Escolar Documentos
Profissional Documentos
Cultura Documentos
Como motivar
os problemticos
Nigel Nicholson
Janeiro 2003
Reprint r0301d-p
Como motivar
os problemticos
Nigel Nicholson
Um problema conhecido
Examinemos algumas situaes, certamente familiares
para a maioria dos executivos. Em primeiro lugar, vejamos o problema de Annette. (Embora os casos citados
neste artigo sejam reais, nomes e detalhes identicadores foram alterados.) Annette designer snior numa
grande rma de editorao e desenho grco. Um de
seus subordinados diretos Colin, da equipe de projetos.
Colin uma espcie de rebelde, mas tem um bom histrico no trabalho. Sua equipe, porm, est sob presso
porque a empresa foi reestruturada para reduzir custos
e acelerar os prazos de execuo. O comportamento de
Colin cada vez mais problemtico pelo menos na
Copyright 2003 Harvard Business School Publishing Corporation. All rights reserved. Todos os direitos reservados.
Co m o mo t i va r o s p rob l e m t i co s
Nigel Nicholson professor de comportamento organizacional e diretor do Center for Organizational Research na London Business School. autor de How Hardwired Is Human
Behavior? (HBR, JulyAugust 1998).
Descentrar:
a arte no cerne da motivao
A base conceitual do mtodo motivacional aqui apresentado a noo do descentrar. O termo, cunhado pelo
psiclogo suo Jean Piaget, descreve um fenmeno na
evoluo da criana. quando ela deixa o estado da percepo autocentrada, fechada em si mesma. Essa mudana
permite criana compreender que pode haver perspectivas espaciais diferentes das suas, que a pessoa do outro
lado da mesa no v a mesa da mesma forma que ela.
Mais tarde ocorre uma mudana semelhante nas percepes sociais da criana. Ela passa a compreender que os
valores e os motivos alheios tambm podem diferir dos
seus, algo que assimila ainda melhor se sentir simpatia
pela outra pessoa.
O adulto no muito diferente. Se gostamos de algum,
tentamos compreender como tal indivduo se sente. Mas
boa parte do tempo agimos como um motorista violento
no trnsito: estamos sempre certos e os outros abstratos, sem realidade fsica, a nosso ver quase irreais esto
sempre errados. Pea a um executivo que diga o que acha
difcil em seus subordinados ou mesmo em seu prprio
chefe e voc ouvir adjetivos como preguioso, chato,
desonesto termos que o gerente ou o funcionrio
em questo nunca aplicaria a si mesmo. Julgamentos estrbicos como esse, comuns na vida cotidiana, so par-
Co m o mo t i va r o s p ro b l e m t i cos
tanto, talvez o executivo tenha de repensar o que razovel esperar do subordinado problemtico. Mas isso
o ajudar a obter o mximo dessa pessoa, seja qual for
sua habilidade e capacidade especcas.
Vejamos algumas possveis objees ao mtodo que
proponho. Para mim, isso tudo parece muito vago, sem
consistncia, diriam alguns. Ou: Tenho uma empresa
para tocar e no conto com disposio, nem tempo,
para fazer o papel do psicanalista compreensivo de um
bando de gente bloqueada que se recusa a entrar no
esquema.
Em primeiro lugar, embora este mtodo se baseie na
empatia, no nem um pouco vago. Ele exige que o executivo assuma o controle de uma situao difcil e a
solucione. Na verdade, o mtodo inconsistente justamente aquele que voc deve estar usando agora: ignorar
o funcionrio problemtico ou tentar repetidas vezes
convenc-lo a melhorar o desempenho, sempre em vo.
Se o executivo ca exasperado e acaba por demiti-lo, ser
sinal de fracasso, no de rmeza. Em segundo lugar, meu
mtodo exige, de fato, um investimento de tempo; mas
um investimento que deve levar a uma resoluo antes
do que outros mtodos levariam. Isso porque exige que
voc ultrapasse o ponto em que o problema est emperrado e no anda mais uma caracterstica de tantos
relacionamentos com pessoas difceis.
Tenha em mente que essa abordagem se destina a dar
uma resoluo e no necessariamente uma soluo
para o problema que voc enfrenta. Embora tal mtodo possa ajud-lo a evitar certas armadilhas comuns
quando se tenta motivar funcionrios difceis (veja o
quadro Sete perigos da gesto de funcionrios proble-
Sete perigos
janeiro 2003
Co mo m o t i va r o s p ro b l e m t i cos
coisas continuem como esto, seja demitindo o funcionrio. Infelizmente, sua postura moralizante e sua incapacidade de perceber que nem todos vem as coisas da sua
maneira limitam suas chances de motivar o funcionrio
e reduzem o leque de opes para soluo do problema.
Para voc seria melhor abandonar o impulso de penalizar um funcionrio ruim e determinar o que se pode
ganhar reabilitando a ovelha desgarrada. Voc ser mais
eciente se estiver disposto a abandonar sua soluo predeterminada e a considerar toda uma srie de desfechos
possveis.
Neste caso, Hans acredita que a soluo mudar o
comportamento de Luca, tido por ele como a fonte tanto
de seu fraco desempenho quanto do turbilho na equipe.
Mas, se Luca culpado dos problemas da equipe, por que
seus colegas no esto ansiosos para v-lo pelas costas?
Hans decide coletar mais informaes para enriquecer a
Hans chefe de diviso de uma corretora sua. Luca
imagem que tem da situao. Percebe ento que a falta
membro da equipe administrativa de doze pessoas que
de contato com os clientes pode estar privando Luca do
processa contas de clientes mas tem pouco contato com
estmulo que lhe falta para sentir satisfao no emprego.
os mesmos. A equipe de Luca est dividida em duas facOutro fator importante: a situao est criando um clima
es, resultado de intrigas alimentadas por ele e de suas
de connamento de toda a equipe administrativa
pssimas relaes com a secretria da equipe pelo
um ambiente repleto de rixas internas e ainda mais enmenos o que pensa Hans. Ele no gosta muito de Luca;
venenado pela recente introduo de um esquema de
os dois so muito diferentes. Luca tem um fsico impoincentivos nanceiros e pelo descaso de Hans por inicianente, pouco sosticado, um gastador que adora cartivas que unam a equipe.
Visto dessa maneira, o comVoc talvez seja a razo da falta de motivao do funcionrio; portamento de Luca desponta
por algum motivo, voc est despertando o pior, e no o
como efeito, e no causa, do
problema. Ao comear a penmelhor, na pessoa que vem tentando ajudar.
sar nas motivaes genunas
de Luca, ocorre a Hans que sua
res e vive com problemas nanceiros. Luca parece nutendncia natural para intrigas e politicagem no trabatrir igual antipatia por Hans.
lho poderia ser canalizada para uma tarefa social posiEmbora o desempenho prossional de Luca no seja
tiva, como fortalecer a equipe. Sem dvida, Luca tamruim, Hans acredita que poderia melhorar, inclusive com
bm precisa restabelecer as relaes com a secretria
benefcio para o desempenho geral do grupo. Bastaria
sem falar no relacionamento com Hans. Mas em terque Luca dedicasse menos tempo a fazer intrigas e cultimos de motivao, o grande desao adotar Luca como
vasse melhores relaes com a secretria. Hans j menum aliado na tarefa de melhorar todo o ambiente de
cionou isso a Luca informalmente vrias vezes, mas em
trabalho.
vo. Agora est pronto para mand-lo embora. EntreQue que bem claro: reformular suas metas originais
tanto, ao fazer uma pesquisa de opinio informal no
no signica capitular. verdade que as novas metas
grupo, Hans descobre que a maioria dos colegas de Luca
podem ser mais modestas e mais acessveis para o funno deseja que ele v embora, apesar dos problemas que
cionrio problemtico. Talvez sejam metas que ele possa
ele parece causar. Assim, Hans decide confrontar Luca.
assumir e cumprir. Mas a disposio em ser exvel nos
Vai exigir que ele passe a se dar bem com a secretria e
seus objetivos pode gerar novas alternativas, mais ampare com a politicagem no escritrio.
biciosas, at ento nem sequer consideradas. Talvez no
Talvez voc conhea em primeira mo a frustrao
nal voc no consiga tudo o que queria do funcionrio;
sentida por Hans: Sou uma pessoa razovel, que tenta
mas com certeza vai conseguir mais do que tinha antes.
fazer um bom trabalho. E preciso encarar uma pessoa
Esboar uma lista de possveis resolues um prnada razovel que se recusa a aceitar o que, nitidamente,
requisito crucial. S depois disso deve-se marcar uma
a maneira correta e sensata de resolver o problema.
reunio formal com o subordinado com o propsito de
J disse a ele o que preciso ser feito. Por que ele se
solucionar a situao ou resolver a mesma. Tenha em
recusa a agir? Se voc est enfrentando essa situao,
mente que essa lista pode ser engrossada com solues
provvel que acabe desistindo seja deixando que as
vindas de uma fonte surpreendente: o prprio funcion-
Co m o m o t i va r o s p ro b l e m t i cos
janeiro 2003
11