A Relao entre as Caractersticas Pessoais do Gerente de Projetos e o Desempenho de

Projetos de Desenvolvimento de Software: Proposio de um Modelo

Autoria: Felipe Augusto Pereira, Marcos Andr Mendes Primo, Fabio Queda Bueno da Silva

Resumo
Este artigo apresenta os resultados de uma pesquisa que busca compreender a relao entre as
caractersticas pessoais do gerente de projetos e o sucesso de projetos de desenvolvimento de
software. Para tanto, foi realizado um estudo de caso instrumental, de natureza qualitativa, com
um laboratrio de desenvolvimento de software vinculado a uma universidade, cujo cliente uma
empresa multinacional. Foi elaborado um modelo que identifica caractersticas pessoais de
gerentes (como Extroverso, Firmeza, Objetividade, Pr-atividade e Transparncia), antecedentes
de sucesso, que precedem bons resultados nos projetos, (como Confiana, Eficcia, Eficincia,
Maturidade e Moral da Equipe) e relaes entre eles. Tais relaes podem ser de trs tipos:
positivas, quando a caracterstica contribui positivamente para o antecedente, negativa, quando o
efeito negativo, e varivel, quando a influncia varia de acordo com a situao. Este modelo
pode ser til para alocar gerentes cujas caractersticas estejam alinhadas com os antecedentes mais
importantes para tipos especficos de projetos, assim como a situao momentnea do projeto em
questo. Alm disso, pode servir como guia para evoluo desses profissionais.
1

Introduo
Segundo o Project Management Institute (PMI, 2002), o sucesso de projetos sofre
grande impacto do desempenho da organizao executora e do gerente de projetos, moderados
por contingncias, como tipos e caractersticas, ciclos de vida e estruturas de projetos. O
desempenho dos gestores, por sua vez, baseado em sua competncia individual em gesto de
projetos (PMI, 2002). Segundo Flannes (2004), as competncias dos gerentes de projetos so
cruciais, especialmente em ambientes com aumento de complexidade, onde dada nfase em
aspectos tcnicos, realidade de projetos de desenvolvimento de software.
Visando guiar o desenvolvimento profissional dos gerentes de projetos, o PMI criou o
Project Manager Competency Development (PMCD), primeiro padro do PMI a abordar o
tema melhoria de desempenho da equipe do projeto (PMI, 2002, p. ix, traduo nossa). O
modelo apresenta trs dimenses: Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (o que um
indivduo sabe acerca do tema), Desempenho em Gerenciamento de Projetos (o que os
indivduos so capazes de fazer na aplicao do conhecimento) e Competncia Pessoal (como
os indivduos se comportam durante a realizao de suas atividades), cujos relacionamentos
podem ser visualizados na Figura 1.
Conhecimento
em Gesto de
Projetos

Permite o
desenvolvimento
de

Desempenho
em Gesto de
Projetos

Fornece o
suporte
tcnico para

Fornece o
arcabouo para

Atributos
pessoais

Competncia
Pessoal

Fornece as
habilidades
humanas para

Desempenho
do Projeto
Escopo
Tempo
Custo
Qualidade
Risco
Satisfao
dos
stakeholders

Figura 1 Dimenses do PMCD

Fonte: adaptada de PMI (2002)

As caractersticas pessoais, destacadas em verde na Figura 1, desempenham um papel

fundamental em projetos de desenvolvimento de software, pois, segundo Flannes (2004), tais
profissionais no podem assumir que eles sejam bem sucedidos apenas com suas
competncias tcnicas. Alm disso, a relao entre perfis e caractersticas de indivduos e seu
desempenho nas atividades que realizam bastante abordada pela literatura, em diversos
segmentos (BRADLEY; HEBERT, 1997; FLANNES, 2004; GOLEMAN, 2000, 2004;
HENRY; STEVENS, 1999; KUO, 2006; MLLER; TURNER, 2006; PESLAK, 2006; PMI,
2002; RUSSO; RUIZ; CUNHA, 2005; SOUSA, 2003; SOUSA; CAMARINI; CHAMON,
2007). Desse modo, a pesquisa apresentada nesse artigo visa identificar, na rea de
desenvolvimento de software, que caractersticas pessoais dos gerentes de projetos se
relacionam com seu desempenho e como se d essa relao.
2

Desempenho de projetos
A noo de desempenho de projetos sofreu uma grande evoluo histrica ao longo do
tempo. Segundo Kerzner (2004), inicialmente, o conceito estava associado a aspectos
tcnicos, relacionados aos requisitos. Um projeto era bem sucedido desde que fosse concludo
de acordo com a especificao tcnica. No havia gesto de projetos explcita, o que originava
problemas como eficincia.
Posteriormente, passou-se a atuar no gerenciamento de projetos propriamente dito e as
exigncias passaram da simples concluso dos projetos ao atendimento a um cronograma,
custo e nvel de qualidade planejados (KERZNER, 2004). Jugdev e Mller (2005)
caracterizam esta fase como o perodo 1 da gesto de projetos, denominado Implementao
do Projeto e Entrega. O foco na organizao responsvel pela execuo do projeto consistia
na principal limitao dessa fase.
Assim, uma evoluo natural do conceito de sucesso foi considerar tambm os anseios
dos clientes e usurios. Desse modo, o nvel de qualidade passou a ser definido pelo cliente,
no mais pelo fornecedor (KERZNER, 2004). Segundo o autor, isso ocorreu de tal modo que
algumas organizaes passaram a valorizar excessivamente a qualidade sob a tica dos
clientes. Isso levou a certa miopia, pois projetos raramente eram cancelados e acreditava-se
que o prejuzo de um projeto mal sucedido poderia ser recuperado por outros posteriores. Na
classificao de Jugdev e Mller (2005), esta etapa consiste em dois perodos da gesto de
projetos: o perodo 2, denominado Listas de Fatores Crticos de Sucesso (FCS) e o perodo 3,
denominado Frameworks de FCS. O perodo das Listas de FCS, como o prprio nome indica,
era caracterizado pela nfase na criao de listas de tais fatores e predominou da dcada 1980
at a dcada de 1990. O perodo 3, por sua vez, predominante na literatura da gesto de
projetos entre as dcadas de 1990 e 2000, sendo caracterizado por significantes contribuies
relativas a frameworks integrados de sucesso de projetos.
Abordagens mais recentes sugerem que deve haver uma preocupao com outros
aspectos alm dos supracitados. Para Shenhar et al. (2001), pensar em funo da eficincia do
projeto e do impacto nos consumidores est associado a um horizonte de curtssimo ou curto
prazo. O sucesso em mdio e longo prazo estaria relacionado ao sucesso no negcio e
preparao para o futuro, respectivamente. Assim, o conceito de sucesso passa a abranger
outras reas, como estratgia e aprendizagem. Para Jugdev e Mller (2005), este o perodo 4
da gesto de projetos, corresponde abordagem dominante do sculo XXI e denominado
Gerenciamento Estratgico de Projetos.

Importncia Relativa

4
Preparao
para o Futuro

1
Eficincia
do Projeto

2
Impacto no
Consumidor

Curto
prazo

3
Sucesso
Empresarial

Mdio
prazo

Longo
prazo

Futuro

Tempo

Figura 2 Importncia relativa das dimenses de sucesso ao longo do tempo

Fonte: Shenhar et al. (2001, traduo nossa)

Caractersticas pessoais de gerentes de projetos

A dimenso de Competncias Pessoais em Gerenciamento de Projetos do PMCD
apresenta um conjunto de caractersticas pessoais de gerentes de projetos que influenciam o
desempenho de seus projetos. Tendo como base a obra de Spencer e Spencer (1993), o
modelo agrupa essas competncias em 6 Unidades de Competncia, cada uma das quais
composta por 2 a 4 grupos de descritores comportamentais relacionados. No Quadro 1, podem
ser vistas as unidades de competncias e seus respectivos grupos.
Unidade de Competncia
B.1 Realizao e Ao

B.2 Ajuda e Servio Humano

B.3 Impacto e Influncia
B.4 Gerencial

B.5 Cognitiva
B.6 Efetividade Pessoal

Grupo de Competncias
B1.1 Orientao Realizao
B1.2 Preocupao com Ordem, Qualidade e Preciso
B1.3 Iniciativa
B1.4 Busca de Informaes
B2.1 Orientao a Servios aos Clientes
B2.2 Compreenso Inter-pessoal
B3.1 Impacto e Influncia
B3.2 Conscincia Organizacional
B3.3 Construo de Relacionamentos
B4.1 Trabalho em Equipe e Cooperao
B4.2 Desenvolvimento de Outros
B4.3 Liderana de Equipe
B4.4 Comando: Assertividade e Uso do Poder Posicional
B5.1 Pensamento Analtico
B5.2 Pensamento Conceitual
B6.1 Autocontrole
B6.2 Autoconfiana
B6.3 Flexibilidade
B6.4 Comprometimento Organizacional

Quadro 1 Unidades e Grupos de Competncias Pessoais do PMCD

Fonte: PMI (2002, traduo nossa)

Mtodo
A pesquisa teve como objetivo geral criar um modelo que permita compreender, para
empresas de desenvolvimento de software, quais caractersticas pessoais de gerentes de
projetos esto relacionadas com o desempenho de seus projetos e como se d essa relao.
3

Para tanto, foi realizado um estudo de caso instrumental, de natureza qualitativa, que permite
obter detalhes do fenmeno em anlise e compreender processos (MERRIAM, 1998), a partir
da coleta de informaes compreensivas, sistemticas e profundas sobre o caso em estudo
(PATTON, 2002).
O caso foi um laboratrio de desenvolvimento de software do Centro de Informtica
(CIn) da Universidade Federal de Pernambuco (UFPE), centro acadmico de excelncia em
tecnologia da informao, referncia no Brasil. O cliente do laboratrio uma empresa
multinacional, beneficiria da Lei de Informtica do Governo Federal, Lei 10.176, de 11 de
janeiro de 2001, que oferece incentivos fiscais para produtores de bens e servios de
informtica e automao e beneficia diversas organizaes no Brasil. O estudo contemplou
trs gerentes, que constituram a unidade de anlise do estudo.
A coleta de dados desta pesquisa ocorreu predominantemente atravs de entrevistas,
em duas iteraes, a primeira delas com roteiro mais estruturado e a segunda, menos,
buscando aprofundar as informaes obtidas nas entrevistas anteriores. Os dados foram
coletados de nove indivduos que exercem diversos papis no laboratrio: dois gerentes de
projetos (Gerente 1 e Gerente 2), dois coordenadores (Coordenador 1 e Coordenador 2), trs
engenheiros (Engenheiro 1, Engenheiro 2 e Engenheiro 3) e dois funcionrios administrativos
(Funcionrio Administrativo 1 e Funcionrio Administrativo 2). Na estrutura da organizao,
os coordenadores so responsveis pela coordenao geral do laboratrio, os gerentes
planejam e gerenciam os projetos, os engenheiros atuam nas equipes de desenvolvimento e os
funcionrios administrativos desempenham atividades de suporte ao conjunto.
As entrevistas foram gravadas e, aps o tratamento do udio, transcritas. Em seguida,
foram identificados comentrios dos entrevistados referentes a caractersticas de gerentes de
projetos e natureza de sua influncia no projeto (positiva, negativa ou ambas). Na anlise
dos dados, no era possvel identificar relao direta entre caractersticas dos gerentes e
indicadores de sucesso, como tempo, custo e satisfao dos clientes. Apesar disso,
identificou-se que alguns aspectos, que eram influenciados pelas caractersticas pessoais dos
gerentes, podiam ter relao com o desempenho dos projetos. Tais aspectos foram
denominados antecedentes de sucesso.
Durante a anlise dos dados, na medida em que iam surgindo novas caractersticas e
antecedentes de sucesso, os elementos eram incorporados ao modelo. Este, por sua vez, era
iterativamente refinado, para eliminar as ambigidades e padronizar a nomenclatura das
classes.
5

Resultados
O principal resultado da pesquisa foi o modelo que apresenta e relaciona
caractersticas pessoais dos gerentes de projetos e os antecedentes de sucesso de projetos de
desenvolvimento de software. Foram identificados cinco grupos de indivduos que so
envolvidos direta ou indiretamente com as variveis do modelo: o prprio gerente, a equipe,
os superiores, os clientes e outros stakeholders. Cada um deles desempenha seu papel no
projeto de desenvolvimento de software e influencia ou pode ser influenciado de forma
diferente pelas relaes entre as caractersticas e os antecedentes de sucesso.
5.1 Caractersticas dos gerentes
As caractersticas dos gerentes de projetos apresentadas so aspectos que tm a
capacidade de influenciar os antecedentes de sucesso. O modelo composto por dezessete
delas: Auto-estima, Capacidade Cognitiva, Comunicabilidade, Delegabilidade, Envolvimento
com a Equipe, Extroverso, Firmeza, Flexibilidade, Foco no Conhecimento, Formalismo,
Impulsividade, Influncia, Motivao, Objetividade, Organizao, Pr-atividade e
Transparncia, como pode ser visualizado na Figura 3.
4

Organizao

Auto-estima

Capacidade
cognitiva

Envolvimento
com a Equipe

Flexibilidade

Motivao

Extroverso

Transparncia

Gerente

Comunicabilidade

Foco no
Conhecimento

Influncia

Objetividade

Pr-atividade
Delegao

Formalismo

Impulsividade
Firmeza

Figura 3 (5) Caractersticas Pessoais do Gerente de Projetos

Fonte: autor

Auto-estima a qualidade de quem se valoriza, se contenta com seu modo de ser e

demonstra, conseqentemente, confiana em seus atos e julgamentos (HOUAISS, 2008).
Quanto maior a Auto-estima do gerente de projetos, maior sua auto-confiana, mais seguro
ele est de suas realizaes e menos se arrepende de seus atos.
Cognio diz respeito a quando voc pensa ou usa um processo mental consciente
(CAMBRIDGE, 2003, traduo nossa). No modelo proposto, a Capacidade Cognitiva do
gerente de projetos compreende sua capacidade intelectual, analtica, de abstrao e grau de
raciocnio. Quanto maior sua Capacidade Cognitiva, maior a facilidade para encontrar
solues para desafios, transformar grandes problemas em partes menores, agrupar itens
semelhantes em categorias, definir prioridades, identificar relaes de causa e conseqncia e
obter conhecimento.
Comunicao pode ser compreendida como a ao de transmitir uma mensagem e,
eventualmente, receber outra mensagem como resposta (HOUAISS, 2008) ou o processo
pelo qual idias e sentimentos se transmitem de indivduo para indivduo, tornando possvel a
interao social (MICHAELIS, 2008). No framework proposto, a Comunicabilidade pode ser
compreendida como a facilidade com que o gerente de projetos se comunica com sua equipe,
superiores, clientes e demais stakeholders do projeto. O processo se d em dois sentidos: com
a transmisso de informaes, no qual o gerente fonte e deve fazer-se compreender e com a
recepo de informaes, no qual ele receptor e deve manter-se disponvel para contatos e
compreender as mensagens dos emissores.
Delegar consiste na transmisso, transferncia de poder, por meio da qual um
indivduo concede a outro a tarefa de represent-lo e agir em seu nome (HOUAISS, 2008).
Nesta pesquisa, a Delegabilidade pode ser compreendida como a facilidade com que o gerente
de projetos indica atividades que so tipicamente desempenhadas por gerentes para serem
executadas pelos membros de sua equipe, alm do grau de operacionalidade das tarefas
delegadas. Quanto mais tarefas so delegadas, e quanto menos operacionais elas so, maior a
Delegabilidade do gestor. Mesmo que um gerente tenha propenso a delegar, o fato de faz-lo
depende da construo de um relacionamento com os membros da equipe, que deve ser
marcado por confiana e demonstrao de capacidade pelo subordinado.
5

Envolvimento pode ser definido como estar em um relacionamento prximo com

algum (CAMBRIDGE, 2003, traduo nossa). No framework proposto, o Envolvimento
com a Equipe consiste no grau de ligao que o gerente de projetos mantm com os membros
de sua equipe, com respeito ao relacionamento, colaborao e preocupao com bem-estar de
seu time. Quanto maior o grau de Envolvimento com a Equipe, mais o gerente de projetos
toma decises em conjunto com seus subordinados, compartilha objetivos, compreende suas
necessidades e anseios, trata a equipe bem e busca a satisfao de seus membros.
Extroverso a atitude do indivduo que dirige sua energia psquica para o exterior e,
por isso, parece aberto, vido de contato e confiante, adaptando-se a seu ambiente
(HOUAISS, 2008). No modelo proposto, a Extroverso compreendida como a facilidade
que o gerente de projetos tem de se relacionar, demonstrando desenvoltura e confiana nesses
relacionamentos, alm da necessidade em estar interagindo com outros indivduos para sentirse bem. Embora indivduos extrovertidos costumem ser comunicativos, a Extroverso
mostrou-se distinta da Comunicabilidade, de acordo com os dados coletados, pois indivduos
introvertidos podem apresentar um considervel grau desta caracterstica. Esse fato
ressaltado pelo Engenheiro 1, no seguinte comentrio: O Gerente 2 um cara introspectivo.
Apesar de ser um cara comunicativo, conseguir passar o recado; como gerente ele
desempenha bem o seu papel.
Segundo Houaiss (2008), Firmeza a qualidade do que firme, seguro, consistente;
estabilidade, solidez. Firme pode ser compreendido como algo resistente a presses
aplicadas externamente (THE FREE DICTIONARY, 2008, traduo nossa). Nesta pesquisa,
Firmeza o grau de determinao, segurana, liderana e responsabilidade apresentado pelo
gerente de projetos na tomada de decises. Quanto maior a Firmeza, mais seguro o gerente se
apresenta em suas decises e posicionamentos, alm de assumir forte senso de
responsabilidade pelo rumo do projeto. Essa caracterstica manifesta-se diante da equipe,
clientes, superiores e demais stakeholders do projeto.
O termo Flexibilidade tem conotaes distintas, podendo ser definido como aptido
para variadas coisas ou aplicaes; submisso (MICHAELIS, 2008) ou capacidade de ser
moldado; suscetibilidade a modificao ou adaptao (THE FREE DICTIONARY, 2008,
traduo nossa). Observam-se nas definies duas abordagens diante de situaes: uma ativa,
de versatilidade e outra passiva, de facilidade de manipulao. Essa ltima j est
contemplada no framework proposto, sendo representada por um baixo grau de Firmeza.
Dessa forma, no modelo, Flexibilidade compreende a aptido do gerente de projetos
comportar-se de forma distinta de acordo com a situao ou desempenhar atividades diversas,
sendo verstil. A Flexibilidade requer discernimento, capacidade do gerente de projetos
analisar adequadamente situaes e definir, dentre as alternativas disponveis, a melhor ao a
ser tomada, com prudncia e bom senso.
O Foco no Conhecimento corresponde importncia que o gerente de projetos d ao
conhecimento. Segundo Probst, Raub e Romhardt (2002), a gesto do conhecimento
compreende seis processos essenciais: identificao, aquisio, desenvolvimento,
compartilhamento e distribuio, utilizao e reteno do conhecimento. Quanto maior o Foco
no Conhecimento de um gerente, maior seu incentivo a esses processos.
Formalismo pode ser compreendido como a observncia de regras, preceitos,
mtodos; rigor (HOUAISS, 2008). Embora, em gesto de projetos, tal aspecto esteja
tipicamente associado adoo e utilizao de processos em si (no a caractersticas
pessoais), o modelo compreende como tal caracterstica o interesse e conforto do gerente em
adotar tais processos. Quanto maior o Formalismo de um gerente, mais ele segue mtodos
formais de planejamento e gerenciamento de projetos.
Impulsividade pode ser compreendida como o comportamento no qual voc faz
coisas repentinamente sem qualquer planejamento e sem considerar os efeitos que isso possa
6

ter (CAMBRIDGE, 2003, traduo nossa). No framework proposto, a Impulsividade diz

respeito ao baixo grau de reflexo aplicada por um gerente de projetos ao tomar decises e/ou
agir. Quanto maior a Impulsividade, menor o grau de reflexo aplicado pelo gerente e menor
o raciocnio e ponderao de opes antes ou durante a ao.
A Influncia pode ser compreendida como o poder de produzir um efeito sobre os
seres ou sobre as coisas, sem aparente uso da fora ou de autoritarismo (HOUAISS, 2008).
No modelo, a Influncia diz respeito capacidade de persuaso do gerente de projetos e
freqncia com que ele faz uso dessa capacidade diante de sua equipe, superiores, cliente e
demais stakeholders do projeto.
Motivao pode ser compreendida como uma espcie de energia psicolgica ou
tenso que pe em movimento o organismo humano, determinando um dado comportamento
(MICHAELIS, 2008) ou o ato ou processo de motivar; o estado de estar motivado; algo que
motiva; um incentivo ou estmulo (THE FREE DICTIONARY, 2008, traduo nossa). No
framework proposto, Motivao consiste na energia que estimula o gerente de projetos a
desempenhar suas atividades, alm do grau de incentivo que ele d aos membros de sua
equipe, aumentando a energia destes. Quanto maior a Motivao, mais o gerente de projetos
apresenta energia e satisfao ao realizar suas atividades e mais estimula sua equipe ao
mesmo. Indivduos diferentes podem obter essa energia de diversas fontes, como ambiente de
trabalho, desafios superados, resultados obtidos, retorno financeiro ou reconhecimento
profissional. papel do gerente de projetos identificar as principais fontes e aumentar a
motivao de seus subordinados.
No modelo proposto, Objetividade pode ser compreendida como carter daquele que
age rpido, que no perde tempo em lucubraes (HOUAISS, 2008). Quanto maior a
Objetividade de um gerente de projetos, menor o grau de detalhamento que apresenta em suas
atividades e artefatos por ele elaborados, mais ele foca na prtica e age objetivamente com
base nos resultados desejados, aplicando o mesmo princpio s aes de sua equipe.
Organizar pode ser definido como fazer ou arranjar algo de acordo com um sistema
particular (CAMBRIDGE, 2003, traduo nossa) ou arranjar alguma coisa de modo que ela
funcione eficientemente (MICHAELIS, 2001). Nesta pesquisa, Organizao pode ser
definida como o grau de padronizao seguido por um gerente de projetos ao elaborar
artefatos, planejar e acompanhar atividades e freqncia e consistncia com que faz tais
atividades. Quanto maior a Organizao de um gerente, maior o conforto obtido com o
arranjo e a padronizao dos artefatos e atividades do projeto e o desejo de tal postura por
parte de todos os atores do modelo, em especial da equipe.
Pr-atividade pode ser compreendida como caracterstica daquele que age com
antecipao para lidar com uma possvel dificuldade (THE FREE DICTIONARY, 2008,
traduo nossa). Quanto maior o grau de Pr-atividade de um gerente de projetos, maior sua
iniciativa e menos ele espera as coisas acontecerem para tomar uma deciso.
Transparncia a caracterstica do que transparente, adjetivo referente a algo que se
percebe facilmente; claro, evidente ou que deixa perceber um sentido oculto
(MICHAELIS, 2001). No modelo proposto, a Transparncia pode ser definida como o grau de
visibilidade a informaes que o gerente de projetos d a outros indivduos. As informaes
podem ser de fontes diversas, como cliente, organizao executora ou equipe e estarem
relacionadas a aspectos variados, como alteraes de oramento, critrios de avaliao,
contrataes e demisses, conquista ou perda de projetos ou problemas ocorridos na equipe.
5.2 Antecedentes de sucesso
Os antecedentes de sucesso so aspectos que podem influenciar o sucesso de projetos
de desenvolvimento de software, antecedendo-o. O modelo proposto possui doze deles:
Aprendizagem, Capacidade de Gerenciamento, Confiana, Controle de Interferncias,
7

Eficcia, Eficincia, Maturidade da Equipe, Moral da Equipe, Realizao de Mudanas,

Planejamento, Reteno da Equipe e Sinergia, que podem ser visualizados na Figura 4.

Confiana

Capacidade de
Gerenciamento

Aprendizagem

Eficincia

Controle de
Interferncias
Sucesso

Eficcia

Moral da
Equipe

Planejamento

Sinergia

Realizao de
Mudanas

Maturidade
da Equipe

Reteno
da Equipe

Figura 4 Antecedentes de Sucesso

Fonte: autor

No modelo proposto, Aprendizagem tem um carter individual, e consiste no

processo de, usando uma interpretao anterior, construir uma interpretao nova ou revisada
do significado de uma experincia de modo a guiar aes futuras (MEZIROW, 1991, p. 12,
traduo nossa). Assim, o antecedente pode ser compreendido como a aquisio e reteno de
conhecimento, alm da utilizao de tal recurso para guiar aes futuras. Nas entrevistas,
identificou-se a ocorrncia desse fenmeno com o gerente e com os indivduos de sua equipe.
Sua importncia para o desempenho do projeto est associada ao fato dos indivduos poderem
desempenhar suas atividades de modo cada vez melhor na medida em que aprendem.
Capacidade a quantia total que pode ser contida ou produzida, ou (especialmente
para uma pessoa ou organizao) a habilidade de fazer uma coisa particular (CAMBRIDGE,
2003, traduo nossa), enquanto gerenciamento controle ou organizao de algum ou
algo, especialmente um negcio. No modelo proposto, a Capacidade de Gerenciamento
refere-se habilidade de planejamento e controle do gerente de projetos, com relao ao
volume de indivduos e tarefas que ele consegue acompanhar com qualidade. Sua relao com
o sucesso deve-se ao fato de que, uma vez alcanada tal capacidade, novas demandas de
atividades no podem mais ser absorvidas.
Confiana o sentimento de quem confia; crdito, f; boa fama; familiaridade
(MICHAELIS, 2001). No framework proposto, a Confiana pode ser compreendida como o
grau de credibilidade que o gerente de projetos tem diante dos membros de sua equipe,
clientes, superiores e demais stakeholders. Sua importncia para o desempenho do projeto
reside no fato de que quanto maior a Confiana no gerente, mais suas idias so consideradas
verdadeiras, maior a predisposio dos indivduos em aceitar seus conselhos e atender suas
solicitaes.
Controle e interferir consiste, respectivamente em ordenar, limitar, instruir ou regrar
algo ou as aes e comportamento de algum e prevenir algo de trabalhar efetivamente ou
de se desenvolver com sucesso (CAMBRIDGE, 2003, traduo nossa). No contexto desta
dissertao, o Controle de Interferncias est associado reduo de influncias prejudiciais
ao bom andamento do projeto. Esse antecedente est associado ao sucesso do projeto, pois as
interferncias, pela prpria definio acima, previnem o trabalho efetivo e o desenvolvimento
com sucesso.
8

Segundo Michaelis (2001), Eficcia qualidade daquilo que eficaz, que consiste
em aquilo que produz o efeito desejado (MICHAELIS, 2001). Neste estudo, o conceito
pode ser compreendido como a caracterstica do que contribui de fato para alcanar
determinado resultado. Difere da Eficincia por estar associada realizao das atividades
necessrias, enquanto essa se ocupa de desempenhar as atividades de modo mais rpido. Sua
associao com o sucesso est no fato de que imprescindvel para alcanar os objetivos e
sua ausncia faz com que indivduos percam tempo com atividades que prejudicam ou no
agregam valor ao projeto.
Eficincia quando algum ou algo usa bem o tempo e energia, sem desperdi-los
(CAMBRIDGE, 2003, traduo nossa). No framework proposto, o conceito pode ser
compreendido como o grau de competncia do gerente de projetos e sua equipe na utilizao
de recursos como tempo e energia ou, de modo simplificado, a rapidez com que tais
indivduos desempenham suas atividades. Difere da Eficcia por estar associada a realizar as
atividades de modo rpido, mesmo que estas no agreguem valor ao projeto, ou mesmo,
prejudiquem-no. Tal antecedente importante para o sucesso de projetos por estar
diretamente associado a indicadores tradicionais de desempenho, como tempo e custo. Sua
ausncia indica desperdcio de recursos.
Maturidade refere-se a prudncia, sensatez, responsabilidade; perfeio, correo,
excelncia; experincia, caracterstica do que maduro, compreendido como
experimentado; refletido, prudente; em estado de produzir o resultado que se espera
(MICHAELIS, 2001). Cambridge (2003, traduo nossa) define amadurecer como tornar-se
mais desenvolvido mental e emocionalmente e comportar-se de modo responsvel. No
contexto deste trabalho, a Maturidade da Equipe consiste no grau de evoluo pessoal e
profissional de seus membros, no que diz respeito ao bom senso, responsabilidade e
refletividade dos indivduos no exerccio de suas funes. Sua importncia para o
desempenho do projeto est associada qualidade da execuo das atividades pela equipe.
Quanto maior a Maturidade da Equipe, maior a capacidade de realizao de suas tarefas com
qualidade.
Moral pode ser definido como disposio do esprito, energia para suportar as
dificuldades, os perigos; nimo (MICHAELIS, 2001). No modelo proposto, o antecedente
refere-se ao ambiente de trabalho, o grau de energia, motivao e satisfao da equipe. Sua
relao com o sucesso do projeto est associada ao fato de que, quanto mais agradvel o
ambiente de trabalho de uma equipe e quanto mais satisfeita e motivada ela estiver, ela tende
a desempenhar suas atividades com maior afinco e melhores seus resultados.
Planejar pode ser definido como Pensar a respeito e decidir o que voc vai fazer ou
como voc vai fazer algo (CABRIDGE, 2003, traduo nossa) ou elaborar um plano ou
roteiro (MICHAELIS, 2001). No modelo proposto nesta dissertao, Planejamento pode ser
definido como o processo atravs do qual o gerente de projetos define um roteiro com as
atividades a serem realizadas pela sua equipe e a forma como elas sero feitas, de modo a
alcanar os objetivos desejados. Alm de definir um plano antes do incio das atividades, o
antecedente est associado tambm realizao de ajustes no mesmo, para ajust-lo s
situaes que surgem e realidade do projeto no momento da execuo. Sua importncia para
o sucesso reside na definio explcita das aes a serem realizadas, alm da possibilidade de
acompanhamento de tarefas e previso de acontecimentos, o que pode reduzir a noo de
incerteza pela equipe, superiores, outros stakeholders e, em especial, clientes.
Realizar mudanas, no framework proposto, consiste em fazer algo diferente
(CAMBRIDGE, 2003, traduo nossa). Sua relao com o sucesso est associada ao fato de
que, muitas vezes, necessrio implementar mudanas em projetos de desenvolvimento de
software. Isso ocorre em especial quando os seus resultados no so satisfatrios e a estrutura

ou processos s podem ser consideravelmente melhorados a partir de modificaes

considerveis.
Reteno da Equipe pode ser compreendida como a existncia, posse ou uso contnuo
de algo ou algum (CAMBRIDGE, 2003, traduo nossa) que, no modelo, diz respeito aos
membros da equipe. Sua importncia para o sucesso deve-se ao fato de que, sempre que h
mudanas de elementos na equipe, o conhecimento tcito dos indivduos que abandonam o
grupo perdido e os novos membros devem trilhar um caminho de aprendizagem at estarem
aptos a desempenharem as mesmas atividades que aqueles. Quanto maior a complexidade e
durao do projeto, maior a importncia desse antecedente.
Sinergia o poder combinado de um grupo de coisas quando elas esto agindo juntas,
que maior do que o poder total obtido por cada uma delas trabalhando separadamente
(CAMBRIDGE, 2003, traduo nossa). Sua importncia para o sucesso est associada ao
ganho de produtividade que pode ser obtido a partir da ao conjunta de equipes
originalmente distintas.
5.3 Relao entre as caractersticas dos gerentes e os antecedentes de sucesso dos
projetos
Com base na anlise dos dados coletados, identificou-se que cada uma das dezessete
caractersticas de gerentes de projetos de software constitui relaes com alguns dos
antecedentes de sucesso. O modelo proposto contm cinqenta e seis relacionamentos, que
podem ser de trs tipos: positivos, negativos ou variveis.
Nos relacionamentos positivos, quanto maior o grau de uma caracterstica no gerente,
maior o grau do antecedente de sucesso, enquanto nos negativos, a relao contrria. Nas
relaes variveis, a caracterstica do gerente tem a capacidade de influenciar positiva ou
negativamente o antecedente de sucesso com que se relaciona, de acordo com a situao.
No modelo, as relaes constitudas por cada caracterstica ilustrada em uma figura,
como pode ser visualizado em um exemplo na Figura 5. As setas verdes, amarelas e
vermelhas referem-se, respectivamente, aos relacionamentos positivos, negativos e variveis.

Aprendizagem

Auto-estima

Confiana

Eficcia

Figura 5 Influncia da Auto-estima nos antecedentes de sucesso

Fonte: autor

Todas as relaes entre as caractersticas pessoais dos gerentes de projetos e os

antecedentes de sucesso esto apresentadas no Quadro 2.

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Caractersticas
Pessoais

Aprendizagem

Auto-estima
Capacidade
Cognitiva
Comunicabilidade
Delegabilidade
Envolvimento
com a Equipe
Extroverso
Firmeza
Flexibilidade
Foco no
Conhecimento
Formalismo
Impulsividade
Influncia
Motivao
Objetividade
Organizao
Pr-atividade
Transparncia
Caractersticas
Pessoais

+/+

+
+

Eficcia

Eficincia

+/-

+
+
+
+

+
+

+
+
+/+

+
-

+
+/-

+
+
+
Maturidade
da Equipe

Auto-estima
Capacidade
Cognitiva
Comunicabilidade
Delegabilidade
Envolvimento
com a Equipe
Extroverso
Firmeza
Flexibilidade
Foco no
Conhecimento
Formalismo
Impulsividade
Influncia
Motivao
Objetividade
Organizao
Pr-atividade
Transparncia

Antecedentes de Sucesso (Continua)

Controle de
Capacidade de
Confiana
Interferncias
Gerenciamento
+

Antecedentes de Sucesso (Concluso)

Moral da
Realizao de
Reteno
Planejamento
Equipe
Mudanas
da Equipe
+

Sinergia
+

+
+

+/+/+

+
+
+

+
+
+

+
-

Quadro 2 Classificao das caractersticas dos gerentes de projetos

Fonte: autor

Concluses
Esta pesquisa teve como objetivo identificar a relao entre as caractersticas pessoais
do gerente de projetos e o desempenho de projetos de desenvolvimento de software. Para
tanto, foi realizado um estudo de caso qualitativo, com um laboratrio de desenvolvimento de
software do CIn/UFPE, cujo cliente uma empresa multinacional.
Em linhas gerais, foram identificadas vrias caractersticas de gerentes que tm a
capacidade de influenciar o sucesso dos projetos de desenvolvimento de software. Devido
11

complexidade do fenmeno, essa influncia no direta, mas ocorre atravs de fatores que
foram denominados antecedentes de sucesso. Tais antecedentes no so indicadores de
sucesso do projeto, mas sim precursores do mesmo, tendo a capacidade de influenci-lo
positivamente.
Foi criado um modelo que associa as caractersticas pessoais dos gerentes de projetos
aos antecedentes de sucesso. As variveis do modelo relacionam-se com cinco atores: o
gerente de projetos, a equipe, os superiores, os clientes e outros stakeholders. Cada um deles
desempenha seu papel no projeto de desenvolvimento de software e pode ser influenciado de
forma diferente pelas relaes entre as caractersticas e os antecedentes de sucesso. Dentre os
citados, observou-se que a equipe foi o que teve maior relacionamento com as variveis do
modelo.
As caractersticas dos gerentes de projetos de desenvolvimento de software que
constam no modelo so: Auto-estima, Capacidade Cognitiva, Comunicabilidade,
Delegabilidade, Envolvimento com a Equipe, Extroverso, Firmeza, Flexibilidade, Foco no
Conhecimento, Formalismo, Impulsividade, Influncia, Motivao, Objetividade,
Organizao, Pr-atividade e Transparncia.
Tais caractersticas influenciam os seguintes antecedentes de sucesso: Aprendizagem,
Capacidade de Gerenciamento, Confiana, Controle de Interferncias, Eficcia, Eficincia,
Maturidade da Equipe, Moral da Equipe, Realizao de Mudanas, Planejamento, Reteno
da Equipe e Sinergia.
As relaes entre as caractersticas dos gerentes e os antecedentes de sucesso dos
projetos podem ser positivas, negativas ou variveis. Nos relacionamentos positivos, quanto
maior a presena de uma caracterstica no gerente, maior a possibilidade e intensidade da
ocorrncia do antecedente de sucesso, enquanto nos negativos, a relao contrria. Nas
relaes variveis, a caracterstica do gerente tem a capacidade de influenciar positiva ou
negativamente o antecedente de sucesso com que se relaciona, de acordo com a situao.
A identificao de relacionamentos negativos e variveis constitudos por algumas
caractersticas dos gerentes uma contribuio ao conhecimento na rea de gesto de
projetos, uma vez que, na literatura, predominam associaes positivas entre caractersticas e
desempenho. O PMCD, por exemplo, apresenta diversas similaridades como modelo proposto
nesta pesquisa, como pode ser visualizado no Quadro 3, mas no ressalta que a presena de
determinadas caractersticas possam trazer resultados negativos para um projeto.
(Continua)
Caractersticas do modelo
Auto-estima
Capacidade Cognitiva
Comunicabilidade
Delegabilidade
Envolvimento com a Equipe
Extroverso
Firmeza
Flexibilidade
Foco no Conhecimento
Formalismo
Impulsividade
Influncia
Motivao
Objetividade

Grupos de competncias do PMCD

B.6.2 Autoconfiana
B.5.1 Pensamento Analtico
B.5.2 Pensamento Conceitual
B.2.2 Compreenso Inter-pessoal
B.2.2 Compreenso Inter-pessoal
B.3.3 Construo de Relacionamentos
B.4.3 Liderana de Equipe
B.4.3 Liderana de Equipe
B.4.4 Comando: Assertividade e Uso do Poder Posicional
B.6.3 Flexibilidade
B1.4 Busca de Informaes
B.6.1 Autocontrole
B.3.1 Impacto e Influncia
B.3.1 Impacto e Influncia
-

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(Concluso)
Caractersticas do modelo
Organizao
Pr-Atividade
Transparncia

Grupos de competncias do PMCD

B.1.2 Preocupao com Ordem, Qualidade e Preciso
B.1.3 Iniciativa
-

Quadro 3 Comparao entre o modelo proposto e o PMCD

Fonte: autor

Do ponto de vista prtico, o modelo criado pode auxiliar na identificao do perfil de

gerente mais adequado a um determinado projeto. Para tanto, necessrio analisar o tipo de
projeto a ser gerenciado pelo gerente, com o intuito de definir quais antecedentes so mais
interessantes para cada caso especfico. Uma vez definido o tipo de projeto e analisados os
antecedentes mais importantes, possvel identificar quais caractersticas so mais relevantes.
Por exemplo, h projetos, como o desenvolvimento de um prottipo de um sistema
para apresentar a organizaes financeiras para angariar recursos, cuja durao bastante
curta e que so realizados com uma equipe temporria. Nesse contexto, possvel que
antecedentes como Aprendizagem e Confiana sejam menos crticos, pois a equipe
temporria e ser desfeita aps o trmino do projeto e a durao pequena, de modo que a
Aprendizagem pode no ter tempo de gerar resultados. Por outro lado, Eficcia e Eficincia
podem ser particularmente importantes, para garantir a concluso do projeto em tempo hbil
para conseguir o investimento. Assim, importante que o gerente a ser escolhido para o
projeto tenha caractersticas compatveis com tal anlise dos antecedentes.
De certo modo, a coleta de dados da pesquisa apresentou algumas limitaes. O
processo baseou-se em entrevistas, que apresentam algumas desvantagens, como dificuldade
de expresso e a disposio do entrevistado em dar as informaes necessrias e a reteno de
alguns dados importantes, receando que sua identidade seja revelada (MARCONI;
LAKATOS, 1996). Alm disso, houve exclusividade dessa tcnica de coleta, de modo que o
autor no pde realizar triangulao de tcnicas, com observao ou documentos. Apesar
disso, diferentes indivduos participaram das entrevistas, cujos roteiros de diferentes perfis
apresentavam perguntas semelhantes. Isso permitiu a triangulao de fontes, importante para
validar as informaes obtidas, mesmo sem a participao dos clientes, que agregaria valor ao
processo.
Alm disso, importante ressaltar que, mesmo tendo sido feita opo por um estudo
de caso instrumental, que proporciona ao pesquisador conhecimento acerca de determinado
fenmeno atravs de casos e no se ocupa de um caso especfico (STAKE, 1995), tal deciso
no permite generalizaes como as possibilitadas por estudos quantitativos. Desse modo, os
resultados encontrados dizem respeito realidade da organizao pesquisada,
empreendimento de desenvolvimento de software vinculado a uma universidade pblica, cujo
cliente uma multinacional, beneficiria da Lei de Informtica. Apesar disso, h muitas
organizaes no Brasil que possuem similaridades com sua estrutura organizacional, cultura,
perfil do cliente e as contingncias ocorridas no decorrer dos projetos, sendo beneficiadas pela
mesma lei e movimentado milhes de reais em pesquisa e desenvolvimento.
Dessa forma, surgem algumas sugestes de trabalhos futuros, como a criao de
modelos estatsticos que relacionem as caractersticas dos gerentes de projetos com os
antecedentes de sucesso. Para tanto, necessrio criar um instrumento de coleta que permita
avaliar quantitativamente as caractersticas dos gestores. Uma opo pode ser fazer uma
associao entre tais caractersticas e algum modelo j existente, como Belbin (1981).
Baseado em perfis de indivduos, o estudo utilizado por diversos pesquisadores da
comunidade cientfica.
Outra sugesto o refinamento do modelo proposto, que pode ser realizado de
diversas formas. Poderiam ser definidos condicionantes (aspectos que influenciam cada uma
13

das relaes), identificadas relaes dos antecedentes entre si, entre eles e tais condicionantes
ou a influncia dos antecedentes de sucesso nas caractersticas dos gerentes. Esses resultados
poderiam ser obtidos atravs de estudos qualitativos, realizados atravs de novas iteraes de
entrevistas na organizao alvo do estudo.
Da mesma forma, a relao entre os antecedentes de sucesso e indicadores de
desempenho pode ser analisada, definindo quais antecedentes contribuem com que
indicadores. Para tanto, seria interessante, inicialmente, uma abordagem qualitativa, seguida
de uma quantitativa.
Por fim, podem ser criados modelos para o desenvolvimento ou seleo de gerentes,
com base em suas competncias identificadas e nas caractersticas de cada projeto ou
organizao de atuao do profissional. Todas as sugestes podem ser realizadas com cortes
por determinados aspectos, como a estrutura organizacional, tipo de projeto, estgio em que o
projeto se encontra ou maturidade da empresa.
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