ALM DE CONSIDERAR TODO O CONTEXTO ORGANIZACIONAL, LEVANDO

EM CONTA A ESTRATGIA, A ESTRUTURA E O ESTILO GERENCIAL, A

A REMUNERAO ESTRATGICA REPRESENTA A ALTERNATIVA ADEQUADA
PARA RESPONDER S NOVAS DEMANDAS MOTIVACIONAIS DOS RECURSOS
HUMANOS, POIS, ALM DE PREVER AS ATIVIDADES E RESPONSABILIDADES,
OUTROS ASPECTOS DEVEM SER CONSIDERADOS AO SE PROJETAR UM SISTEMA
DE REMUNERAO, COMO:

CONHECIMENTOS, HABILIDADES, COMPETNCIA, DESEMPENHO,

RESULTADOS E EVOLUO DE CARREIRA.

A REMUNERAO DEVE ESTAR ALINHADA COM A ESTRUTURA

ORGANIZACIONAL DA EMPRESA, SUA CULTURA DE
TRABALHO, SEUS VALORES E SUA
ESTRATGIA DE NEGCIO,
TODOS EM EVOLUO.

ESTABELECE AS BASES DE UMA TRANSFORMAO CULTURAL, QUE

INCENTIVA O DESEMPENHO NDIVIDUAL E PRIVILEGIA A INTEGRAO DE
ESFOROS E A CO-RESPONSABILIDADE POR RESULTADOS COLETIVOS,
PREMIANDO O ALCANCE OU SUPERAO DE METAS.

ADICIONALMENTE , AO SUBSTITUIR CUSTOS FIXOS POR VARIVEIS,

ALINHANDO A REMUNERAO AO DESEMPENHO INDIVIDUAL E DO
NEGCIO, PERMITE CONSOLIDAR UMA CULTURA PARTICIPATIVA,
INCREMENTAR O COMPROMETIMENTO DOS COLABORADORES E A
PRODUTIVIDADE, QUALIDADE E COMPETITI VIDADE DA EMPRESA.

INCENTIVAR, DESENVOLVER E CRIAR O ESPRITO DE PARCERIA NOS NEGCIOS;

INCREMENTAR A VISO INTEGRADA DA ORGANIZAO JUNTO AOS EMPREGADOS;
POSSIBILITAR MAIOR EFICCIA NO FLUXO DE CAIXA FINANCEIRO;
REMUNERAR DE FORMA DIFERENCIADA CADA EMPREGADO, EM CADA NVEL E POR
SEGMENTO DE ATUAO;
MINIMIZAR OS CONFLITOS SALARIAIS INTERNOS ATRAVS DA ADOO DA FILOSOFIA
PARCERIA NOS NEGCIOS;
QUANTIFICAR DE FORMA EXATA O CUMPRIMENTO DAS METAS E OBJTIVOS
ESTABELECIDOS.
INTEGRAR OBJETIVOS GEDRENCIAIS, VISANDO GARANTIR RENTABILIDADE E
PRODUTIVIDADE;
SERVIR DE INSTRUMENTO MOTIVACIONAL E ORIENTADOR PARA GERENCIAMENTO DE
RESULTADOS;
VARIABILIZAO DOS CUSTOS E MINIMIZAO DOS ENCARGOS SOCIAIS.

ATRAIR, RETER E MOTIVAR OSPROFISSIONAIS COM O PERFIL DESEJADO, RELACIONAR A

ESTRATGIA DE REMUNERAO AOS OBJETIVOS DO NEGCIO, DIRECIONAR E ENFATIZAR
OS COMPORTAMENTOS DESEJADOS, PRIMIAR DESEMPENHO DIFERENCIADOS, INCENTIVAR
A COMUNICAO INTERNA, ACOMPANHAR A PRTICA DEMERCADO, COMPARTILHAR
RISCOS E RESULTADOS, REDUZIR CUSTOS FIXOS E ALINHAR INTERESSES DOS FUNCINRIOS
AOS ACIONISTAS;
MAIOR PARTICIPAO E COMPROMETIMENTO DOS FUNCINRIOS NOS RESULTADOS DA
EMPRESA;
POSSIBILIDADE DE GANHOS MAIORES ATRELADOS AO DESEMPENHO INDIVIDUAL E/OU
EQUIPE;
RECONHECIMENTO DO DESEMPENHO COM BASE NA EFETIVA CONTRIBUIO PARA A
EMPRESA;
SUBSTITUIO DE CUSTOS FIXOS DA EMPRESA POR CUSTOS VARIVEIS.

NOVA
ESTRATGIA

NOVA
ESTRUTURA

NOVO ESTILO
GERENCIAL

MUDANA
ORGANIZACIONAL

REMUNERAO VARIVEL

FATORES
DETERMINANATES
> GESTO SISTMICA DE REC.
HUMANOS;
COMPORTAMENTO
ORGANIZACIONAL;
> METAS E OBJETIVOS.

INDICADORES DE
DESEMPENHO

FORMAS DE
RECOMPENSA

QUANTITATIVOS;
QUALITATIVOS;
COMPORTAMENTAIS.

> REMUNERAO POR

RESULTADOS;
PARTICIPAO NOS LUCROS
OUTROS.

TEM

FUNDAMENTOS DOS SISTEMAS

TRADICIONAIS

FUNDAMENTOS DOS SISTEMAS

MODERNOS

ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL

- HIERARQUIA RGICA.
- MUITOS NVEIS HIERARRQUICOS.
- ASCENSO SALARIAL POR MEIO
DE PROMOES.

- MODELOS FLEXVEIS, CLULAS.

- POUCOS NVEIS HIERRQUICOS.
- ASCENSO SALARIAL POR M EIO.
DO DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL.

- RESTRITA E BEM DEFINIDA.

- AMPLA E POUCO DEFINIDA.

- VARIA EM FUNO DO PERFIL DO
PROFISSIONAL.

AMPLITDE DE
AO

DEFINIO DE
RESPONSABILIDADES - CLARA.
PROCESSO
DECISRIO

- DIFUSA.
- ORIENTAO POR MEIO DA VISO
E OBJETIVOS COMUNS.

- PAPIS E FORMA DE TOMADA

DE DECISO BEM DEFINIDOS.

- CONTIGENCIAL.

ESTRATGIA

- PLANEJAMENTO EXECUTADO PELA

CPULA COM APOIO DE UM
GRUPO DE ESPECIALISTA.

- TODOS PARTICIPAM DA GESTO

ESTRATGICA, ORQUESTRADA PELOS
GERENTES DE NEGCIOS.

ESTILO
GERENCIAL

- GRANDE DESTNCIA LIDERADOS.

- VALORIZAO DA OBEDINCIA,
ESTABILIDADE E CONFORMIDADE.

- PEQUENA DISTNICA LIDERADO

(LDER COMO COACH)
- VALORIZAO DA ADAPTABILIDADE
E PRONTIDO PARA A MUDANA.

MODELO

MODELO

ATUAL

PROPOSTO

PERODOS
DE
RECESSO

PERODOS
DE
EXPANSO

VARIVEL

VARIVEL

VARIVEL

VARIVEL

FIXA

FIXA

TENDNCIA A
LONGO
PRAZO

FIXA

MASSA TOTAL DE SALRIOS

FIXA

FIXA

DIAGNSTICO DO NEGCIO;
LEVANTAMENTO DOS OBJETIVOS DEPARTAMENTAIS;
CRITRIOS DE OPERACIONALIZAO DO PROGRAMA;
IDENTIFICAO DOS INDICADORES DE RESULTADOS;
DEFINIO DOS PADRES E MEDIDAS DE DESEMPENHO;
DEFINIO DOS RECURSOS METODOLGICOS;
DEFINIO DAS FORMAS DE PREMIAO;
PARMETROS DE CONTROLE DO PROGRAMA;
DEFINIO DO PROJETO CONCEITUAL;
ANLISE DE VIABILIDADE DO MODELO;
ANLISE DE DISPONIBILIDADE DE RECURSOS;
IMPLEMENTAO E ACOMPANHAMENTO.

A BASE DA REMUNERAO:
NOS SISTEMAS TRADICIONAIS DE REMUNERAO FUNCIONAL, O CARGO A BASE DA REMUNERAO.
NA REMUNERAO POR HABILIDADES, A REMUNERAO PASSA A SER O COMPOSTO DE HABILIDADES
CERTIFICADAS QUE O INDIVDUO POSSUI.
A CERTIFICAO DA HABILIDADE:
OS SISTEMAS TRADICIONAIS PRESSUPE QUE O FUNCIONRIO POSSUA DETGERMINADO CONJUNTO DE
HABILIDADES. NA REMUNERAO POR HABILIDADES, OS AUMENTOS DE SALRIOS SO DIRETAMENTE
FINCULADOS A UM PROCESSO DE CERTIFICAO, NO QUAL O FUNCIONRIO TEM DE DEMONSTRAR O
DOMNIO DO CONHECIMENTO.
A EVOLUO S ALARIAL:
NOS SISTEMAS TRADICIONAIS, OS SALRIOS AUMENTAM POR MEIO DE PROMOES. NA REMUNERAO
POR HABILIDADES, OS AUMENTOS SALARIAIS NO ACOMPANHAM AS PROMOES. NECESSRIO
TEMPO PARA QUE O FUNCIONRIO SEJA TRENADO E ADQUIRA AS HABILIDADES DO NOVO CARGO.
A QUESTO DA SENIORIDADE:
NOS SISTEMAS TRADICIONAIS, A SENIORIDADE TEM UM PAPEL CENTRAL. A EVOLUO DE
CARREIRA E DE SALRIO LIGADA AO TEMPO NA FUNO OU CARGO. NA REMUNERAO POR
HABILIDADES, A SENIORIDADE TEM PAPEL SECUNDRIO.
OPORTUNIDADES DE EVOLUO:
NOS SISTEMAS TRADICIONAIS, O ESFORO DE DESENVOLVIMENTO PESSOAL NEM SEMPRE TEM UMA
CONTRAPARTIDA EMT ERMOS DE EVOLUO DE CARREIRA OU DE SALRIO. NA REMUNERAO POR
HBILIDADES, O FOCO EST NA CAPACITAO DAS PESSOAS. FUNCIONRIOS ADQUIREM HABILIDADES
RELACIONADAS A DIFERENTES FUNES, TORNA-SE MAIS VALIOSOS PARA A EMPRESA E TM MAIORES
POSSIBILIDADES DE EVOLUO.

1) ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS COM MENOR NMERO DE NVEIS HIERRQUICOS, E,

CONSEQUENTEMENTE, MAIOR NVEL DE AUTOJNOMIA E AMPLITUDE DE
RESPONSAB ILIDADES PARA INDIVDUOS E GRUPOS;
2) VALORIZAO DO TRABALHO EM GRUPO;
3) AUMENTO DA EXIGNCIA DE MULTIESPECIALIZAO E VISO SISTMICA;
4) FOCO NO APERFEIOAMENTO CONTNUO;
5 PRESSES POR REDUO DE CUSTOS DE PESSOAL.

a) REMUNERAR OS PROFISSIONAIS POR SUAS CARACTERSTICAS PESSOAIS

( HABILIDADES APLICADAS AO TRABALHO );
b) ALINHAR AS CAPACIDADES DOS COLABORADORES COM
O DIRECIONAMENTO ESTRATGICIO E AS
NECESSIDADES DA AORGANIZAO;
c) FAVORECER O APRENDIZADO ORGANIZACIONAL;
d) SUPERAR PARADIGMA DE GESTO TRADICIONAL,
QUE FOCA A HERARQUIA RGIDA,
AS FUNES BEM DEFINIDAS E
AS DESCRIES DE CARGO.

SISTEMA TRADICIONAL
DE REMUNERAO

SISTEMA DE
REMUNERAO POR HABILIDADE
FOCO NAS PESSOAS

FOCO NO CARGO
CONTRATO PATRIARCAL

CONTRATO EMPREENDEDOR

HABILIDADES PRESSUPOSTAS

HABILIDADES DEMONSTRADAS
E CERTIFICADAS

AUMENTOS AUTOMTICOS
VINCULADOS PROMOO

AUMENTOS DEPENDENTES DO
TREINAMENTO E DA CERTIFICAO

PESSOA 1

TAREFA
A

PESSOA 1

HABILIADE
A

PESSOA 2

TAREFA
B

PESSOA 3

PESSOA 4

TAREFA
C

TAREFA
D

PESSOA 2

HABILIDADE
B

PESSOA 3

HABILIDADE
C

HABILIDADE
D

CARREIRA
BLOCOS DE HABILIDADES
APTIDO OU COMPETNCIA
PARA REALIZAR
ALGO

DETERMINADA PELO
ESFORO PRPRIO EM
ADQUIRIR HABILIDADES

AVALIAO SALARIAL
AGRUPA-SE AS HABILIDADES
OU BLOCOS DE HABILIDADES,
COMPARANDO COM OS CARGOS
DA PESQUISA SALARIAL
CERTIFICAO DE HABILIDADES
O FUNCIONRIO TEM DE
DEMONSTRAR O DOMNIO DO
CONHECIMENTO E DA
CAPACIDADE PRTICA, PARA
FAZER JUS AOS AUMENTOS
SALARIAIS

TRENAMENTO E DESENVOLVIMENTO
TENDO SALRIOS LIGADOS PRPRIA
CAPACITAO, OS FUNCIONRIOS
INTERESSAM-SE PELOS PROGRAMAS
DE CAPACITAO PROFISSIONAL

HABILIADES
BSICAS

HABILIDADES
COMPLEMENTARES

PRIMEIRO PONTO
DE CERTIFICAO

SEGUNDO PONTO
DE CERTIFICAO

TREINAMENTO

. CURSOS
. TREINAMENTO
. OUTROS

APLICAO

. EXPERINCIA PRTICA
. DESENVOLVIMENTO DA
COMPETNCIA

PROFICINCIA

. HABILITAO PLENA

RECICLAGEM

NOVAS CERTIFICAES
PERIDICAS

ESSE MODELO DE REMUNERAO ESTRATGICA REPRESENTA UMA EVOLUO

DO MODELO DE REMUNERAO POR HABILIDADE.
ENQUANTO O MODELO DE REMUNERAO POR HABILIDADE CONTEMPLA, PELA
PRPRIA CONCEPO, EMPREGADOS OPERACIONAIS,
A REMUNERAO POR COMPETNCIA APLICA-SE MAIS ADEQUADAMENTE AO
NVEL DE FUNCIONRIO EM PAPIS DE LIDERANA,
CONTROLE, PLANEJAMENTO E RESPONSABILIDADE DE
RESULTADOS ADMINISTRADORES NO SENTIDO AMPLO.

A PARTICIPAO NOS LUCROS OU RESULTADOS DA EMPRESA,

(LEI N 10.101, DE 19/12/2000) TRATA-SE DE UM SISTEMA
QUE PERMITE CONTEMPLAR COM UMA PARCELA
EM ESPCIE A TODOS OS FUNCIONRIOS DA
EMPRESA, EM FUNO DOS LUCROS
E/OU RESULTADOS OBTIDOS.

PARTICIPAO NOS LUCROS

TEM COMO BASE OS RESULTADOS
GLOBAIS DA EMPRESA

PARTICIPAO NOS RESULTADOS

PARTE DE METAS E OBJETIVOS
NEGOCIADOS ENTRE
EMPRESA E EMPREGADOS.