Gerenciamento de Portflio com Foco na

Seleo de Projetos
Adler Diniz de Souza 1,2, Ana Regina Rocha1, Gleison Santos1, Reinaldo Cabral1,
Mariano Montoni1, Tiago Vinicius P. C.2, Douglas B. Alexandre2
1

COPPE/UFRJ - Universidade Federal do Rio de Janeiro

Programa de Engenharia de Sistemas e Computao
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2

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Resumo: Diversos estudos indicam que a estratgia de negcio de uma

organizao de software pode ser alcanada ou ligada gerncia de portflio
atravs da seleo dos projetos adequados dentro do processo de alinhamento
estratgico definido. Assim um processo de seleo de oportunidades que leve
em considerao os benefcios e riscos, o alinhamento estratgico e o
balanceamento dos projetos, pode maximizar o retorno sobre os investimentos
e as chances de alcance dos objetivos e metas previstos no planejamento
estratgico. Este trabalho apresenta uma abordagem para gerncia de
portflio, cujo foco principal a seleo de projetos.

1. Introduo
Organizaes que primam pela excelncia e qualidade dos seus produtos, muitas vezes,
direcionam sua existncia declarao de sua misso. A definio dessa misso
representa indica onde a empresa deseja se posicionar no mercado no futuro. Tentando
alcan-la, boa parte do tempo e do oramento so gastos no desenvolvimento de um
planejamento estratgico que reflita a misso da empresa. Esse planejamento estratgico
define, entre outros aspectos, quais os objetivos de curto, mdio e longo prazo que esto
alinhados misso. Esses objetivos so, ento, desdobrados em metas, tambm de curto,
mdio e longo prazo. A definio desses objetivos e metas, somada indicao de
estratgias para seu alcance atravs da execuo de projetos constitui o planejamento
estratgico da organizao. Entretanto, um dos grandes obstculos que se ope
execuo dos projetos so as restries de recursos das organizaes no que se refere a
recursos humanos e a recursos financeiros e de tempo. Ou seja, no possvel executar
todos os projetos candidatos a compor o portflio de projetos da organizao, sendo
necessria a seleo dos projetos que trazem maior retorno.
Este artigo prope uma abordagem para gerncia de portflio, que utiliza vrias
tcnicas e ferramentas para seleo de projetos, atravs da avaliao de seus benefcios,
riscos, alinhamento estratgico e balanceamento. Sero destacadas as fases anteriores

aprovao dos projetos, ou seja, a seleo de oportunidades. O artigo est organizado da

seguinte forma: a Seo 2 descreve o referencial terico utilizado para elaborao da
proposta, a Seo 3 descreve a abordagem metodolgica para gerenciamento de
portflio e, por fim, as concluses do trabalho e perspectivas para trabalhos futuros so
apresentadas na Seo 4.

2. Planejamento Estratgico e Gerncia de Portflio

Diversos estudos indicam que a estratgia de negcio pode ser alcanada ou ligada
gerncia de portflio atravs da seleo e execuo dos projetos adequados dentro do
processo de alinhamento estratgico (SRIVANNABOON, 2006). Dessa forma,
importante definir os conceitos de Projeto, Gerncia de Projetos, Portflio e Gerncia de
Portflio.
2.1 Projetos e Gerncia de Projetos
Vrias so as definies de projetos que podem ser encontradas na literatura, por
exemplo:

Clifford et al. (2000) definem projeto como um complexo e no-rotineiro

esforo nico limitado por tempo, oramento, recursos e especificaes de
desempenho para atender a um objetivo ou meta definidos pelo cliente.

Segundo o RCB [Santos et al., 2005], projeto um conjunto nico de atividades

coordenadas, com datas de incio e fim bem definidas, empreendidas por um
indivduo ou organizao para alcanar objetivos especficos dentro de um
calendrio determinado com parmetros de custos e de desempenho.

O fato de um projeto existir com o intuito de atender a objetivos ou metas

permite que ele seja utilizado como um mecanismo para operacionalizao do
planejamento estratgico da organizao. Entretanto, o alcance desses objetivos est
ligado gerncia do projeto que se props a alcan-lo. Dessa forma, podemos definir
Gerncia de Projetos como:

O planejamento, programao e controle de uma srie de tarefas integradas de

forma a atingir, com xito, os objetivos do projeto para benefcio dos envolvidos
[Kerzner, 2002]; ou

A aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas nas atividades

do projeto com o objetivo de atender as suas necessidades [PMI, 2004].

O uso de ferramentas e tcnicas para gerncia de projetos vem sendo

amplamente difundido h anos por vrios guias de gerncia de projetos como o Project
Management Body of Knowledge PMBOK, pela International Project Management
Association - IPMA, alm de metodologias como o PRojects IN Controlled
Environments - PRINCE2, dentre outros. Isso, de certa forma, pode ser considerado
uma razo para que a taxa de sucesso em projetos venha crescendo a cada ano conforme
relatrios do Standish Group [STANDISH GROUP, 2005]. Dessa maneira, a gerncia
de projetos se apresenta como um mecanismo facilitador do alcance do sucesso dos
projetos.

Entretanto, um dos grandes obstculos que se ope execuo dos projetos so

as restries de recursos das organizaes no que se refere a recursos humanos,
financeiros e de tempo, ou seja, no possvel executar todos os projetos candidatos a
compor o portflio, sendo necessria a seleo dos que trazem maior retorno.
Em um cenrio ideal onde a empresa tenha recursos para executar todos os
projetos candidatos a atender um determinado conjunto de metas e objetivos, todos
seriam atendidos. Entretanto, essa no a realidade da grande maioria das empresas e a
execuo dos projetos limitada por questes relacionadas a tempo, oramento e
recursos, dentre outras restries, forando-as a limitar tambm o nmero de projetos
executados ao mesmo tempo, como mostra a Figura 1.
Assim, um novo desafio tem surgido para as organizaes: avaliar, priorizar e
selecionar os projetos candidatos a atender determinados objetivos, de forma alinhada
estratgia organizacional, criando uma ponte entre as atividades estratgicas, tticas e
operacionais.

Figura 1 Realizao dos objetivos e metas atravs de projetos e as restries

organizacionais. Adaptado de (Yelin, 2006)

2.1 Portflio e Gerncia de Portflio

Segundo o PMI (2004), Portflio uma coleo de projetos, programas, portflios e
outros trabalhos que so agrupados para facilitar a gerncia efetiva do trabalho e o
alcance dos objetivos estratgicos de negcio. Um portflio inclui a identificao,
categorizao, avaliao, seleo, priorizao, autorizao, gerncia e controle dos
projetos, programas e outros trabalhos relacionados, baseados em seu alinhamento e
contribuio aos objetivos e estratgias da organizao [PMI, 2004]. A Gerncia de
Portflio a gerncia centralizada de um ou mais portflios.

A gerncia de portflio se prope a selecionar os projetos que mais contribuem

para o alcance dos objetivos estratgicos com ferramentas e tcnicas que permitem a
identificao, categorizao, avaliao, seleo e priorizao dos projetos candidatos a
compor o portflio da empresa. Alm disso, a gerncia de portflio tambm trata do
monitoramento e controle dos projetos, decidindo quais devem continuar e quais devem
deixar o portflio.

3. Abordagem para Gerncia de Portflio

Essa seo descreve a abordagem proposta para a gerncia de portflio, dando nfase s
fases que antecedem a aprovao dos projetos, ou seja, as fases Definir gerncia
estratgica de portflio, Identificar e categorizar componentes e Selecionar
componentes (Decises tticas de portflio) da Figura 2.
A abordagem proposta composta por 5 fases, conforme ilustra a Figura 3: (i)
definir gerncia estratgica de portflio; (ii) identificar e categorizar componentes; (iii)
selecionar componentes (decises tticas de portflio); (iv) manter pipeline; e (v)
entregar benefcios. A seguir so descritas as trs primeiras fases da abordagem por
serem o foco desse trabalho. Sero apresentados os principais objetivos e os resultados
esperados com a execuo de cada fase e das etapas que as constituem.

Figura 2 Viso geral da abordagem para gerncia de portflio

Primeira Fase: Definir Gerncia Estratgica de Portflio

O principal objetivo dessa fase estabelecer critrios claros de governana do

portflio, ou seja, a estratgia da organizao. Essa fase pode ser executada em duas
situaes distintas: (i) quando o portflio estabelecido e a estratgia de gerncia do
portflio deve ser estabelecida ou (ii) quando alguma deciso estratgica tomada e os
critrios de governana do portflio devem ser revistos. Quando isso ocorre necessrio
realizar mudanas estratgicas, que implica a rever o planejamento estratgico e as
regras de governanas definidas na fase Definir Gerncia Estratgica de Portflio. Isso
implicar na necessidade de Realinhar/Rebalancear Portflio, ou seja, rever os
componentes do portflio.
Os principais resultados esperados dessa fase so: (i) um mapa de investimento
desejado com um conjunto de reas de investimento ou categorias de investimento dos
projetos com o respectivo percentual de investimento desejado: (ii) um conjunto de
objetivos e metas de curto, mdio e longo prazos; e (iii) um conjunto de critrios de

avaliao dos projetos, com seus respectivos pesos, chamados na estratgia de

categorias de benefcios padro e de benefcios padro.

Segunda Fase: Identificar e Categorizar Componentes

O principal objetivo dessa fase coletar informaes bsicas sobre os

componentes candidatos a compor o portflio para posterior avaliao. Essa fase
executada sempre que um novo componente for candidato a compor o portflio. Outros
objetivos dessa fase so: (i) categorizar componente (projeto, programa ou atividade
operacional) e sua rea de negcio; (ii) descrever o componente e seus principais
objetivos; e (iii) estimar em alto nvel o custo, esforo e os recursos necessrios para
desenvolvimento do componente.
Os principais resultados esperados dessa fase so: (i) informaes bsicas e
refinadas do projeto, tais como: descrio sucinta do problema a ser resolvido, ttulo do
componente, gerente responsvel pelo projeto, alm do oramento, recursos e
cronograma estimados; (ii) projetos classificados segundo as reas e subreas de
investimentos cadastradas na fase anterior de forma que esta categorizao seja utilizada
para balanceamento dos projetos selecionados; (iii) projetos relacionados aos objetivos e
metas para que este relacionamento seja utilizado como um dos critrios de seleo e,
posteriormente, alimente os relatrios de alcance das metas para a alta direo da
organizao.

Terceira Fase: Selecionar Componentes (Decises Tticas de Portflio)

O principal objetivo dessa fase obter a pontuao dos benefcios padro e

riscos do componente candidato. Assim como a fase anterior, essa fase executada
sempre que surgir um novo candidato a compor o portflio da empresa. Outros objetivos
dessa fase so: (i) classificar os projetos segundo os seus benefcios por reas de
investimento utilizando BSC (avaliao); (ii) classificar projetos segundo os riscos de
atingir os benefcios esperados utilizando BSC (avaliao); (iii) selecionar projetos
alinhados para a etapa de balanceamento; (iv) balancear investimentos por reas,
subreas de negcios e realizar simulaes (anlise de cenrios E SE) de investimentos;
e (v) aprovar projetos alinhados e balanceados para o pipeline.
Os principais resultados esperados dessa fase so projetos devidamente
pontuados segundo os seus benefcios padro e riscos. Com base na pontuao atribuda
pelo gerente de portflio, o projeto ser classificado em relao aos demais projetos
candidatos a compor o portflio segundo seus benefcios e riscos, como pode ser visto
na Figura 3. Outro objetivo esperado dessa fase o balanceamento do portflio atravs
da aprovao dos projetos entre as reas de investimento cadastradas na primeira fase.
Os projetos que forem selecionados pela sua pontuao e exposio aos riscos sero
agora aprovados ou rejeitados. Em caso de aprovao, haver o aumento dos
investimentos em determinadas reas de investimento, conforme sugere a Figura 4.

Figura 3 Seleo dos projetos atravs da anlise dos benefcios e riscos dos
projetos

Figura 4 Balanceamento dos investimentos

4. Concluso
Este artigo descreveu uma abordagem para gerncia de portflio. Essa
abordagem est sendo utilizada em uma empresa de mdio porte com o objetivo de se
ter uma primeira avaliao de sua utilidade e viabilidade de uso. Com os resultados
desta experincia inicial de utilizao, a abordagem est sendo revista e refinada.
Acredita-se que o uso dessa abordagem, com a definio de critrios bsicos e
claros de governana nas fases iniciais do ciclo de vida, possa minimizar a aprovao de
projetos no alinhados s estratgias organizacionais e evitar disputas polticas para a
aprovao de projetos de baixa relevncia para o alcance dos objetivos da organizao.
A identificao das reas e subreas de investimento desejadas permite a
obteno de um mapa de investimento estratgico, possibilitando que a empresa invista
a quantidade desejada de recursos nos projetos que esto mais alinhados ao
planejamento estratgico. Evita-se, assim, um crescimento desordenado da organizao,
o que conseqentemente pode acarretar na perda de fatias de mercado j conquistadas e
que so de importncia estratgica para seu sucesso. A determinao do mapa de
investimento permite, tambm, a visualizao de maneira grfica do balanceamento de
projetos entre as reas, o que essencial para minimizao dos riscos.
A determinao de categorias de benefcios padro tem permitido a realizao de
uma avaliao igualitria, justa e tem minimizado o vis presente na seleo de novos
componentes, garantindo que os componentes selecionados sejam os que
potencialmente traro maiores benefcios organizao.
O uso de ferramentas grficas como o grfico de radar e o diagrama de quatro
quadrantes importante para facilitar a escolha do projeto de maior retorno e menor
risco para a etapa de balanceamento. A sobreposio dos grficos de bolha que
representam o mapa de investimento estratgico desejado e o mapa de investimento
estratgico atual permite a anlise de cenrios e o melhor balanceamento dos
investimentos.
A utilizao dessa abordagem sem o uso de um apoio ferramental muito
custosa, exigindo a elaborao de diversos artefatos (tais como grficos, planilhas e
documentos) que depois de gerados seriam usados em vrias atividades de fases
distintas. Assim sendo, conforme ilustrado nas figuras 4 e 5, uma ferramenta de apoio
est sendo desenvolvida no contexto da Estao Taba (Montoni et al., 2007).
Essa abordagem parcialmente aderente ao processo de Gerncia de Portflio,
definida na nova verso da norma ISO/IEC 12207 (ISO/IEC, 2008). Como o MPS BR
mantm compatibilidade com a ISO/IEC 12207, espera-se que a abordagem tambm
seja aderente ao processo correspondente do MPS BR.

6. Referncias
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Process, 2000.
CRAWFORD, J. K. The Strategic Project Office: A Guide to Improving Organizational
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KENDALL, G. I. and COLLINS, S. C., Advanced Project Portfolio Management and

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MONTONI, M. et al., 2006, Taba Workstation: Supporting Software Process
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HARVEY A. LEVINE Project Portfolio Management: A pratical guide to Selecting
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PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A guide to the project management body of
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SANTOS, J. A., CARVALHO, H. G., CARVALHO, N. P., RCB - Referencial
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R.G. Cooper Product Leadership: Pathways to Profitable Inovation, 2005.
STANDISH GROUP - 1st Intl. IEEE Symp. on Requirements Engineering, Jan. The
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BONHAM, S. S., IT Project Portflio Management, 2005.
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ISO/IEC, 2008, "Systems and software engineering Software life cycle processes",
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