iGEST

2012/2013

Elaborado por:

Bernardo Marques da Silva

Bernardo Marques Silva-iGEST-2012/2013-

ndice
3- Introduo: conceitos bsicos
3- Stakeholder theory VS Shareholder theory
4- Vantagem Competitiva
4-Teoria das Organizaes
10- Corporate strategy
10-Finanas
16-Corporate governance
18-Marketing
22-Gesto de Operaes
24-Gesto de Informao
25-Gesto de Recursos humanos
27-Misso e Viso
28-Leituras Business Essentials

Bernardo Marques Silva-iGEST-2012/2013-

Organizao: Conjunto de pessoas deliberadamente organizadas para a

obteno de um/uma determinada finalidade/objectivo.

Pessoas

Estrutura
deliberada

Finalidade
Especfica

} 'DProcesso de organizao de recursos visando a

obteno de uma finalidade especfica com eficincia e eficcia.

x
x

Eficcia: Atingir os objectivos que foram propostos.

Eficincia: Atingir o maior nvel de como o menor nvel de
possvel.

} Empresa: Organizao que visa obter uma determinada finalidade especfica com
criao de valor Shar

Stakeholder theory VS Shareholder theory

} Shareholder theory : decises devem ser feitas no sentido de aumentar o valor
total de mercado da empresa.

3

Bernardo Marques Silva-iGEST-2012/2013-

} Stakeholder theory: Decidir tendo em conta os interesses de todos os

da empresa.

x

Stakeholder: Grupo ou indivduo que afecta ou afectado pela diferente

evoluo da empresa.
Tipos de
9 Capital Market StakeholdeAccionistas, fornecedores de capital
9 WD^Clientes, fornecedores, comunidades
envolventes, sindicatos
9 K^Colaboradores (Gestores e outros)

} E


Criao de
valor

Vantagem Competitiva

x Com base numa estratgia para a construo e utilizao de uma vantagem

competitiva visando a criao de valor.

x Vantagem Competitiva: Quando uma empresa tem mais probabilidades de

gerar valor. Quando uma empresa pode conseguir realizar algo potencialmente
valioso cujos rivais dificilmente conseguiro replicar.

x Criar valor: Aumentar de forma sistemtica o valor total de mercado da

empresa.

Escassez
Vantagem
Competitiva

Relevncia

Potencial para a

criao de valor
Dif. Imitao

Vantagem

Competitiva
4

Sustentada

Dif. Substituio

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Teoria da Organizaes

O que explica o sucesso de diferentes empresas?

Determinismo: Factores exgenos (externos empresa)



Escolha estratgica : Factores endgenos
(internos empresa)




Baixo
Alto
Grau de endogeneidade dos factores de sucesso
Determinismo

Escolha estratgica

Selection

Top Management Team (TMT)

Industrial Organization
( I/O )

Resource Based Theory

(RBT)

Selection: Quanto maior for o ajustamento entre a empresa e o contexto

externo mais vantajoso . Dependendo do seu grau de maior/menor ser
o seu sucesso.

5
4
3
2
1
0

Performance 1
Performance 2

Emp. Emp. Emp.

A
B
C

x A alterao dramtica de 1
ou mais foras do contexto
externo (choque exgeno),
fizeram com que certas empresas
ficassem melhor adaptadas (maior
fit) do que outros, tendo assim
mais sucesso

.

Performance 1

Choque Exgeno

Performance 2

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TMT: Segundo esta teoria o sucesso deve-se a maior/menor qualidade do TMT

da empresa e s decises por ele tomadas.

} Principais modelos de criao de V. Competitiva(Em contextos estveis, no

mx. 1 choque exgeno)

I/O:
9 Factor principal: Sector
9 Factor secundrio: Posicionamento

Depois de escolher o sector de actuao procuram-se os recursos e
capacidades que mais beneficiaro a empresa.


Sector 1 Sector 2
x O que motiva as alteraes de
desempenho nas diferentes empresas
so factores externos e no o seu
desempenho intrnseco. A variao
num certo sector generalizada.

x RBT:
9 Factor principal: Competncias Nucleares ()
9 Factor secundrio: Recursos e Capacidades

x

Focando-se nas suas competncias nucleares, a empresa ir fomentar o seu

aproveitamento ao mximo, de modo a gerar valor.

Bernardo Marques Silva-iGEST-2012/2013-

Emp.1 Emp.2 Emp.3
x O sucesso diferenciado de empresas
do mesmo sector explicado pela RBT,
diferentes capacidades/recursos geram
diferentes .

} I/O e RBT tem em comum o facto de ambas se aplicarem em contextos
externos estveis, i.e., dinmicos mas sem grandes alteraes.

} Contexto externo: conjunto de factos/eventos/tendncias/etc futuros a

ocorrer no exterior da empresa que na opinio do decisor/analista tm
significativa probabilidade de ocorrncia e de impacto na vida futura da
organizao.


Contexto Externo

Contexto Macro: Afectam todos os sectores/independente do

espao competitivo. Modelo P.E.S.T.

Contexto Sectorial: Foras ou factores que afectam
especificamente um sector de actividade.

Contexto Macro:
9 Variveis Politico-legais: legislao laboral, regime de incentivos, leis de

9 Variveis Econmicas: PIB, inflao, taxas de juro, desemprego,
alteraes cambiais
9 Variveis Socioculturais e demogrficas: estilo de vida, conduta dos
consumidores, taxa de crescimento da populao
9 Variveis Tecnolgicas: investimento pblico em I&D, proteco de
patente

Contexto Sectorial: Alteraes que possam acontecer no que esteja

relacionado com investidores, clientes, fornecedores, grupos de interesse,
comunidades, etc

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Choques Exgenos

Vantagem competitiva
temporria

} Principais modelos de criao de V.Competitiva (Em contextos volteis)

Ponto de Partida

External Selection
Choques exgenos

Dynamic Capabilities
Choques exgenos

Efeito

Alterao do
sucesso relativo

Alterao do sucesso
relativo

Mecanismo

Seleco Externa

Adaptao diferenciada

9 Exemplo





Empresa 122
Empresa 433


C.Externo (t0)

x Em t0 a empresa 122 tem um

melhor logo ter mais sucesso.



& ideal de uma empresa
neste contexto externo





Choque Exgeno
8

Bernardo Marques Silva-iGEST-2012/2013-

C.Externo (t0+A)
x Ao alterar-se o c.externo, aps o choque

exgeno, faz com que o grau de seja

diferente.Assim em t0+A a empresa 433 tem

um melhor logo ter mais sucesso.





C.Externo (t0+B)
x Neste caso, para aumentar o seu grau de ,

qualquer uma das empresas teria de se

reestruturar. Desse modo, a t. 

explica o facto de uma empresa se

modificar por forma a adaptar-se ao mercado



x Concluso: Quer a quer a  procuram
explicar o sucesso, uma considera que o sucesso depende de como o mercado
pode ou no estar em equilbrio com a empresa. A outra explica que o
sucesso reside na capacidade de uma empresa se reestrutura conforme o
mercado se altera.

x  : potencial da organizao para resolver problemas de
forma sistemtica
1. Detectar oportunidades e ameaas
2. D, decidir no timing correcto
3. D, decidir sempre em favor do cliente
4. Capacidade para alterar a base de recursos, o que era necessrio antes pode
no o ser actualmente

} Contexto Interno
x

Recursos: Inputs do processo de produo da empresa.

1. Tangveis:
9 R. financeiros (Cap. Endividamento/ cap. De autofinanciamento)
9 R. fsicos (Localizao/dimenso/matrias primas)
2. Intangveis:
9 Reputao junto de clientes e de fornecedores
3. Humanos:
9 Caractersticas dos RH (Qualificao/experincia/lealdade)
9

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Capacidades: Aptides para utilizar um ou mais recursos na prossecuo de

uma dada actividade ou tarefa.
Competncias nucleares / : Recursos e capacidades que
podem servir para criar uma vantagem competitiva sustentada no tempo.

} (estratgia empresarial de grupo)

x

Determinao dos negcios em que queremos estar, orientao geral da

empresa em relao ao crescimento e atitude face ao crescimento. Surge
com base na anlise do c.externo e interno.


Concentrao

Crescimento

Diversificao



Corporate strategies
Pausa

Estabilidade

E


Fecho

Contraco

d

x
x

Concentrao: crescimento atravs de aquisio e concentrao na

empresa de diversos negcios (ou empresas) idnticos ao negcio inicial
da empresa
Diversificao: crescimento atravs de novos negcios, distintos do
negcio ou mesmo sector onde a empresa j est em operao

Finanas




Finanas

10

Investimentos
Bolsa
Mercados e instituies
Finanas empresariais

OTC

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Em finanas empresariais lida-se com decises de investimento (onde
investir?), de financiamento (como obter financiamento?) e de politica de
de dividendos (Distribuir dividendos ou reinvestir?).

} Modos de financiamento de uma empresa

x
Emprstimos (Capital alheio)
x
Emisso de Aces (Capital prprio)
x
Emisso de obrigaes (Capital alheio)
Family,fools & friends ( Normalmente para fundao)

} Objectivo Criar valor Aumentar o valor total de mercado
x Valor Contabilstico: o valor pelo qual um activo/passivo inscrito nos
documentos contabilsticos da empresa.
x Valor de mercado: o preo que o activo/instrumento financeira ou
seria transaccionado num mercado livre e competitivo.
x

Cash-flows

V.Mercado

Custo de

oportunidade




Cash-flows: fluxos monetrios pagos/recebidos pela empresa ou gerados
pelos instrumentos financeiros.

Capitais Prprios
Aces
Dividendos
Valor de vendas de aces

Capitais Alheios
Obrigaes
Juros
Valor de Reembolso

Cash-flows esperados pelos
agentes econmicos
(mercados)

11

Cash-flows prometidos pela

empresa (emitente das
obrigaes)

Bernardo Marques Silva-iGEST-2012/2013-

x
x

Custo de oportunidade: melhor taxa de rendibilidade alternativa

disponvel no mercado para um nvel de risco similar.



Prmio de risco


Risk-free rate


ZO risco de no ser feito o reembolso de uma dvida.
Prmio de Risco: a taxa de juro adicional (spread) derivado do risco
especfico de determinado investimento.

Nota: Quanto maior o , maior ser o prmio de risco exigido

pelos mercados.

Mercados e Instrumentos financeiros

Tipos de

Mercados

Mercado Primrio
Mercado Secundrio

} Mercado Primrio
x
Emisso de ttulos yY
uma empresa entra em bolsa: /WK-/W

} Mercado Secundrio
x

Transaco de ttulos anteriormente emitidos em:

9 Bolsa mercados secundrios organizados
9 OTC K- fora de bolsa

12

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} Obrigaes / 
x

O que caracteriza uma obrigao?

9 Valor nominal/ Valor de Face /Ws- valor de emisso da
obrigao.
9 Taxa de Cupo taxa de juro FIXA paga por determinada
obrigao.
Nota: O valor do cupo s alterado em caso de renegociao.
9 Maturidade data em que feito o pagamento do valor de reembolso e
eventual prmio.
9 Periodicidade do pagamento do cupo
9 Valor de Mercado Custo de oportunidade dessa obrigao
9 Prmio de reembolso Valor adicional que pago aquando do
reembolso. Quando existe est previamente definido no emprstimo
obrigacionista.

} Fontes de Rendimento de uma Obrigao

1. Juros peridicos
2. Os juros dos reinvestimentos dos juros peridicos
3. A mais (ou menos) valia resultante da venda/amortizao da obrigao
Casos particulares
x

- Obrigao que no efectua o pagamento de juros

peridicos, na maturidade faz o pagamento do valor de reembolso e do
valor de todos os cupes. Na sua avaliao consideram-se juros peridicos
como sendo valores tericos.

Zero-Coupon Bond

Maturidade- N
Valor de Reembolso = Valor Nominal
Cupo 0

Juros Compostos VS Juros Simples
x

Juros Compostos: o juro de um perodo calculado com base no valor do

depsito do final do perodo imediatamente anterior.
Juros Simples: o juro de um perodo calculado com base no valor do
depsito inicial.

} Avaliao de obrigaes
necessrio proceder-se a uma anlise cuidada das obrigaes porque o dinheiro tem
um valor temporal (advm da permanente oportunidade de investimento)
13

Bernardo Marques Silva-iGEST-2012/2013-

P0

Pn

CAPITALIZAO

P0 x (1 + i ) n

P0

Pn

ACTUALIZAO
P0 : (1 + i ) n

Como os diferentes - so realizados em diferentes momentos

no tempo, o clculo do valor de mercado de uma obrigao no se pode
&-se sempre necessria uma
actualizao ou capitalizao.

Frmula para actualizao ZCB

P0 =

Taxas de Juro

Taxa Spot: taxa vigente a partir do momento actual

Taxas Forward: Estaro vigentes a partir de um dado
momento futuro

Lei do Preo nico

(1+S(o,T))T=(1+S(0,t))t (1+F(t,T))T-t
14

Bernardo Marques Silva-iGEST-2012/2013-

Exemplo de Avaliao de uma obrigao e clculo de taxas

Caractersticas da obrigao:
-Maturidade: 3 anos

Valor do Cupo:
/sE/

-Taxa de Cupo (i): 4,5%

-sE

Taxas dadas:
- A vigorar durante o 2 ano F(1,2)= 5,250 %
-A vigorar durante o 4 ano F(3,4)= 4,750 %

Outros dados:
- Obrigao ZCB, com maturidade 1 ano, VN-1000 sD- 
Logo, podemos calcular a taxa S(0,1):
947,500 = 1000 : (1+ S(0,1))1
<=> S(0,1) = 1,05541-1 <=> S(0,1) = 0,05541

-Obrigao ZCB, com maturidade 3 anos, VN- sD- 
Logo, podemos calcular a taxa S(0,3):
85,850 = 100 : (1 + S(0,3))3
<=> S(0,3) = 1 <=> S(0,3) = 0,05217





P0
P4
P1
P2
P3

S(0,1)
F(3,4)

F(1,2)

S(0,3)

S(0,2)

(1 + S(0,2))2 = (1 + S(0,1)) x (1 + F(1,2)) <=> S(0,2)=     - 1

<=> S(0,2) = 0,05395

P0 (Obrigao)=  +  + <=> P0 (Obrigao)

NOTA: 1) Elaborar sempre a linha do tempo para ter uma noo mais clara das taxas que dispomos e
quais temos que calcular 2) A partir das frmulas trabalha-se com eq. Matemticas.

15

Bernardo Marques Silva-iGEST-2012/2013-

} '
x Conjunto de mecanismos destinados a influenciar o processo de deciso de
uma empresa, no sentido de se corresponderem aos objectivos traados.

OBJECTIVO DA EMPRESAcriar valor de forma sustentada Satisfazer os diferentes
^

x Kvs  
existe uma profissionalizao da gesto, contudo esta mudana acarreta
alguns custos.

Control

Ownership

Agent(s)
Principal

Divergncia
de interesses

Agency
problem

Accionistas (W
9 Empresa um veculo de investimento
9 Capital em risco, mas influncia limitada nas actividades da empresa
9 Expectativa que os executem um trabalho rduo e
exigente, i.e., que se esforcem ao mximo

Gestores (
9 Empresa uma fonte de salrio/prestgio/outras regalias pessoais
9 Decises (mesmo que inconscientes) que podem beneficiar o
prprio e no a empresa

: so todos os custos que advm da existncia e da

tentativa de resoluo de conflitos de interesses -

Mecanismo para resoluo do 

9 Internos
1. Corpo accionista
2. Conselho de administrao
3. Incentivo dados aos gestores
x Externos
1. D

16

Bernardo Marques Silva-iGEST-2012/2013-

1. Corpo Accionista
x Hire & fire power : contratar/despedir gestores
x Ratificao e monitoring: analisar detalhadamente as decises e os
seus custos-benefcios ao longo do tempo (antes/durante)
x Poltica de dividendos

Crticas ao Mec. do Corpo Accionista

x D'
no acto de deciso
x Exerccio das : delegao a algum do poder de voto, sendo
'ciso ser a que
interessa mais ao representante
x Y

seguir o seu rumo, mesmo que seja num mau caminho )

x ^- fora '
novo rumo empresa.

2. Conselho de Administrao
x KK

Vantagens Separao
Desvantagens Separao
Facilidade em substituir CEO
Liderana atenuada
Tempo para dilogo com accionistas
Coliso de funes
(chairman)


K


x Representao dos interesses dos accionistas
x Responsabilidades de monitoring e de sistemas remuneratrios
x Membros executivos vs membros no-executivos
9 Critcas
x Membros no-exectuvios passam pouco tempo na empresa, logo
no tem verdadeira noo do seu funcionamento
x Podem apresentar fraca ou nula especializao em
contabilidade/finanas
x So escolhidos pelo CEO

3. Incentivos dados aos gestores
x Salrios: reviso peridica, promoes, mrito
x Bnus baseados em resultados da empresa
x ^
17

Bernardo Marques Silva-iGEST-2012/2013-

1. D
x d
9 Veculo de eficincia
9 Antitakeover rules
9 Barreiras culturais

} Marketing
o processo de obteno da satisfao do cliente com criao de valor para os
accionistas

x
Necessidades: requisitos bsicos do ser humano

9 Fsicas/Fisiolgicas
9 Sociais
9 De auto-realizao
x

Desejos: as formas que as necessidades adquirem sob a influncia da

cultura e da necessidade do individuo
Produtos/Servios: algo capaz de satisfazer as necessidades ou desejos

} Customer Value (CV) VS Delivered Value (DV)
x

Customer Value: mximo valor que um dado consumidor est disposto a pagar
por um bem ou servio
Delivered Value: Valor deixado pela empresa no cliente

Exemplo

Preo (P)
Margem de lucro
Custo unitrio (C)

18

CV

DV

Bernardo Marques Silva-iGEST-2012/2013-

Princpios
1. Os consumidores exercem a sua deciso com base no DV
2. Se DV > 0, ento as pessoas compram o produto/servio de livre
vontade. Caso contrrio no o fariam.
3. O que importa so os DV (entre as diferentes empresas), ou
seja, os diferentes preos praticados.
x

Preo (P)

4. CV/DV ex ante (antes da compra) to importante como ex post (aps a

compra),influenciam a escolher o nosso produto como para efeitos
de lealdade/fidelidade/recomendao.
CV
CV

Preo

Momento da deciso

5. Fundamental perceber a origem do CV (analisar o que influencia as
preferncias dos clientes)

x
Atributos: caractersticas que do valor aos produtos/servios.
Diferentes atributos tm diferente peso no CV. O CV a totalidade dos
atributos. Logo, consoante os diferente atributos ser o CV

At 3

At 2

At 1

6. Deve analisar-se o CV e o C em termos marginais.

CVm < C

CVm > C

Invivel

Vivel

19

Bernardo Marques Silva-iGEST-2012/2013-

Satisfao: sentimento que resulta da comparao da performance e
das expectativas em relao a um produto.

Expectativas = CV ex ante

Performance = CV ex post

Cliente insatisfeito

Cliente satisfeito

Cliente maravilhado

} SPT VS LGD Marketing

x
x

LGD : Lunch, Golf & Dinner

SPT marketing:

1. ^: processo de diviso de um mercado em segmentos
9 Variveis de segmentao
Geogrficas: Regio/Pas/Urbano/Rural
Demogrficas: Idade/Gnero/Nvel de rendimento/Form.
Escolar/Religio/(etc)

Psicogrficas: personalidade do consumidor; Valores/Estilo

de vida que aspiram/Personalidade
Comportamentais: afectam o comportamento face ao
consumo; Benefcios/Ocasio/Tipo de utilizador/Nvel de
utilizao/ atitude face ao produto

9 Mercado: pessoas e/ou organizaes com necessidade, desejos e
inteno de comprar.
9 Segmento de mercado: sub-grupo de pessoas e/ou organizaes que
partilham uma ou mais necessidades, caractersticas ou
comportamentos.

20

Bernardo Marques Silva-iGEST-2012/2013-

9 Os segmentos devem ser:

1. Identificveis: o que os distingue? Separados de forma clara?
2. Mensurveis: quantificar o que pertence a cada segmento
3. Substanciais: ser considervel certa quantidade?
4. Diferenciveis: quem est nos diferentes segmentos reage de
modos especficos aos pacotes de marketing mix.


2. d : processo de avaliao do grau de atractividade para um
dado segmento e escolha do segmento-alvo.
3. Wn: Capacidade de atravs de um adequado
colocar o produto/servio num lugar claro/distinto/desejvel na mente
do consumidor. 

} Darketing mix
Instrumentos de marketing tctico. dW
x Product: satisfaz a necessidade/desejo do cliente alvo
x Price
x Place: distribuio, tornar o produto/servio mais acessvel
x Promotion: comunicao, transmisso dos mritos do produto/servios
aos clientes por forma a persuadi-los a comprar

Nveis de produto
1. NveCore Benefit
quando est a comprar o produto.
2. EBasic/Actual product
produto e o ajudam a diferenciar-se. (Ex: Marca)
3. EAugmented products complementares do
produto/servio que apoiam a sua diferenciao, do nvel bsico.
Nota: Devido elevada concorrncia no nvel nuclear, a diferenciao do produto ser feita
com base nos nveis bsico e lato

Price
x

Cost-based pricing (determinao do preo c/ base no custo)

Produto custo preo valor clientes

x

21

Value-based pricing (determinao do preo com base no CV)

Bernardo Marques Silva-iGEST-2012/2013-

Valor

Clientes produto clientes

Custo
Preo

Nota: necessrio supor um CV e colocar um P menor, mas tambm avaliar o C e colocar um P
superior

Place
x
x

Canal de distribuio: conjunto de organizao (intermedirios)

envolvidos no processo de disponibilizao de um produto
Funes: informao/ps-venda/ contactos
/customization/financiamento /entrega fsica

9 Tipos de canais
Fornecedor-----------------Cliente
Fornecedor-----------------Retalhista--------Cliente
Fornecedor--------Grossista---------Retalhista--------Cliente
Fornecedor--------Grossista-----Intermedirio----Retalhista--------Cliente

Promotion

x
x

Publicidade: apresentao/promoo no personalizada do produto

Promoo de vendas: incentivos de curto prazo que visam estimular a
samples, promo. Do
tipo leve 3 pague 2, etc)
x Relaes Pblicas: construo de relaes favorveis com vrios
investors relationslobbying
Pode conseguir-se, p/ exemplo, celebridade a utilizar o produto.
x Vendas Pessoais: apresentao personalizada do produto/servio por
face-to-face)

} Gesto de Operaes
dinputs outputs
Consiste na concepo, o funcionamento e a melhoria do sistema de produo
que cria os produtos e/ou servios de uma empresa atravs da transformao de
inputs em outputscom valor para os seus clientes.


22

Bernardo Marques Silva-iGEST-2012/2013-

Outputs

Inputs

-Mat. Primas
-Trabalho
-Capital
-Knowledge

Act.de transformao

-Fsicas/comerciais/de
local/Fisiolgicas/ etc

-Produtos ou
servios com
valor para o
cliente

x
x

Processo: conjunto de tarefas, ligadas por fluxos de bens e informao,

inputsoutputs

Operao: conjunto de processos

Cycle time/ tempo de ciclo: tempo necessrio para completar
sucessivos conjuntos de unidades.

Idle time
qualquer operao til.

Bottleneck
limita a capacidade.

Lead time

Supply Chain
Fornecedorfabricante(grossista)retalhistaconsumidor

9 Integrao vertical: deteno por parte de uma mesma empresa de
Por exemplo, sendo o
fabricante e o retalhista.
Vantagens: maior coordenao e eficincia dos processos
Desvantagens: elevados investimentos, dificuldades em ajustar o
sistema diversidade dos produtos.

9 Decomposio da supply chain: devido necessidade de produzir
elementos mais complexos/diversificados, em maior escala e cada vez
mais especficos.

23

Bernardo Marques Silva-iGEST-2012/2013-

9 Supply chain management: configurao, coordenao e melhoria de

um conjunto de operaes sequenciais.

Configurao: que caracterstica para o produto? Que tecnologias

so necessrias? Que parcela produzir na empresa?
Coordenao: quando produzir? Fixar nveis desejados de
capacidade/stock/lead time; garantir fornecimentos com qualidade
e timing; circular informao sobre procura e performance

Melhoria: implementar novas solues, por forma a melhorar a

performance (reduo de custos, diminuio do lead time)

Para uma gesto eficaz da supply chain necessrio que os
fornecedores e os clientes operem de forma coordenada. A nica
maneira de garantir que tem os mesmos objectivos atravs da
partilha e circulao de informao, para isso, necessrio que se
estabeleam relaes de confiana entre as partes. Alm do mais, o

desempenho individual de cada uma, concluindo-se assim que,
somente um desenho/operao conjunto da supply chain ser
benfico.

} Gesto de Informao
Sistema de informao: conjunto de componentes inter-relacionados
que obtm, processam, armazenam e distribuem informao para
apoiar a tomada de deciso, coordenao e controlo de uma dada
organizao. Baseiam-se nas tecnologias de informao (TI) como
resposta a desafios colocados quer pelo meio externo quer interno.

VALOR

1. 
2. Informao: organizao dos dados para que tenha um determinado
sentido
3. Conhecimento: compreenso terica/prtica de um dado fenmeno
(Percepo de relaes de causalidade)

24

Sistemas de informao

Bernardo Marques Silva-iGEST-2012/2013-

9 K
9 Gesto: estratgias, plano, nveis de gesto (hierarquia)
9 Tecnologia: Hardware, software, tec. de comunica

} Gesto de Recursos Humanos

Processo de criao de competncias necessrias manuteno da vantagem
competitiva, atravs da captao, reteno, desenvolvimento e utilizao
adequada dos RH de uma organizao. Tem de ser constantemente revistas as
competncias que uma empresa busca, devido s variaes de mercado vo
surgindo diferentes desafios para os RH.

1. Recrutamento: atrair pessoas adequadas s necessidades da empresa.
fundamental que no atraia demasiadas pessoas, visto que iro ter dfice/
excesso de qualificaes, competncias pouco essenciais, etc

9 Recrutamento interno: atrair funcionrios da prpria empresa/grupo
9 Recrutamento externo: atrair fora da organizao
Anncios
Espontneos (recs
Agncias especializadas
9 Head Hunters (Buscam indivduos para posies de
topo)


x
Descrio do trabalho: o que vai fazer? Cargo, deveres, condies de


x

25

Requisitos do trabalho: o que precisa de saber fazer? Hab. literrias,

experincia de trabalho, capacidade fsica/comunicao,

Bernardo Marques Silva-iGEST-2012/2013-

2. Seleco: seleccionar de entre os candidatos o que melhor se adequa s

nossas necessidades
Fase
1-Triagem preliminar
2-Preenchimento de formulrio de
candidatura
3-Testes
4-Entrevistas
5-Verificao de referncias
6-Deciso de contratar
7-Oferta de emprego

Razo da excluso
Interesses no compatveis com a
emp/trabalho
Falta de qualificao
Classificaes medocres (aplicar testes
que sejam realmente adequados
Fracas aptides interpessoais ( 2pax para
1 avaliar as reaces outra perguntar)
Referncias fracas
Disponibilidade de melhores candidatos
---------------

3. Desenvolvimento: Consiste na avaliao de competncias e no treino

Outputs
Inputs


Actividades
-Aptides
-Resultados
-Traos
do trabalho

-Competncias

Desempenho do trabalho

(aces/actividades)



Avaliao de desempenho


4. Compensao: Remuneraes de funcionrios devem ter como base a
justia social.
9 Salrios/Remuneraes
9 Incentivos (Bnus; performance based
pay)remunerao varivel
9 Benefcios (Carro; Casa; Seguros; Sistemas de apoio na
sade)



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Bernardo Marques Silva-iGEST-2012/2013-

} Misso & Viso

x

Valores: princpios, intemporais, da empresa que separam o bem do mal.

Algo que a empresa nunca vai prescindir mesmo que se torne uma
desvantagem. ,.

Misso: Razo de ser da empresa( algo muito prprio da

empresa/especfico dela) diferente da estratgia/objectivos e tambm
diferente de produtos ou segmentos de clientes.

Viso: Formato futuro da empresa na mente do seu lder, sendo

partilhado pela generalidade da organizao.

Viso

Misso

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Bernardo Marques Silva-iGEST-2012/2013-

Anexo: Leituras recomendadas


Ronald J. Ebert & Ricky W. Griffin, Prentice-Hall

Introduo
dDWdDD^
a 144 na 9 edio (89 a 94 na 8 edio)
>DD
165 na 8 edio)
Teoria das organizaes
Dd
edio)
Estratgia
^D^'&^ 9
edio (94 a 99 na 8 edio)
Finanas
D&ZD
(264 a 284 na 8 edio)
Corporate governance
EK
69 na 8 edio)
Marketing
DW
na 8 edio)
WWW
na 8 edio)
Gesto de operaes
KD Y
edio)
Gesto da informao
/d
edio)
Gesto de recursos humanos
,ZD>Z283 na 9 edio (166
a 181 na 8 edio)
^dD
a 149 na 8 edio)
Entrepreneurship
EsK
(54 a 63 na 8 edio)

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