GESTO DE OPERAES

AULAS 2 a 4

Prof. Edson Bassotti.

PEQUENO GLOSSRIO
EFICCIA baseada em trs aspectos de desempenho:
Velocidade, ou taxa de atravessamento do produto (seu tempo ciclo);
Qualidade do produto ou do servio que produz;
Tempo que est disponvel para operar.
Isto pode ser entendido olhando-se o efeito combinado das trs medidas,
calculadas ao multiplicar as trs mtricas individuais. Expresso em percentagem.
EFICINCIA a razo do volume de produo real (tempo) pelo que deveria
ser produzido (tempo) expresso em percentagem.
PERDAS Ineficincia na forma de realizar a produo.
PROCESSO De maneira mais simples possvel, processo aquilo que cria
os resultados que a empresa fornece aos clientes. Mas processo tambm um
termo tcnico, com uma definio exata: grupo de atividades que possuem
correlao, e EM CONJUNTO, criam um resultado de valor para os clientes.
Portanto, processo um grupo de atividades, NO APENAS UMA, onde
nenhuma tarefa isolada cria o resultado almejado.
PRODUTIVIDADE a razo do volume de produo real (tempo) pelo que
deveria ser produzido (tempo) expresso em percentagem. Na produtividade o
tempo parado descontado do tempo trabalhado.

PERDAS

1. Perdas
1.1. Conceitos
O conceito de perda base para a administrao e engenharia da
produo.
Viso tradicional:
So perdas fsicas.

Desperdcios de matria-prima, materiais, componentes, etc.

Viso moderna:
Perdas no trabalho.

Ineficincias na forma de realizar a produo.

Perdas so todas as atividades que geram custo e no

adicionam valor ao produto.
Shingeo Shingo
Trabalho efetivo ou lquido: trabalho que gera custo e agrega valor ao
produto.
Trabalho adicional: trabalho que suporta a produo, gerando custos,
porm no agrega diretamente valor ao produto. Ex: Setup.
1.2. As 7 perdas Ohno
As 7 grandes perdas so:
Superproduo;
Transporte;
Processamento em si;

 Elaborao de produtos com defeitos;

Estoque;
Espera;
Movimento.
1.2.1. Perdas por superproduo
So consideradas as piores perdas por ajudarem a esconder as demais
perdas.
Estas podem ser de dois tipos diferentes:
Superproduo quantitativa: produzir em quantidade superior ao
necessrio para suprir a demanda.
Superproduo por antecipao: antecipar a entrega de um pedido
ao estoque.
1.2.2. Perdas por transporte
Eliminar as perdas por transporte significa, tanto quanto possvel, a
eliminao da movimentao de materiais.
O objetivo central do ataque s perdas de transporte a Absoluta
eliminao do transporte (Shigeo Shingo).
1.2.3. Perdas por processamento em si
Consistem nas atividades de processamento que so necessrias para que
o produto/servio adquira suas caractersticas bsicas da qualidade.
Como localizar estas perdas?

 Por qu este tipo de produto/servio especfico deve ser produzido?

(Engenharia de valor)
Dado que o produto/servio foi definido, por qu os atuais mtodos
devem ser utilizados neste tipo de trabalho? (Anlise de valor)
1.2.4. Perdas por fabricar produtos com defeitos
Consiste na produo de peas, sub-componentes e produtos acabados
(ou servios) que no atendem s especificaes de qualidade requerida pelo
projeto.
Para reduzir estas perdas preciso estabelecer a diferena entre:
Inspeo para localizar ou descobrir defeitos;
Inspeo para prevenir produtos defeituosos. Baseia-se no
Feedback da informao de defeito para a operao anterior para
corrigir o defeito na fonte.
Esta a perda mais perceptvel, tendo como resultado direto o refugo ou
retrabalho. Soma-se s perdas materiais o trabalho acumulado nas peas
processadas e a uma srie de problemas indesejados potenciais.
1.2.5. Perdas nos estoques
Refere-se existncia de estoques desnecessrios tanto no almoxarifado
de matrias-primas, como no de processos e produtos acabados. Ou seja, est
relacionado com a compra ou produo de grandes lotes.
Pode-se minimizar estas perdas atravs de:
Sincronizao da produo;
Troca rpida de ferramentas.

1.2.6. Perdas por esperas

Significa, em geral, a espera dos trabalhadores e a baixa taxa de utilizao
das mquinas.
Est diretamente relacionada com o nivelamento e sincronizao do fluxo
de produo.
1.2.7. Perdas no movimento
Estas perdas esto relacionadas com a operao principal realizada pelos
operadores. O princpio consiste em detectar os movimentos desnecessrios dos
trabalhadores.
A idia consiste em racionalizar o movimento dos trabalhadores, visando
gerar padres de operaes efetivos.
1.2.8. Outras perdas
Perda por segurana no trabalho;
Perda energtica;
Perdas ambientais;
Perda de dados;
Perdas ergonmicas;
Perda de talentos;
Perda de oportunidade;
E muitas outras.

ESTUDO DE
TEMPOS

2. Estudo de tempos
2.1. Conceito de medida do trabalho
Medida do trabalho (Estudo de tempos ou Cronoanlise), a tcnica de
determinar o tempo necessrio para que um operador habilitado e treinado,
trabalhando com ritmo normal, possa executar um determinado trabalho (tarefa ou
operao), segundo determinado mtodo.
A definio acima exige algumas explicaes:
-

A unidade de medida do trabalho o tempo (horas, minutos, centsimos de

minuto, dcimo milsimo de hora, etc.);

O tempo de uma operao deve ser medido sempre para o ritmo normal de
trabalho (nem devagar, nem rpido);

O operrio que executa o trabalho deve ser habilitado, isto , deve

conhecer bem o seu servio;

A durao (tempo) do trabalho depende do seu mtodo.

Portanto, se uma certa operao for executada por mtodos diferentes, haver
medidas desiguais para a mesma operao. Conclui-se, pois, que o mtodo deve
estar registrado no estudo de tempos.
2.2. Aplicao do conhecimento dos tempos
A moderna administrao, baseada em dados confiveis e informaes
seguras, encontra no estudo de tempos uma preciosa fonte de informaes sobre
o trabalho, quer na fbrica, nos escritrios, nos hospitais, nos bancos, etc.

Principais aplicaes do conhecimento dos tempos:

-

Pr-clculo do custo da mo de obra;

Pr-clculo do custo de trabalhos mecanizados;

Programao e controle da produo;

Medida e controle da produtividade;

Clculo de incentivos salariais;

Projetos de mtodos de trabalho;

Projetos de processos de fabricao.

2.3. Tcnicas de estudo de tempos

H diferentes tcnicas para se determinar o tempo de uma operao produtiva.
A escolha da tcnica a ser utilizada requer o exame de alguns elementos:
-

Exatido da medida (tempo);

Aplicao do conhecimento do tempo;

Rapidez para se determinar o tempo;

Pessoal tcnico necessrio para realizar os estudos;

Tipos de produo;

Padronizao dos mtodos de trabalho.

evidente que a necessidade de grande exatido da medida (tempo) requer

tcnicas mais complexas. Estas, por sua vez, so mais demoradas e exige
pessoal tcnico especializado, alm de serem utilizadas quando o mtodo de
trabalho for racionalizado e padronizado.

10

As tcnicas mais desenvolvidas so:

-

Tcnica dos tempos histricos;

Tcnica dos tempos estimativos;

Tcnica da cronometragem direta.

O MTM (Method-Time Measurement) uma sofisticadssima tcnica de tempos

sintticos e utilizada, em pases de avanada tecnologia, para determinao do
tempo de operaes manuais de curtssima durao (menos de 1 minuto).
Consiste em definir os elementos bsicos do trabalho e atribuir a estes os
tempos sintticos encontrados em tabelas.
A unidade de medida do MTM a TMU (Time Measurement Unit) que equivale
a 0,0006 minuto ou 0,036 segundo.
2.3.1. Tcnica dos tempos histricos
A tcnica dos tempos histricos a mais simples e usual de todas.
Consiste em se determinar o tempo real de uma operao com base em dados
de produo acontecida no passado recente (semanas ou meses passados).
2.3.1.1.

Clculo dos tempos histricos

As providncias para se determinar os tempos histricos de operaes

produtivas se resumem em coletar os seguintes dados, atravs de fichas de
produo:
-

N da pea (e cdigo, se houver);

Nome da operao;

Designao do posto de trabalho;

Quantidade produzida;
11

N de minutos de produo consumidos.

Com esses dados, o tempo histrico da operao ser o quociente da diviso

entre o total de minutos e a quantidade produzida.
Tempo histrico =

Minutos de produo .
Quantidade produzida

Exerccio: Determinar o tempo histrico da operao de cortar da pea A.

Dados levantados em fichas de produo:
-

Quantidade produzida = 145 peas;

Horas gastas = das 7:10 h as 16:30 h (1 hora de almoo).

Resoluo:

2.3.1.2.

Vantagens e Desvantagens

As vantagens desta tcnica so:

-

Rapidez para determinar os tempos de muitas operaes, desde que haja

fichas de produo arquivadas;

-

Facilidade de clculos, no requerendo pessoal especializado.

As desvantagens desta tcnica so:

-

Pequena exatido e margem de erro desconhecida;

12

Aplicao reduzida estimativas grosseiras de custos e ao clculo de carga

de trabalho.
2.3.1.3.

Aplicabilidade

A tcnica de tempos histricos utilizada para:

-

Clculo de carga de trabalho, em programao da produo, para

determinao de prazos de execuo de lotes de produo;

-

Estimativa inicial e grosseira de custos de mo de obra.

Esta tcnica NO DEVE ser utilizada para medir ou avaliar a produtividade dos
operrios, devido a sua pequena preciso.
2.3.2. Tcnica dos tempos estimativos
A tcnica dos tempos estimativos tambm conhecida como Pr-calculo de
tempos.
Consiste em estimar tempos de operaes produtivas que no esto em
execuo. Estas operaes sero realizadas no futuro, isto , ao se contratar uma
encomenda de peas e/ou produtos ainda no produzidos pela empresa.
2.3.2.1.

Clculo dos tempos estimativos

O Pr-clculo de tempos segue as seguintes etapas:

2.3.2.1.1. 1a. Etapa
Analisar a operao, isto , determinar os elementos que a compe,
considerando-se:
-

Mquina a ser utilizada;

Massa e caractersticas do material (dureza, dimenses, forma, etc);

Ferramentas e dispositivos de trabalho;

13

Local da operao.

Esta 1a. Etapa desenvolvida com base em desenho, amostras e/ou modelos
de peas ou produtos a serem desenvolvidos.
Quanto maior for o detalhamento da operao (anlise e registro), melhor ser
a estimativa dos tempos de seus elementos.
2.3.2.1.2. 2a. Etapa
Estimar os tempos dos elementos da operao. Esta estimativa se faz com
base em operaes semelhantes cujos tempos tenham sido determinados.
As tabelas de tempos de elementos bsicos, elaboradas nas empresas, so
valiosa fonte de dados para esta tcnica.
Exemplo: Estimar o tempo da operao de costurar a capa de um colcho de
1,70 m x 2,10 m. A empresa recebeu uma encomenda de 500 unidades deste
produto que no consta de sua linha normal.
Com base no tempo conhecido da operao de costurar capa de colcho de
1,20 m x 1,90 m possvel estimar o tempo do novo produto.
2.3.2.2.

Vantagens e Desvantagens

As vantagens desta tcnica se resumem na possibilidade de se obter um dado

bsico (tempo), sem a existncia efetiva do trabalho.
As desvantagens residem na margem de erro que pode estar contida na
medida do trabalho (tempo).
2.3.2.3.

Aplicabilidade

A tcnica de tempos estimativos utilizada:

-

No lanamento de novos produtos;

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Quando a empresa fabrica sob encomenda peas ou produtos

diversificados que no constam de sua linha. Neste caso, necessrio estimar os

tempos de operaes produtivas para fins de clculo de custos e prazos de
entrega;
-

Quando no se dispe, de imediato, de outros meios para se conhecer os

tempos das operaes.

CURIOSIDADE:
BasProcess\BasProcess2.XLS
2.3.3. Tcnica da cronometragem direta
A cronometragem direta uma tcnica de estudo de tempos largamente
empregada, em todo o mundo industrializado.
Sem a complexidade prtica do MTM ou a simplicidade de tempos histricos,
esta tcnica fornece dados bastante confiveis e de ampla aplicao na
administrao empresarial.
A cronometragem direta utiliza cronmetros industriais e requer pessoal
especializado (cronometristas) para a sua execuo.
2.3.3.1.
-

Tipos de cronmetros

Cronmetro Digital (minutos e segundos);

15

Cronmetro sexagemal;

Cronmetro centesimal;

Cronmetro dcimo milsimo de hora.

16

2.3.3.2.

Condies para a cronometragem direta

Como o objetivo desta tcnica a determinao do tempo padro de uma

operao, algumas condies devem ser observadas para esta determinao:
-

O mtodo de trabalho da operao deve estar padronizado, isto ,

racionalizado e oficializado;
-

O operador deve ser habilitado e treinado neste mtodo de trabalho;

As condies da mquina, materiais, dispositivos e ferramentas devem ser

normais, isto , no devem apresentar anomalias na ocasio da cronometragem.

-

As condies do local de trabalho (luz, rudos, temperatura, calor,

disposio de materiais, etc) devem ser habituais.

Para exemplificar: se estiver ocorrendo uma mudana no local de trabalho, ou
se os materiais estiverem empilhados inadequadamente por excesso temporrio
de estoques, as condies no so normais ou habituais.
-

O profissional que utiliza esta tcnica deve ser um cronoanalista habilitado

e treinado.
Sem estas condies bsicas, no se deve realizar a cronometragem direta,
pois o resultado dela no ter exatido nem confiabilidade. Logo, no ser Tempo
Padro.
2.3.3.3.

Etapas e metodologia da cronometragem direta

A cronometragem direta elaborada pelo cronoanalista, em duas fases: a

primeira no prprio local da operao e a segunda (clculos) no escritrio do setor
de Tempos e Mtodos.
A metodologia da cronometragem direta segue as seguintes etapas:
-

Contato com operador e observaes iniciais;

17

Diviso da operao em elementos;

Cronometragem dos elementos;

Avaliao do ritmo;

Clculo do tempo observado;

Clculo do tempo normal;

Avaliao da fadiga e outras tolerncias;

Clculo do tempo padro;

Aprovao, registro e arquivo do estudo.

2.3.3.3.1. Contato com operador e observaes iniciais

Determinada a operao a ser estudada, o cronoanalista se encaminha ao

setor da produo e informa ao chefe do mesmo sobre o estudo que vai elaborar.
Se a operao estiver sendo executada por vrios operadores, o cronoanalista
seleciona aquele que apresenta caractersticas normais, isto , nem o operrio
excelente, nem o aprendiz.
Em seguida, o cronoanalista se apresenta ao operrio, explica-lhe
resumidamente o qu e para qu vai fazer o estudo e pede sua colaborao no
sentido de trabalhar com ritmo normal. Alm disso, procura saber quais os
problemas do trabalho que vai medir.
Aps registrar o nome do operador na folha de cronoanlise, o cronoanalista
faz algumas observaes bsicas:
-

A mquina est com a rotao (RPM) certa?

O material est adequado?

O mtodo de trabalho o padronizado?

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H peas suficientes para serem trabalhadas e observadas?

As condies do local de trabalho esto normais?

2.3.3.3.2. Diviso das operaes em elementos

A diviso da operao em elementos bsica para uma boa cronometragem e

respectiva avaliao de ritmo.
2 - Folha de cronometragem.xls
As regras para diviso da operao em elementos so:
-

Os elementos devem ter incio e trmino bem definidos;

Os elementos executados pelo homem (elementos manuais) devem ser

separados dos executados pela mquina (elementos mecnicos).

-

Devem ser separados os elementos cclicos (que ocorrem sempre na

operao) dos elementos acclicos (que ocorrem na repetio da operao

durante a jornada de trabalho). Por exemplo, passar massa no estampo a cada 50
peas um elemento acclico.
2.3.3.3.3. Cronometragem dos elementos
H duas formas de cronometragem:
-

Leitura interrompida (volta a zero);

Leitura contnua.

Na leitura interrompida, concludo um elemento, o cronoanalista faz a leitura

do cronmetro, acionando o boto fazendo o ponteiro voltar a zero e reinicia a
contagem do tempo.
Na leitura contnua, concludo o elemento, o cronoanalista faz a leitura do
cronmetro e registra na folha de cronoanlise o tempo acumulado.

19

A vantagem da leitura interrompida que dispensa os clculos necessrios

ao outro mtodo. A desvantagem que podem ocorrer pequenos erros de leitura e
influenciar a avaliao do ritmo.
A vantagem da leitura contnua a maior preciso de leitura, sobretudo
quando se utiliza o cronmetro de dois ponteiros. A desvantagem a necessidade
de calcular os tempos dos elementos, fazendo-se subtraes sucessivas aos
tempos acumulados e registrados na folha de cronoanlise.
2.3.3.3.4. Determinao do N de ciclos cronometrar
O nmero de ciclos a cronometrar para se determinar o tempo mdio de um
elemento de operao depende, estatisticamente, do nvel de confiana e do erro
relativo deste tempo mdio.
Nvel de confiana: a probabilidade de uma varivel (no caso, o tempo)
representar o fato real.
Desvio Padro: uma medida de disperso e indica o grau de disperso dos
dados de uma amostra em relao a sua mdia.
Clculo do desvio padro do tempo mdio ( T ) amostral:
S=

T
N

N
N1

Onde: S (sigma) = desvio-padro ( T )

N = n de observaes
Nmero de ciclos cronometrar:

N = n x

N T ( T )

eT

20

Onde:

N = Nmero necessrio de observaes

T = Tempos cronometrados
e = Erro relativo do tempo mdio ( T ) ( 5% ou 0,05)
N = Nmero de observaes realizadas
n = Nmero de desvios padres (nvel de confiana) (geralmente 2)

Para:

n = 1, o nvel de confiana de 68,27%

n = 2, o nvel de confiana de 95,45%
n = 3, o nvel de confiana de 99,73%
Veja na curva normal de probabilidade.
2.3.3.3.5. Avaliao do ritmo

Esta a etapa mais complexa da tcnica de cronometragem direta.

O objetivo da avaliao o nivelamento dos tempos dos elementos, obtidos
na cronometragem. Este nivelamento significa que os tempos maiores
(provocados por ritmo lento) ou menores (provocados por ritmo acelerado) devem
ser reduzidos para o tempo normal. Em outras palavras, os tempos obtidos na
cronometragem dependem da eficincia (velocidade do trabalho ou ritmo) do
operador. Portanto, tais tempos devem ser corrigidos pela avaliao, resultando
em tempos normais, isto , para ritmo normal de trabalho.
A avaliao da eficincia feita durante a cronometragem dos elementos.
Atravs de uma observao atenta do desempenho do operador (seu esforo e
sua habilidade) e do conceito subjetivo do que seja normal, o cronoanalista
atribui um valor percentual eficincia do operador. Cabe ressaltar que o
mencionado conceito subjetivo de ritmo normal produto de um especializado
treinamento do cronoanalista.

21

Considera-se til a Tabela de fator de nivelamento (Ver anexo).

Exemplo:
3 - Tabela de fator de nivelamento.xls
2.3.3.3.6. Clculo do tempo observado (tempo mdio)
Tempo observado a mdia aritmtica dos tempos cronometrados para cada
elemento da operao.
Se durante a cronometragem de um elemento, ocorreu um tempo excessivo
por causa de um evento qualquer (Por exemplo: o chefe conversou com o
operrio), este tempo deve ser expurgado no clculo da mdia dos tempos.
2.3.3.3.7. Clculo do tempo normal
Tempo normal de um elemento de operao o tempo observado deste
elemento nivelado ao ritmo normal.
Tempo normal (TN) = Tempo Observado (TO) x Fator de nivelamento
2.3.3.3.8. Avaliao da fadiga
O tempo normal de uma operao significa que a mesma realizada com ritmo
normal de trabalho. Este ritmo normal (velocidade e esforo normais) no pode ser
mantido durante uma jornada de trabalho (8, 9 ou 10 h). Isto porque ocorre um
fenmeno fisiolgico, a FADIGA, que reduz a capacidade fsica e mental,
obrigando o trabalhador a diminuir seu esforo e, em alguns casos, at a parar de
trabalhar para recuperar suas energias.
Face ao fenmeno natural da fadiga, o ritmo normal de trabalho diminui em
certos horrios do dia, aumentando desta forma o tempo normal da operao.
Deve-se, portanto, acrescentar ao tempo normal uma tolerncia de fadiga.

22

A tolerncia de fadiga um acrscimo percentual ao tempo normal da

operao para cobrir os instantes de repouso e/ou queda do ritmo do operador.
A determinao da tolerncia de fadiga complexa e deve levar em
considerao os seguintes aspectos:
-

Massa (Kg) movida pelo trabalhador (Ver anexo);

Movimentos (partes do corpo) realizados pelo trabalhador e posio de

trabalho (em p, sentado, agachado, etc) (Ver anexo);

-

Periculosidade da operao;

Monotonia da operao;

Condies do local de trabalho (rudos, temperatura, umidade, luz,

qualidade do ar, etc).

O fator periculosidade deve ser considerado quando a ateno do operador
deve ser aumentada, provocando fadiga mental e visual. H um consenso, entre
os cronoanalistas, na utilizao do critrio de aplicar de 0% a 5% para cobrir a
fadiga por periculosidade.
O fator monotonia deve ser considerado em operaes de curta durao.
Neste caso,acrescenta-se de 2 a 3%.
O fator condio do local de trabalho requer uma anlise cuidadosa e a sua
determinao bastante complexa. Normalmente usa-se de 0% a 5%.
A tolerncia de fadiga (%) a ser acrescida ao tempo normal ser a soma dos
percentuais extrados da tabela de compensao de fadiga (Ver anexo).
Exemplo:
4 - Tabela de compensao de fadiga.xls

23

2.3.3.3.9. Outras tolerncias ao tempo normal

Alm da tolerncia de fadiga, deve-se acrescentar ao tempo normal mais 2
tipos de tolerncias:
-

Tolerncia pessoal;

Tolerncia de atrasos imprevisveis.

Alm da tolerncia de fadiga, deve-se acrescentar ao tempo normal mais 2

tipos de tolerncias:
A tolerncia pessoal destina-se a conceder tempo para o trabalhador satisfazer
suas necessidades fisiolgicas. Aceita-se, internacionalmente, 5% para a
tolerncia pessoal.
A tolerncia por atrasos imprevisveis destina-se a compensar minsculas
interrupes no ritmo de trabalho, que no podem ser atribudas a vontade do
operador. Por exemplo:
-

Pequenas oscilaes de energia;

Falar com o chefe;

Pequenas esperas, etc.

Na prtica, todavia, estima-se um percentual de 1 a 3% para esta tolerncia.

2.3.3.3.10.

Clculo do tempo padro

O tempo padro de uma operao o tempo normal acrescido das tolerncias

de fadiga, pessoais e de atrasos imprevisveis.
O tempo padro calculado atravs da frmula:
TP = TN + TN (F + NP + AI)

24

Onde:
TP = tempo padro da operao.
TN = tempo normal.
F = tolerncia de fadiga, expressa em porcentagem na forma decimal.
NP = necessidades pessoais (5% ou 0,05)
AI = atrasos imprevisveis (de 1 a 3% ou de 0,01 a 0,03)
Exerccio:
Calcular o TP de uma operao, sendo:
TN = 320 centsimos de minuto; F = 20%; NP = 5% ; AI = 2%.

Isto posto, temos:

Tempo Padro de uma operao o tempo necessrio

para que um operador habilitado e treinado, trabalhando
com ritmo normal segundo um mtodo padronizado,
possa realizar a operao desejada.

25

IROG

26

3. IROG ndice de Rendimento Operacional Global

3.1. Conceitos
um indicador para a gesto do posto de trabalho e demonstra qual o
percentual de agregao de valor a uma atividade.
IROG tambm chamado de TEEP = Total Effective Equipment
Productivity (Produtividade Efetiva Total do Equipamento) e de OEE = Overall
Equipment Efficiency (ndice de Eficincia Global).
Fazendo um Benchmarking em empresas de classe mundial encontrouse um IROG de 85%.
Os equipamentos nas empresas brasileiras funcionam com uma eficincia
muito baixa. Faz-se necessrio melhorar a utilizao a utilizao dos
equipamentos, pois o seu custo de depreciao muito elevado.
3.2. Clculo do IROG
IROG (%) = Disponibilidade (%) x Performance (%) x Qualidade (%).
Disponibilidade o tempo atual de utilizao dividido pelo tempo
planejado.

Disponibilidade (%) = tempo utilizado / tempo planejado.

Performance o tempo de ciclo dividido pelo tempo real ou, peas

produzidas dividido pela capacidade terica de produo.

Performance (%) = tempo de ciclo / tempo real ou

Performance (%) = peas produzidas / capacidade de

produo.

27

 Qualidade o nmero de peas boas divididas pelo total de peas

produzidas.

Qualidade (%) = peas boas / produo.

3.2.1. Exemplo de Clculo do IROG

Se uma mquina opera a 80 ciclos por minuto, mas possui uma velocidade
projetada de 100 ciclos por minuto, sua taxa de performance (desempenho) de
80%. Da mesma forma, se produz 90 peas boas de um total de 100 fabricadas,
possui uma taxa de qualidade de 90%. Se ns planejamos fazer rodar o
equipamento por 8 horas, mas ele pra 2 horas (quebrado), sua disponibilidade
de 75%.
Nesse exemplo, a taxa de qualidade de 90% combinada com a taxa de
performance de 80% e a taxa de disponibilidade de 75% produzem uma eficcia
geral de equipamento igual a 54% (0,9 x 0,8 x 0,75).

28

RACIONALIZAO
DE
MTODOS

29

4. Racionalizao de Mtodos
4.1. Introduo
Podemos afirmar, em princpio, que a busca de melhores mtodos de
racionalizao do trabalho to velha quanto a prpria humanidade: o homem
sempre procurou, com sua inteligncia e raciocnio, facilitar as tarefas que lhe
competem na sua luta pela vida.
Com o surgimento da indstria, o crescimento das fbricas, e o desenvolver da
cincia da administrao de empresas, o Estudo do Trabalho (Mtodos e Tempos)
passou a merecer ateno especial, vindo a constituir um dos mais importantes da
Engenharia da Produo. Este ataque sistemtico e cientfico do problema da
medida e da racionalizao do trabalho, data de quase um sculo, sendo to
recente quanto a Cincia da Administrao.
Foram pioneiros nestes estudos Frederick Winslow Taylor, no campo do Estudo
de Tempos, e o casal Frank B. e Llian M. Gilbreth no Estudo de Movimentos
(Mtodos).
Em 1878, Taylor ento com 22 anos, era um operrio da Midvale Steel
Company, perto da Filadlfia. Inteligente e esforado, foi ganhando posio dentro
da empresa, assumindo em poucos anos o posto de Chefe das oficinas.
Estudando noite obteve em 1883 o ttulo de Engenheiro Mecnico, tendo sido
nomeado no ano seguinte engenheiro da fbrica.
Trabalhou mais tarde (1898) na Bethelchem Steel Works e em algumas outras
fbricas, passando posteriormente a prestar servios de consultoria a indstrias,
juntamente com o grupo de auxiliares e colaboradores que formara em torno de si,
durante sua carreira profissional.
Taylor insistia em que se aplicassem mtodos cientficos aos problemas de
administrao, conforme esclarece no seu livro The Principles of Scientific
Management, publicado em 1911. Diz ele que seu livro foi escrito para:

30

a)

Demonstrar, atravs de uma srie de exemplos simples, as perdas

imensas que sofre a nao todos os dias devido ineficincia em quase
todos os seus atos quotidianos.

b)

Procurar convencer o leitor de que o remdio para esta ineficincia est

na administrao sistemtica e no na busca de homens excepcionais.

c)

Provar que a melhor administrao uma verdadeira cincia, baseada

em leis, regras e princpios bem definidos. Que estes princpios
fundamentais se aplicam a todos os tipos de atividade humana, desde o
mais simples ato individual at o trabalho de grandes organizaes, que
exigem a mais elaborada cooperao. E convencer o leitor, atravs de
exemplos, que quando estes princpios so corretamente aplicados, os
resultados conseguidos so verdadeiramente impressionantes.

J na Midvale Steel Company, na posio de chefe, Taylor era responsvel

pela produtividade de seu departamento. Ao estudar uma operao, fazia
inicialmente sua anlise, diviso do trabalho em movimentos elementares, que
eram examinados, verificando-se a necessidade ou no de cada um deles. Cada
um desses elementos era cronometrados diversas vezes, at ter-se uma idia
segura do tempo necessrio para a execuo. Esses elementos eram em seguida
compostos dentro da melhor seqncia para a realizao do trabalho. Somandose o tempo de cada um dos elementos, obtinha-se o tempo total necessrio para
executar a operao. A este tempo eram somadas porcentagens adequadas, para
atender s interrupes e paradas acidentais a aos necessrios intervalos de
descanso. Chegava-se assim a um tempo padro que podia ser utilizado na
programao das tarefas a serem executadas pelos operrios.
Para despertar o interesse dos trabalhadores, Taylor aplicava sistemas de
incentivo, relacionando a remunerao de cada homem com sua produtividade, da
forma a permitir acrscimos de salrios de ordem de 30 a 40% para os que
ultrapassassem a produo considerada normal.

31

Muitos confundiram os estudos de Taylor com um sistema em que se desse

valor a homens excepcionais, ou em que se procurasse forar o trabalhador a uma
atividade alm de limites razoveis.
Na realidade, o que ele preconizou era a aplicao de mtodos cientficos para
a determinao justa e precisa da tarefa de cada um, com vistas ao
aproveitamento global e efetivo do esforo humano aplicado na indstria, afim de
poder atingir dois objetivos aparentemente antagnicos: custos baixos e salrios
altos.
Ao estudar uma operao, Taylor inicialmente tratava da melhoria do seu
mtodo de execuo, antes de efetuar o Estudo de tempos. Os aumentos de
produtividade conseguidos com apenas a aplicao de planos de incentivos
baseados no estudo de tempo dos mtodos existentes ou ligeiramente
melhorados eram to grandes, que seus seguidores passaram a negligenciar este
aspecto do problema. Coube a um casal, Frank B. e Llian M. Gilbreth, no incio
deste sculo, chamar a ateno dos engenheiros industriais para a importncia da
pesquisa do melhor mtodo de trabalho antes de proceder ao estudo de tempo.
Garantindo as condies de trabalho e, treinando adequadamente o operrio
quanto melhor forma de execut-lo, conseguiu multiplicar o rendimento dos
mesmos.
Sua esposa, Llian Gilbreth, foi grande colaboradora. Conhecia profundamente
Psicologia, e esta combinao da Engenharia com Psicologia permitiu ao casal
realizar seus estudos de atividades envolvendo o trabalho humano, com
conhecimento de causa no s sob o ngulo da tcnica (materiais, ferramentas,
equipamentos, etc.), como tambm com respeito ao fator humano presente.
A tcnica seguida pelos Gilbreth sem seus estudos consistia em dividir a
operao a ser realizada em elementos fundamentais de movimentos.

32

Estudavam estes elementos separadamente e em relao uns aos outros,

eliminavam os considerados desnecessrios e em seguida procuravam reagruplos de forma a conseguir a melhor combinao e seqncias possveis.
Davam especial ateno ao ritmo dos movimentos, criao de hbitos de
execuo da operao, postura do corpo do operador e a disposio dos
materiais e ferramentas no local de trabalho.
Para possibilitar um melhor exame e decomposio dos movimentos, os
Gilbreth desenvolveram uma tcnica especial de filmagem das operaes e
posterior anlise do filme, a que chamaram Estudo de Micro Movimentos.
Criaram tambm o cronociclgrafo, que registra fotograficamente, de
preferncia com cmeras estereoscpicas, o caminho descrito pelos diversos
membros do operador ao executar a operao em estudo.
Destes estudos pelos Gilbreth desenvolveu-se toda a estrutura do Estudo de
Movimentos e, com carter mais amplo, do atual Estudo de Mtodos.
Estas tcnicas e investigaes comearam a ser aplicadas por um nmero
cada vez maior de engenheiros industriais, tal como acontecera com os trabalhos
de Taylor.
Deu-se ento um fenmeno interessante: os seguidores de Taylor (Estudo de
Tempos) e os seguidores do Gilbreth (Estudo de Mtodos), de incio, divorciaramse completamente, colocando-se em campos opostos e rivais.
Cada grupo defendia ardorosamente suas tcnicas e princpios, atacando com
menosprezo os processos de estudo do grupo adversrio.
S na dcada de 1930/40 que elementos com maior senso de proporo e
viso de conjunto vieram demonstrar que as duas correntes, longe de serem
opostas, so complementares e inseparveis, devendo ser combinadas para
obteno de melhores resultados.

33

5. Importncia da Racionalizao de Mtodos

A empresa industrial rene um conjunto de fatores de produo para produzir
seus produtos e, com isso, atender as necessidades do mercado, auferindo lucros
nestas atividades.
Os fatores de produo so:
-

Materiais em geral;

Mo de Obra;

Mquinas, Equipamentos e Ferramentas;

Edifcios e Instalaes.

Os fatores de produo representam aplicao de capital e a utilizao destes

fatores acarreta os custos de produo.
Se esta utilizao for irracional, os custos de produo sero elevados com
desvantagens para todos (consumidores e empresa).
A complexidade da produo industrial provoca diferentes graus de
irracionalidade na industrializao dos fatores de produo:
-

Desperdcio de materiais;

Produtos refugados;

Paralisaes de produo;

Pequena quantidade produzida, em relao ao que poderia ser feito;

Quebras ou avarias de mquinas e equipamentos por uso errado;

Perdas de tempo de produo por vrios motivos.

34

As situaes, acima referidas, geram baixa produo, fadiga excessiva, custos

elevados e insatisfao geral.
A soluo especfica para os problemas de produo, deve ser desenvolvida a
partir de uma mentalidade de Racionalizao de Mtodos.
A racionalizao de Mtodos deve estar presente, em todos os setores da
empresa, quer como esforo administrativo, tcnicas a serem usadas, mas
principalmente como ATITUDE, face aos problemas dirios.
Em sntese, a grande importncia da Racionalizao de Mtodos advm de:
-

Propiciar o uso racional dos fatores de produo;

Conduzir a uma produo elevada e de boa qualidade;

Reduzir os problemas dirios de produo;

Aumentar a produtividade;

Baixar os custos de produo;

Reduzir a fadiga excessiva do trabalhador;

Tratar as questes de trabalho com objetividade e inteligncia.

6. Objetivo da Racionalizao de Mtodos

6.1. Objetivo Genrico
O objetivo genrico da Racionalizao de Mtodos tornar o trabalho
racional, isto , executado com inteligncia. O trabalho racionalizado conduz
alta produtividade que a meta de todos: (Trabalhadores, empresa e nao).
A diversidade aspectos e problemas da produo conduzem, na prtica,
deteriorao de OBJETIVOS ESPECFICOS da Racionalizao de Mtodos.

35

Em cada situao real, um ou mais objetivos podero se tornar prioritrios,

cabendo, portanto determina-los para a ao de Racionalizao de Mtodos.
6.2. Objetivos Especficos
1o) Eliminar ou reduzir a perda de materiais;
2o) Reduzir os tempos das operaes produtivas;
3o) Melhorar a utilizao de mquinas, equipamentos e instalaes;
4o) Melhorar a qualidade dos produtos;
5o) Aumentar a segurana no trabalho;
6o) Substituir mo de obra especializada por mo de obra treinada;
7o) Reduzir a fadiga do trabalhador;
8o) Eliminar os pontos de estrangulamento de produo;
9o) Eliminar as perdas de energia;
10o) Padronizar os mtodos de trabalho.
Embora todos estes objetivos devam ser perseguidos, cabe selecionar
aqueles que tero prioridade, isto , os que tm maior importncia relativa. Por
exemplo, o 5o objetivo ser prioritrio se o ndice de acidentes for elevado em
determinado setor.
6.2.1. Eliminar ou reduzir a perda de materiais
Na maioria das situaes, a perda de materiais resulta do mtodo de
trabalho utilizado e tambm do formato do material utilizado.
Neste caso, deve-se escolher a maneira de utilizar o material para evitar
sobras ou restos, procurando-se uma aplicao para os mesmos.

36

H casos em que a perda de materiais ocorre por quebra da pea em

fabricao, decorrente do mtodo de execuo.
Pode-se, ainda, considerar perda de materiais os produtos refugados por
estarem fora das especificaes, decorrentes da forma de trabalhar.
6.2.2. Reduzir os tempos das operaes produtivas
Toda operao produtiva um conjunto de movimentos do operrio,
envolvendo materiais e ferramentas, numa determinada seqncia, em um certo
posto de trabalho, consumindo um certo tempo.
Quando o mtodo de trabalho no racionalizado, pode-se esperar que
haja um certo nmero de movimentos desnecessrios, mas que consomem
tempo.
A racionalizao dos mtodos de tais operaes produzir reduo de
tempo pela eliminao dos movimentos inteis.
As operaes produtivas passveis de grande reduo de tempo so
aquelas em que a participao humana grande, em relao participao
mecnica.
6.2.3. Melhorar a utilizao de mquinas, equipamentos e instalaes
Nas operaes envolvendo homens e mquinas, muito freqente o baixo
ndice de utilizao da mquina, quando o mtodo no est racionalizado.
O ndice de utilizao da mquina (IUM) pode ser definido como
percentual de trabalho mecnico em relao ao tempo total da operao. Por
exemplo: em uma operao de 60 segundos, a mquina efetivamente trabalha 15
segundos e fica aguardando 45 segundos, a colocao de material pelo homem.
Neste caso, o IUM de 25%.

37

O objetivo de melhorar o IUM deve ser prioritrio quando, no processo

produtivo, houver mquinas de alto valor.
6.2.4. Melhorar a qualidade dos produtos
Este objetivo prioritrio quando a qualidade do produto depende
essencialmente do mtodo de trabalho.
Oportunidades maiores ocorrem nas operaes de acabamento e de
embalagem. Sempre que a operao for totalmente manual, possvel melhorar a
qualidade do produto pela racionalizao do mtodo de trabalho.
6.2.5. Aumentar a segurana no trabalho
Os acidentes decorrem do binmio CONDIES INSEGURAS E ATOS
INSEGUROS.
As condies inseguras e os atos inseguros refletem mtodos irracionais
de trabalho
As condies inseguras referem-se ao local de trabalho, isto , bancadas,
ferramentas, mquinas, etc. E os atos inseguros referem-se aos movimentos e
aes do trabalhador para executar a operao.
A racionalizao dos mtodos de trabalho deve eliminar as condies
inseguras e permitir que a operao seja executada sem atos inseguros.
Este objetivo ser prioritrio nas operaes que envolvem riscos de
acidentes.
6.2.6. Substituir mo de obra especializada por mo de obra treinada
Um operrio especializado quando possui conhecimentos tcnicos
relativos ao ramo em que trabalha.

38

Um operrio no qualificado pode ser treinado para realizar certas

operaes, desde que seus mtodos estejam padronizados.
Na grande maioria das operaes industriais, possvel identificar partes
complexas e partes simples.
Desta forma, racionalizando-se os mtodos de trabalho (no caso, dividindose a operao em seus componentes complexos e simples) pode utilizar a mo de
obra especializada (como o preparador de trabalho) nos aspectos complexos e,
a mo de obra treinada (ajudante) nos aspectos simples.
Esta reorganizao da produo um dos grandes objetivos da
Racionalizao e Mtodos.
6.2.7. Reduzir a fadiga do trabalhador
A fadiga um fenmeno fisiolgico inerente ao trabalho e se manifesta com
maior ou menor intensidade em funo de:
-

Esforo despendido pelo trabalhador;

Condies do ambiente de trabalho (rudos, temperatura, umidade e

luminosidade);

Durao da jornada de trabalho;

Caractersticas do trabalho.
As condies do ambiente e os mtodos de trabalho inadequados

acarretam em excesso de fadiga, alm de limites tolerveis, redundando em baixo

rendimento dos operrios.
Mtodos de trabalho bem elaborados evitam movimentos inteis e
utilizando os Princpios da Economia dos Movimentos, reduzem a intensidade
da fadiga.

39

Este objetivo deve ser perseguido, com prioridade, nos setores onde as
massas locomotivas sejam grandes e as condies de ambiente sejam
inadequadas.
6.2.8. Eliminar os pontos de estrangulamento da produo
Em qualquer setor de produo ocorrem os pontos de estrangulamento ou
gargalos de produo. So postos de trabalho que impedem o fluxo normal de
materiais em processamento, provocando atrasos na produo.
A reorganizao destes postos de trabalho (bancadas e/ou mquinas) e
racionalizao dos mtodos destas operaes so objetivos da Racionalizao e
Mtodos.
Como resultado da Racionalizao e Mtodos, neste caso, obtm-se um
balanceamento de operaes, eliminando os tempos de espera entre
operaes.
6.2.9. Eliminar as perdas de energia
A energia, em qualquer forma (eltrica, vapor, combustveis, etc),
representa uma parcela importante do custo industrial.
Nos trabalhos em que o consumo de energia for alto, h sempre a
possibilidade de reduo no consumo, racionalizando-se o mtodo de trabalho.
6.2.10.

Padronizar os mtodos de trabalho

Este objetivo da Racionalizao e Mtodos fundamental porque mtodos

de trabalho padronizados:
-

Facilitam o treinamento de novos operrios;

Permitem uma descrio de cargos mais completa;

Facilitam a administrao salarial;

40

Permitem a determinao do tempos padro;

Facilitam a programao e controle da produo.

7. Metodologia da Racionalizao de Mtodos

7.1. Generalidades
A melhoria de um mtodo de trabalho pode resultar de um estalo de
criatividade.
s vezes, surgem idias repentinas e espontneas que produzem novos
produtos, novos mtodos, etc. claro que tais criatividades so vlidas e at
geniais.
Na prtica, no se pode esperar por inspiraes criativas para se
promover um programa de Racionalizao e Mtodos, h de se seguir uma certa
metodologia, ao final da qual resulta uma melhoria de mtodos de trabalho.
A metodologia da Racionalizao e Mtodos constituda por etapas
lgicas de conduo das atividades de Racionalizao de Mtodos.
7.2. Etapas da Racionalizao de Mtodos
7.2.1. 1a. Etapa Formulao do problema
Como orientao bsica, a seleo dos trabalhos a estudar obedece aos
seguintes critrios:
-

Operaes repetitivas;

Operaes demoradas;

Operaes que produzem refugos;

Operaes em pontos de estrangulamento;

41

Operaes realizadas por muitas pessoas.

Nesta 1a. etapa, elabora-se, em geral, um Programa de Racionalizao e

Mtodos.
7.2.2. 2a. Etapa Anlise e registro do Mtodo Atual
Nesta etapa, deve-se registrar todos os dados relativos operao, tais
como:
-

Setor onde executada;

Posto de trabalho;

Operador;

Data de anlise;

Produto ou pea;

Materiais utilizados;

Ferramentas e dispositivos;

Denominao da operao;

Condies do local de trabalho.

Em seguida, a operao dividida (analisada) em seus elementos. Cada

elemento de operao uma parte minscula da mesma, com incio e trmino

bem definido. Desta forma, uma operao um conjunto de elementos
executados numa determinada seqncia.
O grau de profundidade da anlise (diviso da operao) depende da
importncia do estudo e dos objetivos do mesmo. Assim uma certa operao pode
ser dividida em 5, 10, 20 elementos ou at mais. importante que cada
elemento da operao seja bem caracterizado.

42

7.2.2.1.

Smbolos utilizados em racionalizao e mtodos

Operao
Transporte
Espera ou Demora (objeto parado)
Estocagem ou Armazenagem
Inspeo ou Controle
Operao: qualquer ao do homem ou da mquina que produz uma
modificao do material e/ou que contribui para a execuo de um trabalho.
Exemplos: Serrar uma tbua; ligar a mquina; colocar material na mquina;
etc.
Transporte: toda movimentao de material entre os postos de trabalho
ou entre estes e os depsitos.
Exemplos: Carregar peas de manuteno; empurrar um carrinho; etc.
Espera (ou demora): todo o perodo de tempo em que o material no
est sofrendo modificaes ou em que o homem est parado. As demoras
ocorrem, em geral, entre os postos de trabalho.
Exemplos: Operrio esperando material; um lote de material esperando
processamento; um lote de material aguardando transporte; etc.
Estocagem: todo perodo de tempo no qual o material fica parado, sem
ser trabalhado, fora do posto de trabalho.
Exemplos: Estoques em geral.
Inspeo (ou controle): toda ao de comparar o realizado com o
previsto.

43

Exemplos: Verificao da qualidade do produto; contagem da quantidade

produzida; medio da dimenso de uma pea; etc.
7.2.2.2.

Diagramas (formulrios de anlise) utilizados em

racionalizao de mtodos
Em racionalizao de Mtodos, utiliza-se alguns formulrios de anlise
com a finalidade de registrar, de forma adequada e ordenada, os processos de
fabricao e os Mtodos de trabalho. As vantagens, propiciadas pelo registro em
diagramas so:
-

Universalidade, isto , o registro feito por um analista compreensvel para

outro;

Uniformidade, isto , os mtodos so descritos de forma padronizada,

evitando linguagem prolixa e facilitando treinamentos futuros.
Os diagramas bsicos so os seguintes:

Diagrama de processo (ver anexo);

Diagrama Homem-Mquina (ver anexo).

7.2.3. 3a. Etapa Crtica do Mtodo Atual
Aps o registro do mtodo estudado, deve-se submet-lo fase da crtica.
Atravs de processo de reflexo, cada elemento do mtodo submetido a

um conjunto de perguntas e cotejado com os Princpios da Economia de

Movimentos.
As perguntas chaves so:
1o.) O QU? (o que feito?).
2o.) ONDE? (em que lugar feito?).

44

3o.) QUANDO? (em que momento feito?).

4o.) COMO? (de que maneira feito?).
5o.) QUANTO? (quanto feito? quanto tempo?).
6o.) QUEM? (que pessoa faz?).
Cada uma das respostas das perguntas acima seguida da pergunta POR
QU?
A razo bsica para se utilizar este MTODO INTERROGATIVO que o
mesmo atende ao princpio DVIDA SISTEMTICA, ou seja, no aceitar nada
como verdade enquanto sua razo no se convencer dela.
Por exemplo:
Voc pergunta: O que feito?.
Resposta: O operador d 5 tapinhas na mquina.
Em seguida, voc pergunta: POR QU o operador d 5 tapinhas na
mquina?.
Resposta: No sei! No h motivo ou lgica para os tapinhas.
Concluso: Os tapinhas na mquina so desnecessrios ou irracionais e,
portanto, devem ser eliminados.
Alm das perguntas chaves, utiliza-se na fase crtica, os PRINCPIOS DA
ECONOMIA DE MOVIMENTOS.
Estes princpios foram desenvolvidos para auxiliar na elaborao de
mtodos de trabalho racionais.

45

7.2.3.1.

Princpios da economia de movimentos

7.2.3.1.1. Relativos ao uso do corpo humano

1o.) As duas mos devem iniciar, bem como completar, seus movimentos ao
mesmo tempo.
2o.) As duas mos devem ficar ociosas ao mesmo tempo, exceto durante
perodos de descanso.
3o.) Os movimentos dos braos devem ser feitos com direo opostas,
sistemticas e simultaneamente.
4o.) Movimentos suaves e contnuos das mos so preferveis a
movimentos em zigue-zague, ou retilneos, que envolvem repentinas e forte
mudanas de direo.
5o.) O ritmo essencial para o desempenho suave e automtico de uma
operao e o trabalho deve ser arranjado, de modo a permitir um ritmo natural e
fcil.
7.2.3.1.2. Relativos ao local de trabalho
1o.) Deve haver lugar definido e fixo para todas as ferramentas e materiais.
2o.) Ferramentas, materiais e controles devem estar localizados prximos e
de modo a permitir a melhor seqncia de movimentos.
3o.) Reservatrios de alimentao gravitacional e containeres devem ser
usados para entregar material prximo ao local de uso.
4o.) Entregas por quedas devem ser usadas, sempre que possvel.
5o.) Deve-se dar condies adequadas de viso. Boa iluminao a
primeira exigncia para uma percepo visual satisfatria.

46

6o.) A altura da bancada de trabalho e da cadeira devem ser, de preferncia,

arranjados de modo a permitir sentar e levantar de maneira mais fcil possvel.
7.2.3.1.3. Relativos a ferramentas e equipamentos
1o.) As mos devem ser aliviadas de todo trabalho que possa ser feito,
vantajosamente, por um acessrio ou dispositivo comandado pelo p.
2o.) Duas ou mais ferramentas devem ser associadas, sempre que possvel.
3o.) Ferramentas e materiais devem ser pr-posicionados, sempre que
possvel.
4o.) Alavancas, barras e volantes manuais devem estar localizados em
posies tais que o operador possa manipul-las, alterando ao mnimo a posio
do corpo.
7.2.3.2.

Classificao dos movimentos

1a.) Categoria: em que s entram em ao os dedos;

2a.) Categoria: em que s entram em ao os dedos e a articulao do
pulso;
3a.) Categoria: em que entram em ao os dedos, o pulso e o antebrao;
4a.) Categoria: em que entram em ao os dedos, o pulso, o antebrao e o
brao.
5a.) Categoria: em que, alm de entrarem em ao os dedos, o pulso, o
antebrao e o brao, entram em ao o tronco e as pernas, porque o homem
precisa se deslocar de um lugar para o outro.
O resultado da fase crtica uma lista das falhas do mtodo analisado.
7.2.4. 4a. Etapa Elaborao de um novo mtodo

47

Para cada elemento de operao que contm falhas ou problemas,

escolhe-se uma soluo parcial, isto , para uma parte do problema geral.
As solues parciais devem agora ser integradas, isto , combinadas entre
si. Esta ASSOCIAO HARMNICA ser o esboo do NOVO MTODO. Na
prtica, poder surgir mais de um novo mtodo, ou seja, solues diferentes
para o mtodo em vigor. evidente que, entre vrios, selecionado o melhor que
ser o NOVO MTODO DE TRABALHO.
Na maioria dos casos prticos, os novos mtodos resultam de:
-

ELIMINAO de elementos desnecessrios verificados no mtodo

analisados e criticados;
-

COMBINAO dos elementos necessrios;

REDISTRIBUIO dos elementos necessrios.

7.2.5. 5a. Etapa Teste e correo do novo mtodo
Elaborado e descrito o NOVO MTODO, deve-se test-lo e corrigir

eventuais deficincias.
A clssica pergunta Ser que funciona? feita pelos usurios do novo
mtodo. Se a resposta, antes do teste, foi sim e no funcionar durante a
implantao, esta se torna complexa, pois a natural resistncia a mudanas
ficar bastante reforada.
O teste deve, de preferncia, ser realizado em um posto piloto de
trabalho, fora do ambiente de produo normal.
Aps o teste, feitas as adaptaes necessrias, o novo mtodo testado
poder, aps a aprovao da gerncia, ser implantado.
7.2.6. 6a. Etapa Avaliao e aprovao do novo mtodo

48

A avaliao do novo mtodo deve conter:

-

Uma comparao com o mtodo em vigor, demonstrando, em termos

quantitativos, as vantagens do mesmo: aumento da produo prevista, reduo de

custo previsto, melhoria da qualidade, eliminao de perdas, etc;
-

Providncias a serem tomadas para a implantao: dispositivos

necessrios, mudanas fsicas no local de trabalho, alteraes de mquinas e/ou

materiais, treinamento aos usurios, etc;
-

Despesas e custos de implantao;

Retorno do capital investido na implantao.

A aprovao do novo mtodo feita pela gerncia da empresa que

analisar a Avaliao do novo mtodo e dar a deciso final quanto a

implantao.
7.2.7. 7a. Etapa Implantao do novo mtodo
A implantao de qualquer mudana (mtodos, sistemas, produtos, etc.)
deve ser cuidadosamente planejada e programada.
So conhecidos exemplos de servios e/ou novos mtodos que no tiveram
sucesso por falhas de implantao. Os usurios, em geral, resistem a mudanas
de hbitos, assim qualquer pequena dificuldade inicial poder transforma-se numa
barreira intransponvel.
O planejamento da implantao deve comear por uma detalhada relao
das atividades necessrias implantao. Em seguida, deve-se escolher o
mtodo de implantao: em paralelo ou substituio total.
A implantao em paralelo consiste em implantar o novo mtodo em alguns
postos, enquanto em outros postos funciona o mtodo em vigor.

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A implantao por substituio total consiste em abandonar os mtodos em

vigor em todos os postos de trabalho, substituindo-o pelo novo mtodo.
A programao da implantao deve definir o calendrio das atividades de
implantao, ou seja, as datas previstas para cada etapa de implantao.
Durante a implantao de novos mtodos necessrio um controle
rigoroso para evitar que a implantao seja mal sucedida ou que problemas
surjam diante de nova situao de trabalho.

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