Remuneração e Recompensa - Lins - Apostila PDF

REMUNERAO ESTRATGICA
E RECOMPENSAS
ANTONIO CARLOS CRUZ

Master Business in Administration em Recursos Humanos pela Universidade de So
Paulo-MBA-RH-USP-SP. Pesquisa desenvolvida em grandes empresas na rea de
Gesto por Competncias, Liderana Empreendedora e Carreira e Remunerao.
PS-GRADUAO (LATO-SENSU) NAS REAS:

9
9
9
Administrao Estratgica
Administrao de Recursos Humanos
MBA de Recursos Humanos USP-SP
PROGRAMAS AVANADOS DE APERFEIOAMENTO

9
9
9
Administrao Financeira FGV-RJ

Consultoria Empresarial AMA - American Management Association
Metodologia Didtica Avanada
FORMAO EM ADMINISTRAO DE EMPRESAS E CINCIAS CONTBEIS

EXPERINCIA DOCENTE:
9
9
9
9
Cursos Tcnicos
Cursos de Graduao: Administrao e Cincias Contbeis
Cursos de Ps-Graduao
Conferencista em Seminrios de Gesto Empresarial
EXPERINCIA PROFISSIONAL:
Exerceu cargos tcnicos, gerenciais e executivos na rea de Recursos Humanos em
empresas de mdio e grande porte. Atua h mais de 30 anos nas reas de Recursos
Humanos, Gesto de Pessoas, Planejamento de Carreira, Remunerao, Liderana
Gerencial e Desenvolvimento Organizacional, sendo que desde 1992 vem atuando como
Consultor de Gesto de R.H. realizando trabalhos de estruturao e implantao da rea
de R.H. para empresas nacionais e multinacionais como Programas de Gesto por
Competncias e de Remunerao/Carreira em empresas do segmento industrial,
comercial, agronegcio e de prestao de servios no Brasil e exterior. Professor em
cursos de ps-graduao em diversas Instituies de Ensino do Pas e Consultor Snior
Empresarial.
Diretor da SAWIL CONSULTORIA E TREINAMENTO - Presidente Prudente-SP

antoniocarlos@sawil.com.br - Fone (18) 3903 7171 Celular (18) 8121 4225
REMUNERAOESTRATGICAERECOMPENSAS
APRESENTA
APRESENTAO
REMUNERA
REMUNERAOE
ANTONIO CARLOS CRUZ,
CRUZ, formado em Administrao de Empresas e Cincias Contbeis e
RECOMPENSAS
ps-graduado em Administrao Estratgica, Metodologia Didtica e Administrao de

Recursos Humanos. MBA em Recursos Humanos pela Universidade de So Paulo-USP-SP.
Professor de Ps-Graduao em diversas Instituies de Ensino do Pas. Palestrante
convidado em diversas Instituies de Educao Corporativa na rea de Gesto de Pessoas
no Eixo Rio de Janeiro/So Paulo.
Exerceu cargos tcnicos, gerenciais e executivos na rea de Recursos Humanos em empresas
de mdio e grande porte. Atua h 30 anos na rea de Recursos Humanos.
Atualmente Diretor da SAWIL CONSULTORIA, em empresa de consultoria em Gesto de
Pessoas com sede em Presidente Prudente-SP, atuando em diversos projetos como Consultor
Antonio Carlos Cruz
para reestruturao da rea de RH das empresas no Brasil e Exterior, bem como de
Professor / Consultor
implementao de Programas de Cargos e Salrios / Carreira (Modelo Funcional, Hbrido,

Habilidades e por Competncias).
11
22
AGENDA
Hot Topics em Recursos Humanos
O RH (Gesto de Pessoas) no momento atual
Conceitos bsicos Planejamento de
As freqentes mudanas e crise nos negcios tm levado a intensas

revises nas estratgias de Recursos Humanos:
Carreira
Atrao, reteno e desenvolvimento de talentos

Conhecimento a atual forma de riqueza
Capital cada vez mais o capital intelectual, o capital de
Prticas de Mercado (Case e Exemplos)
Remunerao Tradicional
PPR Programa de Participao nos Resultados
Remunerao Estratgica (Mix Remuneratrio)
Remunerao Varivel
Remunerao por Competncias
Remunerao por Habilidades
Benefcios e Servios
Recompensas
33
relacionamentos, o capital de marca, o capital da informao

Reforar o trabalho em equipe e o comprometimento
Descentralizar decises para gestores e profissionais
Enxugamento de nveis organizacionais e dos processos
Carreiras mais flexveis, perfis mais abrangentes
Desenvolver ferramentas com interfaces amigveis para os gestores
Remunerao atrelada a resultados
Multifuncionalidade Profissional TotalFlex
Profissionais da Gerao BB (Baby Boomers) nascidos at 1962
Profissionais da Gerao X (nascidos de 1962 a 1977)
Profissionais da Gerao Y (nascidos a partir de 1978 at 1993 ..)
Chegando os Profissionais da Gerao Z (nascidos aps 1994 ...) ...
... como tratar esse Hot Topics ?
44
A GUERRA PELOS TALENTOS
ATRAO E RETENO DE TALENTOS

Alinhamento entre as PESSOAS e a ORGANIZAO o fio condutor
para o engajamento e reteno.
VALORES
PESSOAIS
ENGAJAMENTO
VALORES DA
EMPRESA
ALINHAMENTO
A empresa no precisa
caar as borboletas
(talentos)
RETEN
RETENO
E preciso ...
ASPIRAES
PESSOAIS
OPORTUNIDADES
NA EMPRESA
55
66
INBRAPE/PsGraduao Prof.AntonioCarlosCruz
1
FELICIDADE TRAZ DINHEIRO
A GUERRA PELOS TALENTOS
Tratar bem os funcionrios mais do que uma questo de cidadania

empresarial tem a ver com a sobrevivncia do negcio.
Os nmeros no mentem:
As 500 Melhores
Empresas
E preciso ...
12,87%
Preparar um bom jardim

Mrio Quintana, poeta e romancista
As 150 Melhores
Empresas
18,04%
As 10 Melhores
Empresas
Substrato de Recursos Humanos
77
27,50%
Fonte: Revista Exame 2008
REMUNERAO COMO PARTE DA

ESTRATGIA DA EMPRESA
DEFINIES
Remunerao e recompensas: so todas as ferramentas disponveis ao
empregador que podem ser usadas para atrair, motivar e reter colaboradores.
Incluem tudo aquilo que o colaborador percebe como sendo de valor em uma
relao de trabalho
MODELO DE RECOMPENSAS TOTAIS

(TOTAL REWARDS)
Colaborador
Cultura da
Organizao
Estratgia do
Negcio
Salrio base: uma remunerao fixa que no varia em funo do desempenho

do colaborador ou dos resultados da empresa. Normalmente determinado
atravs do mercado e das polticas do empregador.
Satisfao e
Engajamento
Remunerao
Benefcios
Desempenho e
Reconhecimento
Atrair
Desenvolvimento e Plano
de Carreira
Motivar
Equilbrio Entre Vida

Pessoal e Profissional
Estratgia de
Recursos
Humanos
Comisso: uma remunerao varivel que determinada diretamente pelo

desempenho e pelos resultados alcanados por um colaborador individualmente.
As bases de desempenho e resultados alcanados podem ser mutveis com o
tempo.
Reter
Empresa
Desempenho e
Resultados
Fonte: World At Work
88
99
Incentivo de curto prazo: uma remunerao varivel estabelecida com foco em

resultados e desempenho dentro de um perodo de um ano ou menos.
Normalmente combina desempenho e resultados individuais com os da empresa.
Nessa categoria esto o PLR e o bnus.
10
10
10
SALRIOS E A VISO EMPRESARIAL
DEFINIES / CONTINUAO
Incentivo de longo prazo (ILP): remunerao varivel com foco em resultados e

desempenho em perodos maiores que 1 ano. Nessa categoria esto, por exemplo,
as stock options.
Benefcios: recompensas que no envolvem pagamento em dinheiro, mas em
servios ao colaborador pagos pela empresa, sendo considerados salrio
indireto. Podem ser fruto de obrigaes legais (acordos coletivos) ou de polticas
do empregador.
Em uma organizao, qualquer despesa s

se justifica quando impacta positivamente
o resultado.
Recompensas no monetrias: so programas ou atividades de reconhecimento

de resultados ou desempenho excepcionais por parte de um colaborador ou uma
equipe. Normalmente no envolvem quantias significativas de dinheiro. O valor
mais simblico, sendo bastante utilizado em Programas Motivacionais
11
11
11
No BRASIL o fator salrio um componente pesado de custos

em decorrncias dos encargos trabalhistas e do nosso contencioso
Trabalhista (Leis Trabalhistas).
12
12
12
2
CUSTO DA MO DE OBRA NO MERCOSUL

ORGANIZAES - Perspectiva Atual
Argentina
Paraguai
Uruguai
Uruguai
TRABALHO
Temos muitos
caminhos a
seguir ??
TRABALHO
TRABALHO
TRABALHO
70,27%
41,00%
48,06%
... CAMPEO...
... CAMPEO...
Empresa e Empregado
Interesses conciliados
102,06%
13
13
13
Certa vez deparou-se Alice com o gato e indagou:
14
14
14
ORGANIZAES - Perspectiva Histrica
Qualquer caminho
servir para quem
no sabe para onde ir...
Qual o caminho ?
E o gato respondeu em seguida:

- Para onde voc quer ir ?
- Para qualquer lugar.
Ento, o gato disse:
- Qualquer caminho servir.
Marketing
(Alice no Pas das Maravilhas)

Lewis Carroll
Gato de Cheshire
15
15
15
Industrial
Finanas
R.H.
Um conjunto de carreiras em forma de escadas

profissionais que se encontram somente no topo.
16
16
16
PLANEJAMENTO DE CARREIRA
PREFERNCIA INDIVIDUAL DE CARREIRA
ORGANIZAES - Perspectiva Atual
Competncia Gerencial
Competncia Tcnica
ou Funcional
Segurana e Estabilidade
AUXILIAR ASSISTENTE TRAINEE
JUNIOR
PLENO
Career
Anchors
Estilo de Vida Integrado
SENIOR
Autonomia e Independncia
Com o enxugamento dos cargos de Gerentes Intermedi

Intermedirios e
a cria
criao de times de trabalho, mudaram drasticamente as
perspectivas de carreira no in
incio deste milnio, sendo que h
h
mais possibilidades de ascenso horizontal que vertical.
17
17
17
Desafio Constante
Criatividade Empreendedora
Senso de Servio e
Dedicao Causa
Edgar H. Schein
ncora de Carreira
18
18
18
3
PLANO DE POUSO
1 Destino / Metas e Objetivos
Analise
bem
2 Rotas / Estrat
Estratgias
3 Combust
Combustvel / Recursos
4 Tripula
Tripulao / Parceiros
5 Passageiros / Popula
Populao Envolvida
6 Decolagem / In
Incio
7 Pouso / Concluso ...
Viso de Carreira
8 Reflexo de Minha Viso

19
19
19
Criado por Fabio Brotto e Nevde Marques
20
20
20
EMOCIONAL
ESPIRITUAL
FAMILIAR
SADE
SOCIAL
PESSOAL
LAZER
NO ADIANTA TER
SOMENTE SUCESSO
PROFISSIONAL
( Workaholic )
MENTAL
PROFISSIONAL
Quem no tem ouro no bolso deve ter prata na lngua

Provrbio judaico.
21
21
21
22
22
22
Fique de Olho
MO
TURIS
ECO
S
INES
IBUS
AGR
O
STRU
CON IVIL
C
O
TA
PRES RVIOS
E
S
E
D
DICA
A M
RE ADE
ES
H mais pessoas que

desistem do que pessoas
que fracassam.
Henry Ford
23
23
23
TICA
R M
INFO
RNET
INTE
ES
WAR
SOFT
RES
D WA
HAR
Vida fazer todo sonho brilhar.

Capinam e Joo Bosco
O
A
EDUC as as
d
(em to as)
re
IA
LOG
ECNO
BIOT
GIA
NAN
OTEC
O
NOL
A
TIC
ROB
24
24
24
4
ESTRUTURA DE CARREIRA
DICA DO GURU DOS GURUS
Peter Drucker
NODEIXAR
DEIXAR
NO
SUA
AASUA
CARREIRA
CARREIRA
NAS
MOS
NAS MOS
DAEMPRESA
EMPRESA
DA
DESCOBRIR
DESCOBRIR
UMMENTOR
MENTOR
UM
(Padrinho)
(Padrinho)
NOPARAR
PARARNO
NO
NO
MEIODO
DO
MEIO
CAMINHO
CAMINHO
FICARDE
DE
FICAR
OLHONAS
NAS
OLHO
COMPETNCIAS
COMPETNCIAS
HABILIDADES
EEHABILIDADES
O empirismo nas empresas
APRENDER
APRENDER
OU
OU
MORRER
MORRER
Paternalismo (Diretoria, Gerncias etc)
Influncias de Gerentes ou Chefias mais fortes
Palpites e ingerncias nos modelos de gesto
Desconhecem os benef
benefcios da rea
Prote
Proteo a grupos ou a funcion
funcionrios
MANTERAA
MANTER
FLEXIBILIDADE
FLEXIBILIDADE
PROFISSIONAL
PROFISSIONAL
TOTALFLEX
TOTALFLEX
SUFOCA A MOTIVAO DOS FUNCIONRIOS

25
25
25
SALRIO
26
26
26
SALRIO
Dejours
Significao Concreta
SALRIO BASE
9 Sustentar a famlia
9 Pagar dvidas
9 Sobreviver
BENEFCIOS
Sobrevivncia
Padro de Vida
Investimentos
Significao Abstrata
Aumento de Capital
9 Realizar sonhos
9 Fantasias
9 Projetos de vida
INCENTIVOS DE
LONGO PRAZO
Enriquecimento
Manuteno
Crescimento
Perpetuao
Fonte: A Loucura do Trabalho - Christophe Dejours
27
27
27
H TRS TIPOS DE SALRIOS

PERCEBIDOS PELO FUNCIONRIO
28
28
28
H TRS TIPOS DE SALRIOS

PERCEBIDOS PELO FUNCIONRIO
SAL
SALRIO ABSOLUTO OU REAL
O que o funcion
funcionrio recebe todo ms
no seu hollerith / contracheque
SAL
SALRIO RELATIVO
O comparativo interno com os seus
companheiros de trabalho
80% DA PROBLEM
PROBLEMTICA SALARIAL RESIDE NO SAL
SALRIO RELATIVO
SAL
SALRIO PSICOL
PSICOLGICO/SUBSTRATO DE RH
Sempre est
est condicionado a uma boa
pol
poltica e plataforma de R.H.
29
29
29
SAL
SALRIO ABSOLUTO OU REAL
O
O que o funcion
funcionrio recebe todoEms
NT
M
I
V
no seu hollerith / contracheque.
OL
NV
ESE
IOS
D
LR
AE
A
R
S
I
E
E
SAL
SALRIO ARELATIVO
RR
SD
IPO com os seus
EC
O comparativo
interno
T
D
S
O
R
LAN
S T de trabalho.
Pcompanheiros
OM
IR O
B
G
IN
UM
AT
VE
DE SAL
SALRIO PSICOL
PSICOLGICO
Sempre est
est condicionado a uma boa
pol
poltica de R.H.
R.H.
30
30
30
5
Componentes da Remunerao no Mercado

Brasileiro A Importncia do Balanceamento
Remunerao Estratgica e Remunerao Dinmica
Uma Nova Vantagem Competitiva
Transformar
Transformar aa viso
viso atual
atual da
da remunerao
remunerao como
como fator
fator de
de custo
custo
para
para uma
uma viso
viso da
da remunerao
remunerao como
como fator
fator de
de aperfeioamento
aperfeioamento da
da
organizao,
organizao, como
como impulsionador
impulsionador de
de processos
processos de
de melhoria
melhoria ee
aumento
aumento da
da competitividade
competitividade ee ainda,
ainda, como
como alavancador
alavancador de
de
resultados
resultados estratgicos.
estratgicos.
Remunerao Fixa
Remunerao Varivel
Remunerao de Longo Prazo
Senioridade
Desempenho Geral/Grupal
Valor da Empresa
Desempenho Individual
Desempenho
Organizacional
Competncia
Resultados Quantitativos
Mercado
REMUNERAO
ESTRATGICA uso
uso inteligente
inteligente das
das vrias
vrias formas
formas
de
de remunerao,
remunerao, cuio
cuio conjunto
conjunto estabelece
estabelece um
um forte
forte vnculo
vnculo com
com aa
nova
nova realidade
realidade das
das organizaes
organizaes que
que atuam
atuam em
em um
um mercado
mercado
globalizado
globalizado ee hipercompetitivo.
hipercompetitivo.
Desafios Especficos
Resultados Qualitativos
Influenciam perfil
Condicionam cultura
Mostram aderncia com os valores
REMUNERAO
REMUNERAO DINMICA
DINMICA uma
uma abordagem
abordagem flexvel
flexvel de
de
remunerao
remunerao que
que alinha
alinha as
as prticas
prticas de
de remunerao
remunerao s
s estratgias
estratgias
ee ambientes
ambientes organizacionais
organizacionais projetados.
projetados.
31
31
31
31
Curto Prazo x Longo Prazo

Colaborao x Competio
Individual
Agressividade x Passividade
Entregando que
tipo de resultado?
BALANCEAMENTO
32
32
32
CARACTERSTICAS SALARIAIS
ENCARGOS
TRABALHISTAS
ITEM
As polticas de remunerao e recompensas de uma
PERODO DE
RECEBIMENTO
Salrio
Sim
Mensal
Comisses
Sim
Mensal ou menor
seus objetivos (metas de curto e mdio prazos)
PLR / PPR
No
Semestral ou Anual
a estratgia da empresa (como atingir os objetivos)
Incentivo de curto prazo

(bnus)
Sim
Anual
os comportamentos que se deseja reforar

(resultados a qualquer custo? Viso de longo prazo)
Incentivos de longo prazo
No, se baseado
em Aes reais
3 a 5 anos
empresa devem estar alinhadas com
Benefcios
Recompensas
Sim ou no
Varivel
No
< que 1 ano
33
33
33
34
34
34
COMPOSIO DA
REMUNERAO
TOTAL
R
O
LO
VA SEC
N
R
INT
INCENTIVOS DE
LONGO PRAZO
VALOR OU
MOTIVAO
INTERNA
INCENTIVOS DE
CURTO PRAZO
Acima 01 ano
BENEFCIOS
At 01 ano
Mdia
03 a 05 anos
COISAS QUE
POSSUEM UM
VALOR
EQUIVALENTE
EM R$
SALRIO BASE
GRAU DE RISCO
SALRIO BASE
INCENTIVOS DE
CURTO PRAZO
TOTAL EM
= DINHEIRO
(TD)
EX VAL
T R OR
NS
EC
O
35
35
35
Cada elemento da recompensa tem impacto

estratgico potencial.
Estilo de Vida
Construindo o Futuro
Qualidade no Trabalho
Cultura & Clima

Organizacional
Automvel
Clube
Check-ups
Benefcios para
Executivos
Plano de Penso
Assistncia Mdica
Seguros
REMUNERAO
TOTAL
Benefcios
Plano de Aes
Incentivos de
Longo Prazo
Bnus
Incentivos de
Curto Prazo
Salrio Base
Comisses
RECOMPENSA TOTAL
Salrio
REMUNERAO
DIRETA
TOTAL EM
DINHEIRO
Fonte: Revista World At Work
36
36
36
6
OBJETIVOS DA
ADMINISTRAO SALARIAL
SISTEMA DE RECOMPENSA
RESULTADOS ESPERADOS
9 Estabelecer e/ou manter estruturas salariais justas e eqitativas na
Equidade
Equidade interna
interna
organizao - equilbrio interno e externo.
Disseminao de
valores e
objetivos
ee externa
externa
9 Atrair e reter os melhores talentos aos cargos.

9 Ligar remunerao aos fatores de sucesso da organizao e resultados
Estimulo ao desenvolvimento
das competncias
Suporte ao Plano de Negcios (Business Plan)
9 Mapeamento das Habilidades e Competncias (Hbrido)

Atrao e reteno
9 Propiciar maior flexibilidade organizao, dando-lhe meios adequados
movimentao do pessoal e capacitao (educao e desenvolvimento) Base

para os processos de desenvolvimento (educao corporativa)
Comprometimento
de talentos
Controle de custos
e folha de Pgto.
9 Manter equilbrio entre os interesses financeiros da organizao e sua poltica

de relaes com o mercado de trabalho.
9 Facilitar os controles administrativos (Folha de pagamento, pagamentos,

controles de registros, administrao salarial, movimentao e registro, etc.)
Delegao das
Recompensa e
decises salariais
Contribuio
37
37
37
38
38
38
CARACTERSTICAS NECESSRIAS
O QUE SE ESPERA ?
SIMPLICIDADE, CLAREZA E OBJETIVIDADE
FLEXIBILIDADE
ALINHADO AO NEG
NEGCIO DA ORGANIZA
ORGANIZAO
INVESTIMENTOS E
CUSTOS COMPAT
COMPATVEIS
INTEGRADO
E INTEGRADOR
CREN
CRENAS
ORGANIZACIONAIS
SUSTENTA
SUSTENTAO E
CRESCIMENTO
TRANSPARNCIA
INSTRUMENTAL
MOTIVA
MOTIVAO DOS
COLABORADORES
39
39
39
40
40
40
PESQUISAS SALARIAIS
REVENDO CONCEITOS DE ESTATSTICA

MDIA (MAP = MDIA ARITMTICA PONDERADA)
OBJETIVO
Obter as informaes necessrias comparao da estrutura de
remunerao da empresa com os nveis praticados pelos mercado.
a medida de localizao do centro da amostra de dados, mais utilizada e

obtm-se somando todos os elementos da amostra e dividindo o resultado da
soma pela dimenso da amostra.
1
A 340,00
925,00
520,20
438,00
340,00
401,90
399,00
435,80
370,00
MDIA = 463,32
= ( A1:A9)/ 9
No EXCEL: =MDIA(A1:A9)
ENTENDENDO A ESTATSTICA DAS PESQUISAS SALARIAIS

41
41
41
42
42
42
7
MEDIDAS DE TENDNCIA DA PESQUISA
MEDIANA = 2 QUARTIL
MDIAOUMEDIANA?
A mediana de um conjunto de valores, dispostos segundo uma

ordem (crescente ou decrescente), o valor situado de tal forma no
conjunto que o separa em dois subconjuntos de mesmo nmero de
elementos.
4 elementos
4 elementos
Amdia umamedidamuitoinfluenciadaporvalores"muitograndes"ou
"muitopequenos",mesmoqueestesvaloressurjamempequenonmerona
amostra.
340,00
340,00
370,00
399,00
401,90
435,80
438,00
520,20
925,00
Valores ordenados
MEDIANA = 401,90
Quando a grandeza envolvida Salrios, utilizase a Mediana como

medida do ponto central de uma distribuio j que valores extremos
podem afetar significativamente a mdia (MAP). A Mediana preferida
pelasempresaseprofissionaisdeRecursosHumanos.
No EXCEL: =MED(A1:A9) (no necessrio o ordenamento dos dados)

43
43
43
44
44
44
DESVIO PADRO
QUARTIL
DESVIO PADRO
Medida de posio que descreve uma diviso dos dados em 4 intervalos definidos.
Assim, cada quartil tem 25% dos dados observados.
a grandeza que determina a variabilidade ou disperso dos dados, relativamente
O 1., 2. e 3. Quartis so calculados ordenando os dados do menor para o maior e

determinando os valores abaixo dos quais caem 25%, 50% e 75% dos dados
respectivamente. O 2. Quartil a Mediana.
medida de localizao do centro da amostra.
O 1. Quartil pode tambm ser chamado por 25 percentil, e assim por diante.
intervalo de + ou 2 desvios-padro
12,5%
25,0%
37,5%
50,0%
62,5%
75,0%
87,5%
100%
340,00
340,00
370,00
399,00
401,90
435,80
438,00
520,20
925,00
Em uma distribuio normal, por ex., 95,44% dos dados esto distribudos no
Valores ordenados
1Q
2Q
(Mediana)
No EXCEL: =QUARTIL(A1:A9; quarto)
3Q
68,26% => 1 desvio
95,44% => 2 desvios
99,73% => 3 desvios
quarto = 1 (1Q) ou 2 (2Q) ou 3 (3Q)
(no necessrio o ordenamento dos dados)
45
45
45
46
46
46

Frmulas no Excel
DESVIO PADRO
DESVIOPADRO Exemplo
No EXCEL 1 QUARTIL: =QUARTIL(A1:AN); (1))

A
340,00
340,00
370,00
399,00
401,90
435,80
438,00
520,20
925,00
No EXCEL 2 QUARTIL: =MED(A1:AN) MEDIANA
Valores ordenados
281,38
DESVIO PADRO =
No EXCEL 3 QUARTIL: =QUARTIL(A1:NA); (3))
(Mdia) +
(1,0 DP)
(Mdia) (1,0 DP)
463,32
Mdia
No EXCEL: =MDIA(A1:AN) MAP
645,26
No EXCEL: =DESVPAD(A1:AN)
181,9395
No EXCEL: =DESVPAD(A1:A9)
47
47
47
No Excel no necessrio o ordenamento dos dados

AN= ltimo termo da amostra considerada
48
48
48
8
GR
GRFICO DE DISTRIBUI
DISTRIBUIO DOS QUARTIS
POSICIONAMENTODEMERCADO
+agressivo
3 Quartil
Mediana
25% <
Maior
freqncia
25%dossalriosdo
mercadoesto
acimadalinha
> 25%
50%dossalriosde
mercadoesto
acimadalinha
1 Quartil
75%dossalriosde
mercadoesto
acimadalinha
Menor
freqncia
1 quartil
CLASSES DE CARGOS
Salrios
mais
Baixos
Curvas salariais
Poltica de
Salrios de
Alto Risco
49
49
49
Mediana
2 Quartil
MAP
Poltica de
Salrios
Competitiva
3 quartil
Poltica de Salrios
mais
Salrios de
Altos
Agressiva
50
50
50
GESTO DE CARGOS E SALRIOS
ESTRUTURASSALARIAIS
Mximo (3 Quartil)
Definidocombasena
Medianademercado
80%
A
Excelente
120%
D
Superior
GRAU Mnimo Mximo Mnimo Mximo Mnimo Mdio Mximo Mnimo Mximo Mnimo Mximo
80%
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
100%
120%
Razo
4,13%
51
51
51
Ponto
Mdio
Esta zona da faixa salarial reservada para aqueles indivduos

cujo destacado desempenho e/ou maturidade e/ou competncia 120%
claramente visvel por todos.
Zona reservada para funcionrios com grande experincia cujo
desempenho notadamente melhor que a mdia.
112%
Adequado
Zona reservada para funcionrios que de forma constante

produzem desempenho satisfatrio de seu cargo como descrito 100%
na descrio de cargo.
Transitrio
Zona reservada para funcionrios que vm mostrando um

progresso adequado na passagem de inicial para adequado.
Inicial
Zona reservada para funcionrios novos sem experincia e para

aqueles cujo desempenho est claramente abaixo do nvel
aceitvel. Os ocupantes dos cargos inclusos nesta zona devem
subir na faixa ou sair do cargo em pouco tempo.
Mnimo (1 Quartil)
88%
80%
52
52
52
EXEMPLO DE OUTPUT DE UMA

PESQUISA SALARIAL
CURVADESALRIOS
As estruturas salariais podem ser representadas por uma Curva (normalmente de
natureza exponencial), denominadas Curvas de Salrios.
Posio: (S065) Supervisor Transportes
Nmero de observaes: 24
Curvarepresentandoo
pontomdioda
estruturasalarial(valor
demercado)
Equao desta curva:

Y = 457,32.e 0,0652.x
Valores mensais (Base 13)

Classesougraus
salariais
53
53
53
54
54
54
9
EMPRESA X
PESQUISAS SALARIAIS
Salrio Nominal
Total em Dinheiro
Salrio Nominal
Total em Dinheiro
Salrio Nominal
Total em Dinheiro
PROCESSO PARA ELABORA

ELABORAO DA PESQUISA
ETAPAS
Salrio Nominal
Total em Dinheiro
Sele
Seleo dos cargos a incluir (Padres)
Salrio Nominal
Total em Dinheiro
Sele
Seleo das empresas participantes
Salrio Nominal
Total em Dinheiro
Preparo do caderno de coleta
Salrio Nominal
Total em Dinheiro
Tabula
Tabulao (Computador)
Salrio Nominal
Total em Dinheiro
Salrio Nominal
Total em Dinheiro
Salrio Nominal
Total em Dinheiro
Salrio Nominal
Total em Dinheiro
Salrio Nominal
Total em Dinheiro
An
Anlise dos Resultados
Relato s empresas participantes
Estudos e recomenda
recomendaes
Subs
Subsdios para montagem da estrutura salarial
55
55
55
56
56
56
PESQUISAS SALARIAIS
PESQUISAS SALARIAIS
ESCOLHA DAS EMPRESAS PARTICIPANTES
SELE
SELEO DE CARGOS Job Matching
Matching
9 Concorrentes da linha de produtos
9 Selecionar cargos representativos da estrutura
9 Concorrentes de mo de obra
9 Selecionar amostragem representativa do universo

a pesquisar
9 Setor de Atividade
9 Localiza
Localizao Geogr
Geogrfica
9 Selecionar facilmente identific

identificveis
9 Porte
9 Cargos universais e bem definidos
9 Nvel de competitividade
9 Cargos padres (key

(key--People)
People)
9 Empresas Lderes
deres
9 Origem do Capital
57
57
57
58
58
58
PESQUISAS SALARIAIS
PESQUISAS SALARIAIS
PREPARA
PREPARAO DO MATERIAL DE COLETA DE DADOS
PARTE-QUALITATIVA
1 PARTE-ORGANIZACIONAL 2 PARTE Planos de classificao de cargos
ORGANOGRAMA
Plano de mrito
DESCRIO DE CARGOS
Promoo
9 Sumrias
Polticas de bnus / gratificaes
9 Completas
Adm. das faixas salariais
9 Requisitos
Avaliao Desempenho / Potencial
Benefcios: Automvel, Seguros,
Emprstimos, Planos de Penso,
Refeies, Convnios, Clubes,
Cooperativas, Assist. Mdica e
Odontolgica etc.
PREPARA
PREPARAO DO MATERIAL DE COLETA DE DADOS
3 PARTE-QUANTITIVA
ASPECTOS IMPORTANTES
Salrios
Carta-Convite / E-Mail
Antecipaes
Entrevistas Pessoais
Dissdios e Ajustes
Estabelecer um bom relacionamento
Adicionais por Tempo Servio

Adicionais (periculosidade,
insalubridade, regio)
Comisses de vendas
Bonus / Gratificaes
Benefcios
Participao nos Resultados
59
59
59
com a empresa pesquisada

9 Credibilidade
9 Confidencialidade
9 Reciprocidade
Assegurar comparao rigorosa dos
cargos
Pesquisar todos os dados
necessrios
60
60
60
10
ESTRUTURA SALARIAL
ADMINISTRA
ADMINISTRAO SALARIAL - ESTAT
ESTATSTICA
Curvas de ajustamentos
MEDIDAS DE POSI
POSIO OU MEDIDAS DE TENDNCIA
Y= 590
1 QUARTIL (Q1)
R2= 0,9182
9 o menor salrio mdio da amostra

9 a linha acima da qual esto 75% dos valores e 25% abaixo.
8000
75% Pagam mais

25% Pagam menos
0,050x
6000
MEDIANA (Q2 = 2
2 Quartil)
Salrios (em R$)
9 o termo central da amostra

9 a linha acima que divide 50% das informaes e 50% abaixo
3 QUARTIL (Q3)
9 o maior salrio mdio da amostra
9 a linha acima da qual esto 25% dos valores e 75% abaixo.

75% Pagam menos
25% Pagam mais
4000
2000
0
4
MAP (Mdia Aritmtica Ponderada) ou MDIA
16
12
20
24
28
32
36
40
44
pontos
9 a somatria de todos os valores dividida pelo nmero de termos

61
61
61
62
62
62
ESTRUTURA SALARIAL
PESQUISAS SALARIAIS
Mtodo Funcional
$
1400
PESQUISA DOS DADOS
1200
Coletar dados perfeitamente identificveis

Expurgar salrios exceo
1000
800
TABULA
O
TABULA
TABULAO
600
M.A.P., MEDIANA, 1 e 3 QUARTIL

Salrios Menores e Maiores
400
Salrios Indiretos e adicionais

Horrios diferenciados de trabalho
200
1
100
200
10
300
11
12
13
400
Classes
Ajustes dos valores na mesma data-base
Pontos
63
63
63
PESQUISA SALARIAL
64
64
64
GESTO DE CARGOS E SALRIOS

Polticas de Administrao Salarial
MERCADO
SEGMENTADO
(Espec
(Especfico)
Grupos de Cargos
Pesquisa quando
a empresa possui
competidores de
talentos a nvel
nacional
Faixa/Banda Salarial
Ajuste ao Mercado
MERCADO
REGIONAL
Pesquisa quando
a empresa possui
competidores de talentos
a nvel local/regional
65
65
65
Enquadramento
Promoo
66
66
66
11
JOB RANKING
MTODO DE HIERARQUIZAO DOS CARGOS
Cada nvel de carreira descrito atravs de perfis
detalhados
das
habilidades,
conhecimentos
e
comportamentos requeridos para o nvel da posio.
O que JOB RANKING ?
Como so estruturadas as CARREIRAS
Premissas bsicas
Vantagens da abordagem
Aspectos potencialmente crticos
JOB RANKING
SUPERVISOR / GERENTE
ANALISTA SENIOR
ANALISTA PLENO
ANALISTA JUNIOR
Auxiliar / Assistente
rea Administrativa
67
67
67
68
68
68
BROADJOB (Cargo amplo)

Cada nvel de carreira descrito atravs de perfis
detalhados
das
habilidades,
conhecimentos
e
comportamentos requeridos para o nvel da posio.
EXEMPLO DE CARGO AMPLO: CARREIRA EM RECURSOS HUMANOS

CARGOS FUNCIONAIS
JOB RANKING
BROADJOB (Cargo Amplo)
PSICLOGO
SUPERVISOR / GERENTE
ANALISTA DE DESENVOLVIMENTO
TCNICO SENIOR - III
TCNICO PLENO - II
TCNICO JUNIOR - I
Tcnico de Produ
Produo III
Tcnico de Produ
Produo II
Auxiliar Tcnico
rea Tcnica-Operacional
Tcnico de Produ
Produo I
ANALISTA DE CARGOS E SALRIOS
ANALISTA DE PESSOAL
SELECIONADOR DE PESSOAL
ANALISTA DE RECURSOS
HUMANOS
PROCESSO DIRIGIDO POR RH, DEVE ESTAR FUNDAMENTADO EM UMA ADEQUADA COMUNICAO PARA TODA
ORGANIZAO E COM ESTREITA COLABORAO DOS GESTORES E DIRETORES, COMO GARANTIA DE UMA CORRETA
Auxiliar T
Tcnico
ADEQUAO DE CADA EMPREGADO NO BROADJOB E NVEL DE CONTRIBUIO CORRESPONDENTE.
69
69
69
70
70
70
C A R R E I R A E M Y
BROADJOB (Cargo amplo)

EXEMPLO DE CARGO AMPLO: CARREIRA CONTROLADORIA / CONT
CONTBIL
CARGOS FUNCIONAIS
ANALISTA DE ORAMENTO
ANALISTA DE CUSTOS
ANALISTA CONTBIL
ANLISTA FISCAL
ANALISTA DE PLANEJAMENTO
BROADJOB (Cargo Amplo)
ANALISTA DE
CONTROLADORIA
PROCESSO DIRIGIDO POR RH, DEVE ESTAR FUNDAMENTADO EM UMA ADEQUADA COMUNICAO PARA TODA
ORGANIZAO E COM ESTREITA COLABORAO DOS GESTORES E DIRETORES, COMO GARANTIA DE UMA CORRETA
ADEQUAO DE CADA EMPREGADO NO BROADJOB E NVEL DE CONTRIBUIO CORRESPONDENTE.
71
71
71
72
72
72
12
9 PRINCIPAIS VANTAGENS DA CARREIRA EM Y
Bra
Brao T
Tcnico
Bra
Brao Administrativo
Consultor Ph.D
Maior desenvolvimento tecnolgico da organizao

Evoluo do profissional baseado na competncia tcnica
Superintendente
Gerente
Manuteno para especialistas de pacotes de remunerao

idnticos aos ocupantes de cargos de gerncia (generalistas)
Coordenador
Manuteno de tcnicos de altos nvel em cargos de Pesquisa e

no Eixo de Carreira Tecnolgico
Consultor SR
Consultor PL
Analise
bem
Consultor Jr
9 PRINCIPAIS DESVANTAGENS DA CARREIRA EM Y
Supervisor
Analista
Analista
Auxiliar
Auxiliar
Desmotivao das gerncias e dos executivos da empresa

Aplicao de forma indiscriminada da Carreira em Y
Atualmente a Carreira em Y est sendo substituda pelo
Sistema de Carreira Paralelas (modelo por competncias)
OP
OPO PELA CARREIRA T
TCNICA OU ADMINISTRATIVA
73
73
73
74
74
74
JOB RANKING
JOB RANKING
Tm nos indicativos de QUALIFICAO PROFISSIONAL:
REA ADMINISTRATIVA
REA TCNICA-OPERACIONAL
AUXILIAR
AUXILIAR
ASSISTENTE
ASSISTENTE
JUNIOR
Estabelece um range para evoluo natural das pessoas (empregados),

dentro do seu segmento de atuao (Marketing, Vendas, RH, Finanas,
Controladoria, Qualidade, Comercial, etc.).
Profissional
Senior
ou Junior
PLENO
II ou Pleno
SENIOR
III ou Senior
Profissional
Pleno
Nomenclaturas que complementam a titulao de determinados cargos,

visto aspectos de gradao na experincia e adaptabilidade profissional,
assim como no aumento das responsabilidades e na qualificao
conseqentes, com reflexos na produtividade, segurana do trabalho e
qualidade dos servios.
80/120
Profissional
Junior
80/120
Assistente
80/120
75
75
75
76
76
76
JOB RANKING
REMUNERAO POR RESPONSABILIDADE

(Remunerao Funcional)

Nas reas tcnicas-operacionais e de manufatura estabelece range com bases
das complexidades dos processos das reas.
Descrio de cargos
OPERADOR DE PRODUO III

Balanceamento
Calandra e Mandril
Avaliao de cargos
Poltica salarial
Torno CNC
80/120
80/120
80/120
80/120
OPERADOR DE PRODUO II
Pintura
Chapeao e Prensagem
Pesquisa
Salarial
Corte de Perfis
Torno Mecnico
OPERADOR DE PRODUO I
Pintura de Radiadores e montagem
Oxicorte
Faixas salariais
PRINC
PIOS B
SICOS
PRINC
B
PRINCPIOS
BSICOS
9
9 Foco
Foco no
no cargo,
cargo, no
no na
na pessoa.
pessoa.
9
o do
avalia
9 Base
Base do
do sistema
sistema aa avalia
avaliao
do cargos.
cargos.
Soldagem
9
idade interna
s da
o de
eq
atrav
avalia
9 Busca
Busca de
de eq
eqidade
interna atrav
atravs
da avalia
avaliao
de
cargos
cargos
AUXILIAR DE PRODUO I
Servios de preparao de radiador para montagem
77
77
77
Fonte: Picarelli e Wood
9
idade externa
s de
Eq
atrav
9 Eq
Eqidade
externa atrav
atravs
de Pesquisas
Pesquisas Salariais
Salariais
9
o Interna
Avalia
9 Avalia
Avaliao
Interna xx Pesquisa
Pesquisa Salarial
Salarial == Estrutura
Estrutura
78
78
78
13
O MODELO DE PONTOS
PROCESSOS DE AVALIAO DE CARGOS
Retrospectiva dos processos de avaliao de cargos
Principais razes para uso em larga escala
9 A nfase na matemtica / estatstica
1890:
Escalonamento
9 Flexibilidade dos Planos de Cargos e Salrios
1900:
Escalonamento com Fatores
9 Possibilidade de equilbrio interno
1907:
Comparao por Fatores
1925:
Mtodo de Pontos
Premissas:
Fatores de Avaliao
Pesos (%)
Graus
Pontos
9 Nvel variado de sofisticao tcnica

9 Possibilidade de construo / desenvolvimento
9 Farta exposio em livros e cursos
Principais razes para
uso em larga escala
9 Uso em organizaes de portes variados

9 Salrio Relativo mais equilibrado
79
79
79
80
80
80
MTODOS PARA DESCRIO

DE CARGOS
MODELO DE DESCRIO DE CARGOS
1 - OBSERVA
OBSERVAO DIRETA NO POSTO DE TRABALHO
til para cargos operacionais
Instrumento: Check-List
2 - ENTREVISTA COM O OCUPANTE OU COM O
SUPERVISOR
til para todos os cargos:
- administrativos, tcnicos e operacionais
Instrumento: Roteiro
81
81
81
3 - QUESTION
QUESTIONRIO
til para os cargos administrativos e tcnicos
Instrumento: formulrio e teste piloto
4 - MISTO
Combinao dos mtodos acima e outros mtodos
existentes para levantamentos dos postos
82
82
82
PPR PARTICIPAO NOS RESULTADOS

Lei 10.101 de 19/12/2000
X da questo
A Participao nos Resultados no substitui ou complementa a remunerao devida a qualquer
empregado, nem constitui base de incidncia para de qualquer encargo trabalhista e
previdencirio, no se aplicando o princpio da habitualidade:
HISTRICO
NO SALRIO
Constituio de 1946 (art. 157, IV)
- No h incidncia de INSS, FGTS, etc

- No incide em mdias (13.o, Frias, Gratificaes, Prmios, etc)
Constituio de 1988 (art. 7, XI)
ATENO !!!
MP 794 de 29/12/94 (depois MP 1982)

reeditada 77 vezes)
A implantao de PPR necessita de uma anlise jurdica trabalhista detalhada assim como o
envolvimento do Sindicato da Categoria.
Embora no seja salrio, deve ser considerado no composto da remunerao total (mix
compensatrio, competitividade, atrao e reteno de talentos, etc).
Lei 10.101 de 23/11/2000
DISTRIBUIO (PRTICAS UTILIZADAS NO MERCADO)

5 a 10% do Resultado Lquido (valor a ser distribudo)
0,8 a 1,3% do faturamento (valor a ser distribudo)
83
83
83
84
84
84
14
ASPECTOS PRTICOS
Lei 10.101 de 19/12/2000
Aspectos prticos:
Caractersticas do PPR ou PLR
NEGOCIADO ENTRE A EMPRESA E SEUS EMPREGADOS
A formalizao do plano deve ser preferencialmente feita atravs de um
Comisso escolhida pela partes, integrada, tambm, por representante do

sindicato da respectiva categoria.
Acordo Coletivo pluri-anual (por exemplo, vlido por 2 anos);
Conveno, Dissdio ou Acordo Coletivo
A negociao feita por uma comisso tripartite:

representantes dos funcionrios escolha atravs de eleio, similar
REGRAS CLARAS E OBJETIVOS QUANTO AS CARACTERSTICAS DO PLANO
da CIPA. Os candidatos podem ser indicados pelas respectivas
ndices de qualidade, produtividade ou lucratividade da empresa.
chefias e devem possuir esprito de liderana positiva; no devem
Programas de Metas, Resultados e Prazos, pactuados previamente.
ocupar posies de chefia
O instrumento de acordo deve ser arquivado no Sindicato da Categoria.
representantes do sindicato - preferencialmente os representantes do

sindicato devem ser funcionrios ativos da empresa (vivenciam o dia-a-
VEDADO O PAGAMENTO DE QUALQUER ANTECIPAO OU DISTRIBUIO DE

VALORES EM PERIODICIDADE INFERIOR A UM SEMESTRE CIVIL, OU MAIS DE
DUAS VEZES, NO MESMO ANO CIVIL.
dia)
representante da empresa hbil negociador, perfil conciliador
85
85
85
86
86
86
ASPECTOS PRTICOS
O PLR e os dissdios coletivos

Aspectos prticos (continuaao):
Alguns Sindicatos negociam no dissdio anual os valores de PLR,
normalmente como um valor fixo (igual para todos), dissociado
Definir critrios de elegibilidade: reforos de comportamentos
de critrios de desempenho.
Metas e critrios de desempenho definidos e divulgados logo
no incio do perodo de avaliao
Estabelecer metas factveis
Estabelecer no mximo 3 metas para o grupo, departamento,
Todos os pagamentos efetuados em decorrncia de

planos de participao nos lucros ou resultados, mantidos
espontaneamente
etc.
desejvel possuir um plano prprio para o PLR; essa iniciativa
amparada na lei:
pela
empresa,
podero
ser
compensados com as obrigaes decorrentes de acordos
Dedicar tempo e energia no planejamento e acompanhamento
ou
87
87
87
convenes
coletivas
de
trabalho
atinentes
participao nos lucros ou resultados. (lei 10.101)
88
88
88

Medidas para o valor do PLR (continuao)
Medidas para o valor do PLR

Parcela coletiva (igual para todos): resultados globais da empresa
(lucro, market share, gastos fixos, nmero de reclamaes, nmero de
devolues de produtos, etc.) utilizar grandezas que possam ser
divulgadas periodicamente.
Comportamentos: criar critrios de elegibilidade para problemas

crnicos da empresa como:
Absentesmo
Acidentes de trabalho
Atrasos
Parcela do grupo (por equipe, superviso, departamento): fatores
Turn-over
crticos na produtividade e/ou qualidade do output: perdas no

processo, volume produzido, custos, resultados de auditorias, etc.
devem provocar o esprito de equipe e a identificao de melhorias
89
89
89
Ex.: s podero receber o PLR os funcionrios que tiverem

tido um mximo de 2 faltas no ano
90
90
90
15
O PLR como ferramenta de alinhamento
CARACTERSTICAS DESEJVEIS:
DISCUSSO
Contemplar metas da empresa e metas da equipe entendimento do

negcio da empresa
Reforar comportamentos desejveis dos funcionrios
Possuir regras simples e bem divulgadas
Divulgar os resultados parciais ao longo de todo o ano
Prever valores significativos
possvel transformar um programa de bnus (sobre o

qual incidem encargos) em um PPR (sobre o qual NO
incidem encargos) ?
O processo deve ser o mais transparente possvel despertar sentido de

parceria
Deve ser perfeitamente entendido e alinhado com as chefias imediatas

estes so os guardies do processo
91
91
91
92
92
92
COMISSES
um tipo de Remunerao Varivel de curtssimo
Comisses
prazo destinado normalmente rea de vendas.

Possui natureza salarial.
Em geral funo do desempenho individual do
colaborador.
93
93
93
94
94
94
ONDE APLICAR COMISSES?
ONDE APLICAR COMISSES?

CUIDADOS:
Vendas
dependnciadefatoresalheios autoridadedoexecutor
Atividades que possam ser medidas por produtividade

(individual ou da equipe):
metasdevemserclaras,simplesefactveis
avaliarosresultados(distribuiodevalorespagos)
9 unidades produzidas por hora
incidnciadeencargosereflexos(comissestmnaturezasalarial)
9 quantidade de mercadoria carregada ou descarregada

por dia
custo/benefcio
comosoluodeproblemaspontuaisouquetenhamoutrascausas
9 nmero de defeitos
divulgarresultados feed back
9 planilhas digitadas por perodo
melhorias
superposioaoutrosprogramasdeRV
95
95
95
96
96
96
16
POLTICA PARA FIXAO DAS

COMISSES
COMISSES PARA VENDAS
FORMATO DAS COMISSES:

Exemplo de poltica salarial:
5%
20 %
Porcentagem do faturamento (volume/commodities)
ndices de desempenho (cumprimento de metas)

Exemplo: preo mdio, mix de produtos, itens por cliente,
Comisso
Meta
tquete mdio, recall, positivao de vendas por visita,
Salrio de registro
quantidade de visitas, etc. etc.
Mediana de Mercado
Limite Mximo da Remunerao
Sistemas mistos
Sistemas com pontuao
97
97
97
98
98
98
ESTABELECENDO UMA POLTICA DE

ALGUMAS VANTAGENS E DESVANTAGENS DE CADA SISTEMA
SISTEMA
% SOBRE
FATURAMENTO
(PURO)
NDICES DE
DESEMPENHO
VANTAGENS
REMUNERAO DE VENDA
DESVANTAGENS
Foco no volume
Acomodao (tirador de
pedido)
PONTOS A OBSERVAR
Menores salrios fixos
Vender o que fcil, sem

olhar a rentabilidade
Proporo entre salrio fixo e varivel Espectro da fome ou

Sesso da Tarde ? Reflexos Ateno com o DSR !!!
Auto regulador menor

necessidade de gesto
Riscos rentabilidade e mix
Simplicidade de entendimento,
divulgao e clculo
Dificuldades em desbravar
novas reas / novos mercados
Alm do vendedor, quem mais comissionar? Chefias (at que

nvel?), Pessoal Auxiliar (administrao de vendas, promotores, ....)
Riscos de remunerao
excessiva
Foco na estratgia
Demanda de gesto intensiva
Flexibilidade (velocidade nas

mudanas)
Maiores custos fixos em

salrios
Possibilidade de administrao
das retiradas mensais
Vendedores admitidos ou transferidos para nova zona de vendas

como sobreviver?
Necessidade de comunicao
constante com os vendedores
Sistema complexo
Remunerao varivel nas frias, remunerao do vendedor

substituto.
Terceirizao riscos trabalhistas x menor custo x desempenho
99
99
99
100
100
100
ESTABELECENDO UMA POLTICA DE
EXEMPLO PARA DISCUSSO
REMUNERAO DE VENDA
Voc o responsvel por estabelecer uma poltica geral de vendas

de sua empresa. Sugerir qual o melhor sistema de remunerao e, se
for o caso, alguns ndices de produtividade a utilizar.
PONTOS A OBSERVAR
Estabelecimento de metas avaliaes mensais dos resultados
curva normal (calibragem das metas)
SUA EMPRESA:
Frango inteiro congelado
68,26% => 1 desvio

95,44% => 2 desvios
99,73% => 3 desvios
Vendas de carros novos (concessionria)

Bebidas (cervejas)
Soluo tecnolgica (um Sistema de T.I. / ERP)
Divulgao dos resultados Clculos das comisses Atendimento

s dvidas
Alterao do regime de remunerao varivel Alterao de
contratos Riscos trabalhistas
Veleiro
Arroz em pacote de 02 e 05 Kg.
101
101
101
102
102
102
17
BENEF
BENEFCIOS (Fringe
(Fringe Benefits)
Benefits)
tudo aquilo, que no sendo salrio direto, tem um

custo por parte da empresa, com alguma ou nenhuma
participao financeira por parte dos funcionrios.
SERVI
SERVIOS
tudo aquilo que oferecido pela empresa para

beneficiar e facilitar a vida de seu funcionrio, sem
no entanto exigir participao de natureza financeira
da empresa. Ex.: Convnios.
REMUNERAO VARIVEL
Cada vez mais nos dias atuais a concesso de

BENEFCIOS est atrelada aos pacotes de
REMUNERAO ESTRATGICA das empresas.
103
103
103
104
104
104
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
FONTES DE ORIGEM DAS METAS
MISSO E VISO
PLANEJAMENTO
ESTRATGICO
AMBIENTE
EMPRESARIAL
Processo que consiste na anlise sistemtica dos pontos fortes e

pontos fracos da empresa e das oportunidades e ameaas do mercado
com o intuito de estabelecer objetivos, estratgias e aes que possibilitem um aumento da competitividade da empresa
GERENCIAMENTO
PELAS DIRETRIZES
BALANCED SCORE
CARD
Metodologia para desdobramento dos objetivos da alta

administrao em metas que
permeiam toda a organizao
Mtodo que avalia o desempenho

da empresa atravs de indicadores que medem fatores mltiplos,
alm dos resultados financeiros.
OPORTUNIDADES
AMEAAS
AMBIENTE
EXTERNO
PONTOS FORTES
PONTOS FRACOS
Matriz de SWOT
METAS
OBJETIVOS
ESTRATGIA
105
105
105
106
106
106
GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES
BALANCED SCORE CARD

O Scorecard mede a performance organizacional atravs de 4 perspectivas:
ECONMICO-FINANCEIRA
VISO E ESTRATGIA
Para ter xito financeiro, como temos

que parecer para nossos acionistas ?
DO CLIENTE
Para alcanar nossa viso, como
temos que parecer para nossos
clientes ?
OBJETIVOS
MEDIDAS
METAS
META
INICIATIVAS
OBJETIVOS
MEDIDAS
METAS
INDICADOR 2
META
INDICADOR 3
INDICADOR A
...
INDICADOR B
INDICADOR N
INDICADOR C
INICIATIVAS
DOS PROCESSOS INTERNOS

Para satisfazer acionistas e clientes, em
que processos devemos nos destacar?
Diretriz do Presidente
INDICADOR 1
OBJETIVOS
MEDIDAS
METAS
INICIATIVAS
Diretriz do Diretor
Plano de Ao do Gerente
META ( O QUE)
...
INDICADOR I
INDICADOR Z
INDICADOR II
COMO
QUEM
QUANDO
INDICADOR III
DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO
Para alcanar nossa viso, como
sustentaremos nossa habilidade de mudar e
melhorar?
OBJETIVOS
MEDIDAS
METAS
INICIATIVAS
107
107
107
108
108
108
18
Desdobramento de metas - Exemplo
Desdobramento de metas
Promover campanha de fidelizao
para os 10 maiores revendedores na
regio Sudeste e Sul de jan a out/10
Aumentar Margem Bruta dos produtos

vendidos em 5% em 2010
Diretor Comercial
Aumentar Preo Mdio da Linha de

Produtos A em 13%
Gerente Vendas
Aumentar Market Share da Linha de

Produtos A para as classes A/B
Nielsen em 20%
Gerente Marketing
Atingir volume de 100.000 unidades

mensais da Linha A na regio Sul em
2010
Veicular Campanha na
mdia entre jan/10 e jul/10
Desenvolver novas
embalagens para a linha de
Produtos A at set / 09
Gerente Produto Linha A
Vender 35.500 unidades mensais da

Linha A no Paran em 2010
Exemplo (cont.)
Gerente Promo
Promoo
Analistas de Merchandising
Gerente Regional Sul
Chefe de Vendas PR

Linha A em Curitiba em 2010
Sup. Vendas Curitiba

Linha A em nas lojas X, Y e Z em
2010
Vendedor Regio Curitiba
109
109
109
110
110
110
AS METAS DEVEM SER
Desdobramento de metas - Exemplo

Diretor
Presidente
Diretor
Financeiro
35,5 K
unidades
mensais
Gte.
Regional Sul
Chefe
Vendas PR
Sup.Vendas
PR Interior
Vendedor
100 K
unidades
mensais
Chefe
Vendas RS
Sup.Vendas
Curitiba
8,5 K
unidades
mensais
Diretor
Industrial
Aumento da
Margem em 5%
Gerente Nac.
de Vendas
Aumento do Preo
linha A em 13%
Gte.
Regional SE
especficas
Diretor
Comercial
Gerente de
Marketing
Gte.
Promoo
Analista
Merchandising
Promover
Campanha c/
Revendedores
mensurveis
Aumento do Market
Share da linha A em
20%
Veicular Campanha na
mdia
invariveis
Gte. Produto
Linhas A e B
Desenvolver novas
embalagens
Gte. Produto
Linha C
Devem ser estabelecidas atravs de um contrato.

A avaliao deve prever resultados superiores ou inferiores ao valor
contratado
20 K
unidades
mensais
Vendedor
significativas
Vendedor
111
111
111
112
112
112
Programas de remunerao varivel

baseiam-se na MERITOCRACIA
EXEMPLO
META: Aumentar o faturamento lquido em 15% no ano de 2009
Meritocracia (do latim mereo, merecer, obter):

forma de governo / gesto baseado no mrito
PONTOS
VALORES ATINGIDOS
Mrito significa basicamente inteligncia mais esforo.
Aumento inferior a 13%
Aumento entre 13 e 14,8%
Aumento entre 14,8 e 15,2%
Aumento entre 15,2 e 17,5%
Aumento acima de 17,5%
Posies hierrquicas so conquistadas com base no merecimento.

Predominncia de valores associados educao e competncia.
Riqueza, renda, e classe social so frutos da competio - os vencedores
merecem as vantagens.
"Darwinismo Social: sociedade agressivamente competitiva, com grandes
diferenas de renda e riqueza, contrastadas com sociedades igualitrias.
113
113
113
114
114
114
19
ASPECTOS CULTURAIS BRASILEIROS
PARA REFLEXO
Cobrar e medir resultados uma atitude autoritria.
Apesar da meritocracia ser, em tese, um consenso, haver resistncias e

divergncias em sua aplicao prtica.
As pessoas se vem diminudas na sua dignidade quando cobradas e/ou avaliadas

A avaliao vista como algo negativo, como uma ruptura de um universo amigvel,
homogneo e saudvel (o homem cordial)
A competio um mecanismo social negativo
Na definio de um programa de RV, atentar :

Como deve ser uma avaliao isenta do desempenho das pessoas?
Como podemos definir habilidades e esforos de maneira justa?
O mrito no pode ser o nico critrio para se avaliar algum: grande valor do peso
das relaes pessoais e familiares, o tempo de servio e o bom-mocismo.
Nepotismo e fisiologismo so estratgias de acusao, nunca uma ideologia
meritocrtica.
Qual a relao entre responsabilidade individual e/ou social e o desempenho?

Existe ou no igualdade de oportunidade para todos na empresa?
Qual a origem das diferenas de desempenho, sero elas fruto da loteria, da
ndole, do DNA ou de variveis sociais?
Nos
Nos pases
pases protestantes,
protestantes, aa empresa
empresa significa
significa aa liberdade
liberdade individual
individual de
de
produzir,
produzir, esprito
esprito empreendedor,
empreendedor, expresso
expresso da
da subjetividade
subjetividade ee arena
arena
A Meritocracia pressupe que as recompensas

so distribudas com justia
privilegiada
privilegiada para
para aa realizao
realizao pessoal.
pessoal.
Ser
Ser empresrio,
empresrio, no
no Brasil,
Brasil, sempre
sempre teve
teve conotao
conotao negativa
negativa
115
115
115
116
116
116
AMEAASEOPORTUNIDADESDEUM
PROGRAMADEBNUS
INCENTIVOS DE LONGO PRAZO
AMEAAS:
OPORTUNIDADES:
Mudanasderegrasnomeiodojogo
Disseminarasmetasdaorganizao
Metasinatingveis
Alavancarresultados
Metasfrouxas
Alinharaspessoasaosresultados
Desalinhamento(ogivasmltiplas)
Atrair,retereentusiasmar
Regrasmalplanejadasouincompletas
Feed back daestratgia
Documentaoinadequada
Olharparaforadaorganizao
Comunicaoinadequada
Desenvolvimentoeaprendizagem
Atirareesquecer
Placasebandasdemsicatmseu
lugar.Mas,semdinheiro,as
recompensasperdemmuitoimpacto
Faltadetransparnciainternaeexterna
(acionistas)
Voseosanis...(valorpagoexcessivo)
JackWelch,exCEOdaG.E
117
117
117
118
118
118
AT QUE NVEL HIERRQUICO APLICAR BNUS?
PRESIDNCIA
ZONA
TPICA DO
BNUS
PRS
performance da companhia em perodos maiores que 1 ano.
CONTRAS
GERNCIA
Cargos de
confiana - status
Comparaes dos
ganhos variveis
SUPERVISO
Compensao por
maior carga horria
Choque de metas
Melhor transmisso
da estratgia base
Falta de dados de
mercado para
bnus-meta
OPERACIONAL /
ADMINISTRATIVO
So Programas de Remunerao Varivel que consideram a
BNUS
SUPERVISO
DIRETORIA
INCENTIVOS DE LONGO PRAZO
Os Incentivos de Longo Prazo tm normalmente ciclos de 3 a

5 anos.
So usualmente aplicados para os Top Executives, embora
possam ser estendidos para todos os nveis.
Possuem um forte fator de reteno.
ZONA
TPICA DO
PLR
119
119
119
120
120
120
20
POR QUE INCENTIVOS DE LONGO PRAZO ?
Possibilita a convergncia de interesses e objetivos da empresa e de

seus executivos a longo prazo.
Possibilita a reteno de pessoas estratgicas (Golden Handcuffs
algemas de ouro).
GANHO DE
CAPITAL
PRINCIPAISTIPOSDEINCENTIVOSDELONGOPRAZO
Real Ownership
Plans
Stock Options
Stock Ownership
Performance Stock Options
Restricted Stock
Performance Restricted Stock
Phantom Stock
Phantom Plans
REMUNERAO
Direciona os executivos para a viso de perpetuao e criao de

valor do negcio.
Permite ao executivo uma acumulao de capital, em valores
potencialmente significativos.
Reduz a nfase na remunerao fixa (custo fixo).
Stock Appreciation Rights

Performance Unit Plan
Bnus de Longo
Prazo
Bnus Diferido
Bnus de Longo-Prazo
Bnus conversvel em aes
121
121
121
122
122
122
Stock Options (Opes de Aes)
O executivo recebe o direito (Opo) de comprar um nmero especfico de aes
Este prazo determinado inclui:
Funcionamento Tpico (Ilustrao):
por um preo pr-estabelecido durante um prazo determinado.
Preo da Ao na data de exerccio
Carncia: Tempo mnimo para exerccio das opes

Ganho
Termo da Opo: Prazo mximo para exerccio das opes
As opes, na maioria das vezes, so concedidas anualmente.
O nmero de aes em cada concesso poder depender dos resultados da
Preo da ao na data da concesso

Tempo
Data da Concesso
empresa, da performance individual, do nvel do executivo ou algum outro
Data de Exerccio
critrio.
Tipicamente, o executivo tem de desembolsar o valor correspondente compra

das aes.
Plano sujeito a uma carncia mnima (vesting) e um prazo mximo para

exerccio.
123
123
123
124
124
124
Exemplodofuncionamentodeumplanocomconcessesanuais
Tempo (anos)
0
Podem ser utilizadas em empresas de capital fechado (sem aes em bolsa)
Os planos baseados do tipo Phantom so criados para evitar as

desvantagens dos planos de Stock Options para empresas abertas:
A necessidade de desembolso de dinheiro por parte do executivo.
Concesso
O risco de diluio do capital pelo uso de aes reais.

Vesting
Concesso
Vesting
Concesso
Manuteno de aes em Tesouraria
Tempo mximo
para exerccio
Minimizar/evitar problemas com CVM e/ou acionistas.
Tempo mximo
para exerccio
Se forem usadas aes tericas (ou quotas), o processo de apurao do

valor tem que ser completamente objetivo e tambm muito bem comunicado
e entendido:
Valor Patrimonial.
Vesting
Avaliao do valor de mercado da empresa.
Tempo mximo
para exerccio
125
125
125
EVA.
126
126
126
21
Bnus Diferido
Bnus de Longo-Prazo
Parte do bnus anual do executivo comprometido com o atingimento de

metas predefinidas de performance corporativa de longo-prazo. Se ainda
Bnus pago em um perodo maior que o da apurao dos resultados,
estiver na empresa aps este perodo (por exemplo, 3 anos), o executivo
independentemente de resultados futuros da empresa
receber o bnus aps auferida a performance atingida. O valor pago

poder ser em cash (tratado como bnus) ou aes.
Exemplo: De um bnus anual de R$ 100.000, o executivo recebe R$
Exemplo: De um bnus anual de R$ 100.000, R$50.000 esto vinculados
50.000 no ano, R$ 25.000 depois de 1 ano e R$ 25.000 depois de 2
ao atingimento de crescimento do EVA ao longo de 3 anos. Se esta meta
anos (se ainda estiver na empresa)
for atingida, o executivo ter direito ao montante.
127
127
127
128
128
128
INDICADORES MAIS UTILIZADOS
Os indicadores e a medio dos resultados nas empresas tem seguido duas

caractersticas que se completam e demonstram o modelo ideal de META.
MEDIO DO OBTIDO
MEDIO DO COMO FOI OBTIDO
MEDIO DO OBTIDO
EBTIDA Lucro antes dos impostos, taxas, depreciaes e amortizaes
FLUXO DE CAIXA (Gerao de Caixa)
EVA Valor econmico adicionado
LUCRO LQUIDO (Botton Line)
FATURAMENTO
ATIVIDADE DIRETA DO EXECUTIVO
129
129
129
129
130
130
130
130

BENEF
BENEFCIOS (Fringe
(Fringe Benefits)
Benefits)
tudo aquilo, que no sendo salrio direto, tem um

custo por parte da empresa, com alguma ou nenhuma
participao financeira por parte dos funcionrios.
MEDIO DO COMO FOI OBTIDO
Clima Organizacional
Garantia dos Processos com Qualidade
Atendimento aos Clientes
Gesto por Competncias
Indicadores da Plataforma de RH
SERVI
SERVIOS
tudo aquilo que oferecido pela empresa para

beneficiar e facilitar a vida de seu funcionrio, sem
no entanto exigir participao de natureza financeira
da empresa. Ex.: Convnios.
Cada vez mais nos dias atuais a concesso de
BENEFCIOS est atrelada aos pacotes de
REMUNERAO ESTRATGICA das empresas.
131
131
131
132
132
132
22
A PIRMIDE DE MASLOW E A TEORIA DE HERZBERG

FATORES MOTIVACIONAIS DE HERZBERG
Analise
bem
AutoAuto-Realiza
Realizao
Realizao
Reconhecimento
Evoluo
Responsabilidade
Possibilidade de crescimento
Necessidades Motivacionais
Quando atendidas, levam a satisfao
Estima
FATORES HIGINICOS DE HERZBERG
Social e Afeto
Seguran
Segurana
Remunerao e benefcios
Condies de trabalho
Mtodos e processos
Qualidade dos processos
Qualidade das relaes interpessoais
Qualidade da liderana
Fisiol
Fisiolgicas
Necessidades bsicas,
Imprescindvel atend-las
133
133
133
134
134
134
FATORES MOTIVADORES E HIGINICOS

FATORES QUE AFETAM A ATITUDE NO TRABALHO SEGUNDO 12 ESTUDOS
Total de todos os fatores

que contribuem para a
insatisfao no trabalho
Total de todos os fatores

que contribuem para a
satisfao no trabalho
Frequncia (%)
80%
60%
40%
20%
31%
69%
Higinicos
20%
40%
60%
Motivadores
80%
81%
19%
Herzberg (2003)
135
135
135
136
136
136
COMPEM O PACOTE DE REMUNERA

REMUNERAO ESTRAT
ESTRATGICA
Trs so os objetivos principais na concesso de Benefcios:
Divide-se em 2 (dois) grupos:
SOCIAIS
Atender as deficincias, lacunas e carncias da Previdncia
Social e demais servios pblicos.
1 - SAL
SALRIO INDIRETO
Compensam o excesso de tributao sobre os salrios.
Tendncia: Reduzir a medida que aumentar o controle fiscal.
ECONMICOS
Fazer parte do pacote de atrativos de Remunerao da
organizao para atrao e reteno dos talentos.
2 - ASSISTENCIAIS
Suprem deficincias dos servios pblicos.
Tendncia: Co-Participao.
INDIVIDUAIS
Proporcionar uma vida pessoal, familiar e de trabalho mais
tranqila e produtiva - Qualidade de vida no trabalho
137
137
137
138
138
138
23
TENDNCIAS
ASPECTOS IMPORTANTES A CONSIDERAR NA CONCESSO
PLANEJAMENTO FISCAL
Previdencirio
Trabalhista
Tributrio
Cad a minha
parte...
Atrelado aos Planos de Remunerao Estratgica
Flexibilizao na escolha - Cardpio de Benefcios
Capitalizao (Fundaes, Cooperativas, Associaes, etc.)
Conteno de custos pelas empresas
Co-participao I
Co-participao II (problemas tributrios)
(valorizao do benefcio pelo funcionrio)
TENDNCIAS PARA O TERCEIRO MILNIO
MERCADO
Empresas precisam aumentar sua competitividade
Negociao constante e atualizao a nova realidade
Conscincia do custo e sua identificao
Incentivos s incluses/excluses dos itens
Orientao para resultados do negcio
Transparncia nos custos para ambas as partes
Agregao de valor ao negcio e resultados
Relao custo-benefcio
J h vrias empresas que adotam um segundo holerith para

demonstrar os custos com benefcios para os empregados.
RENTABILIDADE
139
139
139
A CONCESSO DE QUALQUER BENEF

BENEFCIO
DEVER
DEVER RESPEITAR:
140
140
140
A CONCESSO DE QUALQUER BENEF

BENEFCIO
DEVER
DEVER CONSIDERAR:
Analise
bem
Analise
bem
1 - Extenso
Extensivo a toda hierarquia organizacional, ou no.
CO-PARTICIPAO
2 - Implanta
Implantao
Cronograma e fluxograma de implantao.
NECESSIDADE DO
CLIENTE / FUNCIONRIO
3 - Salvaguardas e Limites
A redao do processo de operacionalizao deve ser
bastante clara/transparente. Manual para orientao.
Todo benefcio deve ter um limite (teto).
ANLISE CRITERIOSA
4 - Negoci
Negocivel e Per
Perodo de Validade
141
141
141
142
142
142
BENEFCIOS FLEXVEIS
BENEFCIOS MOTIVACIONAIS
Utilizados para um segmento especfico dos colaboradores
Pessoas tm diferentes necessidades em diferentes fases da vida:
Possui um forte carter de atrao, motivao e reteno (no deve estar ligado
ao desempenho de curto prazo)
incio de carreira: formao e desenvolvimento (viagens, cursos, participao

em projetos corporativos)
desenhado para levar em conta necessidades do colaborador em cada fase

de sua vida pessoal e profissional
meio de carreira: consolidao (expatriao, promoo, plano de penso,

seguro sade)
Disponibiliza um cardpio de benefcios optativos ao colaborador, como, por

exemplo:
final de carreira: segurana (preparao para aposentadoria, viagens)
9 seguro mdico
Um programa de benefcios motivacionais deve considerar o pblico-alvo.
9 bolsas de estudos, cursos de especializao / MBA, cursos de lnguas

9 escola para filhos
Cuidado ento com constrangimentos, como:
9 planos de penso especiais
Oferecer viagens para quem precisa de dinheiro para terminar sua casa
9 sabticos
Planos de sade inadequados para a classe social das famlias
9 automvel / combustvel
Jantares com o Presidente em restaurantes de luxo para operrios
9 creche / baby-sitter
143
143
143
144
144
144
24
BENEFCIOS FLEXVEIS
Benefcios mais comuns, alm dos compulsrios:
Cuidados:
Assistncia Mdica
Assistncia Odontolgica
descaracterizao de salrio indireto encargos
Seguro de Vida
reclamaes por isonomia
Plano de Penso
limitao do valor total dos benefcios
Automvel para Executivos
prazo de permanncia em cada benefcio
Emprstimos
complexidade de gesto
Todos os benefcios devem ser valorizados para efeitos de gesto
(Custos) e como elemento de reteno junto aos colaboradores (qual o
preo que seria pago pelo benefcio se fosse contratado diretamente pelo
funcionrio)
145
145
145
146
146
146
Planos de Sade
Legislao Lei 9656 / 98
Justificativas
coibir medidas unilaterais por parte das operadoras de planos de assistncia mdica
Ex.: descredenciamento de hospitais
aumentos abusivos
doenas pr-existentes
Modalidades de Assistncia Mdica

Seguro Sade (p. ex. Sul Amrica, Bradesco, Martima...)
Medicina de Grupo (Convnios) (p.ex. Medial, Intermdica, UNIMED...)
garantir cobertura mnima
Auto Gesto (p.ex. CABESP ...)
define pacotes de procedimentos padronizados ambulatorial, hospitalar,

obstetrcia, odontologia
todos os planos so registrados no Ministrio da Sade
Tipos de Planos:
coberturas para aposentados e demitidos

garante cobertura no mesmo plano por um determinado tempo usurio
contribui com 100% dos custos
Individual / Familiar Contrato PF x PJ

Adeso (Associaes, Sindicatos) Contrato PF x PJ
ressarcir utilizao SUS
PME (empresa de 3 a 99 vidas) Contrato PJ x PJ
todos os usurios so cadastrados na ANS; em caso de utilizao do SUS,

deve haver reembolso por parte da operadora
PJ (empresa acima de 100 vidas) Contrato PJ x PJ
Planos
Empresariais
Agncia Nacional de Sa
Sade Suplementar - rgo regulador
147
147
147
148
148
148
Planos Empresariais de Assistncia Mdica

Abrangncia Geogrfica
Regionais (p.ex. Curitiba e Grande Curitiba)
Planos PME (Pequena e Mdia Empresa):
Nacionais
Preos por faixa etria

Existncia de carncias (partos, doenas pr-existentes)
Participao
Possibilidade de participao de Prestadores de Servio
Adeso (o colaborador opta por participar)
Preos no regulados pela ANS
Compulsrio
Planos PJ (Grande Empresa):

Preo nico por vida
Contribuio
Sem carncias
100% empresa
Possibilidade de participao de Prestadores de Servio
Com participao do colaborador
Preos no regulados pela ANS
100% do colaborador
149
149
149
150
150
150
25
ASSISTNCIA MDICA
Planos
Empresariais
FAIXAS DE CUSTOS
Aumentos nos custos dos planos de assistncia mdica

acontecem por:
POR ADESO
NACIONAIS
Variao de moeda (inflao dos custos mdicos)
100% REDE
CREDENCIADA
Excesso de utilizao
COMPULS
COMPULSRIO
REGIONAIS
Utilizao: os sinistros pagos pelo operador do plano de sade no
QUAN
TIDAD
E DE
podem ultrapassar uma determinada porcentagem do valor pago pelo
100% REDE
PR
PRPRIA
MEDICINA DE
GRUPO
CUSTO
SEGURADORAS
cliente (entre 60 e 75%)

Quando esse valor sistematicamente ultrapassado durante um
VIDAS
AUTOAUTO-GESTO
perodo de alguns meses, a operadora poder repassar essa

diferena ao cliente.
151
151
151
152
152
152
Causasfreqentesdoexcessodeutilizao:
Contramedidas para diminuio do excesso de utilizao:
Aposentados
Gesto constante dos sinistros (relatrios das operadoras): maiores
Desligados
utilizadores e maiores prestadores
Doenas crnicas avaliar Home Care
Co-participao (colaborador paga uma parte do custo com consultas
Consultas desnecessrias
e exames simples)
Uso abusivo de pronto-socorros

Limitao de rede credenciada ou descrendenciamento de mdicos,
Emprstimo de carteirinhas a terceiros
clnicas e hospitais com histrico de abusos
Exames realizados mas no utilizados

Atestados mdicos
Maior utilizao da rede prpria dos planos
Uso desautorizado do SUS
Programas de conscientizao
153
153
153
154
154
154
PLANOS DE PENSO (APOSENTADORIA

COMPLEMENTAR)
ASSISTNCIA ODONTOLGICA
Caractersticas:
Modalidades (Planos abertos)
regulado pela ANS rol mnimo de procedimentos

3. Benefcio mais valorizado
PGBL (Plano Gerador de Benefcios Livre)
baixo custo
vantajoso para aqueles que fazem a declarao do imposto de renda
normalmente, planos por adeso com 100% dos custos por conta do
colaborador
pelo formulrio completo, pois podem ser abatido at 12% da renda
baixo risco de excesso de utilizao

abrange desde os procedimentos bsicos at prteses e ortodontia
pode ser adquirido em conjunto com a assistncia mdica, com reduo
de preos
vrias operadoras no mercado, com servios muito semelhantes entre si,
com atendimento nacional
ao pesquisar operadoras, avaliar satisfao dos dentistas credenciados
155
155
155
bruta anual.
h risco, j que no h garantia de rentabilidade, que inclusive pode
ser negativa. Ainda assim, em caso de ganho, ele repassado
integralmente ao participante
o resgate pode ser feito no prazo de 60 dias de duas formas: de uma
nica vez, ou transformado em parcelas mensais.
156
156
156
26
PLANOS DE PENSO (APOSENTADORIA

COMPLEMENTAR)
VGBL (Vida Gerador de Benefcios Livre)
CARACTERSTICAS DE PLANOS DE PENSO
aconselhvel para aqueles que no tm renda tributvel, j que no

dedutvel na declarao anual do Imposto de Renda, ainda que seja
necessrio o pagamento de IR sobre o ganho de capital
contribuio da empresa igual contribuio do colaborador
. no existe uma garantia de rentabilidade mnima, ainda que todo o
difcil a participao de funcionrios mais jovens
rendimento seja repassado ao integrante
carteira customizada ou participao em fundos j existentes
o primeiro resgate pode ser feito em prazo que varia de dois meses a
dois anos.
157
157
157
158
158
158
AUTOMVEIS
Concesso de veculos designado a executivos prtica disseminada no
Brasil
Caractersticas da poltica de concesso de veculos
Motivos:
diferencial no pacote de remunerao total
valor base do veculo por cargo / nvel hierrquico
custo de aquisio e manuteno de automveis relativamente alto
lista pr-definida de modelos ou livre escolha (verba)
smbolo de status para o executivo e para a empresa
freqncia de troca
opo de compra no final do perodo e desconto
Modalidades de concesso:
frota prpria veculo pertence empresa, com uso exclusivo pelo
executivo sem restries
reembolso empresa pelo uso em fins de semana e feriados /

pagamento de tributos pela empresa
leasing
reembolso de despesas com combustvel / manuteno / lavagem
aluguel (locadora) atualmente o mais utilizado
blindagem
verba
A base para a poltica deve ser o mercado
financiamento ao executivo
159
159
159
160
160
160
PUNCH PEGADA
Punch
comigo
mesmo
A vida necessita de pausas
Vocs ai da P
PS me aguardem...
Carlos Drummond de Andrade
161
161
161
162
162
162
27
Itens de Encargos Sociais no MERCOSUL

(Setor Industrial Horistas)
TIPOS DE % SOBRE O SALRIO
Encargos
Brasil
Argentina
Uruguai
Horas Anuais Trabalhadas
2.015
2.264
2.264
2.304
20,00
8,00
2,50
2,00
1,50
1,00
0,60
0,20
35,80
33,00
-----------------------------------33,00
19,50
--------2,00
---------------------21,50
15,50
--------------------1,00
----------16,50
18,91
9,45
4,36
3,64
1,32
0,55
38,23
------4,54
3,24
----------6,78
14,56
-----8,11
1,62
---------------9,73
-----4,77
3,18
----------------7,95
10,91
2,57
13,48
9,74
4,00
13,74
9,74
2,0
11,74
9,55
4,00
13,55
-------------
0,04
----0,04
----1,00
1,00
0,12
----0,12
13,68
0,87
---------14,55
4,80
----3,21
0,92
8,93
2,09
----2,09
----4,09
1,31
----1,57
----2,88
102,06
70,27
48,06
41,00
A Contribuies Sociais
INSS / Seguridade
Fundo de Garantia
Salrio Educao
Acidentes de Trabalho
Serv. Social (SESI)
Formao Prof. (SENAI)
SEBRAE
INCRA
Sub total A
B Tempo no Trabalhado I
Repouso Semanal
Frias
Feriados
Abono de Frias
Aviso Prvio
Aux. Enfermidade
Subtotal B
C Tempo no Trabalhado II
13 Salrio
Resciso (2)
Subtotal C
D Outros
Seguro de Vida
Impostos sem Remunerao
Subtotal D
E Reflexos Anteriores
Incidncias de A sobre B
Incidncia de FGTS sem 13
Incidncias de A/13 salrio
Outras Incidncias
Subtotal E
TOTAL GERAL
INBRAPE/Ps-Graduao Prof. ANTONIO CARLOS CRUZ
Paraguai
INVENTRIO DAS ORIENTAES DE CARREIRA

COM BASE TERICA NAS PESQUISAS DE EDGAR H. SCHEIN, PSICLOGO DE HARVARD BUSINESS SCHOOL
A finalidade deste questionrio estimular seus pensamentos sobre suas reas

de competncia, seus motivos e seus valores. Procure responder s perguntas to
honestamente quanto possvel e trabalhar com tranqilidade. Evite respostas
extremadas, a no ser em situaes em que voc claramente tem sentimentos
fortes em uma ou outra direo.
COMO CLASSIFICAR OS TENS

Para cada um dos prximos 40 itens, classifique o quanto este item verdadeiro
para voc em geral, atribuindo-lhe um nmero de 1 a 6. Quanto maior o nmero,
mais este item verdadeiro para voc. Por exemplo, se o item diz: "Sonho em ser
o presidente de uma empresa", voc o classificaria assim:
1 se a afirmao nunca verdadeira para voc.
2 ou 3 se a firmao verdadeira para voc ocasionalmente.
4 ou 5 se a afirmao verdadeira para voc com freqncia.
6 se a afirmao sempre verdadeira para voc.
Na seqncia, escreva a classificao que se aplica ao seu caso no espao
em branco, esquerda de cada item.
Use a escala seguinte para classificar quanto cada item importante para
voc:
NUNCA
VERDADEIRO
PARA MIM
OCASIONALMENTE FREQUENTEMENTE
VERDADEIRO PARA VERDADEIRO PARA
MIM
MIM
SEMPRE
VERDADEIRO
PARA MIM
1. _________. Sonho em ser to bom no que fao, de tal forma que meus
conhecimentos especializados seja constantemente procurados.
2. __________. Sinto-me mais realizado em meu trabalho quando sou capaz de
integrar e gerenciar o esforo dos outros.
3. __________. Sonho em ter uma carreira que me d liberdade de fazer o
trabalho minha maneira e no tempo por mim programado.
4. __________. Segurana e estabilidade so mais importantes para mim do que

liberdade e autonomia.
5. __________. Estou sempre procurando idias que me permitam iniciar meu
prprio negcio.
6. __________ . Sinto-me bem em minha carreira apenas quando tenho a
sensao de ter feito uma contribuio real para o bem da sociedade.
7. __________ . Sonho com uma carreira na qual eu possa solucionar problemas
ou vencer em situaes extremamente desafiadoras.
8. __________ . Preferia deixar meu emprego do que ser colocado em um
trabalho que comprometa minha capacidade de me dedicar aos assuntos pessoais
e familiares.
9. __________ . Sinto-me bem sucedido em minha carreira apenas quando posso
desenvolver minhas habilidades tcnicas ou funcionais a um nvel de competncia
muito alto.
10. _________. Sonho em dirigir uma organizao complexa e tomar decises
que afetem muitas pessoas.
11. __________ . Sinto-me realizado em meu trabalho quando tenho total
liberdade de definir minhas prprias tarefas, horrios e procedimentos.
12. __________. Preferiria deixar meu emprego do que aceitar uma tarefa que
possa colocar minha segurana em risco na organizao.
13. __________ . Montar meu negcio mais importante para mim do que atingir
uma alta posio gerencial como empregado.
14. __________ . Sinto-me mais realizado em minha carreira quando posso
utilizar meus talentos a servio dos outros.
15. ___________ . Sinto-me realizado em minha carreira apenas quando enfrento
e supero desafios extremamente difceis.
16. ___________ . Sonho com uma carreira que me permita integrar minhas
necessidades pessoais, familiares e de trabalho.
17. ___________ . Tornar-me um gerente tcnico em minha rea de
especializao mais atraente para mim do que tornar-me um gerente geral.
18. ___________ . Sentir-me-ei bem sucedido em minha carreira apenas quando
me tornar um gerente geral em alguma organizao.
19. __________ . Sentir-me-ei bem sucedido em minha carreira apenas quando

alcanar total autonomia e liberdade.
20. ___________ . Procuro trabalhos em organizaes que me dem senso de
segurana e estabilidade.
21. ___________ Sinto-me realizado em minha carreira quando tenho a
oportunidade de construir alguma coisa que seja resultado unicamente de minhas
prprias idias e esforos.
22. __________ . Utilizar minhas habilidades para tornar o mundo um lugar melhor
para se viver e trabalhar, mais importante para mim do que alcanar uma
posio gerencial de lato nvel.
23. __________ . Sinto-me mais realizado em minha carreira quando solucionei
problemas aparentemente insolveis ou venci o que aparentemente era
impossvel de ser vencido.
24. __________ . Sinto-me bem sucedido na vida apenas quando fui capaz de
equilibrar minhas necessidades pessoais, familiares e de carreira.
25. __________ . Preferiria deixar meu emprego do que aceitar uma tarefa de
rodzio que me afaste da minha rea de especializao.
26 . ___________ . Tornar-me um gerente geral mais atraente para mim do que
tonar-me um gerente tcnico em minha rea de especializao.
27. ___________ . Para mim, poder fazer um trabalho minha prpria maneira,
sem regras e restries, mais importante do que segurana.
28. ____________ . Sinto-me mais realizado em meu trabalho quando percebo
que tenho total segurana financeira e estabilidade no trabalho.
29. __________. Sinto-me bem sucedido em meu trabalho apenas quando posso
criar ou construir alguma coisa que seja inteiramente de minha autoria.
30. __________. Sonho em ter uma carreira que faa uma real contribuio
humanidade e sociedade.
31.__________. Procuro oportunidades de trabalho que desafiem fortemente
minhas habilidades para solucionar problemas.
32. __________. Equilibrar as exigncias da minha vida pessoal e profissional
mais importante do que alcanar alta posio gerencial.
33. __________. Sinto-me plenamente realizado em meu trabalho quando sou
capaz de empregar minhas habilidades e talentos especiais.
34. _________. Preferiria deixar minha organizao do que aceitar um emprego

que me afastasse da trajetria de gerncia geral.
35. _________. Preferiria deixar minha organizao do que aceitar um emprego
que reduza minha autonomia e liberdade.
36.__________. Sonho em ter uma carreira que me d senso de segurana e
estabilidade.
37. __________. Sonho em iniciar e montar meu prprio negcio.
38. __________ . Preferiria deixar minha organizao do que aceitar uma tarefa
que prejudique minha capacidade de servir os outros.
39. __________ . Trabalhar em problemas praticamente insolveis para mim
mais importante do que alcanar uma posio gerencial de alto nvel.
40. __________ . Sempre procurei oportunidades de trabalho que minimizassem
interferncias com assuntos pessoais e familiares.
OBS: Neste ponto reveja suas respostas e localize todos os itens aos quais deu
pontos mais altos (5 ou 6) . Entre estas questes, selecione apenas TRS que
lhe paream os mais verdadeiros e adicione mais 4 (quatro) pontos nestas trs
questes quando transcrever para o mapeamento de pontos.
Nas trs questes abaixo que mais identificar-se com voc adicione 4
pontos
N.o_______ N.o_______ N.o______ (Nestas questes adicione mais 4 pontos)
TCNICA
GERENCIAL
AUTONOMIA
SEGURANA E
CRIATIVIDADE
DEDICAO
DESAFIO
ESTILO DE
E INOVAO
ESTABILIDADE
EMPREENDEDORA
A UMA CAUSA
PURO
VIDA
09
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
TOTAL
TOTAL
TOTAL
: 5
: 5
: 5
TOTAL
: 5
TOTAL
: 5
TOTAL
: 5
TOTAL
TOTAL
: 5
: 5
Mdia
NCORAS DE CARREIRA
Schein (1985) define ncora de carreira como a auto-imagem da pessoa em termos
daquilo em que ela se distingue, daquilo que quer e dos valores que defende. De forma
consistente com o conceito das fases de desenvolvimento da carreira, Schein (1985)
defende que, atravs das experincias de trabalho, uma pessoa forma determinada
auto-imagem, em termos da motivao, do talento e dos valores, a qual orienta e
influencia toda a carreira. O conceito de ncora de carreira pode ser definido, tambm,
como o conjunto de necessidades, de valores e de talentos de que a pessoa se mostra
menos disposta a abdicar quando confrontada com a necessidade de escolher.
Para o presente trabalho, foram escolhidas as seguintes ncoras de carreira, sugeridas
pelos pesquisadores SCHUIJER & TAILLIEU (1996) ao relatarem uma pesquisa realizada
por esse ltimo autor, em 1992, com universitrios europeus visando identificar a
relao entre os objetivos de vida e valores de carreira e a predisposio para se trilhar
uma carreira internacional, com base no referencial de SCHEIN (1985):
SERVIO E DEDICAO A UMA CAUSA. A utilizao das capacidades interpessoais e de ajuda
em servio dos outros, comprometimento com uma causa importante na vida e a
conseqente devoo a ela. A ncora de carreira correspondente reflete uma
preocupao primordial com o alcance de resultados valorizados, como, por exemplo,
fazer do mundo um lugar melhor para se viver, ajudar os outros, aumentar a harmonia
entre as pessoas, ensinar etc;
GERIR PESSOAS/LIDERANA. Processo de superviso, influncia, liderana e controle de
pessoas em todos os nveis, procedendo integrao dos seus esforos. A ncora de
carreira correspondente, competncia de gesto, reflete uma preocupao central com
a integrao dos esforos dos outros, para a responsabilidade pelos resultados totais e
para a articulao das diferentes funes de uma organizao;
ESTILO DE VIDA INTEGRADO. Desenvolver um estilo de vida capaz de equilibrar as
necessidades da carreira e da famlia, de modo que a pessoa seja capaz de levar a vida
sua prpria maneira. A ncora de carreira correspondente reflete a preocupao de
conjugar os aspectos da vida num todo integrado, de modo que nem as preocupaes
com a famlia nem as com a carreira se tornem dominantes;
DESAFIO PURO. Confrontar-se com, trabalhar em, e resolver problemas difceis, quaisquer
que eles sejam. A ncora de carreira correspondente reflete uma preocupao primria
com a resoluo de problemas aparentemente irresolveis, de vencer oponentes duros,
de ultrapassar obstculos difceis. O processo que conduz ao sucesso mais importante
que o sucesso num determinado campo ou rea de competncias;
AUTONOMIA E INDEPENDNCIA. Preocupao com a liberdade e a independncia, com o no
ser constrangido pelas regras da organizao, com o fazer as coisas sua maneira. A
ncora de carreira correspondente reflete uma preocupao primria com as aes e as
escolhas capazes de permitirem a autolibertao das restries e constrangimentos e de
possibilitarem o desenvolvimento de uma carreira na qual seja possvel escolher quando
trabalhar, em que e com quanto empenho;
EMPREENDEDORISMO/CRIATIVIDADE. Trabalhar com os prprios produtos e idias, procurar
comear ou construir a sua prpria empresa. A ncora de carreira correspondente
reflete a preocupao com a criao de algo novo, envolvendo a motivao para
ultrapassar obstculos, vontade de correr riscos e o desejo de proeminncia pessoal
naquilo que alcanado;
SEGURANA/ESTABILIDADE. Preocupao com a estabilidade e com a garantia de emprego,
segurana, benefcios e boas condies de aposentadoria. A ncora de carreira
correspondente reflete a preocupao com a estabilidade da carreira, de tal forma que
a pessoa consiga relaxar e sentir que fez o que tinha a fazer, sendo leal e aceitando o
que fosse necessrio em troca de um emprego a longo prazo;
COMPETNCIA TCNICO-PROFISSIONAL. Preocupao com o desenvolvimento da percia
pessoal e especializao, construindo a carreira em uma rea tcnica especfica ou
determinada profisso. A ncora de carreira correspondente reflete uma preocupao
principal com o exercitar os talentos e as capacidades pessoais numa determinada rea,
com o derivar do sentido de identidade pessoal a partir dessa competncia e com o
desafio pelo crescimento nessa mesma rea ou profisso.
Adaptado
de
SCHEIN,
Edgar.
Career
anchors:
discovering
your
real
values. Revised Edition. San Diego: Pfeiffer & Company, 1993.
PLANO DE POUSO Integrando mudanas a minha realidade

DESTINO / METAS E OBJETIVOS
ROTA / Estratgias
COMBUSTVEL / Recursos
TRIPULAO / Parceiros
PASSAGEIROS / Populao Envolvida
DECOLAGEM / Incio
POUSO / Concluso
REFLEXO DA MINHA VISO
Criado por Fabio Brotto e Nevde Marques
ESTUDO DE CASO GESTO DE CARREIRA

Roberto e Rita trabalham em unidades de grandes organizaes. Eles so talentosos, bem
avaliados profissionalmente e tidos como pessoas de futuro dentro de suas respectivas Empresas,
sendo pensados nos processos sucessrios como profissionais que devem crescer e ocupar
posies de maior responsabilidade.
So profissionais muito ligados s suas Empresas e, embora relativamente jovens (37 e 42 anos
respectivamente), no ser surpresa se aposentarem dentro das mesmas.
Roberto tem responsabilidades de gerenciar produtos dentro de um grupo de engenharia e
desenvolvimento.
Sua empresa considerada uma lder em tecnologia e no descuida da importncia de seus
Recursos Humanos. H, portanto, um processo corporativo de desenvolvimento gerencial, uma
cultura que estimula uma avaliao constante de necessidade de mudanas na organizao do
trabalho e um sistema de carreira corporativo que d suporte a esta prtica.
Roberto reporta-se a um Diretor que deseja fazer o melhor para sua equipe. Ele chamou Roberto
em sua sala e conversou acerca de programas de desenvolvimento de carreira.
Como parte desta conversa ele dividiu com Roberto algumas questes acerca dos processos de
progresso, visando mostrar como um gerente de produto pode mover-se na estrutura at tornarse um gerente snior. Ele e Roberto procuraram contratar novos objetivos de desenvolvimento,
bem como as competncias que dever ter para acesso a eixo de carreiras superiores.
Rita trabalha em um Grupo de Sistemas de Informao, numa unidade de outra grande
organizao. Ela gerencia um grupo de desenvolvimento de software. Seu progresso dentro da
empresa est indo muito bem.
Embora no seja uma superstar, ela regularmente alcana objetivos desafiadores e produz um
trabalho de qualidade. Em sua Empresa o desenvolvimento a chave para consecuo dos
objetivos tcnicos e Rita sente que ela est crescendo significativamente em suas competncias e
especializao.
A empresa de Rita reconhecida como uma boa organizao para se trabalhar, na perspectiva
das pessoas.
A empresa faz uma boa ligao entre performance gerencial e tcnica e objetivos de
desenvolvimento profissional e carreira. Recentemente Rita ouviu falar de um novo processo de
desenvolvimento de carreira.
Como este processo implementado primeiramente atravs da discusso de carreira entre gerente
e empregado, ela agendou uma entrevista com o seu Gerente para discutir sua carreira.
Nesta reunio o Gerente de Rita mostrou-se muito estimulado pelas questes por ela colocadas.
Os dois trabalham juntos, criando um plano de carreira e um projeto de desenvolvimento de mdio
e longo prazo.
Rita deixou a reunio com algumas questes sobre como ela poder obter mais informaes
acerca de opes de carreira, mas com uma sensao genuna de suporte e apoio de seu
Gerente.
Estes dois aproaches para desenvolvimento de carreira tem vantagens e desvantagens. Pense
sobre isto e responda as seguintes questes:
10
Quanto seguro de si est Roberto em relao a sua carreira ?

1
10
Pouco
Muito
Justifique a sua posio:
Quanto seguro de si est Rita em relao a sua carreira ?

1
Pouco
10
Muito
Justifique a sua posio:
Com base em sua discusso acerca de Roberto e Rita quais sos elementos necessrios para um
completo envolvimento com a carreira ?
11
ATIVIDADE I PESQUISA SALARIAL

PESQUISA SALARIAL
Exerccio 1
Calcular o 1 quartil, 2 quartil (Mediana), 3 quartil e Mdia Aritmtica Ponderada
(M.A.P) do seguinte cargo: ANALISTA FINANCEIRO
Freqncia
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
_____
Salrio (R$)
Salrio (R$)
1.200,00
2.500,00
3.200,00
2.500,00
2.550,00
1.800,00
2.200,00
3.500,00
1.400,00
1.900,00
2.450,00
______________
______________
______________
______________
______________
______________
______________
______________
______________
______________
______________
__________
______________
1QUARTIL:
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
2QUARTIL:_____________________________________________________________
________________________________________________________________________
3QUARTIL:_____________________________________________________________
________________________________________________________________________
M.A.P.:__________________________________________________________________
________________________________________________________________________
12
Exerccio 2
(M.A.P) do seguinte cargo: SUPERVISOR DE ADMINISTRAO DE PESSOAL
Freqncia
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
_____
Salrio (R$)
Salrio (R$)
1.200,00
2.500,00
2.400,00
2.500,00
2.550,00
1.800,00
2.200,00
1.500,00
1.400,00
1.900,00
1.100,00
1.450,00
______________
______________
______________
______________
______________
______________
______________
______________
______________
______________
______________
______________
__________
______________
1QUARTIL:_____________________________________________________________
________________________________________________________________________
2QUARTIL:_____________________________________________________________
________________________________________________________________________
3QUARTIL:_____________________________________________________________
________________________________________________________________________
M.A.P.:__________________________________________________________________
________________________________________________________________________
13
Exerccio 3
(M.A.P) do seguinte cargo: CONTADOR
Freqncia
Salrio (R$)
Salrio (R$)
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
3.200,00
2.500,00
3.200,00
2.500,00
2.550,00
2.800,00
2.200,00
3.500,00
4.200,00
2.300,00
1.950,00
2.000,00
3.200,00
______________
______________
______________
______________
______________
______________
______________
______________
______________
______________
______________
______________
______________
_____
__________
______________
1 QUARTIL:
________________________________________________________________________
2QUARTIL:_____________________________________________________________
________________________________________________________________________
3QUARTIL:_____________________________________________________________
________________________________________________________________________
M.A.P.:__________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
14
Exerccio 4
Como voc j est entendendo os mecanismos de tabulao estatstica de uma pesquisa
salarial, utilizando uma regra muito fcil e comum na tabulao de pesquisas salariais que
mtodos dos quartis, vamos verificar se voc fixou-a corretamente:
O que significa o:
1QUARTIL:___________________________________________________________
_____________________________________________________________________
2 QUARTIL:___________________________________________________________
______________________________________________________________________
3 QUARTIL:___________________________________________________________
______________________________________________________________________
MDIA ARITMTICA PONDERADA
(M.A.P):_______________________________________________________________
______________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
BANDA OU FAIXA SALARIAL:______________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
STEP SALARIAL:_________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
15
ATIVIDADE II RESULTADOS, CARACTERSTICAS E PAPEL DA REMUNERAO
Objetivo: Reforar o papel da remunerao no cenrio competitivo e as

mudanas que vm ocorrendo em sua prtica para se adaptar a nova realidade
organizacional.
Proposta:
1 Analise, em conjunto com seu subgrupo, uma viso moderna de administrao
da remunerao, considerando as seguintes categorias:
resultados esperados da administrao de remunerao, tanto para a empresa

quanto para as pessoas;
caractersticas de um sistema de administrao de remunerao, tais como:
nveis de deciso, transparncia, formas de remunerao, etc;
papel da administrao de remunerao na gesto estratgica de pessoas.
2 Utilize formulrio de apoio anexo para a sua reflexo.
16
Formulrio de Apoio
Administrao de Remunerao
Nova Viso
Resultados
Esperados
Caractersticas
Papel na
Estratgia de
Gesto de
Pessoas
17
Atividade III Anlise e Avaliao dos Bombons
Este trabalho objetiva colocar voc diante de um problema concreto de avaliao.

Estaremos utilizando para tanto um produto com o qual voc tem contato
cotidiano: o bombom.
Para a realizao deste trabalho estaremos dividindo os participantes em
subgrupos de 3 (trs) pessoas, onde devero desenvolver as seguintes atividades:
Observe os bombons que voc tem em sua frente;
Explore, em conjunto com seu subgrupo, as caractersticas dos bombons,

tais como: embalagem, sabor, design, qualidade, marca, composio, etc;
Defina quais so as sete caractersticas que melhor expressam o valor dos

bombons para o subgrupo;
Atribua nota de 0 a 10 a cada uma das sete caractersticas escolhidas;
Some as notas atribudas para cada bombom;
Transcreva as caractersticas escolhidas pelo subgrupo e as notas e somas

de cada bombom e sua devida hierarquizao no processo de avaliao.
18
MATRIZ DE AVALIAO
TIPOS DE
BOMBONS
SONHO DE VALSA
FATORES
SERENATA DE
ROCHE
AMOR
FERRERO
R$ 0,50
R$ 1,10
EMBALAGEM
SABOR
DESIGN
QUALIDADE
MARCA
COMPOSIO
R$ 0,50
PREO
TOTAL DA
PONTUAO
19
ATIVIDADE IV ANLISE DAS ESTRATGIAS E COMPETNCIAS

EMPRESA: ______________________________________________________________
TIPO DE ESTRATGIA:
ESTRATGIAS:
COMPETNCIAS:
20
AS PESSOAS NA ORGANIZAO
Maria Tereza Leme Fleury Coordenadora
Editora Gente
ADMINISTRAO SALARIAL
Jos Antonio Hiplito
Editora Atlas
DESENVOLVENDO COMPETNCIAS CONSISTENTES
Paul C. Green
Qualitymark Editora
GESTO DE PESSOAS
Joel de Souza Dutra
Editora Atlas
GESTO DE PESSOAS
Idalberto Chiavenato
Editora Campus
GESTO POR COMPETNCIAS
Joel de Souza Dutra Coordenador
Editora Gente
O LIVRO DAS COMPETNCIAS
Enio Rezende
Qualitymark Editora
OS CAMPEES DE RECURSOS HUMANOS
Dave Ulrich
Editora Futura
RECURSOS HUMANOS ESTRATGICOS
Dave Ulrich Coordenador
Editora Futura
Wood & Picarelli
Editora Atlas
REMUNERAO POR HABILIDADES E POR COMPETNCIAS
Wood & Picarelli
Editora Atlas
21

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REMUNERAO ESTRATGICA

ANTONIO CARLOS CRUZ

PS-GRADUAO (LATO-SENSU) NAS REAS:

PROGRAMAS AVANADOS DE APERFEIOAMENTO

Administrao Financeira FGV-RJ

FORMAO EM ADMINISTRAO DE EMPRESAS E CINCIAS CONTBEIS

Diretor da SAWIL CONSULTORIA E TREINAMENTO - Presidente Prudente-SP

ps-graduado em Administrao Estratgica, Metodologia Didtica e Administrao de

Antonio Carlos Cruz

para reestruturao da rea de RH das empresas no Brasil e Exterior, bem como de

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A GUERRA PELOS TALENTOS

ATRAO E RETENO DE TALENTOS

FELICIDADE TRAZ DINHEIRO

A GUERRA PELOS TALENTOS

Tratar bem os funcionrios mais do que uma questo de cidadania

Preparar um bom jardim

Substrato de Recursos Humanos

Fonte: Revista Exame 2008

REMUNERAO COMO PARTE DA

MODELO DE RECOMPENSAS TOTAIS

Salrio base: uma remunerao fixa que no varia em funo do desempenho

Equilbrio Entre Vida

Comisso: uma remunerao varivel que determinada diretamente pelo

Fonte: World At Work

Incentivo de curto prazo: uma remunerao varivel estabelecida com foco em

SALRIOS E A VISO EMPRESARIAL

Incentivo de longo prazo (ILP): remunerao varivel com foco em resultados e

Em uma organizao, qualquer despesa s

Recompensas no monetrias: so programas ou atividades de reconhecimento

No BRASIL o fator salrio um componente pesado de custos

CUSTO DA MO DE OBRA NO MERCOSUL

Certa vez deparou-se Alice com o gato e indagou:

ORGANIZAES - Perspectiva Histrica

E o gato respondeu em seguida:

(Alice no Pas das Maravilhas)

Um conjunto de carreiras em forma de escadas

ORGANIZAES - Perspectiva Atual

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Com o enxugamento dos cargos de Gerentes Intermedi

8 Reflexo de Minha Viso

Criado por Fabio Brotto e Nevde Marques

Quem no tem ouro no bolso deve ter prata na lngua

H mais pessoas que

Vida fazer todo sonho brilhar.

O empirismo nas empresas

Paternalismo (Diretoria, Gerncias etc)

Influncias de Gerentes ou Chefias mais fortes

Palpites e ingerncias nos modelos de gesto

SUFOCA A MOTIVAO DOS FUNCIONRIOS

Fonte: A Loucura do Trabalho - Christophe Dejours