UNIVERSIDADE DE SO PAULO FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAO E CONTABILIDADE DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAO X SEMEAD FATORES CRITICOS DE SUCESSO PARA UM PROJETO DE IMPLANTAO

E CONSOLIDAO DE UM ESCRITRIO DE PROJETOS AUTORES SERGIO GERLETTI Universidade de So Paulo sergio@gerletti.adm.br ILSE CRISTINA DIAS Universidade Paulista - UNIP ilsecristina@uol.com.br RESUMO Observando o nmero crescente de estudos a respeito da disciplina de gerenciamento de projetos e a aceitao de estruturas responsveis pela administrao dos projetos dentro das organizaes chamadas de Escritrio de Projetos (EP), muitas empresas perceberam a importncia do papel de projetos como construtor de suas decises estratgicas. Assim com a implementao de um EP as empresas esperam padronizar e formalizar a maneira de conduzir seus projetos, alm de aumentar a sua lucratividade. Visando um melhor entendimento deste processo, foi realizada uma reviso bibliogrfica, abordando os principais conceitos de gerncia de projetos, metodologias de gesto de projetos e tipos de escritrios de projetos, com a finalidade de aprofundar os conceitos referentes a estes assuntos. O foco deste artigo o estudo de fatores que influenciam os processos de implantao e consolidao de um EP, tendo como base o estudo de caso da implantao de Escritrio de Projetos em uma empresa de informtica que presta servios nas reas de manuteno de equipamentos e suporte ao usurio. Palavras chave: Gerenciamento de Projetos, Escritrio de Projetos

INTRODUO Identificar quais competncias uma empresa precisa construir para ganhar e manter uma vantagem competitiva num mercado em constante mutao uma tarefa rdua. Contudo, a capacidade de inovao e a de gesto do conhecimento parecem ser habilidades relevantes no cenrio competitivo que se assemelha. O gerenciamento de projetos, segundo FRAME (1995), vem se tornando cada vez mais utilizado e estudado. Sendo assim, o gerenciamento de projetos citado por alguns autores como uma profisso relativamente nova e emergente. Isto se deve ao fato de vrias organizaes, pblicas e privadas, estarem buscando cada vez mais estudar, conhecer, divulgar, capacitar, implementar e fazer evoluir o conhecimento, as metodologias, as prticas e as ferramentas empregadas nesta rea e profisso. (MARTINS 2003; PMI 2004; SANDEEP 2002). Apesar disso, ainda se observam (ANSELMO, 2002) altos ndices de falhas em projetos. CRAWFORD (2000) justifica esta ineficcia no gerenciamento de projetos dizendo que a maioria dos problemas ocorre devido falta de adequao nos processos e padronizao. Assim sendo, o Escritrio de Projetos (EP) surge, como um elemento organizacional responsvel pela minimizao desses problemas pela divulgao das prticas de gerenciamento de projetos para toda a organizao, possibilitando a diminuio dos ndices de falhas e garantindo que os projetos mais importantes para a organizao sejam os preferenciais. Por outro lado, alguns autores como DINSMORE (2002), mostram que alguns estudos indicam que os Escritrios de Projetos (EP) podem no ser uma soluo adequada para um grande nmero de empresas. Neste contexto, em que alguns autores relacionam ao EP um alto potencial de ganho para as empresas e outros o colocam como uma moda passageira torna-se importante o estudo do tema para elucidar os fatores motivacionais e as conseqncias da adoo desta estrutura. Assim sendo, o foco deste artigo o estudo de fatores que influenciam os processos de implantao e consolidao de um EP, tendo como base o estudo de caso da implantao de Escritrio de Projetos em uma empresa de informtica que presta servios nas reas de manuteno de equipamentos e suporte ao usurio. REFERENCIAL TERICO A seguir sero descritos alguns itens que resume a pesquisa bibliogrfica em carter introdutrio, o conceito de gerenciamento de projetos, um breve histrico de sua origem e a evoluo de sua utilizao. Em seguida, como fundamento para o item subseqente, discorre-se sobre o EP, suas atribuies e classificaes. Finalmente, apresentam-se as recomendaes encontradas na literatura no que concerne implantao do EP, foco deste artigo. Gerenciamento de Projetos Segundo o PMI Project Management Institute, associao americana nolucrativa de profissionais de gerenciamento de projetos, essa disciplina busca atender os requisitos dos projetos atravs da aplicao de conhecimentos, competncias,

ferramentas e tcnicas de gerenciamento de projetos (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2004). Embora gerenciar projetos seja uma prtica muito antiga, o gerenciamento de projetos enquanto disciplina tem sua origem relacionada ao setor militar no perodo psSegunda Guerra (CRAWFORD, 2002). A partir de ento, tem sido cada vez mais utilizado, estando sua implantao em evidencia a partir de meados da dcada de 1990. Segundo KERZNER (2002), atualmente a implantao do gerenciamento de projetos constitui a gesto avanada de projetos. A empresa que pretende alcanar sucesso em gerenciamento de projetos deve desenvolver um processo de implantao bem sucedido, sendo fatores de sucesso, dentre outros: ter como base a cultura da organizao, realizar treinamentos extensivos e contar com o comprometimento dos executivos, que devem reconhecer o valor que o gerenciamento formal de projetos acrescenta empresa (KERZNER, 2002). Assim, nos ltimos anos, o foco do gerenciamento de projetos migrou da teoria para a sua implantao, outras organizaes passaram a utiliz-lo e surgiu o conceito de maturidade em gerenciamento de projetos. De acordo com KERZNER (2002), a maturidade em gerenciamento de projetos o desenvolvimento de processos e sistemas repetitivos, de modo a aumentar a probabilidade de sucesso dos projetos submetidos a estes processos e sistemas. Diversas so as razes pelas quais as organizaes decidem pela melhoria do nvel de maturidade em gerenciamento de projetos ou pela implementao das prticas. As foras que comumente motivam as empresas na busca pela maturidade em gesto de projetos so: as expectativas dos clientes, o entendimento da gesto de projetos como diferencial competitivo, os projetos estratgicos, o maior comprometimento dos gerentes executivos, o desenvolvimento de novos produtos e a melhoria da eficincia e da eficcia, sendo que todas estas foras objetivam a sobrevivncia da empresa (KERZNER, 2002). Tambm podem ser considerados como fatores motivadores os benefcios associados ao uso do gerenciamento de projetos, dentre os quais se destacam, entre os citados por KERZNER (2003), as melhorias em relao a: eficincia, lucratividade, controle de mudanas de escopo, relacionamento com clientes, identificao de riscos, qualidade, distribuio de informaes e competitividade. Segundo VARGAS (2003) uma das grandes vantagens do gerenciamento de projetos que ele no restrito a projetos gigantescos. Ele pode ser empregado em projetos de qualquer complexidade, oramento e tamanho em qualquer linha de negcios. Entre as indstrias que apresentam crescente utilizao do gerenciamento de projetos, CRAWFORD (2002) cita os segmentos de Tecnologia da Informao (TI), de servios de informao e de desenvolvimento de novos produtos, que buscam obter, atravs do gerenciamento, benefcios especficos, a saber: a reduo de custos, a diminuio do ciclo de vida para lanamento de novos produtos e a melhoria na qualidade dos produtos entregues. Tambm progrediram nesta disciplina os setores bancrio, farmacutico, de telecomunicaes, de petrleo e de gs. Segundo KERZNER (2002), essas indstrias progrediram nos ltimos anos mais do que os outros setores em dez anos, sendo que trs fatores acentuaram a busca da excelncia em gesto de projetos nesses setores: fuses, aquisies e legislao, todos associados competitividade e necessidade de sobrevivncia das empresas.

Segundo CRAWFORD (2002), alguns estudos recentes apontam para o aumento do ndice de sucesso dos projetos, dentre eles esto: - Tendncia utilizao de projetos menores e menos complexos, com conseqente diminuio do custo mdio; - Capacitao dos gerentes de projetos, resultando em um melhor gerenciamento dos projetos; - Desenvolvimento de ferramentas de controle de progresso dos projetos e aumento da utilizao de processos de gerenciamento; - Uso de estruturas como as constitudas atravs dos EPs. Assim, a implantao do EP pode ser vista como um meio para obteno de sucesso em projetos e est relacionada ao surgimento e propagao da disciplina. Escritrio de Projetos Nesse contexto de competio acirrada a empresa atual busca obter vantagens competitivas nos mais diversos nveis da organizao. Essa busca da competitividade passa pela otimizao no uso de recursos, melhoria de processos e, tambm, pela gesto de seus projetos. Entretanto, a adoo da gesto de projetos requer educao e treinamentos extensivos (KERZNER, 2001). Se treinamento um fator-chave para uma adoo bem-sucedida da gesto de projetos, um dos desdobramentos possveis dessa cultura organizacional (e do caminhar em direo a maturidade em gesto de projetos) a implementao de um escritrio de projetos. Segundo HELDMAN (2003), o motivo mais comum pelo qual uma empresa inicia um Escritrio de Projetos o de manter e estabelecer padres para as metodologias de gerenciamentos de projetos a serem utilizadas em toda a empresa. O papel de um EP o de instituir a responsabilidade pelo apoio continuo dos padres, prticas e sistemas de informao que definem a gesto de projeto da organizao. (VERZUH, 2000). Segundo a proposta de classificao de CRAWFORD (2002) e ANSELMO (2002) o EP se divide em trs nveis, que podem existir simultaneamente na organizao: Nvel 1 Escritrio de Controle de Projetos O Escritrio de Controle de Projetos possui como principais funes o desenvolvimento do planejamento do projeto e a emisso de relatrios de progresso. Apresenta foco em um nico projeto, porm de grande porte e complexidade. (CRAWFORD, 2002). Nvel 2 Escritrio de Projetos da Unidade de Negcios O Escritrio de Projetos Nvel 2 oferece suporte aos projetos da rea, de diferentes porte e complexidade. CRAWFORD (2002) destaca como principais funes do EP a priorizao entre os projetos e o gerenciamento de recursos. Entretanto, a integrao destes projetos ocorre ao nvel da Unidade de Negcios, no atingindo o nvel corporativo.
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Nvel 3 Escritrio Estratgico de Projetos As principais atribuies do Escritrio de Projetos Nvel 3, segundo CRAWFORD (2002), so: - Tornar-se um centro de gesto do conhecimento, atravs do armazenamento de informaes dos projetos na forma de lies aprendidas; - Desenvolver, atualizar e divulgar a metodologia de gerenciamento de projetos, bem como divulgar o conhecimento em gerenciamento de projetos; - Selecionar, priorizar e garantir a integrao dos projetos que estejam alinhados estratgia da organizao, inclusive no que se refere ao uso de recursos; - Validar as estimativas de recursos feitas pelos projetos, baseado nas experincias de projetos anteriores. Implantao do Escritrio de Projetos Apesar do conhecimento dos benefcios relacionados ao EP, implant-lo apresenta alguns desafios, principalmente por representar uma mudana cultural para a organizao e envolver pessoas. Embora disseminar a cultura de gerenciamento de projetos exija tempo, CRAWFORD (2002) sugere que a organizao imprima certa velocidade implantao do EP, de modo a apresentar os primeiros resultados em seis meses. Outro fator a ser considerado no processo de implantao do EP o seu escopo de atuao, uma vez que a resistncia apresenta diferentes nveis conforme novas responsabilidades so incorporadas. As atividades operacionais so facilmente aceitas pela organizao, ou seja, apresentam baixo risco, pois implicam em uma pequena mudana de poder e no alteram a cultura organizacional. Como exemplos destas atividades, citam-se o desenvolvimento de metodologia e padres, os treinamentos e o gerenciamento dos principais interessados. Por outro lado, existem atividades cuja implementao apresenta risco moderado, j que podem ocasionar alterao na estrutura de autoridade e poder da organizao, como, por exemplo, a manuteno do histrico de lies aprendidas, o planejamento estratgico para o gerenciamento de projetos, e os relatrios de desempenho. Por fim, h as atividades de alto risco, uma vez que alteram a estrutura de poder e autoridade da organizao e que esto relacionadas existncia de grupos de resistncia. Como exemplos destas atividades, podem ser citados: a comparao das prticas da organizao s prticas de outras empresas, a conduo dos processos de priorizao e aprovao dos projetos, bem como a auditoria interna de projetos. De forma a obter suporte para o estabelecimento do EP, devem ser implantadas, primeiramente, as atividades de baixo risco (KERZNER, 2003). De acordo com ANSELMO. (2002), a implantao do EP deve ser feita em trs etapas. Na primeira so criadas as condies para a mudana, e por isso a mesma crtica para o sucesso do Escritrio de Projetos. Segue os passos dessa primeira etapa: 1) Evidenciar a importncia da mudana e o senso de urgncia junto aos membros da organizao. Dentre as justificativas para a necessidade da mudana ocorrer nesse momento, podem ser utilizadas as taxas de insucesso em projetos e a comparao das prticas da organizao s prticas de outras empresas.

2) Identificar possveis grupos de resistncia e apresentar a estes grupos os benefcios da mudana. 3) Estabelecer quais as contribuies do EP para atingir a viso do futuro da organizao. 4) Elaborar o plano para implantao do EP e divulg-lo organizao. Na segunda etapa, os agentes de mudana implementam a mudana, enquanto na terceira e ltima etapa necessrio motivar para que a situao ps-mudana seja a nova realidade, ou seja, procura-se "recongelar" a nova situao. Alguns indcios sobre a conduo do processo de implantao do EP em empresas brasileiras ou instaladas no Brasil so encontrados nos anais de encontros das comunidades de gerenciamento de projetos. Assim, foram identificados estudos de casos descrevendo o processo de implantao dos EPs de diversas empresas que, embora pertenam a ramos de atuao distintos, apresentaram diversas similaridades, sendo algumas delas resumidas a seguir. Primeiramente, entre os fatores motivadores para a implantao do EP nos casos em questo foram citados: - O direcionamento da alta administrao (MERKT, 2003); (SCHELP, 2003); - A tentativa de assegurar a vantagem competitiva (MARTINS, 2005). - A demanda por uma metodologia padronizada de gerenciamento de projetos (ANSELMO; 2002); - A existncia de projetos estratgicos (SCHELP, 2003); Adicionalmente, o apoio da alta administrao foi apontado como fator crtico de sucesso para a implantao do EP por ANSELMO (2002) e por SCHELP (2003). Por sua vez, como dificuldades encontradas, destacaram-se a cultura organizacional e a resistncia das pessoas no que tange s mudanas organizacionais necessrias, alm da falta de entendimento das atribuies do EP. Finalmente, em alguns dos casos, a implantao do EP ocorreu simultaneamente outra iniciativa visando disseminao da cultura de gerenciamento de projetos (MARTINS, 2005) ou ainda aplicao de um modelo de maturidade em gerenciamento de projetos. Tambm foram encontrados casos (RABECHINI, 2003) descrevendo a implantao do gerenciamento de projetos sem meno da existncia do EP nesses estudos foi reforada a importncia do papel da alta administrao no processo. Fatores Crticos de Sucesso na Implantao de um Escritrio de Projetos Os autores pesquisados apontam diversos fatores cruciais ao sucesso de uma iniciativa de formao de um escritrio de projetos. A seguir os fatores crticos de sucesso destacados pelos diferentes autores. DINSMORE (1999) - Apoio de sponsor (patrocinador) ou diretoria com poder e influncia na empresa para assegurar que fatores externos sejam tratados. Os escritrios de projetos necessitam de ressonncia com a alta gerncia e devem ser parte da estrutura de poder da empresa para serem eficazes.

- Recursos tcnicos: Hardware e software atualizados e de qualidade so fundamentais para que o escritrio seja eficaz. -A metodologia de gesto a ser utilizada deve ser coerente, com processos e procedimentos explicando detalhadamente como conduzir os projetos. - Premissas organizacionais que facilitem a comunicao do escritrio de projetos com as diversas reas da organizao. - Pessoas qualificadas para gerenciar e prestar suporte tcnico aos projetos. -O escritrio deve ser capaz de demonstrar os benefcios da adoo das prticas de gerenciamento que esto propondo. KERZNER (2002) - Ao desenvolver a metodologia de gesto, no reinventar a roda, no desenvolver a metodologia a partir do zero. - A aceitao e utilizao da metodologia pelo conjunto da organizao que conduzem excelncia. VALERIANO (2001) - Um fator decisivo para o sucesso da implantao de escritrio de projetos o valor que a alta gerncia d aos projetos e aos processos gerencias. Se o apoio for pouco, e no houver comprometimento no alto nvel, o fracasso ser provvel. - O nvel de atuao do escritrio pode determinar seu sucesso, uma vez que quanto mais amplas forem suas atribuies em perspectiva, maiores s perspectivas de dar certo, pois uma vez que suas atividades iniciarem restritas, dificilmente ser possvel expandi-las quando necessrio. - A qualidade e excelncia dos servios prestados ponto importante, uma vez que se estes no satisfizerem suas atribuies iniciais, dificilmente iro evoluir para exercer atividades mais elevadas. - O sistema de informaes para o armazenamento de dados e informaes dos projetos deve visar melhoria dos processos gerenciais. - A equipe do EP deve ser corretamente dimensionada, com dedicao suficiente para resoluo dos problemas de projetos abordados pelo escritrio de projetos. Tendo concludo esta breve reviso do referencial terico sobre o tema, passamos a apresentar a descrio do caso que foi objeto deste estudo.

ESTUDO DE CASO A utilizao do estudo de caso como mtodo de pesquisa apresenta como vantagens a manuteno das caractersticas principais de eventos da vida real e a garantia da viso holstica do problema estudado (YIN, 2001). De acordo com esta referncia, trs condies devem ser obedecidas para a escolha do estudo de caso como mtodo de pesquisa: as questes de pesquisa devem ser do tipo "como" ou "por que", o pesquisador no deve exercer controle sobre os eventos a serem investigados e o foco da pesquisa deve ser um fenmeno contemporneo inserido em um contexto da vida real. Para o presente artigo, estas condies foram satisfeitas e assim o estudo de caso foi utilizado como mtodo de pesquisa. A Empresa A empresa estudada uma empresa de informtica de mdio porte localizada no estado de So Paulo, que passaremos a identificar como Empresa A. Esta pode ser considerada uma empresa de estrutura departamental, em linha, mas com um grande movimento para mudar o foco para uma organizao por projetos. A empresa presta servios nas reas de manuteno de equipamentos de informtica e suporte ao usurio, onde fornece assistncia aos clientes em qualquer estgio do desenvolvimento de uma soluo, desde a sua formulao inicial at a final, seus negcios so compostos por vrios contratos e atendimento domiciliar. Dentro dos servios que presta detalhamos alguns: Assistncia Tcnica Autorizada Especializada em prestao de servios tcnicos e tendo como principio bsico a qualidade, tem firmado parceria com algumas das maiores empresas de tecnologia do mercado nacional e mundial, tais como: IBM, Epson, Samsung, Canon/Elgin, Novell, Bematech, SMS, Mecaf, Waytec entre outros. Assistncia Tcnica Avulsa (fora de garantia) Microcomputadores, servidores, notebooks, impressoras (matriciais, laser, jato de tinta), impressoras fiscais, monitores, terminais de vdeo, estabilizadores e nobreaks dos fabricantes que representam como assistncia tcnica autorizada. Estes podem ser realizados no balco (nas dependncias da empresa) ou "on-site" no cliente (nas dependncias do cliente), para ambos os casos ser gerado um oramento prvio, para aprovao do cliente. Assistncia Tcnica por contrato de manuteno Para atender as necessidades dos clientes, elaboram contratos de manuteno personalizados, onde as empresas passam a ser um cliente prioritrio, com atendimentos "on-site" em suas instalaes, com manutenes preventivas em todos os equipamentos contratados realizadas periodicamente, diminuindo assim sensivelmente a necessidade de atendimentos corretivos. Assim observamos que a maioria das atividades da Empresa A era feita de acordo com processos que requerem entradas tangveis (produtos, faturas, pedidos, etc.) ou intangveis; requer recursos necessrios, dedicados ou no, a suas transformaes; e que gere sadas, por onde se pode medir desempenho, formalizando seu objetivo global (um nvel de qualidade, um prazo de entrega, etc.). Desta forma, existe uma responsabilidade local de cada grupo de atores ao nvel de sua prpria atividade e uma
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co-responsabilidade dos atores nesta organizao, com relao ao desempenho global (SALERNO, 1999). A Empresa A vinha passando por uma srie de dificuldades de natureza operacional que comprometiam a qualidade percebida pelos clientes, a saber: a demora na resoluo de chamadas solicitadas pelos clientes, a falta de padronizao sobre as condies ideais para instalao de equipamentos, problemas de funcionamento das plataformas tecnolgicas, etc. Estas questes eram, em sua maioria, endereadas funcionalmente ao gerente Tcnico para encaminhamento de solues. O encaminhamento pontual, sem uma abordagem sistmica, permitia apenas solues temporrias e incompletas, o que acarretava recorrncia dos mesmos problemas, gerando retrabalho e tenses na organizao, e conseqentemente queda na qualidade dos servios. Tratava-se de uma organizao desestruturada em seus processos e que tendia a eleger - de forma no consciente - um setor responsvel pelos fracassos operacionais. Com este diagnstico sugeriu a necessidade de um trabalho apoiado pela implantao de um Escritrio de Projetos (EP) que objetivasse a identificao dos pontos crticos e o encaminhamento de sugesto de melhorias. Alm das melhorias, percebeu-se que sua receita era dependente de projetos que no eram estruturados e no seguiam nenhuma diretriz, observou-se tambm a necessidade de remodelar o sistema, partindo da construo associada viso processual de forma aderente aos objetivos estratgicos da organizao. Razes para implantao do Escritrio de Projetos na Empresa A A principal razo alm das mencionadas acima, foi o desejo da organizao melhorar o ndice de sucesso em seu atendimento aos clientes, assim com a grande motivao para mudar o foco para projetos, percebeu-se a necessidade de aumentar a satisfao dos clientes por meio da melhora na qualidade dos servios entregues / fornecidos. Com isto buscar o aumento da rentabilidade utilizando projetos, fator este determinante para o sucesso na identificao prematura e tratamento imediato aos seus clientes, assim permitindo a empresa uma melhor viso na tomada de decises estratgicas que garantam o monitoramento da carteira de projetos que ira se formar a partir da implantao do EP. A Implantao do Escritrio de Projetos O primeiro passo para implantao efetiva do EP foi comunicar sua existncia para organizao, divulgando sua estrutura organizacional, objetivos e diretrizes. Assim, todas as regras definidas, alm de outras normas correlatas da empresa, foram organizadas em um nico documento chamado Estrutura Organizacional. Este documento, uma vez avalizado pela direo da empresa, foi distribudo a todo corpo gerencial da empresa, inclusive das reas administrativa e de apoio. O EP foi estabelecido como unidade de servio centralizada e sua existncia foi divulgada para toda empresa, ressaltando os benefcios e propsitos da nova estrutura. Uma vez comunicada a existncia do EP, o prximo passo foi capacitar os Gerentes de Projetos. Isto ocorreu atravs de treinamento presencial em cada unidade da empresa, o que oportunizou a elucidao de dvidas sobre o modelo de integrao do EP com os demais processos da empresa.

Paralelamente s aes citadas, foi desenvolvida a Metodologia de Gerenciamento de Projetos (MGP). Como sugerido por KERZNER (2002), a Empresa A optou por no criar uma metodologia a partir do zero. A MGP da Empresa A foi desenvolvida a partir das prticas sugeridas pelo Project Management Body of Knowledge - PMBOK (2004), tendo sido adaptada para a empresa. Visto que o EP foi definido como uma unidade de apoio a projetos centralizada, seus custos operacionais foram absorvidos pela empresa, porm o custo dos profissionais alocado aos projetos quando sua atuao especfica em um projeto. Inicialmente houve resistncia dos Gerentes de Projetos em utilizar os servios do escritrio por no constar previso destes custos nos oramentos. Atualmente todos projetos j possuem reserva de oramento para aes consultivas do EP e os diretores vem ganho neste servio. Os principais pontos no inicio da operao do EP da Empresa A foram: - Treinamento: O treinamento proporcionou a troca de experincias entre os Gerentes de Projetos e a equipe integrante do EP. Tambm foram oportunidades para identificar pontos de melhorias nos processos definidos e reduzir a resistncia das pessoas a mudanas. - Auditoria de Projetos: A auditoria de projetos realizada pelo EP ocorre com a visita de um consultor do escritrio de projetos ao gerente do projeto. A auditoria proposta pelo EP tem dois enfoques: - Verificar a adeso dos processos de gesto a MGP da Empresa A. - Verificar a situao do projeto no que tange a custo, prazo, risco, atendimento e mudana de escopo. - Acompanhamento de Projetos: Nesta atividade o EP atua mais intensamente no projeto, auxiliando na anlise e avaliao continua do projeto. O EP gera relatrios da atividade de acompanhamento tecendo comentrios e sugerindo aes para cada uma das reas de conhecimento definidas no PMBOK. O EP designa um consultor para o atendimento e define conjuntamente com o Gerente de Projetos como ser a sistemtica de acompanhamento, local, perodo e freqncia dos encontros. - Mtricas e Indicadores: Mensalmente os gerentes devem enviar ao EP um relatrio com a situao de seus projetos. Neste relatrio constam informaes resumidas sobre o desempenho dos projetos em termos de custos, prazos e riscos, alm de tendncias nestas reas. Com base nas informaes contidas nos relatrios criado um relatrio geral da situao dos projetos. - Monitoramento de Projetos: O monitoramento realizado atravs dos indicadores coletados. Pode implicar em aes do EP sobre os projetos, que podem ser pontuais ou derivarem em um acompanhamento sistematizado.

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A Evoluo do Escritrio de Projetos Na etapa atual do escritrio de projetos da Empresa A, j foram realizados diversos ajustes de procedimentos e modelos desde sua implantao. Uma evoluo bastante significativa j ocorreu. Trata-se da insero do EP como ator estratgico na organizao, atuando de forma pr-ativa na organizao e na orientao e reposicionamento de negcios da empresa. A base para os aperfeioamentos so as lies aprendidas nos projetos, que so documentadas e armazenadas. Tais lies permitem uma anlise dos fatores de sucesso e insucesso nos projetos para que a Empresa A se torne cada vez mais competitiva no mercado. Conseqncias da Implantao do Escritrio de Projetos Aqui esto relatadas as conseqncias mais significativas da implantao do EP na Empresa A, isto atende ao objetivo especfico de identificar as conseqncias da existncia de um EP na organizao. A criao do EP, em primeira anlise elevou o custo operacional da empresa. Foi um investimento suportado pela organizao no tendo seu custo diretamente repassado aos projetos. Apenas aes especficas em cada projeto, como auditorias e acompanhamentos, tinham o custo dos profissionais do escritrio que nelas trabalhavam repassados aos projetos. Durante quase um ano e meio isto foi considerado pelos gerentes com um custo adicional que, em primeira anlise, no adicionava valor direto ao projeto. Como em muitos casos os servios do EP so demandados pelos gerentes e no impostos a estes, havia uma capacidade ociosa de trabalho no EP. Esta capacidade era considerada na poca um custo inclusive pela direo da empresa. Porm, ao longo do tempo a atuao do EP no planejamento e anlise de risco provou que no se trata de um custo, mas sim um investimento que ajuda a evitar prejuzos com a entrada da empresa em projetos de risco muito elevado ou condies adversas, assim estabelecendo uma transparncia de resultados monitorados pelo EP. A atuao do EP provou ser um diferencial competitivo e sinal do comprometimento da empresa com a qualidade de seus projetos, tendo sido reconhecida inclusive por seus clientes. Em muitos casos a anlise de riscos e detalhamento de um plano de projeto provou aos clientes que determinados projetos eram inexeqveis da forma como foram solicitados, quer fosse pela Empresa A ou outra empresa. A seriedade deste trabalho fez, em diversas oportunidades, que os planos dos projetos dos clientes fossem alterados seguindo as recomendaes do EP. A implantao do EP beneficiou muito a coordenao e a locao de pessoas nos projetos desenvolvidos pela empresa. As Figuras 1 e 2 (abaixo) mostram respectivamente o organograma da empresa antes e depois da implantao do EP.

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Figura 1: Organograma da empresa A antes da implantao do EP

Diretor Administrativo

Gerente Financeiro

Gerente de Vendas

Gerente Tcnico

Secretaria Recepo

Departamento de Vendas

Suporte Tcnico

Almoxarifado

Assistncia Tcnica

Figura 2: Organograma da empresa A depois da implantao do EP

Diretor Administrativo

Gerente Financeiro

Gerente de Vendas

Gerente Tcnico

Gerente de Projetos

Secretaria Recepo

Departamento de Vendas

Suporte Tcnico

Equipe de Projetos

Almoxarifado

Assistncia Tcnica

Controle e Finalizao dos Projetos

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CONSIDERAES FINAIS Neste artigo foram apresentadas as razes que levaram a implantao do escritrio de projetos da Empresa A, alm de citado o procedimento adotado e conseqncias da existncia de tal estrutura na organizao. A reviso terica propiciou o entendimento dos fatores crticos para o sucesso destas estruturas. Tambm foram identificados os principais passos a serem seguidos para implantao de um escritrio de projetos, segundo a viso de diferentes autores. Atendendo aos objetivos especficos propostos para o artigo, foram identificadas e comentadas as motivaes que levaram a constituio do escritrio de gerenciamento de projetos da Empresa A: - Melhorar o ndice de sucesso em seu atendimento aos clientes; - Aumentar a satisfao dos clientes por meio da melhora na qualidade dos servios entregues; - Aumentar a rentabilidade utilizando projetos; - Monitoramento da carteira de projetos. O processo de implantao foi descrito tambm, a estrutura de escritrio de projetos definida foi descrita e avaliada. Assim como as etapas de sua implantao. Com base no estudo do caso e anlise do referencial terico foi apresentada uma relao de fatores crticos a um projeto de implementao de EP. A empresa analisada no estudo de caso encontra-se na trajetria apropriada na busca da sua maturidade em gesto de projetos. A existncia e prtica de uma metodologia com vrios pontos positivos destacados um claro sinal dessa jornada, porm h ainda uma srie de elementos estruturais, organizacionais e culturais que precisam ser adequadamente abordados para que a empresa possa atingir uma efetiva maturidade organizacional na gesto de projetos. Assim sendo foram identificados atravs da pesquisa pontos em que o EP da Empresa A ainda pode evoluir: - Melhora do treinamento na metodologia de gerenciamento de projetos; - Instituir um treinamento peridico, a fim de qualificar continuamente os Gerentes de Projetos atravs da disseminao das lies aprendidas em outros projetos e treinar novos gerentes que tenham entrado na empresa. - Criar mecanismos automatizados atravs do uso de ferramental apropriado, para identificar pontos de ateno no decorrer dos projetos e auxiliar o Gerente de projetos na tomada de decises. Por fim, atendendo ao ltimo objetivo, destacam-se os resultados obtidos com a implantao de um EP na Empresa A. Foram percebidos ganhos significativos quanto maturidade em gesto de projetos da organizao e reduo dos riscos em projetos, mediante melhora do planejamento. Foi tambm percebida uma melhora da taxa de sucesso dos projetos, embora esta observao reflita apenas a percepo dos colaboradores da empresa, no comprovada por anlises estatsticas.

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