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Aula N 14 A Cadeia de Valor e

a Logstica
Objetivo da Aula
Conhecer o conceito de Cadeia de Valor, suas vantagens e compreender
qual a participao da Logstica nesse conceito to inovador.

Introduo

Para atuarem de forma integrada e com sucesso na cadeia de suprimentos,

as empresas, alm de implementarem um controle de qualidade adequado,
devem priorizar a reduo de seus custos para serem competitivas em um
mercado to globalizado.
Na aula anterior, estudamos o conceito das flexibilidades logsticas. Nesta
aula, aprofundaremos nossos conhecimentos sobre a cadeia de Valor.

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Os elementos da cadeia de suprimento vo desde o fornecedor da matriaprima destinada fabricao de um produto, at o consumidor final,
passando pela manufatura, centros de distribuio, atacadistas (quando
h) e varejistas.

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Vantagens competitivas vm sendo agregadas ao longo de toda a cadeia

de suprimento. Melhorias contnuas devem ser buscadas em todos os
elementos da cadeia, reduzindo-se os custos, melhorando-se a qualidade
dos produtos e o nvel de servio para os clientes finais. Um elemento que
possibilita uma anlise sistematizada do processo chamado de cadeia
de valor.

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1. A Cadeia de Valor
O conceito da cadeia de valor foi desenvolvido por Michael Porter, professor
da Harvard Business School, e , atualmente, um dos pilares do moderno
Gerenciamento da Cadeia de Suprimento. Segundo Michael Porter, a
cadeia de valor o conjunto de atividades realizadas por uma empresa que
cria valor e aumenta a sua capacidade competitiva. Podem ser divididas
em atividades primrias, como logstica, fabricao, marketing, vendas,
servios ps-venda, e em atividades secundarias, como infra-estrutura
da empresa, recursos humanos, tecnologia e compras.

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Em um ambiente competitivo, valor o montante que os compradores

esto dispostos a pagar por aquilo que uma empresa ou indivduo lhes
fornece (PORTER,1989). Um bom exemplo de uma gua sendo vendida
em um engarrafamento gigantesco, em um dia de calor insuportvel. O
que poderia ser gratuito em sua casa passa a ter um alto valor. O valor no
medido pelo custo final, mas pela receita total, resultante do preo que
a empresa estabelece para o produto, em razo do mercado e do nmero
de unidades que ela possa vender. A margem de lucro dar-se- quando a
soma dos custos envolvidos na gerao do produto for menor do que o
valor que ela consegue estabelecer para ele. Essa margem, normalmente,
dividida, no em partes iguais, entre varejista, fabricante, fornecedores,
transportadoras, intermedirios e todos os participantes da cadeia de
suprimento. A meta de uma empresa competitiva deve ser aumentar ao
mximo o valor agregado de seus produtos e, ao mesmo tempo, minimizar
seus custos globais na cadeia de suprimento.

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2. O valor

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3. As Atividades de Valor
As atividades de valor so formadas pelos processos fsico-operacionais que
a empresa utiliza para criar um produto com certo valor de mercado. Cada
atividade de valor usa diversos insumos, como recursos humanos, materiais,
tecnologia, informao, entre outros, podendo gerar ativos financeiros,
como estoques e contas a receber, e passivos, como contas a pagar.
A cadeia de suprimento formada por uma seqncia de cadeias de valor
e as atividades de valor so os elementos-chave da vantagem competitiva.
A cadeia de valor no um conjunto de atividades independentes, mas um
sistema de atividades interdependentes.
A cadeia de valor completa muito extensa, pois envolve a manufatura,
seus fornecedores, outros fornecedores nos segmentos anteriores do
processo, varejistas, bem como outros agentes eventuais, como atacadistas,
representantes e distribuidores. Ainda se observa, em muitos casos, que
cada empresa da cadeia de valor tenta tirar o mximo de vantagem para si,
ignorando os possveis efeitos sobre os demais co-participantes.

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Este quadro, retirado do site do Banco do Brasil, serve como ilustrao para
nosso estudo:

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AGREGANDO A VISO DE CADEIA DE VALOR

Trabalhar com a viso de cadeia de valor significa considerar todas
as atividades de produo e entrega, que agregam valor a produtos
e servios at o consumidor final. A cadeia de valor abrange a cadeia
produtiva (matria-prima at produto/servio), a cadeia de distribuio
(produto/servio at o consumidor final), bem como todos os elementos
de influncia direta e indireta no descritos na forma de atividade (como
governo, cooperativas e instituies financeiras, entre outros).
Considerando que uma das principais metas de qualquer empreendimento
o crescimento da rentabilidade, a cadeia de valor deve ser gerenciada,
identificando atividades que no adicionam valor para evitar dispndios
desnecessrios e procurando a melhoria contnua do produto, em todas
as etapas.

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Construir uma vantagem competitiva sustentvel exige conhecimento de

todos os atores envolvidos e dos estgios-chave que podem conduzir ao
sucesso. Essa a viso de cadeia de valor, assim com o DRS.

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A anlise da cadeia de valor um grande diferencial competitivo. Depois

que a cadeia de valor totalmente articulada, decises estratgicas
fundamentais tornam-se mais ntidas. As decises de investimentos
podem ser vistas de uma perspectiva do seu impacto na cadeia global.

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4. Participao da Logstica na Cadeia de Valor

A cadeia de valor deve ser trabalhada de forma sistemtica e contnua,
visando melhoria da competitividade de toda a cadeia de suprimento
no mercado. O processo no pra por a e podem-se conseguir redues
adicionais nos custos das atividades de valor, medida que o grupo de
empresas que formam a cadeia de valor for aumentando sua participao
no mercado e investindo em novas expanses.
Grande parte das medidas que servem para melhorar a cadeia de valor
depende de um bom desempenho das atividades logsticas. Deixando
de tratar somente das operaes logsticas clssicas, a Logstica, hoje,

Implantao de um sistema ECR ou Efficient Consumer Response, com

reabastecimento das lojas do varejista diretamente pelo produtor,
com uso de EDI;
Parcerias com fornecedores de matria-prima e de componentes da
indstria, visando otimizao e conseqente reduo nos custos
finais;
Entre outras.

a. EDI, ou Electronic Data Interchange uma troca automatizada, de um

computador para outro, de informaes de negcios estruturadas, entre
uma empresa e seus parceiros comerciais, de acordo com um padro
reconhecido internacionalmente.
Turban e colaboradores consideram que o uso primrio do EDI transferir
transaes de negcio repetitivas, tais como encomendas, faturas,
aprovaes de crdito e notificaes de envio. Isso significa que o EDI, hoje,
contrariamente ao que muitos acreditam, no implica comunicao em
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5. EDI e ECR

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passa a agir no campo estratgico, atuando, fortemente, na concepo,

planejamento, implementao e execuo dos projetos estratgicos das
empresas. Como exemplo dessas medidas, podem-se citar:

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tempo real.
O EDI , sem dvida, um potencializador para a comunicao de negcios
efetiva e eficiente entre as organizaes.
Goldfarb e Prescod mencionam os benefcios subseqentes, comparados a
no ter quaisquer comunicaes eletrnicas com os parceiros de negcio:
maior celeridade nas encomendas;
melhor controle do inventrio;
menor flutuao financeira;
informao completa e em tempo real sobre encomendas e inventrio
para tomada de deciso mais apoiada;
reduo de custos de introduo manual dos dados e menos erros.

Sntese
Nesta aula, vimos como muitas empresas tm se utilizado do conceito da
cadeia de valor para o aprimoramento de suas atividades logsticas e, como
conseqncia, tm conseguido atender seus clientes de maneira mais
eficiente e eficaz. Na prxima aula, aprofundaremos o conceito do ECR e
suas implicaes. At l!

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b. ECR ou Efficiet Consumer Response (Resposta Eficiente ao Consumidor)

surgiu nos Estados Unidos, em 1992, e foi, posteriormente, disseminada em
outros pases. Nessa filosofia, busca-se maior integrao entre as empresas,
e o foco na eficincia da cadeia de suprimento toda, ao invs da eficincia
individual das partes, possibilitando, assim, reduzir os custos totais do
sistema, dos estoques, e ainda disponibilizar produtos mais frescos, de
melhor qualidade e com preos menores para o consumidor final.

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As vantagens so to grandes que no subsiste nenhuma dvida se a

comunicao eletrnica ou no algo a atingir, a questo reside em qual
tipo de soluo mais adequada para o negcio e a qual preo.

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Referncias Bsicas
BALLOU, Ronald H. Logstica Empresarial. So Paulo: Atlas, 1993.
NOVAES, Antonio Galvo N. ; ALVARENGA, Antonio Carlos. Logstica
Aplicada: suprimento e distribuio fsica. So Paulo: Pioneira, 1994.
VALENTE, M. G. Gerenciamento de transportes e frotas. So Paulo: Pioneira,
1997.

Referncias Complementares
CHING, Hong Yuh. Gesto de estoques na cadeia de logstica integrada.
So Paulo: Atlas, 2001.
DIAS, Marco Aurlio P. Transportes e distribuio fsica. So Paulo: Atlas,
1987.

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