Gestao Estrategica Cap2 2014

Gesto
Estratgica
Captulo
2
Anlise Estratgica
T. 1
ANLISE ESTRATGICA
Anlise Estratgica:
a abordagem analtica ao processo de gesto
Objectivo: aumentar a nossa confiana e a nossa eficcia na

compreenso e na resposta a novas situaes e a novas
circunstncias
Ajudando (com conceitos, esquemas e tcnicas) no entendimento

de questes fundamentais relativas vantagem competitiva, s
necessidades dos clientes, s capacidades organizacionais e
natureza da concorrncia
ANLISE ESTRATGICA
As situaes so sempre muito complexas, envolvem muitas variveis

O OBJECTIVO da anlise estratgica no o de gerar solues, mas
sim o de ajudar a compreender os problemas
Em muitas situaes o maior contributo das tcnicas de anlise o de
nos ajudar a pegar num problema, guiando-nos na colocao das
questes que necessitam de resposta e fornecendo-nos um esquema
para organizar a informao recolhida
A alternativa anlise estratgica a de confiarmos exclusivamente

na experincia e na intuio
ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO

(ameaas / oportunidades)
ANLISE DO AMBIENTE INTERNO

(pontos fortes / fracos)
Factores crticos de sucesso
Competncias chave /
vantagens competitivas
Conjunto das
possibilidades de aco
O que pode ser

feito
O que a empresa
sabe fazer
Valores pessoais dos dirigentes

Responsabilidade social da empresa
Seleco da estratgia
Implementao da estratgia
Liderana
Estrutura
Cultura
Sist Oram.
Sist admin
2 - ANLISE ESTRATGICA
Viso
Uma aspirao ambiciosa que desafia e motiva o pessoal proporcionando
um significado para a realizao do seu trabalho.
Misso
Declarao do propsito fundamental de uma organizao e da gama das
suas operaes em termos de produtos e mercados.
Inteno estratgica
A alavancagem de todos os recursos, capacidades e competncias chave

de uma empresa para atingir os objectivos que se prope num ambiente
competitivo.
5
Viso
Uma aspirao ambiciosa que desafia e motiva o
proporcionando um significado para realizao do seu trabalho.
pessoal
uma fotografia do que a empresa quer ser e atingir no futuro.

McDonalds: Our vision is to be worlds best quick service restaurant
Ford Motor Company: To make the automobile accessible to every
American by Henry Ford
www.virgingalactic.com/multimedia
A Misso e a Viso devem tentar diferenciar a empresa dos rivais. Devem
ser distintivas e realistas.
ISCAP / Gesto Estratgica
2 - ANLISE ESTRATGICA
As organizaes no existem num vazio, por isso se impe a anlise e a

Interpretao do seu ambiente ou contexto, a fim de identificar as
tendncias relevantes que a predominem.
O AMBIENTE (externo) , ento, constitudo por todas as influncias

externas com impacto nas decises da organizao e na sua performance.
Como as variveis so muitas, importa distinguir o que essencial daquilo
que apenas importante, sendo habitual classific-las segundo a sua
fonte e a sua proximidade
Por isso se divide o ambiente externo em AMBIENTE GERAL (Meio
Envolvente ou Ambiente Remoto) e AMBIENTE COMPETITIVO (Ambiente
de Tarefa, Sector ou Indstria)
Ambiente Externo das Empresas
Anlise PEST
AMBIENTE GERAL
AMBIENTE
COMPETITIVO
Variveis
polticas
Variveis
sociais
Novos concorrentes
Clientes
Variveis
econmicas
Rivalidade
Fornecedores
Produtos substitutos
Variveis
tecnolgicas
Estrutura da indstria
(5 foras de porter)
8
2.1 - ANLISE DO MEIO ENVOLVENTE
O AMBIENTE GERAL (ou Meio Envolvente) constitudo por factores

gerais, ditos variveis, que a nvel macro influenciam a generalidade das
organizaes.
Estas variveis Polticas, Econmicas, Sociais e Tecnolgicas no so
controlveis pelas organizaes, mas estas podem tentar Influenci-las.
As variveis do ambiente geral so importantes na medida em que afectam
as variveis do ambiente competitivo.
Para efeitos de anlise concentramo-nos no ambiente competitivo e
identificamos as variveis do ambiente geral (Anlise PEST)com impacto
neste.
AMBIENTE GERAL
Sociais
Polticas
AMBIENTE COMPETITIVO
Fornecedores
Concorrentes
Clientes
Econmicas
Tecnolgicas
10
ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO ANLISE PEST
Variveis
POLTICO-LEGAIS:
Variveis
ECONMICAS:
- Estabilidade do Governo
- Legislao comercial
- Leis de proteco ambiental
- Legislao fiscal
- Legislao laboral
- PNB (tendncia)
- Taxa de juro
- Taxa de inflao
- Nvel de desemprego
- Custo (e disponibilidade) energia
Variveis
SOCIO-CULTURAIS:
Variveis
TECNOLGICAS:
- Distribuio do rendimento
- Taxa de crescimento da populao
- Distribuio etria da populao
- Estilo de vida (e actuao)
- Tipo de consumo
- Mobilidade social
- Investimento do governo
- Foco no esforo tecnolgico
- Velocidade de transferncia tecnolgica
- Proteco de patentes
- Aumento de produtividade (atravs da
automao)
Ambiente Geral
O explosivo (e em acelerao) poder das tecnologias de informao e comunicao
A globalizao dos mercados, dos padres de competio e da inovao
A transio de uma economia baseada na manufactura e nos recursos naturais para uma
economia baseada no conhecimento, informao, inovao e valor acrescentado
O rebalanceamento geogrfico e a emergncia de uma nova ordem econmica
A reduo do peso dos governos
A emergncia de novas formas de organizao dos negcios
A transferncia do centro de gravidade do mundo dos negcios das grandes

multinacionais para as empresas mais pequenas, mais geis e mais empreendedoras
O crescimento exponencial da velocidade, complexidade e imprevisibilidade das

mudanas (legislao, clima, custo da energia, tecnologia,)
12
Ambiente Geral
O envelhecimento da populao em alguns pases (em Portugal, entre 1960 e 2001, a
populao jovem decresceu 36% e a populao idosa cresceu 140%)
Pirmide das Idades, Portugal 1960 - 2001
Evoluo da Proporo da populao jovem e

idosa, Portugal 1960 - 2001
13
Ambiente Geral
Insero da mulher no mercado de trabalho (creches, comidas prontas,)
Preocupaes com o aspecto fsico e sade (ginsios, roupas e equipamentos

desportivos,..)
Preocupaes com o ambiente (produtos naturais, biolgicos, reciclagem,)
Taxa de analfabetismo, nvel educacional (mo-de-obra qualificada,)
14
Ambiente Geral
Estabilidade Poltica, polticas econmicas,
Inovaes Tecnolgicas (Ipad v.s. Jornais,)
Influncia sobre o Ambiente Contextual (Associativismo: leite anos 90, Lobbying,)
Impactos diferentes em indstrias diversas (Viagens Low-cost: turismo vs transporte

de mercadorias; luta contra o tabaco)
Contexto tecnolgico: legislao proteco de patentes, incentivos investigao

(Taguspark)
Relaes cruzadas entre variveis: polticas => rendimento => estilo de vida e valores
15
ANLISE DO AMBIENTE COMPETITIVO
O AMBIENTE COMPETITIVO constitudo pelas relaes com:
CLIENTES
Para ter lucros necessrio criar valor para os clientes,

logo temos de os compreender
FORNECEDORES Para criar valor transformam-se inputs - que se

adquirem aos fornecedores - em outputs, logo
temos de os conhecer
CONCORRENTES A capacidade para gerar lucros a partir da criao
de valor depende da intensidade da concorrncia
entre os criadores do mesmo tipo de valor
16

CLIENTES
No so todos iguais, sendo necessrio identificar os seus objectivos,
necessidades e padres de consumo.
Critrios Segmentao
Exemplos
Quem?
Natureza
compradores
Particulares; empresas,
organismos pblicos;
instituio de ensino, etc.
O Qu?
Produtos
comprados
Tamanho, preo,
desempenho,
Para Quem?
Natureza
utilizadores
Prpria, amigos, famlia,
Onde?
Local compra
Casa, retalhista, regio,
Porqu?
Razo compra
Oferta, tipo de benefcio,
Como?
Modo compra
Forma de pagamento,
encomenda,
17

CONCORRENTES
Comparao sistemtica dos principais indicadores de desempenho
Aumentar o grau de fiabilidade das previses sobre

comportamentos futuro
Devem ser analisados os concorrentes potenciais
Devem ser analisados os produtos substitutos
Diferentes segmentos tendem a ter nveis concorrenciais distintos
(turismo convencional vs turismo alternativo/aventura)
18

A anlise da vantagem competitiva comea pela delimitao do ambiente
competitivo, que impe, uma primeira deciso sobre qual a unidade de
anlise mais conveniente, INDSTRIA ou GRUPO ESTRATGICO
GRUPOS ESTRATGICOS so clusters de concorrentes formados
conceptualmente a partir de similaridades encontradas nas estratgias
das organizaes da mesma indstria
Uma INDSTRIA um grupo de empresas que abastece um mercado

Saber qual a indstria relevante para determinada organizao, o
mesmo que identificar qual o seu MERCADO relevante
As fronteiras de um mercado so definidas pela SUBSTITUIBILIDADE
quer do lado da procura quer do lado da oferta
Para determinar quais os PRODUTOS a incluir em determinado mercado

devemos investigar a substituibilidade
19
A INDSTRIA AUTOMVEL MUNDIAL: GRUPOS ESTRATGICOS
Elevado
Ferrari
Lamborghini
Porsche
Preo
Mercedes*
BMW
Toyota
Ford
General
Motors
Chrysler*
Honda
Nissan
Hyundai
Kia
Reduzido
Reduzida
Amplitude da linha de produtos
Elevada
* Chrysler e Mercedes (pertencentes ao mesmo grupo econmico) aparecem separados para efeitos de
ilustrao. As marcas de cada grupo estratgico so apenas ilustrativas no incluem a totalidade
20
A INDSTRIA AUTOMVEL MUNDIAL: GRUPOS ESTRATGICOS
Completa
Fiat; Renault
PSA
Toyota; Ford
GM; Honda
Nissan, VW
Volvo; Saab
Suzuki; Hyundai
Gama de
Produtos
Mercedes
BMW
Morgan
Bristol
Porsche
Ferrari
Restrita
Local
Cobertura Geogrfica
Global
As marcas de cada grupo estratgico so apenas ilustrativas no incluem a totalidade
21

A ANLISE DOS GRUPOS ESTRATGICOS PERMITE AVALIAR:
Posicionamentos inviveis
Posicionamentos inexplorados (BCP)

Factores crticos de sucesso
NOTA IMPORTANTE:
Barreiras mobilidade entre os grupos estratgicos
22

A CRIAO DE VALOR requer que o preo que o cliente est disposto
a pagar por um bem ou servio seja superior aos custos incorridos para
o produzir
Mas a criao de valor no se transforma directamente em lucros,

porque o excesso do preo sobre os custos distribudo pelas foras da
concorrncia entre clientes e produtores:
Quanto maior a concorrncia entre produtores, menor ser o preo
pago pelos clientes (maior a diferena entre o preo pago e aquele que
estariam dispostos a pagar)
A parte do valor que fica para os produtores ainda repartida com
os fornecedores ao longo da cadeia de produo de acordo com a
fora relativa destes
23
Assim, os lucros de uma organizao numa determinada indstria

dependem de trs fatores:
do valor dos bens e servios entregues aos clientes
da intensidade da concorrncia
do poder de reivindicao dos diferentes nveis da cadeia
Estes trs fatores juntam-se habitualmente num nico esquema

de anlise, o MODELO DAS 5 FORAS DE PORTER
24
2.2 ANLISE DA INDSTRIA
Modelo das 5 Foras e Porter

Ameaa de novos
concorrentes
Poder negocial
dos
fornecedores
Rivalidade
na Indstria
Poder negocial
dos
clientes
Ameaa de novos
produtos
ISCAP / Gesto Estratgica /
Sebastio Teixeira
25

Determinantes:
RIVALIDADE NA INDSTRIA
Taxa de crescimento da indstria

N. de concorrentes, equilbrio/desequilbrio de foras
Elevados custos fixos (reduo de preos)

Inexistncia ou reduzida diferenciao
Custos de mudana
Excesso de capacidade intermitente
Diversidade de concorrentes (comportamento)
Importncia estratgica do negcio
Barreiras sada
- Activos especficos
- Custos fixos de sada (indemnizaes)
- Relaes estratgicas
- Barreiras emocionais
- Restries de ordem social ou governamental
26

PODER NEGOCIAL DOS CLIENTES
Determinantes:
Concentrao
Volume das suas compras

Inexistncia de diferenciao (de produto)
Custo de mudana
. Reduzidos (para o cliente)
. Elevados (para a empresa)
Ameaa de integrao a montante

Informao disponvel (s/ preos, procura)
Produtos substitutos
27
PODER NEGOCIAL DOS FORNECEDORES
Determinantes:
Concentrao
(Inexistncia de) produtos substitutos
Importncia para o fornecedor do volume de compras da
empresa
Ameaa de integrao a jusante
Produtos diferenciveis ou com elevados custos de mudana
28
AMEAA DE NOVOS PRODUTOS
Determinantes:
Relao preo/rendimento ("performance")
Custo de mudana
Propenso do comprador para a aquisio de produtos
substitutos
29

AMEAA DE ENTRADA DE NOVOS CONCORRENTES
Barreiras entrada
Economias de escala
Diferenciao do produto/imagem de marca
Necessidades de fundos (elevados)
Custos de mudana (de fornecedores...)
Acesso aos canais de distribuio
Know-how (patentes,...)
Acesso favorvel a matrias-primas
Curva da experincia
Poltica do governo
Retaliao esperada
30
RENTABILIDADE
E RISCO
BARREIRAS
ENTRADA, SADA
Barreiras Sada
Altas
Altas
Barreiras
Entrada
Baixas
Baixas
Rentabilidade elevada
Risco elevado
Rentabilidade elevada
Risco reduzido
Rentabilidade reduzida
Rentabilidade reduzida
Risco reduzido
Risco elevado
31
Modelo das 5 foras de Porter
Ameaa de novos
concorrentes
Poder negocial
dos
fornecedores
Rivalidade
na Indstria
Poder negocial
dos
clientes
Ameaa de novos
produtos
ISCAP / Gesto Estratgica /
Sebastio Teixeira
32

O que este modelo pressupe que, em qualquer negcio, as
potencialidades de lucro no longo prazo so funo destas cinco foras,
que, condicionando a estratgia (limitam as opes, por exemplo, a nvel
dos preos) afectam a perfomance da organizao.
Quanto mais elevada for a intensidade destas foras menor ser a

rendibilidade potencial da actividade nessa indstria
Como so estas foras que determinam a extenso e a natureza da

concorrncia, torna-se necessrio compreender como elas afectam o
ambiente competitivo da organizao
33

Tender-se- para a procura de oportunidades nos sectores com fracas
foras competitivas: existem poucos rivais, reduzida a presena de
produtos de substituio, h fortes entraves entrada e os fornecedores
e clientes tm fraco poder de negociao
Por sua vez, cada uma destas foras considerada como a resultante
de um conjunto de factores e produz efeitos que se impe analisar
FORAS QUE AFECTAM O AMBIENTE COMPETITIVO
FORAS
EFEITOS
FACTORES
34

APLICAO DA ANLISE DA INDSTRIA
Uma vez compreendida como que a estrutura da indstria influencia a
competio, utilizamos a anlise para:
A - PREVISO DA RENDIBILIDADE FUTURA DA IND. (5/10 anos)
A previso no pode ser feita extrapolando a atractividade corrente
possvel prever as alteraes na estrutura da indstria com alguma
preciso a partir das mudanas j em curso:
Nas indstrias relacionadas
Nas estratgias actuais dos principais concorrentes
Nos produtos
Nos processos tecnolgicos
Nas infra-estruturas
Nas polticas do governo
35

A partir das alteraes previstas na estrutura da indstria possvel
prever as alteraes na respectiva rendibilidade, analisando como
que no passado essas alteraes afectaram a competio e os lucros
No essencial, trata-se de investigar como que as tendncias actuais

tero impacto nas 5 foras de Porter
Esta apreciao ter sempre muito de qualitativo
B EMPREENDER ESTRATGIAS PARA ALTERAR A ESTRUTURA
DA INDSTRIA
Aqui o intuito aliviar a presso competitiva, o que se pode conseguir
identificando as variveis estruturais chave para a rendibilidade e
procurar alterar aquelas que se considerem susceptveis de modificao
por iniciativas estratgicas da organizao
36

A TEORIA DO CICLO DE VIDA DO PRODUTO (INDSTRIA)
Vendas / resultados
costume admitir que os produtos (os mercados, as indstrias) evoluem

segundo um modelo conceptual que estabelece as fases de introduo,
crescimento, maturidade e declnio.
Maturidade
Declnio
VENDAS
Crescimento
Iniciao
RESULTADOS
Tempo
37

Estas diferentes fases podem distinguir-se pelo:
Taxa de crescimento das vendas: Elevada na fase jovem, decrescente

com o envelhecimento, negativa na fase de declnio;
Numero de concorrentes: Reduzido na fase de introduo para
aumentar com o amadurecimento;
Quota de mercado: Instveis e desequilibradas na juventude devido
entrada de novos concorrentes e s inovaes tecnolgicas, tendendo
para a estabilidade e equilbrio com o amadurecimento;
Tecnologia: Evoluo rpida na juventude para ir estabilizando com

o envelhecimento;
Podendo cada fase caracterizar-se por:
38

Introduo
Crescimento
Maturidade
Declnio
Reduzida
Muito elevada
Reduzida a
moderada
Negativa
Estratgias
genricas
Diferenciao
Diferenciao
Diferenciao
Custo
Custo
Foco
Nmero de
segmentos
Muito poucos
Alguns
Muitos
Poucos
Intensidade da
concorrncia
Reduzida
Em crescimento
Muito intensa
Em alterao
nfase no
design do prod.
Muito elevada
Elevada
Reduzida a
moderada
Reduzida
Reduzida
Reduzida a
moderada
Elevada
Reduzida
rea funcional
em evidncia
Pesquisa e
desenvolvimento
Vendas e
marketing
produo
Gesto geral e
financeira
Objectivo
principal
Aumentar
conhecimento do
mercado
Criar procura do
cliente
Manter quota de
mercado e alargar
ciclo vida produto
Consolidar,
manter, colher
ou sair
Tx. crescimento
do mercado
nfase no
processo
39
Vendas Indstria
Indstria fragmentada
Declnio
Indstria concentrada
Indstria
emergente
Iniciao
Crescimento
Maturidade
Indstria
declnio
Tempo
40

Indstria Emergente: o sector comea a desenvolver-se e a atrair novas

empresas.
Indstria Fragmentada: o sector est estabelecido, poucas empresas
detm uma quota de mercado significativa e nenhuma pode influenciar a
evoluo da indstria.
Indstria Concentrada: o sector est estabelecido, um reduzido nmero
de empresas detm uma quota significativa do mercado e pode influenciar
a evoluo da indstria.
Indstria em Declnio: o sector encontra-se em recesso e muitas

empresas decidem abandon-lo.
O que, por sua vez, origina diferentes aces estratgicas.
41

Posio
Comp.
Fases
LDER
(grande participao)
SEGUIDOR
(reduzida participao)
Introduo
- Investir em pesquisa e desenvolvimento

- Lanar novos produtos
- Ir no "vcuo" da empresa
lder
Crescimento
- Reduzir preos para desencorajar

concorrentes
- Utilizar toda a sua capacidade
- Investir para aumentar

participao no mercado
- Concentrar-se num segmento
que pode ser dominado
- Manter a participao no mercado,

melhorando a qualidade, aumentando
o esforo de vendas, divulgando
- Retirar-se do mercado ou
manter a quota sustentando
preos e custos abaixo do(s)
lder(es
- Maximizar o fluxo de caixa,

reduzindo o investimento e as
despesas de desenvolvimento
- Retirar-se do mercado
Maturidade
Declnio
42

A Teoria do Ciclo de Vida dos Produtos TIL para a organizao, uma
vez que:
Possibilita prescries estratgicas especficas para cada fase do ciclo
Facilita a execuo de aces articuladas no tempo
Possibilita uma viso global das actividades da empresa, numa lgica
interna dinmica
A utilizao da Teoria do Ciclo de Vida do Produto na deciso estratgia
assenta nos PRESSUPOSTOS de que a empresa capaz de identificar
e controlar:
As fases do ciclo do produto

A durao das fases
A forma da curva, e de
Integrar a poltica de produto na estratgia global da empresa
43

Mas tem LIMITAES Nem todos os produtos tm o mesmo ciclo

vida (a teoria no tem uma capacidade preditiva), a identificao das
fases no fcil, a sequncia das fases pode ser interrompida por
alteraes do produto (rejuvenescimento)
Embora o ciclo de vida do produto/mercado seja um conceito importante
para a formulao da estratgia nas diferentes fases do ciclo de vida, no
, no entanto, um instrumento de previso de curto prazo, ajuda mais
a compreender o como do que o quando
Por outro lado, o ciclo reversvel e repetvel
44

O conceito de ciclo de vida apesar da sua simplicidade e riqueza tem

uma natureza incompleta, a sua correcta explorao vai necessitar da
introduo do meio concorrencial, do ambiente geral e das caractersticas
da empresa, consideraes que esto na origem dos primeiros modelos
de planificao estratgica
A Teoria do Ciclo de Vida pode ser usada na anlise do ambiente
competitivo, no diagnstico interno e na formulao de estratgias
(estas so diferentes em cada fase do ciclo)
45
2.3 ANLISE DO MERCADO
Vimos que saber qual a indstria relevante para determinada organizao, o mesmo que identificar qual o seu mercado relevante.
MERCADO RELEVANTE o conjunto de produtos e/ou servios que a
gesto considera estrategicamente importantes.
O objectivo ltimo da ANLISE DO MERCADO o de determinar quais
as necessidades de um comprador que uma organizao se prope
satisfazer e o de como definir e orientar a oferta para a satisfao

dessas necessidades.
46

OS CLIENTES E A CONCORRNCIA
Para ter sucesso (sobreviver e prosperar) no seu mercado alvo, uma

organizao deve satisfazer os dois critrios :
Fornecer o que os clientes querem comprar
Sobreviver na competio
Competir lutar pela obteno da vantagem competitiva.
Na anlise do mercado (indstria) necessitamos, ento, de identificar o
potencial para a vantagem competitiva em termos dos fatores que
permitam sobreviver e prosperar, por outras palavras, necessitamos de
identificar os FACTORES CRTICOS DO SUCESSO.
47

FACTORES CRTICOS DO SUCESSO
Vantagem competitiva
Capacidade para fazer algo que os concorrentes no possam fazer (ou

pelo menos, no possam fazer to bem)
Ex.: ser o produtor de mais baixo custo na indstria e poder resistir a
qualquer ataque para conquistar posio por meio de reduo de preos.
Ex.: estar apto a responder a alteraes de mercado, com modificaes
na produo, de forma mais rpida que os concorrentes em 80% dos
casos.
Competncia distintiva
Quando uma vantagem competitiva pode ser usada "com vantagem
noutras reas alm do negcio actual.

48

Pr-requisitos do Sucesso
O que que os
clientes desejam ?
Como que se sobrevive

na competio ?
Anlise da procura
Anlise da concorrncia
Quem so os
clientes ?
O que que comanda

a concorrncia?
O que que eles

desejam ?
Quais as suas principais

dimenses?
Qual a sua intensidade?
Como obter uma posio
competitiva superior?
FACTORES CHAVE DO SUCESSO

49

Tcnica de Anlise: Estudos de Mercado
O ESTUDO DE MERCADO pode definir-se como a pesquisa, o registo e
a anlise de dados sobre questes relativas venda e distribuio de

bens e/ou servios.
Trata-se de obter informao para a tomada de decises;
Os estudos so geralmente baseados em amostras recolhidas no
mercado, pelo que so importantes os conhecimentos prticos de
estatstica (anlise de tendncias, correlao, );
frequente as empresas no disporem de um departamento de estudo
de mercado, situao em que recorrem a agncias especializadas
como a A.C.Nielsen, por exemplo.
50

Tcnica de Anlise: Estudos de Mercado
So exemplos de projectos tpicos de estudo do mercado:
Estudos de Produto criao e verificao de novos produtos, medio
de preferncia do produto e verificao do desenho de embalagem;
Estudos de Consumidor identificam o consumidor potencial, medem as

suas caractersticas (rendimento, hbitos, atitudes,) e estudam e
explicam o seu comportamento;
Anlises de Mercado tentam medir o potencial corrente de vendas,
identificar as tendncias e fazer uma previso;
51

Tcnica de Anlise: Grupos Estratgicos e Benchmarking
BENCHMARKING: processo de sistemtica e metdica pesquisa de

mercado, orientada para produtos, servios, processos e prticas de
gesto de outras organizaes (normalmente lderes), conduzido por
uma organizao, com vista identificao das melhores prticas
naqueles domnios cuja adopo seja susceptvel de potenciar o seu
sucesso.
GRUPOS ESTRATGICOS: ao nvel desta unidade de anlise que o
benchmarking deve ser realizado.
Este processo gera informaes fundamentais para o conhecimento das
diferentes formas de lidar com situaes e problemas semelhantes e
contribui para que as organizaes possam aperfeioar os seus prprios
processos de trabalho.
52

Trata-se assim de um PROCESSO contnuo e sistemtico que permite

comparao das performances das organizaes e das respectivas
funes ou processos face ao que considerado o melhor nvel,
visando no apenas a equiparao dos nveis de performance, mas
tambm a sua ultrapassagem.
Estas comparaes so de trs tipos:
1. Desempenho passado;
2. Normas do sector;
3. Dados da concorrncia.
53

1 Desempenho passado: identificao do padro evolutivo ao longo do

tempo (e.g. comparao da rentabilidade dos capitais prprios da empresa nos ltimos trs anos);
2 Normas do sector: identificao dos desvios em relao mdia do
sector (e.g. comparao do crescimento das vendas da empresa com
a mdia do sector);
3 Dados da concorrncia: identificao dos desvios em relao a competidores seleccionados (e.g. comparao dos tempos de entrega da
empresa com os tempos dos melhores concorrentes).
54

Um PROGRAMA DE BENCHMARKING ESTRATGICO desenvolve-se

por fases:
1 Identificar os recursos e actividades relacionadas com as competncias centrais que precisam de ser reforadas;
2 Identificar as organizaes que so lderes nacionais ou internacionais em cada um desses recursos ou actividades;
3 Contactar as empresas lderes, visit-las, falar com os seus gestores e
analisar directamente os seus processos;
4 Seleccionar as actividades ou recursos a adoptar das empresas
lderes;
5 Definir as melhores prticas de gesto identificadas, adapt-las
empresa, medir os resultados e repetir o programa de benchmarking
at ser to bom ou melhor que as melhores empresas.
55

Exemplos:
No incio dos anos 90, o construtor automvel japons Mazda processava

os pagamentos a fornecedores com menos de 10 pessoas, enquanto que
a Ford necessitava de 500 funcionrios para executar essa mesma funo.
Aps um programa de benchmarking a Ford reduziu o pessoal da seco
em 75%.
Produtor siderrgico Chaparrel Steel criou uma miniaciaria com apenas
40 funcionrios que cooperariam na execuo de tarefas estandardizadas, recorreu empresa McDonalds para determinar as melhores praticas mundiais na estandardizao de funes.
56
2.4 ANLISE DA EMPRESA

Se, por um lado, a estratgia de uma organizao se deve enquadrar no
ambiente em que esta opera, por outro, uma organizao s deve
prosseguir estratgias que seja capaz de sustentar, ou seja, para as quais
tenha capacidade estratgica.
O diagnstico interno (ou anlise do ambiente interno) permite-nos

identificar a capacidade estratgica de uma organizao, isto , a forma
como os seus RECURSOS e as suas COMPETNCIAS se podem
combinar para se lhe facilitar a adaptao ao seu ambiente competitivo
e lhe permitir alterar a seu favor as regras do jogo.
Este diagnstico compreende:
Auditoria aos recursos da empresa

Competncias Centrais
Cadeia de valor
Factores Crticos de Sucesso
57

Os Recursos
Os RECURSOS (ou activos) so inputs utilizados no processo de
produo de uma organizao.
A qualidade/quantidade de recursos
Fsicos Edifcios, mquinas, equipamentos,
Humanos - Nmero e qualificao dos trabalhadores, qualificaes,
idades, competncias, motivao,
Financeiros Acesso e fontes de financiamento, liquidez, endividamento,
capitalizao, gesto de contas de terceiros,
Intelectuais Base de clientes, relaes com parceiros, rede de
contactos, marcas, patentes,
difere de organizao para organizao. O que lhes confere identidade.
58

Os Recursos
Os recursos podem ser classificados em duas grandes categorias:
Activos tangveis So os mais fceis de avaliar e os nicos que
normalmente aparecem no balano da organizao.
Incluem, entre outros, os edifcios, instalaes e equipamentos de
produo, as matrias primas,
Embora estes recursos possam ser essenciais para a estratgia da
empresa, dada a sua natureza standard raramente so fontes de
vantagem competitiva.
Activos intangveis Incluem activos com a reputao da organizao, as
marcas, a cultura, as patentes, o conhecimento acumulado e a experincia.
Frequentemente estes activos so uma importante fonte de vantagem
competitiva (ou desvantagem!) e justificam boa parte do valor da
organizao.
59

As Competncias
Enquanto os recursos so, geralmente, facilmente imitveis ..
As COMPETNCIAS ORGANIZACIONAIS so complexas combinaes
de activos (tangveis e intangveis), pessoas e processos que as organizaes utilizam para transformar dos seus inputs em outputs.
COMPETNCIAS CENTRAIS correspondem aquilo que a empresa
faz de diferente ou de melhor, so pontos fortes que a distinguem na
competio para a satisfao das necessidades dos clientes.
Estas capacidades, geralmente descritas em termos de eficcia e de
eficincia, incluem: uma estrutura de baixo custo, uma produo de
elevada qualidade, uma produo lean (magra), um rpido desenvolvimento dos produtos,
60

As Competncias
Nesta perspectiva (com base nos recursos) considera-se que na base

das competncias centrais (core) de uma organizao esto os recursos
que sejam raros, valiosos e no negociveis.
Da dificuldade de imitao (ou substituio) pelos outros concorrentes
resulta uma sustentada vantagem competitiva, na condio dos custos
associados sua implementao no excederem os resultantes benefcios.
COMPETNCIAS ACESSRIAS so aquelas que, embora centrais para
a actividade da organizao, no a diferenciam das organizaes similares.
61

As Competncias
Uma competncia acessria pode transformar-se numa competncia

central por meio de investimento em equipamento e treino.
Um processo realizado por trabalhadores com uma formao bsica e que
use componentes standard no pode ser visto como uma competncia
central.
A capacidade de inovao tecnolgica da Apple, dificilmente imitvel,
uma competncia central.
62

Tcnica de Anlise : Cadeia de Valor
O estudo sistemtico do processo de desenvolvimento da vantagem

competitiva habitualmente realizado com um instrumento criado por
M. Porter denominado cadeia de valor.
A CADEIA DE VALOR um esquema de anlise da contribuio de cada
actividade individual em que se subdivide a organizao para a criao
do valor e, em ltima anlise, para a sua performance financeira.
Por outras palavras, a cadeia de valor representa o processo de
criao de valor de uma organizao em termos dos seus distintos
processos organizacionais, e ajuda a identificar e avaliar as diferentes
fontes potenciais de vantagem competitiva.
63

Por valor entende-se o montante que os clientes esto dispostos a pagar

por aquilo que as organizaes lhes proporcionam (necessidades que satisfazem).
Actividades
Primrias
INFRA-ESTRUTURAS
GESTO DOS RECURSOS HUMANOS
INVESTIGAO E DESENVOLVIMENTO
MARGEM
Actividades de
Suporte
A identificao dos pontos fortes e dos pontos fracos , assim, precedida

da diviso da organizao num conjunto de actividades interligadas.
COMPRAS
Logstica
de
inputs
Operaes
Logstica
de
outputs
Marketing
e vendas
Servio
64

Tcnica de Anlise: Cadeia de Valor
As ACTIVIDADES PRIMRIAS so :
Logstica de inputs Envolve relaes com os fornecedores e inclui
as actividades necessrias para recepcionar, armazenar e distribuir os
inputs;
Operaes So todas as actividades necessrias transformao
dos inputs em outputs (bens e servios);
Logstica de outputs Inclui todas as actividades necessrias para
recolher, armazenar e distribuir os outputs;
Marketing e vendas Actividades que informam os clientes sobre os
produtos e servios, que os induzem a compr-los e que lhes facilitam
as compras;
Servio Inclui todas as actividades necessrias para mantm em bom
funcionamento o produto ou servio depois da sua entrega;
65

As ACTIVIDADES DE SUPORTE so :
Procurement (compras) Aquisio de inputs e recursos;

Recursos humanos As atividades de recrutamento, contratao,
treino, desenvolvimento, compensao e despedimento de pessoal;
Tecnologia Refere-se ao equipamento, hardware, software, procedimentos e conhecimentos tecnolgicos utilizados no processo de transformao dos inputs em outputs;
Infraestrutura Satisfaz as necessidades da organizao e liga as suas
partes. So funes ou departamentos tais como contabilidade, jurdico,
financeiro, planeamento, relaes com o governo e gesto;
66

As relaes entre estas actividades podem ser importantes fontes de

vantagens competitivas;
Diferentes estratgias requerem diferentes capacidades e recursos;
A relao entre as cadeias de valor da empresa, dos fornecedores e dos
clientes (SISTEMA DE VALOR) pode ser uma base para a deciso de
reduo de custos ou diferenciao (nomeadamente aumentando os
custos de mudana por parte do cliente);
Cadeia de
Cadeia de
Cadeia de
Cadeia de
valor dos
valor da
valor do
valor dos
fornecedores
empresa
canal de distrib.
compradores
67

AVALIAO DA CADEIA DE VALOR DE UMA EMPRESA
Actividades primrias
Logstica de inputs:
Qualidade dos sistemas de controlo do inventrio de matrias-primas;
Eficincia das actividades de armazenagem das matrias primas;
Operaes:
Produtividade do equipamento comparado com os concorrentes-chave;
Apropriada automatizao dos processos de produo;
Eficincia dos sistemas de controlo da produo (qualidade e custos);

Eficincia do layout da fbrica e do desenho do work-flow;
68

Actividades primrias (continuao)
Logstica de outputs:
Rapidez e eficincia na satisfao das encomendas;
Eficincia nas actividades de armazenagem de produtos acabados;
Marketing e vendas:
Eficcia na identificao de segmentos;
Inovao em promoo e publicidade;
Avaliao de canais alternativos de distribuio;
Motivao e competncia da fora de vendas;
Imagem de qualidade e reputao favorveis;
Lealdade marca entre os consumidores;
69

Actividades primrias (continuao)

Servio: (aos clientes)
Meios de obter inputs dos clientes com vista melhoria do produto;
Prontido no atendimento das reclamaes;
Adequada poltica de garantias;
Actividades de Suporte
Infraestruturas:
(Gesto geral, finanas, contabilidade, sistemas de informao)
Qualidade do planeamento estratgico;

Capacidade para obter fundos em boas condies;
Relacionamento com os poderes polticos e grupos de interesse;
70

AVALIAO DA CADEIA E VALOR DE UMA EMPRESA
Actividades de Suporte (cont.)

Gesto dos recursos humanos:
Eficcia no recrutamento, formao e promoo
Adequado sistema de recompensas/Ambiente de trabalho
Relacionamento com associao de trabalhadores
Nveis de motivao do pessoal
Compras:
Desenvolvimento de fontes de fornecimento alternativas
Aprovisionamento de matrias primas nas melhores condies de Tempo/
Custo/ Qualidade
Relaes com fornecedores (boas e de longo prazo)
71

AVALIAO DA CADEIA E VALOR DE UMA EMPRESA
O modo como as actividades da cadeia so desempenhadas determina

os custos e afecta o lucro;
Na medida em que cada parte do negcio produz valor, a organizao
deve ser capaz de debitar mais e/ou incorrer em menos custos, sendo
que em qualquer dos casos est a contribuir para elevar a margem de
lucro;
Embora a cadeia de valor saliente a importncia do valor para o cliente

e facilite um direcionamento para a procura dos pontos fortes e dos
pontos fracos por meio das checklist do que analisar, acaba por no
fornecer um modo de anlise que evidencie o modo como as actividades
se relacionam e interagem entre si.
72

Competncias centrais e cadeia de valor
Cadeia de valor
Logstica de inputs
Operaes
Marketing e vendas
Logstica de outputs
Servio
Infra-estruturas
Recursos humanos
Desenvolvimento
tecnolgico
Compras
reas de competncia estratgia de diferenciao reas de competncia estrat. custo/preo

ACTIVIDADES PRIMRIAS
Controlo da qualidade dos materiais
Controlo do custo dos materiais.
Tendncia para compras em grandes
quantidades (standards)
Controlo da qualidade dos outputs. Estabelecimento Reduo de custos de produo e elevados
de standards
volumes de produo
Vendas (e relaes com clientes) na base de
Elevados volumes de vendas a partir de
tecnologias de qualidade, desempenho, reputao, publicidade e promoo
pontos de venda, etc.
Assegurar distribuio eficiente
Manuteno de custos de distribuio
reduzidos
Acrescentar valor ao produto pela qualidade e
Servio mnimo p/ manter custos reduzidos
servio diferenciado
ACTIVIDADES DE SUPORTE
nfase na qualidade
nfase na eficincia e reduo de custos
Cultura e capacidades enfatizando qualidade,
Formao para reduzir custos
servio ao cliente, desenvolvimento do produto
Desenvolv. novos produtos, melhoramento
Reduo custos de produo e elevao da
qualidade dos produtos e servio ao cliente
eficincia
Aquisi de recurs e materiais de qualid.de elevada Aquis. rec. e materiais a baixos custos.
73
2.5 ANLISE DA POSIO COMPETITIVA DA EMPRESA

Para uma organizao ter sucesso num determinado mercado no lhe
basta a capacidade de satisfazer as necessidades dos clientes, precisa
tambm de ter em considerao a situao competitiva nesse mercado.
A anlise competitiva desenvolve-se em cinco fases:
Definir Mercado Alvo
Identificar Concorrentes Directos
Compreender a Dinmica Concorrencial

Identificar a Intensidade da Competio
Analisar a Vantagem Competitiva
74

Definio do mercado alvo onde se estabelecem as fronteiras do
produto/mercado de interesse e se identificam os segmentos que se
pretendem atingir;
Identificao dos concorrentes directos - Aqueles que servindo o
mesmo segmento mais provavelmente nos podem tirar clientes;

Conhecimento da dinmica concorrencial Como que a competio poder mudar no tempo devido ao ciclo de vida do produto, ino-
vao tecnolgica, entrada de novos concorrentes, ;
75
Identificao da intensidade concorrencial Trata-se aqui de identi-
ficar os factores que possam incentivar a competio, nomeadamente

no respeita a uma guerra de preos: n, tamanho e poder dos concorrentes; produtos mais ou menos indiferenciados; custos de mudana de
fornecedor; importncia das economias de escala, ;
Identificao da vantagem competitiva Determinao das posies

de vantagem existentes e das competncias e recursos que as originam;
A anlise competitiva um pr-requisito crtico para a escolha de uma
estratgia.
76

Quadro de Adequao estratgica
O conceito de adequao considera uma estratgia boa (adequada)
como uma estratgia neutraliza as ameaas e explora as oportunidades,
enquanto capitaliza as foras e elimina ou minimiza as fraquezas.
Parte-se da premissa que a adequao estratgica (strategic fit), que
implica consistncia entre todos os factores estrategicamente significativos, tanto os organizacionais como os estruturais e macro-ambientais,
bem como os elementos que constituem a estratgia propriamente dita,

fundamental para a efetividade desta.
A falta de consistncia entre a estratgia perseguida pela empresa e os
ambientes externos e internos da organizao constitui uma das principais
razes para a ineficcia da estratgia.

77
ADEQUAO ESTRATGICA
SOMENTE POSSVEL UM BOM ALINHAMENTO ENTRE AS
CARACTERSTICAS DO NEGCIO DA EMPRESA QUANDO AS SUAS
COMPETNCIAS CENTRAIS CORRESPONDEM AOS FACTORES
CRTICOS DE SUCESSO DA INDSTRIA.
Factores Crticos de Sucesso na Banca Comercial

e Competncias do BCP
Factores crticos de
sucesso da banca
comercial
Competncias centrais
do Grupo BCP
- Rede de distribuio
- Uma das maiores redes de retalho em Portugal
- Gama de produtos
- Cross-selling de vrios produtos e servios financeiros

(seguros, leasing, renting, contas poupana, etc.)
- Qualidade de servio
- Redes distintas para segmentos e necessidades especficas
- Custo de financiamento
- Boa estrutura de capitais prprios e rating razovel a longo

prazo
Fonte: Freire (1997, p. 140).
78
ADEQUAO ESTRATGICA
O NVEL DE ADEQUAO ESTRATGICA DE UMA EMPRESA
FUNO DO SEU ENQUADRAMENTO NO MEIO ENVOLVENTE, ISTO
, DO GRAU DE CORRESPONDNCIA ENTRE AS SUAS
COMPETNCIAS CENTRAIS E OS FACTORES CRTICOS DE
SUCESSO DO NEGCIO.
Adequao Estratgica da Benetton
FACTORES CRTICOS DE SUCESSO
COMPETNCIAS
CENTRAIS
Design prprio
IMAGEM
ADAPTAO
MODA
FLEXIBILIDADE
QUALIDADE
Qualidade dos produtos
Renovao de coleces
Poltica de comunicao
3
5
5
Pontuao: Insuficiente (1) a Excelente (5).
Fonte: Freire (1997, p. 141).

79
ADEQUAO ESTRATGICA
NATURALMENTE, MUITAS EMPRESAS NO DETM PARTIDA

COMPETNCIAS CENTRAIS EM TODOS OS FACTORES CRTICOS DE
SUCESSO DO NEGCIO E POR ISSO A SUA ADEQUAO
ESTRATGICA INICIAL NO MUITO ELEVADA.
NESTES
CASOS,
AS
EMPRESAS
DEVEM
VALORIZAR
COMERCIALMENTE AS REAS ONDE A SUA ADEQUAO
ESTRATGICA J PRONUNCIADA E REFORAR COM O TEMPO AS
COMPETNCIAS NECESSRIAS SATISFAO DOS FACTORES
CRTICOS DE SUCESSO AINDA MAL SERVIDOS.
80

Anlise SWOT
A ANLISE SWOT tem o propsito de estruturar qualitativa e quantitati-
vamente a situao em que se encontra uma organizao, e investigar

quais os elementos que no seu interior e no exterior mais influenciam o
seu futuro.
A anlise SWOT tem como pr-requisitos a anlise dos ambientes externo e interno, anlise de onde devem ter resultados listas de oportuni-
dades e ameaas e de pontos fortes (foras) e pontos fracos (fraquezas).
81

Anlise SWOT
Estas listas devem ser discutidas (brainstorming com os participantes
correctos), a fim de as depurar, priorizar e classificar as oportunidade/
ameaas de acordo com a sua probabilidade de ocorrncia/ actractividade/perigosidade e as foras/fraquezas de acordo com a importncia
da sua contribuio para a performance
Na tabela RESUMO SWOT so introduzidas as mais importantes foras,
fraquezas, oportunidades e ameaas
82

Anlise SWOT
Definio da
misso
Anlise do
ambiente externo
Anlise do
ambiente interno
Objectivos
Estratgia
83

Anlise SWOT
FORA uma aplicao bem sucedida de uma competncia ou a correcta explorao de um factor crtico para o desenvolvimento da competi-
tividade da organizao;
Competncia distintiva; Adequados recursos financeiros; Elevada aptido para
concorrer nesse mercado; lder do mercado; vantagens de custos;
FRAQUEZA o insucesso na aplicao de uma competncia ou a no

explorao de um factor crtico que diminuem a competitividade da orga-
nizao;
Falta de uma clara direco estratgica; posio competitiva em declnio;
gesto superficial e sem talento; problemas internos operacionais;
84

Anlise SWOT
OPORTUNIDADES so condies externas que podem ter impacto positivo nos parmetros crticos da performance da organizao e melhorar a
vantagem competitiva, desde que se tomem aces positivas e em tempo oportuno;
Entrada em novos mercados (segmentos); alargar a actual linha de produtos;
diversificar em produtos relacionados; acelerao do crescimento do mercado
AMEAAS so condies externas que podem ter impacto negativo nos

parmetros crticos da performance da organizao e reduzir a vantagem
competitiva, desde que se no tomem aces positivas e em tempo oportuno;

Facilidade de entrada de novos concorrentes; polticas governamentais
adversas; crescimento da agressividade da concorrncia;
85

Anlise SWOT
Anlise
Interna
Anlise
Externa
O
(Oopportunities)
Oportunidades
S (Strengths)
W (Weaknesses)
Pontos fortes
Pontos fracos
SO (maxi-maxi)
Ameaas
O (mini-max)
Tirar o mximo partido dos
M inimizar os efeitos negativos dos
pontos fortes para aproveitar
pontos fracos e simultaneamente
ao mximo as oportunidades
aproveitar as oportunidades
detectadas.
emergentes.
S T (maxi-mini)
Tirar o mximo partido dos
(threats)
WT
(mini-mini)
M inim izar ou ultrapassar os
pontos fortes para minimizar o pontos fracos e, tanto quanto

efeito das ameaas detectadas.
possvel, fazer face s ameaas.

86

Anlise SWOT
Aps uma completa reviso de toda a anlise SWOT, deve comear a
tornar-se aparente a estratgia futura, ou, como mais frequente, auto
sugerem-se uma srie de alternativas estratgicas ou combinaes

tticas.
A identificao das possveis alternativas estratgicas considera:
Construir sobre as foras

Resolver das fraquezas
Explorar as oportunidades
Evitar as ameaas
As estratgias resultantes devem ser filtradas e moldadas na base de
um PLANO DE NEGCIOS realista.
87

Anlise SWOT
A anlise SWOT deve ser dinmica e permanente;

Alm da anlise da situao actual importante confront-la com o passado e com a sua previsvel evoluo.
88
ANEXO - CLASSIFICAO DAS ESTRATGIAS
AO FORMULAR UMA ESTRATGIA PODEMOS FAZ-LO PARA:

A ORGANIZAO COMO UM TODO - EM QUE INDSTRIAS
PARTICIPAR; COMO REPARTIR OS RECURSOS ENTRE AS SBUS,
OU
UMA DETERMINA DA REA DE NEGCIO (SBU) COMO OBTER A
VANTAGEM COMPETITIVA
ASSIM, NUMA PRIMEIRA CLASSIFICAO AS ESTRATGIAS SO
GLOBAIS OU PARA UMA REA DE NEGCIO
89
TIPOS DE ESTRATGIAS
GLOBAIS
DE CRESCIMENTO
DE ESTABILIDADE
DEFENSIVAS
POR REA DE NEGCIO

LIDERANA PELO CUSTO
DIFERENCIAO (DO PRODUTO OU SERVIO)

FOCO (NO PRODUTO OU SERVIO)
90
ESTRATGIAS GLOBAIS - CRESCIMENTO
ESTRATGIAS DE CRESCIMENTO QUANDO A ORGANIZAO

DIVERSIFICA PARA NOVOS MERCADOS OU PARA NOVOS PRODUTOS
OU FAZ CRESCER OS NEGCIOS ACTUAIS POR AUMENTO DA
QUOTA DE MERCADO OU POR INTEGRAO VERTICAL, COM OU
SEM AUMENTO DA CAPACIDADE PRODUTIVA
JUSTIFICADA QUANDO O AMBIENTE INSTVEL, A CULTURA

DE XITO E PODER, QUANDO SOCIALMENTE TIL, QUANDO
PRODUZ EFEITOS DE ESCALA. UMA ESTRATGIA ARRISCADA
91
ESTRATGIAS GLOBAIS - CRESCIMENTO

CONCENTRAO CRESCIMENTO FOCADO NUM CONJUNTO
RESTRITO DE PRODUTOS OU SERVIOS RELACIONADOS
DESENVOLVIMENTO DE MERCADO
DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO
INTEGRAO HORIZONTAL
INTEGRAO VERTICAL QUANDO O CRESCIMENTO SE FAZ POR
ENTRADA EM REAS DOS FORNECEDORES (INTEGRAO VERTICAL A MONTANTE) OU DOS CLIENTES (INTEGRAO VERTICAL A
JUSANTE)
A MONTANTE
A JUSANTE
DIVERSIFICAO - ENTRADA EM NOVOS NEGCIOS
92
Matriz Produto/Mercado (vector de crescimento)
Aumentar Consumo clientes

actuais;
Novas
caractersticas;
Atrair clientes da concorrncia;
Nveis de qualidade;
Novos clientes para o produto.
Novos modelos e tamanhos
Produtos
Mercados
Mercado actual
Novos mercados
Produtos Actuais
Penetrao no
mercado
Desenvolvimento
mercado
Novos produtos
Desenvolvimento
produto
Diversificao e
integrao vertical
Novas reas geogrficas;

Montante e/ou a jusante;
Novos segmentos de mercado;
ESTRATGIAS GLOBAIS - ESTABILIDADE
ESTRATGIAS DE ESTABILIDADE CARACTERIZADAS POR POUCAS

ALTERAES NOS PRODUTOS, NOS MERCADOS E NA TECNOLOGIA
CONTINUAR A ESTRATGIA EXISTENTE. EVOLUIR NA CONTINUIDADE
JUSTIFICADA QUANDO A ORGANIZAO TEM BONS RESULTADOS,

O AMBIENTE ESTAVEL, OS PRODUTOS MADUROS E/OU A
MUDANA IMPLICA RISCOS ELEVADOS
94
ESTRATGIAS GLOBAIS - DEFENSIVAS

ESTRATGIA DEFENSIVA QUANDO SE REDUZEM AS LINHAS DE
PRODUTOS, MERCADOS EM QUE ACTUA OU FUNES SERVIDAS
PELOS PRODUTOS. RACIONALIZAO DA GESTO POR
ELIMINAO DE ACTIVIDADES COM CASHFLOWS NEGATIVOS
JUSTIFICADA QUANDO O AMBIENTE POUCO FAVORVEL
EXPANSO, QUANDO OS PRODUTOS ESTO EM FASE DE DECLNIO,
QUANDO SE PODEM OBTER MELHORES RESULTADOS NOUTROS
NEGCIOS E POSSVEL A REORIENTAO DOS RECURSOS E
QUANDO OS RESULTADOS SO NEGATIVOS NA SEQUNCIA DE
OUTRAS ESTRATGIAS
TURNAROUND ACES DESTINADAS A DAR A VOLTA AO
NEGCIO, QUANDO ALGO VAI MAL. REDUO DE CUSTOS, V.G.
DESINVESTIMENTO TRADUZ-SE NA VENDA DE PARTE DOS

ACTIVOS, OU SADA DE UM NEGCIO
LIQUIDAO QUANDO A EMPRESA VENDIDA OU LIQUDADA
95
ESTRATGIAS GLOBAIS - COMBINADAS
ESTRATGIAS COMBINADAS QUANDO SE UTILIZAM DIFERENTES

ESTRATGIAS PARA DIFERENTES NEGCIOS OU SE UTILIZAM
SEQUENCIALMENTE DIFERENTES ESTRATGIAS. COMBINAO DE
ALGUMAS DAS ESTRATGIAS ANTERIORES
JUSTIFICADA QUANDO A ORGANIZAO POSSUI NEGCIOS

DIVERSIFICADOS, EM AMBIENTES INSTVEIS E PERANTE
PRODUTOS EM DIFERENTES FASES DO CICLO DE VIDA
96
ESTRATGIAS POR REAS DE NEGCIO
LIDERANA PELO CUSTO QUANDO SE PROCURA TIRAR PARTIDO

DE CUSTOS MAIS BAIXOS QUE OS CONCORRENTES
DIFERENCIAO QUANDO SE PROCURA QUE O PRODUTO OU

SERVIO SEJA RECONHECIDO NO MERCADO COMO NICO
FOCO QUANDO TODOS OS ESFOROS SO ORIENTADOS PARA
UM DETERMINADO SEGMENTO DE MERCADO
97
98
T. 99
100
T. 101
T. 102
Classificao de Estratgias
Da empresa (globais)
1.- De crescimento
- Concentrao
Desenvolvimento de mercado
Desenvolvimento do produto
Integrao horizontal
- Integrao vertical
A montante
A jusante
- Diversificao
2.- De estabilidade
3.- Defensivas
- Turnaround
- Desinvestimento
- Liquidao
4.- Combinadas
De reas de negcios
1.- Liderana pelo custo
2.- Diferenciao (do produto ou do servio)
3.- Foco
104
Integrao
Integrao forward
Integrao backward
Integrao horizontal
Diversificao
Aumento da variedade de produtos ou servios
Conglomerada (ou por conglomerao)
Concentrada (ou concntrica, ou por concentrao)
Retraco (ou retraimento)

Reduo do tamanho ou da gama de actividades da empresa
105
ESTRATGIAS DE CRESCIMENTO
No relacionado
(indstria diferente)
Relacionado
(mesma indstria)
Horizontal
(mesma fase
na cadeia de
valor)
Vertical
(fase diferente
na cadeia de
valor)
A jusante
(forward)
(controlo sobre
um cliente)
Concntrico
(algumas
competncias
partilhadas)
Conglomerado
(poucas ou sem
competncias
partilhadas)
A montante
(backward)
(controlo sobre
um fornecedor)
106
ESTRATGIAS DE CRESCIMENTO
ESTRATGIAS RELACIONADAS OU CONGLOMERADAS

AS ESTRATGIAS ANTERIORES PODEM SER RELACIONADAS
(A DIVERSIFICAO A EXISTIR PRXIMA, MANTM-SE A DEFINIO
DO NEGOCIO) OU CONGLOMERADAS (NO H AFINIDADE NOS
PRODUTOS OU NOS MERCADOS) PARA DIVERSIFICAR O RISCO
E/OU OBTER SINERGIAS
GERALMENTE AS ORGANIZAES COM UM S NEGCIO OU COM

NEGCIOS RELACIONADOS TM MELHORES RESULTADOS E
CRESCEM MAIS (E TM MAIOR RISCO!)
107
Defensiva
A empresa possui domnios definidos de produtos/mercados que pretende
manter, defendendo-se apenas da concorrncia
Ofensiva
A empresa, de maneira quase constante, busca novas oportunidades de
mercado/produto
Analtica
A empresa mantm e defende um domnio de produto/mercado j garantido
e simultaneamente procura novas oportunidades
Reactiva
A empresa reage com atraso s ocorrncias do ambiente de forma
despreparada e improvisada
108
Nvel institucional
Nvel intermedirio
Nvel operacional
Problema empresarial
Problema administrativo
Problema de adequao tecnolgica
Escolha do domnio produto / mercado
Estruturao de actividades e
restabelecimento de normas e processos
Escolha e utilizao de tcnicas de

produo
Defensiva
Manuteno dos
actuais domnios de
produtos / mercados
Garantir e conservar o domnio actual de

produtos/mercados.
busca da estabilidade do domnio.
Planeamento e controlo das operaes

da empresa para assegurar ou aumentar
a eficincia actual.
nfase na conservao.
Produo de bens ou servios da

maneira mais eficiente, atravs de
intensificao da tecnologia actual.
nfase na tecnologia utilizada.
Ofensiva
Ampliao busca de
novos domnios de
produtos / mercados.
Explorar e localizar novas oportunidades

de produtos/mercados.
Busca de novos domnios ainda que
transitrios.
Facilitar e coordenar as frequentes e

diversas mudanas nas actividades e
operaes da empresa.
nfase na mudana organizacional.
Manter flexibilidade nas tecnologias para

acompanhar as mudanas nos domnios
e modificar continuamente as operaes.
nfase na flexibilidade tecnolgica.
Analtica
Manuteno de
domnios estveis e
busca e conquista de
novos domnios
produtos / mercados.
Garantir um domnio actual e ao mesmo

tempo buscar, localizar e explorar novas
oportunidades de produtos / mercados.
Busca de estabilidade de um domnio e,
simultaneamente, busca de novos
domnios.
Diferenciar a estrutura e processos

organizacionais para acomodar e
equilibrar reas de operao estvel com
reas dinmicas e instveis.
nfase tanto na conservao como na
mudana organizacional.
Adoptar tecnologia dual para servir a um

domnio hbrido: estvel e mutvel.
Complexidade tecnolgica.
Resposta empresarial despreparada,

improvisada porque utiliza estratgias
inadequadas e envelhecidas
Falta de relacionamento coerente entre

estratgia e estrutura e processos
organizacionais, provocando dificuldades
de integrao e coordenao
Pouca eficincia nas operaes.
Estratgias
empresariais
Reactiva
109
Estratgia Defensiva
Nvel institucional
Nvel intermedirio
Nvel Operacional
Problema de adequao
tecnolgica
Escolha do domnio
produto/mercado
restabelecimento de normas e
processos

produo
Garantir e conservar o
domnio
actual
de
produtos/mercados.
Busca da estabilidade do
domnio.
Planeamento e controlo das

Produo de bens ou servios da
operaes da empresa para
maneira mais eficiente, atravs de
assegurar ou aumentar a
intensificao da tecnologia actual.
eficincia actual. nfase na
nfase na tecnologia utilizada.
conservao.
Estratgia Ofensiva
Nvel institucional
Nvel intermedirio
Nvel Operacional
Problema de adequao
tecnolgica
Escolha do domnio
produto/mercado
processos

produo
Explorar e localizar novas

oportunidades
de
produtos/mercados.
Busca
de
novos
domnios ainda que
transitrios.
Facilitar e coordenar as frequentes

e
diversas
mudanas
nas
actividades e operaes da
empresa.
nfase
na
mudana
organizacional.
Manter flexibilidade nas tecnologias

para acompanhar as mudanas nos
domnios
e
modificar
continuamente as operaes.
nfase
na
flexibilidade
tecnolgica.
Estratgia Analtica
Nvel institucional
Nvel intermedirio
Nvel Operacional
Problema de adequao
tecnolgica
Escolha do domnio
produto/mercado
processos
Escolha e utilizao de
tcnicas de produo
Garantir um domnio actual e ao

mesmo tempo buscar, localizar
e explorar novas oportunidades
de produtos / mercados.
Busca de estabilidade de um
domnio e, simultaneamente,
busca de novos domnios.
Diferenciar a estrutura e processos

organizacionais para acomodar e
equilibrar reas de operao estvel
com reas dinmicas e instveis.
nfase tanto na conservao como
na mudana organizacional.
Adoptar tecnologia dual

para servir a um domnio
hbrido: estvel e mutvel.
Complexidade tecnolgica.
Estratgia Reactiva
Nvel institucional
Nvel intermedirio
Nvel Operacional
Problema de adequao
tecnolgica
Escolha do domnio
produto/mercado
restabelecimento de normas e processos
Escolha e utilizao de
tcnicas de produo
Resposta
empresarial
despreparada,
improvisada
porque utiliza estratgias
inadequadas e envelhecidas
Falta de relacionamento coerente entre

estratgia e estrutura e processos Pouca eficincia nas
organizacionais, provocando dificuldades operaes.
de integrao e coordenao
Gesto
Estratgica
Captulo
2
FIM
T.
114

Gestao Estrategica Cap2 2014

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Gestao Estrategica Cap2 2014

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Gesto

Objectivo: aumentar a nossa confiana e a nossa eficcia na

Ajudando (com conceitos, esquemas e tcnicas) no entendimento

As situaes so sempre muito complexas, envolvem muitas variveis

A alternativa anlise estratgica a de confiarmos exclusivamente

ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO

ANLISE DO AMBIENTE INTERNO

Factores crticos de sucesso

O que pode ser

Valores pessoais dos dirigentes

um significado para a realizao do seu trabalho.

A alavancagem de todos os recursos, capacidades e competncias chave

uma fotografia do que a empresa quer ser e atingir no futuro.

ISCAP / Gesto Estratgica

As organizaes no existem num vazio, por isso se impe a anlise e a

O AMBIENTE (externo) , ento, constitudo por todas as influncias

Ambiente Externo das Empresas

2.1 - ANLISE DO MEIO ENVOLVENTE

O AMBIENTE GERAL (ou Meio Envolvente) constitudo por factores

ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO

ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO ANLISE PEST

ISCAP / Gesto Estratgica

O explosivo (e em acelerao) poder das tecnologias de informao e comunicao

A globalizao dos mercados, dos padres de competio e da inovao

O rebalanceamento geogrfico e a emergncia de uma nova ordem econmica

A reduo do peso dos governos

A emergncia de novas formas de organizao dos negcios

A transferncia do centro de gravidade do mundo dos negcios das grandes

O crescimento exponencial da velocidade, complexidade e imprevisibilidade das

ISCAP / Gesto Estratgica

Pirmide das Idades, Portugal 1960 - 2001

Evoluo da Proporo da populao jovem e

Insero da mulher no mercado de trabalho (creches, comidas prontas,)

Preocupaes com o aspecto fsico e sade (ginsios, roupas e equipamentos

Preocupaes com o ambiente (produtos naturais, biolgicos, reciclagem,)

Taxa de analfabetismo, nvel educacional (mo-de-obra qualificada,)

Estabilidade Poltica, polticas econmicas,

Inovaes Tecnolgicas (Ipad v.s. Jornais,)

Influncia sobre o Ambiente Contextual (Associativismo: leite anos 90, Lobbying,)

Impactos diferentes em indstrias diversas (Viagens Low-cost: turismo vs transporte

Contexto tecnolgico: legislao proteco de patentes, incentivos investigao

ANLISE DO AMBIENTE COMPETITIVO

O AMBIENTE COMPETITIVO constitudo pelas relaes com:

Para ter lucros necessrio criar valor para os clientes,

FORNECEDORES Para criar valor transformam-se inputs - que se

ANLISE DO AMBIENTE COMPETITIVO

Prpria, amigos, famlia,

Casa, retalhista, regio,

Oferta, tipo de benefcio,

ANLISE DO AMBIENTE COMPETITIVO

Comparao sistemtica dos principais indicadores de desempenho

Aumentar o grau de fiabilidade das previses sobre

ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO

Uma INDSTRIA um grupo de empresas que abastece um mercado

Para determinar quais os PRODUTOS a incluir em determinado mercado

A INDSTRIA AUTOMVEL MUNDIAL: GRUPOS ESTRATGICOS

Amplitude da linha de produtos

A INDSTRIA AUTOMVEL MUNDIAL: GRUPOS ESTRATGICOS

As marcas de cada grupo estratgico so apenas ilustrativas no incluem a totalidade

ANLISE DO AMBIENTE COMPETITIVO

Posicionamentos inexplorados (BCP)

Barreiras mobilidade entre os grupos estratgicos

ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO

Mas a criao de valor no se transforma directamente em lucros,