Liderana

Aula 1
Em algum momento da vida, todos teremos que ser lideres, talvez um chefe
de famlia, liderar um churrasco, etc. Desempenhamos o papel de liderana
em nossas vidas, pra todos ns importante.
Diferena entre gesto e liderana.
Mudanas acontecem em ritmo frentico, isso faz algo ficar relevante, e isso
faz a administrao mudar, o lder precisa ser mais flexvel. Regidas mais
pela influncia do que pela autoridade. Os lideres no esto certos de sua
deciso e a sua autoridade pode leva-lo a consequncias erradas. Foco
sempre obter melhores resultados, melhorar relaes entre pessoas.
Competncia fundamental. Controles bem estabelecidos no faz sentido
se o ambiente mutvel.
Steve Robbins - Liderana Capacidade de influenciar um grupo em
direo a um alcance de objetivos.
Diferena entre lideres e gerentes.
Gerente administra. Garante a conformidade dos processos internos na
organizao.
Lider inova. No se preocupa com a organizao, pensa em construir
novos modelos, no fazendo mais do mesmo, pensa em mudanas.
Por outro lado, algum precisa cuidar que a empresa mantenha os padres.
Gerente Mantem o que j existe e faz funcionar bem, o lder tem vista pra
mudar, para atingir patamares maiores.
Gerente visa estrutura. Recursos materiais fsicos tempo, pessoa mais
um recurso para tirar o mximo de proveito. Depende de controle. O
Gerente quer ver suas operaes, pois sabe que vc vai ter resultado se
seguir o padro. No tem estimulo para ver a frente. Olha o hoje. Aceita as
coisas como existem, e sendo melhor com o que faz hoje. Questiona, mas
sabe que executar bem o seu papel. Gerente eficiente.
Lider visa pessoas. A prioridade do lder a pessoa e sabe que os outros
recursos s so aproveitados se ele tiver foco nas pessoas. Visa a confiana.
No controla o tempo,mas quer saber se est feliz, produzindo, ou est
desenvolvendo. Olha os resultados. Olha a frente. Toma decises hoje.
Desafia, questiona os padres. Lider eficaz.
Comparar as teorias anteriores para ver a melhor.
Teorias dos traos. (dcada de 30)
A Liderana caracterstica nata, j nasce com a pessoa. No possvel se
a pessoa no tem traos dessa personalidade. Lider j nasce lder, no so
transmitidas. A pessoa pode nascer e morrer sem saber que tem o trao de
liderana
Teoria Comportamental (Decada de 40)
Diferena entre gerente e lder comeou nessa poca. Lider orientado para
a tarefa quer ver a tarefa ser bem realizada, e se os funcionrios no
assumir bem a tarefa ser punido, pois o que importava eram os resultados.
No existe s a liderana carismtica, mas tambm a autoritria, que um

estilo de liderana, usam outros artifcios para ser bem sucedido. Forte
relacionamento entre lder e liderado. Pensa no funcionrio e aceita a
diferena entre eles. Diferencia e tenta minimizar os defeitos que cada um
tem.
Hoje o gerente no lder. Hoje somos inspirados por lideres carismticos.
Teoria contingencial de Fiedler.
Enfatizava lideres e liderados. Posio hierrquica exerce influencia. Existem
lideranas expontaneas, um liderado pode ser lder sem ter o cargo, e o
lder s obedecido pelo cargo.
Liderana de fato, e de direito. Pessoas que ouve, admira, mesmo no tendo
cargo de liderana. Liderana, de fato. Liderana de direito s influencia
as pessoas pela posio que ocupa, as pessoas s cumprem as obrigaes
porque so mandadas, e no porque acredita no lder.
Lider corrige as regras, est a favor do cliente. O liderado no sabia
desrespeitar o cliente e o lder mandando gente assim embora. O lder tem
que olhar pra dentro do cliente, ver a motivao, e os que esto mais
engajados e se preocupa com o cliente, esse cara tem que ser valorizado,
promovido, melhor do que os que esto pensando em apenas cumprir as
regras, questionar, ter a coragem. Saber o seu desempenho como liderado.
Teoria da Meta e do Caminho
Lider auxilia os subordinados a atingir metas, assim como o maestro, ajudar
a influenciar os msicos a tocar boas musicas. Mostrar o caminho ajudar
os liderados a trilhar, pois eu preciso deles, e ns como equipe atingimos
nosso objetivo. Orientar e inspirar os funcionrios.
Teoria da Liderana Situacional uma das mais aceitas.
1986.
Reconhece a importncia do subordinado no processo, vinculado com o grau
de importncia do subordinado. Muda de acordo com o perfil da sua equipe.
Inspira os liderados, ou s delega, de acordo com a necessidade.
Usar o poder e influencia de lder para trazer o que o funcionrio da mais
valor, se o lder cultiva um bom relacionamento com o funcionrio tem a
capacidade de perceber e depois entregar.
Teoria do Recurso Cognitivo.
Grau de experincia e vivencia do lder pode dar uma calma nos momentos
estressantes. Poucos sabem lidar com a tenso. Estilo mais apropriado para
a situao. Autoridade formal, ditador, no ouve ngm,manda fazer, ditador
em algumas situaes para avanar rpido e efetivo, e vo fazer por medo.
As vezes o medo o combustvel que faz as pessoas se mexerem. O medo
exerce um papel fundamental para as situaes.
Modelo da participao e Liderana
A deciso final do lder, saber o que acham importante, no tem nada de
errado nisso.

Teoria neocarismaticas
Relao de envolvimento emocional, inspira as pessoas. Engajam as
pessoas em vises de futuro brilhantes.
Lideres Carismticos
smbolos, cones de liberdade, algo que os liderados valorizam e cultuam.
No influenciam pelas palavras, mas pelos atos, o que so ou o que
representam por eles. As atitudes, decises, postura. Fazem o que eles
pregam. Praticam, isso faz o carisma, coerncia entre fala e atitude.
Liderana transformacional Incentivo intelectual aos funcionrios.
Transforma as pessoas, faz elas se auto desenvolverem. Voc cresce por
influencia do seu mentor.
Liderana Visionria Viso de futuro atrativa. Mostro um futuro brilhante e
por isso o liderado o segue.Segurana de que o lder vai te levar pra esse
futuro. Conseguem projetar mundos brilhantes.
Um lder tem liderados.
Aula 2 Liderana Situacional e Gesto de Equipes
A liderana quando bem sucedida, depende das habilidades e aes que o
lder desenvolveu, no suas caractersticas pessoais.
trs tipos de habilidades que os lderes usam so as tcnicas, tcnicas, as
humanas humanas e as conceituais.
O lder precisa de pessoas, caso contrrio no h liderana.
Habilidade tcnica (coisas)
Refere-se ao conhecimento e capacidade de uma pessoa em qualquer
processo ou tcnica.
Habilidade humana (pessoas)
a capacidade de trabalhar eficazmente com as pessoas para obter
resultados no trabalho em equipe. Essa a parte principal do
comportamento para a liderana.
Habilidade conceitual (ideias)
Capacidade de pensar em termos de modelos, marcos diferenciados e
relaes amplas, como nos planejamentos estratgicos de longo prazo.
Percebe os principais elementos que faz com que ele possa definir rotas,
caminhos para atingir o objetivo. Perceber objetivos para melhorar, precisa
ter um senso de direo, mostre o caminho de onde sero direcionados os
nossos esforos.

De acordo com Hersey (1986), nunca ser demais enfatizar a

importncia da

capacidade de diagnstico de um lder.

Ser flexvel no estilo de liderana de acordo com o ambiente, crise,
bonana, equipe jovem imatura, equipe experiente, para cada tipo
demonstrar um tipo de liderana.
Lderes no sero eficazes se no souberem adaptar seu estilo de
liderana

as exigncias do ambiente.
Dependendo da orientao a minha tarefa ser relacionada a + tarefa
tarefa + relacionamento relacionamento.
Pode me levar a adaptar as condies apresentadas, no necessariamente
ao mesmo estilo em diversos ambientes.
Esse modelo despertou o interesse com a ideia de enfocar a contingncia
do estilo de
liderana.
Bases da Liderana Situacional
De acordo com Hersey (1986), no existe um nico modo de influenciar as
pessoas.
Voc pode mandar, obrigar, ameaar, orientar, doutrinar, etc.. existem
vrias formas.
Liderana Liderana bem sucedida sucedida adquirida adquirida por
meio da escolha do estilo de liderana correto, dependendo do nvel de
prontido dos liderados.
Faz um diagnstico de acordo com a situao.
O estilo de liderana depende do nvel de maturidade das pessoas que o
lder deseja influenciar.
Temos que dar tratamentos diferentes para pessoas diferentes. Aquilo que a
gente acreditava como modelo ideal no o ideal para o liderado.
Maturidade X Estilos de Liderana

Esta figura representa a relao entre a maturidade relativa tarefa e os

estilos de liderana adequados a serem adotados, medida que os
liderados passam da imaturidade (M1) para a maturidade (M4).
A curva em forma de sino chamada de curva prescritiva e indica o estilo
de liderana apropriado, diretamente acima do nvel de maturidade

correspondente.
O grau de maturidade do funcionrio depende do estilo de lder que eu vou
ser. Ao longo do tempo, mesmo uma equipe madura pode passar por
circunstancias que mudam a situao que exige que voc mude do E4 (com
funcionrio maduro) para o E1 (nova tarefa que seja executada que ele no
tenha experincia).
Comportamento de Tarefa: a medida com que o lder dirige as pessoas,
dizendo-lhes o que fazer, quando e como faz-lo. significa estabelecer-lhes
objetivos e definir os seus papis.
Comportamento de relacionamento: No estou preocupado com a tarefa,
mas com a pessoa, que ela esteja preocupada com a importncia da tarefa,
ouvir, entender e dar um feedback da troca entre lder e liderado.
Comunicao a 2 para dar orientao dentro da lgica do funcionrio.
Cabe ao lder colocar todo o potencial do liderado a disposio.
Melhor liderar E1 com M4 do que E4 com M1 e M2, o ideal liderar com E4
apenas se tiver certeza que os liderados tem capacidade.