As Cinco Doenas do Gerenciamento de Projetos

Como possvel completar mais projetos, mais rpido, sem sacrificar a qualidade ou o escopo, quando seus
recursos j esto mais do que sobrecarregados?
Seus projetos sofrem de alguns desses efeitos indesejveis?

Atrasados

Recursos sobrecarregados

Mudanas em excesso (devido aos longos prazos do projeto)

Recursos no disponveis quando necessrios (mesmo quando prometidos)

Prioridades mutveis, retrabalho

Este artigo define as cinco razes relacionadas ao comportamento humano, responsveis por seus projetos
estarem atrasados e que, se voc no abord-las, continuaro a atras-los. Descobrimos, atravs de anos de
prtica e pesquisa, que projetos sofrem de destinos similares. Examinando nossa biblioteca de mais de cem
livros sobre gerenciamento de projetos e liderana descobrimos que o livro mais antigo e o mais novo, sobre
gerenciamento de projetos, identificam as mesmas reclamaes. Por mais de 50 anos os projetos tm sofrido dos
mesmos efeitos. Por qu? O que poderia estar causando tal fracasso, universalmente, por tanto tempo? Caso voc
acredite que seu trabalho diferente, tambm descobrimos que no importa qual tipo de projetos voc gerencia.
Projetos de energia, militares, tecnologia da informao, construo e dzias de outros campos sofrem de destino
idntico.
Cinco razes, contra as quais seus projetos lutam, foram identificadas:

1.

Multi-tarefa nociva

2.

Sndrome do Estudante

3.

Lei de Parkinson

4.

Dependncia entre tarefas

5.

Matemtica do gerenciamento de projetos, onde 2+2=5

Voc deve se preocupar com essas cinco causas porque elas atrasam os benefcios e resultados do projeto
para sua empresa e seus clientes. Essas causas tambm atrasam o fluxo de caixa de um projeto finalizado e
permitem que sua equipe e seu cliente encontrem uma janela de oportunidade maior para fazer mudanas que
ameacem o prprio projeto. Imagine a reduo de pedidos de alterao se seu projeto fosse completado duas vezes
mais rpido. Lembre-se, se voc continuar fazendo o que sempre fez, continuar obtendo o que sempre obteve,
projetos atrasados.
Causa N 1: Multitarefa Nociva
Voc ou sua equipe enfrentam constantemente prioridades que mudam, fazendo com que interrompa uma
tarefa e trabalhe em outra? Tem algum esperando pela sada de sua tarefa para que possa fazer o trabalho
dele/dela? Esta a definio de multitarefa nociva. Dito isto, nem toda multitarefa nociva. Quando ningum est
esperando pela sua sada no h nada de errado em comutar entre vrias tarefas.
Por que fazemos multitarefas? Para alguns de ns por causa do tdio de trabalhar em uma coisa por vez.
Nossa mente exige estimulao mais alta e, portanto, continuamente mudamos de assunto. Freqentemente a

culpada a m priorizao. Nos pedem para iniciar vrias tarefas simultaneamente e cada uma delas possui um
cliente esperando por sua sada. Cada cliente quer que a tarefa dele progrida e constantemente pergunta j
terminou?, forando-nos a comutar repetidamente para a tarefa dele para que algo seja feito e reportar o progresso.
Enquanto estamos trabalhando nesta tarefa, outros clientes pedem o status de suas respectivas tarefas. Este ciclo
nos fora a comutar tarefas repetidamente. Naturalmente, ao trabalhar numa tarefa voc no est fazendo progresso
em nenhuma outra. Se seus clientes contam com uma entrega rpida, eles levaro seus negcios para outro lugar.
Para alguns clientes s o progresso j suficiente. No necessrio que seja rpido, desde que esteja sendo feito.
Porm, mesmo se voc tiver sorte o bastante para ter tais clientes, qual o impacto em voc e no seu negcio?
Qualquer quantidade de tempo no trabalhado numa tarefa significa que a tarefa est sendo atrasada mais
do que seria se voc se dedicasse ao seu trmino. Assim, a multitarefa sempre faz com que uma tarefa demore mais
do que deveria. Entre outros fatores que se somam est o tempo de raciocnio que leva para entrar no trilho para
tornar-se criativo. Para tarefas como engenharia, programao e redao esse tempo pode ser uma parte
significativa do tempo total da tarefa quando se faz multitarefa. Para o trabalho manual isto pode incluir o tempo de
ajuste da mquina, preparao das ferramentas e equipamentos apropriados e coloc-los de volta em seus lugares.
Existem algumas tarefas onde o tempo de ajuste desprezvel e no um fator, mas essas so poucas no mundo do
trabalho intelectual. Estimativas indicam que o ajuste, ou tempo de raciocnio, pode igualar ou mesmo exceder o
tempo real da tarefa, para tarefas altamente cognitivas. Um exemplo inclui escrever este artigo. Quando eu me
distancio dele para fazer outra coisa qualquer e depois volto, preciso ler o segmento inteiro de novo para descobrir
onde eu estava e o que estava pensando quando parei. Isto toma um tempo extra, que poderia ser devotado a mais
escrita.
Pense como a multitarefa afetaria voc numa fila de caixas da mercearia. Imagine que, em vez de atender
uma pessoa por vez, o processo de pagamento no caixa inclusse a varredura de um produto de cada pessoa na fila,
e ento fosse repetido. Se h apenas uma pessoa na fila, o tempo necessrio para o pagamento seria apenas o
tempo necessrio para varrer seus produtos, pegar seu dinheiro e empacotar suas mercadorias. Entretanto, se aps
voc chegar na fila e um ou mais de seus itens tivessem sido registrados, outra pessoa entra na fila e, em vez de
completar seu pedido, o caixa pegar um item desta outra pessoa, registr-lo, e depois pegar um de seus itens,
registr-lo, e repetir. Agora demorar duas vezes mais para voc completar sua compra. Enquanto o caixa est
registrando seus itens e, simultaneamente, o da pessoa atrs de voc, outra pessoa entra na fila. Agora o caixa pega
um item seu, depois um da prxima pessoa, e depois um da nova pessoa, e repete. O que acontece quando outra
pessoa entra na fila? Como voc pode ver, quanto mais pessoas entrarem na fila, mais demorar para voc
completar sua transao. Voc compraria nesta loja mais de uma vez? No. Ento, por que voc faz isso com sua
equipe e com seus clientes? A forma mais rpida de completar uma transao come-la e faz-la at termin-la.
Voc pode, ento, concentrar-se na tarefa e no cliente. mais rpido e fornece o melhor servio ao cliente. Ningum
reclama, a menos que a fila fique muito grande. Quando comutamos de tarefas, o risco de problemas com a
qualidade tambm aumenta. Nos esquecemos do que foi feito e do que no foi feito. Ns corremos para retornar
outra tarefa. Passamos por cima de pequenos detalhes em nosso ajuste. A presso de clientes irados adicionam
estresse ao trabalho, nos tornando menos satisfeitos e sujeitos a negligenciar um bom servio. O envolvimento da
gerncia aumenta, para lidar com clientes importantes ou altamente impacientes, e a acelerao (despacho)
comea a tornar-se uma forma de lidar com eles. Quanto mais e mais clientes comeam a exigir um servio mais

rpido, a gerncia comea a focar em mtodos complicados de priorizao para satisfazer a todos e manter os
empregados focados em fazer a coisa certa.
A multitarefa nociva fora as pessoas a dar estimativas maiores do que o necessrio para as tarefas. Se voc
sabe que no lhe ser permitido iniciar uma tarefa, trabalhar nela at terminar e depois prosseguir para a prxima
tarefa, voc ser forado a dar uma estimativa muito maior sobre quanto tempo levar para completar a tarefa. Se
voc sabe que levar dois dias para completar uma tarefa, mas tambm sabe que ser interrompido, incluir o tempo
de interrupo na estimativa. Agora, uma tarefa de dois dias estimada em 10 dias. Seu cliente esperar dez dias?
Voc decide. Seu cliente ficaria mais motivado a fazer negcio com voc se voc prometesse dois dias em vez de
dez? Imagine a vantagem competitiva da promessa de menor durao. Imagine o melhor ambiente de trabalho criado
para os membros da sua equipe quando voc elimina os mtodos complicados de priorizao, a constante
acelerao (despacho), os clientes zangados e a constante vigilncia da gerncia.
Nem toda multitarefa nociva. Como saber a diferena? Lembre-se, multitarefa nociva quando uma
tarefa est sendo atrasada e a pessoa a quem voc deve o resultado est esperando voc terminar. Na verdade, a
multitarefa nociva pode atrasar o trmino de todo o projeto. Porm, se ningum estiver esperando pelo resultado
ento no multitarefa nociva. Pode no ser eficiente, mas pode no significar muito. Por exemplo, lhe pedem para
encher 100 envelopes e coloc-los no correio para amanh. J que o correio passa apenas uma vez ao dia e j
muito tarde para coloc-los hoje, no importa se voc dobrar todos os papis primeiro e depois envelop-los
(multitarefa), ou dobrar um papel e envelop-lo e depois prosseguir para o prximo (sem multitarefa). Entretanto, se o
carteiro estiver chegando a qualquer minuto e voc tem um item crtico para enviar, seria insensato fazer multitarefa
simplesmente para ser eficiente. Nesse caso a tarefa requer dobrar, envelopar, selar e enviar o lote, sem interrupo.
Algumas funes so guiadas por multitarefa. Nem toda funo deveria eliminar a multitarefa. Por exemplo,
uma secretria, um chefe de cozinha e muitas outras funes exigem a movimentao de muitas partes. Isto
multitarefa nociva? No necessariamente. Devido natureza muito curta da tarefa, e de tempos de espera embutidos
na prpria tarefa, o atraso usualmente tolervel. Voc pode precisar responder vrias chamadas telefnicas e
colocar pessoas na espera. Este atraso no geralmente um problema at que se torne excessivo. Eventualmente o
cliente determina um limite na quantidade de tempo que voc pode permitir nos atrasos por multitarefa, antes que ele
desligue e faa negcio em outro lugar. Todos ns gostaramos que nossas chamadas fossem respondidas
imediatamente, nosso problema fosse abordado sem ficar esperando, e ento concluiramos nossa chamada. Porm,
devido curta durao da transao, ns estamos dispostos a aceitar uma certa quantidade de demora.
A simulao de tarefas demonstra os efeitos da multitarefa nociva. Em simulaes de projetos reais (usando
a simulao com trs projetos, de Tony Rizzo) realizadas em meus seminrios, os estudantes realizam trs projetos
com multitarefa. Os efeitos criados durante este exerccio so caos, confuso, montes de ordens e muitas atividades
adicionais de gerenciamento. bastante estressante. Quando eles terminam eu os desafio a fazer duas vezes mais
projetos, seis no total, em menos tempo do que os trs originais. Eles nunca acreditam que isto possvel. Eles
tambm no querem enfrentar mais esse tanto de estresse. Entretanto, uma vez que removemos a multitarefa
nociva, eles sempre fazem duas vezes mais projetos em menos tempo e sem o caos, sem gritaria, e muito menos
estresse. A nica diferena entre os dois eventos a multitarefa nociva. Quando sua equipe est fazendo multitarefa
isso exige uma sobrecarga considervel de gerenciamento. Algum precisa manter o registro do que est sendo
trabalhado, o status, o tempo previsto de trmino, e atualizar o cliente repetidamente. Cada pedao dessa sobrecarga

pode ser eliminada. Se sua experincia parecida com isso, voc tem muito a ganhar removendo esse obstculo. Se
voc deseja conseguir fazer duas vezes mais, no mesmo perodo de tempo, e reduzindo o estresse, pare com a
multitarefa. A figura abaixo fornece um exemplo grfico dos resultados da multitarefa versus a no multitarefa.

Na Figura 1, note o trmino antecipado devido remoo do tempo de ajuste (raciocnio). Tambm note o
prazo de entrega de cada tarefa. Mesmo se os dois cenrios demorarem a mesma quantidade de tempo total (zero
tempo de ajuste/raciocnio), a vantagem de no fazer multitarefa significativa. Se algum estiver esperando pelos
resultados da Tarefa-A antes que possa realizar sua tarefa, fcil ver que sem a multitarefa a prxima tarefa pode
comear consideravelmente mais cedo. E mais ainda, note que quando se faz multitarefa as trs tarefas so
completadas em rpida sucesso. Se os resultados de todas as trs tarefas forem para o mesmo recurso, o
destinatrio agora herdou a carga da multitarefa. Isto cria uma pilha de trabalho completado que se move correnteza
abaixo, assim como um excesso de trabalho em andamento. E tem mais, pode-se ter perdido tempo enquanto o
prximo recurso esteve esperando pela sada. Ele pode ter ficado ocupado com trabalho, para ter certeza de que
no seria pego sem ter o que fazer (e arriscar ser demitido). O tempo gasto nessa ocupao com trabalho no
avanou o projeto e pode at mesmo ter contribudo para atras-lo.
Geralmente me perguntam sobre o tempo morto durante as tarefas. Supe-se que eu fique sentado,
fazendo nada, quando eu chegar num ponto de uma tarefa onde eu estiver esperando por outros? No. Lembre-se,
apenas multitarefa nociva se algum est esperando pelos seus resultados. Isto , algum est esperando pela sua
sada para realizar o trabalho dele/dela. Por exemplo, se voc est cozinhando e coloca o assado no forno, voc est
esperando o forno completar a tarefa dele. Voc est livre para se mover para outra tarefa enquanto espera.
Entretanto, esteja pronto para continuar imediatamente a tarefa anterior quando o forno tiver acabado, caso contrrio,
voc queimar o assado.

Causa N 2: Lei de Parkinson

A multitarefa nociva faz os membros da equipe embutirem maior segurana nas estimativas de
tarefas. Vamos examinar mais detalhadamente o tpico da estimao das tarefas e avaliar a validade e o prejuzo
causado ao inflacionar a quantidade de segurana nas estimativas de durao. Quando se atribui uma tarefa para

uma pessoa, a primeira pergunta : Quanto

tempo voc vai demorar? Voc concorda
que as pessoas tm uma tendncia a incluir
proteo na estimativa da durao, para
acomodar fatores externos como Murphy e
multitarefa? Pense numa tarefa recente que
voc estimou. Que nvel de certeza voc
ofereceu? Foi 100%? Provavelmente no,
pois algo poderia acontecer e impedir voc
at de completar a tarefa, tal como uma
morte e, portanto, 100% de certeza no
alcanvel. Que tal 50%? Mesmo neste nvel de certeza voc estaria atrasado em 5 de cada 10 vezes. Talvez sua
oferta tenha sido prxima a 90%. Isto significa que 9 em cada 10 vezes voc est no prazo. Isto parece razovel?
Que nvel de certeza voc exige de sua equipe? Voc exige que suas estimativas sejam precisas toda vez? Ou voc
est bem com atrasos em 5 de cada 10 vezes? A maioria dos gerentes quer que as pessoas forneam estimativas
precisas, o que no faz sentido porque uma estimativa, por definio, apenas uma aproximao.
Intelectualmente ns entendemos que estimativas no so exatas. Mesmo assim, ns as exigimos. Por qu? H uma
crena subjacente de que se podemos determinar precisamente o tempo para cada tarefa, e nos assegurarmos que
cada tarefa seja terminada no prazo, ento o projeto terminar no prazo. Porm, ns tambm sabemos que o
objetivo no terminar cada tarefa no prazo, mas completar o projeto no prazo. A realidade do trabalho do projeto
que a incerteza existe e, portanto, o tempo das tarefas no pode ser determinado, apenas estimado. O resultado da
exigncia de estimativas precisas que as estimativas de durao so convertidas em compromissos. Assim, para
fornecer uma estimativa realista devemos levar em conta todas as coisas que podem impactar na durao da tarefa,
embutindo segurana.

Qua
ndo
um
a
pe
que
na
seg
ura
na

adicionada s estimativas elas no so consideradas como irrazoveis

porque, mentalmente, ns adicionamos a segurana considerando uma
distribuio normal do tempo. Numa distribuio normal, 50% do tempo est de um lado da mdia e 50% do tempo
est do outro lado da mdia. Assim, avanar de 50% de probabilidade para 80% no parece ser significativo (veja a
Figura 2). Porm, tempos de tarefas no so normais. De fato, no existe tal coisa como normal. A distribuio
normal ocorre apenas na matemtica, no na vida real. Devido ao Teorema do Limite Central, se incluirmos amostras
suficientes, eventualmente teremos a distribuio normal. Um exemplo bobo se eu colocar um p num balde de
gua fervente e outro p num balde de gua gelada, na mdia, eu devo me sentir confortvel. Tempos de tarefas no
seguem uma curva normal. Em vez disso, eles comeam em algum lugar alm do zero (toda tarefa deve tomar
alguma quantidade de tempo) e ento a probabilidade de complet-la como prometido aumenta rapidamente, e logo
comea a diminuir numa longa cauda (veja a Figura 3). Quando comparar os dois grficos ver que a pequena
segurana embutida , na realidade, bastante grande. Quando maior a incerteza da tarefa, mais a cauda cresce. O
resultado uma tarefa com aproximadamente metade de sua durao estimada sendo segurana.
O nico a adicionar segurana o membro individual da equipe? Nunca. Posteriormente, o gerente toma as
tarefas estimadas com segurana e adiciona a sua prpria segurana. Em cada nvel de gerncia mais segurana
adicionada (ver Figura 4). Essa segurana adicional desnecessariamente prolonga a data de trmino do projeto e, de
fato, no protege contra a incerteza. Algumas vezes outra doena ocorre, isto , todo mundo inflaciona suas
estimativas porque sabem que o nvel acima ir cort-las. J que o recurso no sabe o quanto ser arbitrariamente
cortado, ele chuta o quanto inflacionar a durao. Continuando, j que o prximo nvel no tem idia de quanta
segurana foi adicionada, ele corta chutando o quanto de segurana ele acha que foi adicionada. O processo todo
ridculo.
Se h tanta segurana embutida em cada tarefa, por que as tarefas continuam a atrasar? No deveriam
elas terminar no prazo ou antes? Se voc concorda que a segurana embutida para levar em conta o desconhecido
(Murphy), e que Murphy no ataca toda tarefa como previsto, ento a maioria das tarefas no deveria terminar no
prazo. Deveria terminar antes. Apenas uma tarefa ocasional, que teve tudo imaginado durante a estimao, e a teve
uma sorte muito pior, deveria atrasar. Se as tarefas no esto terminando antes na maior parte do tempo, ento a
segurana est sendo perdida. Mesmo uma tarefa que termina no prazo inaceitvel, pois aproximadamente metade
do tempo estimado estava reservado para eventos que nunca ocorreram (Murphy).

O mais notvel ainda que as pessoas se esforam para cumprir o pedido absurdo de fornecer estimativas
precisas. Por qu? Voc concordaria que a maioria das pessoas quer ser considerada confivel? Se assim, isto
significa que ns tentamos cumprir nossos compromissos, certo? E se isso verdade, o resultado que ns
adicionamos segurana e lutamos para impedir que ela seja removida por outros. Se temos segurana extra
embutida, que no foi necessria, ento usamos esse tempo extra para fazer um trabalho melhor, em vez de reportar
um trmino antecipado. Afinal, se exigimos 6 semanas e entregamos em 4 semanas, qual ser a recompensa por
entregar antes, na prxima vez que pedirmos 6 semanas para uma tarefa? Nossa segurana ser cortada. Isto pode
fazer com que falhemos em nosso compromisso, nos atrasando e nos tornando no confiveis. Este fenmeno to
predominante que possui seu prprio nome: Lei de Parkinson. Esta lei expressa que: O trabalho se expande para
preencher o tempo disponvel. Agora voc deve concordar que as pessoas realmente adicionam segurana, mas ela
no est sendo usada apropriadamente. Sua prova que a maioria das tarefas no terminam antes, como seria
esperado.

Causa N 3: Sndrome do Estudante

A Sndrome do Estudante tambm conhecida como procrastinao. A grande diferena a razo para
adiar o trabalho. Procrastinar ser preguioso ou irresponsvel. A Sndrome do Estudante um mecanismo de
defesa natural. Significa adiar o trabalho at o ltimo momento possvel, no porque somos preguiosos, pelo
contrrio, estamos trabalhando duro. Todos camos presas da Sndrome do Estudante ocasionalmente. Ela ganhou
esse nome pela forma como os estudantes lidam com o dever de casa. Imagine seu professor dizendo que voc tem
uma prova final em 19 semanas. Ele lhe d todo o material, o livro, os objetivos que sero testados e a data. Quando
voc comea a estudar? Na vspera da prova. Por qu? Voc tem tempo, por isso. Outras tarefas pressionam mais
e, portanto, voc atrasa o incio de uma tarefa at o ltimo momento, para lhe dar tempo de completar outro trabalho,
muito provavelmente tambm sendo feito no ltimo momento.
Geralmente as pessoas dizem que no podem estimar com qualquer preciso o quanto uma tarefa ir
durar. Eu discordo. A evidncia para esta afirmao que as pessoas realmente sabem o ltimo minuto possvel
que elas tm para iniciar uma tarefa, ou arriscar atrasar. Quando foi a ltima vez que voc adiou algo at o ltimo
minuto e foi capaz de escolher o ltimo minuto real? Voc trabalhou a noite toda para completar a tarefa e imprimiu o
resultado exatamente antes da grande reunio. O papel ainda est morno na entrega, mas voc conseguiu. Esse
problema torna-se mais srio quando consideramos as implicao sobre a qualidade. Sim, voc escolheu o ltimo
momento possvel para completar uma tarefa, mas qual foi a conseqncia em potencial sobre a qualidade? Se algo
desse errado no haveria tempo para consertar. Com qual freqncia voc erra a escolha do ltimo minuto em
tarefas importantes? Eu sugiro que raro. Eu sei disso por experincia prpria. Portanto, podemos concluir que a
maioria das pessoas realmente sabem o quanto uma tarefa ir levar (dada alguma probabilidade) quando elas podem
se dedicar a ela. Se voc quer estimativas mais precisas (mas nunca precisas), identifique a data de entrega e
pergunte-se: Se eu iniciar esta tarefa no ltimo minuto, quando isso seria? Agora voc tem a estimativa da durao
da tarefa.
A dificuldade da estimao das tarefas no conhecer o quanto a tarefa durar, mas chutar
quantos outros fatores devem ser considerados, j que sabemos que no nos ser permitido trabalhar na
tarefa sem interrupo. Se as pessoas ainda no esto certas sobre o quanto uma tarefa durar, provavelmente
porque no sabem quando elas conseguiro todas as entradas necessrias para realmente comear a tarefa, sem ter

que parar e coletar mais informao. Isto no um problema. Lembre aos recursos que esto fornecendo as
estimativas que voc s est interessado em quanto tempo levar para completar as tarefas sem interrupes, com
todas as entradas necessrias disponveis. Depois documente as entradas necessrias para assegurar que no lhes
ser pedido que iniciem uma tarefa sem que tais entradas estejam sob sua posse. Seu trabalho como gerente do
projeto garantir que eles tenham o que necessrio para realizarem o trabalho deles.
Enquanto voc sobrecarregar as pessoas com tarefas e permitir que elas inflacionem os prazos para
acomodar outras tarefas, voc perpetuar a sndrome do estudante. Esse problema ampliado pela multitarefa.
Ns temos nossa equipe trabalhando em mltiplas tarefas com duraes inflacionadas e esperamos que eles
priorizem tais tarefas. Tarefas urgentes tero precedncia sobre as tarefas importantes. Isto encoraja o embutimento
de segurana nas tarefas, que fornece mais tempo do que o realmente necessrio, ento atrasamos o incio das
tarefas at que tenhamos absolutamente que comear, devido s demandas concorrentes. E o que acontece quando
a tarefa realmente encontra um problema? Onde est a segurana? (Uma pergunta melhor seria: Quando a
segurana?) Est no passado. No podemos us-la mais (ver Figuras 5 e 6). Note, no desenho, que quando
embutimos a segurana ns, mentalmente, colocamos a proteo no final da tarefa. Porm, devido sndrome do
estudante, ns no comeamos a tarefa imediatamente e, portanto, comeamos a tarefa tarde. Quando o problema
ataca, a segurana com a qual contvamos j no est mais disponvel.

Algumas pessoas enfatizam que tudo isto no pode ser verdade. Na verdade, quando minha equipe me
fornece uma estimativa eles quase sempre atingem essa estimativa. Isto pode ser verdade. Entretanto, verdade
porque uma profecia auto-realizvel. A tarefa torna-se vtima das questes mencionadas anteriormente, fazendo
com que seja completada como previsto, porque as pessoas querem ser vistas como confiveis. Como voc pode
ver, se a tarefa iniciada imediatamente e no h problemas srios, a segurana embutida consumida pela Lei de
Parkinson. Se ns no comearmos a tarefa imediatamente e ocorre um problema, a tarefa ser atrasada. Se
comearmos a tarefa atrasada (sndrome do estudante) e nada d errado, ns completamos a tarefa no prazo. De

um jeito ou de outro, a segurana foi gasta. Esse um tempo que fez com que a durao do seu projeto seja
estimada muito alm do que era necessrio. Isso tambm torna seu projeto menos competitivo.

Causa N 4: Dependncia Entre Tarefas

Em projetos, todas as tarefas dependem de outras. Em seu livro "The Mythical Man Month" ("O Mito do
Homem-Ms"), Fred Brooks respondeu pergunta sobre como os projetos atrasam: "Um dia por vez". Voc j notou
que se a data final do seu projeto desliza, quase impossvel recuper-la? Voc tambm j notou o quo fcil
atrasar, mas o quanto difcil adiantar? Se j, ento voc entende os problemas criados pela dependncia entre
tarefas.
Um efeito negativo causado pela dependncia entre tarefas explicado no seguinte exemplo. Voc tem uma
tarefa que foi estimada em 5 dias, incluindo a segurana, a inicia imediatamente e a completa "mais cedo". A pessoa
que recebe sua sada est pronta para us-la imediatamente? Geralmente no. Portanto, se voc entregar os
resultados em 3 dias, a prxima pessoa no vai toc-los por 2 dias adicionais, porque ela no est agendada para
comear a tarefa dela at aquele dia. Assim, a segurana embutida perdida, mesmo com a tarefa sendo terminada
antes. Para superar esse problema voc precisa ter um sistema de projetos que garanta que todas as tarefas
comecem, no quando elas esto agendadas para comear, mas quando as entradas necessrias estiverem
disponveis. Isso especialmente vital com as tarefas no caminho crtico (ou na corrente crtica).
Outro efeito negativo causado pela dependncia entre tarefas bem conhecido na teoria da probabilidade,
chamado de "probabilidade de eventos dependentes" (tambm conhecido por outros nomes). Essa teoria afirma que
o tempo total requerido para eventos dependentes, em termos de probabilidade, o produto da probabilidade de
todos os eventos dependentes. Veja como isso impacta voc (Figura 7). Se voc tem trs tarefas que so
dependentes uma da outra, e cada uma tem uma chance de 90% de ser terminada no prazo, qual a probabilidade
de todas as trs serem completadas no prazo? Cerca de 73%! Devemos calcular a probabilidade de terminar a
Tarefa-1 (90%) e depois calcular a probabilidade de terminar a Tarefa-2, dada sua dependncia com a Tarefa-1 (90%
x 90% = 81%). Como pode ver, a probabilidade de terminar a Tarefa-1 e a Tarefa-2 no prazo de apenas 81%.
Podemos ento calcular a probabilidade de completar a Tarefa-3, dada sua dependncia com a Tarefa-1 e a Tarefa-2
serem completadas no prazo (90% x 90% x 90% ? 73%). Com apenas trs tarefas, cada uma com 90% de chance de
terminar como prometido, h apenas uma chance de 73% de terminarmos, de fato, todas as trs como prometido.
No precisamos de muitas tarefas para alcanar uma probabilidade zero de terminar o projeto no prazo.

Voc pode estar pensando: "Eu

no tenho esse problema, porque
eu realizo as tarefas em paralelo,
em

vez de em

srie." Vamos

examinar esta soluo (Figura 8).

Se cada tarefa possui uma chance de
90% de ser feita como planejado, qual
a chance do projeto todo terminar no prazo?
Sua primeira reao pode ser 90%. Porm, j
que o trmino do projeto depende do trmino
de todas as tarefas, devemos usar o produto
de cada evento dependente para determinar o
tempo provvel de trmino. Neste caso, vamos
multiplicar 90% de cada tarefa em paralelo,
obtendo a mesma chance de 73% de trmino
no prazo. Agora voc pode ver porque tentar
fazer com que cada tarefa termine no prazo
no significa que o projeto terminar no prazo. Ser exigido que toda tarefa dependente termine como planejado,
para que o projeto termine no prazo. Esse efeito fez com que os gerentes de projetos conclussem que a nica forma
de terminar um projeto no prazo garantir que todas as tarefas, realmente, terminem no prazo. Tal soluo exigiria
que todas as tarefas sejam estimadas com 100% de preciso. Mesmo se isso fosse possvel, faria com que os
tempos das tarefas tivessem uma durao inimaginvel.
Para entender melhor como os atrasos so passados adiante, mas os adiantamentos no, examine a
Figura 9. Este projeto foi planejado para durar 17 dias. O quanto adiantado ele poderia terminar se a primeira
tarefa estivesse cinco dias adiantada? Os mesmos 17 dias. A razo que ns somos dependentes do trmino de
todas as cinco tarefas. Portanto, mesmo se uma tarefa estiver adiantada, o projeto no terminar adiantado em nada.
E se as primeiras quatro tarefas terminassem 5 dias antes? A durao do projeto ainda seria de 17 dias. Agora pense
na durao do projeto se apenas uma tarefa atrasar 5 dias. O projeto levaria 22 dias. Como podemos ver,
adiantamentos no so passados adiante, atrasos sempre so.

Uma dependncia adicional no discutida, e geralmente

proibida na metodologia do caminho crtico, a
dependncia de recursos. Na imagem seguinte (Figura 10),
temos um projeto que inclui dependncias de tarefas e de
recursos. Note que as tarefas A e D ambas requerem o uso do recurso "programador". Para completar as tarefas C e
D temos que completar A e B. Para iniciar a tarefa D tambm precisamos completar a tarefa A, devido dependncia
de recurso. Dado que cada tarefa possui uma probabilidade de terminar no prazo de 90%, qual a probabilidade
deste projeto terminar no prazo? Apenas 73%! Embora no haja uma seta ligando a tarefa A tarefa D, a
dependncia permanece. Com essa dependncia encontramos todos os problemas mencionados previamente.
Entretanto, dependncias de recursos no so calculadas em redes de projetos tradicionais.
Vamos examinar o ciclo vicioso de lgica que ocorre devido ao fato de fazer as estimativas se
tornarem compromissos. Lembre-se que as pessoas querem ser vistas como confiveis e, portanto, tentam
completar as tarefas o mais prximo da data compromissada quanto possvel. Isto impede que a proteo seja
removida nas estimativas futuras e as ajuda a serem vistas como confiveis.
Quando um projeto est atrasado, qual a resposta tpica? Conduza uma atividade de lies aprendidas
e identifique as tarefas que atrasaram o projeto. Qual o comportamento criado por essa descoberta? Da prxima
vez que criarmos um plano de projeto, adicionaremos mais segurana e detalhes a esses tipos de tarefas. Porm, se
adicionarmos mais segurana e no mudarmos como medimos as pessoas, para permitir que os trminos
antecipados e atrasados se compensem entre si, ento o projeto no terminar "no prazo" da prxima vez.
Igualmente, se nas tarefas culpadas por atrasar o projeto adicionarem mais segurana, esse projeto ser planejado
para durar ainda mais. Se os ganhos e os trminos antecipados no se compensarem e o projeto ainda no terminar
no prazo, nas lies aprendidas descobriremos quais tarefas atrasaram o projeto. Como voc pode ver, isso torna-se
um lao negativo. Estamos atrasados, culpamos tarefas, adicionamos mais segurana, ficamos atrasados de novo,
culpamos tarefas, adicionamos segurana, e assim por diante. Eventualmente, seus clientes procuraro seu
concorrente, porque seus projetos demoram demais. Seus clientes determinam o quanto voc pode aumentar o
cronograma por conta do gerenciamento deficiente.
Uma ltima questo relacionada com tarefas que se integram umas com as outras. Qualquer lugar em que h
integrao de tarefas h riscos adicionais. As coisas nem sempre se encaixam como esperamos. O que acontece
quando tarefas que se integram tm problemas? O projeto atrasado. Sim, voc poderia colocar mais segurana
nesses pontos, mas ela seria desperdiada como j descrito. Esse problema pode ser superado apenas por um
mtodo de agendamento que considere a variao e a incerteza nas duraes das tarefas. Ele no pode ser
superado simplesmente declarando que as pessoas "devem" terminar no prazo. O mtodo de agendamento que
gerencia essas questes chamado Corrente Crtica. Encorajo os leitores a lerem "Corrente Crtica", de Eliyahu
Goldratt, para mais informao sobre o assunto.
Causa N 5: 2+2 = 5
Em gerenciamento de projetos as coisas nem sempre so o que parecem. Esse efeito negativo
bastante simples, embora geralmente negligenciado. Se voc tivesse um projeto com duas tarefas, cada uma com 2
dias de durao, quanto tempo ele levaria? Sem considerar as questes acima, a resposta acima seria 4 dias.
Porm, voc sabe que a probabilidade muito menor do que voc pensava. Eis o cenrio: voc est trabalhando na

Tarefa-1 e sua sada vai para o recurso para realizar a Tarefa-2. Digamos que voc um santo e que comea sua
tarefa no prazo, trabalhou nela at terminar, sem multitarefa, e completou-a no final do dia 2, como prometido.
normal completar seu trabalho, imediatamente levar seus resultados para a prxima pessoa (como se voc realmente
soubesse quem ) e entreg-los a ela para que comece? No. Todavia, voc conclui que terminou no prazo, ento
voc relata o trmino para obter o crdito de ter terminado no prazo e d o dia por encerrado. Na manh seguinte
voc pega seu caf, l seu e-mail e faz qualquer outro trabalho pendente. Ento voc pega seus resultados de ontem
e os entrega prxima pessoa na fila. Agora perdemos metade de um dia.
Parte II do cenrio: Ser que a pessoa para quem voc entregou os resultados ir parar imediatamente o que
estiver fazendo, limpar a mesa e comear a trabalhar no prximo passo para esse entregvel? No. Ela vai lhe
agradecer pela entrega, apreciar que voc est geralmente no prazo e trocar fofocas com voc. Ela reconhece que
no h pressa para comear imediatamente, j que existe uma rede de segurana embutida nas estimativas de
durao. Agora a hora do almoo. Ela retorna ao escritrio, realiza mais algum outro trabalho, e pensa em iniciar
sua tarefa, mas, o final do dia, e nada como um novo incio amanh. Ela vai pr casa. Agora, outro meio dia est
perdido. Quando ela comea a tarefa na manh seguinte, j est um dia atrasada, causando atraso para outros, e
agora o projeto est atrasado. Assim como uma tarefa de 2 dias mais uma de 2 dias resulta em 5 dias. Alguns
argumentam que a segunda pessoa muito provavelmente ir acelerar e terminar em um dia, e o projeto no ficaria
atrasado. Isto poderia acontecer. Provavelmente acontece freqentemente. Mas isso admite que a tarefa no era
mesmo uma de dois dias, mas uma tarefa de um dia com um dia de segurana, que foi perdida, atrasando o projeto.
Isso pode facilmente ser superado garantindo que cada nome de tarefa inclua a transferncia. Por exemplo, em vez
de "Completar o relatrio" como uma tarefa, poderia ser "Marketing obtm o relatrio completadov. Agora a pessoa
que realiza a tarefa no ganha crdito por complet-la at que esteja nas mos do prximo recurso. Alm disso, a
pessoa que realiza a tarefa no pode marcar sua prpria tarefa como terminada. Apenas o recurso que precisa de
sua entrega pode validar que voc terminou. Isto impede entregas atrasadas assim como fornece ao prximo
recurso na fila a oportunidade de rejeitar resultados com m qualidade, que impactem seu trabalho. Este mtodo foi
chamado de efeito "papa-lguas" pelo Dr. Goldratt. O efeito similar corrida de revezamento, onde devemos ter
certeza que a prxima pessoa na fila est sempre pronta para iniciar o trabalho numa tarefa do projeto quando
entregue. Muitos gerentes de projetos vo to longe quanto contatar o prximo recurso na fila e notific-lo sobre
quando sua tarefa predecessora terminar, para que tenha oportunidade de limpar sua mesa em preparao para o
trabalho vindouro.
CONCLUSO
Agora voc conhece as cinco principais doenas que fazem seus projetos atrasarem. Para remover esses
obstculos voc precisar parar a multitarefa nociva, desenvolver um sistema que permita que as tarefas adiantadas
e atrasadas se compensem entre si, que leve em conta a probabilidade dos eventos dependentes, que pare os
efeitos da Lei de Parkinson, que garanta que, quando uma tarefa completada, o resultado aparece quase
instantaneamente para a prxima tarefa na fila, e que pare a prtica de adicionar segurana a cada tarefa.

Sobre o Autor
Allan Elder presidente da No Limits Leadership, Inc., uma empresa de consultoria dedicada a ajudar as
organizaes a entregar mais projetos, mais rpido, atrves da liderana eficaz. Allan trabalhou como diretor de GSI
(Gerenciamento de Sistemas de Informao) para a segunda maior empresa de seguros corporativos e a maior
empresa de segurana na Califrnia. Allan foi certificado como PMP, um Jonah na Teoria das Restries, possui
bacharelado em Telecomunicaes, mestrado em Gerenciamento de Projetos e Ph.D. em Organizao e
Gerenciamento. Alm de seu trabalho em consultoria, Allan o principal instrutor de gerenciamento de projetos para
a Universidade da Califrnia, Irvine, prestou consultoria e lecionou para a UCI Graduate School of Business, e foi um
Examinador Snior para o California Award for Performance Excellence (CAPE) por trs anos. Allan pode ser
contatado em aelder@nolimitsleadership.com.

Sobre o Tradutor
Adail Muniz Retamal diretor da Heptagon Tecnologia da Informao Ltda, empresa de consultoria e treinamento
focada na aplicao da Teoria das Restries em geral, e da Corrente Crtica em particular, Engenharia de
Software, metodologias geis de gerenciamento e desenvolvimento de software, atuando como catalisador da
mudana organizacional, alm de ajudar as organizaes a construrem sua estratgia e ttica para alinhar seus
esforos com suas metas. Adail Engenheiro Eletricista/Eletrnico, atuou como consultor, instrutor e arquiteto de
solues para a Borland Latin America por 4,5 anos. Lecionou em universidades
articulista e est escrevendo um livro. Adail pode ser contatado em adail@heptagon.com.br.

Fonte: http://www.heptagon.com.br/5dgp-4

pblicas e privadas. palestrante,