Morgado (2002) Aprovisionamento e Gsetão de Stocks (IEFP)

Propriedade
Ttulo
Coordenao Tcnico - Pedaggica
Coordenao do Projecto
Instituto de Emprego e Formao Profissional

Aprovisionamento e Gesto de Stocks
Departamento de Formao Profissional
Tecnoforma
Autor
Dra. Snia Morgado
Capa
Tecnoforma
Arranjo Grfico
Tecnoforma
Edio
1. Edio
Copyright, 2002
Todos os Direitos Reservados
I E F P
Nenhuma parte desta publicao pode ser reproduzida ou transmitida, por qualquer forma ou acesso sem o consentimento prvio, por escrito, do IEFP ou da UA.
Produo apoiada pelo Programa Operacional Formao Profissional e Emprego, co-financiado pelo Estado Portugus e pela Unio Europeia, atravs do Fundo Social Europeu
ndice
Objectivos
Pr-Requisitos
Resumo
Unidadade Didctica 1
Logstica
11
Introduo
13
Actividades Logsticas
18
Aprovisionamento
20
Compras
21
Fornecedores
22
Aprovisiona-mento, Logstica e Estratgia
32
Unidade Didctica 2
Gesto de Stocks
37
Conceitos Fundamentais
39
A Procura
40
Conceito de Stock
42
Modelos de Classificao ABC
44
Modelo de Gesto de Stock
46
Quantidade Econmica Encomendada
49
Just in Time
50
Valorizao das Existncias
60
Unidade Didctica 3
Armazenagem
63
Modelos Operacianaos de Armazenagem
66
Aprovisiona-mento e Gesto de Stoks
Posicionamento Aleatrio
67
Bibliografia
73
OBJECTIVOS
Descrever os elementos principais da logstica e da gesto de stocks;
Identificar os grandes objectivos da logstica e da gesto de stocks;
Enunciar as actividades logsticas;
Criar normas e modelos de gesto que contribuam para a eficcia e eficincia
da organizao;
Enumerar as vrias formas de gesto de stocks;
Descrever as vrias medidas em cada uma das etapas do processo de gesto
de stocks;
Identificar a funo de aprovisionamento;
Contextualizao da funo da logstica, do aprovisionamento e da gesto de
stocks na estratgia da organizao
Integrar os conhecimentos tcnicos que permitam a adequada eficincia na
gesto de stocks
PR-REQUISITOS
Exercer funes de direco, chefia, tcnicas ou administrativas com responsabilidade nesta rea;
Ter formao acadmica igual ou superior ao 12 ano de escolaridade ou experincia profissional relevante e adequada na rea;
Ter experincia de informtica na ptica do utilizador e alguma experincia com
a utilizao de folhas de clculo.
RESUMO
A gesto de stocks possibilita a gesto das necessidades de materiais a encomendar, qual o destino dessa encomenda e em que momento temporal dever ser
efectuada.
Nesta aco de formao apresentam-se as vrias formas como a empresa
poder efectuar a gesto dos processos de compra, o registo das movimentaes
em armazm, a valorizao das existncias, quer criando estruturas internas
prprias e de acordo com a sua cultura institucional, quer recorrendo a empresas
externas especializadas que organizem quer em termos de estrutura, quer em termos informticos a organizao.
Unidade Didctica 1
Logstica
11
Introduo
O que a Logstica
A logstica um sistema de actividades relacionadas entre si com o propsito de
gerir a ordem dos fluxos materiais e do pessoal dentro e ao longo do canal logstico para se produzi determinado bem ou servio.
Embora a logstica seja j dominada e utilizada h muitos anos, nomeadamente
no sector militar, observa-se hoje em dia que so inmeras as empresas e organizaes, que procuram alterar a sua estrutura, as atitudes do seu pessoal e os
seus sistemas de planeamento e controlo tendo em vista uma adaptao aos conceitos modernos de logstica
Figura 1
Mercado
abastecedor
Seleco de
Fornecedores
Planeamento das
Necessidades
Gesto de Inventrio e Produo
Previso da
procura
Mercados
Circulao de Informao
Circulao de Materiais
Fornecedores
Compras
Inventrio de
matriasprimas
Inventrio de
produtos
finais
Processamento de
encomendas
Clientes
13
Desafios da Logstica:
Aumento de custos de investimento proveniente de automao e informatizao;
Sistemas de abastecimento mais integrados e complexos e ao mesmo tempo
mais internacionais;
Novas tecnologias com influncia em cada vez maiores parcelas do fluxo global
dos materiais;
Fraco ndice de aumento de rentabilidade produzido pelos elevados investimentos realizados em novas tecnologias de produo (pequenos aumentos de produtividade versus grandes investimentos);
Aumento da concorrncia com maiores exigncias de qualidade servio/produto.
Melhores LEAD TIME ou acordos JIT mais eficazes;
Adopo cada vez maior das estratgias globais de qualidade envolvendo o produto, o servio ou informaes, etc..
Em suma, a Logstica assenta numa viso abrangente, que vai da estratgia
tecnologia passando por temas de organizao e de processos, visando um relacionamento eficaz com os fornecedores e um servio de qualidade aos clientes
internos.
14
Etapas do Processo Logstico

Identificao dos bens e servios
Identificao unvoca
Incluso em referncias agregadoras
Definio de parmetros de planeamento e gesto
Histrico preciso dos consumos
Avaliao e catalogao
Individual
Em funo da famlia de artigos
2 Planeamento
Planeamento de Mdio e Longo Prazo Previso
Requisitos:
Tipificao dos consumos;
Definio de modelos de previso;
Configurao dos modelos;
Execuo:
Previso das necessidades;
Estimativa dos custos de aquisio;
Avaliao de prioridades
Planeamento de Curto Prazo MRP
Requisitos:
Tipificao dos necessidades;
Definio de modelos de planeamento;
Configurao dos modelos;
Definio de stock de segurana
Definio de ponto de encomenda
Tamanho do lote de aquisio
Prazos de fornecimento
Execuo:
Previso das necessidades;
Avaliao de prioridades;
Monitorizao e Gesto do processo.
3 Necessidades: Sourcing versus Procurement

Sourcing
Execuo do planeamento;
Partilha de informao interna;
Colaborao com os fornecedores;
Avaliao de fornecedores;
15
Gesto de contratos;
Relaes com os fornecedores.
Procurement
Registo das necessidades
Aprovao de necessidades
Controlo oramental
Recepo e aceitao de materiais e servios
Facturao e pagamento
Gesto de Stocks
Planeamento e Monitorizao
4 Compras
A organizao das compras deve ter em conta quatro vectores essenciais que
so:
Perspectiva Financeira
Maximizao do benefcio econmico.
Eficincia Operacional Interna
Elevado nvel de automatizao, controlo e monitorizao sobre a operacionalizao dos processos de acordo com os procedimentos definidos;
Nvel de utilizao ptimo e alocao adequada dos recursos face s competncias exigidas para as actividades a desenvolver.
Qualidade do Servio ao Cliente Interno
Cumprimentos dos nveis de qualidade do servio ao cliente interno
desenvolvendo esforos no sentido de minimizar os tempos de resposta;
Melhoria dos nveis de satisfao do cliente interno garantindo a qualidade na aquisio de produtos e/ou servios solicitados.
Eficcia do Relacionamento com os Fornecedores
Assegurar a maximizao do benefcio econmico das condies contratuais a negociar
Maior nvel de controlo sobre a natureza e prazo dos servios contratados potenciando a reduo de custos e nvel de risco.
5 Armazenagem
Inventrio
Envolve gerir o nvel de inventrio para atingir o nvel de servio pretendido pelo cliente
Planeamento e Monitorizao
16
Manuteno centralizada do registo dos materiais

Movimentos:
Gesto electrnica integrada de movimentos de armazm e dos nveis
de stock
Gesto das Localizaes
Definio de mtodos de reaprovisionamento automticos comuns (por
exemplo: o ponto de encomenda)
6 Abastecimento
Histrico
Valores e quantidades
Gesto das prioridades
Anlise do nvel de servio
Referncias da necessidade interna
Artigo
Quantidade
Local de entrega
Data de solicitao
Prioridade
Requerente
Objecto de Aquisio
Validao das entregas
Remetente
Receptor
Gesto dos pendentes
Avaliao das necessidades internas
Gesto das aquisies internas
Definio de polticas de distribuio
Transporte
Avaliao dos custos envolvidos
Definio e optimizao de rotas
Programao das remessas
7 Consumo
17
Actividades Logsticas
1 Servio ao cliente - engloba ter o produto certo para o cliente certo, no
local certo, nas condies certas e ao tempo certo, ao custo total mais baixo.
Bons servios ao cliente implicam a satisfaas do mesmo.
2 Planeamento e previso da procura -
saber quanto e que deve ser

encomendado aos fornecedores, e dos produtos finais quais e que iro ser transportados e quais e que ficaro retidos em cada mercado que a empresa serve.
3 Gesto do inventario -
envolve gerir o nvel do inventrio para atingir o

nvel de servio pretendido pelo cliente.
4 Fluxos de informao -
uma comunicao excelente dentro de um sistema pode ser uma das formas de adquirir vantagens competitivas. Por exemplo,
sistemas computadorizados de comunicao que ligam os fornecedores as actuais vendas dos clientes. Desta forma, os fornecedores podem actualizar-se
acerca da procura e providenciar o abastecimento.
5 Manuseamento dos materiais -
o principal objectivo da gesto dos

materiais e eliminar o manuseamento sempre que possvel, o que inclui a minimizao da distancia da viagem, nveis de inventrio, estragos, etc. Ao analisar o
fluxo de materiais, a gesto dos mesmos poupa capital empresa.
6 Processamento das encomendas - e um sistema que engloba desde

o momento em que a organizao aceita as encomendas dos clientes, controlando o estatuto da encomenda e comunicando com os clientes acerca da mesma,
e coloca-a disponvel ao cliente.
7 Embalamento - pode-se considerar uma forma de publicidade, alem de ser

uma forma de proteco e de conservao, na perspectiva da logstica.
8 Servio de suporte e as partes - todos os servios de suporte a linha

de produo e ps-venda.
9 Seleccao local da fabrica/armazm .e uma deciso estratgica que

afecta os custos de transporte das matrias-primas e de produtos acabados, o
nvel de servio ao cliente e a velocidade de resposta. E necessrio considerar a
localizao dos consumidores e dos fornecedores, os servios de transporte, a
cooperao governamental,etc.
10 Procurement .e toda a aquisio de materiais ou servios fora da
organizao com o objectivo de servirem de suporte as operaes normais da empresa.
11 Manuseamento do material retornvel .implica a movimentao de

pequenas quantidades de bens do cliente para o produtor.
18
12 Logistica inversa .remoas dos materiais desperdiados que sobraram

da produo, distribuio, ou do processo de embalamento, para um local onde
possam ser reciclados ou reutilizados.
13 Gestao do trfego e transporte .movimento dos bens e dos materiais desde o ponto de origem ate ao ponto de consumo.
Pode ser realizado atravs do ar (avio), agua (navio),etc. o maior custo nas
actividades logsticas.
14 Armazenagem e stockagem .permite a um artigo, aps a produo,

ser armazenado para consumo tardio. Pode ser perto do local onde e necessrio,
ou transportado mais tarde.
Vamos em seguida debruar-nos sobre as mais comuns funes logsticas na
empresa.
19
Aprovisionamento
Segundo estatsticas gerais, cerca de 65% do valor das vendas de empresas de
produo referem-se a custo dos materiais, pelo que a funo aprovisionamento
tem vindo a destacar-se pela sua importncia e necessidade.
Desta forma, para garantir a disponibilidade dessas existncias no momento
certo, e necessrio, por um lado, ter um sistema logstico de abastecimento eficaz e, por outro, constituir stocks de artigos que, na sua falta, possam comprometer o pleno funcionamento da empresa.
Tradicionalmente, nas pequenas e mdias empresas (PME),esta funo de compras e assegurada pelo patro (para os materiais de maior valor)e por encarregados (para o restante tipo de material). Parte do trabalho burocrtico pode, ainda,
ser realizado por assistentes administrativos.
No entanto, como e obvio, no ser este tipo de organizao que conduzira a
maior rentabilidade da empresa, pelo que a funo deve ser confiada, cada vez
mais, a profissionais que garantam um elevado nvel de servio, com uma paralela reduo de custos, o que envolve tcnicas especificas e pessoal devidamente
qualificado.
O facto de se colocar a disposio da empresa os materiais necessrios conduz,
numa primeira fase, a funo Compra, ou seja, o conjunto de operaes que permitira a aquisio na altura certa, na quantidade certa e na qualidade desejada e
ao menor custo de todos os materiais necessrios ao desenvolvimento da actividade comercial da empresa.
Numa segunda fase, implica a definio de quais e em que quantidades os materiais que, por diversas razoes (quantidades mnimas de encomenda impostas
pelos fornecedores, quantidades econmicas de encomenda, lead time dos
fornecedores, oscila coes de consumo/procura, especulaes de mercado,
etc),s permitem ao aprovisionamento colocar aqueles materiais a disposio da
empresa, em tempo til, na quantidade e qualidade desejadas mediante a constituio de stocks, o que implica, consequentemente, a sua gesto.
O aprovisionamento compreende, assim, as funes de compras e de gesto e
organizao: recepo qualitativa e quantitativa e a gesto fisica, administrativa e
econmica dos stocks .
Assim, aprovisionamento e o termo integrador de duas funes-base: a funo
compra e a funo Gestapo de stocks .
20
Compras
As compras ocupam-se de todo o circuito logstico caracterstico de uma
aquisio:
-Recepo do pedido de compra;
-Preparao da compra (sondando o mercado e os vrios fornecedores disponveis de forma a garantir a satisfaas das necessidades no tempo oportuno, nas
quantidades certas e ao menor custo);
-Realizao da compra, envio da encomenda para o fornecedor, controlo do
prazo de entrega (lead time );
-Recepo e conferencia, quantitativa e qualitativa, da mercadoria
-Distribuio ou disponibilizao do material ao cliente (interno ou externo),com a
respectiva emisso de factura (ou outro documento de venda e/ou de transporte);
-Conferencia de facturas, confrontao das quantidades recebidas com as quantidades encomendadas e com as quantidades referidas no documento de transporte (guia de remessa ou de transporte) do fornecedor ou transportador, bem
como verificao de outras condies contratuais (prazo, preo dos artigos e
servio, qualidade, etc).
Os objectivos de um sector de compras podem ser, assim, resumidos no
seguinte:
-Manter elevados padres de qualidade dos materiais, baseados na sua aplicao e concepo;
-A procura de materiais ao mais baixo custo, em consonncia com a qualidade e
servio pretendidos pela empresa;
-A garantia de continuidade de fornecimento, de forma a cumprir o planeamento
de produo (no caso de empresas produtoras) ou os nveis de servios prestados (empresas prestadoras de servios, distribuio, etc);
-Praticar os pontos atrs referidos com o mnimo investimento em stock de materiais de forma segura e com vantagens econmicas;
-Evitar duplicao, desperdcio e obsolescncia dos materiais;
-Manter a posio competitiva da empresa, com uma constante motivao para
os resultados, principalmente no que se refere a materiais;
-Analisar periodicamente outras possibilidades de fornecimento e custos de
aquisio dos artigos mais comprados;
-Sondar continuamente o mercado em busca de soluces, produtos e servios
novos e alternativas cuja adopo permita melhorar a eficincia da empresa e
seus resultados.
21
Fornecedores
A qualidade dos materiais entregues pelos fornecedores influenciam directamente
a qualidade do produto final.
O Processo de Avaliao dos Fornecedores compreende um conjunto de anlises
e respectivas concluses, de diferente mbito, mas que concorrem para avaliar
uma empresa fornecedora na sua globalidade.
O fornecedor, ainda antes da primeira encomenda, deve ser submetido ao controlo ou avaliao de trs departamentos da empresa-cliente:
Departamento de Engenharia, para estudo e classificao do produto;
Departamento de Compras, para definio das condies contratuais;
Departamento da Qualidade, para analise e aprovao das condies organizacionais da funo qualidade, de forma a que sejam enviados os produtos com a
qualidade desejada.
A anlise completa da prestao global de uma empresa fornecedora passa por
um conjunto alargado de subsistemas que podem ser englobados em quatro
reas:
1
2
3
4
Estrutura e Condies Organizativas

Condies Contratuais
Rendimento do Fornecimento
Capacidade Tcnica e Tecnolgica
A anlise do fornecedor passa por uma classificao da sua prestao, atravs

de sistemas simples de demeritagem.
Exemplo de Avaliao de fornecedores
rea 1
rea 2
rea 3
rea 4
Empresa A
Empresa B
Peso (%)
Absoluta
Ponderada
Absoluta
Ponderada
10
0,8
0,6
30
50
10
100
8
5
5
2,4
2,5
0,5
6,2
6
9
7
1,8
4,5
0,7
7,6
A avaliao do servio dos fornecedores est, obviamente, intimamente associada avaliao dos fornecedores, merecendo uma dedicao constante do
Aprovisionamento.
22
A utilizao mais comum envolve a utilizao sistemtica de trs categorias para

classificar peas ou lotes defeituosos. Pode-se considerar ainda uma quarta categoria para casos muito particulares que envolvem perigo de vida para o utilizador
do produto.
Categoria zero
Fornecimento sem anomalias.
Material totalmente conforme.
Categoria 1
Unidades ou lotes com anomalias secundarias e que permitem a sua utilizao
sem qualquer interveno de reparao.
Lote aprovado mas sob condio.
Categoria 2
Evidencia de anomalias e que requerem interveno de recuperao ou
reparao.
Lote sujeito a triagem ou reparao.
Categoria 3
Evidencia de defeitos crticos e que originam recusa de utilizao.
Lote rejeitado.
23
Mtodos de Avaliao:
Mtodo 1
Este mtodo refere-se a entrada de materiais ou mercadorias e no entra em
linha de conta com as quantidades fornecidas ou recebidas. Ou seja, o coeficiente
ou ndice de qualidade e unicamente funo da importncia do defeito, e no do
nmero ou da percentagem de pecas defeituosas.
Cada categoria tem um factor de ponderao especfico. Assim, para a categoria
zero, o factor de ponderao ser 1, para a categoria 1, o factor de ponderao
ser 5, para a categoria 2, o factor de ponderao ser 30 e, para a categoria 3,
o factor de ponderao ser de 100.
Exemplo
Admita-se um conjunto de 17 lotes recepcionados durante um certo perodo de
tempo em anlise.
3 lotes classificados como categoria zero (factor 1)
10 lotes classificados como categoria 1 (factor 5)
3 lotes classificados como categoria 2 (factor 30)
1 lote classificado como categoria 3 (factor 100)
Ou seja,
3 x 1 =3
10 x 5 =50
3 x 30 =90
1 x 100 =100
?=243
O ndice de qualidade e, ento, calculado do seguinte modo:
Logo,
IQ = 101
IQ = 101
SC0 x f0 + SC1 x f1 + SC2 x f2 + SC3 x f3

243
17
SC
<=>
IQ = 86,7
Em que:
SC 0 -soma ponderada de lotes sem unidades defeituosas;
SC 1 -soma ponderada de lotes com anomalias secundarias;
SC 2 -soma ponderada de lotes com defeitos principais ou importantes;
SC 3 -soma ponderada de lotes com defeitos graves ou crticos;
SC -soma de todas as entradas para o perodo de calculo;
f 0 ...f 3 -factores de ponderao.
24
Mtodo 2
Este mtodo entra em considerao com o nmero de unidades com anomalias,
bem como o tipo ou gravidade dessas anomalias.
Este mtodo de analise e valorao e, portanto, independente da cadncia dos
Classificao de unidades defeituosas
Com efeitos secundrios
Letra
Classe
Factor de
Ponderao
Com defeitos principais e com necessidades de

recuperao
Com efeitos crticos, dando origem a imediata rejeio
0,02
15
fornecimentos
IQ = 1
M x factorM + A x factorA
n
R x factorR x 100
O ndice de Qualidade calculado a partir da frmula

Lote (unidades)
2.000
Amostra (unidades)
80
3.500
Defeitos
Amostra
Defeitos
Lote
5a
140 A
3m
125
5.000
125
IQ = 1
75 x 5 + 140 x 15
10.500
75 M
0 x 0,02
x 100 = 74,4
Exemplo,
A partir dos mtodos utilizados para determinao do ndice de qualidade, os
Cla
sse
IQ
96 a 100
90 a
95,9
0 a 89,9
Caracterizao
Fornecedor qualificado sem limitaes
Apto, mas a necessitar melhorias de pequena
dimenso
Inapto e a requerer alteraes profundas
Classificao
Qualidade
CONSISTENTE
VARIVEL
DEFICIENTE
fornecedores so classificados de acordo com a seguinte tabela:
25
tica e Fornecedores
Polticas de Compras com Fornecedores
Um dos aspectos caractersticos da funo, que frequentemente preocupa os
seus responsveis directos e os responsveis de empresa, prende-se com a tica
a seguir no relacionamento com os vrios agentes envolvidos.
Em toda a parte, das empresas mais pequenas e familiares aos grandes grupos
industriais, a questo da tica entre o pessoal ligado funo aprovisionamento,
um aspecto que tem vindo a ser amplamente tratado quase sempre no mbito
restrito das empresas.
As matrias relacionadas com a atitude e o relacionamento para com os agentes
externos quando se desenrolam os processos de aprovisionamento, so largamente debatidas no seio dos grupos de trabalho, quer atravs de programas de
formao do tipo comportamental, quer atravs de debates ou outro tipo de
aces de sensibilizao.
Em suma, o que se pretende com tais aces que cada elemento integrado na
funo, adopte em todas as circunstncias um procedimento correcto para com
os agentes externos igualmente envolvidos, na defesa do bom nome da organizao que representa e do seu prprio.
Em concreto, a questo da tica em aprovisionamento ou da falta dela, pode
acarretar para a empresa ou organizao, graves problemas de ordem legal se
no forem observados os princpios geralmente adoptados. Quer isto dizer, por
outras palavras, que podem surgir problemas nomeadamente de :
Aliciamento por agentes externos;
Aceitao de ofertas de favores ou em espcie;
Favorecimento ilegal em processos de concurso;
Acordos de preos com compensao para o comprador;
Alterao das especificaes tcnicas do produto;
Alterao de cadernos de encargos entre outros.
As prticas de corrupo so felizmente muito frequentes em todo o mundo e, tal
como dissemos, ocorrem tanto nas pequenas como nas grandes organizaes.
So punidas pelo foro criminal, e as vrias legislaes de cada pas, tm vindo a
tornar-se progressivamente mais duras no combate a este fenmeno social. A
corrupo tanto pode surgir na forma activa como na forma passiva, consoante o
caso. Pode ter origem no interior da empresa ou ser proveniente do exterior. No
entanto, tal s sucede, quando os agentes da funo no so capazes de manter
uma atitude firme face ao problema da tica profissional em aprovisionamento,
pelo que, a mesma debatida com frequncia entre os grupos de trabalho.
26
Vejamos em pormenor cada um dos casos que surgem com maior frequncia:
-Aliciamento por agentes externos
mais frequente nas pequenas organizaes e ocorre muito em processos normais de compra em que, um agente do fornecedor alicia o agente do comprador
com ofertas em valores ou em espcie, afim de conseguir efectuar a venda.
Apesar de ser a mais comum das faltas de tica em aprovisionamento, pode
envolver somas significativas e muitas vezes uma situao que se prolonga por
muito tempo sem ser detectada. Pode igualmente ocorrer de forma oposta isto ,
ser o agente comprador a propor o favorecimento. Esta situao e menos comum
j que, apresenta um elevado risco para o agente corruptor.
-Aceitao de ofertas de favores ou em espcie
Esta situao ocorre igualmente com grande frequncia em todo o tipo de organizaes. Tornou-se mesmo numa prtica comum oferecer prendas em pocas
determinadas como o Natal por exemplo.
O reconhecimento por parte das organizaes, de que tal prtica poderia ser utilizada at como elemento de marketing a favor das mesmas levou a que se estabelecessem limites para os valores das ofertas dentro dos quais, a organizao
no coloca entraves a que sejam aceites pelos seus agentes.
No entanto, nem sempre as coisas se apresentam deste modo e sucede que os
agentes de aprovisionamento so obsequiados com ofertas de elevado valor
muitas vezes at materializadas em dinheiro ou outro tipo de favores.
Esta situao difere da anterior por ocorrer quase sempre de forma mais clara e
por vezes com aparncia quase institucional.
um tipo de corrupo muito difcil de provar pois assume um aspecto inofensivo e beneficia do facto de ambos os agentes, poderem sempre alegar que tudo
foi feito vista de todos.
prtica corrente por exemplo, os grandes laboratrios mdicos oferecerem viagens tursticas de elevado valor a mdicos ou outros tcnicos de sade, simulando tratar-se de congressos ou seminrios profissionais. Com isto pretendem to
s em troca, receber dos mesmos, (quase sempre em posies de destaque nas
organizaes de sade) adjudicaes de compra em exclusividade para os produtos que fabricam.
27
Favorecimento ilegal em processos de concurso

Esta situao est a tornar-se progressivamente mais frequente e ocorre quase
sempre nas grandes organizaes, sobretudo, em organismos estatais. Trata-se
invariavelmente de grandes quantidades de fornecimentos que, pelo seu elevado
valor global, carecem de ser submetidos a concurso entre os vrios potenciais
fornecedores.
As empresas principalmente, estabelecem procedimentos concretos para a realizao destes concursos, e frequente estarem presentes abertura das propostas vrios agentes da organizao, afim de evitar que a deciso seja tomada
por uma s pessoa, ou por um grupo restrito de pessoas. Desta forma, qualquer
tentativa de favorecimento com base em processos corruptos, tem mais dificuldade em obter xito.
Nos organismos pblicos, devido ao carcter mais hierrquico destas organizaes, os processos nem sempre so to claros e pode suceder que a deciso de
favor seja tomada por uma s pessoa, frequentemente a que ocupa um cargo de
maior responsabilidade ou perto dele.
Por tudo isto, nem sempre as propostas ganhadoras so as que apresentam
maiores vantagens em preo e qualidade. Claro que, tratando-se de empresas, tal
representa prejuzos directos por vezes significativos, razo pela qual, o controlo
de abertura de propostas muito mais apertado. O mesmo no sucede porm com
os dinheiros pblicos e desta forma, no sector pblico como j dissemos, que
mais vezes ocorre este tipo de infraco tica de aprovisionamento.
Porm, tanto num caso como noutro, o agente corrupto est normalmente bem
posicionado para tomar decises de favor. O seu preo foi previamente estabelecido com o agente corruptor por forma a ser recebido posteriormente.
Punindo a justia severamente este tipo de crimes, tem-se assistido a autnticas
batalhas judiciais, onde nem sempre fcil provar que houve dolo, ficando muitas
vezes os autores, ilibados de quaisquer acusaes.
28
Acordos de preos com compensao para o agente

do comprador
Este procedimento fraudulento igualmente contrrio tica de aprovisionamento. Um dos objectivos da funo exactamente procurar o melhor preo para o
produto. Por melhor preo, subentende-se um preo vantajoso para a empresa
em funo da qualidade do produto adquirido e das mais valias que pode proporcionar.
Assiste-se algumas vezes porm, a situaes em que um dos intervenientes
prope um acordo de preo mais elevado, e cujo diferencial reverte quase sempre a favor do agente comprador e, em casos mais raros, a reverter para ambos.
Este diferencial frequentemente pequeno mas, em face das elevadas quantidades do fornecimento e quase sempre respeitante a contratos prolongados,
pode representar somas muito elevadas.
29
Alterao das especificaes tcnicas do produto

Esta irregularidade verifica-se normalmente em fornecimentos para a indstria
transformadora ou em empreitadas de construo. uma situao que envolve
os agentes de ambas as partes que, de forma fraudulenta acordam em alterar as
caractersticas tcnicas do produto, por forma a que o seu custo de produo seja
mais baixo,. Desta maneira, conseguem-se diferenciais significativos nos preos
totais do fornecimento, que acabam por reverter para os agentes do vendedor e
do comprador.
uma irregularidade que pode vir a ter consequncias muito graves principalmente quando se trata de materiais de construo ou montagens industriais.
Muitos acidentes graves tm ocorrido em todo o mundo, acabando por se concluir
mais tarde, que houve fraude nos fornecimentos de materiais com alterao
deliberada das suas especificaes tcnicas. Por isso mesmo as inspeces tcnicas, sobretudo no sector de obras pblicas, so cada vez mais exigentes e rigorosas acabando em muitos casos por desvendar e desmantelar atempadamente
muitos conluios fraudulentos deste tipo. Surgem todavia, situaes muito complexas em que as provas conclusivas da fraude so difceis de obter.
30
Alterao em cadernos de encargos

Tem alguma analogia com o caso anterior pois quase sempre da alterao de
especificaes tcnicas que se trata. Neste caso concreto a diferena reside em
que as especificaes tcnicas so alteradas de forma muito subtil por vezes at,
imperceptvel aos olhos dos agentes fiscalizadores mais atentos.
Esta aco fraudulenta, conta habitualmente com a cobertura de vrios agentes
tanto de uma, como da outra parte.
A ocorrncia deste tipo de infraco por demais evidente em grandes projectos
de obras pblicas, e ampla e frequentemente divulgada pelos rgos de comunicao social.
Infelizmente, tambm muito difcil apurar responsabilidades individuais nestes
casos pelo que, na maioria das vezes os infractores ficam impunes.
Como temos vindo a afirmar, a funo aprovisionamento deve ser considerada da
maior importncia no conjunto das funes de gesto de uma empresa, ou
mesmo de uma organizao pblica. As caractersticas de globalidade que hoje
assumem os mercados, o elevado risco que por vezes representa o aprovisionamento, os novos conceitos de gesto de stocks (de que falaremos adiante) e
muitos outros factores, transformaram por completo o mbito desta funo.
Os quadros da empresa tm forosamente de estar preparados tecnicamente
para responder a todas as exigncias da funo. Muita dessa preparao comea
dentro da prpria empresa e refora-se medida que as opes estratgicas vo
sendo discutidas em conjunto com os responsveis das vrias reas.
Efectivamente, somos de opinio que a principal preparao tcnica para a
funo aprovisionamento, embora requerendo preparao acadmica adequada,
no dispensa um profundo sentir daquilo a que vulgarmente se designa por cultura de empresa.
Existindo da parte dos profissionais deste sector, uma identificao perfeita com os
objectivos estratgicos da empresa, acreditamos que, grande parte dos problemas
que hoje se colocam funo acabam por ser mais facilmente ultrapassados.
31
Aprovisionamento, Logstica e Estratgia

Do ponto de vista competitivo cada vez mais importante assegurar que os produtos certos, na qualidade e quantidade certa e ao preo certo, estejam no lugar
certo, e no momento certo. igualmente neste sentido que, a logstica um
importante instrumento de gesto.
A logstica no seu conceito moderno, no se limita apenas aos aspectos fsicos
do sistema (veculos, armazns, redes de comunicao, etc.). Os aspectos da
informao e de gesto, envolvendo processamento de dados, tele informtica,
telecomunicao avanada, processos de controlo de gesto e outros, fazem
parte integrante da anlise logstica.
A logstica, em suma, procura resolver programas de abastecimentos ou aprovisionamento do sector produtivo ou operacional, por um lado, e de distribuio de
produtos acabados ou mesmo servios por outro.
Vamos considerar estes dois extremos da cadeia logstica, e individualiz-los para
melhor perceber a problemtica relacionada com os meios.
Do lado dos abastecimentos surgem-nos, entre outros, os problemas relacionados com as fontes de aprovisionamento (diversidade, preos, custos de transporte, qualidade, etc.) a poltica de gesto dos stocks, os meios de transporte utilizados, etc..
Do lado oposto, que trata do produto acabado, semi-acabado ou mesmo do
fornecimento de servios, os principais problemas de logstica dizem respeito
armazenagem, processamento de pedidos, transferncia, distribuio, etc.
H ainda para alm destes, outros tipos de problemas logsticos gerais, como
sejam a localizao de instalaes, processamento de informao, disponibilidade em pessoal, etc., que merecem igualmente a ateno do analista do elemento logstico
De acordo com a definio dada no incio, o conceito logstico implica vencer
condicionantes espaciais e temporais isto ultrapassar os condicionalismos colocados pela distncia e o tempo.
Este aspecto fundamental para que se entendam os aspectos mais particulares
envolvidos na anlise dos problemas logsticos. Enquanto o transporte tradicional
de mercadorias trata de vencer restries espaciais, deslocando os produtos dos
pontos de produo para os locais de consumo, a logstica no seu conceito
moderno j no se limita apenas a isso.
Bem pelo contrrio, as restries temporais ocupam hoje um papel de grande
destaque. O aspecto do tempo aparece-nos de vrias formas como por exemplo,
32
na exigncia do cumprimento escrupuloso dos prazos de entrega dos produtos no

destino, a exigncia de nveis de fiabilidade operacional, etc.
Um dos exemplos mais caractersticos das restries temporais no conceito de
logstica a distribuio diria de um grande jornal. Uma vez definidas e redigidas as noticias e outros assuntos jornalsticos, o peridico impresso, estando
pronto para a distribuio. Surge ento o problema complexo de levar o jornal
para as bancas, para os assinantes e para os inmeros pontos distantes no pas
e por vezes no exterior.
Facilmente se verifica desde logo que no basta transportar o jornal do local de
impresso at aos pontos de venda. E isto porque o jornal dirio perde toda a sua
finalidade informativa se no chegar aos leitores a tempo de transmitir-lhes os
factos mais recentes isto , se no chegar no tempo, passa a ser apenas um
pedao de papel sem grande utilidade de maior.
necessrio, pois, que se crie um sistema de distribuio eficiente em que o assinante, ou aquele que adquire o jornal na banca, o receba na hora certa, no tempo
certo. H assim uma forte condicionante temporal em todo o processo, que exige
um sistema de organizao e distribuio bastante complexo, envolvendo muito
mais dificuldade e requisitos do que a simples deslocao (transporte) do produto.
Na definio de logstica, pressupe-se ainda que um dos objectivos do sistema
implementado o de conseguir solues econmicas em que a preocupao com
os custos, embora no sendo o critico nico, ocupa um papel de destaque, pois
representa uma parte substancial dos custos totais em muitas empresas, influenciando largamente o preo final dos produtos.
Tomemos como exemplo, o problema do abastecimento de peas, componentes
e acessrios de uma indstria de automveis. A rede de concessionrios tem de
estar permanentemente abastecida por forma a atender a todas as necessidades
do mercado, proveniente das revises pontuais ou de reparao de avarias em
veculos daquela marca, por parte das oficinas, ou ainda dos sectores de venda
a retalho.
Para a empresa construtora, no basta porm o simples acto de despachar as
peas e acessrios para os seus concessionrios. A imagem dos seus produtos
ficar afectada sensivelmente se os servios de assistncia tcnica no forem
satisfatrios para os clientes.
A entrega das peas e acessrios no tempo certo assim um elemento fundamental que se vai reflectir na qualidade final do servio de assistncia tcnica e
como tal em todo o processo. Obviamente que os aspectos ligados aos custos
(stocks, transportes, distribuio, controlo, processamento, etc.) so fundamentais e constituem, no apenas neste exemplo como nos demais, a espinha dorsal
da anlise e avaliao das solues alternativas. Todavia, existem outros aspectos do problema que equacionados, conduzem por vezes a dilemas de mais difcil resoluo prtica.
33
Ao observar o fluxo de materiais numa empresa, verifica-se um conjunto de objectivos contraditrios, que exigem uma anlise global; (Ver Figura AA).
Figura AA
Objectivos Contraditrios
Os sectores de vendas/MARKETING requerem invariavelmente um nvel elevado de existncias ou produtos em disponibilidade, afim de permitir uma maior
flexibilidade de vendas e consequentemente maximizar receitas. Esta realidade
pode eventualmente entrar em conflito com os objectivos da produo de baixar
custos atravs da utilizao de uma capacidade constante e elevada, com menos
interrupes e portanto maiores perodos de produo.
Tambm a pretenso do Comercial no sentido de flexibilizar mais a produo
pode conduzir a maiores interrupes, tendo como resultado maiores custos de
capacidade.
Outra via para aumentar a disponibilidade de produtos pode ser o aumento dos
Stocks acabados, que tambm preencheria o requisito de maiores perodos de
produo. Contudo, tal conduzir sempre a maiores custos desses Stocks,
incluindo custos de movimentao, o que inaceitvel.
So todos estes objectivos contraditrios que o sistema logstico deve coordenar
em especial tudo o que est relacionado com:
Abastecimento/Compras
Produo
Distribuio
Paralelamente ao que fica dito, tambm as reas de Desenvolvimento do Produto
e os Departamentos de Vendas/MARKETING tm forte impacto sobre o sistema
logstico e devem, por isso ser includos no mesmo (Ver Figura BB).
34
Figura BB
Conceito Logstico
Desenvolvimento
Do Produto
Compras
Fornecedores
De. Vendas
Coordenao
Produo
Stock de
Matrias
primas
Distribuio
Processadores
Stock de
Produtos
acabados
Cliente
Um novo produto, pode com efeito, requerer matrias primas ou componentes

que so muito especiais e que apenas podem ser assegurados por um fornecedor, que, ou tem pouca credibilidade ou pratica elevados prazos de entrega
LEAD TIME. Ou, por outro lado, o Comercial pode implementar novas
condies comerciais que conduzam a entregas mais repartidas, com custos
acrescidos de movimentao e distribuio. Ou ainda uma nova embalagem, que
muito atractiva do ponto de vista das vendas, mas que pode resultar em custos
de movimentao mais elevados ou menos flexibilidade para o processo geral de
embalamento.
Um novo produto, pode com efeito, requerer matrias primas ou componentes
que so muito especiais e que apenas podem ser assegurados por um fornecedor, que, ou tem pouca credibilidade ou pratica elevados prazos de entrega
LEAD TIME. Ou, por outro lado, o Comercial pode implementar novas
condies comerciais que conduzam a entregas mais repartidas, com custos
acrescidos de movimentao e distribuio. Ou ainda uma nova embalagem, que
muito atractiva do ponto de vista das vendas, mas que pode resultar em custos
de movimentao mais elevados ou menos flexibilidade para o processo geral de
embalamento.
35
Unidade Didctica 2
Gesto de Stocks
37
Conceitos Fundamentais
A Gesto de Stocks assume nas empresas modernas um papel fundamental,
sendo uma das ferramentas mais importantes ao dispor da gesto para maximizar
os seus resultados lquidos. A manuteno de um nvel adequado de stockagem e
um desafio que e colocado aos gestores, j que e necessrio minimizar os custos
de stockagem, no pondo em risco a operacionalidade de toda a logstica das
empresas.
Um stock e um conjunto de artigos que esperam uma utilizao mais ou menos
prxima. Assim, tanto e stock a mercadoria existente num espao de venda como
a que existe num armazm, como a que h na despensa de nossa casa.
A gesto de stocks e, dito de forma simplificada, o conjunto de aces que visa
manter o stock ao mais baixo nvel em termos quantitativos e de custo, garantindo simultaneamente o fornecimento regular da empresa e a melhor execuo das
tarefas de aprovisionamento e armazenagem.
Assim, a gesto de stocks tem como objectivo definir quais os produtos a
encomendar, qual a altura em que devem ser encomendados e em que quantidade.
A complexidade desta misso e proporcional ao numero de produtos comercializados pela empresa e ao volume de vendas de cada um deles.
39
A Procura
Os produtos que esto em stock esto sujeitos a diferentes tipos de procura:
Procura Independente
Os stocks de produtos acabados (ou stocks de distribuio) destinam-se a vrios
clientes, sendo esta procura independente de qualquer factor interno da empresa.
A soma das vrias encomendas pode originar um padro de procura homogeneizado e regular ao longo do tempo.
Procura Dependente
Neste caso, a procura dos produtos em stock esta dependente de factores internos da empresa (uma linha de produo, por exemplo). Os stocks de fabricao
resultam do plano de produo definido para os produtos acabados. A procura
resulta, assim, das decises da empresa para a fabricao, estando delas dependente.
A procura dependente apresenta algumas caractersticas particulares:
no regular, na medida em que apresenta picos na altura da entrada na fabricao;
no aleatria, j que perfeitamente conhecida a partir do momento em que
o programa de produo dos produtos acabados estabelecido;
Alm disso, as necessidades dos componentes so independentes entre si,
sendo certo que um mesmo componente pode ser necessrio a produo de
vrios produtos acabados. A produo de um produto acabado obriga a disponibilidade de todos os componentes que o constituem.
Assim, uma mesma pea pode impedir a produo de vrios produtos acabados
(o que obriga a uma gesto apertada do stock ,com reduzidos nveis de ruptura).
Ainda que o nvel de ruptura seja de 5%para cada pea, a probabilidade de se terminar um produto composto por 3 pecas e de 0.95 x 0.95 x 0.95 =0.86 ou 86%.
Se o mesmo produto for composto por 10 peas e o risco de ruptura seja de 5%,a
probabilidade de finalizar um produto e de apenas 60%.
A procura e o factor mais importante em todo o planeamento de um sistema de
gesto de stocks .O seu correcto conhecimento e estudo pode facilitar sobremaneira todo o processo, maximizando a eficcia desta funo da empresa.
Assim, uma mesma pea pode impedir a produo de vrios produtos acabados
(o que obriga a uma gesto apertada do stock ,com reduzidos nveis de ruptura).
40
Ainda que o nvel de ruptura seja de 5%para cada pea, a probabilidade de se

terminar um produto composto por 3 pecas e de 0.95 x 0.95 x 0.95 =0.86 ou 86%.
Se o mesmo produto for composto por 10 peas e o risco de ruptura seja de 5%,a
probabilidade de finalizar um produto e de apenas 60%.
A procura e o factor mais importante em todo o planeamento de um sistema de
gesto de stocks .O seu correcto conhecimento e estudo pode facilitar sobremaneira todo o processo, maximizando a eficcia desta funo da empresa.
41
Stock
Num sistema de stocks, os custos relevantes podem dividir-se em trs componentes:
Custos de aprovisionamento;
Custos associados a existncia de stocks .custos de posse;
Custos associados a ruptura dos stocks.
Os custos associados aos aprovisionamentos so compostos por duas partes:
Valor que tem de ser pago aos fornecedores pelos produtos (custo unitrio x
quantidade);
Custos associados ao processamento das encomendas.
No caso de encomendas colocadas ao exterior, podemos identificar a vigilncia
do stock (quais artigos a encomendar, quando, que quantidade), as consultas de
fornecedores (preos e prazos), o preenchimento e envio da nota de encomenda,
a recepo da mercadoria, com o respectivo controlo de qualidade e quantidade,
arrumao e registo, bem como o processamento da factura.
No caso de ordens de fabrico, podemos identificar a verificao da existncia em
stock do material necessrio, a elaborao de registos de fabricao, a mudana
de ferramentas, a preparao e afinao de mquinas (set-up)e a expedio de
matria-prima dos armazns para linha de fabrico. so os chamados Custos de
Preparao.
Os custos associados a existncia dos stocks so os chamados Custos de Posse
e tm vrias origens, como por exemplo:
Armazenagem;
Amortizao das instalaes, rendas, equipamento mvel (empilhadores,...) e
encargos com pessoal de armazm;
Seguro;
Perda de qualidade e obsolescncia tcnica;
Custos de capital
Os Custos de Ruptura acontecem quando existe procura no satisfeita, ou seja,
no existem stocks suficientes para garantir as vendas a todos os clientes. Esta
situao pode dar origem a dois cenrios previsveis:
Para satisfazer a procura e realizada uma encomenda especial:
o custo adicional desta encomenda e o custo de ruptura;
A procura no e satisfeita ou e satisfeita mais tarde: nesta situao, os custos
so mais difceis de avaliar, em especial os custos na imagem da empresa e no
grau de fidelizao dos seus clientes.
42
O tempo e um factor cada vez mais valioso e determinante na produtividade das

empresas. A nvel da gesto de stocks, este factor fundamental, podendo ser
identificadas varias etapas consumidoras deste recurso:
Tempo despendido em trabalhos administrativos da encomenda: preenchimento de impressos; actualizao de ficheiros,...
Tempo gasto em trnsito da encomenda ate ao fornecedor desprezvel se for
realizada por fax;
Tempo de resposta (entrega do material) do fornecedor - a etapa mais longa
e varivel (depende do stock do fornecedor);
Tempo de transporte do material depende do meio de transporte utilizado;
Tempo de disponibilidade interna .controlo de qualidade e quantidade, registo,
arrumao...
Um dos grandes objectivos da gesto de stocks prende-se com a minimizao
deste factor, aumentando a produtividade da funo de stockagem .
43
Modelos de Classificao ABC

Como no possvel nem aconselhvel tratar todos os artigos da mesma forma,
a anlise ABC e uma ferramenta de gesto muito simples, mas com grande eficcia na classificao correcta dos stocks, criando trs nveis de prioridade distintos
na gesto dos mesmos. Assim, este mtodo classifica os stocks em trs grandes
grupos, A, B ou C, de acordo com a percentagem dos consumos anuais que cada
grupo representa.
A separao e feita de acordo com a seguinte metodologia:
Classe A
Este o grupo de artigos com maior valor de consumo anual, embora seja representado por um pequeno nmero de artigos: 15 a 20% do total de artigos correspondem a 75 a 80% do valor do consumo anual total.
Classe B
Este e um grupo intermdio:20 a 25% do total de artigos representam 10 a 15%
do valor do consumo anual de todos os artigos.
Classe C
Este grupo de artigos possui o menor valor de consumo anual, embora represente
um elevado nmero de referncias: 60 a 65% do nmero total de artigos correspondem a 5 a 10% do valor do consumo anual de todos os artigos.
Figura CC
Anlise ABC
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10% do valor total anual

%acumulado
0%
44
20%
40%
60%
% acumulada de artigos
80%
100%
A gesto de cada grupo deve ser realizada da seguinte forma:

Classe A
Os artigos devem ser controlados frequentemente de forma a manter existncias
baixas e evitar rupturas.
Classe B
Os artigos devem ser controlados de forma mais automatizada.
Classe C
Os artigos devem possuir regras de deciso muito simples e totalmente automatizadas.
Os nveis de stock de segurana podem ser elevados de forma a minimizar os
inconvenientes de eventuais rupturas.
Algoritmo da Anlise ABC

(1) Ordenar os artigos por ordem decrescente de valor anual de consumo
(2) Calcular o valor acumulado
(3) Calcular a percentagem de cada artigo (em valor)
(4) Calcular a percentagem acumulada (em valor)
(5) Calcular a percentagem acumulada de quantidade de referncias
(6) Classificao dos artigos (A,B ou C)
45
Modelos de Gesto de Stocks

Modelo de Reviso Contnua
Este modelo tem como base o sistema de periodicidade varivel e quantidade
fixa (modelo Q).Quando o stock de um determinado produto atinge determinado
nvel .ponto de encomenda [Pe ] encomenda-se uma quantidade fixa [Q ].
Stock
Ponto de
encomenda
Stock de
segurana
L
Tempo
O Ponto de Encomenda Pe dado pela seguinte expresso:

Pe = Consumo Mdio x Prazo Mdio de Aprovisionamento (L) + Stock de
Segurana
Stock de segurana = quantidade para cobrir variaes do consumo e do prazo
de aprovisionamento.
46
Modelo de Reviso Peridica

Este modelo tem como base o sistema de periodicidade fixa e quantidade varivel (modelo P). Encomenda-se com uma periodicidade P fixa uma quantidade
varivel, de forma a repor o stock a um nvel mximo nvel de stock objectivo
Consequentemente, o valor das encomendas varivel, adaptando-se procura
existente.
Stock
Nvel
objectivo
Q3
Q1
Q2
Stock de
segurana
L
Tempo
Este modelo tem a grande vantagem de no ser necessrio conhecer a situao

do stock a cada momento, sendo o adequado para os artigos com classificao C.
47
Stocks de Segurana:
Um dos grandes problemas na gesto de stocks reside na determinao da altura
em que devera ser feita uma nova encomenda de um determinado produto. A
incerteza associada a esta deciso prende-se essencialmente com o carcter
incerto da procura. Para alm disso, tambm a incerteza residente nos fornecedores assume-se como um problema. Esta incerteza revela-se nos produtos
defeituosos entregues pelo fornecedor e pelo no cumprimento dos prazos de
entrega acordados.
Desta forma, como modo de proteco contra a incerteza, constituem-se stocks
de segurana.
Para o clculo do stock de segurana de um determinado produto, necessrio
conhecer:
Variao da procura de cada artigo em relao mdia;
Variao do prazo de aprovisionamento de cada artigo em relao mdia;
Variao da quantidade boa entregue por fornecedor, em relao mdia;
Nvel de servio que a empresa quer oferecer. Neste caso, deve-se estabelecer
uma probabilidade de ruptura de stock para esse nvel de servio. Exemplo: nvel
de servio de 95%das encomendas = probabilidade de ruptura de 5%.
No entanto,
A procura aleatria, seguindo uma lei de distribuio de frequncias predefinidas;
O prazo de aprovisionamento aleatrio, seguindo uma lei de distribuio de
frequncias predefinidas;
A quantidade boa de artigos entregues aleatria, seguindo uma lei de distribuio de frequncias predefinidas
48
Quantidade Econmica Encomendada

Como j foi referido anteriormente, um dos grandes problemas colocados a gesto
de stocks e a definio da correcta quantidade de produtos a encomendar.
Em seguida apresenta-se um modelo conhecido como o Modelo de Wilson ,dado
que foi R.H.Wilson a divulgar e utilizar este modelo nas suas actividades de consultoria em empresas americanas.
Os custos associados a este modelo dependem apenas da quantidade encomendada por ordem de encomenda. Desta ir depender o nmero de encomendas
realizadas o valor do stock mdio.
Stock
Stock
Mximo
Stock
Mdio
t1
t2
t3
Tempo
Os custos envolvidos podem ser agrupados em duas categorias:

Custos de Encomenda
Custos de Posse
Vamos em seguida expor o modelo matemtico que avalia o custo total por
unidade de tempo em funo da quantidade encomendada.
Por cada ciclo de encomenda existe um custo de encomenda e um custo de
posse associado a manuteno do stock mdio ao longo do ciclo. Se dividirmos
o custo total ao longo do ciclo pela durao do ciclo, obtemos o seguinte custo
total por unidade de tempo:
Custo de Encomenda + Custo de Posse
Custo Total =
Durao do Ciclo
A semelhana do custo total, tambm podemos calcular o custo varivel total

associado a cada nvel de encomenda, incorporando a quantidade encomendada
na frmula acima.
CVT = Custo Varivel Total/Ano (/Ano)
CVT =
D x Ca
Q
IxcxQ
2
D = Procura Anual (unidades/Ano)
c = Custo Unitrio do Artigo (/unidade)

Q = Quantidade/Encomenda (unidade)
Ca = Custo de Aprovisionamento (/unidade)

i = Taxa Anual de posse de stock (%)
49
Just in Time JIT

Just in time e Lead Time
Numa abordagem da gesto de stocks em torno de conceitos mais actuais,
vamos de uma forma superficial, abordar o Just in Time.
O Lead Time, ou seja o tempo que medeia entre a data em que uma encomenda
feita e a data da sua entrega ao comprador ou cliente, o factor principal nas
decises que incidem sobre o sistema logstico global, sendo importante em qualquer circunstncia considerar todos os elementos do Lead Time total para reduzir
este e garantir um equilbrio geral aceitvel.
Um dos elementos que , na actualidade da maior importncia ser discutido nesta
ptica exactamente o Just-in-Time que doravante designaremos por JIT.
50
OS PRINCPIOS DE JIT NA MANUFACTURA

O mtodo tradicional que recomenda um planeamento dos aprovisionamentos de
acordo com as previses de vendas para prazos dilatados de tempo, implicando
portanto a manuteno de um stock, est gradualmente a ser substitudo pela
colocao JIT dos materiais na fbrica de produo, com base nas encomendas
reais existentes.
Daqui resulta uma maior presso sobre os fornecedores, que se vem obrigados
a desenvolver sistemas capazes de dar resposta nas entregas dos produtos
assim que so necessrios.
Enquanto os desenvolvimentos no sector de distribuio tm sido largamente conduzidos pelos retalhistas nos anos mais recentes, a responsabilidade do trabalho
de distribuio JIT tem cada vez maior tendncia, para cair sobre o fornecedor.
claro que o objectivo principal de JIT na manufactura, reduzir o Lead Time, e
portanto, quer o nvel dos stocks para a produo quer de trnsitos (Stocks intermdios ou componentes) pode ser minimizado. As peas so expedidas nas
quantidades certas para irem ao encontro do plano elaborado.
Com um determinado ciclo de entregas podem elaborar-se planos internos que
se ajustem em quantidades certas de peas, embora entregues com maiores frequncias. Para um tal Plano resultar eficaz fundamental que os tempos sejam
respeitados e as quantidades cheguem nos momentos predeterminados.
O factor qualidade, ou seja um baixo nvel de recusas por parte da produo,
igualmente da maior importncia.
Para que tudo decorra com a normalidade e exactido pretendidas, a produo
tem de estar, em todas as fases, ligada distribuio, tanto em relao a materiais esperados como em relao a produtos acabados. O Fluxo Total dos materiais por todo o sistema ou atravs de toda a cadeia deve estar controlado devidamente, pois essa a base de gesto logstica como atrs ficou definida.
Um fabricante tem de criar uma grande disciplina interna na sua organizao se
quiser exercer presso sobre um fornecedor, j que, o fluxo de materiais em JIT
precisa de aviso prvio e planeamento aturado da produo
Qualquer sistema se desintegrar se as alteraes forem dadas com pouca antecedncia
Aqui, surgem-nos como muito importantes, os sistemas de informao que se tornam vitais para os departamentos de vendas e marketing para que possam
rever e planear atempadamente as suas exigncias de produo e dos fornecedores.
51
At h poucos anos, o stock foi usado para disfarar problemas, utilizando as

existncias como amortecedores. Em JIT todas as deficincias de uma organizao, so imediatamente expostas, centrando a ateno na qualidade e eliminando os tais amortecedores. Desta forma JIT pode ser aproveitado como um
veculo que conduz eficincia global da empresa e da sua organizao.
52
JIT NO COMRCIO RETALHISTA

JIT foi, como j se viu, considerado originalmente como um processo de fabrico.
Existem contudo semelhanas muito grandes entre as exigncias de distribuio
resultante da produo JIT, e os recentes desenvolvimentos na distribuio a
retalho. Da que grande nmero de pessoas tenha sido levada a considerar JIT
como sendo antes de mais, um processo de distribuio.
Para alm da filosofia principal de JIT, que reside na eliminao de todo e qualquer desperdcio, existe uma outra secundria, que leva maximizao de nveis
de servio em termos de qualidade, Lead Time, flexibilidade e frequncia de distribuio. Ao mesmo tempo que mantm os baixos custos do stock, JIT tenta
aumentar a eficcia e a qualidade do servio aos clientes
No grande desenvolvimento que se tem registado no mercado de produtos de
grande consumo, o rpido movimento verificado nos retalhistas dos principais
centros tem por objectivo oferecer nveis cada vez mais elevados de servio aos
clientes. Esta situao faz com que JIT esteja cada vez mais a passar na cadeia
logstica, para o produtor ou fabricante.
Ao aumentar os ndices de rotao dos stocks e a frequncia com que os mesmos so rodados nos armazns, os retalhistas conseguem reduzir os investimentos e os custos de posse dos stocks para nveis mais baixos ao mesmo tempo
que conseguem melhorar o servio aos clientes com os ltimos artigos recebidos
em data mais recente e ainda proporcionam uma melhor apresentao s suas
lojas.
Os retalhistas esto desta forma sempre necessitados de encher de novo as suas
prateleiras da loja mas sem manterem stocks elevados.
Os armazns de stocks passaram a constituir um desperdcio no produtivo de
um espao que pode ser aproveitado para venda. Como ningum quer o stock,
os armazns esto aqui a assumir uma natureza meramente transitria, tendo o
conceito JIT voltado ao fornecedor. Os novos conceitos e exigncias de existncias mnimas mudaram a perspectiva da armazenagem no comrcio retalhista
colocando agora toda a nfase para os sistemas de manejo rpido e flexvel tais
como os sistemas integrados de gesto de vendas que debitam informao rpida e precisa sempre necessria em JIT para transmitir as novas encomendas aos
fornecedores.
Suponhamos, a venda de um dado produto numa loja do centro comercial de uma
grande capital. Esta venda pode despoletar o reabastecimento a partir de um
armazm regional ou central que, por sua vez, despoleta o reabastecimento de
um fabricante e assim sucessivamente, na cadeia do abastecimento. As tecnologias de informao esto j disponveis para um tal tipo de operao, porm em
53
muitos casos os sistemas ainda no esto totalmente integrados ou pura e simplesmente no existem integrados.
A verificao dos registos de venda de um produto depende naturalmente da sua
Taxa de Rotao e pode ser diria, semanal ou at quinzenal. Para certos bens
alimentares e outros, os registos de vendas esto prontamente disponveis a partir das mquinas registadoras. Para os bens em que h variaes de cor ou
tamanho, no cobertas pelos cdigos de barras, pode usar-se um terminal diferente at por processo manual.
Existe actualmente alguma tendncia para os retalhistas manterem stocks desactualizados em armazns regionais ou mesmo centrais, para suprimirem a falta de
informao com os fornecedores e portanto fazerem face a Lead Time maiores.
Como exerccio prtico do que fica dito, observe-se o grfico seguinte onde se
pode concluir que as variaes referentes a entregas mais frequentes e a flexibilidade dos abastecimentos so pequenas e mltiplas no processo relativo
procura pelo consumidor final, mas vem-se aumentar nos processos seguintes
de reposio de stocks sucessivamente nas fases de retalho grossista e produtor.
Figura
Entregas e Just in Time
54
JIT AS LIMITAES PRTICAS Alguns Exemplos

A fora cada vez maior dos retalhistas no conjunto das operaes de distribuio
tem sido alcanada mais por intermdio dos sistemas e tecnologias de informao do que por sistemas fsicos operacionais.
O processamento das encomendas e o consequente controlo dos stocks necessitam de se manter permanentemente ON LINE e no tempo real. Estes sistemas
atingem melhores nveis de funcionamento quando as empresas esto integradas
na cadeia de abastecimento. Ao contrrio, o seu funcionamento deficiente quando h um interface de mercado, isto , com uma srie de fornecedores independentes por grosso (so exemplos o comrcio de bricolage, electrodomsticos,
etc.).
Em muitos casos, especialmente na indstria alimentar, a venda por atacado
quase desapareceu na maioria dos pases europeus, retirando toda uma camada de manuteno de stocks. Infelizmente tal fenmeno teve um efeito negativo
nos merceeiros independentes que no passado, foram extensamente abastecidos
por grossistas. A distribuio JIT, com entregas mais frequentes e mais pequenas
por parte dos grossistas, com o objectivo de manter cheio o espao limitado da
prateleira, podia ter beneficiado substancialmente o retalhista independente.
Em suma, ser difcil conseguir uma melhoria futura de eficincia operacional j
atingida, continuando a movimentar as entregas entre centros de abastecimento
e lojas. Todavia existem amplas possibilidades para o desenvolvimento dos
processos JIT na cadeia de abastecimento.
Os fabricantes ou retalhistas avanados devem chamar a si consultores ou operadores especializados afim de colaborarem na melhoria dos seus sistemas de distribuio.
Estes operadores terceiros representam muitas vezes um papel catalisador nas
mudanas rpidas dos mtodos de distribuio
55
JIT NO DIA-A-DIA
As vendas a retalho tm conhecido nos ltimos anos um aumento significativo, ao
mesmo tempo que paradoxalmente, os nveis de stocks diminuram. Este afinal
o resultado de uma distribuio mais eficiente, quer feita por conta prpria, quer
executada por agentes terceiros, usando um planeamento avanado apoiado em
sistemas de informao de elevada tecnologia, e programas informticos especialmente criados para o efeito.
J existe hoje em dia, nalgumas empresas ou operadores de mercado uma mais
clara compreenso de que a distribuio pode acrescentar entre 10 a 30% ao
valor total do produto. Se o cliente est disposto a pagar essa quantia, ento
vital que se avaliem as melhores prticas e planeamentos possveis na distribuio.
56
Alguns Exemplos
Um exemplo de um sistema de reabastecimento JIT vem-nos de Inglaterra e
usado para vesturio vendido por MARKS & SPENCER, que funciona por contrato COM A EMPRESA Fashionflow. A informao de vendas transmitida aos
produtores e Fashionflow, que depois distribui os produtos de reabastecimento
atravs de todos os pontos de venda ao longo do Reino Unido.
As mercadorias so recolhidas nos produtores, so canalizadas para um centro
de seleco, onde as embalagens so codificadas com cdigo de barras e as
respectivas entregas consolidadas para cada loja.
H muitos exemplos semelhantes (inclusive em Portugal) em que as entregas so
preparadas para as lojas em sistemas de paletes ou outros, sendo as prateleiras
das lojas abastecidas directamente. Contudo, a organizao da distribuio de
qualquer tipo no pode atingir os nveis de servio exigido se as mercadorias no
estiverem disponveis quando so pedidas aos fornecedores.
Voltando definio original de JIT, h muitas oportunidades para eliminar o desperdcio na distribuio de mercadorias. As maiores poupanas vem da reduo
do nvel de stocks, quer pelos fabricantes, por grossistas ou mesmo por retalhistas.
Por exemplo, uma determinada empresa de Supermercados mantm entre duas
e trs semanas de abastecimento para as suas lojas de um modo geral. Tem no
entanto algumas, poucas, que, pela sua localizao, tm um abastecimento de
oito a dez semanas. Neste segundo caso as lojas em questo apresentam, s por
esse facto, no final de cada ano, resultados financeiros, sempre menos interessantes que as restantes, onde os custos de posse de stocks so incomparavelmente menores.
Outro exemplo o de retalhistas de produtos brancos que esto gradualmente a
deixar de manter quaisquer stocks nas lojas. Esto a tornar-se cada vez mais
salas de exposies, sendo as entregas feitas directamente aos clientes atravs
de stocks centrais mantidos em armazns agregados, responsveis por servir
amplas zonas de mercado, com benefcios de custos, quer no volume global dos
stocks quer por poderem assim planear melhor o uso das frotas de distribuio.
H produtos como o leite, o po, os jornais, em que a natureza determinou h
muito o sistema de distribuio JIT h muitos anos, sendo por isso neste caso,
que o conceito no novo; trata-se simplesmente da aplicao de distribuio
JIT, que assim se torna mais difundida. Os mesmos princpios esto a ser aplicados a todos os sectores da indstria, com os benefcios bvios de custo, de ciclos
de produo mais eficientes e a eliminao de stocks com desperdcio.
Contudo, aqui fica uma necessria palavra de aviso. Continua a ser necessria a
existncia de stocks de contingncia da previso de planeamento. Nunca se
57
podero evitar, falhas na entrega a tempo devidas a acidentes, condies climatricas desfavorveis, greves, etc..
Por esta razo, a noo de Stock de Segurana mantm-se pois actual, apenas
devendo ser aperfeioada e adaptada s modernas necessidades da empresa.
58
LIMITAOES NAS REAS REMOTAS

Tudo o que fica dito acerca do conceito de JIT naturalmente aplicvel a mercados e zonas de operaes situados em reas geogrficas que confinam com a
produo, isto , onde seja possvel em termos logsticos vencer as distncias
que separam, o local de produo do centro consumidor.
Operaes situadas em reas remotas, onde as empresas se vem obrigadas a
importar tudo ou quase tudo o que necessitam para a sua laborao, por vezes
de mercados longnquos, com Lead Time incerto e com ligaes de transporte
nem sempre asseguradas num dado momento, no podem adoptar o conceito JIT
da mesma forma que outras, situadas no Japo, na Europa ou nos E.U.A..
este infelizmente o caso que nos surge, quando olhamos para a situao dos
retalhistas ou industriais desta regio. Todavia, um esforo deve ser feito no sentido de criar um planeamento, baseado em Lead Time mais alongado certo,
mas que pode ser benfico se permitir uma reduo do nvel de stocks e assim
evitar desperdcios por vezes ruinosos. Os industriais e comerciantes da regio,
podem criar meios de interaco que lhes permitam aproveitar sinergias no que
respeita ao movimento e fluxo de materiais.
Por exemplo, tomando como base a periodicidade das linhas de navegao,
optando por grupagens em vez de fretes individuais, fazendo encomendas de
maiores volumes que sirvam mais do que um importador (com as vantagens de
preo inerentes) etc..
No se nega que necessrio uma grande capacidade de imaginao e criatividade neste campo, afim de resolver os problemas relacionados com os stocks.
59
Valorizao das Existncias

Em termos meramente contabilsticos, os stocks so representados pela conta
mercadorias ou matrias-primas, sendo debitados pelas entradas em armazm
dos materiais adquiridos ou fabricados pela empresa, e creditados pela sada por
vendas, quebras diversas ou por consumo interno (consumo da produo para
fabrico de novos produtos ou consumo contnuo de utilizao econmica).
Os materiais adquiridos ou fabricados pela empresa e recebidos efectivamente no
armazm so contabilizados pelo preo de custo individual. Consoante o tipo de
entrada ou melhor, a origem do material, o custo unitrio do item assume dois valores: ou o custo de compra ou o de fabrico. Este ltimo a soma dos diversos
factores de produo que entram na estimativa tais como, matrias-primas, horas
de trabalho e quantidade de mo-de-obra, taxas de amortizao, energia consumida, etc.. J em relao ao primeiro caso, existem dois critrios distintos a
considerar: um que leva em conta no custo, alm do valor especfico do material,
todas as despesas envolvidas na aquisio, como por exemplo, as tarifas, impostos, embalagens, seguros e fretes, desde que ocorram as mesmas por conta do
comprador; e outro que comporta apenas o custo de compra, livre de quaisquer
outras despesas que, quando existem, so lanadas em custas prprias.
As quebras, quando se verificam, so usualmente lanadas pelo preo de custo.
Entretanto, nos stocks de mercadorias, a sada pode ser registada pelo preo de
venda, embora na prtica, este sistema esteja em desuso.
O preo de custo do material pode respeitar ao da primeira ou ao da ltima entrada ou ainda mdia ponderada dos diferentes saldos Custo Mdio Ponderado.
O primeiro processo denomina-se FIFO; sendo estas as iniciais da expresso
inglesa First in First Out ou seja, primeiro a entrar, primeiro a sair. O segundo mtodo denominado LIFO; Last in first Out ou seja o ltimo a entrar, primeiro a sair.
60
M.R.P.
O M.R.P. Materials Requirements Planning baseia-se na procura dependente,
isto , a procura de matrias primas e componentes gerada pela procura de um
artigo de nvel mais elevado que incorpora na sua forma as referidas matrias primas e componentes.
O M.R.P. interactua com o ficheiro da lista de materiais (BOM Bill of Materials),
que contm a descrio completa do produto listando no s os materiais para
a sua produo, mas tambm a sequncia pela qual o produto fabricado e os
timings de produo. Este ficheiro frequentemente designado por ficheiro de
estrutura de produto ou rvores de produto. Serve fundamentalmente para criar
um plano director de produo que define o nmero de artigos a ser produzidos
durante perodos de tempo especficos e respectivas necessidades de stock.
O M.R.P. Tem como objectivo principal maximizar a eficincia das operaes de
produo, fazendo chegar os materiais certos, nas quantidades certas e no
momento certo. A filosofia deste planeamento que os materiais devem ser acelerados quando a sua carncia atrasa o plano de produo ou retardados quando o plano sofre demoras adiando a necessidade dos produtos.
Os benefcios de um sistema M.R.P. Permite um eficaz controle da produo e
das vendas, uma reduo de stocks, alteraes instantneas no plano director de
produo e reduo dos tempos de inactividade. Estes sistemas, computorizado
avisa antecipadamente quando retardar ou acelerar o lanamento das ordens de
encomenda e de fabrico, altera as datas e as quantidades das ordens de
encomenda e permite uma monitorizao constante do processo de fabrico.
A
1 semana
B(2)
2 semanas
D(1)
3 semanas
C(1)
2 semanas
E(2)
1 semana
D(2)
3 semanas
F(2)
1 semana
O B.O.M. anterior representa os componentes, as quantidades e os timings

necessrios para a produo de cada unidade de A. Supondo que queremos produzir 100 unidades de A, o respectivo M.R.P. Teria a seguinte configurao:
61
A
B
Data devida
Data devida
D
E
F
62
Semana
Plano de necessidades para produzir 100 unidades de A
200
Lanamento
da ordem
400
Lanamento
da ordem
Data devida
100
100
1 semana
200
2 semanas
100
2 semanas
3 semanas
400
Lanamento
da ordem
300
Lanamento
da ordem
200
Data devida
100
Lanamento
da ordem
Data devida
Prazo de
Aprovisionamento
400
1 semana
200
1 semana
Unidade Didctica 3
Armazenagem
63
64
Armazenagem
A funo de armazenagem e uma funo integrada no sistema de distribuio
total e estabelece uma separao clara entre a oferta e a procura de qualquer
negocio. E parte do processo integral que vai desde a produo ate aos centros
de distribuio e finalmente ate ao consumidor.
Pode-se entender armazm como um espao planeado para a eficiente arrumao e manuseamento de mercadorias e materiais .
Desta definio depreende-se que um armazm tenta combinar a maximizao
de espao de armazenamento, em termos de volume, e a minimizao das operaes de manuseamento. Para isso, e sendo impossvel alcanar ambos, h que
ponderar constantemente um em funo do outro.
65
Mtodos Operacionais de Armazenagem

Os mtodos operacionais utilizados nos armazns condicionam de forma determinante o espao, a quantidade de mo-de-obra e o tipo de equipamento que so
necessrios.
Seguindo o fluxo de mercadorias atravs do armazm, necessitaremos de considerar as seguintes reas:
Recepo de produtos;
Critrios de localizao dos stocks no deposito de mercadorias por atacado;
Mtodos de recolha de encomendas;
Sadas de mercadorias.
Recepo de produtos
As mercadorias entradas podem ser recebidas num armazm vindas de um
fornecedor ou de uma unidade de produo, ligada ao armazm.
A operao de recepo consiste em :

Receber os materiais /mercadorias e descarregar o veculo to rpida e eficientemente quanto possvel;
Verificar se as quantidades de materiais /mercadorias recebidas esto correctas;
Providenciar para que a funcho controlo de qualidade retire amostras dos materiais /mercadorias, para se assegurar que a qualidade e a requerida.
A Localizao do Stock no Armazm

O objectivo de qualquer sistema eficiente e fazer o melhor uso possvel do espao
disponvel, reduzindo o trajecto das mercadorias a armazenar e mantendo a qualidade destas mercadorias.
H dois tipos de sistemas .o posicionamento fixo e o posicionamento aleatrio
requerendo cada um deles diferentes necessidades de espaos
-Posicionamento fixo
De acordo com este sistema, cada unidade a depositar tem um lugar particular no
armazm, onde apenas ela e armazenada.
Assim, o nmero de espaos requeridos so equivalentes ao stock mximo para
cada artigo.
O grau de utilizao do depsito ser razoavelmente baixo, j que o nmero
mdio de unidades armazenadas ser inferior ao nvel mximo durante a maior
parte do tempo.
66
-Posicionamento aleatrio
A utilizao pode ser melhorada atravs de um posicionamento aleatrio, podendo as cargas ser colocadas em qualquer espao do armazm desde que vazios.
comum libertar 10 a 25% de espaos extras como medida de segurana, j que
esta frmula s e vlida quando o stock de segurana fixo ao longo do tempo e
a diminuio do stock se faz a um ritmo constante.
No obstante a necessidade de um grande controlo de espao, o sistema de posicionamento aleatrio permite reduzir o espao necessrio em 20 a 25%.
Quando a recolha de encomendas e feita no armazm, utiliza-se frequentemente
uma mistura de estratgias, como localizaes fixas para a rea de recolha e
aleatrias para o deposito de atacado que a suporta.
Se os stocks so sazonais ou apresentam uma tendncia padro de procura, o
posicionamento aleatrio e prefervel, enquanto para artigos estveis o posicionamento fixo pode ser o sistema mais adequado.
Para armazenar as mercadorias dentro de um armazm existem vrios sistemas
de armazenagem, inclusive podendo ser utilizadas varias soluces para o mesmo
armazm. A escolha do melhor mtodo de armazenagem prende-se com as caractersticas dos produtos a armazenar e das suas embalagens, bem como com os
custos associados a cada um e a funcionalidade face ao espao disponvel.
67
Mtodos de Recolha de Encomendas

Empilhamento em Bloco
Este sistema utiliza-se quando:
H um nmero limitado de linhas de produtos;
Existe elevada quantidade de stock de cada artigo.
Vantagens:
Baixo custo;
Boa utilizao de espao na horizontal;
Simples de controlar.
Desvantagens:
Limitaes na utilizao do espao em altura;
A valorizao das existncias utiliza o critrio LIFO e no FIFO;
S se tem acesso livre s caixas da frente e de cima.
68
Estantes ajustveis para paletes (Rack)

Este sistema utiliza-se quando:
O acesso directo a todas as paletes necessrio;
H um nvel de stock baixo de cada linha de artigos
Vantagens:
Custo relativamente baixo;

Versatilidade (podem ser ajustveis ao tamanho das
paletes);
Permite acesso directo a todas as posies do
stock;
Facilita a utilizao de sistemas de localizao;
Desvantagens:
Utilizao do espao muito baixa (h muitos corre dores);

Um corredor de passagem s permite o acesso a duas
linhas de estantes
69
Corredores mveis (Drive in )

Este sistema o equivalente ao empilhamento em bloco.
Vantagens:
Melhor utilizao do espao em altura.
Desvantagens:
Estrutura pouco rgida ;
Condies de segurana precrias
70
Armazenamento mvel (por gravidade)

Este sistema utiliza tapetes inclinados com rolos, onde as paletes se
movem por gravidade. Utiliza-se quando existe uma elevada
actividade/fluxo da linha de artigos .
Vantagens:
Uma face pode ser utilizada para a seleco de encomendas e
a outra para a reposio de stock;
Rotao automtica de stock.
Desvantagens:
Custo elevado ;
Utilizao do espao no a melhor
71
BibligrafiaI
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Morgado (2002) Aprovisionamento e Gsetão de Stocks (IEFP)

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Aprovisiona-mento, Logstica e Estratgia

Modelos de Classificao ABC

Modelo de Gesto de Stock

Quantidade Econmica Encomendada

Valorizao das Existncias

Modelos Operacianaos de Armazenagem

Aprovisiona-mento e Gesto de Stoks

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Etapas do Processo Logstico

3 Necessidades: Sourcing versus Procurement

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Manuteno centralizada do registo dos materiais

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2 Planeamento e previso da procura -

saber quanto e que deve ser

envolve gerir o nvel do inventrio para atingir o

5 Manuseamento dos materiais -

o principal objectivo da gesto dos

6 Processamento das encomendas - e um sistema que engloba desde

7 Embalamento - pode-se considerar uma forma de publicidade, alem de ser

8 Servio de suporte e as partes - todos os servios de suporte a linha

9 Seleccao local da fabrica/armazm .e uma deciso estratgica que

10 Procurement .e toda a aquisio de materiais ou servios fora da

organizao com o objectivo de servirem de suporte as operaes normais da empresa.

11 Manuseamento do material retornvel .implica a movimentao de

Aprovisiona-mento e Gesto de Stoks

12 Logistica inversa .remoas dos materiais desperdiados que sobraram

14 Armazenagem e stockagem .permite a um artigo, aps a produo,

Aprovisiona-mento e Gesto de Stoks

Aprovisiona-mento e Gesto de Stoks

Estrutura e Condies Organizativas

A anlise do fornecedor passa por uma classificao da sua prestao, atravs

Exemplo de Avaliao de fornecedores

Aprovisiona-mento e Gesto de Stoks

A utilizao mais comum envolve a utilizao sistemtica de trs categorias para

Aprovisiona-mento e Gesto de Stoks

O ndice de qualidade e, ento, calculado do seguinte modo:

SC0 x f0 + SC1 x f1 + SC2 x f2 + SC3 x f3

Aprovisiona-mento e Gesto de Stoks

Com defeitos principais e com necessidades de

Com efeitos crticos, dando origem a imediata rejeio

O ndice de Qualidade calculado a partir da frmula

fornecedores so classificados de acordo com a seguinte tabela:

Aprovisiona-mento e Gesto de Stoks

Aprovisiona-mento e Gesto de Stoks

Aprovisiona-mento e Gesto de Stoks

Favorecimento ilegal em processos de concurso

Aprovisiona-mento e Gesto de Stoks

Acordos de preos com compensao para o agente

Aprovisiona-mento e Gesto de Stoks

Alterao das especificaes tcnicas do produto

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Alterao em cadernos de encargos

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