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Administracao Do PCP em Uma Industria Com A Producao Sob Encomenda
Administracao Do PCP em Uma Industria Com A Producao Sob Encomenda
CURSO DE ADMINISTRAO
CARLOS EDUARDO COLAO DE ANDRADE
CLEVERSON BUKALOWSKI DOS SANTOS
DIEGO ROCHA MALINOWSKY
ELTON MORAWSKI
JOO VAGNER BELINI
CURITIBA
2009
CURITIBA
2009
DEDICATRIA
AGRADECIMENTOS
"Se voc quer ser bem sucedido, precisa ter dedicao total, buscar seu ltimo limite
e dar o melhor de si mesmo." (AYRTON SENNA)
RESUMO
ABSTRACT
This research explains about the production planning and control of an industry
under indent of the mechanical branch metal. In your development was attributed
larger relevance in the programming, production planning and control as well as its it
influences in the production sales and delivery forecast. This influences is generated
due to the integration among company departments searched as well as the
effectiveness of its synergy that can provide to your customers and groups interested
a reliability perception in the sale terms greeting. However, the project had as main
goal the answer for the question: "How the Planning and Production Control influence
the delivery in a manufacturing industry in order?" That was answered by means of
bibliographical searches where the emphasis was for the following authors: Contador
(1996), Frazier and Gaither (2002), Slack, et al. (2002), Tubino (2000), has also used
other works of stamp administrative mark and with interview and questionnaires tools
that provided us information and enough bases for the answers poll and its analysis.
However productivity increase that is obtained by the elimination of all the
unnecessary activities with the administration system use that aims the continuous
improvement of these processes and of the productive resources that carries in the
customers satisfaction involving principles, tools, values, technical, behavior and
another matters that integrate to the company culture. (FREE SOURCE)
5w1h
CCQ
GQT
JIT
Just in Time
OP
Ordem de produo
PCP
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE GRFICOS
LISTA DE QUADROS
LISTA DE TABELAS
SUMRIO
1. INTRODUO ...................................................................................................... 15
1.1 APRESENTAO DO TEMA .............................................................................. 16
1.2 PERGUNTA DE PESQUISA ............................................................................... 18
1.3 OBJETIVOS ........................................................................................................ 18
1.4 JUSTIFICATIVA .................................................................................................. 18
1.5 APRESENTAO DA EMPRESA ....................................................................... 20
2. APRESENTAO DO QUADRO TERICO E SUA DESCRIO ....................... 21
2.1 HISTRICO DO DESENVOLVIMENTO DA INDSTRIA .................................... 21
2.2 FORDISMO ......................................................................................................... 24
2.3 TAYLORISMO ..................................................................................................... 25
2.4 FAYOL ................................................................................................................. 28
2.4 TOYOTISMO ....................................................................................................... 29
2.5 FUNO PRODUO ........................................................................................ 33
2.6 TECNOLOGIA APLICADA PRODUO .......................................................... 36
2.7 CAPACIDADE, PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO ................... 39
2.8 LAYOUT .............................................................................................................. 48
2.9 FERRAMENTAS DE UTILIDADE PARA O PCP .................................................. 51
3. METODOLOGIA DA PESQUISA ........................................................................... 55
3.1 TIPO DE MTODO DE ABORDAGEM................................................................ 55
3.2 TIPO DE PESQUISA ........................................................................................... 57
3.3 TIPO DE DELINEAMENTO ................................................................................. 58
3.4 POPULAO E AMOSTRA ................................................................................ 58
3.5 COLETA DE DADOS ........................................................................................... 59
3.6 TRATAMENTOS DOS DADOS............................................................................ 63
4. ANLISE DE DADOS ............................................................................................ 65
4.1 PR-PESQUISA COM FUNCIONRIOS DA PRODUO ................................. 65
4.2 PR-PESQUISA COM DIRETOR DA EMPRESA ............................................... 65
4.3 ENTREVISTA ...................................................................................................... 66
4.4. QUESTIONRIOS.............................................................................................. 66
4.5 QUESTIONRIO PCP......................................................................................... 67
15
1. INTRODUO
Como
resultados
destas
buscas
ocorrem
revises
nos
16
17
18
1.3 OBJETIVOS
Esta pesquisa estar orientada, pelo objetivo geral que , pesquisar como a
administrao do PCP pode influenciar o processo produtivo tornando-o mais
eficiente no prazo de entrega, em uma indstria mecnica sob encomenda da regio
metropolitana de Curitiba.
E dirigido pelos seguintes objetivos especficos:
Pesquisar os modelos e fatores que influenciam o processo de produo;
Pesquisar ferramentas de qualidade que podem ser utilizadas pelo PCP;
Pesquisar a relao entre o PCP e os resultados da organizao;
Pesquisar como o PCP gerencia o prazo de entrega na organizao
pesquisada.
1.4 JUSTIFICATIVA
19
setor ser capaz de fornecer informaes aos profissionais da rea, servindo como
base para futuras pesquisas que abordem de forma direta ou indireta a questo de
como o PCP influencia no prazo de entrega, em uma indstria de produo sob
encomenda.
Em uma indstria com produo seriada sabe-se de antemo qual ser o
custo de matria-prima, mo de obra entre outros, podendo assim, fazer um melhor
planejamento da produo. J em uma produo no seriada ou sob encomenda,
onde todos os recursos aguardam a entrada de mais pedidos e no se sabe ao certo
qual mquina ser utilizada para fabricao do produto, no se sabe qual tipo de
qualificao ou instruo o operrio ter que ter para poder produzir tal produto, a
matria prima pode no estar disponvel de imediato para fabricao, estes so
alguns dentre uma srie de outros fatores que influenciam na produo, que sero
abordados ao longo deste trabalho.
Para este estudo, foram pesquisados os modelos de produo tais como o
Fordismo, o Toyotismo e o Taylorismo, com a finalidade de nortear as pesquisas que
foram feitas para o desenvolvimento do presente trabalho e para agregar
conhecimento aos pesquisadores. Fez-se necessrio tambm identificar as
caractersticas do PCP bem como os fatores que interferem diretamente no processo
produtivo da indstria relacionando com as principais caractersticas das
ferramentas de anlise e melhoria da qualidade. A razo da escolha deste tema se
d devido a influncia que o PCP tem no prazo de entrega ocasionando
naturalmente um custo elevado de seus produtos.
Os pesquisadores observaram como so feitos os processos dentro da
empresa verificando a relao entre o PCP e vendas, com base nos princpios da
literatura citada no captulo 2. Tambm notrio o interesse dos integrantes da
equipe pelo assunto, principalmente pelo trabalho estar voltado a questes que
adentram ao aspecto estratgico do desenvolvimento industrial que favorece na
construo do conhecimento sob o prisma do administrador. Desta forma se justifica
esta pesquisa.
20
petrolfero,
flexogrfico,
automotivo,
alimentcio,
mquinas
agrcolas,
21
22
Hasenclever
(2002),
ao
abordar
sobre
economia
do
23
24
2.2 FORDISMO
25
2.3 TAYLORISMO
26
27
De acordo com Maximiano (2002), foi quando trabalhava na Midvale Steel Co.
que Taylor observou problemas na fbrica que podem ser notados inclusive nas
fbricas atuais, como por exemplo: A administrao no tinha noo clara da diviso
de suas responsabilidades com o trabalhador, no havia incentivos para melhorar o
desempenho do trabalhador, muitos trabalhadores deixavam de cumprir suas
responsabilidades, as decises dos administrativos baseavam-se em experincias
empricas, no havia integrao entre os departamentos da empresa, os
trabalhadores eram colocados em tarefas para as quais no tinham aptido, os
gerentes pareciam ignorar
que
excelncia
no
desempenho
significaria
recompensas tanto para eles prprios quanto para a mo-de-obra e havia conflitos
entre capatazes e operrios a respeito da quantidade da produo.
Ainda de acordo com Maximiano (2002), o bero da administrao cientifica
se deu com a Sociedade Americana dos Engenheiros Mecnicos, fundada em 1880,
da qual Taylor era scio e chegou presidente. O movimento da administrao
cientifica se desenvolveu em trs momentos: A primeira fase constituda de um
ataque ao problema dos salrios, estudos sistemticos do tempo, definio de
tempos-padro e criao de sistemas de administrao de tarefas. A segunda fase
constituda da ampliao de escopo, da tarefa para a administrao e definio de
princpios de administrao do trabalho. E a terceira fase que era constituda da
consolidao dos princpios desenvolvidos at ento, proposio de diviso de
autoridade e responsabilidades dentro da empresa e distino entre tcnicas e
princpios.
28
2.4 FAYOL
de
contabilidade,
estas
operaes
devem
fornecer
29
2.4 TOYOTISMO
30
Quanto ao mtodo produtivo, tiraremos partindo da experincia norteamericana de produo em srie. Mas no copiaremos. Vamos lanar mo
de nosso potencial de pesquisa e criatividade para conceber um mtodo
produtivo adaptado situao de nosso pas. (GOUNET, 2002, citado por
TAIICHI OHNO, p. 25).
31
Desenvolver
parcerias
com
fornecedores
comprometidos
que
32
alargando
seu
campo
de
viso,
suas
responsabilidades
e,
etc.,
fornecer
informaes
sobre
produo,
impedir
33
34
35
36
37
(1988),
38
39
40
41
como
por
exemplo,
hora/toneladas produzidas.
horas-mquinas/peas
produzidas,
homem-
42
43
44
2.7.3 Manuteno
45
46
2.7.4 Materiais
47
48
2.8 LAYOUT
49
50
51
Segundo Burbidge (1988, p.56), O layout em grupo tem sido usado menos do
que poderia. Diferentes categorias de componentes em todas as indstrias usam
normalmente diferentes grupos de equipamentos. Ele ainda caracteriza o layout em
grupo como sendo a passagem do layout funcional para layout em linha.
52
53
54
55
3. METODOLOGIA DA PESQUISA
Neste captulo ser abordado s formas de como esta pesquisa dever ser
conduzida. O tipo desta pesquisa ser descritivo, com mtodo qualitativo, seu
delineamento ser bibliogrfico e estudo de caso, a forma da coleta e do tratamento
de dados tambm ser abordado neste captulo.
Pesquisa a atividade cientifica pela qual descobrimos a realidade. A
realidade no se desvenda, porque a cada nova pesquisa surge um novo esquema
explicativo, assim acreditamos que sempre existe algo a se descobrir na realidade.
(DEMO, 1987).
Esta pesquisa ser delimitada pelo corte transversal, onde os pesquisadores
utilizaram de um espao de tempo nico para realizar a pesquisa.
Define-se delimitao como uma parte ou tpico da pesquisa a ser focalizada
para facilitar o entendimento dos termos. O estudo observacional transversal
determinada pela exposio e finalizao em um curto perodo de tempo, no sendo
possvel definir com preciso a seqncia fatos pesquisados. (DYNIEWICZ, 2007).
56
57
58
Para a coleta das informaes necessrio que seja definida sua populao
e amostra de onde foram extrados os dados, para Marconi e Lakatos (2002, p. 41),
o universo ou populao de uma pesquisa depende do assunto a ser investigado, e
a amostra, poro ou parcela do universo, que realmente ser submetida
verificao, obtida ou determinada por uma tcnica especfica de amostragem.
59
60
61
3.5.3 Entrevista
3.5.4 Questionrios
62
63
qual pode utilizar linguagem prpria podendo, tambm, emitir idias. Esta
classificao possibilita estudos especficos, porm, h a dificuldade de anlise por
ser complexa um tanto cansativa e demorada. A classificao de perguntas de
mltiplas escolhas so fechadas, demonstrando diversas respostas abrangendo o
escopo do assunto.
O questionrio escolhido foi com classificao de perguntas abertas
combinadas com perguntas de mltipla escolha, sendo esta ltima, facilmente
tabulvel e adequada a uma explorao quantitativa e de questes abertas,
permitindo mais dados sobre o contexto, onde se justifica a escolha selecionada
pelos informantes.
dados
coletados
foram
organizados
analisados
levando
em
64
65
4. ANLISE DE DADOS
No dia dez de julho de dois mil e nove, os pesquisadores fizeram uma visita
empresa com o propsito de aplicar a pr-pesquisa nos quatro setores de produo,
totalizando nove funcionrios que foram selecionados levando-se em conta o maior
tempo de servio. Foram entrevistados tambm, dois supervisores de produo. As
caractersticas e opinies criadas sobre o processo produtivo foram anotadas e
posteriormente analisadas, porm evidenciou, que as respostas obtidas no foram
satisfatrias sendo necessrio retornar ao local de pesquisa para levantar mais
dados.
A entrevista foi realizada no dia trs de outubro de dois mil e nove as nove
horas, sendo direcionada ao diretor da empresa pesquisada, que atua no ramo
metal-mecnica situada na regio metropolitana de Curitiba que teve como objetivo
identificar as possveis dificuldades na administrao da produo, buscando nortear
a pesquisa.
Abordamos a seguinte questo, quais as dificuldades o senhor encontra na
administrao da produo, e quais fatores interferem negativamente?
Conforme resposta, o entrevistado apontou: H grande dificuldade,
problemas com os prazos de entrega, pois vrios pedidos ultrapassam o prazo
66
4.3 ENTREVISTA
4.4. QUESTIONRIOS
67
GRFICO 1
FONTE: TABELA 1
QUANTIDADE
1
1
0
0
1
3
%
33%
33%
0%
0%
33%
100%
68
Nota-se que das respostas obtidas 66% foram positivas com relao ao fato
de existir ou no reunies regulares visando planejar como ser a produo durante
a semana ou durante o ms. J 33% das respostas foram negativas em relao a
pergunta.
O PCP1 respondeu que sempre so feitas reunies, mas sua justificativa foi a
seguinte: [...] mas no reunio apenas uma orientao do que ser entregue ou
ter que ser feito pela gerncia. Segundo o PCP2, nunca so feitas reunies, sua
justificativa foi: nunca feito mas muito necessrio. J o PCP3, escolheu a opo
que quase sempre so feitas reunies, sua justificativa para est questo foi de que,
as reunies so feitas quando o planejamento comea a ter alguns problemas de
prazo.
Para PCP1, conforme contato posterior ao questionrio, reunio uma
conversa formal no qual so tratados vrios assuntos, podendo planejar as
atividades, j orientao so informaes passado no momento das necessidades,
tendo pouco tempo e poucas alternativas.
QUANTIDADE
1
0
0
1
0
0
1
3
%
33%
0%
0%
33%
0%
0%
33%
100%
69
GRFICO 2
FONTE: TABELA 2
QUANTIDADE
2
0
0
1
0
3
%
67%
0%
0%
33%
0%
100%
70
GRFICO 3
FONTE: TABELA 3
QUANTIDADE
0
1
2
0
0
3
%
0%
33%
67%
0%
0%
100%
71
GRFICO 4
FONTE: TABELA 4
Segundo os dados obtidos nesta questo, nota-se que 67% dos entrevistados
responderam que a capacidade produtiva da organizao comporta de maneira
razovel a produo integral de todos os produtos. No entanto, 33% responderam
que a capacidade produtiva boa em relao produo integral dos produtos.
Com relao s alternativas escolhidas por cada um, o PCP1 respondeu que a
capacidade produtiva comporta de maneira razovel, justificando que Com maior
prazo, maior nmero de peas poderia ser melhorado a produo. O PCP2
respondeu a capacidade produtiva atende de maneira razovel, justificando que
muitas vezes o nmero de horas de usinagem maior que a capacidade mensal.
O PCP3 respondeu que boa a maneira com que a capacidade produtiva atende a
produo integral dos produtos, sua justificativa foi de que com algumas
dificuldades em atender os prazos.
72
QUANTIDADE
1
1
1
0
0
3
%
33%
33%
33%
0%
0%
100%
GRFICO 5
FONTE: TABELA 5
73
QUANTIDADE
0
1
0
0
2
3
%
0%
33%
0%
0%
67%
100%
GRFICO 6
FONTE: TABELA 6
74
GRFICO 7
FONTE: TABELA 7
De acordo com os dados obtidos nesta questo, observa-se que 67% dos
entrevistados responderam que raramente ocorrem paradas no programadas nas
mquinas, contra 33% que responderam que nem sempre as paradas ocorrem. O
PCP1 quando questionado, respondeu que raramente ocorrem paradas no
programadas, justificando que elas s ocorrem quando quebra. O PCP2 respondeu
que raramente ocorrem paradas, justificando que as mquinas tem uma boa vida
til. Contudo o PCP3 respondeu que nem sempre ocorrem paradas no
programadas, justificando que geralmente ocorre nos equipamentos mais antigos
ou que possuem operaes repetitivas.
75
QUANTIDADE
2
1
0
0
0
3
%
67%
33%
0%
0%
0%
100%
GRFICO 8
FONTE: TABELA 8
Para esta questo 67% dos entrevistados responderam que a influncia que o
PCP tem sobre o prazo de entrega muito alta, e 33% responderam que a influncia
somente alta. Com relao s respostas individuais obteve-se o que segue: O
PCP1 respondeu que a influncia alta, justificando que dependendo da empresa
as vezes fica para depois expirando o prazo da ordem. O PCP2 respondeu que a
influncia muito alta, pois o PCP deve monitorar o andamento do pedido. O
PCP3 respondeu que a influncia muito alta, pois quando se faz uma boa
programao difcil o prazo de entrega falhar.
76
QUANTIDADE
0
1
2
0
0
3
%
0%
33%
67%
0%
0%
100%
GRFICO 9
0% 0%
0%
33%
tima
Boa
67%
Razovel
Ruim
Pssimo
FONTE: TABELA 9
Com as respostas obtidas para esta questo observa-se que 67% das
pessoas questionadas responderam que sempre h modificaes no processo,
visando otimizar o tempo de entrega dos pedidos. 33% dos entrevistados
responderam que quase sempre so feitas modificaes nos processos.
Considerando a resposta individual das pessoas questionadas, observa-se que: O
PCP1 respondeu que sempre h modificaes, justificando que sempre que
possvel visado a quantidade de peas a serem executadas. O PCP2 respondeu
que quase sempre so feitas modificaes, justificando que sempre que possvel
alteramos o processo. J o PCP3 respondeu que sempre so feitas modificaes
nos processos, justificando que quando se produz a 1 pea j buscamos novas
formas no processo para que essa melhore o seu tempo previsto.
77
QUANTIDADE
1
0
0
0
1
1
3
%
33%
0%
0%
0%
33%
33%
100%
GRFICO 10
FONTE: TABELA 10
78
TABELA 11 - Quando um produto rejeitado pelo cliente por no ter sido feito
conforme especificado elaborado um relatrio de no conformidades?
RESPOSTAS
Sempre
Quase sempre
Nem Sempre
Raramente
Nunca
Total
FONTE: PRPRIA
QUANTIDADE
3
0
0
0
0
3
%
100%
0%
0%
0%
0%
100%
GRFICO 11
FONTE: TABELA 11
79
QUANTIDADE
2
1
0
0
0
3
%
67%
33%
0%
0%
0%
100%
GRFICO 12
FONTE: TABELA 12
80
QUANTIDADE
2
1
0
0
0
3
%
67%
33%
0%
0%
0%
100%
GRFICO 13
FONTE: TABELA 13
81
QUANTIDADE
1
2
0
0
0
3
%
33%
67%
0%
0%
0%
100%
GRFICO 14
0%
0%
0%
67%
FONTE: TABELA 14
82
QUANTIDADE
1
1
0
1
0
3
%
33%
33%
0%
33%
0%
100%
GRFICO 15
FONTE: TABELA 15
83
QUANTIDADE
1
1
0
0
1
3
%
33%
33%
0%
0%
33%
100%
GRFICO 16
FONTE: TABELA 16
84
QUANTIDADE
1
1
1
0
0
3
%
33%
33%
33%
0%
0%
100%
GRFICO 17
FONTE: TABELA 17
85
QUANTIDADE
2
1
0
0
0
3
%
67%
33%
0%
0%
0%
100%
GRFICO 18
FONTE: TABELA 18
86
TABELA 19 - Sua empresa aceita sugestes internas para melhoria dos processos:
RESPOSTAS
Sempre
Quase sempre
Nem sempre
Raramente
Nunca
Total
FONTE: PRPRIA
QUANTIDADE
4
8
8
4
0
24
%
16,7%
33,3%
33,3%
16,7%
0,0%
100,0%
GRFICO 19
FONTE: TABELA 19
Nota-se que 17% das respostas apontam que a empresa sempre aceita
sugestes e 33% quase sempre, totalizando 50% as afirmativas positivas. J 33%
dos entrevistados afirmam que nem sempre so aceitas e 17% que raramente.
Nas justificativas verificadas, percebe-se que houve sugestes de melhorias,
porm nem todas foram acatadas, ou ainda, executadas.
87
QUANTIDADE
8,3%
25,0%
12
50,0%
16,7%
0
24
0,0%
100,0%
GRFICO 20
FONTE: TABELA 20
88
QUANTIDADE
1
%
4,2%
37,5%
12
50,0%
8,3%
0,0%
24
100,0%
GRFICO 21
FONTE: TABELA 21
89
GRFICO 22
FONTE: TABELA 22
QUANTIDADE
4,2%
29,2%
16
66,7%
0,0%
0,0%
24
100,0%
90
QUANTIDADE
11
3
2
7
0
%
45,8%
12,5%
8,3%
29,2%
0,0%
4,2%
24
100,0%
GRFICO 23
FONTE: TABELA 23
Sobre
produtos
rejeitados
pelo
operador,
46%
dos
colaboradores
responderam que sempre e 14% quase sempre foram questionados para saber
onde erraram e o seu motivo. Porm, 29% dos colaboradores responderam que
raramente so questionados.
91
QUANTIDADE
2
7
3
10
2
24
%
8,3%
29,2%
12,5%
41,7%
8,3%
100,0%
GRFICO 24
FONTE: TABELA 24
92
QUANTIDADE
5
3
6
9
1
24
%
20,8%
12,5%
25,0%
37,5%
4,2%
100,0%
GRFICO 25
FONTE: TABELA 25
93
94
com o PCP e afirma que serve para prever e programar faturamentos. O setor de
vendas tambm concorda e relata que h reunies para planejamento, no qual sua
importncia monitorar os prazos de entrega dos produtos. J o setor de compras,
alega que apenas informado sobre a demanda futura, porm, no so definidas
estratgias. No setor de produo 83% relatam que recebem a programao
antecipada da produo.
Na comunicao entre PCP e vendas, para o diretor da empresa se destaca
como essencial, pois antes do setor de vendas efetuar uma venda necessrio
consultar o PCP para verificar a disponibilidade do prazo de entrega, prevendo se
possvel atender ou no a necessidade do cliente. Caso no haja possibilidade de
produo no prazo que o cliente necessita realizada uma negociao entre PCP,
vendas e cliente para entrar em um consenso que vise atender as necessidades do
cliente. Para o setor de PCP 50% dos respondentes afirmam que, existe
comunicao entre os setores e a outra metade relata que h pouca comunicao.
O setor de vendas relata que pela comunicao informado o andamento da
produo, ocorrendo sempre e geralmente feita via sistema integrado.
A Influncia do PCP no prazo de entrega, para o diretor direta, sendo este
departamento o responsvel pelo planejamento das capacidades produtivas e
prazos de entrega. Sua principal funo monitorar desde a emisso das ordens de
servios, compras, recebimento do material, produo, at a liberao do produto
para a expedio. Este monitoramento realizado por meio da ordem de produo.
A principal causa de atrasos ocorre quando so encaminhados produtos para
terceiros, onde os prazos de entrega negociados com os fornecedores geralmente
no so compridos. O setor de PCP considera que ha influncia de seu setor sobre
o prazo de entrega, pois afirma que ele que deve monitorar e planejar a produo,
estando de acordo com os setores finanas, vendas e compras, que afirmam que
responsabilidade do PCP monitorar e controlar o andamento da produo at a
entrega final.
95
%
42,9%
42,9%
14,3%
0,0%
0,0%
100,0%
GRFICO 26
0%
0% 0%
14%
43%
Muito alta
Alta
media
43%
Baixa
Muito Baixa
Total
FONTE: TABELA 26
Por meio das respostas, observa-se que 43% acreditam que a influncia
muito alta, outros 43% afirmam que alta e 14% apontam que mdia. Por tanto
86% dos respondentes demonstram que o PCP tem influncia no prazo de entrega,
desta forma os setores concordam sobre a responsabilidade do PCP.
96
5.1 CONCLUSO
Aps a anlise dos dados foram encontrados diversos fatores que influenciam
no processo produtivo e que por conseqncia podem influenciar no prazo de
entrega dos produtos. Foram encontrados tambm pontos positivos na organizao
os quais sero abordados posteriormente. Destacam-se alguns fatores encontrados
aps a anlise dos dados que podem influenciar no prazo de entrega, a organizao
pesquisada possui uma deficincia no que diz respeito ao planejamento e a
capacidade produtiva instalada, pois alguns pedidos so entregues em atraso,
provando esta afirmao pode-se verificar a justificativa apresentada pelo PCP2,
muitas vezes o nmero de horas de usinagem maior que a capacidade mensal.
significativo mencionar que entregar os produtos conforme solicitado, nas datas e
especificaes, pode garantir a satisfao do cliente, pois conforme Contador
(1998), papel do PCP prometer prazos de entrega para os clientes e
posteriormente cumpri-los, mesmo que todas as variveis que fazem parte de todo o
processo produtivo no tenham sido estabelecidas.
Outro fator importante com relao s informaes contidas na ordem de
produo, conforme foi citado no captulo de anlise dos dados, no consta todas as
informaes
necessrias
na
ordem
de
produo,
gerando
dvidas
aos
97
98
99
100
REFERNCIAS
101
102
103
104
GLOSSRIO
105
APNDICE
106
LISTA DE APNDICES
107
NOME (opcional):
TEMPO DE SERVIO:
IDADE (opcional):
1. Qual(is) a(s) maior(es) dificuldade(s) em para desenvolver suas tarefas? E na sua
opinio o que pode ser feito para melhorar?
R:
2. Com relao a todas as partes da produo, existem falhas visveis? Quais? O
que pode ser feito para melhorar?
R:
3. Dos itens listados abaixo, quais em sua opinio so importantes para o bom
desempenho da produo?
R:
A)
AMBIENTE
Iluminao
Espao
Outros:______________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
B)
MOTIVAO
Cobrana excessiva
Falta de incentivo
Pouco reconhecimento
Outros:______________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
108
C)
MAQUINAS E EQUIPAMENTOS
Falta de manuteno
Outros:______________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
D)
PROCESSOS
Mau processamento
Falta de orientao
Comunicao
Outros:______________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
109
110
( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) Nem sempre
( ) Raramente
( ) Nunca
Justifique: ___________________________________________________________
111
( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) As vezes
( ) Raramente
( ) Nunca
( ) A quantidade de peas rejeitadas insignificante
Justifique: ___________________________________________________________
( ) Muito alta
( ) Alta
( ) Media
( ) Baixa
( ) Muito baixa
Justifique: ___________________________________________________________
112
( ) Manuteno
( ) Falta de ferramentas
( ) Falta de informaes
( ) Falta de programao de servio
( ) No ocorrem paradas no programadas
Justifique____________________________________________________________
113
( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) Nem sempre
( ) Raramente
( ) Nunca
Justifique: ___________________________________________________________
( ) anual
( ) semestral
( ) trimestral
( ) mensal
( ) semanal
( ) Diria
Justifique: ___________________________________________________________
( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) Nem sempre
( ) Raramente
( ) Nunca
Justifique: ___________________________________________________________
114
( ) tima
( ) Boa
( ) Razovel
( ) Ruim
( ) Pssimo
Justifique: ___________________________________________________________
( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) Nem sempre
( ) Raramente
( ) Nunca
Justifique: ___________________________________________________________
( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) As vezes
( ) Raramente
( ) Nunca
Justifique: ___________________________________________________________
115
( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) Nem sempre
( ) Raramente
( ) Nunca
Justifique: ___________________________________________________________
( ) Muito alta
( ) Alta
( ) Media
( ) Baixa
( ) Muito baixa
Justifique: ___________________________________________________________
( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) Nem sempre
( ) Raramente
( ) Nunca
Justifique: ___________________________________________________________
116
( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) Nem sempre
( ) Raramente
( ) Nunca
Justifique: ___________________________________________________________
11. Quando um produto rejeitado pelo cliente por no ter sido feito conforme
especificado, elaborado um relatrio de no conformidades?
( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) As vezes
( ) Raramente
( ) Nunca
Justifique: ___________________________________________________________
12. De acordo com relatrio de no conformidades, feito uma anlise sobre quais
so as causas?
( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) As vezes
( ) Raramente
( ) Nunca
Justifique: ___________________________________________________________
117
( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) As vezes
( ) Raramente
( ) Nunca
Justifique: ___________________________________________________________
( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) Nem sempre
( ) Raramente
( ) Nunca
Justifique: ___________________________________________________________
118
16. Existe algum controle da freqncia das falhas nas mquinas: (quebras,
paradas)?
( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) Nem sempre
( ) Raramente
( ) Nunca
Justifique: ___________________________________________________________
17. Com relao idade das maquinas e equipamentos em geral, podem ser
considerados?
( ) Novos
( ) Semi-novos
( ) Usados
( ) Antigos
( ) Muito antigos
Justifique: ___________________________________________________________
( ) timo
( ) Bom
( ) Razovel
( ) Ruim
( ) Pssimo
Justifique: ___________________________________________________________
119
( ) tima
( ) Boa
( ) Razovel
( ) Ruim
( ) Pssima
Justifique: ___________________________________________________________
( ) Anual
( ) Semestral
( ) Trimestral
( ) Mensal
( ) Semanal
( ) Diria
Justifique: ___________________________________________________________
( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) Nem sempre
( ) Raramente
( ) Nunca
Justifique: ___________________________________________________________
120
( ) Muito alta
( ) Alta
( ) Media
( ) Baixa
( ) Muito baixa
Justifique: ___________________________________________________________
( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) Nem sempre
( ) Raramente
( ) Nunca
Justifique: ___________________________________________________________
( ) Muito alta
( ) Alta
( ) Media
( ) Baixa
( ) Muito baixa
Justifique: ___________________________________________________________
121
( ) Muito alta
( ) Alta
( ) Media
( ) Baixa
( ) Muito baixa
Justifique: ___________________________________________________________
122
( ) Muito importante
( ) Importante
( ) Normal
( ) Pouco importante
( ) Nada importante
Justifique: ___________________________________________________________
( ) tima
( ) Boa
( ) Mdia
( ) Ruim
( ) Pssima
Justifique: ___________________________________________________________
( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) Nem sempre
( ) Raramente
( ) Nunca
Justifique: ___________________________________________________________
123
( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) Nem sempre
( ) Raramente
( ) Nunca so feitas reunies
Justifique: ___________________________________________________________
5. Com que freqncia o setor de PCP faz pedidos de compras de matria prima e
insumos (pastilhas, brocas, etc) que devem chegar rapidamente a empresa?
( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) Nem sempre
( ) Raramente
( ) Nunca so feitas reunies
Justifique: ___________________________________________________________
( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) Nem sempre
( ) Raramente
( ) Nunca so feitas reunies
Justifique: ___________________________________________________________
124
( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) Nem sempre
( ) Raramente
( ) Nunca
Justifique:___________________________________________________________
( ) Muito alta
( ) Alta
( ) Media
( ) Baixa
( ) Muito baixa
Justifique:___________________________________________________________
( ) Anual
( ) Semestral
( ) Trimestral
( ) Mensal
( ) Semanal
( ) Diria
125
( ) No h
Justifique:___________________________________________________________
( ) tima
( ) Boa
( ) Razovel
( ) Ruim
( ) Pssima
Justifique: ___________________________________________________________
( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) Nem sempre
( ) Raramente
( ) Nunca
Justifique: ___________________________________________________________
( ) tima
( ) Boa
( ) Razovel
( ) Ruim
126
( ) Pssima
Justifique: ___________________________________________________________
( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) Nem sempre
( ) Raramente
( ) Nunca
Justifique: ____________________________________
( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) Nem sempre
( ) Raramente
( ) Nunca
Justifique: ___________________________________________________________
( ) Muito alta
( ) Alta
( ) Media
( ) Baixa
( ) Muito baixa
Justifique: ___________________________________________________________
( ) Muito alta
( ) Alta
127
( ) Media
( ) Baixa
( ) Muito baixa
Justifique: ___________________________________________________________
( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) Nem sempre
( ) Raramente
( ) Nunca
Justifique: ___________________________________________________________
128
Pinhais,
de
de
___________________________________________________
Eliandro A. Morawski.