direcionadores
Governana de TI
Centralizada
Governana de TI
Descentralizada
Governana de TI
Federalizada
Sinergia
Maior
Menor
Maior
Padronizao
Maior
Menor
Maior
Especializao
Maior
Menor
Maior
Atendimento ao Cliente
Menor
Maior
Maior
Parceria com Negcio
Menor
Maior
Maior
Flexibilidade
Menor
Maior
Maior
Fonte: Peterson (2004)

Um dos modelos criados foi o "federalizado", que combina benefcios dos sistemas
centralizados
descentralizados.
definio
sobre
centralizao,
descentralizao ou federalizao da TI, baseada numa viso racional da empresa,

com as escolhas influenciadas ora buscando eficincia, ora buscando eficcia, um
desafio, e deve ser tomada segundo um balanceamento dos direcionadores
estratgicos (Quadro 6).
H um relativo consenso de que a centralizao das decises da TI leva
padronizao dos controles, maior especializao e consistncia, enquanto que a
descentralizao promove controles locais, patrocnio do negcio e flexibilidade no
atendimento s necessidades do negcio (ROCKART et al., 1996; PETERSON,
2004).
A partir da reviso sobre as estruturas de tomada de deciso, expandiu-se a viso
anterior de modelos centralizados, descentralizados ou federalizados para uma nova
abordagem, baseada na definio de arqutipos, em conceito similar ao das
Cincias Polticas. Foram propostos seis arqutipos, variando do altamente
centralizado ao altamente descentralizado: monarquia de negcios, monarquia de
66
TI, feudalismo, federalismo, anarquia e duoplio de TI (WEILL; WOODHAM, 2002a;

2002b; WEILL; ROSS, 2004b) (Quadro 7).
Na monarquia de negcio, um grupo do alto escalo responsvel principalmente
pelas decises sobre investimentos e estratgias de infraestrutura. O Chief
Information Officer (CIO) pode (ou no) participar da deciso, mas no tem
autonomia para tom-la sozinho. A monarquia de negcio inclui os comits de
executivos de alto escalo dos negcios (com CIO ou no), mas exclui os executivos
de TI atuando individualmente.
Quadro 7 - Arqutipos de Governana de TI

Arqutipo
Responsveis pela deciso ou pelas informaes
Grupo de executivos do alto escalo do negcio (Chief Executive
Monarquia de negcio
Officer CEO; Chief Operational Officer COO; Chief Financial
Officer CFO)
Monarquia de TI
CIO ou grupos de executivos da TI
Modelo Feudal
Responsveis de unidades de negcio ou seus representantes
Modelo Federalizado
Grupo de executivos do alto escalo do negcio (CEO, COO,

CFO), inclusive o CIO, e grupos de negcio. Pode incluir
executivos de TI
Duoplio na TI
Executivos de TI e algum outro grupo de negcio (COO, CFO,

responsveis por unidade de negcio)
Anarquia
Indivduos usurios da TI
Fonte: Ross e Weill (2002); Weill e Ross (2004a; 2004b)

Na monarquia de TI, os responsveis pela TI tomam as decises de TI. Pode ser

implementada de vrias formas, mas sempre contemplando profissionais de TI, que
podem ser de uma rea corporativa ou representantes de TI de reas de negcio.
O modelo feudal caracteriza-se pela autonomia dos lderes de unidades de negcio,
usurios chave de processos importantes. As decises so exercidas localmente,
conforme a autoridade e o oramento da unidade de negcio. Neste sistema, os
67
responsveis pelas unidades no controlam os domnios de deciso da TI, e as

decises corporativas sobre recursos da TI so dificultadas.
O modelo federalizado busca balancear as responsabilidades e a prestao de
contas entre seus componentes, que podem ser de uma camada local (as unidades
de negcio) ou central (o elo corporativo), em similaridade aos arranjos polticos
governamentais. considerado o mais complexo dos arqutipos, pois envolve as
diferentes (e algumas vezes contraditrias) preocupaes dos executivos das
unidades de negcios, que buscam, primariamente, a conquista de resultados
individuais em detrimento dos compartilhados. H polmicas em relao escolha,
aos critrios de utilizao e ao rateio dos produtos e servios compartilhados,
privilegiando muitas vezes as unidades de negcio mais poderosas.
O duoplio da TI um arranjo entre duas partes em que decises representam o
consenso bilateral entre executivos de TI e algum outro grupo. Enquanto o modelo
federalizado tem sempre representao de executivos do ncleo corporativo e dos
ncleos locais, no duoplio esto presentes apenas representantes de um dos dois
ncleos, mas no de ambos, incluindo sempre profissionais de TI.
Finalmente, na anarquia de TI, indivduos ou pequenos grupos de TI tomam as
decises de TI conforme seus prprios interesses e necessidades. Decises
geradas desta forma prejudicam a TI, e se tornam caras e difceis de manter.
2.5.3 Anlise de contingncias
Buscando a "melhor forma" de organizar a TI, vrias pesquisas concentram-se nos

fatores que impactam o modelo de Governana de TI das empresas. Os
pesquisadores dessa linha no so unnimes quanto a um modelo universal de
Governana de TI; pelo contrrio, a melhor frmula de Governana de TI uma
contingncia a uma srie de fatores, internos e externos, incluindo, por exemplo,
estrutura organizacional, estratgia de negcio, tipo de indstria e tamanho da
68
empresa (SAMBAMURTHY; ZMUD, 1999; PETERSON, 2004; BROWN; GRANT,

2005).
O foco das pesquisas est nas questes "por que" e "como", e h contingncias
individuais ou mltiplas para modelos uniformes (vlidos para toda a organizao de
TI) de Governana de TI, e tambm contingncias mltiplas para modelos no
uniformes (diferenciados por unidade de negcio ou categoria de servio de TI)
(BROWN; GRANT, 2005). Os determinantes para o modelo centralizado,
descentralizado ou federalizado so sintetizados no Quadro 8.
Quadro 8 - Determinantes para a Governana de TI

Governana de TI
Determinantes
Centralizada
Estratgia de Negcio
Foco em custo
Governana do Negcio
Centralizada
Tamanho da Empresa
Pequena
Intensidade em Inovao
Baixa
Estabilidade Ambiental
Alta
Competncia no Negcio
Baixa
Governana de TI
Federalizada
<<<
>>>
<<<
>>>
<<<
>>>
<<<
>>>
<<<
>>>
<<<
>>>
Governana de TI
Descentralizada
Foco em inovao
Descentralizada
Grande
Alta
Baixa
Alta
A Governana de TI centralizada est associada a empresas de pequeno porte, com

estratgia competitiva baseada em custos e caracterizadas por governana
empresarial centralizada, ambiente de negcios estvel, baixa intensidade
informacional em produtos e servios, pouca experincia no negcio e baixa
competncia no gerenciamento da TI. A Governana de TI descentralizada est
associada a empresas de grande porte e organizaes complexas, com estratgia
competitiva
em
inovao
caracterizada
por
governana
empresarial
descentralizada, ambiente de negcios voltil, alta intensidade informacional em

produtos e servios, muita experincia no negcio e alta competncia no
gerenciamento da TI (PETERSON, 2004).
A Governana de TI influenciada por muitos fatores, e simultaneamente; a
determinao da "melhor forma" de organizar a TI um desafio constante.
Atualmente, a Governana da TI da maior parte das empresas precisa atender tanto
as
necessidades
de
flexibilidade
agilidade,
caractersticas
do
modelo
descentralizado, quanto s necessidades de eficincia e integridade proporcionadas
69
pelo modelo centralizado, conforme o tipo de deciso envolvida, voltando-se ora

para as preocupaes caractersticas do nvel operacional, ora para as
caractersticas do nvel estratgico.
2.5.4 Modelo matricial
Uma abordagem matricial, que busca a "melhor combinao" de Governana de TI

para uma determinada empresa, proposta por Weill e Woodham (2002a) e por
Weill e Ross (2004a; 2004b; 2005), potencializando a convergncia entre os
modelos baseados na estrutura de deciso (centralizados, descentralizados ou
federalizados) e os modelos baseados na anlise de contingncias diversas
(BROWN; GRANT, 2005). Esse modelo representa uma expanso das duas
correntes anteriores de pesquisa, e mapeia estruturas organizacionais mutuamente
exclusivas (os arqutipos) versus decises essenciais da TI (Quadro 9).
A matriz resultante do modelo, que combina as decises chave e os seis arqutipos,
forma o Framework de Governana de TI (WEILL; WOODHAM, 2002a; WEILL;
ROSS, 2004b). O modelo proposto como uma ferramenta para especificar,
analisar e comunicar como as decises de TI so estabelecidas, voltado, portanto,
para instituies que objetivam implantar, evoluir e divulgar seus modos de
Governana de TI. apresentado inicialmente com suas clulas vazias, para que
cada empresa estabelea seu modelo de tomada de deciso.
Quadro 9 - Framework de Governana de TI
Princpios
da TI
Arqutipos de TI
Monarquia de
negcio
Monarquia de
TI
Sistema
Federalizado
Duoplio na TI
Sistema
Feudal
Anarquia
Decises Essenciais em TI
Estratgia da Necessidades
Arquitetura
Infraestrutura
especficas do
da TI
de TI
negcio
Investimento e
Priorizao
em TI
70
Estudo com cerca de 250 empresas concluiu que no h uma frmula nica para a
Governana de TI, e que as combinaes da Governana de TI podem variar das
abordagens mais centralizadas at as mais descentralizadas, incluindo abordagens
hbridas (WEILL; WOODHAM, 2002a; WEILL; ROSS, 2004b; WEILL; ROSS, 2005).
A deciso sobre a modelagem mais adequada de Governana de TI deve estimular
comportamentos que sejam consistentes com os objetivos estratgicos da empresa.
2.6 Componentes da Governana de TI

Considerando-se a falta de consenso sobre o escopo, a abrangncia e a definio, a
dificuldade de identificao dos componentes da Governana de TI no surpreende.
Um modelo de Governana de TI constitui-se de estruturas, processos e
mecanismos relacionais que so contingentes a uma srie de fatores internos e
externos organizao, por vezes conflitantes entre si (PATEL, 2004).
Apesar de poucos autores tratarem destes componentes em conjunto, Johnstone et
al. (2006) identificaram trs deles (Quadro 10):
Quadro 10 - Componentes da Governana de TI

Componente
Descrio
Estrutura Hierrquica
Estrutura organizacional usada para gerenciamento da TI
Conjunto de Mecanismos
ou Processos
Representam os elos entre os gestores responsveis pelas decises nas

funes da TI e os direcionamentos do alto escalo
Conjunto de Polticas
Direcionamentos para tomada de deciso e restries definidas pelo alto
Corporativas
escalo para controlar o uso da TI na empresa
Fonte: Johnstone et al. (2006)
A estrutura hierrquica ou a estrutura de autoridade trata do padro e da melhor

estrutura para a tomada de decises em assuntos relacionados a TI. Est associado
definio de responsabilidades e papis das partes envolvidas com a Tecnologia
da Informao. A forma de organizao da TI e como a autoridade de tomada de
71
deciso est localizada na organizao so importantes fatores para a eficcia da

Governana de TI (GREMBERGEN et al., 2004). Este componente bastante
estudado
na
literatura,
descentralizao
ou
engloba
federalizao
as discusses
da
TI
sobre
(SAMBAMURTHY;
centralizao,
ZMUD,
1999;
PETERSON, 2004; BROWN; GRANT, 2005; JOHNSTONE et al., 2006; BUCKBY et

al., 2009).
O segundo componente identificado por Johnstone et al. (2006) o conjunto de
mecanismos, que so os processos, padres e mtodos formalmente adotados e
que suportam a tomada de deciso. Vrios modelos de referncia genricos foram
criados para ajudar as empresas na implantao destes mecanismos, conhecidos
como os frameworks da Governana de TI.
O conjunto de polticas prov a ligao entre a estratgia definida e sua execuo,
oferecendo direcionamentos e restries formais e estveis para que gestores
possam tomar suas decises. A falta de polticas permite que os gestores tomem
decises arbitrrias e de seus prprios interesses, aumentando o risco em projetos e
outras iniciativas.
2.7 Modelos de referncia em Governana de TI
Os modelos de referncia (ou frameworks) de Governana de TI so desenvolvidos

com o propsito de apoiar o trabalho de gerentes na implantao de rotinas e
procedimentos de gerenciamento e de controles internos da TI. Tm, portanto,
cunho prtico, e no so muito discutidos na literatura. "Os frameworks de
Governana de TI no levam em considerao a viso abrangente da Governana
de TI, mas apenas descrevem um aspecto ou outro do conceito" (WEBB et al., 2006,
p. 5, traduo nossa). Winniford et al. (2009) observam a falta de literatura
acadmica descritiva, ressaltando a nfase dos trabalhos sobre modelos parciais e
prescritivos.
72
Considerando a dificuldade de entendimento sobre o escopo da Governana de TI,

vrios modelos considerados como referncia para sua implantao so dedicados
ao aprimoramento da organizao de TI como provedora de servios, seguindo a
abordagem de gerenciamento dos servios de TI (Information Technology Service
Management - ITSM).
Os principais modelos de referncia da Governana de TI so o COBIT (Control
Objectives for Information and Related Technology), o padro ISO/IEC 38500
(Corporate Governance of Information Technology) (AUSTRALIAN..., 2010), o ITBSC (Information Technology Balanced ScoreCard) e o Val-IT (IT Value Delivery)
(Quadro 11).
Quadro 11 - Compilao dos modelos de referncia em Governana de TI

Descrio
Ano Organizao
Aplicao
Framework
Control Objectives
COBIT
1994
ISACF
Definio de objetivos de controle e
for Information and
2000
ITGI
auditoria para TI
Related Technology
Balanced
IT BSC
1998
Expanso das mtricas de controle
Scorecards
para as dimenses de satisfao dos
clientes,
processos
internos
e
capacidade de inovao
IT Value Delivery
Val-IT
2006
ITGI
Gesto do valor e investimentos em
TI, estendendo e complementando o
COBIT
Corporate
ISO/IEC
2008
ISO/IEC
Definies, princpios e modelo de boa
Governance of
38500
governana corporativa de TI
Information
Technology
Nota: Compilao da Autora
2.7.1 COBIT - Control Objectives for Information and Related Technology
O COBIT um modelo para a implantao e auditoria de controles de TI,

desenvolvido pelo ISACA (Information Systems Audit & Control Association) e
mantido pelo ITGI. Prov melhores prticas para contribuir com entregas adequadas
da TI, a partir de uma perspectiva de negcio, e tem foco na execuo e controle
(SALL, 2004; FERNANDES; ABREU, 2008).
73
A primeira verso do COBIT foi editada em 1996, evoluindo para verses posteriores
em 1998 (verso dois), 2000 (verso trs), 2005 (verso quatro) e finalmente em
2007 para a verso atual (4.1) (BRAND; BOONEN, 2004; FERNANDES; ABREU,
2008). O COBIT 5, com lanamento previsto para 2011, vai consolidar e integrar os
modelos COBIT 4.1, Val IT 2.0 e de riscos de TI (INFORMATION TECHNOLOGY...,
2010).
baseado em mais de 40 padres, frameworks, metodologias e manuais de boas
prticas como Information Technology Infrastructure Library (ITIL), International
Standards Organization/International Eletrotechnical Commission (ISO/IEC) 27000
(INTERNATIONAL..., 2009), Capabibility Maturity Model Integration (CMMI) e Project
Management Body of Knowledge (PMBOK). Segundo Fernandes e Abreu (2008), o
COBIT tem como principais caractersticas: foco nos requisitos de negcio,
orientao por processos utilizao intensiva de controles e direcionamento pelas
medies de indicadores.
O COBIT suficientemente genrico para integrar e harmonizar as vises destes
modelos, provendo um modelo amplo de Governana de TI que abrange desde o
planejamento e alinhamento estratgico at processos de operao, infraestrutura,
desenvolvimento de software, monitoramento e avaliao dos objetivos alcanados
(Figura 10).
74
Figura 10 - Framework do COBIT

Fonte: Information Systems... (2010)
O COBIT est estruturado em quatro domnios (INFORMATION TECHNOLOGY...,

2003a; 2003b; BRAND; BOONEN, 2004; SALL, 2004; FERNANDES; ABREU,
2008), descritos a seguir.
O domnio de Planejamento e Organizao (PO) identifica como a TI pode

contribuir para os requisitos de negcios e envolve questes como
alinhamento estratgico, gerenciamento dos riscos, entendimento de metas
para a TI e otimizao de recursos;
A Aquisio e Implementao (AI) envolve a determinao, desenvolvimento

e aquisio de servios;
75
A Entrega e Suporte (DS) enderea a entrega conforme os parmetros

bsicos de prazo, custo e escopo acordados, incluindo gerenciamento da
segurana e da continuidade, suporte e manuteno e gesto da
infraestrutura;
O domnio Monitorao e Avaliao (ME) relaciona-se monitorao da

qualidade das entregas da TI, e envolve acompanhamento e auditorias
internas e externas dos processos.
A partir da tradicional viso do ciclo de melhoria contnua Plan Do Check Act

(PDCA), o COBIT apresenta 34 processos, agrupados nos quatro domnios,
conforme apresentados no Quadro 12.
Os 34 processos contemplam objetivos de controle associados a fatores crticos de
sucesso e direcionadores para gerenciamento. Os processos, por sua vez, podem
ser desdobrados em 318 objetivos de controle especficos para a implantao do
modelo por completo. O COBIT especifica "o que fazer" para implantar estruturas de
Governana de TI (GREMBERGEN et al., 2004).
O COBIT tem uma viso abrangente dos processos de Governana de TI, em alto
nvel e do ponto de vista organizacional, e seu modelo de implantao top down
fortalecido pela perspectiva de auditoria e controles (ODONOHUE et al., 2009).
um dos modelos mais utilizados pelo mercado, especialmente o americano, aps a
introduo das regulamentaes decorrentes da Sarbanes-Oxley, e considerado
como o "padro de facto" da Governana de TI (SALL, 2004).
76
Quadro12 - Processos do COBIT
PO1
PO2
PO3
PO4
PO5
PO6
PO7
PO8
PO9
PO10
AI1
AI2
AI3
AI4
AI5
AI6
AI7
DS1
DS2
DS3
DS4
DS5
DS6
DS7
DS8
DS9
DS10
DS11
DS12
DS13
ME1
ME2
ME3
ME4
PO PLANEJAMENTO E ORGANIZAO
Definir um plano estratgico de TI
Definir arquitetura da informao
Determinar a direo tecnolgica
Definir organizao, processos e relacionamentos de TI
Gerenciar investimentos em TI
Comunicar metas e diretivas gerenciais
Gerenciar recursos humanos
Gerenciar qualidade
Avaliar risco
Gerenciar projetos
AI AQUISIO E IMPLEMENTAO
Identificar solues automatizadas
Adquirir e manter software aplicativo
Adquirir e manter arquitetura tecnolgica
Habilitar operao e uso
Adquirir recursos de TI
Gerenciar mudanas
Instalar solues e mudanas
DS ENTREGA E SUPORTE
Definir nveis de servio
Gerenciar servios de terceiro
Gerenciar performance e capacidade
Garantir continuidade dos servios
Garantir segurana dos sistemas
Identificar e alocar custos
Educar e treinar usurios
Auxiliar e aconselhar usurios de TI
Gerenciar a configurao
Gerenciar problemas e incidentes
Gerenciar dados
Gerenciar instalaes
Gerenciar a operao
ME MONITORAO E AVALIAO
Monitorar e avaliar performance de TI
Monitorar e avaliar controles internos
Conformidade com requerimentos externos
Prover governana de TI
Fonte: Information TechnologyT (2003a; 2003b)
77
2.7.2 ISO/IEC 38500 - Corporate Governance of Information Technology
Evoluo do padro australiano AS8015 - Australian Standard for Corporate

Governance of ICT (AUSTRALIAN..., 2005), a ISO/IEC 38500 de 2008 considera
que a Governana de TI uma responsabilidade corporativa, da a caracterizao
do termo "Governana Corporativa de TI". Aplicvel a organizaes de qualquer
porte, dirigida a diretores, proprietrios, Conselho de Administrao e executivos
de alto escalo, e estipula seis princpios para o estabelecimento de uma boa
Governana Corporativa de TI e para o uso eficiente e eficaz dos recursos
(ODONOHUE et al., 2009), descritos a seguir.
O estabelecimento de responsabilidades claramente compreensveis para a

TI deve garantir que o alto escalo defina os papis e assegure que as
responsabilidades sejam atribudas;
Deve ser realizado o planejamento da TI para que ela oferea o melhor

suporte organizao, garantindo o alinhamento entre a TI e a organizao;
Deve ser praticada a validao das aquisies de TI, garantindo que sempre
impliquem em valor para a organizao;
Deve ser garantido o melhor desempenho da TI, com disponibilidade e

suporte ao negcio sempre que necessrio;
A conformidade da TI aos mecanismos formais, como legislao, padres da

indstria e polticas da organizao deve ser assegurada;
Finalmente, a norma orienta sobre o respeito ao fator humano na utilizao

dos recursos de TI.
Os processos englobados na ISO/IEC 38500 podem ser controlados por

especialistas em TI da organizao ou de provedores de servio, ou ainda por reas
78
de negcio da empresa. A ISO/IEC 38500 (AUSTRALIAN..., 2010) estabelece um

contexto para outras normas, como a ISO/IEC 27000, relacionada Segurana da
Informao (INTERNATIONAL..., 2009) e a ISO/IEC 20000, sobre Gerenciamento de
Servios de TI (INTERNATIONAL..., 2005).
2.7.3 IT BSC - IT Balanced Scorecard
A aplicao do conceito do Balanced Scorecard, desenvolvido por Kaplan e Norton

(1992), expande a mensurao dos resultados da TI para alm da avaliao
financeira tradicional, introduzindo medidas para satisfao dos clientes, processos
internos e capacidade de inovao (GREMBERGEN, 2000; GREMBERGEN et al.,
2004; SALL, 2004).
Os conceitos do BSC tm sido aplicados aos processos e funes da TI, adaptandose as perspectivas: orientao futura, excelncia operacional, orientao para os
usurios e contribuio para a organizao (GREMBERGEN et al., 2004). A Figura
11 mostra as perspectivas do BSC para TI, e suas respectivas relaes:
Contribuio
Organizacional
Orientao para
o Cliente
Viso e Estratgia
efeito
causa
Orientao
Futura
Excelncia
Operacional
Figura 11 - Relaes de causa e efeito entre as dimenses dos scorecards

Fonte: Information Technology... (2003b)
79
A ideia de uma "cascata de scorecards" mostra a relao entre a TI e o negcio,

onde os scorecards operacionais da TI viabilizam o scorecard estratgico da TI, que
por sua vez suporta o scorecard de negcio. considerado como um sistema de
mensurao e gerenciamento, usado para apoiar a Governana de TI atravs de um
framework de alinhamento estratgico (SALL, 2004).
Segundo Sall (2004), h uma clara relao entre os scorecards e os domnios do
COBIT (Figura 12): o scorecard de desenvolvimento est muito prximo do domnio
de aquisio e implementao, o scorecard operacional est relacionado ao domnio
de entrega e suporte e o scorecard estratgico est vinculado ao domnio de
planejamento e organizao.
Scorecard
Desenvolvimento de
TI
Scorecard
de Negcio
Scorecard
Estratgico de TI
Scorecard
Operaes de TI
Figura 12 - "Cascata" de scorecards

Fonte: Sall (2004)
2.7.4 Val IT - IT Value Delivery
O Val IT um conjunto de princpios para os investimentos em TI e tem por objetivos

(Figura 13): definir a relao entre TI e os negcios, mapeando as funes da
organizao e respectivas responsabilidades; gerenciar o portflio de investimentos
empresariais de TI; e maximizar a qualidade dos processos de deciso para os
investimentos, com especial nfase na definio de indicadores financeiros, na
quantificao dos benefcios intangveis e na avaliao global de riscos
(INFORMATION SYSTEMS..., 2010).
80
Governana de
Valor (GV)
Gerenciamento do
Portflio (GP)
Gerenciamento
dos Investimentos
(GI)
Figura 13 - Componentes do Val-IT

Fonte: Information Systems... (2010)
2.8 Gerenciamento da TI
A rea de TI responsvel por prover e gerenciar os servios de manuteno de

hardware, software, dados e redes, usando vrias competncias profissionais:
analistas de sistemas, programadores, arquitetos de informao, consultores e
gerentes de projetos, entre outros. O principal executivo, o Diretor Executivo de
Tecnologia da Informao (CIO), o responsvel maior pelo gerenciamento da
funo TI na organizao (GOTTSCHALK, 2004).
2.8.1 Conceito de Gerenciamento
De acordo com Mintzberg (1989), nossa sociedade est baseada em organizaes,

que podem ser estudadas sob vrios aspectos: econmico (como forma da
racionalidade), psicolgico (atravs do comportamento de indivduos e de pequenos
grupos de pessoas nas organizaes), cincias polticas (como no caso das
organizaes governamentais) e sociolgicos e antropolgicos (atravs do
comportamento humano em coletividade). A teoria organizacional considera estas
dimenses e acrescenta mais uma: o conceito de organizao em si: "organizaes
so aes coletivas com o propsito de uma misso comum" (MINTZBERG, 1989, p.
2, traduo nossa).
81
A gesto est intrinsecamente associada ao conceito de organizao, e definida

como o "processo pelo qual as pessoas que esto formalmente atribudas de
responsabilidade por toda a organizao ou parte dela tentam direcionar ou pelo
menos guiar o que fazem" (MINTZBERG, 1989, p. 2, traduo nossa).
Autoridade formal e
status
Papis interpessoais
- Representante
- Lder
- Ligao
Papis informacionais
- Monitor
- Disseminador
- Homem dos discursos
Papis Decisionais
- Empreendedor
- Gerenciador de conflitos
- Alocador de recursos
- Negociador
Figura 14 - Os dez papis do gerente

Fonte: Mintzberg (1989)
Nesse enquadramento, a gesto a presena de algum sistema de autoridade e

administrao, personificada por um ou vrios gerentes numa hierarquia para
"amarrar" todos os esforos conjuntamente. Esse "amarrar" de esforos requer
vrias funes (Figura 14), e sua realizao leva ao gerenciamento propriamente
dito (GOTTSCHALK, 2004).
2.8.2 Gerenciamento em TI
O gerenciamento da TI envolve atividades relacionadas entrega e suporte da

Tecnologia da Informao, como o desenvolvimento/aquisio de sistemas, a
operao
manuteno
suporte
aos
componentes
computacionais.
Extrapolando as funes operacionais, a TI tambm pode ser usada como

componente crtico de negcio, e sua orientao pode variar entre tcnica (no
estratgica) at se tornar o prprio negcio.
82
Segundo Steele (1989), a maior parte do trabalho gerencial criar e seguir uma
agenda adequada ao monitoramento operacional do negcio, visando construir
certezas, principalmente atravs do controle financeiro. Entretanto, a sobrevivncia
da empresa demanda um empenho tanto no gerenciamento operacional quanto no
gerenciamento estratgico.
"Sucesso no gerenciamento [da tecnologia] envolve um balanceamento contnuo de
alternativas contraditrias..." (STEELE, 1989, p. 36, traduo nossa). A contradio
ocorre entre as preocupaes e caractersticas do gerenciamento estratgico centrado nas mudanas necessrias sobrevivncia da empresa, e do
Gerenciamento
Operacional
Visa estabilidade
Necessita de estrutura
Demanda disciplina
Resiste mudana
Preocupa-se com a alocao de recursos
Gerenciamento contnuo e balanceado
gerenciamento operacional - focado na eficincia de curto prazo (Figura 15):
Gerenciamento
Estratgico
Tem foco nas questes fundamentais da
estratgia:
Como ser nosso mercado no futuro?
Nossos mtodos e tecnologias continuaro a
existir?
Como sero as formas de competio?
Preocupa-se com as mudanas
Figura 15 - Caractersticas e preocupaes do gerenciamento operacional e estratgico

Fonte: Steele (1989)
O gerenciamento estratgico contempla a implantao de modificaes em aspectos

da maneira como a empresa compete e sobrevive no mercado, controlando aes e
comportamentos necessrios para implantar as mudanas (STEELE, 1989).
83
No mbito operacional, o gerenciamento dos servios de TI o conjunto de

processos que cooperam para assegurar a qualidade aos servios de TI, de acordo
com os nveis acordados com o cliente (SALL, 2004). Envolve a escolha dos
programas de tecnologia, a avaliao de riscos e incerteza, o gerenciamento de
projetos e a transferncia e implantao da tecnologia (STEELE, 1989).
Nas funes de gerenciamento, a TI tem evoludo ao longo do tempo,
transformando-se de um provedor de tecnologia em um provedor de servios, e mais
recentemente, num parceiro estratgico (SALL, 2004). A TI como uma provedora
de tecnologia tem foco na melhoria do gerenciamento da infraestrutura e deve
garantir o melhor retorno sobre os investimentos em ativos computacionais e nos
dados gerenciados.
Como provedora de servios, a TI est ativamente envolvida com os usurios e tem
como principais responsabilidades o planejamento e a entrega de servios que
possam atender s necessidades de seus clientes, conforme os requisitos de
disponibilidade, desempenho, segurana, qualidade e custo, e o gerenciamento de
acordos de nvel de servio (Service Level Agreement - SLA), tanto com provedores
internos quanto externos.
Nesses estgios (provedor de servio e provedor de tecnologia), o gerenciamento da
TI se caracteriza por: foco na eficincia operacional, possibilidade de se descolar
dos negcios (sem prejuzo notvel continuidade da empresa), forte disciplina de
custos e oramentos baseados em parmetros de mercado. A TI das funes de
gerenciamento classificada como despesa a se controlar e os gerentes tm
competncias predominantemente tcnicas (GREMBERGEN et al., 2004; SALL,
2004):
84
2.9 Modelos de referncia em Gerenciamento em TI
Entre os modelos direcionados ao gerenciamento de servios, destacam-se o ITIL

(Information Technology Infrastructure Library) e o padro ISO/IEC 20000 (IT Service
Management), detalhados a seguir.
Alm desses modelos e padres, outros
frameworks tambm so usados no mercado para fins especficos, como a adoo

de melhores prticas em segurana da informao, gerenciamento de projetos e
desenvolvimento de sistemas. Em comum, os modelos esto mais associados ao
Gerenciamento da TI (Quadro 13) do que sua Governana, e no so detalhados
neste estudo.
Quadro 13 Modelos de referncia para Gerenciamento de TI

Framework
Descrio
Ano
Organizao
Aplicao
Metodologia para gerenciamento
de projetos
PRINCE2
Projects in Controlled
Environments
1996
OGC
ITIL
Information
Technology
Infrastructure Library
final de
1980
2001
CCTA
OGC
PMBOK
Project Management
Body of Knowledge
1996
PMI
2002
SEI
2005
ISO/IEC
CMMI
Capability Maturity
Model Integration
Srie
ISO/IEC
27000
ISMS - Information
Security Management
System
Srie
ISO/IEC
20000
IT Service
Management
Nota: Compilao da Autora
2005
ISO/IEC
Melhores
prticas
para
o
gerenciamento de servios de TI
Base de conhecimentos para o
gerenciamento de projetos
Modelo de qualidade para
processo de desenvolvimento de
produtos e servios de software
Padro
para
gesto
Segurana da Informao
da
Padro de qualidade para

gerenciamento de servios de TI
atravs da uniformizao de
conceitos e vises dos processos
que a compem
85
2.9.1 ITIL Information Technology Infrastructure Library
O ITIL um modelo de referncia que contm melhores prticas para o

gerenciamento de servios de TI, organizadas sob a lgica do ciclo de vida do
servio (FERNANDES; ABREU, 2008) (Figura 16). propriedade do Office of
Government Commerce (OGC) do Reino Unido e consiste de uma srie de
publicaes com recomendaes para a qualidade dos servios de TI, e dos
processos
recursos
necessrios
para
suport-los
(OFFICE...,
2007a).
Adicionalmente, apresenta guias de bolso, livros complementares com a aplicao

da ITIL em cenrios especficos, estudos de caso, material para treinamento, artigos
e servios de suporte via internet.
Figura 16 - Processos do ITIL

Fonte: Office... (2007a)
86
"Servio" um conceito bsico do ITIL, definido como um meio de entregar valor aos
clientes, facilitando os resultados que os clientes querem alcanar, sem ter que
assumir custos e riscos adicionais.
O ciclo de vida do servio proposto pelo ITIL composto por cinco conjuntos,
descritos a seguir (OFFICE..., 2007b).
A estratgia de Servios visa transformar o gerenciamento de servio em ativo
estratgico e fornecer princpios para os outros estgios do ciclo.
O desenho de servios objetiva a introduo de itens no ambiente de produo de
forma a atender as necessidades de novos servios ou de alteraes nos servios
existentes. Envolve o desenvolvimento de processos eficientes, a modelagem da
infraestrutura de TI e o estabelecimento dos mtodos de medio.
A transio de servios para o ambiente de produo objetiva assegurar o
atendimento aos requisitos (atravs da avaliao e testes), a minimizao do
impacto causado pelas mudanas atravs do gerenciamento de riscos e o
cumprimento de oramento e prazos.
A operao de servios contm os processos e atividades para fornecer e gerenciar
os servios em produo, contemplando os processos no dia a dia, requisies de
servio,
eventos,
incidentes,
problemas
acessos.
Envolve
tambm
gerenciamento da tecnologia usada em produo e deve apoiar a melhoria de

servio continuada.
Finalmente, a melhoria continuada de servios busca sistematicamente alinhar os
servios de TI s necessidades de mudanas do negcio, suportando todos os
estgios do ciclo de vida do servio e melhorando a eficcia e eficincia dos
processos e servios. Deve recomendar melhorias nos servios e processos,
analisar o desempenho dos nveis de servio e melhorar o custo-benefcio da
entrega de servios de TI.
87
O ITIL focado na operao da TI e bastante adotado em seu campo de aplicao.

Sua utilizao, inicialmente concentrada na Comunidade Europia, tem se
expandido para os Estados Unidos e para outros pases, principalmente em funo
dos benefcios associados: melhoria na qualidade dos servios, reduo de
indisponibilidades, agilidade na resoluo de problemas e maior segurana
(WORTHEN, 2004 apud ODONOHUE et al., 2009).
Complementarmente ao COBIT, o ITIL especifica detalhadamente "como fazer" para
implantar estruturas de Governana de TI (GREMBERGEN et al., 2004).
2.9.2 ISO/IEC 20000 Information Technology Service Management
A srie ISO/IEC 20000 editada pela ISO/IEC e ratifica modelos anteriores

relacionados ao conceito de Gerenciamento de Servios de TI (Information
Technology Service Management ITSM). Representa uma convergncia de
conceitos e prticas do padro britnico ITIL e do americano Service Level
Management (SLM).
A ISO/IEC 20000 apresenta duas partes principais, a ISO/IEC 20000-1 e ISO/IEC
20000-2. A ISO/IEC 20000-1 a especificao formal e define os requisitos para as
organizaes prestarem servios de qualidade aceitvel aos seus clientes (internos
ou externos). O seu mbito inclui: requisitos para um sistema de gesto;
planejamento
implementao
da
gesto
do
servio;
planejamento
implementao de servios novos ou alteraes de servios; e os processos de

prestao de servios, relacionamento, resoluo e controle.
A ISO 20000-2 o Cdigo de Prticas que descreve as boas prticas para
processos de gesto de servios. Outros modelos associados ao Gerenciamento de
TI descrevem princpios e prticas para temas especficos, como as normas ISO
27000.
88
2.10 Alinhamento entre Governana Corporativa e Governana de TI
"A Governana Corporativa de TI um componente importante da Governana

Corporativa. Entretanto, no h padres para a Governana de TI como na
Governana Corporativa" (NOLAN; McFARLAN, 2005, p. 98, traduo nossa).
Segundo o Information Technology... (2003c), a Governana da TI no uma
disciplina isolada, e deve se tornar parte da Governana Corporativa, requerendo
ateno compatvel sua importncia por parte do alto escalo: "a Governana de
TI se encaixa nos mecanismos mais amplos de relacionamentos entre o
gerenciamento das entidades e seu corpo de governana, seus proprietrios e
interessados" (INFORMATION TECHNOLOGY..., 2003c, p. 37, traduo nossa).
A Tecnologia da Informao requer considervel direcionamento do alto escalo em
relao gesto de riscos e desafios de governana. Segundo Peterson (2004), a
Governana de TI a Governana Corporativa focada na TI e, portanto, no apenas
responsabilidade do CIO e da rea de TI. Considerando a crescente importncia e
complexidade da TI nas organizaes, "existe uma necessidade de se focalizar a
ateno das empresas na Governana da TI, que rapidamente est se tornando um
elemento essencial da Governana Corporativa" (POSTHUMUSA; SOLMS, 2005, p.
12, traduo nossa). Na viso do Information Technology... (2003b):
(...) a ubiquidade da tecnologia criou uma dependncia crtica em relao
TI, demandando um foco especfico sobre a Governana de TI.
Consequentemente, o alto escalo entende a importncia estratgica da TI
e a Governana de TI se torna parte de sua pauta. (INFORMATION
TECHNOLOGY..., 2003b, p 7, traduo nossa).
A Governana de TI existe para garantir que a organizao e seu alto escalo

estejam conscientes da necessidade de gerenciar os investimentos de TI de forma
responsvel, eficiente e eficaz (BUCKBY et al., 2009).
Weill e Ross (2004b) propem um modelo para relacionar a Governana Corporativa
e a Governana de TI (Figura 17), no qual a estratgia e os comportamentos
89
desejados so direcionados pelo alto escalo para estabelecer a governana dos

ativos fundamentais.
Acionistas
Alto Escalo
Monitoramento
Outros
Envolvidos
Transparncia
Time Executivo Snior

Comportamentos
Desejveis
Estratgia
Ativos Fundamentais
Recursos
Humanos
Ativos
Financeiros
Ativos
Fsicos
Propriedade
Intelectual
Mecanismos de
Governana
Financeira
Informao
e Ativos TI
Ativos
Relacionais
Mecanismos de
Governana de
TI
Governana dos Ativos Fundamentais

Governana de TI
Figura 17 - Modelo de Governana Corporativa e ativos fundamentais

atravs dos ativos fundamentais que a organizao viabiliza sua estratgia e gera
valor. A governana e gerenciamento devem ser realizados atravs de mecanismos
adequados criados pelo time de executivos seniores. Na viso de Weill e Ross
(2004b), os ativos fundamentais podem ser estabelecidos como:
recursos humanos - pessoas, competncias, planos de carreira, treinamentos

e mentores;
ativos financeiros - ativos lquidos, investimentos, fluxos de caixa e total de

contas a receber;
ativos fsicos - prdios, instalaes, equipamentos, seguros e planos de

manuteno;
90
ativos de propriedade intelectual - produtos, servios, processos patenteados

ou incorporados ao conhecimento organizacional e direitos registrados;
informaes e ativos de TI - dados digitalizados, informaes, conhecimento

sobre clientes e fornecedores, desempenho dos processos e sistemas de
informao.
A governana dos ativos chave feita atravs de mecanismos gerais (vlidos para
todos os tipos de ativos) e nicos (especficos para um determinado tipo de ativo).
Exemplos de mecanismos gerais so as estruturas, comits, polticas e auditorias,
enquanto que mecanismos especficos podem ser exemplificados por um comit de
arquitetura de TI (WEILL; ROSS, 2004b).
Segundo Nolan apud Alter (2004), a preocupao do alto escalo com a
Governana Corporativa deve ser estendida TI, e adverte: "o prximo desastre
ocorrer em TI. As empresas esto funcionando de forma automtica, com o alto
escalo agindo de forma passiva; [...] e at mesmo os gestores pouco tm cuidado
da TI." (ALTER, 2004, p. 1, traduo nossa).
2.11 Diferenas entre a Governana e o Gerenciamento da TI
" sinal de m Governana Corporativa delegar a Governana de TI ao nvel dos

gerentes de TI. TI parte integrante dos negcios e Governana da TI parte
integrante da Governana Corporativa" (HOGG, 2002, p. 1, traduo nossa).
A caracterizao da Governana de TI como uma forma de Gerenciamento de TI
um mito, apesar de haver diferenas tnues entre uma e outro (PETERSON, 2004).
As diferenas tm implicaes importantes na modelagem da Governana de TI: o
escopo do Gerenciamento contempla a eficincia e eficcia da proviso de servios
e produtos de TI internamente organizao, bem como no gerenciamento das
operaes de TI.
91
A Governana de TI, por outro lado, mais ampla, e se concentra na viabilizao e

na transformao da TI para atender s necessidades atuais e futuras do negcio
(foco interno) e dos clientes (foco externo) (PETERSON, 2004). A Figura 18 mostra
as orientaes da Governana e do Gerenciamento, e seus respectivos horizontes
de tempo:
Figura 18 - Governana e Gerenciamento da TI

Enquanto que partes ou processos inteiros da gesto ou da proviso de produtos e

servios de TI podem ser subcontratados ("terceirizados"), principalmente os
considerados como bsicos (commodities), a Governana de TI especfica para
cada organizao, define os controles e direcionamentos para a TI e no pode ser
delegada ao mercado (PETERSON, 2004).
Nessa abordagem, cabe Governana da TI a aproximao e a sincronizao com
os objetivos da Governana Corporativa, os quais so usados na criao dos
objetivos e mtricas necessrios para o adequado Gerenciamento da TI. Segundo
Sall (2004), a TI deve ser a integrao do Gerenciamento da TI - que orientado a
servios - com a Governana da TI - que deve alinhar a TI com os objetivos da
Governana Corporativa (Figura 19).
92
Governana de TI
Governar e
Auditar
Servios
Gerenciar e
Controlar
Gerenciamento de
Servios de TI
Infraestrutura
Figura 19 - Relao entre Governana, Gerenciamento de Servios, Operaes e Servios de TI

Fonte: Sall (2004)
A partir dessas definies, a Governana de TI deve auditar os processos de

gerenciamento de servios, que por sua vez contemplam pessoas, procedimentos e
tecnologias que precisam ser gerenciados e controlados conforme as mtricas de
desempenho definidas.
Para Tu e Zhang (2008), a Governana de TI relaciona-se ao problema da
assimetria da informao existente entre acionistas e gerentes, ou entre donos e
administradores, citando como exemplo a realizao de um projeto cujos riscos
(conhecidos pelos gerentes) no so reportados aos acionistas.
Ainda segundo Tu e Zhang (2008), sendo a TI um recurso complexo e essencial da
empresa, a Governana de TI deve ser utilizada para maximizar as receitas alm de
eliminar e reduzir riscos de negcio, sendo portanto direcionada pela motivao e
pela perspectiva dos acionistas e demais interessados.
Caberia aos gerentes de TI, nessa tica, a execuo da estratgia da TI, a
coordenao da TI entre suas reas especficas e a melhoria da qualidade dos
servios prestados. A Governana de TI seria responsvel, portanto, por incentivar o
93
Gerenciamento da TI na anlise e implantao das questes da TI conforme os

interesses dos proprietrios da organizao (TU; ZHANG, 2008).
A Governana e o Gerenciamento de TI servem a propsitos diferentes: enquanto a
Governana est frequentemente associada definio "do que" fazer, o
Gerenciamento est mais relacionado ao "como" a organizao ir desenvolver e
entregar os servios (SALL, 2004). Nesse contexto, a Governana de TI
direcionada e gera elementos para a Governana Corporativa; as atividades de TI
necessitam de informaes e interagem com as atividades de negcio (Figura 20).
Atividades de Negcio
direciona e determina
demandam informao de
Governana de TI
Atividades de TI
Figura 20 - Governana e atividades de TI

Fonte: ITGI apud Grembergen et al. (2004)
Na viso de Weill e Ross (2004a, p. 1, traduo nossa), a Governana de TI

determina quem toma as decises, enquanto que o gerenciamento envolve o
processo de tomar e implantar as decises.
Para Sall (2004), a funo TI tem evoludo, ao longo do tempo, transformando-se
de um provedor de tecnologia em um provedor de servios (Figura 21), e, mais
recentemente, num parceiro estratgico.
Como provedora de tecnologia, a TI tem foco na melhoria do gerenciamento da
infraestrutura, e deve garantir o melhor retorno sobre os investimentos em ativos
94
computacionais e nos dados gerenciados. Como uma provedora de servios, a TI

est ativamente envolvida com os usurios, procurando identificar e atender suas
necessidades (GREMBERGEN et al., 2004; SALL, 2004).
Maturidade da
Funo TI
Governana de TI
Parceiro
Estratgico
Provedor de
Servios
Gerenciamento de
Servios de TI
Gerenciamento de
Infraestrutura de TI
Provedor de
Tecnologia
Tempo
Figura 21 - Evoluo da funo TI

Fonte: Sall (2004)
A TI como parceira estratgica busca o gerenciamento de valor da TI, e ambiciona a

transformao para efetiva parceria com os negcios, em busca e viabilizando
oportunidades. Neste estgio, j articulado como Governana de TI, os processos de
TI esto integrados com os processos de negcio, e buscam melhorar a qualidade
dos servios e a agilidade operacional (SALL, 2004). Venkatraman apud
Grembergen et al. (2004) destaca como caractersticas desta TI:
foco no crescimento dos negcios;
integrao relevante com negcios, tornando sua separao invivel;
oramentos direcionados por estratgia organizacional;
95
classificao interna como investimento a se gerenciar;
gerentes com competncias em soluo de problemas de negcios.
2.12 Resumo da Reviso de Literatura
A diferenciao entre a Governana e a Gesto da TI, direcionou a reviso da

literatura, que se organizou em trs domnios: Governana Corporativa, Govenana
de TI e Gerenciamento de TI.
A Governana Corporativa, primeiro domnio da Reviso de Literatura, uma viso
mais ampla da estratgia da empresa, considerando inclusive os relacionamentos
com a comunidade, e sua maior preocupao criar um conjunto eficiente de
mecanismos, incentivos e de monitoramento, que possam assegurar alinhamento
entre os comportamentos dos executivos e os dos acionistas (INSTITUTO..., 2009).
Apesar de no haver consenso sobre as prticas de Governana nos mercados,
pode-se afirmar que se baseiam nos princpios da transparncia (desejo de
informar), equidade (tratamento justo e igualitrio), prestao de contas (atribuio
de responsabilidades) e responsabilidade corporativa (viso de longo prazo e
sustentabilidade) (INSTITUTO..., 2009).
Desde o final dos anos 1990, vrios problemas no cenrio financeiro e corporativo
mundial promoveram a criao de comits para a elaborao de cdigos de conduta
e boas prticas para conselhos de administrao, executivos e demais envolvidos na
gesto das organizaes, com o objetivo de melhorar as prticas de governana e
aumentar a transparncia das demonstraes financeiras. Em 2002 foi aprovada a
legislao Sarbanes-Oxley, nos Estados Unidos, com impactos significativos para as
empresas de capital aberto e para a Tecnologia da Informao, em funo dos
controles exigidos.
96
A Governana de TI, segundo domnio da reviso, inspirada na Governana

Corporativa, preocupa-se com o controle e a transparncia das decises em
Tecnologia da Informao, sem desconsiderar mecanismos e processos para
incrementar a eficcia da TI (PETERSON, 2004). A Governana de TI no deve
estar apenas sincronizada com a Governana Corporativa, mas tambm deve ser
considerada como um de seus componentes.
As pesquisas sobre o tema Governana se intensificaram a partir dos anos 1990,

quando a denominao Governana de TI se tornou mais conhecida, com os
primeiros trabalhos publicados por Loh e Venkatraman em 1992 (BROWN; GRANT,
2005). Entretanto, considerando a Governana de TI como um escopo de
conhecimento amplo, incluindo temas como medio do desempenho, gesto dos
recursos e controle dos riscos (INFORMATION TECHNOLOGY..., 2003b), tomada
de decises (WEILL; ROSS, 2004a), princpios, papis e gesto do portflio (WEILL;
ROSS, 2004a, 2004b), Brown e Grant (2005) reportam estudos desde meados dos
anos 1960.
O termo Governana de TI tem sido muito usado, com significados diferentes,
refletindo uma literatura confusa: adoo de melhores prticas, gesto de riscos,
gesto de projetos, relacionamento com Governana Corporativa. A Governana de
TI encontra-se numa confluncia de disciplinas: Tecnologia de Informao,
Administrao de Empresas, Economia, Estratgia Empresarial, Conformidade Legal
e Riscos.
Os estudos acadmicos podem ser agrupados sob duas abordagens: a Governana
de TI como processo, como um conjunto de sistemas, processos e procedimentos
modelados de forma a harmoniz-los aos da organizao, garantindo o bom uso dos
recursos de TI, e a Governana de TI como estrutura de deciso, relacionado ao
padro de tomada de deciso em TI, envolvendo os direitos de deciso e a matriz de
responsabilidades.
97
A Governana de TI como processo a viso mais adotada nas empresas e nos

modelos de referncia para implantao de boas prticas (frameworks). Segundo
Information Technology... (2003b), composta por cinco domnios ou reas de foco:
alinhamento estratgico, entrega de valor, gerenciamento de riscos, monitoramento
do desempenho e gerenciamento dos recursos.
Desses cinco domnios, o alinhamento estratgico aponta nos estudos acadmicos

com uma literatura rica em modelos e revises, com destaque para o Modelo de
Alinhamento Estratgico de Henderson e Venkatraman (1993).
Os trabalhos da Governana de TI como estrutura de deciso representam a viso
dominante no meio acadmico (BROWN; GRANT, 2005) e remontam dcada de
1960 (THOMPSON, 1957; BURLINGAME, 1961), referindo-se forma como as
responsabilidades e direitos de deciso so determinados para estimular
comportamentos no uso da TI compatveis com a estratgia da empresa (BROWN,
1997; WEILL; BROADBENT, 1998; SAMBAMURTHY; ZMUD, 1999; RIBBERS et al.,
2002; WEILL, 2004; WEILL; ROSS, 2004a; 2004b; 2005; BROWN; GRANT, 2005).
Esta corrente entende a Governana de TI como uma estrutura para a gesto e
fornecimento dos servios de TI (PETERSON, 2004) e est concentrada sobre a
autoridade e o local da tomada de deciso. Nessa corrente, h cinco tipos
essenciais de decises em TI: princpios de TI, arquitetura da TI, estratgia da
infraestrutura da TI, necessidades especficas dos negcios e investimento e
priorizao em TI.
As estruturas para a tomada das decises essenciais podem ser centralizadas,
descentralizadas ou federalizadas, como variaes nos graus de centralizao ou
descentralizao.
Com a expanso da complexidade da TI e a necessidade de um maior
compartilhamento das decises, surgiram novas estruturas de tomada de deciso,
os arqutipos, que representam abordagens centralizadas, descentralizadas ou
federalizadas.
98
Buscando a "melhor forma" de organizar a TI, outras pesquisas concentram-se nos

fatores que impactam o modelo de Governana de TI das empresas. Os
pesquisadores dessa linha, a anlise de contingncias, no so unnimes quanto a
um modelo universal de Governana de TI; pelo contrrio, a melhor frmula de
governana de TI uma contingncia a uma srie de fatores, internos e externos,
incluindo, por exemplo, estrutura organizacional, estratgia de negcio, tipo de
indstria e tamanho da empresa (SAMBAMURTHY; ZMUD, 1999; PETERSON,
2004; BROWN; GRANT, 2005).
Uma abordagem matricial, que busca a "melhor combinao" de Governana de TI
para uma determinada empresa, proposta por Weill e Woodham (2002a) e por
Weill e Ross (2004a; 2004b), potencializando a convergncia entre os modelos
baseados na estrutura de deciso (centralizados, descentralizados ou federalizados)
e os modelos baseados na anlise de contingncias diversas (BROWN; GRANT,
2005).
Como resultado dessa abordagem, surgiu o Framework de Governana de TI
(WEILL; WOODHAM, 2002a; WEILL; ROSS, 2004b), considerado como uma
ferramenta para especificar, analisar e comunicar como as decises de TI so
estabelecidas e que tornou-se bastante referenciado no mercado e nos estudos
acadmicos.
Os modelos de referncia (ou frameworks) de Governana de TI so desenvolvidos
com o propsito de apoiar o trabalho de gerentes na implantao de rotinas e
procedimentos de gerenciamento e de controles internos da TI. Tem, portanto,
cunho prtico, e no so muito discutidos na literatura.
Os principais modelos de referncia da Governana de TI, tratados nesse trabalho,
so o COBIT (Control Objectives for Information and Related Technology), o padro
ISO/IEC 38500 (Corporate Governance of Information Technology), o IT-BSC
(Information Technology Balanced Scorecard) e o Val-IT (IT Value Delivery).
99
O terceiro domnio da pesquisa, o Gerenciamento da TI, envolve atividades

relacionadas entrega e suporte da Tecnologia da Informao, como o
desenvolvimento/aquisio de sistemas, a operao e manuteno e o suporte aos
componentes computacionais.
Pode ser desdobrado em gerenciamento estratgico, que contempla a implantao
de modificaes em aspectos da maneira como a empresa compete e sobrevive no
mercado, controlando aes e comportamentos necessrios para implantar as
mudanas (STEELE, 1989), e operacional, para assegurar a qualidade aos servios
de TI, de acordo com os nveis acordados com o cliente (SALL, 2004).
Como provedor de servios e provedor de tecnologia, o gerenciamento da TI se
caracteriza por: foco na eficincia operacional, possibilidade de se descolar dos
negcios (sem prejuzo notvel continuidade da empresa), forte disciplina de
custos e oramentos baseados em parmetros de mercado.
Entre os modelos direcionados ao gerenciamento de servios, destacados nesse
trabalho, esto o ITIL (Information Technology Infrastructure Library) e o padro
ISO/IEC 20000 (IT Service Management).
100
3 METODOLOGIA
Este captulo apresenta os mtodos e tcnicas de pesquisa usados neste trabalho. A

metodologia visa atender ao objetivo do trabalho, que investigar o diferencial entre
a Governana de TI e a Gesto da TI. Vale lembrar as consideraes de Fraser e
Gondim (2004):
Qualquer que seja a tcnica ou o mtodo escolhido pelo pesquisador
haver limitaes. Alis, a prpria escolha do objeto de estudo de pesquisa
j requer um recorte da realidade a ser investigada. O importante que tal
escolha esteja cada vez mais respaldada em claras concepes do
pesquisador sobre a natureza do objeto de estudo e o nvel de anlise e de
descrio pretendidos (FRASER; GONDIM, 2004, p. 151).
Nas palavras de Moresi (2003, p. 13), "sem ordem, na atividade cientfica, no se

chega verdade; mas a ordem, por si s, no suficiente. O mesmo se pode
depreender do conceito seguinte, [...] de que no h conhecimento vlido (verdade)
sem procedimentos ordenados e racionais".
A Figura 22 mostra as etapas de execuo do trabalho de campo, sua relao com a
pesquisa terica e os artefatos gerados com base no referencial terico definido na
reviso bibliogrfica e nos dados obtidos.
101
Pesquisa Terica
Escolha
metodolgica
Coleta
documental
Entrevistas
Anlise crtica dos

casos
Delimitao do
Problema de
Pesquisa
Definio dos
mtodos de
pesquisa
Seleo dos
casos para
estudo
Planejamento
das entrevistas
com envolvidos
Comparao
dos casos com
Matriz
Reviso da
literatura
Definio de
critrios para
seleo de
casos
Levantamento
sobre empresa
no website
Realizao das
entrevistas
Apontamento
das diferenas
Governana x
Gesto TI
Confirmao
das questes e
proposies
Definio do
roteiro de coleta
de dados
Levantamento
complementar
em mdia
especializada
Preenchimento
dos roteiros de
entrevista
Anlise dos
resultados
conforme
proposies
Levantamento
de dados sobre
entrevistados
Compilao,
ajustes e
complementao
dos roteiros
Consolidao
dos resultados
Roteiros de
Entrevista
parcialmente
preenchidos
Roteiros de
entrevista
parcialmente
preenchidos
Roteiros de
Entrevista
totalmente
preenchidos
Definio do
referencial
terico
Matriz
Governana e
Gerenciamento
de TI
Protocolo de
Pesquisa
Figura 22 - Fluxo de atividades e componentes da pesquisa de campo

Nota: Planejamento da Autora
3.1 Caracterizao da pesquisa
"Pesquisa um conjunto de aes, propostas para encontrar a soluo para um

problema, que tem por base procedimentos racionais e sistemticos. A pesquisa
realizada quando se tem um problema e no se tem informaes para solucion-lo"
(MORESI, 2003, p. 8). H vrias formas de se caracterizar a pesquisa cientfica
(Figura 23), conforme sua natureza, abordagem, fins e meios (MORESI, 2003;
MIGUEL, 2007).
102
Quanto natureza, as pesquisas podem ser bsicas ou aplicadas, sendo que estas
ltimas relacionam-se a problemas especficos, envolvendo "verdades locais"
(MORESI, 2003, p. 8).
Quanto abordagem, as pesquisas podem ser classificadas como qualitativas ou
quantitativas. Segundo Berto e Nakano (1998), a pesquisa qualitativa pode ser
caracterizada por: observao dos fatos sob a tica interna organizao,
compreenso do contexto, entendimento da linha do tempo, desestruturao inicial
das proposies de pesquisa. Os dados so coletados diretamente e sem
intervenes, e o pesquisador tambm responsvel pela atribuio de significado
aos resultados. Na pesquisa qualitativa, o pesquisador se preocupa mais com o
processo (como o fenmeno ocorre) do que com o produto (GUERRA, 2010).
O propsito das pesquisas pode ser categorizado como exploratrio, explanatrio,
descritivo ou preditivo. As pesquisas exploratrias buscam identificar a existncia de
um fato, respondendo questo "o fato existe?". As pesquisas descritivas objetivam
uma anlise mais aprofundada do fenmeno para descrev-lo ou diferenci-lo de
outros, respondendo s questes "O que o fato? Como ele diferente de outros?"
(BERTO; NAKANO, 1998).
Em relao aos meios de obteno dos dados, as pesquisas podem recorrer, de
forma no exclusiva, a levantamentos de campo, investigao documental, pesquisa
bibliogrfica, pesquisa-ao, estudos de caso, pesquisa experimental e ex post
facto.
103
Caracterizao da Pesquisa
Natureza das
Variveis
Objetivo
Relacionamento
entre Variveis
Meios e
Controles
Qualitativa
Exploratria
Descritiva
Campo
Quantitativa
Descritiva
Causal
Laboratrio /
Experimental
Conclusiva
Documental
Bibliogrfica
Pesquisa Ao
Estudo de Caso
Survey
Figura 23 - Caracterizao das pesquisas

Nota: Adaptado de Moresi (2003) e Miguel (2007)
Considerando as definies expostas acima, essa pesquisa pode ser descrita como
de natureza qualitativa, com o propsito exploratrio/descritivo e obtendo os dados a
partir de investigao documental, pesquisa bibliogrfica e estudos de caso.
Investigando o problema da Governana de TI e sua diferenciao em relao
Gesto da TI, a pesquisa est inserida no contexto de organizaes empresariais,
lidando com dados e influncias locais, sendo caracterizada, portanto, como de
natureza aplicada.
A abordagem qualitativa justificada pela necessidade de imerso nas organizaes
e de um olhar aprofundado em suas prticas de Gesto de TI, na tentativa de captar
o entendimento sobre a Governana e sua contribuio. Toda a coleta de dados,
bem como sua interpretao, de responsabilidade e competncia do pesquisador,
que tambm procura e estabelece as conexes entre os fatos observados.
104
A investigao de conceitos associados Governana de TI, um assunto

relativamente novo, com pouco conhecimento sistematizado, e que apresenta muitas
oportunidades para estudo, caracteriza a pesquisa como de propsitos exploratrio
e descritivo.
De interesse tanto acadmico quanto empresarial, ainda no h consenso sobre as
fronteiras, a definio e o escopo da Governana de TI, dificultando sua comparao
com os conceitos associados Gesto de TI. O propsito descritivo
particularmente importante na caracterizao do conceito de Governana de TI,
necessrio para viabilizar sua diferenciao da Gesto da TI e no endereamento
das questes "Como a Governana de TI contribui para as empresas?" e "Como a
Governana de TI se diferencia da Gesto da TI?".
Finalmente, a pesquisa utiliza como fontes de dados:
Pesquisa bibliogrfica sistematizada nos domnios da pesquisa, desenvolvida

com base no material publicado em livros, revistas, jornais, redes eletrnicas,
acessvel ao pblico em geral ou s universidades;
Investigao
documental,
balancetes,
comunicaes,
realizada
em
organogramas
documentos
e
pblicos
descries
como
institucionais,
publicados na internet ou cedidos pelas organizaes;
Estudos de caso em algumas empresas, para investigao em profundidade e

detalhamento.
Orientada para empresas e organizaes dispostas a obter melhores resultados da

TI, a Governana um tema importante no contexto da Gesto da TI e nas agendas
dos gestores. Atualmente, alm dos projetos de implantao de modelos associados
Governana de TI, h vrias empresas em estgio mais avanado, nacionais e
multinacionais, de variados portes, de produtos e de servios, proporcionando
interessantes anlises e estudos.
105
3.2 Questes da pesquisa
O ponto de partida para a definio do modelo de pesquisa a anlise do tipo de

questes a se responder. O estudo de caso particularmente interessante para
questes do tipo como e por que, que levam ao teste e ao desenvolvimento de
teoria. Para isto, fundamental estabelecer previamente os conceitos e
relacionamentos a serem estudados (VOSS et al., 2002). Outro ponto fundamental
so as questes iniciais de pesquisa, que podero evoluir conforme seu
desenvolvimento.
Os direcionamentos estratgicos da empresa implicam em desdobramentos de alto
nvel, que influenciam investimentos, padres e decises tecnolgicas, relacionados
ao desenvolvimento de sistemas e a contratao de servios e produtos (BROWN;
GRANT, 2005). O estabelecimento de diretrizes inadequadas para a TI, ou
incorretamente alinhadas estratgia da organizao na qual a TI est inserida,
acarreta custos crescentes e irreversveis, com impacto significativo sobre o negcio.
Se por um lado o contexto dos negcios e da Tecnologia da Informao apresenta
maior complexidade e vrios fatores motivam a implantao de programas de
Governana de TI nas empresas (FERNANDES; ABREU, 2008; LAURINDO, 2008),
ainda no h clareza sobre o escopo e as responsabilidades da Governana
(GERRARD, 2005).
Nesse cenrio, as seguintes perguntas de pesquisa so formuladas:
Questo 1. Como diferenciar a Governana e a Gesto da TI a partir da literatura?
H dificuldades envolvidas na diferenciao entre os conceitos, partindo-se da falta
de definies, escopo e caractersticas associadas. No h um modelo de
comparao entre a Governana e o Gerenciamento de TI, e as discusses na
literatura no refletem um consenso.
106
Questo 2. Como se diferenciam a Governana e a Gesto da TI nas empresas?

Cada empresa tem processos e funes caractersticas, com diferentes contextos
organizacionais para a TI, que ministrada por meio de diversas competncias, ou
domnios, como infraestrutura, aplicaes, integrao e segurana. Quais so as
atividades especficas da Governana de TI? E quais so as do Gerenciamento da
TI?
Questo 3. Como a Governana de TI contribui para as empresas?
Nem todas as empresas esto no mesmo patamar de maturidade dos processos de
Governana de TI, incorrendo em diferentes impactos e contribuies da
Governana de TI para a empresa.
3.3 Proposies de pesquisa
Este trabalho objetiva identificar as diferenas entre a Governana e a Gesto da TI,

estudando os conceitos, processos e mecanismos associados. A partir da reviso
bibliogrfica, apresenta-se o referencial terico para lastrear as proposies:
Weill e Ross (2004b) propem que a Governana estabelea o modelo de

deciso e da matriz de responsabilidades, cabendo Gesto a tomada de
decises propriamente dita;
Peterson (2004) diferencia conceitualmente a Governana e a Gesto da TI

por meio da anlise das dimenses no tempo (orientao para o presente ou
para o futuro) e de negcio (orientao interna ou externa);
Laurindo (2008) resume que a Governana trata da administrabilidade da TI;
107
Rau (2004) identifica que as maiores demandas para a gesto da TI (e para

os CIOs) relacionam-se excelncia tecnolgica, eficincia operacional e
ao relacionamento com clientes;
Grembergen (2004) conclui que a Governana da TI e a Governana

Corporativa no so disciplinas isoladas, consolidando constataes de
Peterson (2004), Posthumusa e Solms (2005); e a proposta do Information
Technology... (2003b).
Com base neste referencial, so feitas as seguintes proposies:

Proposio 1. H diferenas entre a Governana de TI e a Gesto da TI relativas
definio e execuo das decises da Tecnologia da Informao (RAU, 2004;
WEILL; ROSS, 2004b; LAURINDO, 2008).
Proposio 2. As diferenas entre a Governana e a Gesto da TI tambm incluem
fatores como horizonte de tempo, escopo e componentes (PETERSON, 2004; RAU,
2004; WEILL; ROSS, 2004b; LAURINDO, 2008).
3.4 Matriz Comparativa entre Governana e Gesto da TI
A comparao entre tpicos quaisquer requer a identificao dos tpicos, de seus

significados, de suas diferenas e similaridades. Este raciocnio pode ser aplicado na
comparao entre os conceitos da Governana e Gesto de TI, de forma a explicitar
suas diferenas.
Aps a reviso da literatura, algumas dificuldades tornaram-se evidentes nas
discusses relacionadas Questo 1 dessa pesquisa (Como diferenciar a
Governana e a Gesto da TI a partir da literatura?), expostas a seguir.
No h "uma" definio estabelecida e aceita sobre a Governana de TI, que

possa servir de base ao entendimento de sua natureza. Ao contrrio, as
108
vrias definies existentes apontam diferentes abordagens de estudo e de

viso, muitas vezes conflitantes;
No existe clareza na delimitao do escopo e no estabelecimento das

atribuies da Governana de TI. Com base na anlise das definies,
constatam-se dois tipos de escopo, com linhas de pesquisa e de aplicao
diversas: a Governana de TI como processo e como estrutura;
A existncia de alguns modelos de referncia para apoiar os gestores na

implantao de melhores prticas de Gesto da TI, e de cunho operacional,
cria uma dificuldade na delimitao das fronteiras com a Governana de TI;
As constataes de pesquisas de mercado que apontam que os conceitos de

Governana e Gesto da TI muitas vezes chegam a ser reportados como
idnticos.
Essas dificuldades, aliadas inexistncia de modelos prontos para realizar a

diferenciao, motivaram a proposio de um framework de comparao entre a
Governana e a Gesto da TI, denominado de Matriz Comparativa entre a
Governana e a Gesto da TI.
3.4.1 Dimenses de anlise da Matriz
A Matriz Comparativa entre a Governana e a Gesto da TI contrape como

dimenses de anlise: os conceitos de comparao, os grupos de itens de
comparao e os constructos associados s combinaes entre conceito e grupo de
itens (Figura 24). As combinaes entre conceito, grupo de itens e itens de
comparao levam aos elementos resultantes da comparao.
109
Conceito em
Comparao
Grupo de
Comparao
Item de
Comparao
Resultante de
Comparao
Figura 24 - Relao entre as dimenses da Matriz Comparativa
Os conceitos em comparao so representados pela Governana e Gesto de TI.

Os grupos de itens de comparao so baseados na lgica retrica proposta por
Marcus Fabius Quintillianus (30 a 95 d.C.), utilizada por Simonsson e Johnson
(2006). Conforme o trabalho de Quintillianus, qualquer problema poderia ser
analisado (ou at mesmo resolvido) atravs de respostas para as seguintes
questes: Quem? O que? Onde? Com auxlio de que? Por que? Como? Quando?
(respectivamente, do latim, Quis? Quid? Ubi? Quibus Auxilius? Cur? Quomodo?
Quando?).
Alm do estudo de Simonsson e Johnson (2006), essa lgica tambm utilizada no
framework de arquitetura de sistemas de informao proposto por Sowa e Zachman
(1992). Nesse framework, o conjunto de questes Quem? O que? Onde? Com
auxlio de que? Por que? Como? Quando? est associado s dimenses Pessoas /
Entidades / Localidades / No aplicvel / Motivaes / Funes / Tempos.
Os itens de comparao so desdobramentos dos grupos de itens de comparao:
Pblico-alvo - definido como o segmento ou grupo de pessoas na instituio

com maior intensidade de relacionamento ou de afinidade ao conceito em
anlise (ou seja, pblico-alvo da Governana ou da Gesto da TI);
Nvel organizacional - definido como o grau hierrquico na organizao com

maior intensidade de relacionamento ou de afinidade ao conceito em anlise,
de forma anloga ao item do pblico-alvo;
110
Objetivo - a finalidade ou alvo do conceito, sempre considerando o contexto

da instituio;
Escopo - definido como o conjunto de assuntos e produtos englobado pelo

conceito, estabelecido pela instituio;
Nvel de anlise - estgio ou patamar no qual o conceito apresenta maior

afinidade ou relevncia para a interpretao dos resultados e decises
associadas. Pode corresponder a um nvel organizacional hierrquico, um
grupo de pessoas na organizao ou toda a instituio;
Integrao - a tendncia de ajustamento dos componentes do conceito,

considerando o nvel de anlise atribudo;
Tipo de conhecimento - envolve a capacitao e conjunto de saberes

especficos necessrios plena realizao do conceito, ou ao seu exerccio
na instituio;
Complexidade - est associada ao conjunto de atributos e caractersticas

afins ao conceito. Quanto maior o nmero de elementos componentes, mais
complexo o conceito;
Fundamentao - a motivao organizacional para a existncia e

sustentao do conceito;
Componentes - definido como os tipos de elementos que formam ou que

constituem o conceito. Pode ser descrito como processos, ferramentas,
estruturas ou competncias institucionais;
Natureza trata-se da caracterstica principal do conceito na viso da

instituio;
111
Horizonte de tempo - definido como o perodo de vigncia mdia das

decises associadas ao conceito. Pode ser referenciado em unidades de
tempo (dias, meses, anos) ou por perodos (curto, mdio e longo prazo);
Estabilidade - a persistncia no tempo (ou a tendncia de persistncia) das

decises relacionadas ao conceito. Quanto mais persistente, mais estvel o
resultado.
A relao entre as questes propostas por Quintillianus (SIMONSSON; JOHNSON,

2006), bem como sua utilizao na proposta da Matriz, apresentada no Quadro 14.
Quadro 14 - Relao entre as questes da Matriz Comparativa
Questes
Autor
Quintillianus, 30 a
95 d.C. por
Simonsson e
Johnson (2006)
Simonsson e
Johnson (2006)
Quis?
Who? / Quem?
Pessoas
Quid?
What? / O que?
Entidades
Ubi?
Where? / Onde?
Localidades
Cur?
By what means? /
Com auxlio de que?
Why? / Por que?
Quomodo?
How? / Como?
Quando?
When? / Quando?
Quibus Auxilius?
Sowa e Zachman
(1992)
No aplicvel
Motivao
Funes
Tempo
Proposta da Matriz
Pblico-Alvo
Nvel Organizacional
Objetivo
Escopo
Nvel de anlise
Integrao
Tipo de conhecimento
Complexidade
Fundamentao
Componentes
Natureza
Horizonte de tempo
Estabilidade
Fonte: Adaptado de Simonsson e Jonhson (2006) e Sowa e Zachman (1992)
3.4.2 Contedos e constructos da Matriz
A Matriz Comparativa entre a Governana e a Gesto da TI (Quadro 15),

completada com constructos tericos, serve como modelo de referncia para a
pesquisa de campo. Os contedos da dimenso de itens de comparao foram
extrados da literatura, com base na reviso bibliogrfica.
112
Quadro 15 - Matriz Comparativa Governana e Gerenciamento da TI*

Questo
Matriz Comparativa Governana de TI x Gesto da TI

Item de
comparao
Pblico-Alvo
Quis
Quem
Nvel
Organizacional
Quid
O que
Objetivo
Governana de TI
Constructo
Gesto de TI
Alto escalo
(Conselho de Administrao,
Acionistas, Executivos Seniores,
"C-Level", Proprietrios)
Gerentes funcionais e tcnicos,

administradores
Brand e Boonen (2004); Grembergen et

al., (2004); Tu e Zhang (2008)
Estratgico
Ttico e operacional
Tu e Zhang (2008)
Alinhamento estratgico
Eficincia operacional
Steele (1989); Information Technology...

(2003b); Grembergen et al., (2004);
Fernandes e Abreu (2008); Laurindo
(2008)
Controle do Gerenciamento
No reportado
Peterson (2004); Rau, (2004)
Viabilizao e transformao da
TI
Proviso de servios e produtos

de TI
Peterson (2004); Rau, (2004)
Definio de "o que" fazer
Definio de "como fazer"
Sall (2004)
Reduo do nvel de assimetria

da informao e maximizao de
receitas
Execuo da estratgia e
melhoria da qualidade dos
servios de TI
Tu e Zhang (2008)
Garantia do bom uso dos

recursos de TI
No reportado
Sambamurthy e Zmud (1999); Webb et

al. (2006)
continua
113
Continuao
Questo

Item de
comparao
Governana de TI
Gesto de TI
Gesto dos recursos
Alocao de recursos
Information Technology... (2003b);

Fernandes e Abreu (2008)
Direcionamentos para a TI
No reportado
Peterson (2004)
Modelagem do gerenciamento da
TI
Modelagem do desempenho da TI Bird (2001); Tu e Zhang (2008)
Escopo
Quid
Ubi
Constructo
Boynton et al. (1992); Brown (1997);

Weill e Broadbent (1998); Sambamurthy
e Zmud (1999); Bird (2001); Ribbers et
al. (2002); Brand e Boonen (2004);
Grembergen et al. (2004); Jordan e
Musson (2004); Peterson (2004); Weill
(2004); Weill e Ross (2004b); Brown e
Grant (2005); Weill e Ross (2005);
Simonsson e Johnson (2006); Musson
(2009)
Estrutura de tomada de decises
Execuo das decises
Controle e reduo de riscos
No reportado
Tu e Zhang (2008)
Nvel de Anlise
No reportado
No reportado
No reportado
Integrao
No reportado
No reportado
No reportado
O que
Onde
continua
continuao
114
Questo

Item de
comparao
Complexidade
Quibus
auxilius
Cur
Com
auxlio
de que
Por que
Conhecimento
Fundamentao
Governana de TI
Constructo
Gesto de TI
No reportado
No reportado
No reportado
Gerencial
Gerencial e tcnico
No reportado
Conhecimento da organizao e
suas contingncias e
especificidades
Subcontratao de terceiros
especialistas
Peterson (2004)
Comportamentos compatveis
com a estratgia da organizao
No reportado
Weill e Ross (2004b)
Boa Governana Corporativa
Boa Gesto Corporativa

Brown e Grant (2005); Tu e Zhang
(2008); Musson (2009)
Preocupao com a forma como a

TI administrada, com marcos
regulatrios, com ambiente de
negcios diversificado e com a
dependncia dos negcios em
relao TI
No reportado
Grembergen et al. (2004); Fernandes e

Abreu (2008); Buckby et al. (2009)
continua
115
Continuao
Questo

Item de
comparao
Governana de TI
Como
Componentes
Natureza
Gesto de TI
No reportado
Brynjolfsson (1993); Brynjolfsson e Hitt

(1996); Korac-Kakabadse e Kakabadse
(2001); Information Technology...
(2003b); Grembergen et al. (2004);
Fernandes e Abreu (2008); Buckby et
al. (2009)
Estrutura hierrquica
No reportado

Johnstone et al. (2006); Webb et al.
(2006); Fernandes e Abreu (2008)
Polticas
No reportado

(2006)
Processos, regras e
procedimentos
No reportado

Brand e Boonen (2004); Peterson
(2004); Posthumusa e Solms (2004);
(2006); Fernandes e Abreu (2008)
Lideranas
No reportado
Information Technology... (2003b)
Frameworks
No reportado
Webb et al. (2006); Musson (2009)
Especfica de cada organizao
Melhores prticas de mercado
Peterson (2004)
Aumento dos investimentos em TI
Quomodo
Constructo
continua
116
Continuao
Questo
Quando

Item de
comparao
Governana de TI
Horizonte de
Tempo
Necessidades atuais e futuras do

negcio
Operaes atuais da TI
No reportado
No reportado
Constructo
Gesto de TI
Peterson (2004)
Quando
Estabilidade
Nota: * compilada a partir da reviso da literatura.
No reportado
117
3.5 Estudo de caso como Mtodo
O trabalho de campo est baseado na realizao de estudos de caso, que permitem

capturar o conhecimento advindo da prtica de implantaes. O mtodo de estudo
de caso particularmente adequado para desenvolvimento, extenso ou
refinamento de teorias (VOSS et al., 2002; HAES; GREMBERBEN, 2005). Estudo de
caso a histria de um fenmeno atual ou passado, descrito a partir de mltiplas
fontes de evidncias num contexto especfico (MARTINS; LINTZ, 2000; YIN, 2005;
MIGUEL, 2007). Por ser emprico, usa os dados para formar a teoria, contrastando
com mtodos analtico-conceituais.
Estudos de caso so muito utilizados na pesquisa em Engenharia de Produo,
permitindo avanar a compreenso sobre fenmenos contemporneos e novos para
a pesquisa cientfica (MIGUEL, 2007). Segundo Yin (2005), tendncia nos estudos
de caso esclarecer as razes, a forma e os resultados de determinadas decises.
Entre os direcionadores para a escolha do mtodo mais adequado para um
determinado trabalho de pesquisa esto: identificao ou familiaridade com o
mtodo, embasamento prvio na literatura, tempo disponvel e recursos disponveis
(MIGUEL, 2007). Entretanto, nada to importante na escolha do mtodo quanto
sua adequao ao objetivo da pesquisa, para atender questo de pesquisa no
sentido de proporcionar um caminho para respond-la (MIGUEL, 2007, p. 221).
As empresas representam um ambiente propcio para o estudo de programas de
Governana de TI, considerando a crescente importncia que a TI tem adquirido.
Independentemente do papel estratgico da TI, ou da forma como utilizada na
organizao, estudos de caso propiciam uma boa viso sobre a implantao de
programas de Governana de TI. Estudos de caso permitem anlise crtica e
potencializam a identificao de prticas emergentes (BENBASAT et al., 1987;
VOSS et al., 2002).
Conforme preconizado por Yin (2005, p. 42), no projeto do estudo de caso so
especialmente importantes cinco componentes: as questes do estudo, suas
118
proposies, suas unidades de anlise, a lgica que une os dados s proposies e

os critrios para interpretar as constataes.
3.6 Unidade de anlise
No mtodo de pesquisa por casos, cada estudo de caso uma unidade de anlise
(VOSS et al., 2002). Considerando os objetivos desse trabalho, que propem uma
anlise da contribuio e da forma de implantao da Governana de TI, a unidade
de anlise do estudo ser o programa de Governana de TI implantado ou em
implantao de cada empresa.
Nessa unidade de anlise, sero estudadas informaes sobre a rea de TI, com
foco nas caractersticas de Governana e Gerenciamento da TI, a partir da viso do
responsvel pelo ncleo de Governana de TI (Responsvel pela Governana).
3.7 Seleo dos casos
Os estudos de caso podem variar quanto ao nmero de casos, profundidade do

estudo e forma de seleo dos casos (VOSS et al., 2002). Quanto ao nmero de
casos, os estudos podem ser caracterizados como de caso nico, que implicam em
limitaes para a generalizao dos resultados, e de mltiplos casos (de trs a trinta
casos), que so mais superficiais, mas que podem ter mais validade externa. J em
relao profundidade do estudo, podem ser longitudinais, com maior profundidade
de anlise, possibilitando anlises de causa e efeito, ou limitados no tempo
(retrospectivos ou atuais), com maior possibilidade de controle na seleo dos
casos.
A seleo de casos relevante quando so usados estudos de mltiplos casos, e
pode ser feita por trs critrios: a lgica de replicao (para reproduzir ou contrariar
os
resultados
esperados),
instncia
ou
exemplo
(escolha
dos
casos
119
representativos, negativos ou de exceo) e os tipos polares (casos com

caractersticas radicalmente contrastantes).
Esta pesquisa utiliza estudo de casos mltiplos limitados no tempo, com casos
selecionados por representao ou instncia. Apesar de no haver uma prescrio
quanto ao nmero de casos a serem estudados, quanto menor a quantidade, mais
oportunidade de aprofundamento (VOSS et al., 2002).
Este trabalho prope a realizao de quatro estudos de caso, selecionados com
base nos seguintes critrios:
Empresas localizadas no Brasil, submetidas s regulamentaes do mercado

brasileiro, e participao reconhecida no cenrio brasileiro. A condio busca
criar uma base de igualdade de condies legais para todas as empresas,
mesmo que tenham origens diversas ou que pertenam a grupos
multinacionais;
Empresas com receita bruta operacional acima de R$ 300 milhes,

caracterizadas, portanto, como de grande porte segundo a classificao do
Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social do Brasil (BNDES)
(BANCO..., 2010);
Empresas com processos implantados de Governana e de Gerenciamento

de TI, para viabilizar a realizao do estudo de caso;
Uma empresa classificada em cada um dos quadrantes do Grid Estratgico

de Nolan e McFarlan (2005).
O modelo de Grid Estratgico classifica o impacto estratgico da TI, permitindo

analisar o impacto das aplicaes de TI presentes e futuras para a empresa. De
acordo com o Grid Estratgico, h duas questes estratgicas relevantes em TI para
a alta administrao: o quanto a empresa depende de uma plataforma tecnolgica
estvel, segura e sempre operacional e o como a TI adiciona valor atravs de
120
produtos e servios que possam agregar vantagem competitiva. Dependendo do

posicionamento a estas questes, a TI pode ser considerada como defensiva,
quando se volta primordialmente para a estabilidade operacional, ou ofensiva,
quando assume uma dimenso estratgica e objetiva mudanas organizacionais
relevantes (NOLAN; McFARLAN, 2005).
Figura 25 Modelo de Grid Estratgico

Fonte: Nolan e McFarlan (2005)
A combinao entre a necessidade de informaes confiveis e a de novos sistemas

d origem a quatro modos de se caracterizar a TI (Figura 25): suporte, fbrica,
transio e estratgico.
No modo de suporte, a TI apoia a operao e tem um posicionamento

discreto na organizao. Interrupes na operao, mesmo que por horas,
no tm impacto significativo nos negcios;
121
No modo caracterizado como fbrica, existe uma necessidade de sistemas e

informaes altamente confiveis. Apesar de a maioria dos sistemas serem
on line, a TI no tem um impacto estratgico significativo;
Uma TI no modo de transio indica uma mudana de posicionamento da TI

para se tornar mais estratgica e mais dependente de novas tecnologias;
No modo estratgico, a TI crtica aos negcios, que dependem da

tecnologia para seu posicionamento adequado no mercado quanto para as
operaes do dia a dia.
3.8 Protocolo de pesquisa
Quando o estudo de caso a abordagem mais adequada, um protocolo de pesquisa

fortemente recomendado (YIN, 2005; MIGUEL, 2007; GUERRA, 2010). O
protocolo apresenta todos os passos da pesquisa, de forma detalhada e
documentada, para permitir uma possvel repetio por outro pesquisador. O
protocolo para o estudo de caso mais do que um instrumento. O protocolo contm
o instrumento, mas tambm contm os procedimentos e as regras gerais que
deveriam ser seguidas ao utilizar o instrumento. (YIN, 2005, p. 92). A utilizao do
protocolo de pesquisa e sua concepo podem aumentar a validade e a
confiabilidade da pesquisa.
Segundo Yin (2005), um protocolo tem as seguintes sees: viso geral do projeto
de pesquisa; procedimentos de campo; questes do estudo de caso; e guia para o
relatrio do estudo de caso.
Nesta pesquisa utilizado um protocolo especfico, apresentado no Apndice,
composto por sete partes, conforme Quadro 16:
122
Quadro 16 - Contedos do protocolo de pesquisa

Parte
Objetivo
Nmero de
Questes
7
Apresentao da pesquisa, do pesquisador e do

programa de pesquisa
II
Dados sobre o entrevistado e sobre a instituio
III
Orientaes gerais ao pesquisador
IV
Orientaes gerais ao entrevistado
---
Glossrio do protocolo
---
VI
Termo de compromisso de sigilo
---
VII
Roteiro para conduo da entrevista
No protocolo de pesquisa, especial ateno deve ser dada a:
Qualidade das entrevistas, que so as fontes principais de coleta de dados,

apesar de no serem as nicas;
Escolha dos entrevistados, incluindo o informante primrio, que conhece a

pesquisa e os dados pesquisados, e tambm o contato principal, que facilita o
acesso s reas e pessoas;
Coleta de dados, com a utilizao do princpio da triangulao, que implica no

uso combinado de mtodos diferentes para estudar o fenmeno.
3.8.1 Entrevistas
As entrevistas constituem uma fonte essencial de evidncias para os estudos de

caso, j que a maioria deles trata de questes humanas. Estas questes humanas
deveriam ser registradas e interpretadas atravs dos olhos de entrevistadores
especficos... (YIN, 2005, p. 118). Segundo Guerra (2010), a entrevista permite
compreender a viso particular de uma pessoa sobre um determinado assunto.
Entre as vantagens da entrevista, Yin (2005) aponta seu foco no objetivo do estudo
de caso e a gerao de percepes sobre as inferncias do entrevistado.
123
Caracterizao das
Entrevistas
Estruturao
Modalidade
Estruturada
Face a face
Semiestruturada
Mediada
Desestruturadas
Figura 26 Caracterizao das entrevistas

Fonte: Fraser e Gondim (2004)
Segundo Fraser e Gondim (2004), as entrevistas podem ser classificadas em

relao sua modalidade e sua estruturao (Figura 26). Em relao
modalidade, as entrevistas se caracterizam como face a face e mediadas. As
entrevistas face a face ocorrem quando entrevistador e entrevistado se encontram
um diante do outro e esto sujeitos s influncias verbais [...], no verbais [...] e
decorrentes das reaes faciais do interlocutor (FRASER; GONDIM, 2004, p. 143).
As
entrevistas
tambm
podem
ser
caracterizadas
como
estruturadas,
semiestruturadas e desestruturadas, conforme a rigidez do roteiro e a abertura para

comentrios do entrevistado (FRASER; GONDIM, 2004; GUERRA, 2010). As
entrevistas semiestruturadas, em conjunto com as no estruturadas, so as mais
usadas em pesquisas qualitativas (FRASER; GONDIM, 2004). Neste estudo, as
entrevistas se caracterizam como face a face e semiestruturadas, viabilizando:
a interao prxima entre o entrevistado e o entrevistador, que permita captar

aspectos caractersticos e nuances do caso, importante para o tratamento das
questes qualitativas propostas pelo projeto;
124
a captao do entendimento do entrevistado de forma espontnea,

contribuindo para ampliar a compilao de dados (at ento inexistentes)
usados na para diferenciao de aspectos especficos da Governana e
Gesto da TI.
As entrevistas foram realizadas com os responsveis pela Governana de TI

(Quadro 17).
Quadro 17 - Informaes sobre os entrevistados

Caso
Cargo
Formao
1
Gerente de
Engenharia Qumica
Projetos e
Sistemas BI
2
Gerente de PMO e
Economia
Governana TI
3
Coordenador de
Administrao de Empresas
Suporte de
Infraestrutura
4
Diretor de
Engenharia de Produo
Processos
Subordinao
Diretor de TI (CIO)
Diretor de TI (CIO)
Gerncia Executiva de TI
Vice-Presidncia de Estratgia e
Qualidade
As entrevistas foram organizadas de acordo com o fluxo de atividades apresentado

na Figura 27:
Identificao da
empresa
Mapeamento no
Grid Estratgico
Solicitao de
autorizao ao
responsvel pela
TI
Reunio com
respondente
Anlise de
viabilidade do
estudo de caso
Contato inicial
por telefone ou
pessoalmente
Levantamento
inicial de dados
pblicos
Complementao
e ajustes por
e-mail
Anlise de
aderncia aos
critrios de
seleo
Identificao dos
respondentes
Planejamento da
entrevista com
respondente
Formalizao da
entrevista
Figura 27 - Fluxo para a realizao das entrevistas
125
As sesses de entrevistas (uma ou duas por empresa) tiveram a durao mdia de

duas horas e foram baseadas no Roteiro para a conduo de entrevistas (Parte VII
do Protocolo de Pesquisa - Apndice). Aps as entrevistas, os dados foram
transcritos eletronicamente e revisados pelo pesquisador. Dvidas, ajustes e
complementos, bem como o roteiro com as respostas transcritas, foram
encaminhados ao entrevistado por e-mail, finalizando a coleta dos dados.
O sigilo foi garantido aos entrevistados, sendo que as informaes foram usadas
apenas no contexto do estudo de caso. O calendrio das entrevistas (Quadro 18),
contemplando as datas das atividades do fluxo anterior, apresentado a seguir:
Quadro 18 - Calendrio de atividades dos estudos de caso

Atividade
Caso 1
Caso 2
Identificao da empresa
01/12/09
01/12/09
Caso 3
02/12/10
Caso 4
14/09/2010
Viabilidade do estudo de caso

Anlise de aderncia dos critrios
Mapeamento Grid Estratgico
Contato inicial
Identificao dos respondentes
Solicitao de autorizao
Levantamento inicial de dados
Planejamento da entrevista com
respondente
Reunio com respondente
01/12/09
01/09/10
01/09/10
13/09/10
20/09/10
20/09/10
06/12/10
06/12/10
01/12/09
01/09/10
01/09/10
24/09/10
24/09/10
24/09/10
04/10/10
17/11/10
02/12/10
07/12/10
07/12/10
13/12/10
13/12/10
13/12/10
15/12/10
20/12/10
14/09/2010
17/09/2010
17/09/2010
17/09/2010
17/09/2010
17/09/2010
11/10/2010
11/10/2010
13/12/10
27/12/10
18/10/2010
Complementao e ajustes
Formalizao da entrevista
13/12/10
14/12/10
24/11/10
21/12/10
22/12/10
28/12/10
28/12/10
28/12/10
22/10/2010
27/10/2010
3.8.2 Instrumento de pesquisa
A partir da reviso da literatura, partiu-se para a proposio de um roteiro de coleta

dos dados, realizada em um grupo de empresas que implantaram ou esto em
processo avanado de implantao de programas de Governana de TI. A coleta de
dados foi baseada em entrevistas realizadas junto aos gestores de programas de
Governana de TI.
126
Todas as questes do roteiro de coleta foram aplicadas em todos os casos, sem

particularizao. As questes relacionadas ao referencial terico permitem variao
na interpretao e no maior ou menor grau de detalhamento por parte dos
respondentes. Para garantir rigor e correo, os dados coletados foram transcritos
no roteiro e enviados posteriormente para validao pelos entrevistados.
O roteiro, disponvel no Apndice, formado por cinco blocos: dados sobre o
programa de Governana de TI na empresa; escopo e funes da Governana de
TI; escopo e funes do Gerenciamento de TI; matriz de responsabilidades na TI; e
diferenas entre Governana e Gerenciamento da TI na empresa.
3.8.3 Guia para anlise dos resultados
A anlise dos resultados est baseada nas questes inseridas no roteiro de

pesquisa, na Matriz Comparativa e nas proposies da pesquisa. A estrutura de
anlise composta por quatro blocos:
Panorama sobre a Governana de TI: a motivao, o contexto e a evoluo

do programa de Governana de TI na instituio;
Comparao entre Governana e Gesto da TI, sobre o entendimento, a

contribuio e as funes desempenhadas pela Governana de TI e pela
Gesto de TI;
Matriz de responsabilidades na TI, sobre a existncia da matriz formal de

decises e a clareza no entendimento das responsabilidades;
Diferenas entre a Governana e a Gesto da TI, apresentando os itens de

comparao da matriz.
127
3.8.4 Triangulao
O mtodo de estudo de casos particularmente vulnervel a crticas em relao

sua confiabilidade. Uma das formas de fortalecer este aspecto utilizar vrias fontes
de dados para corroborar os dados e aumentar a qualidade dos resultados da
coleta.
Nesta pesquisa, as fontes de dados utilizadas so apresentadas no Quadro 19:
Quadro 19 - Fontes de evidncias utilizadas

Fonte de evidncia
Caso 1
Caso 2
Caso 3
Caso 4
sim
sim
sim
sim
Documentos pblicos da empresa, como Relatrios de

Administrao e financeiros
sim
sim
sim
sim
Documentos privados da empresa, como organogramas

e dados das reas internas
sim
sim
no
no
sim
sim
sim
no
sim
sim
sim
sim
sim
sim
sim
sim
Pgina institucional da empresa na internet
Observao direta por visita empresa

Roteiro preenchido durante a entrevista
Entrevistas informais e breves com respondentes
128
4 ESTUDOS DE CASO EM QUATRO EMPRESAS BRASILEIRAS

Todas as empresas atendem aos critrios definidos e representam diferentes
setores de mercado e configuraes acionrias. Duas empresas so dirigidas por
grupos brasileiros, enquanto que as outras pertencem a um grupo multinacional.
Duas das empresas tm capital aberto na bolsa de valores nacional.
Quadro 20 - Conjunto de empresas estudadas, com dados da operao brasileira

Caso
Empresa
Ano de
Faturamento
Nmero de
Fundao
em R$
Funcionrios
1
bilhes
1
Comunicao
1950
3,1
7.000
2
Benefcios
1976
Madeira e louas
sanitrias
1951
Telecomunicaes
2000
8,7
Nmero de
Funcionrios
de TI
120
1.200
50
3,0
8.700
82
16,0
6.500
350
Nota: = Faturamento em volume transacionado
So caracterizadas a seguir as empresas, as reas de TI e os programas de

Governana de TI dos casos estudados. O ncleo de Governana de TI detalhado
parte, e, portanto excludo da descrio da rea de TI. Os dados foram obtidos dos
relatos das entrevistas e complementados com as informaes das fontes
disponveis publicamente (Quadro 20).
4.1 Caso 1 - Empresa de comunicao e transportes
A Empresa 1 um grupo de mdia, controlado majoritariamente por scios

brasileiros, e que tem participao acionria de um grupo internacional. Conta
atualmente com mais de sete mil funcionrios e obteve em 2009 um faturamento de
mais de R$ 3,1 bilhes. A diversidade de produtos muito grande, especialmente no
ramo de mdia impressa, de onde a empresa prov as maiores fontes de receitas.
129
Tem presena nas reas de mdia, comrcio eletrnico, livros didticos e sistema de
ensino. Possuindo a maior grfica de revistas da Amrica Latina, prov servios de
impresso a vrias empresas de grande porte e est presente em todo territrio
nacional atravs de suas operaes de logstica e de distribuio.
A plataforma de mdia impressa a mais importante da empresa, que lder na
maioria dos segmentos em que atua. Em 2009, as publicaes tiveram uma
circulao de mais de 180 milhes de exemplares, em um universo de quase 28
milhes de leitores e quatro milhes de assinaturas. A companhia tambm detm a
liderana do mercado brasileiro de livros didticos, com cerca de 30% do mercado
brasileiro.
A empresa iniciou suas atividades no Brasil em 1950 e no ano seguinte inaugurou a
primeira grfica. Em 1960, iniciou a publicao de fascculos e colecionveis, um
empreendimento inovador e de muito sucesso no mercado brasileiro. Nos anos
posteriores, e empresa seguiu lanando muitos ttulos, para os vrios pblicos,
caracterizando-se por uma relevante segmentao que permanece at hoje.
Nos ltimos sete anos, a Empresa 1 recuperou-se de um processo de endividamento
ocasionado pela expanso de negcios em 2001, e realizou uma grande
reestruturao, vendendo sua participao no segmento de TV por assinatura.
Posteriormente, a Empresa 1 expandiu suas operaes para o mercado internet em
1996. Em 2004, com a compra de duas editoras, a companhia ingressou no mercado
de educao, no segmento de livros didticos. A abertura de 30% de seu capital
para um grupo multinacional de internet, em 2006, permitiu-lhe aumentar o nvel de
investimento nos negcios mais relevantes.
4.1.1 rea de TI
A reestruturao da Empresa 1 impactou significativamente a Tecnologia da

Informao, que passou por um processo de consolidao de 27 ncleos
espalhados pelas reas de negcio. Esta centralizao promoveu reduo de
130
custos, melhoria dos controles e eficincia aos processos operacionais, alm de um

alinhamento com a estratgia da empresa num momento de conteno. Desde a
consolidao, todos os servios de TI foram terceirizados, reduzindo a quantidade
de funcionrios.
A rea de TI conta atualmente com cerca de 240 colaboradores, dos quais 120 so
funcionrios diretos, responsveis pelos servios e produtos de Tecnologia da
Informao corporativa. O atendimento aos negcios via internet feito por outra
empresa do grupo, em funo de necessidades estabelecidas pela rea
responsvel, e que requeiram servios dedicados.
Figura 28 - Organograma da rea de TI da Empresa 1
A rea de TI composta por sete gerncias (Figura 28):
Desenvolvimento e Projetos de Assinaturas - responsvel pelos sistemas e

projetos do negcio Assinaturas, engloba a obteno e anlise dos requisitos
para a evoluo dos processos (anlise de negcio). responsvel pela
precificao, estimativas, propostas, desenvolvimento e manuteno de
sistemas, bem como a concepo, planejamento e execuo dos projetos
desse negcio;
Desenvolvimento e Projetos de TI - responsvel pelos sistemas e projetos do

negcio, engloba a obteno e anlise dos requisitos para a evoluo dos
processos (anlise de negcio). responsvel pela precificao, estimativas,
131
propostas, desenvolvimento e manuteno de sistemas, bem como a

concepo, planejamento e execuo dos projetos;
Desenvolvimento e Projetos de BI - responsvel pelos sistemas e projetos de

inteligncia de negcios (Business Intelligence BI), engloba a obteno e
anlise dos requisitos para a evoluo dos processos. responsvel pela
precificao, estimativas, propostas, desenvolvimento e manuteno de
sistemas de BI, bem como a concepo, planejamento e execuo dos
projetos caracterizados como tal;
Infraestrutura e Projetos de TI e Telecom - responsvel pela precificao,

estimativas, propostas e execuo dos projetos de infraestrutura para todos
os negcios (Assinaturas, BI e demais projetos de TI). Tambm responsvel
pela infraestrutura de redes e canais de telecomunicaes;
Operao de TI - responsvel pelo processamento dos servios e rotinas de

produo, aps sua implantao e aceitao operacionais. Tambm
responsvel pela execuo e gesto dos servios compartilhados de TI
(infraestrutura e servios comuns), processos do Service Desk e suporte a
telefonia e microinformtica;
Segurana da Informao - responsvel pela proteo dos ativos de

informao da empresa (no apenas da TI) e pela identificao de riscos e
vulnerabilidades.
Os sistemas crticos podem ficar at duas horas em plano de contingncia, porm

no pode haver perda de dados. O sistema mais crtico d suporte cadeia de
processos editoriais, principal negcio da empresa. O sistema de gesto integrada
Oracle foi implantado em 2001, e atualmente ainda h um grande nmero de
sistemas legados, necessrios em funo dos vrios negcios especficos.
132
4.1.2 Governana de TI
A implantao do programa foi iniciada em 2004. A Governana de TI exercida por

uma gerncia especfica, tambm subordinada Diretoria de Tecnologia da
Informao. Uma das grandes preocupaes da empresa com o desempenho da
TI, e a Governana deve garantir a transparncia e acerto dos controles e
processos, em sintonia com sua misso de prover processos e controles que
suportem a gesto da TI, com base em padres internos e frameworks de mercado.
Os motivadores para a implantao do programa de Governana de TI foram:
estreitar o relacionamento entre a TI e o negcio;
compartilhar
responsabilidades e assegurar o desempenho de papis de
forma mais transparente e com o mnimo de conflitos;
assegurar a gerao e a sustentao de valor para o negcio.
Atualmente a Governana responsvel por importantes funes da TI:
Inovao de TI - responsvel por fomentar a adoo de novas tecnologias e

pela gesto do processo contnuo de inovao e experimentao de novas
tecnologias;
Direcionamento Tecnolgico - responsvel pela avaliao, escolha e

direcionamento de ferramentas tecnolgicas e pela arquitetura orientada a
servios (Service Oriented Architecture SOA). Tambm responsvel pelo
gerenciamento da obsolescncia tecnolgica e pela padronizao de
plataformas tecnolgicas;
Planejamento e gesto da TI - responsvel pela gesto estratgica do

portflio e dos investimentos de TI, garantindo a disciplina oramentria da
rea. Tambm responsvel pela elaborao e manuteno de padres
133
tcnicos e operacionais, fluxos de processos e indicadores de TI, alm da

gerao peridica de relatrios para avaliao do desempenho da TI.
Concentra as comunicaes da TI para os pblicos internos e externos.
Administrao dos Contratos de TI - responsvel pela formalizao e controle

de contratos, utilizando boas prticas de mercado a fim de reduzir riscos
legais e operacionais;
Administrao dos Pagamentos de TI - responsvel pela centralizao,

gerenciamento e proviso dos recursos financeiros, alm da consolidao de
informaes e emisso de relatrios financeiros da rea.
Considerando o cenrio de negcios mais positivo, foi realizado em 2008 o Plano

Diretor de TI, que culminou com a identificao dos programas de investimentos
mais relevantes para a empresa. Estes projetos, todos de natureza estratgica e que
cobrem as vrias reas de negcio, esto em andamento, com previso de
concluso at final de 2012.
4.2 Caso 2 - Empresa de benefcios
Lder mundial em cartes e vouchers de servios pr-pagos, a Empresa 2 opera

vrias marcas destinadas a melhorar a produtividade das organizaes, oferecendo
benefcios de valor agregado aos funcionrios das empresas clientes.
At 2010, a companhia estava vinculada a um grupo francs, que iniciou suas
operaes na Europa da dcada de 1950, no cenrio do Ps-Guerra, no qual a
preocupao com o bem-estar do profissional comeava a ser considerado como
parte fundamental de trabalho. Nesse contexto, as empresas criavam refeitrios e
firmavam acordos com restaurantes para fornecer refeies, abrindo-se a
oportunidade para um novo negcio. A profissionalizao dessa necessidade
viabilizou-se na forma de vales-refeio na dcada de 1960.
134
Atualmente, o grupo est presente em mais de 40 pases, atingindo cerca de 33

milhes de usurios. Em 2010, a Empresa 2 passou por uma importante mudana e
assumiu uma nova identidade no mercado em funo da separao mundial das
operaes no relacionadas a servios. A estratgia de negcios, baseada no
conceito de excelncia em produtos e servios, eficincia na gesto financeira e de
pessoas, assegura companhia a liderana em seu setor.
O mercado de cartes benefcios no Brasil um dos mais desenvolvidos do mundo
e o setor dominado por quatro grandes empresas que detm 90% do mercado. A
Empresa 2 uma das conveniadas na prestao de servios do Programa de
Alimentao do Trabalhador (PAT), institudo em 1976 e que prioriza o atendimento
aos trabalhadores de baixa renda (at cinco salrios mnimos mensais). O PAT
estruturado na parceria entre Governo, empresa e trabalhador.
A Empresa 2 introduziu o conceito de refeio-convnio no Brasil em 1976 e foi a
primeira a usar cartes magnticos. Os produtos se distribuem em benefcios para
os usurios na rea de alimentao, transporte e de qualidade de vida e em
solues para a produtividade da empresa, como gesto de despesas profissionais,
programas de incentivo e recompensa e novos produtos eletrnicos pr-pagos.
Em 2009, registrou R$ 8,7 bilhes em volume de negcios, com cerca de trs
milhes de cartes magnticos em circulao e atingindo quase 40% do mercado
brasileiro. A carteira de clientes de cerca de 50 mil empresas, contando com mais
de 280 mil estabelecimentos credenciados. O processamento dos cartes utilizados por 5,3 milhes usurios por dia - depende dos sistemas de
processamento de dados em contnua operao e disponibilidade.
4.2.1 rea de TI
Historicamente, a TI da Empresa 2 caracterizava-se por aplicativos fragmentados,

arquitetura obsoleta e infraestrutura inadequada s necessidades de mudanas de
negcios, alm de grande volume de processamento de papel. Entre 2000 e 2004, a
135
empresa realizou uma reavaliao de processos, produtos e servios, incluindo-se a

reviso dos processos da TI.
A rea de TI conta com 100 colaboradores, dos quais cerca de 50 so funcionrios,
responsveis pela Tecnologia da Informao da empresa, organizados conforme
Figura 29:
As responsabilidades dos ncleos de TI so:
Administrao de TI responsvel pela administrao de pagamentos e

contratos de TI;
Anlise de Negcios - responsvel pelo relacionamento com as reas de

negcio, obteno e anlise dos requisitos para a evoluo dos processos de
negcio, das polticas e dos sistemas de informao. responsvel pela
recomendao de solues com base no entendimento dos problemas e nas
oportunidades de negcio;
136
Construo de Sistemas - responsvel pelo desenvolvimento de software,

atuando no alinhamento do escopo do produto do projeto. responsvel por
integrar as necessidades entre fbrica de software (terceirizada) e recursos
internos, validando a qualidade dos produtos e viabilizando sua implantao
em conformidade aos padres vigentes. Tambm responsvel pela
precificao, estimativas e propostas de software;
Manuteno de Sistemas - responsvel pela sustentao dos sistemas

corporativos e de negcio, garantindo o conhecimento sobre seus contedos.
responsvel pela clula de testes e pela sustentao dos softwares de
integrao;
Arquitetura - responsvel pelo gerenciamento da evoluo e da arquitetura de

sistemas e da informao, da obsolescncia tecnolgica. responsvel pela
avaliao de alternativas de mercado para solues implantadas e pela
arquitetura orientada a servios (SOA);
Gesto de Servios de TI - responsvel pelo relacionamento e gesto dos

servios compartilhados do TI (infraestrutura e servios comuns), processos
do Service Desk e suporte a telefonia e microinformtica. responsvel pelo
Escritrio do CIO e pela anlise e construo dos contratos dos servios de
TI. Tambm responsvel pela garantia da correta execuo dos processos
de TI;
Operaes - responsvel pelo processamento dos servios e rotinas de

produo, aps sua implantao e aceitao operacionais.
A infraestrutura de TI provida por uma rea apartada da Diretoria de TI, que presta
servios comuns e compartilhados a todas as empresas do Grupo na Amrica
Latina.
O tempo mximo de indisponibilidade dos sistemas crticos de 4 segundos, em
funo da natureza do negcio, que depende do processamento on line dos cartes
137
para consulta a saldos e atualizao das operaes realizadas pelos usurios. A

operao deve funcionar ininterruptamente (24 horas nos 7 dias da semana).
O programa de Governana de TI foi implantado de forma evolutiva, em duas ondas,

a partir de agosto de 2004, com a realizao de aes para avaliar a satisfao dos
usurios e dos executivos, implantar ferramentas e processos para apoiar a gesto e
sensibilizar equipe de TI. Foram realizadas aes estruturais de reorganizao de
reas, reviso de processos e definio de matriz de responsabilidades. Duas
estruturas importantes foram criadas em 2005: o Escritrio de Projetos de TI (Project
Management Office PMO) e o Comit Deliberativo de Projetos.
A partir de 2005, a segunda onda contemplou novas aes visando maior
alinhamento entre a TI e os negcios, atendimento aos requisitos de conformidade e
garantia de continuidade do negcio. Essas aes permitiram vrias conquistas,
como viso e entendimento do todo (negcios, processos e TI), planejamento e
priorizao de projetos, disciplina em relao s regras estabelecidas, gesto
compartilhada dos projetos com TI, atribuio de custos decorrentes dos projetos s
respectivas reas demandadoras, controle de custos por processos operacionais,
estabelecimento de acordos de servios e gesto apoiada por indicadores de
desempenho e financeiros.
Em 2010, novas mudanas foram implantadas, como a criao das reas de Anlise
de Negcios e Gesto de Servios de TI, visando:
agregar valor ao negcio - aprofundamento nos processos de negcios, maior

proximidade com a realidade dos clientes e do mercado;
aumentar a robustez operacional e a gesto competitiva - reduo de

incidentes, assertividade nas entregas nos acordos, alinhamento tcnico s
boas praticas de mercado e mitigao de riscos operacionais;
138
competitividade de custos em relao ao mercado.
4.3 Caso 3 - Empresa de madeira e louas sanitrias
A Empresa 3 uma empresa brasileira de capital aberto com sede em So Paulo,

SP, controlada por dois grandes grupos: um deles tem atuao destacada no setor
Financeiro, Qumico e de Tecnologia da Informao, enquanto que o outro tem
relevante atuao no mercado de varejo e distribuio de insumos para construo
civil e marcenaria, atuando ainda na construo e locao de empreendimentos
imobilirios. Conta atualmente com doze unidades industriais no Brasil e uma na
Argentina, mantendo filiais nas principais cidades brasileiras e subsidirias
comerciais nos Estados Unidos e na Europa.
As atividades principais so a produo de painis de madeira, louas e metais
sanitrios. A diviso de madeira opera com cinco unidades industriais no Brasil,
responsveis pela produo de chapas e painis de fibra, pisos laminados e
componentes semiacabados para mveis. A diviso de metais sanitrios opera com
sete unidades industriais no pas e uma na Argentina, responsveis pela produo
de louas e metais sanitrios.
A empresa iniciou suas atividades no Brasil em 1951, com a produo de painis de
madeira. A atuao no mercado de louas iniciou-se em 1972, com a incorporao
de uma importante companhia deste segmento, tornando a Empresa 3 uma das dez
maiores do mundo.
A partir de final dos anos 1980, a estratgia da empresa passou a focalizar a
consolidao dos negcios e a obteno de ganhos de escala por meio de sinergias
operacionais. A configurao atual fruto de vrios movimentos de aquisies e
fuses ao longo dos ltimos 60 anos, reforando as vantagens competitivas
baseadas na capacidade de desenvolvimento de produtos e na inovao
tecnolgica.
139
Importantes medidas de aperfeioamento das prticas de Governana Corporativa

tm sido adotadas, visando transparncia, aumento da liquidez das aes e criao
de valor ao acionista. Presente na Bolsa de Valores, a companhia aderiu ao Nvel 1
do ndice de Governana Corporativa da Bovespa em 2005 e passou a ser listada no
Novo Mercado em 2010, fato particularmente relevante em funo da mudana de
estrutura societria.
A Empresa 3 tem aproximadamente 8.700 funcionrios e 1.400 colaboradores
terceirizados. A carteira de clientes conta com aproximadamente 28 mil clientes
ativos. A receita lquida ao final de 2009 superou R$ 2,2 bilhes, para uma receita
bruta de R$ 3 bilhes.
4.3.1 rea de TI
A rea de TI conta com 82 funcionrios, responsveis pela manuteno,

desenvolvimento e operao dos servios e produtos de Tecnologia da Informao
da empresa.
A rea de TI composta por quatro ncleos (Figura 30):
140
Infraestrutura de TI - responsvel por manter a disponibilidade e a correta

operao de hardware, software e ambientes computacionais, alm de
desenvolver e manter a arquitetura dos componentes de infraestrutura;
Sistemas - responsvel por desenvolver, manter, atender e resolver os

problemas nos sistemas ativos, incluindo o Sistema Integrado de Gesto
SAP. A rea tambm responsvel por desenvolver e manter a arquitetura
dos sistemas;
Coordenao de Ncleos - responsvel pelas atividades de suporte bsico s

unidades produtivas nas plantas e fbricas.
Os sistemas crticos podem ficar at seis horas em plano de contingncia, porm a

perda de dados em caso de problemas no pode superar 30 minutos. O principal
aplicativo o Sistema Integrado de Gesto SAP, cujo projeto foi iniciado em 2007.
Em funo da complexidade, a implantao se deu em duas etapas, as Ondas 1 e 2,
concludas em 2009. Um grande benefcio advindo da implantao foi a introduo
da viso por processo nas reas de negcio.
A implantao da Governana de TI foi iniciada em 2009, aps um movimento de

consolidao de estruturas de TI, e ainda est em processo de estruturao. A
Governana de TI responsvel pela definio de polticas, padres e
procedimentos de TI, compilao de indicadores, elaborao de relatrios mensais e
anlise das solicitaes para a TI. Tambm coordena o Escritrio de Projetos e
responsvel pela Segurana da Informao.
Atualmente, a Governana de TI tem focalizado seus esforos em algumas
atividades de estruturao de controles:
141
levantamento, anlise e consolidao dos chamados para a TI, que envolvem

incidentes, problemas recorrentes, alm da elaborao de planos de ao
para solucion-los;
mapeamento dos ativos crticos para a organizao, como quantidade de

equipamentos e licenciamento de softwares.
Em 2011, o desafio da Governana de TI tornar-se mais relevante para a TI e

apresentar-se como fundamento para o alinhamento entre a TI e os negcios.
Espera-se que Governana possa contribuir com processos e controles que
permitam evidenciar a confiabilidade dos processos de TI. A Governana de TI
tambm deve contribuir para incrementar a transparncia e aumentar a
produtividade da rea de TI.
4.4 Caso 4 - Empresa de telecomunicaes
A Empresa 4 um dos maiores grupos de telecomunicaes do mundo, oferecendo

produtos de telefonia fixa, telefonia mvel e acesso a internet. Foi fundada na
Europa em 1924 e, a partir de 1998, iniciou seu processo de internacionalizao,
concentrando-se essencialmente na Amrica Latina. Entre 1998 e 2001, a empresa
reorganizou-se a partir de um centro corporativo e em linhas de atividades
especficas, com o objetivo de dar maior autonomia aos negcios e maior foco nos
mercados locais.
A partir de 2002, depois da forte expanso e reestruturao, a empresa empreendeu
uma estratgia de fortalecimento em torno do negcio da telefonia fixa, sua principal
fonte de receitas. a primeira operadora integrada da Europa e Amrica Latina,
contando com 260 milhes de clientes e presena em 23 pases.
A Empresa 4 iniciou sua operao no Brasil a partir de 2000, estreando na regio
Sul, e, posteriormente, expandindo-se nacionalmente. Atualmente, a operao
142
brasileira a maior empresa de telefonia fixa e de comunicao de dados do grupo

fora da matriz europeia.
Aps um perodo de forte crescimento, causado pela privatizao do setor no
mercado brasileiro entre 2000 e 2002, a empresa iniciou outro ciclo com foco na
criao de valor para o cliente e acionistas. Novos servios foram lanados, como
servios de longa distncia nacional e internacional e banda larga para acesso
internet. Por outro lado, a empresa adotou uma poltica de austeridade e escassez
de recursos a fim de melhor controlar e disciplinar os investimentos. No mesmo
perodo, diversas reestruturaes foram realizadas, visando dar maior transparncia
na apurao de resultados de cada negcio e ao mesmo tempo tornar a operao
mais eficiente.
No Brasil, a Empresa 4 tem aproximadamente 6.500 funcionrios. O faturamento em
2009 foi da ordem de R$ 16 bilhes.
4.4.1 rea de TI
A rea de TI conta com aproximadamente 350 funcionrios, responsveis pela

administrao do ambiente de TI. A empresa tem forte compromisso com o avano
da Tecnologia da Informao, que est "no corao de seus negcios". O maior
objetivo da empresa com a TI unificar as informaes dos clientes, utilizando
processos integrados, independentemente dos canais e dispositivos, reforando
assim o seu relacionamento com a marca e produtos.
143
A rea de TI composta por sete ncleos (Figura 31):
Infraestrutura e Operaes de TI - responsvel pelo processamento dos

servios e rotinas de produo. Tambm responsvel pela execuo e
gesto dos servios compartilhados de TI (infraestrutura e servios comuns),
processos de suporte aos usurios, administrao dos data centers e suporte
a telefonia e microinformtica;
Segurana da Informao - responsvel pela proteo dos ativos de

informao da empresa e pela identificao de riscos e vulnerabilidades na
operao;
Planejamento
Arquitetura
da
Informao
responsvel
pelo
gerenciamento da evoluo e da arquitetura de sistemas e da informao.

Tambm responsvel pela avaliao de alternativas de mercado para
solues implantadas e pela definio de padres, metodologias e
tecnologias;
Desenvolvimento
de
desenvolvimento
Sistemas
manuteno
desenvolvimento de novos projetos;
dos
responsvel
sistemas
pela
legados,
evoluo,
alm
do
144
Gesto de Clientes e Projetos - responsvel pelo relacionamento com as

reas de negcio e pela administrao das demandas conforme a priorizao
definida. Tambm responsvel pela especificao de solues e pela
concepo, planejamento e execuo dos projetos;
Mapeamento e reviso de processos - responsvel pela obteno e anlise

dos requisitos para a evoluo dos processos. Tambm responsvel pela
formalizao dos processos e sua reviso com as reas de negcio e de TI.
A presena da TI fundamental tanto no suporte administrao da operao como

nos processos comerciais e operacionais, de vendas, atendimento, provisionamento
de servios, faturamento e cobrana. Atualmente, a plataforma de sistemas
aplicativos composta por cerca de 200 sistemas, em diversas tecnologias. Os
sistemas crticos devem estar sempre disponveis, porm a disponibilidade
contratada permite a operao em regime de contingncia por at dez horas.
A implantao da Governana de TI foi iniciada em 2007, com a definio de uma

gerncia de Governana e de alguns mecanismos de administrao da TI. Os
principais motivadores para sua criao foram a necessidade de um melhor
planejamento dos projetos de desenvolvimento de sistemas e da necessidade de
maior transparncia nas iniciativas e aplicaes de recursos da rea. Inicialmente
estruturada como uma gerncia de TI, evoluiu em uma segunda fase para o nvel de
diretoria a parir de 2009, reportando-se diretamente ao CIO.
A Governana de TI concentra mecanismos e procedimentos que permitem uma
coordenao compartilhada nas principais decises de TI, atuando fortemente no
Planejamento e Oramento de TI, com destaque para o controle do portflio de
investimentos e atividades de apoio ao CIO.
145
Internamente, no mbito da TI, a Governana da TI contribui para aprimorar o

controle e a previsibilidade nas entregas e aplicao de recursos, enquanto que
externamente, para os negcios, viabiliza melhor alinhamento sobre prioridades e a
tomada de deciso com maior transparncia sobre os investimentos e as despesas
com TI.
Os investimentos com TI tm crescido consistentemente nos ltimos cinco anos,
focando em grandes projetos estratgicos de aumento de receita (data warehouse e
e-commerce), inovao (novos produtos), excelncia operacional (melhoria dos
sistemas de atendimento), desenvolvimento organizacional (intranet e e-learning) e
infraestrutura (provisionamento).
146
5 ANLISE COMPARATIVA ENTRE GOVERNANA E GESTO DE

TI
A importncia estratgica da TI em cada uma das empresas dos casos estudados

diferente, seja em relao capacidade de apoiar a criao de novos produtos, seja
no aumento de competitividade mediante a reduo de custos ou agilizao da
cadeia produtiva.
Duas questes propostas por Nolan e McFarlan (2005) devem ser discutidas para o
entendimento da importncia estratgica da TI para as organizaes: o quanto a
empresa depende de uma plataforma tecnolgica estvel, segura e sempre
operacional e como a TI adiciona valor atravs de produtos e servios que possam
agregar vantagem competitiva.
As empresas dos casos 2 e 3 dependem primordialmente da estabilidade
operacional de suas aplicaes sistmicas para a continuidade dos negcios e seu
uso da TI pode ser caracterizado como defensivo na classificao de Nolan e
McFarlan (2005).
Alm de estabilidade operacional, as empresas dos casos 1 e 4 tambm necessitam
da TI para competir de maneira mais eficaz ou para reforar sua posio num
mercado muito dinmico e turbulento. O uso da TI, nesses casos, pode ser
caracterizado como ofensivo, pela mesma classificao.
A TI do caso 1 pode ser caracterizada como em um modo de transio, reflexo de
sua mudana de posicionamento para se tornar mais estratgica e dependente de
novas tecnologias. O mercado de comunicaes, palco de mudanas importantes
em funo da convergncia das mdias e da digitalizao da informao, um
contexto dinmico, no qual as empresas precisam inovar para se tornar atraentes
aos seus consumidores. Anteriormente vista como suporte aos negcios, a TI tem
sido desafiada a desenvolver e implantar novos sistemas diretamente relacionados
aos negcios da empresa, que possibilitem o lanamento de produtos e a mudana
dos processos de produo de contedo.
147
A TI no caso 2 no tem um impacto estratgico significativo e pode ser caracterizada

como em modo fbrica, a exemplo de companhias areas. A interrupo dos
sistemas crticos pode gerar transtornos operacionais significativos para os
consumidores afetados, que podem ter problemas com alimentao e abastecimento
de combustvel nos postos conveniados, uma vez que as cotas com os saldos
disponveis so consultadas em tempo real. Esses sistemas, inicialmente inovadores
e introduzidos em funo da mudana tecnolgica, atualmente so utilizados por
todo o mercado e no representam diferencial competitivo.
No caso 3, a TI classificada no modo suporte, pois apresenta uma dependncia
relativamente baixa de sistemas para a continuidade dos negcios ou para seu
posicionamento estratgico. importante destacar que a TI tem um papel importante
no suporte aos processos operacionais de produo e venda, nas vrias unidades
de negcio.
Caracterizada como uma TI em modo estratgico, a TI do caso 4 tem grande
influncia na estratgia global da empresa e na situao atual e futura dos negcios
da empresa, que dependem da tecnologia tanto para seu posicionamento adequado
no mercado quanto para as operaes rotineiras. Assim como em outras empresas
de telecomunicaes, a TI tem papel importante no s nos processos
administrativos como tambm nos processos comerciais, de atendimento aos
clientes e no provisionamento de servios.
5.1 Panorama de Governana de TI nas empresas estudadas
Os programas de Governana de TI nas empresas estudadas apresentam

similaridades entre si (Quadros 21 e 22). Uma anlise dos pontos abordados nos
estudos de caso apresentada a seguir.
Todos os programas foram implantados aps o ano 2000, sendo, portanto, recentes
na organizao de TI. Sua implantao se deu em fases, evoluindo-se a partir da
148
constatao das necessidades de melhoria na gesto da TI. As primeiras iniciativas

esto relacionadas implantao de controles e indicadores bsicos para a rea.
Os ncleos de Governana de TI esto inseridos na rea ou diretoria de TI,
estruturados como uma gerncia (casos 2 e 3) ou como uma gerncia executiva
(casos 1 e 4). Todos se reportam diretamente autoridade mxima na TI (CIO ou
gerente executivo). Os cargos dos responsveis pela Governana de TI mostram
variaes: Gerente de Governana de TI (caso 1), Gerente de Processos e PMO
(caso 2), Coordenador de Suporte e Infraestrutura (caso 3) e Diretor de Processos
(caso 4), refletindo ora o foco da rea (casos 1, 2 e 4), ora a fuso das estruturas de
TI (caso 3).
A definio formal sobre a Governana de TI existe nas empresas dos casos 1 e 2,
reflexo provvel de sua implantao anterior s demais, com maior necessidade de
embasamento conceitual, e da relao dos profissionais responsveis com o meio
acadmico. Nessas empresas, a definio est associada ao padro de tomada de
decises. A ausncia de definio formal, entretanto, no reportada como um
empecilho ao desenvolvimento do programa de Governana de TI nos casos 3 e 4.
A Governana de TI no considerada parte integrante da estratgia da TI em todos
os casos estudados, apesar de o termo "estratgico" ter sido associado
Governana em todas as entrevistas. Nas empresas dos casos 1 e 2, a Governana
tem papel importante na sustentao dos valores bsicos e no encorajamento das
prticas alinhadas estratgia da TI. Este encorajamento se d atravs das
definies de responsabilidades e de processos (operacionais e de gesto), que
devem ser usados na prtica da rea. No caso 3, a Governana de TI almeja se
tornar no s parte integrante da estratgia da TI, mas tambm um elo no
alinhamento entre a TI e os negcios. A empresa 4, baseada no entendimento de
que o alinhamento estratgico est assentado nas solues de negcio
desenvolvidas pela TI, apresenta uma abordagem diferente dos demais casos.
Os principais motivadores para a implantao da Governana de TI relacionam-se
definio de papis, responsabilidades e processo de tomada de decises, ao
149
estabelecimento de processos operacionais e de gesto formais baseados nas

diretrizes estratgicas da TI, implantao de controles e indicadores de
desempenho que promovam uma maior visibilidade sobre os resultados, mitigao
dos riscos e segurana sobre o retorno dos investimentos. Uma melhor
sincronizao dos controles, causada pela fuso de empresas com diferentes nveis
de maturidade, tambm motivou a implantao do programa de Governana de TI
(caso 3), alm da necessidade de maior transparncia na utilizao dos recursos de
TI (caso 4).
A implantao da Governana de TI impactou positivamente todas as empresas,
seja pela melhoria do desempenho e dos controles sobre os resultados (casos 1, 3 e
4), seja no melhor entendimento sobre o atendimento da TI aos negcios (casos 2 e
3). No caso 2, a implantao da Governana se deu em paralelo conduo de
pesquisas de satisfao com executivos (representantes mximos de cada negcio)
e com usurios, acompanhada de uma "tomada de conscincia interna" (na TI). No
caso 3, a realizao de uma avaliao externa do nvel de maturidade dos
processos de TI permitiu a adequao da viso interna. Em ambos os casos (2 e 3),
as iniciativas representaram importantes passos para o estabelecimento do ponto de
partida da organizao de TI para a melhoria de seus controles.
No mbito da TI, e compilando-se todos os casos, a Governana de TI contribuiu
para esclarecer papis, responsabilidades e processo de tomada de decises,
consolidar planos de aes de alinhamento entre TI e negcios, evidenciar a
confiabilidade dos processos de TI, incrementar a transparncia e a previsibilidade
em entregas e aplicao de recursos e aumentar a produtividade da rea de TI. Nos
casos 1, 2 e 4 essas contribuies j so notadas pela rea de TI, enquanto que no
caso 3 as contribuies da Governana de TI ainda no so totalmente evidentes,
nem na TI, nem nos negcios.
Por outro lado, as contribuies da Governana de TI para as reas de negcio
foram a mitigao dos riscos na gesto da TI, a preservao do valor gerado ("no
basta gerar valor, tem que sustentar"), a transparncia e o compartilhamento na
tomada de deciso sobre investimentos e despesas, o aprimoramento na
150
comunicao sobre as decises e processos da TI e um melhor alinhamento entre a

TI e os negcios. A empresa 2 reportou uma importante questo do alinhamento a
ser sempre endereada: por um lado, os negcios pressionando por resultados com
agilidade crescente e custos decrescentes; por outro lado, a TI com necessidade de
controles e padres mais avanados. A melhoria no processo de priorizao de
demandas para a rea de TI tambm foi reportada como uma contribuio da
Governana de TI (caso 4).
151
Quadro 21 - Dados sobre o programa de Governana de TI nos casos estudados

Caso
Ano de
Implantao
Estrutura
Nvel de
Reporte
H definio formal?
parte integrante da estratgia de TI?
2003
Gerncia
Executiva
CIO
" o modelo de direitos e responsabilidades

associados ao processo de tomada de
decises para encorajar o comportamento
desejado no uso da TI" Weill e Ross (2004b,
p. 8, traduo nossa)
A definio das diretrizes, iniciativas e projetos

estratgicos da TI realizada com a
participao da Governana da TI, que define e
encoraja a utilizao dos instrumentos de
gesto necessrios implementao da
estratgia
2004
Gerncia
CIO
"Um framework para a especificao dos

direitos de deciso e responsabilidade,
visando
encorajar
comportamentos
desejveis no uso da TI" Weill e Ross
(2004b, p. 8, traduo nossa)
A Governana responsvel pela elaborao

da estratgia de TI e pela definio dos projetos
de TI que devem ser priorizados e realizados
(Plano Diretor de Tecnologia de Informao)
2009
Gerncia
CIO
No
A Governana de TI est em processo evolutivo

neste sentido, e o desafio se tornar mais
relevante para a TI e parte importante do
alinhamento entre a TI e os negcios
2007
Gerncia
Executiva
CIO
No
No diretamente, pois a estratgia est mais

relacionada s solues que a TI deve
desenvolver
152
Quadro 22 - Motivadores, impacto e contribuies da Governana de TI nos casos estudados

Caso
Motivadores para a implantao
Impacto para a TI
Contribuio para a TI
1
Contribuio para o negcio
- Definio de papis, responsabilidades e

processo de tomada de decises
- Organizao da estrutura e processos de
TI com foco nas diretrizes estratgicas
- Visibilidade sobre os resultados por meio
de controles e indicadores de desempenho
- Mitigao dos riscos
- Retorno sobre o investimento
- O desempenho e a maturidade
da TI melhoraram
significativamente em comparao
ao estgio anterior implantao
- Clareza nos papis,

responsabilidades e processo de
tomada de decises, encorajando
um comportamento na TI alinhado
aos seus princpios
- Mitigao dos riscos de gesto

- Preservao do valor gerado
- Melhorar o alinhamento de TI com a

estratgia de negcios
- Estabelecer metodologia e processos
formalizados para a TI que atendam as
necessidades de negcio
- Centralizao de funes
- Estabelecimento de regras claras sobre
as decises relativas a TI
- Garantir ao acionista o retorno do
investimento e introduzir na TI as melhores
prticas do mercado
- Pesquisa de satisfao dos

usurios
- Sensibilizao da equipe interna
- Pesquisa qualitativa com os
executivos
- Criao da rea de
Planejamento e Controle TI
- Criao do Comit Deliberativo
de Projetos
- A Governana visa consolidar um

plano de aes para definir uma
estrutura adequada de processos
que oriente o alinhamento entre a
TI e os negcios
- Esclarecer sobre dilemas entre

resultados x agilidade
- Incorporar conceitos muito
respeitados academicamente para
a realidade da organizao
- Aprimorar a comunicao sobre
as decises e processos da TI
- Necessidade de melhoria dos controles e

dos processos da TI
- Fuso entre empresas, com diferentes
nveis de maturidade de controles
- Avaliao do nvel de maturidade

dos processos operacionais da TI,
que resultou numa medio
aqum da percepo das reas
- A maior expectativa de
contribuio est relacionada
conformidade, de forma a
evidenciar a confiabilidade dos
processos de TI
- Espera-se que a Governana de
TI contribua para incrementar a
transparncia e aumentar a
produtividade da rea de TI
- Espera-se que a Governana de

TI possa ajudar a criar um Portflio
de Servios de TI
- Outra contribuio esperada da
Governana de TI viabilizar a
criao de planos de ao para
mitigar riscos e aumentar a
produtividade
- Melhorar o planejamento dos projetos de

desenvolvimento e implantar um portal para
concentrar todas as informaes de TI
- Aumentar a transparncia das iniciativas e
aplicaes de recursos da rea
- Aprimorar a visibilidade e
previsibilidade dos projetos de
desenvolvimento
- Melhorar o compartilhamento de
decises de investimentos e
priorizao de projetos
- Aprimorar o controle e
previsibilidade nas entregas e
aplicao de recursos
- Melhor ar o alinhamento e a
priorizao
- Aumentar a transparncia na
tomada de deciso sobre
investimentos e despesas
153
5.2 Comparao entre a Governana e a Gesto da TI
Assim como no panorama sobre a Governana de TI, observam-se muitos pontos

em comum na avaliao do entendimento (Quadro 23), escopo (Quadro 24) e
funes (Quadro 25) da Governana e Gesto da TI entre os casos estudados.
O entendimento sobre a Governana de TI est associado prestao de contas da
TI para os negcios de forma estruturada, a partir de uma "viso do todo e para
cima", alm do estabelecimento dos direcionamentos e instrumentos para uma boa
Gesto da TI. A Governana de TI tambm representa uma coordenao
compartilhada das principais decises da TI. Por outro lado, a Gesto da TI est
associada ao "olhar para baixo", focada no uso dos direcionamentos e instrumentos
definidos pela Governana de TI. A Gesto deve manter as operaes e entregar
produtos e servios da TI para os negcios.
A partir do entendimento sobre a Governana e a Gesto da TI, h uma
consonncia quanto ao escopo de atuao de cada um dos conceitos. A
Governana preocupa-se com a definio de papis, responsabilidades, processos,
polticas, padres, diretrizes para o uso adequado dos recursos da TI, planejamento
estratgico da TI e projetos relevantes para sua implantao e sustentao, alm do
controle de investimentos e oramento. A Gesto, por sua vez, est imbuda da
entrega dos resultados definidos pelas metas de TI ou pelos "acordos" realizados
com as reas de negcio, e deve garantir a operao (o dia a dia).
Entre as funes desempenhadas pela Governana de TI, foram reportadas em
comum
definio
de
fluxos,
processos,
indicadores
matrizes
de
responsabilidades da TI, bem como o controle do portflio de investimentos. Uma

atividade reportada em todos os casos o apoio na administrao da TI, sob a
forma de elaborao dos relatrios de acompanhamento do desempenho da rea e
gerao dos indicadores. As funes menos comuns entre os ncleos de
Governana de TI foram: a centralizao das comunicaes sobre a TI (caso 1), a
disseminao de conhecimento sobre a TI (metodologias, processos) para pblicos
da TI e do negcio (caso 2), a segurana da informao e o mapeamento de
154
processos (caso 3) e o gerenciamento de projetos (casos 2 e 3). A inovao

tecnolgica foi encontrada apenas no caso 1, e associada Governana de TI.
No caso das funes desempenhadas pela Gesto de TI, foram reportadas em
comum a administrao e operao da infraestrutura da TI, a arquitetura da
Informao (sistemas aplicativos e infraestrutura) e o relacionamento com as reas
de negcio. As divergncias nas funes de gesto foram encontradas em relao a
segurana da informao (exceo do caso 3, que exercida pela Governana de
TI), o gerenciamento de projetos (exceo dos casos 2 e 3, que exercido pela
Governana de TI), o mapeamento e reviso de processos (exceo do caso 3, que
exercido pela Governana de TI). As funes administrativas, de controle de
pagamentos e contrataes da TI, so exercidas como apoio Diretoria de TI (casos
2, 3 e 4) ou pela Governana de TI (caso 1).
Na comparao entre as funes da Governana e da Gesto da TI, sobreposies
foram identificadas nos casos estudados (Quadro 26). Nos casos 1 e 2, a
Governana de TI tambm realiza atividades de Gesto, aumentando as chances da
TI e dos prprios negcios entenderem a Governana e a Gesto da TI como uma
nica prtica. No caso 1, estas funes so a administrao das contrataes e dos
pagamentos da TI, alm da inovao em Tecnologia da Informao (experimentao
de novas tecnologias e fomento ao processo de inovao).
Nos casos 2 e 3, cabe Governana de TI a Gesto de Projetos, apesar da
sobreposio no ser reportada como um problema no caso 3. Estas sobreposies
potencializam dificuldades no entendimento do papel e da misso da Governana de
TI para a prpria TI e para as reas de negcio, que preferem canalizar sua
interao com a TI. No caso 2, est sendo criada a figura do Single Point of Contact,
SPOC, ou ponto nico de contato. Nos casos 1 e 4, a funo j existe e no caso 3 o
relacionamento feito pela rea de desenvolvimento de sistemas.
A maior preocupao em relao Governana de TI que possa efetivamente
contribuir para melhorar a gesto da TI, mesmo implicando em sobreposio de
funes (casos 1 e 3). A empresa do caso 4 no reportou sobreposies, o que
155
pode ser parcialmente explicado pelo foco da Governana de TI no planejamento e

no controle do portflio de investimentos.
Aspectos relevantes e divergentes foram identificados como dificuldades na
transposio entre as diretrizes da Governana de TI para a gesto da TI (Quadro
26).
A principal dificuldade (caso 1) a aderncia das reas de TI e dos negcios aos
instrumentos de gesto estabelecidos pela Governana.
Diversos fatores
contribuem para essa dificuldade: grau de maturidade das reas abaixo do

necessrio, resistncia s mudanas, deficincias nos instrumentos de gesto
estabelecidos, falhas de comunicao, entre outros. interessante observar que a
dificuldade de aderncia convive com a necessidade reconhecida de diretrizes e
padres, motivadores para a implantao do programa de governana.
Sendo a Governana de TI uma rea de Staff, responsvel por reportar ("denunciar")
desvios no desempenho dos processos da TI (casos 1 e 2), especial ateno deve
ser dada ao relacionamento com as outras reas ou com o surgimento de aspectos
polticos de difcil previsibilidade. Acompanhar e cobrar resultados simultaneamente
sua execuo uma dificuldade para a Governana de TI (caso 3).
Em todos os casos, a dificuldade de entendimento sobre a complexidade da TI, tanto
por parte da prpria TI quanto por parte dos negcios, contribui para dificultar o uso
dos instrumentos de gesto e a observncia das diretrizes estabelecidas pela
Governana de TI. Enquanto que as reas de TI preocupam-se com os aspectos
tcnicos e de sua especialidade, as reas de negcio minimizam a necessidade de
padronizao e integrao entre os componentes da TI, demandando solues
"simples e baratas" mesmo que em detrimento de tecnologias e metodologias
padronizadas.
O descolamento entre as dinmicas da Governana e da Gesto da TI tambm
dificulta a operacionalizao das diretrizes estabelecidas (caso 4). Enquanto que a
Governana tem foco em atividades de alto nvel, num horizonte de mdio e longo
156
prazos, as atividades de nvel mais ttico e de mais curto prazo esto concentradas
na Gesto. Esse contexto acarreta lapsos de governana e controle na organizao
como um todo (TI e negcios), alm de dificultar o entendimento entre as reas.
157
Quadro 23 - Entendimento sobre a Governana e a Gesto da TI nos casos estudados

Caso
Entendimento sobre Governana de TI
Entendimento sobre Gesto da TI
A Governana de TI prov os instrumentos necessrios boa gesto da

TI, mitigando riscos de gesto e preservando os resultados alcanados
de acordo com as prioridades dos negcios
A Gesto da TI coloca em prtica os instrumentos de gesto

estabelecidos pela Governana de TI
A Governana de TI permite um "olhar para cima", especificando para a

TI os direcionamentos da Governana Corporativa. A Governana de TI
tambm viabiliza a prestao de contas de forma estruturada
A Gesto de TI permite um "olhar para baixo", que deve visualizar a

estrutura necessria para manuteno dos acordos entre as reas de
TI e de negcios
A Governana de TI conceitual, e considera um arcabouo de

informaes para permitir uma viso do "todo" da TI
A Gesto de TI deve manter a infraestrutura e os sistemas

operacionais e entregar os projetos de negcio
A Governana de TI o conjunto de mecanismos ou procedimentos que

permite uma coordenao compartilhada nas principais decises de TI
Cabe Gesto da TI a administrao do conjunto de atividades

rotineiras dos projetos e das operaes de TI
158
Quadro 24 - Escopo da Governana e Gesto da TI nos casos estudados

Caso
Escopo da Governana de TI
Escopo da Gesto da TI
- Definio de papis e responsabilidades

- Estabelecimento de processos, polticas e padres
- Definio de diretrizes para o uso otimizado dos recursos de TI
Entrega dos resultados definidos pelas metas de TI
- Elaborao da estratgia de TI
- Definio dos projetos de TI que devem ser priorizados e realizados
(Plano Diretor de Tecnologia de Informao)
Garantia da operao da TI (on going)
Est relacionado com as funes desempenhadas pela Governana

de TI: apoio ao CIO, gerao de planos de ao, segurana, anlise
de problemas
Est relacionado com as funes desempenhadas pela Gesto de TI:

infraestrutura, desenvolvimento e manuteno de sistemas
Planejamento e oramento de TI
A Gesto de TI corresponde ao atendimento das demandas de acordo

com os nveis de servios estabelecidos
159
Quadro 25 - Funes da Governana e Gesto da TI nos casos estudados

Caso
Funes da Governana de TI
- Definio de fluxos e processos da TI

- Definio de indicadores da TI
- Definio das matrizes de responsabilidades da TI
- Estabelecimento de diretrizes tcnicas visando a otimizao do
uso dos recursos de TI
- Apoio ao CIO na administrao da TI
- Centralizao das atividades de comunicao
- Controle do portflio de investimentos
- Infraestrutura e operao de TI
- Segurana da Informao
- Arquitetura da Informao
- Desenvolvimento e manuteno de Sistemas
- Gerenciamento de Projetos
- Relacionamento com Negcios
- Mapeamento e reviso de processos
- Inovao tecnolgica

- Definio das matrizes de responsabilidades da TI em esquema
colegiado com os envolvidos
- Apoio ao CIO em todas as necessidades de deciso
- Monitoramento da estratgia (PDTI)
- Sustentao ao negcio via TI
- Disseminao de conhecimento sobre a TI (metodologias,
processos) para pblicos da TI e do negcio
- Infraestrutura de TI
- Desenvolvimento de Sistemas
- Gesto da fbrica de software (gesto de relacionamento e controle de
qualidade)
- Sustentao dos sistemas
- Administrao de TI (pagamento a fornecedores)
- Apoio ao CIO
- Apoio ao CIO
Funes da Gesto da TI
160
Quadro 26 - Sobreposies e dificuldades de transposio entre Governana e Gesto da TI

Caso
Sobreposies
Dificuldades de transposio
- A Governana de TI tambm realiza atividades de Gesto,

potencializando as chances da TI e dos prprios negcios
entenderem a Governana e a Gesto da TI como uma nica
prtica
- A principal dificuldade a aderncia das reas de TI e dos negcios

aos instrumentos de gesto estabelecidos pela Governana
- Contribuem para esta dificuldade: grau de maturidade das reas,
resistncia s mudanas, deficincias nos instrumentos estabelecidos,
falhas de comunicao
- A Governana contempla as funes de PMO e do CIO Office

- Funes de gesto do portflio de investimentos x gerenciamento
de projetos x consultoria dos negcios
- Potencial de confuso para o negcio, que gostaria de ter um
ponto
- A Governana de TI uma rea de Staff, que tem papel de reportar

("denunciar") problemas de desempenho
- Precisa trabalhar bastante o relacionamento com as outras reas, e
h aspectos polticos
- Dificuldade de entendimento da complexidade da TI
- H confuso em responsabilidades de TI e de negcio
- H, porm no constituem motivo de preocupao

- O maior desafio que a Governana de TI (que conceitual)
possa efetivamente apoiar as outras reas de TI para uma melhor
gesto da TI
- Acompanhar e cobrar resultados simultaneamente responsabilidade

de executar os projetos (PMO na Governana de TI)
- No
- A Governana est muito concentrada em atividades de alto nvel e

de mdio e longo prazo
- As atividades de nvel mais ttico e de mais curto prazo seguem
sendo unicamente desenvolvidas pela gesto
161
5.3 Matriz de responsabilidades na TI
A formalizao de uma matriz das principais decises de TI (Quadro 27) foi

reportada apenas nos casos 1 e 2, apesar de todos os entrevistados comentarem
sobre sua importncia.
Nem sempre a existncia da matriz garantia de clareza na atribuio de
responsabilidade e na tomada de deciso: as empresas dos casos 1 e 2 atribuem s
falhas de comunicao as dificuldades de entendimento sobre as necessidades de
deciso. Outra dificuldade a curva de aprendizado de novos colaboradores
(funcionrios ou terceirizados), que frequentemente desconhecem a existncia das
matrizes. Em ambos os casos, h um intensivo e contnuo esforo de comunicao
dos papis e correo dos desvios.
Os casos 3 e 4 no apresentaram uma matriz formal, porm reportam diferentes
impactos na tomada de deciso. No caso 3, a inexistncia no gera diluio de
responsabilidade nem confuso na atribuio de responsabilidades. No caso 4, h
clareza na atribuio apenas nos nveis mais elevados da rea de TI.
O monitoramento sobre as decises tomadas foi reportado apenas no caso 3, sob
responsabilidade da Governana de TI. A ausncia de monitoramento sobre todas
as decises dificulta a aderncia aos processos padronizados e potencializa
situaes conflitantes com a matriz definida.
162
Quadro 27 - Matriz de responsabilidades nos casos estudados

Caso
Matriz est
formalizada?
Sim
H clareza sobre as atribuies?
H clareza sobre a deciso e

execuo?
H monitoramento sobre as
decises?
- Em parte
- Em parte
- Em parte
- s vezes a aderncia dos profissionais da

TI e dos negcios s responsabilidades
definidas no plena devido a falhas de
comunicao, desconhecimento de
profissionais recm-chegados etc
- s vezes a aderncia dos

profissionais da TI e dos negcios s
responsabilidades definidas no
plena devido a falhas de comunicao,
desconhecimento de profissionais
recm-chegados etc
- H decises que por no serem

monitoradas, quando executadas entram
em conflito com o modelo de decises e
a matriz de responsabilidades
Sim
- Em torno de 90% de clareza

- H um grande e contnuo esforo na
comunicao dos papis e na correo dos
desvios
- Em torno de 70% de clareza
- Sim, realizado pela Governana de TI
No
- Sim, no h diluio de responsabilidade

nem confuso na atribuio
- Sim
- No
No
- Sim, no nvel mais alto das reas
- Sim
- No
163
5.4 Diferenas entre Governana e Gesto da TI (Matriz comparativa)
Oito dos treze itens da matriz apresentaram diferenas relevantes entre a

Governana e a Gesto da TI (Quadro 28, com os dados de cada um dos casos).
Estes itens foram pblico-alvo, objetivo, escopo, nvel de anlise, fundamentao,
componentes, natureza e horizonte de tempo. Os itens com menor polarizao
foram nvel organizacional, integrao, complexidade, conhecimento e estabilidade.
O pblico-alvo da Governana de TI composto por CIOs, gestores de negcio e de
TI e executivos (referenciados como as pessoas que decidem ou que definem as
decises). , portanto, voltado aos escales superiores, apesar de os nveis
hierrquicos
mais
elevados
da
organizao
(conselhos
de
administrao,
presidncias e vice-presidncias) no terem sido mencionados. Ressaltou-se o

carter estratgico dos cargos em todos os casos. Em contrapartida, o pblico-alvo
da Gesto da TI aglutina, alm de CIOs e gestores de negcio (em comum com a
Governana), as mdias gerncias (de negcio e operacionais) e os colaboradores
em geral (referenciados como as pessoas que executam). Foi reforado o carter
ttico e operacional.
O nvel organizacional, definido como o grau hierrquico com maior intensidade de
relacionamento ao conceito, no apresentou uma polarizao significativa para
identificao de diferenas. Este item pode ser analisado em conjunto com o pblicoalvo, pois ambos complementam a anlise do "Quem", prevalecendo as respostas
em comum: tanto a Governana quanto a Gesto da TI esto relacionadas a nveis
gerenciais e de diretoria, que podem ser ou no do quadro executivo da empresa.
Os objetivos da Governana de TI devem direcionar o planejamento e a gesto (a
"administrao" da TI): orientar o processo decisrio, fomentar o alinhamento
estratgico, contribuir para a preservao do valor, estruturar a criao de acordos
com as reas de negcio e mitigar riscos operacionais. Promover a transparncia
mediante uma coordenao corporativa de prioridades na aplicao e no controle de
recursos de TI tambm mostra a importncia da Governana em organizar a TI.
Entre os objetivos da Gesto da TI, esto: garantir o cumprimento dos acordos, a
164
entrega e a execuo dos servios e a manuteno da estabilidade dos ambientes

operacionais, de acordo com os nveis de servios estabelecidos.
H variaes importantes tambm em relao ao escopo dos assuntos.
Governana de TI engloba a definio do modelo de decises, matriz de

responsabilidades e definio de processos, polticas, padres e diretrizes, alm de
garantir a disciplina oramentria. A Gesto da TI, por sua vez, utiliza os
instrumentos de gesto definidos pela Governana para alcanar as metas de
gesto estabelecidas, realizando projetos, contratos e servios da TI.
Quanto ao nvel de anlise, que o estgio no qual o conceito apresenta maior
relevncia para a interpretao dos resultados e decises associadas, a Governana
est associada a patamares estratgicos e tticos, porm com uma viso mais
ampla e estruturada da TI (o todo da TI). A Gesto da TI est associada a todos os
nveis (estratgico, ttico e operacional), mas caracterizando-se por uma viso de
partes da TI, em maior profundidade.
A integrao (tendncia de ajustamento dos componentes, considerando o nvel de
anlise), no apresentou polarizao significativa para identificao de diferenas.
Este item pode ser analisado em conjunto com o nvel de anlise, pois ambos
complementam a anlise do "Onde", prevalecendo as respostas em comum: tanto a
Governana quanto a Gesto da TI se integram entre reas de TI quanto entre a TI
e os negcios. Ademais, foram mencionadas as necessidades de integrao com
parceiros, funcionrios e at mesmo de sistemas.
A complexidade entendida diversamente entre os casos, dificultando a
diferenciao. No caso da Governana de TI, considerada alta (caso 1), baixa
(caso 2) ou relacionada articulao corporativa (caso 4). H, entretanto, uma
associao com o nvel de maturidade requerido para as decises: apesar da baixa
complexidade, a Governana requer o mais alto grau de maturidade em TI (caso 2).
A complexidade da Gesto da TI considerada muito alta (casos 1 e 2) ou
relacionada execuo (caso 4). Mais uma vez, h uma associao com o nvel de
maturidade requerido para as decises: apesar da complexidade muito alta, a
165
Gesto da TI no requer um nvel de maturidade to elevado quanto a Governana

(caso 2).
O tipo de conhecimento necessrio plena realizao ou exerccio do conceito
tambm no apresentou polarizao significativa para identificao de diferenas.
Tanto a Governana quanto a Gesto da TI demandam um nvel de conhecimento
muito alto, tanto tcnico (para elaborar os direcionamentos e padres, no caso da
Governana, e para executar os processos, no caso da Gesto) quanto de negcios.
Este item pode ser analisado em conjunto com a complexidade, pois ambos
complementam a anlise do "com auxlio de que", prevalecendo as respostas em
comum.
A fundamentao para a Governana de TI formada por estruturas e processos de
tomada de deciso, baseando-se em controles e valores que sustentam a TI. A
Gesto fundamenta-se em modelos de processos, orientados a resultados, eficincia
e qualidade da TI.
Os componentes da Governana de TI distinguem-se dos da Gesto da TI. A
Governana composta por princpios, modelos de decises, matrizes de
responsabilidades, macro-processos de TI e informaes para deciso. A Gesto,
por sua vez, constitui-se de fluxos de processos, modelos de documentos,
instrumentos de execuo, monitoramento e controle (caso 1), processos,
ferramentas, indicadores de desempenho e informaes para ao (todos os casos).
Os componentes da Governana da TI devem contribuir, em conjunto, para uma
arquitetura - ou viso - corporativa, enquanto os componentes da Gesto da TI
devem contribuir para a arquitetura - ou viso - da TI.
A natureza dos conceitos apresentou diferenas bem definidas: enquanto que a
Governana de TI considerada como conceitual, orientadora, regulatria,
administrativa e estratgica, a Gesto da TI tem natureza prtica, executora, tcnica,
operacional e ttica.
166
A vigncia mdia das decises associadas, ou o horizonte de tempo da Governana

e da Gesto da TI tambm apresentaram diferenas significativas. A Governana
est associada a decises de mdio e longo prazos, com impacto/projeo em torno
de trs a cinco anos, no se ocupando de decises rotineiras e relacionadas ao dia
a dia das operaes. A Gesto, em contrapartida, est associada a decises de
curto e mdio prazos, com impacto/projeo girando em torno de dias a meses.
Entretanto, mudanas na TI, especialmente as relacionadas infraestrutura e
sistemas, podem ter impactos potencializados no ambiente operacional, os quais
podem perdurar no longo prazo.
Finalmente, a estabilidade (persistncia ou tendncia de persistncia) das decises
entendida diversamente entre os casos, dificultando a diferenciao entre a
Governana e a Gesto da TI. No caso da Governana de TI, considerada alta
(caso 1), baixa (caso 2) ou varivel e relacionada aos conflitos entre reas (caso 4).
A estabilidade da Gesto da TI considerada mdia (caso 1), alta (caso 2) ou
varivel e relacionada ao ambiente da TI.
167
Quadro 28 - Matriz Comparativa Governana e Gerenciamento da TI aplicada aos estudos de caso

Questo
Item de
comparao
Pblico-Alvo
Quis
Quem
Nvel
Organizacional
Objetivo
Quid
O que
Escopo
Nvel de Anlise
Ubi
Governana de TI
Gesto de TI
(1) CIO, Gestores de TI e do negcio

(2) Executivos (quem decide)
(3) Estratgico
(4) CIO, Diretorias da TI, Diretorias de Negcio,
Planejamento Estratgico e Diretoria de Controle de
Gesto
(1) Gerencial
(2) Gerencial e Diretoria
(3) No reportado
(4) Diretoria e Comit Executivo
(1) Orientar o processo decisrio na TI, promover a
transparncia, o alinhamento e a preservao do valor
(2) Alinhamento estratgico e criao dos acordos
(3) Organizar a TI, mitigar riscos e aumentar a
produtividade
(4) Coordenao corporativa de prioridades na aplicao
e controle de recursos de TI
(1) Modelo de decises, matriz de responsabilidades e
definio de processos, polticas, padres e diretrizes
(2) Olhar para cima
(3) Conceitual
(4) Planejamento e Oramento
(1) CIO e Gestores do Negcio

(2) Colaboradores (quem executa/ quem faz)
(3) Ttico e Operacional
(4) Gerncias de TI, Gerncias de Negcios e
Operaes
(1) Estratgico e ttico

(2) Estratgico,diretrizes e scorecards
(3) Viso mais ampla e estruturada da TI, viso do todo
(4) Estratgico
Onde
Integrao
(1) Integra todas as reas de TI

(2) Grupo de Executivos, TI e rea de negcios
(3) No reportada
(4) Orientada a reas da organizao
continua
(1) Gerencial
(2) Gerencial e de Coordenao
(3) No reportado
(4) Diretorias e Gerncias
(1) Atingir as metas de TI
(2) Funcionamento da mquina, cumprimento dos
acordos e execuo
(3) Manter sistemas e infraestrutura operacionais
e estveis
(4) Assegurar a execuo das atividades de TI de
acordo com os nveis de servios estabelecidos
(1) Utilizao dos instrumentos de gesto
definidos pela Governana de TI para alcanar as
metas de gesto estabelecidas
(2) Olhar para baixo
(3) Prtico, de resultado
(4) Projetos, contratos e servios da TI
(1) Estratgico, ttico e operacional
(2) Ttico, operacional, processos e indicadores
de desempenho
(3) Viso de partes da TI
(4) Ttico e Operacional
(1) Integra a TI e os negcios
(2) rea de TI e parceiros (inclusive
fornecedores)
(3) No reportada
(4) Orientada a sistemas
168
continuao
Questo
Item de
comparao
Complexidade
Quibus
auxilius
Com
auxlio de
que
Conhecimento
Cur
Por que
Fundamentao
Componentes
Quomodo
Como
Natureza
Quando
Quando
Horizonte de
Tempo
Governana de TI
Gesto de TI
(1) Alta
(2) Baixa, com nvel de maturidade altssimo
(3) No reportada
(4) A complexidade reside na articulao corporativa
(1) Governana Corporativa, modelos de deciso e matriz
de responsabilidades
(2) Altssimo, generalista, conhecimento de mercado,
negcio e TI
(3) Conhecimento tcnico para elaborar padres e
indicadores
(4) Estratgias de negcio
(1) Alta
(2) Altssima, com nvel de maturidade mdio
(3) No reportada
(4) A complexidade reside na execuo
(1) Gerenciamento de Projetos, Anlise de
Sistemas, Programao, Gerncia de Mudanas
e Configurao, Arquitetura de Infraestrutura,
Segurana da Informao, Operao de TI, entre
outros processos de Gesto da TI
(2) Altssimo, especialista, conhecimento de
negcio e TI
(3) Conhecimento tcnico para executar as
atividades
(4) Processos de Negcio e tecnologia
(1) Modelos de processos de TI (COBIT, ITIL,
PMBOK) e gesto por resultado
(2) PMI, ITIL e RUP
(3) No reportada
(4) Eficincia e qualidade
(1) Fluxos de processos, modelos de
documentos, instrumentos de execuo,
monitoramento e controle
(2) Processos, ferramentas, indicadores de
desempenho, ITIL e informaes para ao
(3) No reportada
(4) Arquitetura da TI
(1) Executora
(2) Ttico e operacional
(3) No reportada
(4) Tcnica e operacional
(1) Curto e mdio prazo
(2) Dirio, com decises sobre ferramentas e
processos para 5 anos
(3) Em Sistemas, considera o longo prazo. Em
Atendimento ao Negcio e na Infraestrutura, tm
(1) Weill e Ross (2004b)

(2) Weill e Ross (2004b), Instituto Gartner e COBIT
(3) Baseada em controles
(4) Valor da TI
(1) Princpios, modelos de decises e matriz de
responsabilidades
(2) Macro-processos (nveis 0 e 1), estatstica e
informaes para deciso
(3) No reportada
(4) Arquitetura corporativa
(1) Orientativa e regulatria
(2) Estratgica
(3) Conceitual, arcabouo de informaes
(4) Administrativa e estratgica
(1) Longo prazo
(2) Anual, com impacto/projeo para 3 anos
(3) Resumido, consolidado. No "entra" no dia a dia, na
rotina
(4) Mdio e longo prazo
continua
169
continuao
Questo
Item de
comparao
Governana de TI
Gesto de TI
uma viso "corrida"
(4) Curto prazo
Estabilidade
(1) Alta
(1) Mdia
(2) Mais voltil, pois reflete o desejo do negcio; (2) Menos voltil, pois precisa manter a operao.
necessita acompanhar o mercado
Precisa garantir o acordo e o que j est
(3) No reportada
implantado. A gesto de mudana complexa e
(4) Nos conflitos de interesses das reas
tem impactos no ambiente
(3) No reportada
(4) No ambiente de TI
170
5.5 Reviso das questes iniciais
Questo 1. Como diferenciar a Governana e a Gesto da TI a partir da

literatura?
A reviso da literatura permitiu a construo da Matriz Comparativa entre
Governana e Gesto da TI, contendo as constataes de pesquisa para os
itens analisados. A partir da avaliao do maior ou menor grau de polarizao
entre os conceitos, foi feita a diferenciao entre a Governana e a Gesto da
TI.
Quadro 29 -
Diferenas entre a Governana e a Gesto da TI com base na reviso da

literatura
Itens de
Comparao
Governana de TI
Gesto da TI
Pblico-alvo
Alto escalo
Gerncias
Nvel
organizacional
Estratgico
Ttico e Operacional
Objetivo
Alinhamento estratgico,
transformao da TI, definio de
"o que" fazer, reduo da
assimetria da informao e
garantia do bom uso dos recursos
da TI
Eficincia operacional, proviso de

servios e recursos de TI, definio
de "como" fazer, execuo da
estratgia e melhoria dos servios
Escopo
Gesto dos recursos, modelagem

do gerenciamento da TI e
estrutura de tomada de decises
em TI
Alocao dos recursos,

modelagem do desempenho da TI
e implementao de decises em
TI
Conhecimento
Da organizao, suas
contingncias e especificidades
Tcnico (pode ser terceirizado)
Fundamentao
Boa governana corporativa
Boa gesto corporativa
Natureza
Especfica da organizao
Melhores prticas de mercado
Horizonte de tempo
Necessidades atuais e futuras da

TI
Operaes atuais da TI
171
Um resumo das principais diferenas, com base na Reviso de Literatura,

apresentado no Quadro 29. A reviso possibilitou, portanto, a diferenciao
entre a Governana e a Gesto da TI, sendo que os itens com diferenas mais
evidenciadas
(os
de
maior
polarizao)
foram
pblico-alvo,
nvel
organizacional, objetivo, escopo, conhecimento, fundamentao, natureza e

horizonte de tempo.
Questo 2. Como se diferenciam a Governana e a Gesto da TI nas
empresas?
A gerao de matrizes individuais permitiu o mapeamento do entendimento
sobre a Governana de TI em cada um dos casos estudados, bem como a
identificao de variaes na interpretao e na implantao da Governana de
TI conforme o impacto estratgico da TI.
Quadro 30 - Diferenas entre a Governana e a Gesto da TI com base nos estudos de caso
Itens de
Governana de TI
Gesto da TI
Comparao
Pblico-alvo
CIOs, diretorias, gestores e
CIOs, gestores e colaboradores
executivos
Objetivo
Alinhamento estratgico, orientao

ao processo decisrio, e preservao
do valor
Entrega e a execuo dos

servios, manuteno e
estabilidade dos ambientes
operacionais de acordo com
nveis de servios acordados
Escopo
Definio do modelo de decises,

matriz de responsabilidades,
processos, polticas, padres e
diretrizes
Utilizao dos instrumentos de

gesto para alcanar metas
estabelecidas, realizando projetos,
contratos e servios da TI
Nvel de anlise
Estratgico e ttico
Estratgico, ttico e operacional
Fundamentao
Estrutura de tomada de deciso
Modelos de processos de TI
Componentes
Princpios, modelos de decises,

matrizes de responsabilidades,
macro-processos de TI e informaes
para deciso
Conceitual, orientadora, regulatria,
administrativa e estratgica
Processos, ferramentas,
indicadores de desempenho e
informaes para ao
Mdio e longo prazos, com

impacto/projeo em torno de trs a
cinco anos
Mdio e curto prazos, com

impacto/projeo girando em
torno de dias a meses
Natureza
Horizonte de tempo
Prtica, executora, tcnica,

operacional e ttica
172
Um resumo das principais diferenas, a partir dos estudos de caso,

apresentado no Quadro 30. Nas empresas, os itens de maior diferenciao
foram pblico-alvo, objetivo, escopo, nvel de anlise, fundamentao,
componentes, natureza e horizonte de tempo. Os itens com menor polarizao
foram nvel organizacional, integrao, conhecimento e estabilidade.
Questo 3. Como a Governana de TI contribui para as empresas?
Com base nos resultados dos estudos de caso, possvel concluir que h uma
evoluo significativa na rea de TI aps a implantao do programa de
Governana, principalmente no uso dos instrumentos de gesto que do
sustentao s prticas de governana: matrizes de decises, fluxos de
processos,
padres
indicadores
de
desempenho,
entre
outros.
Adicionalmente, a implantao da Governana de TI impacta positivamente as

empresas pela melhoria do desempenho e dos controles sobre os resultados,
seja no melhor entendimento sobre o atendimento da TI aos negcios.
No mbito da TI, a Governana de TI contribui para esclarecer papis,
responsabilidades e processo de tomada de decises, consolidar planos de
aes de alinhamento entre TI e negcios, evidenciar a confiabilidade dos
processos de TI, incrementar a transparncia e a previsibilidade em entregas e
aplicao de recursos e aumentar a produtividade da rea de TI.
As contribuies da Governana de TI para as reas de negcio so a
mitigao dos riscos na gesto da TI, a preservao do valor gerado, a
transparncia e o compartilhamento na tomada de deciso sobre investimentos
e despesas, o aprimoramento na comunicao sobre as decises e processos
da TI e um melhor alinhamento entre a TI e os negcios. A melhoria no
processo de priorizao de demandas para a rea de TI tambm uma
contribuio da Governana de TI.
173
5.6 Consideraes sobre as proposies de pesquisa
Proposio 1. H diferenas entre a Governana e a Gesto da TI relativas

definio e execuo das decises da Tecnologia da Informao (RAU, 2004;
WEILL; ROSS, 2004b, LAURINDO, 2008).
Essa proposio foi confirmada. A reviso de literatura viabilizou o
mapeamento de grande nmero de pesquisas dedicado Governana de TI
entendida como uma estrutura de direitos de deciso, contemplando a forma
como as responsabilidades e decises devem ser tomadas para estarem em
aderncia estratgia da TI e da empresa.
A Governana de TI responsvel pela identificao das decises chave em
TI, definio dos responsveis pela tomada de deciso e estabelecimento da
forma de monitoramento. Cabe Gesto da TI a tomada e a implantao das
decises.
As decises fundamentais da TI apontadas na literatura esto
relacionadas a princpios, arquitetura da TI, estratgia da infraestrutura da TI,

necessidades especficas dos negcios e investimento e priorizao das
demandas.
Os estudos de caso permitiram a identificao de diferenas entre a definio e
a execuo das decises, com resultados similares aos encontrados na
literatura. A Governana deve orientar o processo decisrio e estabelecer o
modelo de decises e a matriz de responsabilidades. Por sua vez, a Gesto da
TI responsvel pela utilizao dos instrumentos de gesto, incluindo o
modelo de decises, para assegurar a execuo dos processos da TI.
Proposio 2.
As diferenas entre a Governana de TI e a Gesto da TI
tambm incluem fatores como horizonte de tempo, escopo e componentes

(PETERSON, 2004; RAU, 2004; WEILL; ROSS, 2004b, LAURINDO, 2008).
174
A segunda proposio tambm foi confirmada. Foi possvel identificar, tanto na

reviso de literatura quanto nos estudos de casos, diferenas entre a
Governana e a Gesto da TI em relao ao pblico-alvo, objetivos, escopo,
natureza e horizonte de tempo.
O pblico-alvo da Governana de TI composto por profissionais como CIOs,
diretores, gestores e executivos, com nvel mais estratgico, enquanto que a
Gesto da TI composta por diretores, gestores e colaboradores, em nvel
ttico e operacional.
A Governana tem por objetivos fomentar o alinhamento estratgico, definir "o
que" fazer e garantir o bom uso dos recursos da TI, orientando sobre o
processo decisrio. a responsvel por "organizar" a TI e viabilizar a
coordenao corporativa em relao a prioridades e controle dos recursos da
TI. A Gesto est empenhada com a eficincia operacional, a proviso de
servios e recursos de TI, a definio de "como" fazer.
O escopo da Governana da TI inclui a gesto dos recursos, a modelagem do
gerenciamento da TI e a estrutura de tomada de decises em TI, enquanto que
o escopo da Gesto contempla a alocao dos recursos, modelagem do
desempenho da TI e implementao de decises em TI.
De natureza especfica da organizao, a Governana considerada como
conceitual, orientadora, regulatria, administrativa e estratgica. A Gesto est
baseada nas melhores prticas de mercado, e de natureza prtica,
executora, tcnica, operacional e ttica.
A Governana de TI est associada a decises de mdio e longo prazos,
identificando-se com assuntos atuais e futuros da TI, num horizonte de tempo
entre trs a cinco anos. A Gesto da TI, por sua vez, est associada a decises
de mdio e curto prazos, relacionadas s operaes atuais da TI, girando num
horizonte de tempo entre dias e meses.
175
6 CONCLUSO
Este estudo teve por objetivo investigar as diferenas entre a Governana e a
Gesto da TI, por meio de uma pesquisa qualitativa baseada em estudo de
casos mltiplos.
A primeira contribuio do trabalho, de natureza conceitual, foi uma reviso da
literatura sobre definies, conceitos, componentes, princpios, valores e
componentes e modelos associados Governana de TI. Essa reviso de
literatura permitiu a identificao e a caracterizao de duas abordagens
predominantes nos estudos: a Governana de TI como estrutura de deciso e
como conjunto de processos.
A segunda contribuio do trabalho, tambm de natureza conceitual, foi a
proposio da Matriz Comparativa entre a Governana e a Gesto da TI, criada
para resolver as dificuldades de diferenciao entre os conceitos: inexistncia
de uma "definio definitiva" sobre a Governana de TI; falta de clareza na
delimitao do escopo e das atribuies da Governana de TI; proliferao de
modelos de referncia para apoiar a implantao de melhores prticas de
Gesto da TI; e, finalmente, sobreposies entre os conceitos, que muitas
vezes chegam ser reportados como idnticos.
Foram realizados quatro estudos de caso, em empresas brasileiras de grande
porte, com programas de Governana de TI implantados desde meados dos
anos 2000. Esta pesquisa de campo permitiu uma viso prtica e em
profundidade de como as empresas brasileiras descrevem os impactos,
benefcios e contribuies da Governana de TI, que reconhecida como de
grande importncia na organizao e no direcionamento da rea de TI, tendo
papel destacado no alinhamento entre a TI e os negcios.
176
A utilizao da Matriz Comparativa entre a Governana e a Gesto da TI na

pesquisa de campo permitiu reduzir o nvel de subjetividade nas anlises, e
concentrou a viso das empresas para cada um dos itens discutidos.
A partir das observaes dos estudos de caso, os itens que apresentaram
maior polarizao na comparao entre a Governana e a Gesto da TI foram
aqueles que melhor contriburam para diferenciar os conceitos: pblico-alvo,
objetivo, escopo, nvel de anlise, fundamentao, componentes, natureza e
horizonte de tempo. Em contrapartida, os itens de menor diferenciao foram
nvel organizacional, integrao, complexidade, conhecimento e estabilidade.
O tema Governana de TI no est completamente definido e suas fronteiras
ainda no claramente delimitadas, incorrendo em interpretaes diversas de
conceitos, alm de deixar em aberto pontos crticos sobre sua natureza e
escopo. Um exemplo dessa diferena o lado "legal" da Governana,
relacionado Governana Corporativa e gesto de riscos e conformidade,
que no estava contemplado no escopo deste trabalho.
A abordagem metodolgica utilizada nesta pesquisa, baseada em estudos de
caso, apresentou limitaes para o estabelecimento de resultados abrangentes
e genricos. O principal instrumento de pesquisa, um roteiro estruturado base
para a conduo das entrevistas, permitiu respostas com variados graus de
subjetividade e interpretao.
Alm das necessidades prticas de padronizao e metodologia, os
motivadores para a implantao da Governana de TI incluem a busca de um
maior alinhamento entre a TI e os negcios, o estabelecimento de processos
operacionais e de gesto formais, baseados nas diretrizes estratgicas da TI, a
implantao de controles e de indicadores de desempenho que promovam uma
maior visibilidade sobre os resultados, a segurana sobre o retorno dos
investimentos e o compartilhamento de responsabilidades das decises sobre
177
a TI com a empresa.
Esses temas so de grande relevncia para
pesquisadores e gestores empresariais e esto longe do esgotamento.

Oportunidades para pesquisas futuras podem advir da aplicao da Matriz
Comparativa entre Governana e Gesto de TI sobre amostras maiores de
empresas escolhidas de diferentes segmentos da indstria, incluindo a anlise
de modelos de referncia (frameworks), sua relao com a Governana de TI e
suas contribuies efetivas, alm dos modelos de maturidade em Governana
de TI.
178
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194
Apndice
195
UNIVERSIDADE DE SO PAULO
ESCOLA POLITCNICA - ENGENHARIA DE PRODUO
PROGRAMA DE MESTRADO EM ENGENHARIA DE PRODUO
PROTOCOLO DE PESQUISA
Pesquisa sobre Governana de TI realizada no escopo do programa de
Mestrado em Engenharia de Produo da Escola Politcnica da Universidade
de So Paulo (USP)
Clia Barbosa Assis - Outubro de 2010
196
PARTE I. APRESENTAO DA PESQUISA, DO PESQUISADOR E DO

PROGRAMA DE PESQUISA
1. Informaes sobre a pesquisa

Pesquisa inserida no contexto do programa de Mestrado strictu sensu em
Engenharia de Produo da Escola Politcnica da USP, no grupo de Gesto e
Tecnologia da Informao. O programa foi iniciado em 03/2008, e tem previso
de concluso em 03/2011.
2. Dados sobre o pesquisador
nome: Clia Barbosa Assis
vnculo com a USP: aluna regular do Programa de Ps-graduao em

Engenharia de Produo sob nmero 482270
e-mail: celia.assis@usp.br
telefone: +55 (11) 7110.4828 (celular)
3. Dados sobre o orientador
nome: Professor Doutor Fernando Jos Barbin Laurindo
vnculo com a USP

o Professor Titular e Coordenador do Programa de Ps-graduao
em Engenharia de Produo
o Presidente da Comisso de Ps-graduao
e-mail: fjblau@usp.br
telefone: +55 (11) 3091.5363 ramal 454 (USP)
4. Dados sobre a instituio
nome: Departamento de Engenharia de Produo da Escola Politcnica

da USP
pgina web: www.usp.br
endereo: Av. Prof. Almeida Prado, N 128, travessa 2 - 2 andar

Cidade Universitria - So Paulo, SP - Brasil
197
Caixa Postal 61.548 / CEP: 05508-900

Telefone: +55 (11) 3091.5363/5445 Ramal 452 / Fax: 3091-5119
5. Objetivo da pesquisa
Mapear as diferenas entre a Governana e a Gesto da Tecnologia da
Informao, com base na reviso de literatura acadmica e na observao de
prticas de implantao em empresas brasileiras.
6. Contribuio da pesquisa
A pesquisa motivada pela dificuldade na delimitao das fronteiras entre a
Gesto e a Governana da TI. A necessidade de gerenciamento da TI sempre
esteve presente nas organizaes, porm a Governana de TI envolve
conceitos mais recentes, ainda no totalmente estudados na literatura
acadmica nem nas empresas.
O trabalho de pesquisa visa explorar lacunas como a delimitao do escopo da
Governana de TI, a reviso de algumas definies e a investigao sobre
seus diferenciais em relao Gesto da TI.
7. Etapa atual da pesquisa
A pesquisa compe-se de atividades conceituais e de campo. J foram
executadas as etapas de trabalho terico necessrias ao embasamento
conceitual sobre os conceitos de Governana Corporativa, Governana de TI e
Gesto de TI, caracterizadas como: planejamento da pesquisa, reviso
bibliogrfica e definio dos aspectos metodolgicos.
O trabalho de campo da pesquisa est baseado no estudo de casos em
empresas brasileiras de grande porte, para um entendimento prtico de como
as instituies lidam com os conceitos e as diferenas da Governana de TI na
prtica. Os estudos de caso foram determinados pela metodologia do trabalho,
considerando os objetivos da pesquisa.
198
Aps a realizao dos estudos de caso (etapa em andamento), ser realizada

uma anlise crtica de sua observao para a discusso dos resultados e
gerao das concluses do trabalho.
Nesta pesquisa so propostos quatro estudos de caso, realizados em
empresas de grande porte do cenrio brasileiro.
199
PARTE II. DADOS SOBRE O ENTREVISTADO E SOBRE A INSTITUIO

PESQUISADA
1. Dados sobre o entrevistado
nome: ____________________________________________________
formao: _________________________________________________
e-mail: ____________________________________________________
telefone: __________________________________________________
cargo na instituio: _________________________________________
rea / departamento: ________________________________________

_________________________________________________________
2. Dados sobre a instituio pesquisada
nome: ____________________________________________________
ramo de atividade: ___________________________________________
pgina web: ________________________________________________
endereo: _______________________________________________
3. Dados do grupo mundial ao qual a instituio pertence (apenas para

instituies pertencentes a grupo de origem estrangeira)
Faturamento do grupo no ano anterior: _______________________US$
Nmero total de funcionrios: ___________________________
Ano de incio das atividades: _________________________________
Caracterizao geral ________________________________________

_________________________________________________________
4. Dados da instituio no Brasil
Faturamento do grupo no ano anterior: _______________________R$
Nmero total de funcionrios: ________________________________
Ano de incio das atividades: _________________________________
Caracterizao geral: _______________________________________

_________________________________________________________
200
5. Dados sobre a TI da instituio
Nmero total de funcionrios: ________________________________
Gasto total no ano anterior: R$ ________________________________
% de gastos da TI em relao receita da instituio: _____________
Caracterizao da criticidade dos sistemas mais importantes da

organizao (tempo mximo que as aplicaes core podem ficar
indisponveis): _____________________________________________
6. Dados sobre a entrevista
data de incio: ___/___/_____ hora de incio: ____:____
data de fim:
local: _________________________________________________
___/___/______ hora de fim:
____:____
_____________________________________________________
Forma de registro dos dados (anotao, gravao, email): ________
201
PARTE III. ORIENTAES GERAIS AO PESQUISADOR

1. Planejamento prvio entrevista
Efetuar a pesquisa nas fontes disponveis como internet, relatrios

institucionais e publicaes da mdia especializada e em geral, com foco
em:
o
informaes gerais sobre a empresa, faturamento e nmero

de funcionrios;
estrutura organizacional, principais representantes.
Confirmar se o potencial entrevistado a pessoa mais adequada para a

realizao da entrevista;
Calcular e reservar tempo adequado para a realizao da entrevista:

o 15 minutos para explicaes e incio da entrevista;
o 30 a 60 minutos para a entrevista propriamente dita;
o 15 minutos para a concluso da entrevista.
Confirmar a entrevista, o horrio e o local de realizao;

Estar de posse dos documentos e artefatos necessrios para a
entrevista, como:
o informaes sobre o entrevistado (nome, rea, cargo, ramal);
o documentos
objetos
pessoais
para
entrada
na
organizao;
o artefatos de apoio para a entrevista, como gravador, relgio e
celular, lpis, caneta e borracha;
o protocolo impresso e preenchido com todas as informaes
que o pesquisador souber de antemo;
o dados complementares para as questes e orientaes do
protocolo;
o folhas adicionais em branco para anotaes.
2. Realizao da entrevista
Solicitar autorizao do entrevistado para a gravao da entrevista;
202
Caso a gravao no seja possvel, priorizar a anotao dos pontos

mais relevantes;
Atentar para o roteiro elaborado previamente, evitando discorrer sobre

temas no previstos ou que no estejam no escopo do protocolo;
Estar atento para as respostas do entrevistador, procurando identificar

possveis lacunas, imprecises ou dados incoerentes;
Sempre que possvel, contrapor as informaes obtidas na entrevista

com outras fontes, como a internet, notcias publicadas na mdia e
relatrios institucionais;
Respeitar
sempre
as
necessidades
de
sigilo
solicitadas
pelo
entrevistado.
3. Concluso da entrevista
Agradecer ao entrevistado pelo tempo despendido e pelas informaes

compartilhadas;
Solicitar abertura para novos contatos, se necessrio;
Colocar-se disposio do entrevistado em caso de dvidas ou

complementao da entrevista;
Combinar a melhor forma de reviso dos dados coletados, com base na

transcrio a ser efetuada pelo pesquisador, seja atravs de e-mail ou
telefone.
4. Fechamento da entrevista
Revisar as anotaes e/ou gravao da entrevista, incrementando a

documentao disponvel;
Efetuar o preenchimento completo do protocolo;
Transferir o protocolo para o meio eletrnico;
Produzir o relatrio sobre a entrevista e o protocolo com a maior

brevidade possvel;
Analisar criticamente o relatrio, inserindo-o no contexto mais amplo dos

estudos de caso;
Transcrever os dados do estudo de caso para a dissertao.
203
PARTE IV. ORIENTAES GERAIS AO ENTREVISTADO, RELATIVAS

PESQUISA E ENTREVISTA
Informar que a entrevista semiestruturada, e que, mesmo estando

baseada no roteiro da entrevista, pode ser complementada ou
informaes que entrevistado julgue relevantes;
Descrever o objetivo da entrevista, que captar a viso e o melhor

entendimento do entrevistado sobre o assunto na organizao onde est
inserido. Desta forma, no h respostas melhores ou erradas;
Garantir-lhe que sua identificao pessoal nem de sua instituio no

sero associadas pesquisa;
Informar sobre o processo da entrevista, conforme a possibilidade de

gravao ou no da conversa, avisando que o pesquisador far notas no
decorrer da entrevista;
Combinar a forma de continuidade da entrevista caso o tempo no seja

suficiente ou caso o entrevistado precise se ausentar antes do final da
entrevista.
204
PARTE V. GLOSSRIO DO PROTOCOLO

As informaes a seguir objetivam esclarecer os conceitos associados aos
itens de comparao entre a Governana e a Gesto da TI apresentados na
Parte VII, item 5, do Roteiro para a Conduo da Entrevista.
Pblico-alvo - definido como o segmento ou grupo de pessoas na

instituio com maior intensidade de relacionamento ou de afinidade ao
conceito em anlise (ou seja, pblico-alvo da Governana ou da Gesto
da TI);
Nvel organizacional - definido como o grau hierrquico na

organizao com maior intensidade de relacionamento ou de afinidade
ao conceito em anlise, de forma anloga ao item do pblico-alvo;
Objetivo - a finalidade ou alvo do conceito, sempre considerando o

contexto da instituio;
Escopo - definido como o conjunto de assuntos e produtos englobado

pelo conceito, estabelecido pela instituio;
Nvel de anlise - estgio ou patamar no qual o conceito apresenta

maior afinidade ou relevncia para a interpretao dos resultados e
decises associadas. Pode corresponder a um nvel organizacional
hierrquico, um grupo de pessoas na organizao ou toda a instituio;
Integrao - definido como a tendncia de ajustamento dos

componentes do conceito, considerando o nvel de anlise atribudo;
Tipo de conhecimento - envolve a capacitao e conjunto de saberes

especficos necessrios plena realizao do conceito, ou ao seu
exerccio na instituio;
Complexidade
est
associado
ao
conjunto
de
atributos
caractersticas afins ao conceito. Quanto maior o nmero de elementos

componentes, mais complexo o conceito;
Fundamentao - a motivao organizacional para a existncia e

sustentao do conceito;
205
Componentes - definido como os tipos de elementos que formam ou

que constituem o conceito. Pode ser descrito como processos,
ferramentas, estruturas ou competncias institucionais;
Natureza - definida como a caracterstica principal do conceito na

viso da instituio;
Horizonte de tempo - definido como o perodo de vigncia mdia das

decises associadas ao conceito. Pode ser referenciado em unidades
de tempo (dias, meses, anos) ou por perodos (curto, mdio e longo
prazo);
Estabilidade - e definido como a persistncia no tempo (ou a tendncia

de persistncia) das decises relacionadas ao conceito. Quanto mais
persistente, mais estvel o resultado..
206
PARTE VI. TERMO DE COMPROMISSO DE SIGILO

(para o entrevistado)
Eu, Clia Barbosa Assis, brasileira, matemtica, portadora do R.G. 13.978.534

expedido pela SSP/SP, e do CPF 055.340.988-30, residente e domiciliada na
cidade de So Paulo, SP, venho atravs deste termo, comprometer-me a no
associar ou relacionar, direta ou indiretamente, de forma escrita, verbal ou de
qualquer
outra
forma,
nome
ou
identidade
de
________________________________________________ minha pesquisa

de mestrado em Engenharia de Produo da USP, seja durante e/ou aps sua
realizao.
207
PARTE VII. ROTEIRO PARA A CONDUO DA ENTREVISTA

1. Dados sobre o programa de Governana de TI
Quando o programa de Governana foi institudo?
Quais os principais motivadores para sua implantao? Foram alcanados?
Como a estrutura da Governana de TI na empresa? A quem se

subordina?
H alguma definio formal de Governana de TI? Qual?
Como a TI foi afetada aps a implantao da Governana da TI?
A Governana da TI parte integrante da estratgia de Tecnologia de

Informao? Em caso positivo, detalhar.
Qual a contribuio da Governana de TI para a rea de TI?
Qual a contribuio da Governana de TI para a instituio?
208
2. Escopo e funes da Governana da TI

Qual o entendimento sobre a Governana da TI?
Qual o escopo da Governana da TI?
Quais funes so exercidas pela Governana de TI?

-Definio de fluxos e processos da TI
- Centralizao das comunicaes da TI
- Definio das matrizes de responsabilidades da TI
- Apoio ao CIO
- Outras (especificar)
H sobreposies entre as atribuies da Governana e da Gesto da TI?

(Quais?)
Quais as principais dificuldades na transposio entre Governana e
Gesto da TI?
209
3. Escopo e funes da Gesto da TI

Qual o entendimento sobre a Gesto da TI?
Qual o escopo da Gesto da TI?
Quais funes so exercidas pelas reas de Gesto de TI?

- Outras
4. Matriz de responsabilidades de TI
Existe uma matriz de responsabilidades para as principais decises em TI?
Existe clareza sobre as atribuies das responsabilidades?
Existe clareza sobre as responsabilidades de execuo e deciso?
H monitoramento sobre as decises tomadas? Por quem?
210
5. Diferenas entre a Governana e a Gesto da TI

Item de Comparao
Pblico-Alvo
Nvel Organizacional
Foco
Objetivo
Escopo
Nvel de Anlise
Integrao
Complexidade
Conhecimento
Fundamentao
Componentes
Natureza
Horizonte de Tempo
Estabilidade
Governana de TI
Gesto da TI

Governança e Gestão Da Tecnologia Da Informação

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CLIA BARBOSA ASSIS

GOVERNANA E GESTO DA TECNOLOGIA DA INFORMAO:

CLIA BARBOSA ASSIS

GOVERNANA E GESTO DA TECNOLOGIA DA INFORMAO:

Dissertao apresentada Escola Politcnica da

rea de concentrao: Engenharia de Produo

AUTORIZAO PARA REPRODUO

Clia Barbosa Assis

Assis, Clia Barbosa

Nome: ASSIS, Clia Barbosa.

Dissertao apresentada Escola Politcnica da

Data de aprovao: ___/____/_____.

Prof. Dr. Fernando Jos Barbin Laurindo

Julgamento: _______________ Assinatura: _____________________________

Prof. Dr. ________________________________

Julgamento: _______________ Assinatura: _____________________________

Prof. Dr. ________________________________

Julgamento: _______________ Assinatura: _____________________________

Para Alcides e Maria Ruth, com saudades.

Agradeo ao Professor Fernando Laurindo pelo apoio, parceria e aprendizado ao

ASSIS, Clia Barbosa. Governana e Gesto da Tecnologia da Informao:

A Governana da Tecnologia da Informao tem atrado interesse crescente nas

Palavras chave: Tecnologia da Informao. Governana da Tecnologia da

ASSIS, Clia Barbosa. Information Technology Governance and Management:

Information Technology Governance has gathering increasing interest both in

Information Technology. Information Technology Governance.

Grfico 1 - Quantidade de publicaes sobre Governana

Quadro 1 - Parmetros para amostragem de publicaes sobre Governana de TI......... 25

Quadro 23 - Entendimento sobre a Governana e a Gesto da TI nos casos estudados.. 157

Figura 1 - Domnios da Reviso de Literatura.................................................................... 32

Figura 23 - Caracterizao das pesquisas.......................................................................... 103

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

British Standards Institute

Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social

Bolsa de Valores de So Paulo

Central Computers and Telecommunications Agency

Chief Executive Officer

Chief Financial Officer

Chief Information Officer

Capability Maturity Model Integration

Control Objectives for Information and Related Technology

Chief Operational Officer

Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Comission

Comisso de Valores Mobilirios

Enterprise Resource Planning

Governance Metrics International

Instituto Brasileiro de Conselheiros de Administrao

Instituto Brasileiro de Governana Corporativa

International Eletrotechnical Commission

Internacional Federatin of Accoutants

ndice de Governana Corporativa

Information Systems Audit & Control Association

Information Systems and Control Foundation

Institute for Scientific Information

Internacional Standards Organization

Information Technology Balanced Scorecard

Information Technology Governance Institute

Information Technology Infrastructure Library

Information Technology Service Management

Information Technology Service Management Forum

Key Performance Indicator

Lei das Sociedades Annimas

Organization for Economic Co-operation and Development

Data de aprovao: _//___.

Julgamento: _ Assinatura: _______________

Julgamento: _ Assinatura: _______________

Julgamento: _ Assinatura: _______________