UNIVERSIDADE FEDERAL DA SO CARLOS

CENTRO DE CINCIAS EXATAS E TECNOLOGIA

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUO
CURSO DE GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO - MATERIAIS

TRABALHO DE GRADUAO II

Aplicao da padronizao do mtodo de trabalho segundo uma

metodologia baseada na produo enxuta: um estudo de caso

Jos Geraldo Batista Chaves Filho

Orientador: Prof. Dr. Paulo Eduardo Gomes Bento

SO CARLOS SP
2007

Aplicao da padronizao do mtodo de trabalho segundo uma

metodologia baseada na produo enxuta: um estudo de caso

Trabalho de Graduao apresentado ao

Departamento de Engenharia de Produo do
Centro de Cincias Exatas e Tecnologia da
Universidade Federal de So Carlos, como
exigncia parcial para a obteno do ttulo de
engenheiro de produo materiais, sob
orientao do Professor Doutor Paulo Eduardo
Gomes Bento.

LISTA DE FIGURAS
Figura 2.1 O Sistema Toyota de Produo. Fonte: http://www.tbmcg.com/.........................17
Figura 2.2 Diferenciao do impacto das melhorias sobre o tempo gasto na produo de
uma mercadoria com atividades que agregam valor e com as que no agregam. Fonte:
Adaptado de HOMINISS (2007)..............................................................................................21
Figura 3.1 - Ciclo PDCA. Fonte: http://www.knower.com.br/dicas.asp..................................33
Figura 3.2 - Modelo da metodologia de padronizao. Fonte: Perin (2005, p. 119)................34
FIGURA 3.3 Cronograma de aplicao da metodologia de Padronizao. Fonte: Perin
(2005, p. 123)............................................................................................................................36
FIGURA 3.4 Cronograma do Evento Kaizen de Padronizao. Fonte: Perin (2005, p.
122)...........................................................................................................................................36
Figura 4.1 Vista parcial de um motor evidenciando as polias. Fonte:
(http://http://www.envenenado.com.br/.../polias_005.jpg).......................................................40
Figura 4.2 Mapa do Fluxo de Valor das Polias......................................................................43
Figura 4.3 Diagrama de Espaguete da Situao Atual para as polias....................................44
Figura 4.4 Folha de Tomada de Tempo para o processo de solda.........................................46
Figura 4.5 Grfico para Balanceamento Homem-Mquina...................................................47
Figura 4.6 Mapa do Fluxo de Valor do Estado Futuro para a famlia de polias
estudadas...................................................................................................................................48
Figura 4.7 Grfico de balanceamento homens-mquina para o estado futuro.......................49
Figura 4.8 Folha de Trabalho Padro Tabela de Combinao de Trabalho TCT............50
Figura 4.9 Diagrama de espaguete para o estado futuro........................................................52
Figura 4.10 Parte do plano de ao para a semana do evento................................................53

SUMRIO

INTRODUO ..................................................................................................................................................... 5
1 OS SISTEMAS PRODUTIVOS ........................................................................................................................ 9
1.1 O CONCEITO DE PRODUO...................................................................................................................... 9
1.2 HISTRICO DOS SISTEMAS DE PRODUO ......................................................................................... 10
2 SISTEMA DE PRODUO ENXUTA.......................................................................................................... 17
2.1 CONCEITOS DA PRODUO ENXUTA.................................................................................................... 19
2.2 OS SETE DESPERDCIOS ............................................................................................................................ 22
2.3 OS CINCO PRINCPIOS................................................................................................................................ 23
2.4 FERRAMENTAS E TCNICAS DA PRODUO ENXUTA ..................................................................... 25
3 PADRONIZAO NA PRODUO ENXUTA........................................................................................... 30
3.1 A PADRONIZAO...................................................................................................................................... 32
3.2 METODOLOGIA DE PADRONIZAO ..................................................................................................... 34
4 ESTUDO DE CASO APLICAO DA METODOLOGIA DE PADRONIZAO EM UMA
EMPRESA METALRGICA............................................................................................................................ 38
4.1 OS PRODUTOS.............................................................................................................................................. 39
4.2 O PROCESSO PRODUTIVO ......................................................................................................................... 40
4.3 PASSOS PARA A APLICAO DA METODOLOGIA .............................................................................. 40
4.3.1 Definir o Lder ......................................................................................................................................... 41
4.3.2 Formar Time Multifuncional ................................................................................................................... 41
4.3.3 Conhecer as Ferramentas........................................................................................................................ 42
4.3.4 Conhecer e Registrar o Estado Atual ...................................................................................................... 42
4.3.5 Definir Melhores Prticas ....................................................................................................................... 47
4.3.6 Montar Plano de Ao............................................................................................................................. 53
4.3.7 Acompanhar Aes .................................................................................................................................. 54
4.3.8 Avaliar Desempenho................................................................................................................................ 55
5 CONSIDERAES FINAIS........................................................................................................................... 59
REFERNCIAS .................................................................................................................................................. 62

INTRODUO

O estudo aqui apresentado a monografia elaborada como exigncia parcial para

obteno do ttulo de engenheiro de produo, da Universidade Federal de So Carlos.
A inteno de estudar este tema surgiu a partir de um estgio em engenharia de tempos
e mtodos, onde eu realizava cronoanlise e buscava com isso entender o procedimento de
trabalho para realizar melhorias na tcnica avaliada.
Buscas por mtodos de modelar o processo da melhor maneira em um fluxograma me
levaram a conhecer o Mapa do Fluxo de Valor (Value Stream Mapping - VSM), ferramenta
fundamental da manufatura enxuta. Surgiu assim a necessidade de entender os conceitos e a
forma de implementar as prticas de uma organizao enxuta, que tem como foco a
eliminao de desperdcios para aumentar a lucratividade e a competitividade das empresas.
Na empresa em que estagiei, assim como em muitas outras, a evoluo dos sistemas de
produo e organizao do trabalho utilizam ainda modelos gerenciais de produo em massa
baseados em uma mescla das teorias da Administrao Cientfica de Taylor, do Fordismo, da
Escola das Relaes Humanas em conjunto com inmeras ferramentas do Just in Time, as
quais so tambm ferramentas da metodologia de manufatura enxuta, mas no conhecem de
fato os conceitos e princpios que baseiam as ferramentas que utilizam.
Estando, no momento deste estudo, estagiando em uma empresa de consultoria que
trabalha com produo enxuta, pude perceber o quo distante tem sido o uso das ferramentas
dos seus conceitos originais e como os resultados obtidos por essas empresas no possuem
sustentabilidade devido falta de uma viso a longo prazo exigida por estes princpios da
mentalidade enxuta. Assim surgiu a vontade de se estudar nesta monografia uma das
ferramentas de produo enxuta que seria aplicada em uma empresa que solicitasse o apoio da
consultoria.
A necessidade da implementao das prticas de produo enxuta nas empresas,
segundo Womack, Jones & Roos (1992), est no fato de que a adoo da produo enxuta,
indo alm da indstria automobilstica, resultar em mudanas globais sob vrios aspectos:
nas alternativas para os consumidores, na natureza do trabalho, no destino das companhias e
em ltima instncia no destino das naes.
Estudos realizados por Womack et al. (ibid.), Ohno (1997) e Liker (2005) mostram
que um dos maiores benefcios da produo enxuta para o aumento da produtividade das

empresas sem aumentar-se o investimento em novos recursos a padronizao da rotina e das

atividades em um ambiente de trabalho. Segundo Perin (2005), o processo quando
padronizado pode alcanar altos nveis de qualidade e de produtividade uma vez que o
resultado final a obteno de reproduo sistemtica de uma melhor prtica para a
atividade. A padronizao assegura que cada operador no processo produtivo saiba o que
fazer, como fazer e quando fazer.

A produo enxuta (essa expresso foi definida pelo pesquisador do

IMVP1 John Krafick) enxuta por utilizar menores quantidades de tudo
em comparao com a produo em massa: metade do esforo dos
operrios na fbrica, metade do esforo para a fabricao, metade do
investimento em ferramentas, metade das horas de planejamento para
desenvolver novos produtos em metade do tempo. (WOMACK, JONES &
ROOS, 1990, p.3).

Nesse sentido, nos parece necessrio investigar qual o melhor mtodo de se realizar
um procedimento de padronizao do trabalho, uma vez que hoje a teoria da produo enxuta
assume que o objetivo das empresas deve deixar de ser a idia de se fazer a mesma quantidade
de produtos com menos recursos, incluindo aqui todos os recursos fabris como matriasprimas, mquinas e pessoas, e evoluir para um ideal de se fazer muito mais com a mesma
quantidade.
Dessa maneira, quem est buscando uma nova forma de pensar a organizao para
aumentar a produtividade teria de acabar com a idia de se produzir o mesmo tanto com
menos recursos e assumir um conceito de se produzir muito mais com os mesmos recursos,
apenas eliminando os desperdcios, um conceito evidenciado pela produo enxuta (Rentes,
2000).
Para Womack, Jones & Roos (1992), a maioria das pessoas inclusive os operrios
achariam seu trabalho bem mais estimulante, conforme a produo enxuta vai sendo
implementada e sua produtividade vai aumentando. Contudo, existem aqueles que podero
achar as suas tarefas bem mais estressantes, pois um dos objetivos-chaves da produo enxuta
trazer a responsabilidade para a base da pirmide organizacional.

IMVP International Motor Vehicle Program, criado no incio de 1985, constitua de um Centro de
Tecnologia, Poltica e Desenvolvimento Industrial, sitiado no Michigan Institute of Technology (MIT)

Responsabilidade significa liberdade para controlar o prprio trabalho

uma grande vantagem mas tambm aumenta o medo de cometer erros
que tragam prejuzos. (WOMACK, JONES & ROOS, 1992, p.4),

Realmente no s a questo da responsabilidade, mas muitas outras so modificadas a

partir do sistema de produo enxuta. Uma nova maneira de encarar o trabalho, a disciplina, a
produo, a empresa e os outros funcionrios passa a fazer parte da maneira de trabalhar dos
operrios.
Assim, entender melhor essa forma de produo e organizao e qual a melhor
metodologia para implementao de uma forma de padronizao do trabalho nos parece
essencial para a rea de conhecimento como um todo da engenharia de produo e, mais
especificamente, para a rea da manufatura enxuta.
Pensando nisso que apresentamos agora a questo com a qual trabalhamos ao longo
desta pesquisa:
A partir das prticas de padronizao do mtodo de trabalho sugeridas pela
produo enxuta, como se d a implementao deste modelo de padronizao?
Para responder a esta questo, investigamos, atravs de uma breve reviso
bibliogrfica da literatura e de um estudo de caso, uma das prticas de padronizao na
manufatura enxuta, destacando quais so suas etapas e como ela foi utilizada na prtica.
Espera-se com este trabalho de graduao apresentar os conceitos e ferramentas do
mtodo de produo enxuta, especialmente aqueles relacionados padronizao, para, com
isso, tornar mais claro como aplic-los dentro do mtodo lean.
Espera-se, tambm, contribuir para a rea de produo de conhecimento em lean
production, bem como aprimorar meus prprios conhecimentos dentro do que se entende
como estratgias de produo, especialmente no que diz respeito aos sistemas de produo
enxuta.
Estruturamos essa monografia em cinco captulos.
O primeiro captulo traz uma breve introduo aos conceitos e fases dos sistemas de
produo para que o leitor se situe no desenvolvimento das metodologias que viraram
paradigmas produtivos e como chegamos at o paradigma atual da produo enxuta.
O segundo captulo apresenta uma explicao mais detalhada acerca da Produo
Enxuta, mostrando qual a sua mentalidade e como ela se diferencia das demais formas de

organizao da produo e do trabalho. So apresentadas tambm, ainda que rapidamente, as

tcnicas e ferramentas mais comuns no planejamento e na implementao da produo
enxuta.
No terceiro captulo procuramos mostrar a importncia da metodologia de
padronizao do trabalho segundo a viso da produo enxuta para a organizao,
evidenciando algumas tcnicas para isso.
No quarto captulo apresentamos um estudo de caso descrevendo e analisando a
padronizao em uma empresa brasileira do ramo de metal-mecnica de mdio porte, para
assim poder deixar mais claro como acontecem as etapas de implantao da ferramenta da
produo enxuta escolhida nesta monografia.
Por ltimo, apresentamos as concluses sobre os resultados encontrados com a
pesquisa, procurando responder questo, comparando a teoria com o que encontramos no
estudo de caso. So tambm sugeridos novos estudos que podem ser realizados para dar
continuidade busca de aprofundar o tema.

1 OS SISTEMAS PRODUTIVOS

Levando-se em considerao as questes apresentadas at ento acerca da necessidade

de um aprofundamento no que vem a ser as prticas de produo enxuta e quais seus impactos
sobre as formas de organizao do trabalho, apresentamos agora alguns dos principais autores
e literaturas que descrevem estratgias de organizao que levaram ao surgimento das prticas
da produo enxuta.
Comeamos com uma rpida anlise dos sistemas produtivos, entendendo o seu
conceito bsico e uma breve histria que o cerca, para depois explicarmos o sistema de
produo enxuta e os seus benefcios na maneira de administrar a produo.

1.1 O CONCEITO DE PRODUO

De acordo com Sipper & Bulfin (1977) a forma mais simples de se definir sistema de
produo o processo de transformao de inputs em outputs atravs de operaes que
agregam valor.
Quando algum fala em um sistema de produo comum que pensemos rapidamente
apenas nos processos de transformao, onde a rea de manufatura de uma fbrica pode ser
encontrada. Contudo, a maior parte de um sistema de produo moderno composta por
fatores que no so visveis aos nossos olhos como so as mquinas em uma fbrica, ou seja,
como enfatizam Slack, Chambers & Johnston (1997), no menos importante a maneira
como se organiza e presta servios em sua loja.
Apesar de existirem diferentes tipos de empresas em diferentes tipos de negcios,
Slack et al. (ibid.) acredita que se ficarmos bem afastado do prdio de um hospital ou de um
prdio de uma fbrica de automveis, eles podem parecer os mesmos. A diferena se encontra
quando nos aproximamos destas duas operaes para observar o surgimento de diferenas
bem claras, muito bem definidas pela natureza de seus inputs. A mesma coisa acontece com
todas as operaes descritas como processos de input-transformao-output.
A diferena principal entre grandes e pequenas organizaes est no fluxo de
informaes e nos processos usados nas tomadas de decises. Mas as decises de
gerenciamento de produo so as mesmas em qualquer tamanho de organizao.

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Para Sipper & Bulfin (1977), no estudo de sistemas produtivos necessrio que
consideremos vrios fatores inerentes a eles, tais como: os produtos, os consumidores, as
matrias-primas, os processos de transformao, os trabalhadores diretos e indiretos e os
sistemas formais e informais que organizam e controlam todo o processo. Logo reparamos
que para que o sistema produtivo opere de maneira eficaz ele deve estar bem estruturado.
Os quatro maiores componentes de um sistema produtivo, ainda segundo Sipper &
Bulfin (ibid.), so: o fluxo do processo, os blocos estruturais do processo, tecnologia e
tamanho do sistema.
A dificuldade da administrao da produo contempornea em conciliar os trs
principais objetivos da converso de material, para se realizar um processo de transformao,
est baseada em reunir altssima qualidade, baixo custo de produo e entrega no prazo, o
tempo todo.
Para se entender como chegamos realidade dos sistemas produtivos que possuem
essas necessidades descritas acima precisamos entender como evoluram os meios de
organizao desde o incio at o presente.

1.2 HISTRICO DOS SISTEMAS DE PRODUO

Os quatro maiores tipos de sistemas produtivos da histria, segundo Sipper & Bulfin
(1977) so: o Sistema Antigo, o Feudal, o Europeu e o Americano.
No Sistema Antigo temos os primeiros conceitos de contabilidade, planejamento,
organizao e controle criados em diferentes pocas (desde 5000 a.C.) por diferentes culturas.
O Feudal se caracteriza na Idade Mdia pela produo caseira (feudos) de forma
desmercantilizada. O Europeu foi o marco da Revoluo Industrial auxiliado pela poca
Renascentista, a diviso do trabalho e a especializao do trabalho, criao de grandes
cidades, mercados de massa que acabavam demandando uma grande produo. O Americano
foi o desenvolvimento da produo em massa e dos recursos tecnolgicos que ela deveria
empregar.
Contudo, podemos ser mais detalhistas do que isso, pois sabemos que depois do sculo
XIX outros sistemas de produo surgiram, sendo que os modelos de produo da rea

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automobilstica foram os que mais evoluram em todo o mundo servindo de base para o
restante das sociedades.
Todos os modelos de sistemas de produo podem co-existir dependendo das
necessidades do mercado em que um negcio especfico est inserido, ou seja, dependendo do
tipo da empresa da qual estamos falando. Contudo, inegvel que alguns modelos
predominem como paradigmas de acordo com um determinado perodo da histria mundial.
Considerando uma linha do tempo para o surgimento das formas de se organizar a
produo, conforme Corra & Corra (2007), temos o seguinte cenrio evolutivo: Artesanato

Manufatura
Administrao Cientfica
Fordismo
Sloanismo
Escola das
Relaes Humanas
Scio Tcnica
Modelo Japons
Modelo Sueco.
Assim, nos parece ser necessria uma breve elucidao dessa evoluo histrica dos
meios de produo ao longo dos tempos para que possamos entender da melhor forma como
chegamos ao Sistema de Produo Enxuto, criado a partir do Modelo Japons e que sero
detalhados no prximo captulo.
O Modelo de Produo Artesanal foi dominante at o sculo XVIII. Suas
caractersticas principais eram: mo-de-obra multifuncional, caracterizada pelos artesos;
maquinrio simples e flexvel, capaz de fazer qualquer pea; alto nvel de adequao dos
produtos s necessidades; baixos volumes de produo.
A viso da sistematizao por processo surgiu para Slack, Chambers & Johnston
(1997) com a diviso do trabalho reconhecida por Adam Smith em seu livro A Riqueza das
Naes (1746). A origem da diviso do trabalho se deu na propenso humana para a troca,
onde a permuta do excedente leva dedicao a ocupao especfica. A diviso do trabalho
gera um aumento proporcional das foras de trabalho e originou consequentemente a
manufatura. A vantagem da produo sob esta tica deve-se a trs fatores: a maior destreza do
trabalhador, a economia de tempo atravs da eliminao dos desperdcios com ele e a adoo
de ferramentas que facilitam o trabalho. O resultado com isso a capacidade de produo
alm do necessrio individualmente. A diferenciao das pessoas no a causa para a diviso,
mas o efeito dela.
Corra & Corra (2007) cita que em 1884, Frederick Winslow Taylor enfrentou
problemas de administrao na Midvale Steel Company. A administrao no tinha noo
clara da diviso de suas responsabilidades com o trabalhador. No havia incentivos para
melhorar o desempenho do trabalhador e muitos deles no cumpriam suas responsabilidades.

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Os trabalhadores eram colocados em tarefas para as quais no tinham aptido, e o sistema

sofria de alta dependncia da iniciativa dos operadores. As decises dos administradores
baseavam-se na intuio e no palpite. No havia integrao entre os departamentos da
empresa. Assim, Slack, Chambers & Johnston (1997) relatam que Taylor publica em 1911 a
Administrao Cientfica, um livro com alguns princpios que ficam conhecidos este nome.
Prope Slack et al. (ibid.) que neste livro se encontram os seguintes princpios:
-

Anlise Cientfica do Trabalho, composta pelo estudo de tempos e mtodos,

complementada pelos estudos de movimentos elementares do corpo humano, desenvolvidos

por Gilbreth, o Measure Time Methods (MTM), onde surgiu o tempo-padro para a realizao
da tarefa.
-

Seleo e Treinamento, onde se define que no precisamos do melhor homem

para qualquer atividade, mas do homem melhor adequado para aquela atividade, evidenciando
que existem homens com habilidades especficas para cada trabalho. O treinamento passou a
ser feito por instrutores e no por observao.
-

Planejamento e Controle, em que surgiram os cargos de especialistas para

funes produtivas e o planejamento do trabalho do operrio. Foi assim que se deu a

departamentalizao da empresa.
Em 1913, segundo Corra & Corra (2007), nos Estados Unidos, Henry Ford funda a
Ford Motor Company e passa por algumas dificuldades comuns poca, tais como: a
necessidade de operadores qualificados que realizassem operaes sem movimentos
desnecessrios e uma disposio de postos de trabalhos que mantenham a pea sempre ao
alcance do operador. Assim, planejando operaes que exigissem dos operrios movimentos
que utilizassem menos pensamentos para serem realizados ele introduziu na indstria o
conceito da linha de montagem e das peas intercambiveis, facilitando a realizao do
trabalho esperado dos operadores em menor tempo.
Corra & Corra (ibid.) sugere que Ford foi o primeiro pensador enxuto por eliminar
vrios desperdcios de tempo e movimentao para a sua poca e colocar a disposio da
manufatura em fluxo na fbrica de Highland Park atravs da linha de montagem. Contudo, na
realidade ele foi o fundador da produo em massa.
A produo em massa segue dois princpios fundamentais:
-

Peas padronizadas, onde temos mquinas especializadas, um sistema universal

de fabricao e calibragem e a simplificao do processo produtivo.

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Trabalhador especializado, o qual possui uma nica tarefa ou um pequeno

nmero delas, uma posio fixa dentro de uma seqncia de tarefas e o fato de que as peas
vm at o trabalhador.
Como crtica ao tecnicismo e mecanicismo da Administrao Cientfica segundo
Corra & Corra (ibid.), durante o desenvolvimento das chamadas cincias humanas, surge a
Teoria das Relaes Humanas, como uma soluo para a necessidade de humanizar e
democratizar a administrao.
Entretanto, esta teoria no surgiu diretamente com essa viso, mas como uma
experincia entre o nvel de iluminao e a produtividade em uma fbrica de Hawthorne da
Western Electric Company sob a coordenao de Elton Mayo. Essa experincia foi
caracterizada em quatro fases.
Na primeira fase o objetivo era conhecer os efeitos de fatores fisiolgicos sobre a
produtividade, mas observou-se nos resultados que havia uma preponderncia do fator
psicolgico sobre o fisiolgico. Na segunda fase o objetivo foi testar as condies mais
satisfatrias de rendimento mostrando que o fator psicolgico tinha alta correlao com esse
rendimento, sendo que houve o desenvolvimento social do grupo experimental, com o
aparecimento de liderana e objetivos comuns. Comprovou-se nesta etapa que um ambiente
amistoso aumentava a satisfao dos trabalhadores. Na terceira etapa o objetivo da
experincia era de ouvir as opinies dos empregados sobre o seu trabalho. O programa foi
bem recebido e descobriu-se a existncia de uma organizao informal dos operrios. Isso
serviu de base para a quarta fase, que tinha como objetivo analisar essa organizao informal
dos trabalhadores, em que se descobriu um sistema de solidariedade grupal, com um sistema
de punies e recompensas informais.
No geral, os resultados de toda a experincia de Hawthorne mostraram que a
recompensa salarial no o nico fator decisivo na satisfao do trabalhador, sendo que o
homem motivado tambm por recompensas sociais e simblicas. Assim, a Teoria das
Relaes Humanas surgiu como uma oposio Teoria Clssica da Administrao Cientfica,
pois fundamenta-se em um modelo de prioridades de necessidades pessoais descritas pela
pirmide de Maslow2. A idia baseia-se que maior a produtividade quanto maior a
satisfao, sendo que a satisfao decorre de fatores intrnsecos ao trabalho. Para isso, a
2

A pirmide de Maslow traz uma hierarquia das necessidades pessoais a serem satisfeitas para se atingir um
determinado nvel de realizao. Partindo da base at o topo temos as necessidades fisiolgicas, as de segurana,
as sociais, as de auto-estima e as de auto-realizao.

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administrao deveria propor um sistema em que houvesse rotao dos cargos de trabalho e
necessariamente um enriquecimento desses cargos, com a ampliao horizontal e vertical dos
nveis profissionais.
Logo surge, ento, um modelo Sociotcnico de produo, baseado na unio das
melhores prticas da Administrao Cientfica (tcnica) e das Relaes Humanas (social), nas
minas de carvo de Durham (Inglaterra) em 1948, como trs Corra & Corra (2007). Este
modelo propunha-se a substituio de estruturas burocrticas de trabalho por arranjos nolineares baseados nos sistemas tcnico e social das organizaes, atravs da utilizao de
grupos de trabalhos autnomos. O pressuposto era de que uma pessoa (limitada) realizando
uma funo tem desempenho inferior ao de um grupo (menos limitado) capaz de intercambiar
habilidades entre os seus integrantes.
Estes grupos semi-autnomos tinham total responsabilidade pela produo, baixa
especializao, alta rotatividade de tarefas, menor interferncia da superviso e relativa
autonomia para a tomada de deciso. As principais dificuldades de implementao de um
sistema como esse eram que os sistemas atuais estavam projetados para o modelo de produo
em massa, tanto no mbito fsico quanto no psicolgico, e os trabalhadores no tinham um
alto grau de treinamento e iniciativa para a tomada de deciso. Um ponto a ser considerado,
tambm, o fato de que com esse sistema havia uma grande reduo nos nveis hierrquicos
de uma organizao.
O modelo Sociotcnico no se difundiu como sistema produtivo, e em 1945, oito anos
aps a fundao de Toyota Motor Co., a famlia Toyoda estabelece o objetivo de alcanar a
Indstria Automobilstica Norte-Americana, muito desenvolvida atravs de Ford, em apenas 3
anos. Ento Kiichiro Toyoda e Taiichi Ohno visitam a fbrica da Ford em Michigan nos
Estados Unidos e encontram vrias dificuldades para implementar no Japo o sistema que
viram.
As dificuldades para isso, segundo Womack, Jones & Roos (1992), se encontravam no
fato de que o mercado japons era muitas vezes menor do que o americano, mas com a
mesma alta variedade. Os nveis de produtividade eram dez vezes menor em seu cenrio
industrial e os bancos se recusavam a emprestar crdito s indstrias japonesas em um
mercado dominado por montadoras estrangeiras. Ento, a sada que Ohno viu para adequar a
fbrica japonesa a esse ambiente foi focar o sistema de produo na eliminao de
desperdcios, para assim se tornar competitivo neste cenrio.

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Os japoneses viram nos Estados Unidos coisas dentro da fbrica que no podiam
copiar, mas fora dela haviam vrias coisas que eram muito teis se aplicadas conceitualmente
dentro da fbrica.
Em conjunto estava sendo difundido no ambiente empresarial japons, na mesma
poca, os conceitos de qualidade e resoluo de problemas atravs das teorias de Deming.
Neste contexto, segundo Womack, Jones & Roos (1992), surgiu o Sistema Toyota de
Produo, o qual deu origem ao sistema de produo enxuta, para se produzir os bens
fabricados no paradigma da produo em massa empregando os mesmos recursos de uma
maneira bem mais eficiente.
Quando estudamos as formas e teorias das organizaes na histria, vemos que surgiu
ainda em 1974, segundo Corra & Corra (2007), outro modelo de produo conhecido como
o Modelo Sueco, que se aproxima da Escola Scio-Tcnica. Isso aconteceu nas plantas de
Kalmar e Uddevalla da Volvo, na Sucia. O primeiro caso, em Kalmar, devido a um ambiente
de greves e agitaes sociais que geravam alta rotatividade voluntria acarretada por um
descontentamento com as condies de trabalho pelas operaes serem consideradas
repetitivas e montonas. No segundo, em Uddevalla, o que levou crise do sistema vigente
foi a estagnao ou decrscimo no nvel de vendas e a supercompetio entre os fabricantes
de automveis.
Entre as caractersticas desse sistema no campo conceitual esto a modularizao das
linhas de montagem com a realizao da montagem com o produto praticamente imvel, a
criao de buffers3 entre as estaes de trabalho, a formao de grupos de dez a quinze
trabalhadores que desenvolviam um trabalho autnomo para montagem de parte dos produtos
e melhorias ergonmicas na realizao das atividades. Houve tambm a reduo das
diferenas entre os nveis salariais com a reestruturao em poucos nveis hierrquicos e um
aumento da participao dos funcionrios como sindicato nas decises da empresa.
Um ponto fraco, do ponto de vista do negcio e da empresa para Corra & Corra
(ibid.), em meio a tudo isso foi a criao de uma linha de produo ritmada, levando a uma
menor produtividade deste sistema em relao aos demais anteriormente citados, alm do fato
deste sistema necessitar de operadores altamente qualificados para poder funcionar.

Buffers Estoque pequeno de peas em processo considerado com uma folga para garantir que a operao
posterior a ele no para em decorrncia de uma ineficincia no processo anterior. Conhecido como um pulmo
que evita a parada de processos gargalos.

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Logo, interessante analisar antes os requisitos do negcio para se escolher um

modelo de produo a ser aplicado.
Assim, se a demanda alta e a produtividade um fator fundamental para a
competitividade da empresa, mas ela no dispe de um alto nvel de desenvolvimento dos
recursos disponveis, avaliamos ser mais interessante que ela adote o sistema de produo
enxuta, o qual ser melhor explicado no prximo captulo.

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2 SISTEMA DE PRODUO ENXUTA

O que estamos fazendo observar a linha de tempo desde o momento em
que o cliente nos faz um pedido at o ponto em que recebemos o
pagamento. E estamos reduzindo essa linha de tempo, removendo as
perdas que no agregam valor. (TAIICHI OHNO, 1998)

Como vimos no primeiro captulo, os sistemas produtivos passaram por grandes

mudanas durante os ltimos dois sculos e, a cada mudana, os conceitos eram repassados e
melhorados em busca da adaptao do sistema ao meio ambiente.
A Toyota, na dcada de 50 no Japo, desenvolveu um novo modelo de produo,
chamado Sistema Toyota de Produo (STP), que aliado a tcnicas e ferramentas de outros
sistemas de outras empresas, como a norte-americana Dell, e de estudos acadmicos, como o
realizado pelo International Motor Vehicle Program (IMVP) no Massachusetts Institute of
Technology (MIT), culminou no sistema de produo enxuta. Hoje ele chamado de lean
production ou produo enxuta. Neste captulo nos dedicaremos a destacar os conceitos que
embasam este sistema de produo.
De acordo com a TBM (2007), para poder explicar o Sistema Toyota de Produo aos
funcionrios e fornecedores, Taiichi Ohno e Eiji Toyoda criaram o grfico Casa da Toyota.
A sua idia central a de mostrar em seu interior uma cultura de melhoria contnua. Eles
escolheram o formato de uma casa, como mostra a figura 2.1, pois era algo familiar e tambm
transmitia estabilidade. O teto contm as metas primrias do STP: qualidade superior, reduo
do custo e do prazo de entrega atravs da eliminao de desperdcio.

Figura 2.1: O Sistema Toyota de Produo. Fonte: www.tbmcg.com

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As bases do Sistema Toyota de Produo, que deu incio produo enxuta, esto
fundamentadas em uma estabilidade operacional, que significaria dizer que o ambiente possui
certa previsibilidade e confiabilidade. Nesta base existem ferramentas consagradas na
obteno da estabilidade operacional, como a ferramenta Heijunka box para a nivelar a
programao da produo, utilizao da padronizao do trabalho, a Manuteno Produtiva
Total (TPM) e o fundamento da concepo de Cadeia de Valor. Os pilares que sustentam o
STP so o Just-in-Time e Jidoka.
O Just-in-Time (JIT), segundo Slack, Chambers & Johnston (1997), visa atender
demanda intantaneamente, com qualidade perfeita e sem desperdcios. Assim sendo, seria um
sistema de produo que produz e entrega apenas o necessrio, quando necessrio e na
quantidade necessria. O JIT, segundo vemos no STP, formado por trs elementos
operacionais: o sistema puxado, o tempo takt e o fluxo contnuo.
As idias de sistema puxado de produo e fluxo contnuo sero explicadas mais a
frente neste trabalho de graduao, contudo podemos adiantar que a puxada se baseia na idia
de termos as ordens de produo ditadas pela demanda real dos clientes que esto retirando os
produtos acabados, e que a reposio destes produtos acontece com uma pea de cada vez,
produzindo se em fluxo contnuo.
O Takt time, ou tempo takt, o ritmo que determina com o qual a fbrica deve
produzir para atender a demanda dos clientes. Ele se d pela diviso do tempo disponvel para
a produo, em minutos, pela quantidade de produtos demandada pelos clientes no mesmo
perodo de tempo considerado para a demanda. Assim, temos uma idia de quantos produtos
devem ser expedidos por minutos para atender a demanda naquele perodo.
O Jidoka o outro pilar do Sistema de Produo Toyota, junto com o Just-in-Time.
Para Moreira (2004), ele significa parar a produo quando um problema detectado e
separar o operador da mquina. Sendo que ele se baseia na Gesto Visual da linha, na
capacidade de detectar erros e repar-los rapidamente e nas ferramentas que buscam a
habilidade de se produzir certo da primeira vez, portanto, prova de erros.
Assim, estes conceitos juntos levam concepo do que o Sistema Toyota de
Produo, que serve de base para a teoria de produo enxuta, ou lean production.
O termo lean production foi popularizado por Womack, Jones & Roos (1990) no
livro A mquina que mudou o mundo e como j foi citado no incio deste trabalho de
graduao este sistema considerado enxuto quando comparado com o sistema de

19

produo em massa por utilizar a metade dos recursos necessrios para se produzir da mesma
forma. Contudo, esta no foi a grande idia da produo enxuta, mas sim o conceito
desenvolvido por Womack & Jones (1996) de se fazer muito mais com os recursos j
existentes.
O Lean Enterprise Institute (2007) define a Produo Enxuta como:
um conjunto de princpios, prticas e ferramentas usadas para criar um
valor preciso ao consumidor sendo estes um produto ou servio com
melhor qualidade e poucos defeitos com menos esforos humanos,
menos espao, menos capital e menos tempo do que os sistemas
tradicionais de produo em massa.

Vale ressaltar que as modificaes obtidas com as tcnicas deste sistema no visam
prejudicar a segurana do trabalhador em relao ao seu posto, pois isto desestimularia a
participao dos funcionrios e no criaria um clima bom para a mudana. Abo (1994), citado
por Moreira (2004), considera que este realmente o principal diferencial do STP: a
valorizao dos operadores do cho-de-fbrica.
No entanto, segundo Moreira (2004), este ponto de vista ainda muito discutido, seja
com argumentos de natureza cultural (os japoneses so mais disciplinados), sociais (este tipo
de organizao gera mais estresse nos trabalhadores) ou comparativos (tudo isto j existia
antes e s foi copiado e adaptado pelos japoneses).
De qualquer forma, esse sistema hoje amplamente reconhecido como um dos meios
mais eficazes de se aumentar a competitividade de negcio e melhorar a eficincia
operacional. Diferente do que pode parecer o Lean mais do que apenas um conjunto de
ferramentas e tcnicas. Ele na verdade uma forma fundamental de repensar um processo,
que foca na criao de valor e eliminao de desperdcios, ao invs de enfocar problemas
isolados, o que muitas vezes no resolve problemas relacionados aos objetivos do negcio.
Para entender como ele conseguiu este conceito essencial entender os fundamentos do
pensamento enxuto.

2.1 CONCEITOS DA PRODUO ENXUTA

Na inteno de atender as necessidades de um consumidor as empresas executam
vrias atividades dentro de uma organizao para se transformar um determinado produto. A
maioria destas atividades geram custos, mas apenas uma pequena parte delas gera valor para o

20

cliente final. A produo enxuta denomina as atividades que geram custos, mas no geram
valor, de desperdcios.
Como senso comum, muitas empresas acreditam que o cliente est disposto a pagar
apenas pelas atividades que efetivamente transformam a matria-prima em produto acabado.
A operao dessas atividades somadas, em geral, leva poucos minutos. Porm, ainda mais
comum que, em empresas no enxutas, a pea permanea vrios dias dentro da fbrica at
se transformar em produto final.
A idia central por trs da produo enxuta est baseada neste conceito de valor, que
define o tipo de atividade desempenhada pelas pessoas na obteno de um resultado.
Existem trs tipos de atividades na mentalidade enxuta segundo Hines & Taylor
(2000):
-

Atividades que agregam valor (AV): so atividades que, aos olhos do cliente

final, tornam o produto ou servio mais valioso. (Ex: montagem)

-

Atividades que no agregam valor (NAV): so atividades que, aos olhos do

cliente final, no tornam o produto mais valioso e no so necessrias mesmo nas atuais
circunstncias. (Ex: movimentao)
-

Atividades necessrias, mas que no agregam valor: so as atividades que, aos

olhos do cliente final, no tornam o produto ou servio mais valioso, mas que so necessrias
a no ser que o processo atual mude radicalmente. (Ex: inspeo de qualidade)
Ainda segundo Hines & Taylor (ibid.), em todos os processos, os desperdcios
correspondem maioria das atividades que so realizadas em uma organizao, e geralmente,
em um ambiente de produo de bens (manufatura ou fluxo logstico) a relao entre os
tempos consumidos pelos trs tipos de atividades gira em torno de 5% para as atividades que
agregam valor, 60% para as que no agregam e 35% para as necessrias, mas que no
agregam valor.
Tendo em vista a desproporo entre as atividades que agregam valor em uma
organizao e as que no agregam, parece ser mais interessante focar em reduzir e, se
possvel, eliminar as atividades que no agregam valor do que otimizar as atividades que j
agregam valor. Pois, como podemos observar na figura 2.2, uma reduo de 10% no tempo
gasto com atividades que agregam valor (AV), representa em todo o tempo que a pea passa
dentro de uma empresa um tempo muito menor do que uma reduo de 10% no tempo gasto

21

com atividades que no agregam valor (NAV). Isso se d devido ao fato de termos um tempo
proporcionalmente maior para estas atividades.

Companhia
Tpica
Enfoque
Tradicional
nas Tarefas
Enfoque de
Produo
Enxuta

AV

NAV

AV

AV

NAV

NAV

Melhorias nas
Atividades NAV

TEMPO
Figura 2.2 Diferenciao do impacto das melhorias sobre o tempo gasto na produo de uma mercadoria com
atividades que agregam valor e com as que no agregam. Fonte: Adaptado de HOMINISS (2007).

A principal inteno das empresas que utilizam a produo enxuta est em melhorar a
participao das atividades que agregam valor no tempo total e assim melhorar os ganhos
associados qualidade, aos custos e entrega. Com relao qualidade espera-se reduzir
refugo, retrabalho, peas por milho com defeito e falhas. Sobre os custos espera-se reduzir
investimentos, custos de qualidade, custos de logstica, custo financeiro de estoques, custo de
manuteno, horas extras e custo de matria-prima. Na questo da entrega a inteno reduzir
o tempo de entrega, o tempo de processo, as entregas atrasadas e o tamanho do lote.
Porm, deve-se lembrar que para que esse sistema funcione as companhias necessitam
de uma fbrica com alto desempenho operacional, ou seja, ela deve buscar alta confiabilidade
de mquinas, alta flexibilidade, baixo retrabalho/refugo, e trabalho padronizado.
O grande desafio das organizaes encontrado na gesto desta mudana est em
transpor as barreiras j estabelecidas pelo antigo paradigma utilizado pela empresa como seu
modelo de produo, em motivar o comportamento das pessoas a buscar uma modificao nas
suas crenas e valores, e em estabelecer uma mudana de hbitos e atitudes.

22

Para que isso possa acontecer, apresentamos agora qual o foco de atuao da teoria
lean, os sete desperdcios, quais as suas caractersticas e como eles influem no processo
produtivo.

2.2 OS SETE DESPERDCIOS

Para melhorar o seu processo, a abordagem da produo enxuta prope que se conhea
e entenda quais so os desperdcios existentes em quase todos os processos convencionais.
O significado de desperdcio, ou muda em japons, para Womack & Jones (1996)
qualquer atividade humana que absorve recursos mas no cria valor. Logo, a produo enxuta
est pautada na identificao e eliminao ou reduo sistemtica e sustentvel (sendo esta
nfase o foco da Toyota) de desperdcios.
Para esses dois autores, existem sete categorias de desperdcio que foram elaboradas
por Taiichi Onho:
1. Superproduo: produzir muito ou muito cedo, resultando em excesso de
inventrio, o que segundo a Toyota considerado o pai dos desperdcios.
2. Defeitos: erros freqentes no processamento de informao, problemas na
qualidade do produto ou baixo desempenho na entrega.
3. Inventrios

desnecessrios:

armazenamento

excessivo

esperas

por

informaes ou produtos necessrios, resultando em custo excessivo e baixo

nvel de servio ao cliente.
4. Processamento

inapropriado:

executar

processo

com

ferrramentas,

procedimentos ou sistemas no apropriados, em detrimento de abordagens

mais simples e eficientes.
5. Transporte excessivo: movimento excessivo de bens ou de informao,
resultando em aumento no tempo, esforo e custo.
6. Esperas: perodos longos de inatividade de pessoas, informao ou bens,
resultando em fluxos pobres e longos lead times4.

Intervalo entendido entre o incio de um processo e o final dele (Ex: o tempo de atravessamento de um material
pela fbrica at sua completa transformao em produto acabado).

23

7. Movimentos excessivos de pessoas: organizao do posto de trabalho mal

feita, resultando em problemas ergonmicos e excessiva movimentao de
pessoas, movendo e armazenando peas. Inclui todos os movimentos fsicos
desnecessrios dos operadores.
Assim, desperdcios seriam os elementos da produo ou dos processos
administrativos que no agregam valor ao produto ou servio, s adicionando custo e tempo
em sua execuo. Agora, fundamental para quem o agente de mudana na empresa
entender que os desperdcios so na realidade um sintoma e no uma causa raiz do problema.
Para eliminar um desperdcio, muitas vezes necessrio achar primeiro a causa do
desperdcio em questo, o que pode ser feito atravs das inmeras tcnicas e ferramentas
desenvolvidas pelo lean.
Entendendo como so encontrados estes desperdcios em suas atividades ou operaes
para a realizao de um processo de transformao pode-se atuar em busca de melhorias que
diminuam os momentos de ineficincia do processo global e assim aumenta-se o tempo de
resposta do mesmo aumentando a participao do tempo de operaes que agregam valor no
produto ou servio.
Atualmente, Moreira (2004) sugere em um oitavo desperdcio, caracterizado como o
desperdcio do talento das pessoas, que significa perder idias, tempo, habilidade, criatividade
e oportunidade de aprendizagem dos funcionrios. Esse desperdcio gerado quando o agente
de mudana no envolve ou no ouve os funcionrios na busca por solues.
Na tentativa de eliminar estes disperdcios e manter a mentalidade enxuta, Womack &
Jones (1996) apresentam cinco princpios que orientam o modo de produo enxuta nas
empresas.

2.3 OS CINCO PRINCPIOS

O pensamento enxuto, de acordo com Womack & Jones (1996), uma forma de
especificar valor, alinhar na melhor seqncia as aes que criam valor, realizar essas
atividades sem interrupo toda vez que algum as solicita e realiz-las de forma cada vez
mais eficaz.

24

importante realar que todo projeto de mudana do sistema produtivo para a

implementao de um modelo enxuto tem como necessidade principal, como sugere Rentes
(2000), a existncia de uma liderana esclarecida, que tenha um bom entendimento da
metodologia lean e com uma viso das metas a serem alcanadas. De outra forma, seria muito
difcil aplicar com sucesso os passos dos cinco princpios fundamentais do pensamento
enxuto em uma organizao.
Levar o processo de negcio de uma empresa de uma situao atual at uma situao
futura seguindo a produo enxuta exige que voc siga alguns princpios descritos por
Womack & Jones (1996). So eles:
1. Valor
2. Fluxo de Valor
3. Fluxo Contnuo
4. Puxar a produo
5. Perfeio
Isso quer dizer que voc deve definir valor sob a tica do cliente final, identificar o
fluxo de valor para cada famlia de produtos, estabelecer fluxo contnuo sempre que possvel,
implementar a lgica da puxada, e procurar melhorar sempre, buscando a perfeio.
Estes conceitos nos levam a refletir se o que se faz dentro de uma empresa
exatamente aquilo que o cliente quer no presente momento, ou seja, se tem valor imediato
para ele. Descoberto este valor devemos supor quais so os passos necessrios para ir do
comeo ao fim do fluxo de processo, chamado fluxo de valor, incluindo as atividades que no
agregam valor, para depois eliminar esses passos de desperdcio. Sempre que possvel
devemos criar condies para o estabelecimento de fluxo contnuo, pois ele aumenta a
velocidade de resposta, aumenta a qualidade e ajuda a reduzir o custo, alm de diminuir
drasticamente o lead time do processo.
Implementar a lgica puxada de produo fazer exatamente o que o seu cliente quer,
no momento que ele quer e na quantidade desejada, ou seja, toda produo deve ser puxada
pela demanda do cliente final. A mesma lgica deve ser empregada entre processos
produtivos onde no h a possibilidade de se fazer fluxo contnuo. Isso bem diferente do que
se v hoje, onde se ordena o incio da produo baseado na previso de demanda, a partir do
que se vai empurrando o fluxo de material pela fbrica. Para que se estabelea a lgica

25

puxada de produo preciso ter um lead time extremamente reduzido, e uma fbrica
altamente flexvel e confivel.
Para garantir a sustentabilidade dos passos acima indispensvel que se
institucionalize a necessidade por melhorias, sendo que essas necessidades so guiadas para se
ter um processo com zero defeitos, zero estoques, zero esperas, ou seja, zero desperdcios.

2.4 FERRAMENTAS E TCNICAS DA PRODUO ENXUTA

Existem inmeras tcnicas e ferramentas da produo enxuta que ajudam a criar um

processo considerado enxuto. Essas tcnicas vo alm da manufatura e so usadas, tambm,
para beneficiar processos de servios da mesma forma. Elas podem ser divididas, segundo
Almeida (2006), entre como planejar uma manufatura Enxuta e como implementar uma
Manufatura Enxuta.
Para se planejar necessrio:
-

Criar um Mapa do Fluxo de Valor (MFV): significa, de acordo com Rother &

Shook (1999), seguir a trilha da produo de um produto, desde o consumidor at o

fornecedor, e cuidadosamente desenhar uma representao visual de cada processo no fluxo
de material e informao. Por exemplo, um mapa do fluxo de valor de uma polia, como a que
ser analisada no estudo de caso, nos permite visualizar o fluxo das polias processo a
processo, identificando as caractersticas de cada um e os estoques entre eles, bem como o
fluxo de informao sobre a maneira como o controle da produo das polias realizado e
com que freqncia atualizado.
Para Almeida (2006), isso implica em exibir as condies atuais da empresa atravs de
uma linguagem comum a todos no projeto para que seja possvel identificar os problemas que
impedem o fluxo e medir o lead time do processo. A representao visual do fluxo de valor de
uma empresa inteira (porta a porta fornecedor ao cliente) para uma famlia de produto
mostra o fluxo de informaes, materiais e sistemas de controle. Ela serve, para Rother &
Shook (1999), de base para o projeto da situao futura e indica onde as aes necessrias
para que a melhoria acontea devem ser realizadas. Esta etapa de criar o mapa da situao
futura deve acontecer logo aps se criar o mapa da situao atual e ela imprescindvel para
que se crie uma viso que ajudar a guiar o projeto de implementao.

26

Criar um Sistema Puxado: conforme Almeida (2006) seria criar um sistema de

produo em que cada etapa do processo s deve produzir um bem ou servio quando um
processo posterior ou o cliente final o solicite. O seu objetivo controlar a produo no
processo do fornecedor, sem a necessidade de programao. A previso realizada com base
em uma demanda real e no em uma previso de vendas, como normal em uma produo
empurrada, a qual acaba potencializando vrios tipos de desperdcios. O controle First in,
First Out (FIFO) , para Rother & Shook (1999), uma condio necessria para a
implementao do sistema puxado, para manter a preciso na produo e na seqncia de
movimentao de materiais, garantindo que a primeira pea a entrar em um processo ou local
de armazenamento tambm seja a primeira pea a sair. Isso assegura que as peas
armazenadas no se tornem obsoletas e que problemas de qualidade no sejam ocultados pelo
estoque. Um mtodo muito comum para a implementao de sistemas puxados encontra-se na
utilizao do sistema Kanban, o qual caracterizado, conforme Hominiss (2007), pela
utilizao de cartes de produo e transporte que regulam atravs de uma dinmica simples a
reposio de peas em um estoque de peas intermedirio, conhecido como supermercado.
-

Diminuir os intervalos de troca (Setup) e tamanho do lote: como um dos

objetivos da produo enxuta, segundo Shingo (2000), buscar aumentar a flexibilidade do

sistema produtivo aliado confiabilidade, os lotes de produo devem ser menores e a
balanceados para manter a produo nivelada, logo o setup deve ser encarado como uma
atividade rotineira. Diferente da mentalidade voltada produo de grandes quantidades em
que o setup visto, segundo Almeida (2006), como uma atividade especial feita por
especialistas, a mentalidade enxuta acredita que as operaes de setup devem ser simples,
para que eles ocorram com maior freqncia. A idia de se diminuir os intervalos de troca est
relacionado com o conceito de se nivelar a produo a um ritmo mais freqente e criar
condies para se implementar JIT.
Para se implementar uma Manufatura Enxuta possvel usar:
-

Relatrios A3: de acordo com o Lean Institute Brasil (2007) esta uma

ferramenta usada para se definir problemas, identificar solues e desenvolver e documentar

planos de ao para implementao de processos de melhorias. um mtodo estruturado
usado pela Toyota para planejar, acompanhar e comunicar melhorias no cho de fbrica.
Consiste em uma pgina de documento, o papel de tamanho A3 geralmente utilizado, que
resume o objetivo, o andamento e os resultados de melhoria realizada ou em realizao.

27

Kaizen: um mtodo utilizado, segundo Almeida (2006), para agir nos pontos

identificados atravs do Mapeamento do Fluxo de Valor quando a situao tem impacto nos
requisitos do negcio. Baseado na atitude de estar sempre aprendendo atravs da melhoria
contnua, envolve todos os nveis de uma organizao, trabalhando juntos nas melhorias sem
altos investimentos financeiros. Focaliza a eliminao de desperdcios em todos os sistemas e
processos e tem por estratgia buscar o consenso com todos os impactados lentamente, mas
implementar a deciso rapidamente. aplicado de maneira estruturada usando o ciclo PDCA,
sendo que bons resultados podem ser alcanados em um evento de 5 dias, mas apenas 5 dias
no so suficientes para se fazer toda a preparao e planejamento do evento, o que deve ser
feito, de preferncia, com um ms de antecedncia. Ao final da semana do evento devemos
medir os resultados por melhorias em ralao : espao, distncias, acidentes, produtividade,
estoque, qualidade, entrega e 5S.
-

5S: um mtodo sistemtico para organizar e padronizar o local de trabalho.

Tem sua base em 5 sensos (Senso de Utilizao, de Ordenao, de Limpeza, de Padronizao,

de Auto Disciplina) que refletem uma idia de profunda mudana comportamental. So idias
simples e muito importantes que ajudam na aplicao de todas as outras ferramentas da
produo enxuta. Esta ferramenta aumenta a produtividade e reduz o desgaste fsico, porque
se passa menos tempo procurando ferramentas, alm de se utilizar apenas o necessrio e o que
for mais apropriado para aquele trabalho.
-

Sistemtica de trocas rpidas de ferramentas (TRF): consiste, segundo Shingo

(2000), em se reduzir o tempo da operao de setup para minimizar a interrupo do processo

e permitir que menores tamanhos de lote possam ser utilizados no processo. a mudana da
produo de um produto para outro em uma mquina ou uma srie delas interligadas com a
troca de peas, matrizes, dispositivos, moldes etc. O tempo de troca medido pelo tempo
decorrido entre a ltima pea boa produzida e a primeira pea boa aps a troca. O Single
Minute Exchange of Die (SMED) proposto por Shingo (ibid.) se refere meta de reduo dos
tempos de troca para um nico dgito, ou menos de 10 minutos. Para isso, de acordo com
Almeida (2006), o preparador deve ser o prprio operador da mquina, se possvel, e ele no
pode ter de sair em busca de dispositivos, calos ou ferramentas na hora em que a mquina
est parada por motivo de troca de lote. Isso resolvido atravs de padronizao no mtodo
de execuo e pelo treinamento para aumentar a habilidade com a operao. Busca-se
eliminar a superproduo atravs do nivelamento mais freqente da produo.

28

Manuteno Produtiva Total (TPM): significa para Hominiss (2007), realizar

manutenes sistematicamente nos equipamentos para mant-los sempre operantes,

minimizando assim as interrupes no processo. Esta prtica, de acordo com Corra e Corra
(2007), busca a mxima eficincia do sistema de produo e maximiza o ciclo total de vida
til dos equipamentos. Almeida (2006) enfatiza o envolvimento do operrio e a manuteno
autnoma, ajudando a eliminar os tempos de espera por mquina quebrada (ou em
manuteno), baseada no raciocnio de capacitar os operadores com o propsito de torn-los
aptos a promover, no seu ambiente de trabalho, mudanas que garantam altos nveis de
produtividade e qualidade sem desperdcios.
-

Gerenciamento Visual: utilizao de sinais visuais e imagens que rapidamente

e claramente direcionam a ateno para um determinado ponto permitindo uma tomada de

deciso mais rpida, afirma Almeida (ibid.). Consiste em se colocar em local fcil de serem
vistas todas as ferramentas, peas, atividades de produo e indicadores de desempenho do
sistema de produo, de modo que a situao do sistema possa ser entendida rapidamente por
todos os envolvidos. Geralmente, conforme o Lean Institute Brasil (2007), est implcita a
utilizao de ferramentas como o Andon, que mostra atravs de sinais luminosos o estado das
operaes em uma rea e avisa quando ocorrer algo anormal, e o Jidoka, que fornece s
mquinas e aos operadores a habilidade de detectar quando uma condio anormal ocorreu e
interromper imediatamente o trabalho. Isso possibilita que as operaes construam a
qualidade do produto em cada etapa do processo e separa os homens das mquinas para um
trabalho mais eficiente.
-

Poka-Yoke ( prova de defeitos): um conjunto de mtodos para o Lean

Institute Brasil (2007) que fazem com que uma operao s possa ser desempenhada da
maneira certa, o que ajuda os operadores a evitarem erros em seu trabalho, tais como a
montagem de uma pea incorreta.
-

Clulas: , segundo Almeida (2006), um arranjo de pessoas, mquinas,

materiais e mtodos em que as etapas do processo esto prximas e ocorrem em ordem

seqencial, atravs do qual as etapas so processadas em fluxo contnuo. O projeto de clula
uma ferramenta, ou seja, para Hominiss (2007), utilizado na implementao de um
fundamento, neste caso, no fundamento do fluxo contnuo. O layout fsico mais conhecido de
uma clula o formato em U, sendo que este modelo facilita a distribuio de tarefas,
porm ele no o nico possvel.

29

Trabalho Padro: consiste, para Almeida (2006), no estudo do trabalho de um

operador para se desenvolver procedimentos baseados na taxa em que os produtos devem ser
produzidos para atender a demanda dos clientes, a seqncia exata em que o operador deve
realizar suas tarefas para atender a esta taxa e na avaliao da quantidade de estoque em
processo que se pode ter neste conjunto de atividades.
Este conjunto de ferramentas deve ser utilizado, segundo Perin (2005), de forma
sistemtica ao invs de ao acaso, como se apenas uma delas j bastasse para se atingir um
determinado objetivo. Devemos lembrar que vimos na mentalidade enxuta, de Womack &
Jones (1996), que timos locais geralmente no levam a timos globais se eles no estiverem
agindo diretamente nas causas dos principais problemas do sistema. A idia consiste em se
identificar a maior fonte de desperdcios no sistema produtivo em questo e ento escolher e
implementar as solues que melhor eliminam estes desperdcios encontrados.
Assim, a partir do que foi discutido neste captulo, entendemos que para se seguir a
metodologia enxuta deve-se avaliar os pontos de melhoria do sistema buscando eliminar os
desperdcios encontrados no mapeamento do fluxo de valor, ento definir um mtodo de
implementao bem estruturado e depois avaliar uma das ferramentas que facilita a soluo
do problema encontrado. Quando a soluo estiver implantada ento necessrio padronizar o
ambiente criado para que a melhoria no se perca e o sistema regrida a um estado passado.
No captulo seguinte, portanto, apresentaremos os conceitos de padronizao que,
dentro da perspectiva da produo enxuta, garantem a estabilidade do funcionamento deste
modelo.

30

3 PADRONIZAO NA PRODUO ENXUTA

No captulo 2 foram apresentados conceitos e ferramentas referentes produo

enxuta e pudemos perceber que a maioria destes j pertencem, parcialmente ou totalmente, ao
ambiente produtivo de muitas fbricas, pois de fato so referncias h mais de 50 anos. Vimos
que as ferramentas passaram a ser conhecidas e aplicadas por diversas empresas, entretanto
pouqussimas delas se aproximaram da Toyota em termos de qualidade, produtividade e
rentabilidade. O que me parece necessrio entender porqu isso acontece.
O objetivo deste captulo , portanto, mostrar a importncia da metodologia de
padronizao do trabalho segundo a viso da produo enxuta para a organizao,
evidenciando algumas tcnicas para isso. Procuramos assim entender um pouco mais como
nos aproximar das empresas japonesas em termos de qualidade e produtividade.
A idia de padronizao na metodologia da produo enxuta muito forte e est
embasada em vrias de suas ferramentas. Como observamos no captulo anterior, muito se
fala na mudana das organizaes na forma de gerir a sua produo, e para isso temos vrias
ferramentas, tais como a adoo de prticas como o sistema puxado, atravs do uso de
Kanban5, ou da organizao do local de trabalho utilizando os conceitos de 5S, ou ainda na
questo de se mapear o fluxo de valor do processo de negcio e eliminar desperdcios criando
um fluxo contnuo atravs de clulas de manufatura. Por trs de tudo isso, est o conceito de
se buscar a melhoria contnua do sistema e padronizar as mudanas sempre que elas forem
implementadas e se sentir que elas esto atendendo s expectativas.
O conceito de trabalho padronizado, na produo enxuta, refere-se ao estabelecimento
de procedimentos precisos para o trabalho de cada um dos operadores em um processo de
produo, baseado nos trs seguintes elementos:
1. Tempo takt ou takt-time, que a taxa em que os produtos devem ser
produzidos para atender demanda do cliente. Segundo Picchi (2003) apud
Perin (2005), takt-time o tempo disponvel dividido pela demanda do cliente.
Portanto, de acordo com Rother e Shook (1999), o takt-time a freqncia com
que se deve produzir uma pea ou produto, baseado no ritmo das vendas, para
atender as demandas dos clientes. Isso significa que se a demanda do cliente
5

Kanban significa carto em japons e representa um tipo de sistema de controle para a programao da
produo de sistemas puxados que utiliza cartes em um quadro para o gerenciamento visual das necessidades
produtivas para o processo que o utiliza.

31

de 31.680 peas por ms, por exemplo, e o tempo disponvel de trabalho de

22 dias/ms (3 turnos ou 24 horas/dia), ento devemos produzir uma pea a
cada 60 segundos, seguindo a seguinte equao:
TAKT-TIME

__Tempo disponvel por turno__

Demanda do cliente por turno

2. A seqncia exata de trabalho em que um operador realiza suas tarefas dentro

do tempo takt.6
3. O estoque padro (supermercado ou estoque pulmo), incluindo os itens nas
mquinas, exigido para manter o processo operando suavemente.
Contudo, vale ressaltar que os conceitos do sistema de produo enxuta esto
relacionados historicamente a uma rea da Engenharia de Produo que no diretamente
abordada nesta pesquisa, a rea da Qualidade.
Na poca em que a Toyota pretendia se igualar na produo de carros s montadoras
norte-americanas e comeou o processo de transformao organizacional do seu sistema
produtivo, estavam se desenvolvendo no Japo as teorias modelo para a Gesto da Qualidade,
propostas por Demig, Juran & Gryna e Ishikawa no final da dcada de 80 e incio dos anos
90. O que a Toyota fez foi absorver estes conceitos e concili-los com o modelo de
Gerenciamento da Produo desenvolvido por ela.
H algum tempo atrs surgiu o paradigma que estes mtodos s funcionariam em
empresas japonesas devido cultura oriental de disciplina e respeito. Porm, a Toyota e a
Honda acabaram com essa hiptese quando passaram a produzir carros na Amrica do Norte
com a mesma qualidade e produtividade obtidas no Japo com operadores, supervisores e
gerentes americanos. Eles mostraram, assim, que o que fazia a diferena era a viso sistmica
do lean, entender a importncia do Sistema de Produo e a aplicao estruturada e
sistemtica de um conjunto de princpios, ferramentas e prticas de manufatura.
Logo, preciso entender como se d a padronizao nos sistemas de produo enxuta.

Essa questo vai ser tratada por coreografia de trabalho descrita em uma tabela de combinao de trabalho ou
folha de trabalho padro no captulo seguinte.

32

3.1 A PADRONIZAO
Vamos agora apresentar como a produo enxuta entende a idia de padronizao,
mostrando as suas razes nas teorias de gesto da qualidade desenvolvidas no Japo por
Deming, Juran e Ishikawa.
A idia enxuta de padronizao est na forma como ela aborda o problema para
realizar uma melhoria. Este fundamento similar ao que pode ser visto nos conceitos da
Gesto da Qualidade Total, ou Total Quality Management (TQM), e nos conceitos da
metodologia Seis Sigma7.
Segundo Shiba et al.(1997), o TQM utiliza a expresso melhoria contnua para
transmitir a idia de melhoria como um processo de resoluo de problemas. As melhorias
originam-se a partir do uso de uma abordagem cientfica e de ferramentas e de uma estrutura
para o esforo individual e por equipe.
Na prtica pode-se dizer que o processo se inicia na definio de um problema.
Coleta-se os dados relativos a onde ele poderia estar, escolhe uma atividade especfica de
melhoria e ento coleta dados sobre o que exatamente est errado. Planeja-se uma soluo e
ento coleta dados para ter certeza de que funciona, e ento padroniza a nova soluo. A
aplicao desta metodologia, conhecida como melhoria proativa, enfatiza as poucas e vitais
questes que tero maior impacto no negcio se forem aperfeioadas. (SHIBA ET AL, 1997).
Na produo enxuta, estas questes poucas e vitais so consideradas os desperdcios.
A produo enxuta busca, segundo Womack & Jones (1996), a perfeio, como o seu
princpio fundamental, sendo que eles entendem que as empresas devem buscar a perfeio
por meio de infinitas etapas. Fica claro, com a utilizao do termo infinitas, de que se deve
entender que este processo no pontual e tem uma viso de longo prazo. Logo, toda
melhoria pode ser refinada ainda mais. Assim, perfeio se d quando um processo fornece
puro valor, conforme definido pelo cliente, sem qualquer tipo de desperdcio. Contudo,
podemos nos perder se a primeira melhoria no for padronizada antes de partirmos para a
prxima. Ento, a padronizao pode ser atingida, segundo KNOWER (2007), atravs do
Ciclo de Deming ou Ciclo PDCA (planejar, executar, verificar, atuar) que pode ser

Segundo Rotondaro (2002), Seis Sigma ou Six Sigma (em Ingls) pode ser definido como muitas coisas
(metodologia, filosofia e cultura de trabalho entre outras), no entanto sua melhor definio seria o fato de o Seis
Sigma um processo de negcio que permite s organizaes incrementar seus lucros por meio da otimizao
das operaes, melhoria da qualidade e eliminao de defeitos, falhas e erros.

33

visualizado na figura 3.1. O PDCA no controle de qualidade japons foi uma contribuio de
W. Edwards Deming nos anos 50 e suas fases so as seguintes:
-

Planejar: Determinar analtica e quantitativamente quais so os problemas chave em

um processo ou atividades existentes e como eles poderiam ser corrigidos.

-

Executar: Implementar o plano.

Verificar: Confirmar quantitativamente e analiticamente que o plano funciona e resulta

em melhor desempenho.
-

Atuar: Modificar o processo anterior adequadamente, documentar o processo revisado

e utiliz-lo de forma padronizada.

Figura 3.1 - Ciclo PDCA. Fonte: http://www.knower.com.br/dicas.asp

Segundo o Lean Institute Brasil (2007), o ciclo de melhoria baseado no mtodo

cientfico de se propor uma mudana em um processo, implementar essa mudana, analisar os
resultados e tomar as providncias cabveis. Portanto, podemos conferir em Wang (1996), que
foi pela influncia das teorias de qualidade desenvolvidas na poca, como o TQM, que a
Toyota desenvolveu o Sistema Toyota de Produo, baseado no zero defeito.
Assim, acreditando que inmeras melhorias podem ser atingidas na utilizao de um
mtodo padro de trabalho para a eliminao de desperdcios e sustentabilidade das
implementaes de fluxo contnuo e/ou sistemas puxados, devemos agora entender como se
estuda a padronizao do trabalho segundo os princpios definidos pela produo enxuta.
Para isso ser apresentada, a seguir, uma metodologia de padronizao do mtodo de
trabalho que se aplica ao modelo lean.

34

3.2 METODOLOGIA DE PADRONIZAO

A metodologia de padronizao aqui descrita foi inteiramente desenvolvida por Perin
(2005) como uma tese de mestrado com base em uma prtica realizada em uma empresa.
Destaca-se esta metodologia por ter alcanado bons resultados, utilizando predominantemente
ferramentas da produo enxuta, alm de ser reconhecida cientificamente e utilizada por
diversas empresas da rea.
Para envolver as pessoas visando um mesmo objetivo, a metodologia de padronizao
incorporou o mtodo de Evento Kaizen com o objetivo de fazer a funo de envolver,
comprometer e desafiar um grupo de pessoas durante a fase inicial de aplicao da
metodologia (PERIN, 2005).
A metodologia tem a funo de capacitar e preparar as pessoas que tm uma relao
direta com uma clula de fabricao e pode ser aplicada na padronizao de diversos tipos de
atividades, tais como: operao de uma mquina, montagem de componentes em um
conjunto, embalagem de produtos, abastecimento de uma clula de fabricao, etc.
A metodologia, apresentada na figura 3.2, formada por dois pilares que suportam a
implementao e oito passos utilizados no processo de aplicao da mesma em uma clula de
fabricao.

Figura 3.2 - Modelo da metodologia de padronizao. Fonte: Perin (2005, p. 119)

35

Seus pilares de sustentao so representados pelo apoio da gerncia e por uma fonte
de conceito relacionada produo enxuta. O sucesso da aplicao dos oito passos desta
metodologia depende diretamente destes pilares de sustentao. Os passos de um a seis so
executados dentro do mtodo de Evento Kaizen adaptado metodologia de padronizao. A
pirmide representando os passos de aplicao da metodologia mostra a seqncia ideal para
o sucesso de sua implementao.
A metodologia de padronizao afirma que o apoio da Gerncia em um processo de
mudana fundamental, pois ela responsvel pela definio da metas a serem alcanadas
pela equipe na rea que foi escolhida. Alm disso, o apoio da Gerncia d credibilidade ao
trabalho a ser desenvolvido pela equipe, sendo que a presena de um membro da alta
administrao na abertura e na finalizao de um Evento Kaizen aumenta o interesse dos
participantes no evento em se obter resultados eficazes.
A fonte de conceito como um pilar da metodologia, segundo Perin (2005), assume que
o agente de mudana deve ter um conhecimento terico e prtico necessrio para suportar as
atividades de implementao de uma produo enxuta, sendo que esta pessoa fica responsvel
por treinar todos os outros participantes no processo de mudana, alm do fato de que este
agente o responsvel por fazer junto Gerncia a avaliao de desempenho das melhorias
implantadas.
O primeiro passo refere-se definio do lder do time de implementao que deve ter
a habilidade de coordenar as atividades do time multifuncional e participar ativamente da
execuo destas. Para o mtodo, o lder no deve ser, de preferncia, o lder funcional da rea,
pois sua viso pode interferir no projeto. Este lder tambm no necessita ter o conceito
aprofundado da ferramenta, sendo responsabilidade do agente de mudana fundament-lo no
tema. Esta etapa deve ser iniciada antes da realizao do Evento Kaizen e o lder do time junto
com a gerncia da empresa formam um time multifuncional, que geralmente, segundo Rentes
(2000) composto em um tero por pessoas da rea em que ocorrer a mudana, um tero por
pessoas relativas rea e o restante por pessoas que so alheias rea escolhida.
As etapas so desenvolvidas conforme o cronograma apresentado na figura 3.3, que
foi desenvolvido na metodologia descrita.

36

FIGURA 3.3 Cronograma de aplicao da metodologia de Padronizao. Fonte: Perin (2005, p. 123)

As etapas de planejamento das melhorias para a realizao da padronizao no esto

mostradas na figura, pois se referem a um perodo de preparao anterior realizao das
mudanas.
A primeira semana da figura 3.3 descrita na figura 3.4 como um evento Kaizen.

FIGURA 3.4 Cronograma do Evento Kaizen de Padronizao. Fonte: Perin (2005, p. 122)

Assim, analisando os cronogramas podemos perceber que as atividades do meio da

pirmide da metodologia, enumeradas de passo 3 a 6, necessrias para a mudana conhecer
as ferramentas, conhecer e registrar estado atual, definir melhores prticas e elaborar o plano

37

de ao esto todas alocadas para o time multifuncional que atuar no evento Kaizen com
durao de uma semana.
Os passos seguintes, de acompanhar as aes e avaliar o desempenho, podem ser
realizados pelo agente de mudana em conjunto com a equipe que participou da
implementao. A durao deste perodo bem maior, durando mais de um ms, pois o
sistema precisa operar e uma anlise temporal dos resultados deve ser realizada para se
garantir confiabilidade do padro de trabalho sugerido. Alm disso, segundo Perin (2005),
diversos problemas surgem durante o evento, porm necessita-se de mais de 5 dias para a sua
soluo, o que impossibilita o trmino das atividades relacionadas a eles na semana do evento.
Essas atividades so, ento, consideradas como um evento Kaizen 30 dias, descritas como
pendncias a serem realizadas pelo time multifuncional para se atingir as metas de
oportunidades de melhoria definidas no segundo dia de evento.
Assim, por considerar a metodologia de padronizao do trabalho apresentada uma
importante ferramenta da produo enxuta na busca por eliminar os desperdcios e aprimorar
o fluxo de valor, acreditamos que imprescindvel mostrar a sua aplicao para facilitar o
entendimento de cada uma das etapas previstas.
No captulo seguinte traremos um estudo de caso de uma empresa brasileira de mdio
porte na qual esta metodologia de padronizao foi utilizada para a implantao do sistema de
produo enxuta.

38

4 ESTUDO DE CASO APLICAO DA METODOLOGIA DE PADRONIZAO

EM UMA EMPRESA METALRGICA.
Neste captulo da monografia vamos apresentar a aplicao da metodologia de
padronizao descrita no captulo 3 na forma de um estudo de caso, mostrando o
desenvolvimento prtico de cada um dos passos sugeridos por Perin (2005).
A aplicao desta metodologia aconteceu em uma empresa nacional que atua no ramo
de autopeas como fabricante de grampos para emendas de correias planas e polias laminadas
a frio.
Minha participao no projeto em questo se deu como um membro da equipe de
consultores contratados para promover as mudanas na empresa, sendo que estive dois dias
por semana na metalrgica durante quatro meses. Presenciei, assim, todas as reunies de
projeto aqui relatadas e mantive contato direto com todos os funcionrios envolvidos no
projeto. Contudo, como consultor, no tinha o poder de decidir sobre o que seria feito, mas
apenas de indicar a uma equipe interna dedicada ao projeto, liderada por um funcionrio
denominado agente de mudanas, como as etapas deveriam ser realizadas.
O estudo de caso aqui apresentado baseia-se, ento, nas observaes que pude fazer
durante a aplicao da metodologia de padronizao do trabalho nesta empresa e das
conversas mantidas com os funcionrios durante as visitas semanais indstria. Vale
ressaltar, entretanto, que minhas interpretaes so, de certa forma, limitadas minha posio
de consultor contratado pela gerncia.
Para facilitar o entendimento de como se deu o processo, importante dizer que a
metalrgica se caracteriza por ser um grande fabricante brasileiro de polias conformadas a
frio, tendo como clientes todas as montadoras instaladas no pas.
A partir de 2007 esta empresa iniciou o processo de implantao de Sistema de
Produo Enxuta, para prover melhoria continua. Uma de suas metas, apontadas pela
gerncia, atingir uma utilizao de 85% da mo-de-obra e 80% dos equipamentos que
compem as suas clulas de manufatura.
Para este propsito, a padronizao das atividades das clulas de fabricao
considerada a base para que as melhorias aconteam. A clula de fabricao escolhida para a
aplicao da metodologia foi a clula de fabricao de polias laminadas a frio.

39

Normalmente em um processo de padronizao de uma clula, a maioria dos

integrantes do time multifuncional j tem certo conhecimento sobre o processo e sobre o
produto. Porm, a empresa no possua, at ento, uma clula de fabricao moldada em
conceitos de produo enxuta, como os prprios funcionrios perceberam, com processos
calculados para operarem de forma extremamente balanceada segundo o Takt-time. Ento, foi
importante reforar estes conhecimentos no incio do evento kaizen de padronizao, pois foi
a oportunidade criada para nivelar estes conhecimentos de produto e processo.
Importante ressaltar que a empresa j havia tido experincias anteriores de
treinamentos em produo enxuta e a alta gerncia j estava inteirada dos conceitos e
ferramentas a serem utilizados. Contudo, nenhuma modificao seguindo conceitos de lean
havia sido realizada antes, tornando este projeto um projeto piloto.
O evento Kaizen aconteceu em mais de cinco dias. Ele se iniciou em uma quinta-feira
e teve fim na quarta-feira da semana seguinte, porm a seqncia das operaes ocorreu
conforme o cronograma da figura 3.4 no captulo 3, sendo as atividades alocadas apenas nos
dias teis.

4.1 OS PRODUTOS

Polia, tambm chamado "roldana", segundo a enciclopdia digital Wikipdia8, uma

pea mecnica muito comum a diversas mquinas, constituda por uma circunferncia de
material rgido, normalmente metal, mas outrora comum em madeira, que girando num eixo,
transmite a fora e movimento para uma outra polia de maior, igual ou menor dimetro,
atravs de uma correia, realizando assim o mesmo trabalho da engrenagem.
Uma representao das polias estudadas pode ser visualizada na figura 4.1.
As polias so compostas por:

Uma chapa estampada considerada uma pr-forma;

Um cubo central;

WIKIPDIA - Polia (mecnica) - http://pt.wikipedia.org/wiki/Polia_(mec%C3%A2nica)

40

Figura 4.1 Vista parcial de um motor evidenciando as polias.

FONTE:(http://http://www.envenenado.com.br/.../polias_005.jpg)

4.2 O PROCESSO PRODUTIVO

O processo composto por sete postos de trabalho e dez mquinas. A parcela do
processo que foi identificada com uma oportunidade de melhoria envolve tornear abas da prforma, laminar, tornear abas da polia, prensar o cubo, soldar o cubo na polia e tornear o cubo.
A partir da etapa de pintura realizada por um terceiro no estudamos o processo.
Estas etapas envolvem ao todo seis operadores em cinco postos de trabalho com sete
mquinas. Os postos de trabalho esto divididos em duas unidades produtivas localizadas no
mesmo stio, identificadas como fbrica 1 e fbrica 2.
A demanda para o segundo semestre de 2007 estava estimada para 2.062 peas da
famlia de produtos por dia.

4.3 PASSOS PARA A APLICAO DA METODOLOGIA

Conforme a metodologia utilizada, o apoio da gerncia industrial foi fundamental para

a aplicao das mudanas. Para escolha da famlia de produtos que tivessem

41

representatividade quando sofressem melhorias foi realizada uma classificao ABC e apesar
da categoria de polias ser representativa ela no era a principal. Assim foi necessrio que a
gerncia delimitasse o escopo do projeto de mudanas para a empresa. Entre vrias atividades
desenvolvidas com o apoio da gerncia importante destacar algumas.
A primeira foi o auxlio na definio do lder e na formao do time multifuncional ou
equipe kaizen, como foram designados durante o evento Kaizen, valorizando a importncia do
trabalho a ser desenvolvido. A segunda atividade foi a seleo dos operadores da clula junto
aos supervisores, permitindo que quando a mesma entrasse em funcionamento a padronizao
das operaes fosse mantida.
Outro apoio dado pela gerncia foi disponibilizar recursos como compra de material e
mecnicos necessrios para garantir a implementao destas melhorias para o estado futuro da
clula de fabricao. Alm disso, houve a necessidade de liberao de parada de algumas
mquinas durante a realizao do evento e para isso foi fundamental a participao da
gerncia no planejamento de como as mesmas seriam desativadas e reativadas, incluindo os
prazos para isto.
A metodologia de padronizao foi conduzida por um facilitador designado pela
gerncia. Este facilitador, considerado um agente de mudana, recebeu treinamento especfico
das ferramentas de padronizao, e com conhecimento e habilidade transferiu os conceitos
destas ferramentas ao time multifuncional. O facilitador alm de preparar o time, participou
de toda as atividades de implementao durante a primeira semana.
A seguir so apresentados os passos da metodologia de padronizao.

4.3.1 Definir o Lder

O lder foi indicado pela gerncia por ser um formador de opinio, conforme sugere a
metodologia.
4.3.2 Formar Time Multifuncional
O time foi composto por cinco pessoas distribudas em diferentes funes na empresa,
sendo a participao do agente de mudana apenas necessria como o consultor interno durante o
evento. As atribuies foram divididas da seguinte forma:

42

Lder da equipe: Auxiliar de Produo;

Consultor interno: Engenheiro Industrial;

Integrantes da Equipe:

Analista de Planejamento;
Operador do 1.Turno;
Operador do 2.Turno;
Empilhadeirista.

Apesar de termos poucas pessoas integralmente relacionadas ao evento, diversas reas

foram informadas sobre a realizao do evento e as reas de manuteno eltrica e mecnica
foram especialmente informadas para darem prioridade s necessidades da equipe. Em adio,
houve um treinamento prvio dos supervisores e lderes de produo sobre os conceitos de
produo enxuta e da metodologia empregada no evento Kaizen.

4.3.3 Conhecer as Ferramentas

Diversos treinamentos foram realizados pelo agente de mudana para garantir que as
ferramentas e tcnicas da produo enxuta, relacionadas no captulo 2, fossem disseminadas
pela fbrica. Esses treinamentos tinham durao prevista de uma hora e ocorreram durante as
teras e quartas-feiras das duas semanas anteriores semana de implementao. Os ouvintes
destes treinamentos foram em um primeiro momento os lderes e os supervisores de produo
e depois os operadores selecionados para trabalhar na clula piloto.
O treinamento dado equipe kaizen aconteceu em dois momentos. Na semana anterior
ao evento foram passadas para as pessoas do time multifuncional as prioridades que teriam
durante as prximas semanas e durante o primeiro dia de evento, uma quinta-feira, na qual o
lder da equipe e o consultor interno deram incio s atividades com um treinamento sobre
clulas de manufatura.

4.3.4 Conhecer e Registrar o Estado Atual

O mtodo utilizado para identificar a situao atual da famlia de produtos com a qual
iramos trabalhar foi o mapeamento do fluxo de valor, descrito no item 2.4 e visualizado na

43

figura 4.2. Esta avaliao do estado atual aconteceu em semanas anteriores ao evento, com o
auxlio de engenheiros da empresa junto com funcionrios da produo. O mapa de fluxo de
valor para este caso foi desenvolvido de acordo com as indicaes de Rother & Shook (1999).
A partir do levantamento dos estoques em processo durante uma inspeo pontual,
considerada uma fotografia do processo, e da demanda estimada pelo Planejamento e
Controle da Produo (PCP) da empresa de 2.062 polias por dia para a famlia de produtos
escolhida, foi possvel montar uma rgua de tempo para o fluxo de valor, localizada na parte
inferior da figura 4.2. Nela vem-se os tempos das atividades que agregam valor (AV) e das
que no agregam valor (NAV) durante o tempo de atravessamento, ou lead-time (L/T), da
pea na empresa. Em conseqncia, foi encontrado um tempo de agregao de valor (TAV)
de 124 segundos, considerando a somatria do tempo de ciclo de cada processo, e um leadtime de 5,13 dias considerando-se a quantidade de estoque em processo da principal matriaprima, a pr-forma, dividida pela demanda diria estimada.

Figura 4.2 Mapa do Fluxo de Valor das Polias

Foi ento necessrio calcular o takt-time para o processo gargalo, que no caso a
laminadora. Este clculo muito importante, pois, segundo Perin (2005), ele a base para
todo o trabalho padronizado.

44

TAKT-TIME = _3 turnos x 8 horas x 3600 segundos_ = 41,9 segundos/pea

2.062 peas
Isso mostra que o cliente desta famlia de produtos est comprando uma polia a cada
41,9 segundos, logo, o ritmo esperado da produo deve ser menor do que este para que a
demanda seja atendida. Segundo Perin (2005), isso requer um esforo concentrado para
fornecer resposta rpida (dentro do takt-time) para problemas, eliminar as causas de paradas
de mquinas no planejadas e eliminar tempos de troca em processos posteriores.
A considerao seguinte foi, seguindo a indicao de Rother & Shook (1999), a de que
o processo iria produzir diretamente para a expedio e no para um supermercado de
produtos acabados j que a demanda previsvel e no aumenta ou diminui de forma brusca.
Logo, surge a necessidade de se transformar o fluxo de peas pela fbrica em um fluxo
contnuo. Foi utilizado ento, um diagrama de espaguete9 (Figura 4.3) para identificar o
caminho percorrido pela pea dentro da empresa.

Caminho percorrido
por uma pea
Figura 4.3 Diagrama de Espaguete da Situao Atual para as polias.

Diagrama do caminho percorrido por um produto na medida em que ele se movimenta ao longo de um fluxo de
valor. assim chamado, pois, na produo em massa, a rota dos produtos comumente se parece com um prato de
espaguete. FONTE: Lean Institute Brasil - http://www.lean.org.br/bases.php?interno=thinking_vocabulario#21
acesso em 06 nov. 2007

45

O transporte de uma polia dentro do stio, entre as duas fbricas, chegava a ser de
1.298 metros para cada pea, medindo-se a partir do ponto mdio de cada estao de trabalho
pela qual a polia passava.
Em conjunto com a necessidade de se levantar a distncia percorrida pelas peas,
surgiu a necessidade de se avaliar a eficcia global de equipamento (OEE)10 como uma
medida de desempenho a ser acompanhada antes e depois das modificaes de layout. De
acordo com o setor de Engenharia Industrial a mdia do OEE para o primeiro semestre de
2007 ficou em torno de 68% para a mquina gargalo do processo, que a laminadora.
Definidos estes parmetros pela equipe, comeou-se um trabalho de filmar cada uma
das estaes e dos postos de trabalho para que fosse possvel identificar os elementos de
trabalho de cada operao.
Antes de comear a filmar cada posto de trabalho, foi necessrio inform-los do
trabalho a ser desenvolvido e, s ento, analisar a forma de trabalho de diferentes operadores
em atividade. Assim, se estabelecia um padro inicial que era validado com todos os
operadores (o lder do projeto consultava os operadores para averiguar se estes estavam de
acordo com o padro sugerido), o que permitia que quando diferentes pessoas fossem
filmadas no mesmo local de trabalho elas estariam com a mesma coreografia e ritmos
prximos.
As filmagens duravam cerca de cinco minutos cada, sendo necessrio que cada estao
fosse filmada por dez ciclos de trabalho completos. Contudo, para as estaes consideradas
crticas, sendo elas as que possuam o tempo de ciclo mais prximo do takt, as filmagens eram
feitas em mais de uma etapa ou em tempo maior de gravao.
A partir desse ponto, a equipe passou a analisar cada um dos vdeos anotando todos os
movimentos do operador, e, assim, estabelecia um ponto inicial e um ponto final para cada
movimento, conforme sugere Perin (ibid.).
Feito o detalhamento da operao em elementos de trabalho bem definidos, deu-se
incio atividade de cronoanlise, em que o tempo de cada elemento de trabalho foi tomado
enquanto o vdeo era reproduzido, respeitando-se sempre o ciclo completo da coreografia prestabelecida.

10

A eficcia global de equipamento um ndice que representa o tempo efetivo em que uma mquina produziu
peas boas, considerando-se todo o tempo que ela teve disponvel.

46

O tempo-padro adotado para cada elemento de trabalho foi o menor tempo que mais
se repete em cada linha da folha de tomada de tempos (figura 4.4), sendo que a soma dos
tempos dos elementos geravam o tempo-padro de cada operao em cada posto.
O menor nmero mais repetido o valor escolhido como o tempo-padro da operao.
O primeiro passo, de acordo com a metodologia de Perin (ibid.), identificar as medies que
mais se repetiram, ou seja, aquelas de maior freqncia, eliminando na seqncia as outras
medies. O segundo passo encontrar o menor tempo medido dentro das medies
identificadas como sendo as de maior freqncia, conforme mostra a figura 4.4.
O estudo de cronoanlise se deu apenas para as atividades cclicas de cada operador,
ou seja, apenas para as atividades que mais se repetem durante a maior parte do turno de
trabalho de cada funcionrio. No caso das atividades no-cclicas, o tempo de cada uma delas
foi levantado e rateado considerando-se a freqncia pela quantidade de peas fabricadas em
um turno.
FOLHA DE TOMADA DE TEMPO - FTT
Famlia de produto:
Nome do processo:

Folha:

Data:
Posto de trabalho:

Seq. Elemento

Ponto Inicial Ponto Final

OPERADOR
1

10

Tempo
Elemento

Pegar pea e Esperar ciclo da mquina de solda

7,0

2,0

7,0

6,0

6,0

6,0

8,0

4,0

6,0

6,0

Trocar peas e acionar solda

3,0

3,0

3,0

2,0

5,0

2,0

2,0

2,0

3,0

2,0

2,0

Colocar pea na caamba

3,0

4,0

4,0

5,0

4,0

4,0

5,0

4,0

4,0

4,0

4,0

Pegar peas na caamba

6,0

Tempo
Andar

6,0

4,0

6
Seq. Mquina

MQUINA
Carga/Descarga Ciclo de Mq.

Tempo
Espera

Tempo mdio de ciclo de mq.

Figura 4.4 Folha de Tomada de Tempo para o processo de solda.

Com os tempos-padro de cada operao que seria envolvida na padronizao

definidos foi possvel montar uma planilha de balanceamento homem-mquina e compar-los
com a meta de trabalho sugerida pelo takt. Este grfico pode ser visto na figura 4.5.

47

55
50
45
40
35
30

T. Homem

25

T. Ciclo
Takt atual

20

Takt mensal
com desvio

15
10
5
0
Torno

Laminadora

Torno

Prensa

Solda

Torno

Figura 4.5 Grfico para Balanceamento Homem-Mquina

Coletadas todas as informaes sobre a situao atual da clula, a equipe kaizen

analisou as informaes durante o primeiro dia de evento pela manh.
Utilizando a metodologia de evento kaizen, apresentada no item 3.2, na quinta-feira
um treinamento foi dado pelo agente de mudanas sobre conceitos de layout para clulas de
manufatura segundo metodologia da produo enxuta, para justamente nivelar o
conhecimento de todos os integrantes da equipe sobre o tpico.
A partir deste treinamento comearam as atividades para se definir o melhor layout
segundo as oportunidades de melhoria encontradas em conjunto.

4.3.5 Definir Melhores Prticas

As melhores prticas so levantadas e analisadas com base na folha de balanceamento
de operador e mquina e nas oportunidades de melhoria levantadas e filmadas pelo time.
Este o momento em que, segundo Perin (2005), o time faz a combinao do
conhecimento explcito, ou seja, o time discute com base nos conhecimentos agora
registrados, as possveis melhorias que podem ser implementadas para atingir as metas de
padronizao definidas pela gerncia. o incio do processo de definio do estado futuro.

48

No caso aqui apresentado, este momento de anlise das oportunidades aconteceu em

conjunto com a etapa anterior, de conhecer e registrar o estado atual, contudo, foi a equipe de
implementao que definiu e validou junto gerncia as transformaes que efetivamente
ocorreriam. Este momento se deu no primeiro dia pela manh e tarde.
O primeiro passo foi elaborar o mapa do fluxo de valor (MFV) (figura 4.6), para o
estado futuro, conforme o item 2.4, que simboliza, segundo Rother & Shook (1999), a viso
de como o processo atual pode ser melhorado eliminando-se os desperdcios encontrados no
mapa do estado atual. Os autores enfatizam de que para nada serve o mapeamento do estado
atual se no for para se criar depois um mapa do estado futuro.
Podemos identificar no mapa do estado futuro, figura 4.6, que as modificaes no
processo apontadas se do tanto no campo do fluxo de materiais, onde uma modificao do
nmero dos postos de trabalho foi feita, quanto no fluxo de informaes, sugerindo uma nova
forma de controle da produo a ser realizada pelo PCP da empresa.

Figura 4.6 Mapa do Fluxo de Valor do Estado Futuro para a famlia de polias estudadas

Se antes o fluxo de materiais era representado por cinco caixas de processos anteriores
pintura feita por terceiros, agora eles esto identificados como um nico posto de trabalho, o

49

que significa que foram agrupados em uma clula de manufatura. No caso do fluxo de
informaes, percebemos a proposta de retirar do planejador do PCP o controle sobre as
ordens de produo de todos os processos anteriores expedio, mostrando que ele somente
ir controlar o nvel dos estoques no supermercado de produtos acabados, utilizando um
sistema de cartes kanban para puxar o processo.
Apesar de todas estas questes serem levantadas durante a definio de melhores
prticas, vlido lembrar que o time deve ter conscincia de que nem todas elas so postas
em prtica em um primeiro momento devido s dificuldades encontradas para isto.
Com a identificao das melhorias no processo realizadas no MFV, o segundo passo
foi modificar o balanceamento de homens-mquinas segundo o critrio de respeitar-se o takttime com uma eficincia de 85%, estipulada pela empresa.
O balanceamento, figura 4.7, foi modificado para se encontrar a melhor disposio dos
trabalhadores dentro dos novos postos de trabalho na clula de acordo com os tempos
levantados anteriormente.
55

50
45
40
35
30

T. Homem

25

T. Ciclo
Takt atual

20

Takt mensal
com desvio

15
10
5
0
Torno 1

Laminadora+Torno 2+Prensa+Solda

Torno CNC

Figura 4.7 Grfico de balanceamento homens-mquina para o estado futuro

Percebendo que algumas mquinas no precisam de acompanhamento enquanto esto

em operao, foi possvel agregar a alimentao e o descarregamento de peas em um nico
operador, aumentando assim sua produtividade sem sobrecarregar o seu tempo de ciclo.
Entretanto, para garantir a padronizao das atividades e calcular de forma precisa que este

50

operador no teria uma sobrecarga em seu tempo de ciclo foi necessrio, seguindo a
metodologia de padronizao (PERIN, 2005), criar uma tabela de combinao de trabalho
identificando os elementos de trabalho de cada operador e compondo a durao de suas
atribuies em um grfico de linha de tempo. A tabela de combinao de trabalho, tambm
chamada de folha de trabalho padro, pode ser observada na figura 4.8.
Na folha de trabalho padro, levantada pelo time multifuncional, percebemos que
alocando os elementos de trabalho de cada operao de forma diferente da situao
encontrada havia a possibilidade de se trabalhar com quatro operadores nos trs postos de
trabalho levantados no balanceamento homens-mquina, sendo eles:

Um operador no primeiro torno, identificado pelo grfico de barras amarelo,

que possui uma carga de trabalho muito menor em relao aos outros;

Um operador no posto de trabalho que englobam os processos de laminao

solda, identificado pelo grfico de barras vermelho, que possui a coreografia de
trabalho mais modificada no processo de mudana;

Dois operadores operando dois tornos CNC, identificados pelo grfico de

barras em azul (o grfico corresponde ao trabalho de apenas um operador,
sendo que para se encontrar o tempo de dois operadores necessrio dividir o
tempo visualizado no grfico), os quais possuem, cada um, o tempo de ciclo
mais sobrecarregado devido a medies que deve realizar para aprovar a
produo da clula.

H, no entanto, diversas atividades no cclicas que no foram consideradas no

levantamento da coreografia de trabalho para cada operador, porm, como o operador do
primeiro centro de trabalho encontra-se com o ciclo de trabalho menos sobrecarregado em
relao aos demais foram, ento, alocadas a ele estas atividades, pois haver momentos em
que ele dever parar de produzir para no gerar estoques na clula.

51

Figura 4.8 Folha de Trabalho Padro Tabela de Combinao de Trabalho TCT

Com a coreografia de trabalho definida foi possvel criar uma alternativa de layout
para a clula de manufatura e com ela montar um diagrama de espaguete (figura 4.9) para se

52

identificar os ganhos em movimentao e transporte, considerados os maiores desperdcios

que sero reduzidos com esta modificao.
Vale ressaltar que a necessidade de transporte excessivo um dos desperdcios
apontados pela produo enxuta que pode ser facilmente identificado em diversas fbricas,
sendo que na do estudo de caso, assim como em outras, recursos como as empilhadeiras e as
paleteiras so muito requisitados e geralmente no esto disponveis no exato momento em
que se necessitam delas.

Clula de
manufatura

Caminho percorrido
por uma pea

Figura 4.9 Diagrama de espaguete para o estado futuro.

No diagrama de espaguete da figura 4.9 possvel, comparando-se com o anterior,

perceber que o transporte de uma unidade para a outra ainda no teve uma proposta de
eliminao do transporte de peas de um galpo da fbrica para o outro. Por outro lado, foi
claramente reduzido o transporte dentro de cada uma das plantas, quando comparado figura
4.3 apresentada anteriormente. Isso acontece devido ao arranjo do layout de vrios postos de
trabalho na forma de uma clula, realada na figura.
Definido o layout da clula de manufatura, deu-se incio a etapa de implementao da
semana do evento, que ser descrita a seguir.

53

4.3.6 Montar Plano de Ao

O sucesso de todo o trabalho desenvolvido at essa etapa depende, segundo Perin

(2005), no apenas de um bom mapeamento do fluxo, mas tambm de um bom planejamento
e execuo do plano de ao para as oportunidades encontradas.
Segundo Rother & Shook (1999) a responsabilidade pelas melhorias do fluxo de valor
basicamente da gerncia. Ela deve entender que seu papel enxergar o fluxo total,
desenvolver uma viso de um fluxo enxuto melhorado para o futuro. O plano de ao deve ser
elaborado pelo time multifuncional, formado por funcionrios das reas de operaes diretas
que agregam valor ao produto. A administrao deve instigar e motivar esse time para que a
execuo das aes planejadas atinja os objetivos traados para o estado futuro.
Dessa forma, ainda no incio do primeiro dia foi elaborado pela equipe do evento um
planejamento das tarefas da semana, sendo que este era revisado e atualizado todos os dias
pela manh, durante uma reunio antes do incio das atividades, e no final do expediente da
equipe, quando se encontravam em nova reunio.
Existem muitos formatos de plano de ao, no entanto, segundo Perin (2005), ele deve
conter pelo menos trs informaes bsicas:

descrio da ao;

responsvel;

prazo de execuo.

Uma parte do plano de ao para a semana do evento pode ser vista na figura 4.10.

Horrio
07:00
Horrio08:00
07:00
08:00
11:00
MANH
11:00
MANH
MANH
TARDE12:00
MANH
TARDE
TARDE
TARDE
TARDE
TARDE
TARDE
TARDE
TARDE16:30

Responsvel Status
Sexta-feira
Planejamento
doHorrio
Evento
para alinhamento da equipe
07:00 Reunio Kaizen

Quinta-Feira
Horrio Livre para Atividades Gerais
Apresentao
Quinta-Feira Evento Kaizen e Sit.Futura
Validar planejamento
da semana
e definir as pessoas
Horrio
Livre para Atividades
Gerais
responsveis pelas
tarefas
Apresentao
Evento
Kaizen e Sit.Futura
Validar planejamento da semana e definir as pessoas
Planejar e informar recursos a serem utilizados
responsveis pelas tarefas
Retirar o torno E40 e Centur 30 (de frente p/ Controle)
Planejar e informar recursos a serem utilizados
Tirar fotos para a Apresentao
Retirar o torno E40 e Centur 30 (de frente p/ Controle)
Almoo
Tirar
fotos para a Apresentao
Rearranjar o layout da clula de balanceamento
Desligar o torno Fundoya
Realizar limpeza das mquinas que iro para a clula
Rearranjar o layout da clula de balanceamento
Liberar prensa da VBZ (vai para a clula)
Realizar limpeza das mquinas que iro para a clula
Colocar prensa que, hoje, crava o cubo na VBZ
Reunio
para alinhamento
equipe
Liberar prensa
da VBZ (vai da
para
a clula)

Lder
do Projeto Status
Responsvel
Lder da Equipe
Lder do Projeto
Lder
Equipe
daKaizen
Equipe

Lder do Projeto
Equipe Kaizen
Lder do Projeto
Lder do Projeto
Lder do Projeto
Equipe Kaizen
Lder da Equipe
Equipe Kaizen
Equipe Kaizen
Equipe Kaizen
Equipe Kaizen
Equipe Kaizen
Lder
doKaizen
Projeto
Equipe

Preparar
piso da clula (limpar)
MANH
Horrio
Sexta-feira
Comunicar
operadores
dasda
mquinas
para
alinhamento
equipe que vo para a
07:00 Reunio
MANH
clula
que
as mquinas
sero desligadas prx. Semana
Preparar
piso
da clula (limpar)
MANH
Avaliar necessidade
dedas
alterao
de instalao
eltrica
Comunicar
operadores
mquinas
que vo para
a e
MANH
hidrulica
comunicar
clula
queeas
mquinasmanuteno
sero desligadas prx. Semana
Realizarnecessidade
limpeza dasde
mquinas
para a clula
Avaliar
alteraoque
de iro
instalao
eltrica e
MANH
MANH
Levantar eeorganizar
asmanuteno
principais ferramentas a serem
MANH
hidrulica
comunicar
Realizar limpeza das mquinas que iro para a clula
MANH
TARDE12:00 Levantar
Almoo e organizar as principais ferramentas a serem
MANH
Confeccionar a caixa de cubos antes da prensa
TARDE
Verificar
material
parade
utilizar
totens (Como
Confeccionar
Quadro
Ferramentas
5S vo ser
TARDE
TARDE
impresas
as folhas,
vo ser
colocadas
no totem,
Confeccionar
a caixacomo
de cubos
antes
da prensa
TARDE
Providenciar
mesapara
auxiliar
para
roletes
reservas
TARDE
Verificar material
utilizar
totens
(Como
vo ser
TARDE
Pintar
apoio
de entrada
e
TARDE
impresas
as ergonmico
folhas, comodas
vocaambas
ser colocadas
no totem,
paramesa
alinhamento
equipe
Providenciar
auxiliar da
para
roletes reservas
TARDE16:30 Reunio

Figura 4.10 Parte do plano de ao para a semana do evento.

Responsvel Status
Lder do Projeto
Equipe
Kaizen Status
Responsvel
Lder do Projeto
Lder do Projeto
Equipe Kaizen
Equipe
Lder doKaizen
Projeto
Equipe Kaizen
Equipe Kaizen
Equipe Kaizen
Equipe Kaizen
Equipe Kaizen
Equipe Kaizen
Equipe Kaizen
Lder do Projeto
Equipe Kaizen
Lder da Equipe
Lder do Projeto
Equipe Kaizen
Lder do
da Projeto
Equipe

54

Apesar de todo o trabalho de se levantar as necessidades para a situao futura antes

da semana de implementao, comum que apaream durante a semana atividades extras no
elencadas no cronograma. Assim sendo, estas atividades devem ser revisadas pelo lder da
equipe e responsveis e prazos devem ser estipulados. Todas as aes que so levantadas na
semana do evento e no podem ser resolvidas na mesma so elencadas em um cronograma
com prazo mximo, sugerido por Perin (ibid.), de trinta dias.
Esta etapa de controle acontece com o passo de acompanhar as aes de acordo com a
metodologia.

4.3.7 Acompanhar Aes

Na primeira semana das atividades de padronizao d-se incio a fase de acompanhar

as aes realizadas e na semana seguinte uma etapa que fica conhecida como Kaizen 30 dias,
devido ao prazo estipulado para sua finalizao.
Semanalmente o lder do time multifuncional rene-se com o gerente da planta e
informa sobre o andamento do plano de ao. As observaes dadas pelo gerente devem fazer
parte da prxima reunio.
Reunies peridicas do time multifuncional devem ocorrer dentro deste perodo.
Anlises de resultados alcanados durante este perodo devem ser realizadas pelo time,
possibilitando assim uma adequao do plano de ao caso o time considere necessrio.
O empenho da equipe em continuar o processo de mudana controlando a
padronizao implementada e finalizando todas as aes pendentes fundamental para o
sucesso da metodologia praticada de acordo com Perin (ibid.).
Durante esta fase de controle possvel se visualizar com facilidade diversos
desperdcios que at ento no eram notados, pois esses, segundo Perin (ibid.), por
decorrncia da padronizao, acabam sendo produzidos de uma forma repetitiva e por tanto se
torna fcil sua identificao e eliminao.

55

4.3.8 Avaliar Desempenho

Nesta etapa acontece o acompanhamento dos indicadores de desempenho estipulados

como mtricas de avaliao dos resultados da padronizao. A inteno comparar a
performance dos indicadores antes da padronizao e depois dela.
O perodo de implementao de dois meses, sugeridos pela metodologia, no caso em
estudo ainda no se passou, portanto no possvel o time realizar uma avaliao segura do
impacto da padronizao no desempenho da clula de fabricao. Contudo, alguns resultados
j podem ser observados aps algumas semanas.
O ndice de eficcia global da clula, que representa um indicador que expressa o
percentual de utilizao do equipamento, considerando a situao ideal de velocidade
mxima, sem paradas, sem desvios ou retrabalhos com qualidade total, j comeou a dar
resultados, mostrando que ao se colocar um processo prximo ao outro o tempo de resposta
do sistema para um defeito de qualidade encontrado em processos anteriores fica menor e
mais rpido. O ndice teve um aumento gradual de 15% nas trs semanas aps a padronizao
das atividades.
A produtividade da clula como um todo aumentou na mesma proporo, em 10%,
porm, apenas no fim da segunda semana aps a implementao. O tempo para esta mtrica
comear a mostrar resultados foi maior devido a algumas aes necessrias para melhorar as
condies de trabalho de um dos postos em especfico, que estava com problemas
ergonmicos, ser solucionada por um dispositivo de armazenagem de peas instalado.
Foi possvel observar que os operadores desempenham o padro de trabalho conforme
lhes foi passado em treinamento durante o penltimo dia de evento, o que possibilitou a
validao da folha de trabalho padro desenvolvida pela equipe do evento.
Uma das necessidades sentidas pela gerncia da empresa no acompanhamento clula
de manufatura foi a falta de uma matriz de versatilidade e capacitao dos funcionrios em
cada posto de trabalho. Porm, isso foi prontamente elaborado pelo time de implementao e
pelos operadores em conjunto, solucionando o problema e evidenciando a necessidade de
treinamento para diversos funcionrios alocados clula.
O maior ganho de desempenho, contudo, no est relacionado apenas finalizao das
aes pendentes, mas principalmente a partir destas, uma vez que o supervisor de produo

56

passa a perceber os benefcios da padronizao e ter informaes confiveis de seu processo

produtivo.
Outro ganho que foi percebido pela gerncia que deu suporte ao evento e pelo prprio
time multifuncional foi o conhecimento adquirido sobre a metodologia de padronizao
utilizada por se tratar este de um projeto piloto.
Com a evoluo das medidas de desempenho que esto sendo acompanhadas toda
semana pelos envolvidos a diretoria da empresa acredita que outras modificaes em outras
famlias de produtos podero ser realizadas dentro de noventa dias.
Agora, a questo a ser analisada pela empresa, dentro deste perodo de avaliar o
desempenho, para validar se as melhorias vo ser sustentveis a avaliao dos impactos
sofridos pelos funcionrios que esto diretamente envolvidos no processo e como os que esto
relacionados a ele se comportam.
Levando-se em considerao esta preocupao apresentada pela prpria metodologia
implementada, acredito ser importante, enquanto finalizao deste estudo de caso, alguns
comentrios acerca dos impactos deste modelo de padronizao, suas contribuies e
possveis alternativas para aprimoramento do processo.
importante destacar que no foi sugerida pela metodologia utilizada uma sistemtica
de avaliao dos impactos sofridos pelos operrios, desta forma, o mtodo encontrado pelo
agente de mudana da empresa foi utilizar as prximas quatro reunies semanais da equipe do
evento para validar com os operadores se houveram melhorias com o novo padro de
trabalho. Estas reunies se enquadram na metodologia utilizada sob o aspecto de Kaizen 30
dias.
Sendo que duas pessoas das cinco que integraram a equipe so operadores da clula de
turnos diferentes o encontro com eles geravam boas informaes e favorecia o clima de
confiana entre a chefia e o funcionrio, pois ambos participaram de todas as etapas de
deciso sobre as mudanas que foram realizadas.
Logo na primeira reunio foi possvel discutir com as pessoas que participaram do
evento sobre a viso dos mesmos com relao ao novo padro de trabalho. O primeiro aspecto
levantado pela equipe foi a necessidade de acabar rpido com as pendncias da
implementao. Estas pendncias estavam relacionadas em uma lista que em sua maioria
eram itens e ferramentas a serem compradas pela empresa para auxiliar nas atividades de
rotina dos trabalhadores. Apesar dos outros operadores da clula, no integrantes do time

57

multifuncional do evento, terem sido informados sobre o prazo para chegada dos itens
comprados, a falta destes gerava um desconforto em toda a equipe.
A coreografia de trabalho estipulada, conforme a figura 4.8, no foi seguida no posto
B logo aps a mudana. Este fato ocorreu devido a uma das mquinas envolvidas apresentar
problemas que foram resolvidos atravs de manuteno. Com isso, houve a necessidade de
um ajudante para realizar as atividades do posto de trabalho enquanto o caso no foi
solucionado.
Depois de solucionados os problemas de mquinas que foram surgindo e treinados os
operadores in loco no padro de trabalho, a satisfao dos trabalhadores com suas atividades
aumentou, pois a produtividade da clula comeou a aumentar e a gerncia reconheceu o
esforo dos operrios para isto. Em uma das reunies com o time multifuncional e a gerncia
envolvida foi possvel perceber este fato.
A realizao de atividades de 5S, envolvendo limpeza e organizao das mquinas e
do local de trabalho, durante o evento de mudana, sensibilizou os funcionrios para que
comeassem a manter o local de trabalho mais organizado, realizando uma limpeza no final
de cada turno. Esta iniciativa partiu dos prprios funcionrios, sem interveno de nenhum
supervisor, o que mostra que eles se sentiram preocupados em manter o novo local de
trabalho com um visual limpo, uma atitude diferente do que podia ser percebido antes das
mudanas.
Com a chegada e a instalao dos acessrios comprados para a clula os funcionrios
perceberam a importncia e o apoio dado pela empresa ao projeto, pois todas as solicitaes
realizadas por eles, operadores, para melhorar o ambiente de trabalho, foram atendidas.
O ritmo de produo da clula e todas as atividades foram novamente checadas e
validadas com os funcionrios nos diferentes turnos aps a finalizao destes acessrios.
Desta vez, a pedido da empresa, com o acompanhamento de um responsvel tcnico pela
segurana do trabalho.
Um sistema de gesto visual da produo est sendo implementado na clula e assim
mais autonomia sobre o controle das operaes ser dada aos trabalhadores envolvidos neste
projeto piloto.
Como proposta de melhoria para a situao implementada, agora a atual, ficou para a
empresa oferecer treinamentos para capacitar os operadores na operao e preparao de
todas as mquinas envolvidas na clula. Os funcionrios que esto, no momento, operando as

58

mquinas so especializados em apenas um posto de trabalho e muitos no possuem

conhecimento para realizar a troca de ferramentas (setup) quando isto necessrio. A
capacitao

em

diferentes

operaes

ir

diferenci-los

dos

demais,

tornando-os

multifuncionais, somando certificados que possibilitam a mudana de cargo e levando assim a

um aumento salarial. Contudo, isso no significa que esta prtica garanta que deixem de
exercer a funo de operadores de mquina. Ela apenas os qualifica em mais operaes do
que so reconhecidos hoje.
Enfim, pode-se perceber, aps quatro semanas da implementao da clula de
manufatura e do padro de trabalho, que algumas barreiras contra a realizao de mudanas,
conforme relata Rentes (2000), foram superadas, e os trabalhadores comearam a perceber
estas mudanas como melhorias nas condies de trabalho, incentivando assim a realizao de
novas prticas similares na empresa.

59

5 CONSIDERAES FINAIS

Depois de ter apresentado um rpido histrico dos modelos de produo, ter descrito e
destacado o modelo de produo enxuta, a partir do qual apresentamos um estudo de caso,
com a inteno de visualizar a implementao de algumas ferramentas de padronizao e suas
implicaes na empresa estudada de maneira geral, me parece importante retomar a questo
sugerida no incio do trabalho enquanto inteno de pesquisa para, a partir dela, poder avaliar
os limites e as contribuies desta monografia.
A questo inicial apresentada neste trabalho configurava-se da seguinte maneira:
A partir das prticas de padronizao do mtodo de trabalho sugeridas pela
produo enxuta, como se d a implementao deste modelo de padronizao?
Na tentativa de responder a esta questo, acredito que o primeiro captulo desta
monografia permitiu uma contextualizao do conceito e dos modelos de produo,
mostrando a sua evoluo ao longo da histria. J o segundo captulo destaca o modelo de
produo enxuta como aquele que mais se aproxima do ideal (maior produtividade com
menor desperdcio), ressaltando seus conceitos, princpios, ferramentas e tcnicas.
Porm, acredito que estes dois primeiros captulos serviram de base para a
compreenso dos conceitos das ferramentas de padronizao do mtodo de trabalho
apresentados no terceiro captulo e posteriormente aplicados no estudo de caso, detalhado no
captulo 4. Na verdade, so estes dois captulos que nos permitem responder questo de
pesquisa.
No terceiro captulo foi possvel compreender em detalhes a idia de padronizao e o
conceito de trabalho padronizado na produo enxuta. Mostrou ainda como foi a influncia
dos gurus da qualidade no desenvolvimento do conceito de padronizao e a metodologia
de padronizao apresentada por Perin (2005) e escolhida para a implementao na empresa
investigada. Nesta parte da monografia a pergunta j pde ser respondida, ao menos de forma
terica, uma vez que foram apresentados todos os passos para a implementao do modelo de
produo enxuta, partindo de prticas de padronizao do mtodo de trabalho.
No quarto e ltimo captulo relatamos a aplicao da metodologia apresentada a partir
de um estudo de caso, deixando claro como se d a implementao deste modelo de
padronizao. Partindo das observaes que foram feitas e da minha participao direta no

60

projeto enquanto consultor, foi possvel acompanhar cada passo da utilizao da metodologia
de padronizao do trabalho na implantao do modelo lean.
importante ressaltar, ento, nesta monografia, as diferenas encontradas entre as
abordagens da padronizao nos diferentes sistemas produtivos. Com os estudos realizados
acerca do tema da padronizao segundo a produo enxuta pude perceber que este conceito
se diferencia dos demais, provenientes da Administrao Cientfica. Isso se deve, no s pelas
ferramentas utilizadas, como o Mapa do Fluxo de Valor, que me parece ser uma nova forma
de apresentar um fluxograma mais completo, mas tambm pelas suas diretrizes de se comear
pela anlise do ritmo de produo ao qual devemos atender, conforme o clculo do Takt-time.
Este fato, de calcular o tempo necessrio para se balancear a produo, pela experincia que
tive de estudar e trabalhar com tempos e mtodos, no uma necessidade na hora de aplicar a
padronizao, o que se difere muito no caso da produo enxuta.
Sobre o que foi identificado como necessidade da produo enxuta, ficou claro que
quando falamos em Lean, falamos em algumas ferramentas que apesar de serem antigas
tiveram de ser reformuladas para serem aplicadas no mercado. Primeiro pela necessidade de
se realizar mudanas rapidamente, por exemplo, o conceito de melhoria contnua se mescla
com a necessidade de uma implementao em uma semana. Isso devido a conceitos como o
da melhoria radical, ao menos nas reunies que tive com os funcionrios da empresa, estar
estigmatizado como reduo do nmero de operrios no quadro de funcionrios na finalidade
de se cortar custos de produo, impedindo que os operrios se motivassem a auxiliar no
desenvolvimento do projeto. Ento, surge o nome de Evento Kaizen na inteno de conseguir
o apoio dos empregados na sustentabilidade das implantaes.
Pude notar neste estudo de caso que alm de todas as questes j apresentadas ao
longo do trabalho como necessrias para o desenvolvimento da metodologia de padronizao
do trabalho, tambm importante considerar o capital intelectual da empresa (as habilidades,
capacidades e o conhecimento dos funcionrios) em todas as etapas. Quanto a isso, vale dizer
que as etapas iniciais, principalmente a fase de preparao do mapa do fluxo de valor, so de
fundamental importncia para o bom desenvolvimento do projeto, devendo envolver o maior
nmero possvel de pessoas da empresa.
Enquanto resultado dessa prtica de padronizao para a implantao de um sistema
lean, pudemos notar, a partir do estudo de caso, uma melhoria na produtividade em 10%, um
aumento do ndice global de eficcia em 15%, uma iniciativa na organizao da fbrica no
que se refere clula criada e o surgimento de uma necessidade por maior autonomia por

61

parte dos operrios. Estes fatos evidenciam as melhorias aps a implementao, porm, a
verdadeira padronizao do mtodo de trabalho comea com o acompanhamento dirio,
realizado pela prpria empresa, nas semanas seguintes ao Evento Kaizen, buscando controlar
e diminuir as variaes na forma de se realizar as atividades relacionadas produo,
controlando assim a previsibilidade e a confiabilidade da clula de manufatura.
Para resolver isso, surge uma necessidade de maior autonomia na tomada de deciso
sobre o controle da produo por parte dos operrios. Este ponto, embora parea contraditrio
inteno de padronizao, no o , pois, a padronizao se d no campo da estipulao de
uma melhor coreografia de trabalho enquanto o sistema opera conforme planejado. Nos
momentos em que alguma falha no prevista influencia o andamento do processo, devido
falta de estoques intermedirios entre os postos de trabalho, a atividade do operador se
interrompe de forma forada e ele precisa ento ter a capacidade de solucionar o problema
para poder voltar a trabalhar conforme foi instrudo. Neste sentido, encontramos barreiras
dentro da empresa onde foi realizado o estudo de caso, isso, tanto pela burocracia para
registrar a parada de produo, quanto pela falta de autonomia dos operadores em acionarem
os responsveis pela soluo dos problemas. Assim, ficou como sugesto para a empresa,
repensar quem ser o responsvel pelo acionamento das medidas de soluo dos problemas
encontrados na nova clula.
Contudo, embora este modelo de padronizao para a implementao tenha permitido
todos estes avanos dentro da empresa, coloca-se a necessidade de uma avaliao mais efetiva
e constante sobre os impactos das prticas de manufatura enxuta sobre o dia-a-dia dos
operrios no trabalho. Coloca-se aqui, inclusive, a possibilidade de novas pesquisas para a
investigao desta questo.
Por fim, necessrio dizer do crescimento pessoal e profissional que pude viver
durante a realizao desta monografia, dos conhecimentos desenvolvidos e aprimorados com
a reviso bibliogrfica acerca do tema e com a experincia vivida no dia-a-dia da empresa, em
contato com a gerncia e com os outros funcionrios.
E, ainda que se tenha conscincia dos limites desta monografia, por uma questo de
tempo e de falta de conhecimento para aprofundar alguns temas, a inteno de que este
estudo possa contribuir, de alguma maneira, para a rea de produo de conhecimento em
lean production, podendo ser utilizado para a divulgao do mtodo junto s empresas, assim
como gerar novas possibilidades de pesquisa.

62

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