Texto 2 Estratgia de Produo/Operaes

fonte: TUBINO, Dlvio F.; SLACK, Nigel et. al. (com adaptaes)

Leitura Recomendada: CORRA, cap. 2

1. Conceito
Estratgia de Produo ou de Operaes consiste na definio de um conjunto de polticas, no mbito da
funo de produo, que d sustento posio competitiva da unidade de negcios da empresa. A
estratgia produtiva deve especificar como a produo ir suportar uma vantagem competitiva, e como ela
ir complementar e apoiar as demais estratgias funcionais.

Prioridades dos
Critrios de
Desempenho

Estratgia
de
Produo

Polticas
da
Produo

reas
de Decises

Fonte: Tubino, p. 22

O objetivo da estratgia de produo fornecer empresa um conjunto de caractersticas produtivas que

dem suporte obteno de vantagens competitivas de longo prazo. O ponto de partida para isto
consiste em estabelecer quais critrios, ou parmetros, de desempenho so relevantes para a
empresa e que prioridades relativas devem ser dadas aos mesmos. Estes critrios devero refletir as
necessidades dos clientes que se buscam atingir para um determinado produto de maneira a mant-los
fieis empresa
2. Critrios ou Parmetros de Desempenho
Os principais critrios ou parmetros que influenciam o desempenho organizacional so:
a. Qualidade = Produzir bens/servios com desempenho de qualidade melhor que a concorrncia
b. Custo = Produzir bens/servios a um custo mais baixo do que a concorrncia.
c. Flexibilidade = Ser capaz de reagir de forma rpida a eventos repentinos e inesperados;
capacidade para adotar diferentes posturas
d. Rapidez / Velocidade (Logstica) = entrega rpida, respeitando prazos; do ponto de vista do
cliente, o tempo total do processo
e. Confiabilidade = entrega confivel, respeitando o que o cliente solicitou
Evidentemente que, no mundo moderno, outros critrios podem ser considerados, como: inovao, meioambiente, etc.

Veremos (itens 4 e 5 deste texto) que as organizaes podem combinar tais critrios, criando um mix
especfico para concorrerem no mercado em que atuam ou no qual pretendem atuar.
3. reas de Deciso na Produo/Operao
As polticas definidas para cada rea do sistema de produo orientam a operao e evoluo deste
sistema. Podemos citar como decises relevantes:
a. Instalaes = qual a localizao geogrfica, tamanho, volume e mix de produo, que grau de
especializao, arranjo fsico e forma de manuteno.
b. Capacidade de Produo = que nvel (sadas/tempo), como obt-la e como increment-la.
c. Tecnologia = quais equipamentos e sistemas, com que grau de automao e flexibilidade,
como atualiz-la e dissemin-la.
d. Integrao Vertical-Horizontal = o que a empresa ir produzir internamente, o que ir comprar
de terceiros, e qual poltica implementar com fornecedores.
e. Organizao = qual a estrutura organizacional, nvel de centralizao, formas de comunicao
e controles das atividades.
f. Recursos Humanos = como recrutar, selecionar, contratar, desenvolver, avaliar, motivar e
remunerar a mo-de-obra.
g. Qualidade = atribuio de responsabilidades, que controles, normas e ferramentas de decises
empregar, quais os padres e formas de comparao.
h. Planejamento e Controle da Produo (PCP) = que sistema de PCP empregar, que poltica de
compras e estoques, que nvel de informatizao das informaes, que ritmo de produo
manter e formas de controles.
i. Novos Produtos = com que frequncia lanar, como desenvolver e qual a relao entre
produtos e processos
4. Priorizando Critrios de Desempenho
No sentido de entender o processo de priorizao dos critrios, realizados pelos clientes, Hill (1985)
introduziu os seguintes conceitos:
a) Critrios qualificadores: so aqueles critrios de desempenho segundo os quais a empresa deve
atingir um nvel mnimo de desempenho que vai qualific-la a competir por determinado mercado. No
so determinantes do sucesso competitivo, mas determinam o nvel mnimo de exigncia para que o
produto ou servio seja considerado.
b) Critrios ganhadores de pedidos: so aqueles critrios de desempenho com base no qual o cliente
vai decidir qual vai ser o seu fornecedor, dentre aqueles qualificados
c) Critrios menos importantes: so critrios que no influenciam, de forma substancial, a deciso de
compra do cliente
J Slack (2002) props uma escala de 9 pontos para facilitar a anlise e classificao de cada critrio
competitivo, assim:
a) Critrios ganhadores de pedidos:
1. Proporciona vantagem crucial junto aos clientes
2. Proporciona importante vantagem junto aos clientes-sempre considerado
3. Proporciona vantagem til junto aos clientes - normalmente considerado

b) Critrios qualificadores:
4. Precisa estar pelo menos marginalmente acima da mdia do setor
5. Precisa estar em torno da mdia do setor
6. Precisa estar a pouca distncia da mdia do setor
c) Critrios menos importantes:
7. Normalmente no considerado; pode tornar-se mais importante no futuro
8. Muito raramente considerado pelos clientes
9. Nunca considerado pelos clientes e provavelmente nunca ser
A priorizao das estratgias da funo operaes tem dois momentos importantes: um deles, quando
do projeto e implantao de uma empresa que comea a operar; o outro, quando a empresa j est
em operao, com determinado desempenho. No primeiro caso, o estabelecimento de planos de ao
parte diretamente dos objetivos priorizados pelo mercado, correlacionados s reas de deciso
estratgica. No segundo caso utiliza-se a anlise de gaps (ou discrepncias) entre o desempenho
ideal e o real, atravs da MATRIZ IMPORTNCIA x DESEMPENHO
A priorizao dos critrios competitivos de desempenho, para o desenvolvimento de planos de ao,
deve ser feita atravs desta matriz, que envolve duas dimenses: uma delas, j analisada, refere-se
importncia dada aos clientes aos vrios critrios de desempenho. A outra dimenso refere-se ao
desempenho, comparado concorrncia mais forte, que a operao analisada apresenta, nos vrios
critrios de desempenho. Neste ltimo caso, proposta uma outra escala, tambm de 9 pontos, que
permite uma boa anlise e classificao de cada critrio de desempenho quando comparado ao
desempenho do mais forte concorrente:
a) melhor do que a concorrncia
1. Consistente e consideravelmente melhor que nosso melhor concorrente
2. Consistente e claramente melhor que nosso melhor concorrente
3. Consistente e marginalmente melhor que nosso melhor concorrente
b) igual concorrncia
4. Com freqncia marginalmente melhor que nosso melhor concorrente
5. Aproximadamente o mesmo da maioria de nossos concorrentes
6. Freqentemente a uma distncia curta atrs dos principais concorrentes
c) pior do que a concorrncia
7. Usual e marginalmente pior que a maioria dos principais concorrentes
8. Usualmente pior que a maioria dos nossos concorrentes
9. Consistentemente pior que a maioria de nossos concorrentes

5. Matriz Importncia x Desempenho (zonas de prioridade de melhoramento)

A utilizao da matriz depende de se conhecer o desempenho dos concorrentes, tarefa nem sempre
fcil.
O cruzamento das duas dimenses importncia dos critrios de desempenho para o mercado
(clientes) e desempenho nos critrios comparados concorrncia permite identificar regies
especficas na Matriz Importncia x Desempenho, conforme mostrado na figura abaixo:

Fonte: Slack (com adaptaes)

Exemplo de aplicao da Matriz Importncia x Desempenho: estudo de caso para uma rede de lanchonetes do
tipo alimentao rpida (fast food)

ANEXO: O Investimento sem Retorno da Mercedes-Benz

Adaptado de Gestores, Gurus e Gnios, Marco Antnio de Arajo, Editora Qualitymark, Rio de Janeiro: 2004, pp. 177 a 180.

A fbrica da Mercedes-Benz em Juiz de Fora-MG, inaugurada em abril de 1999, foi inspirada na montadora
alem de Rastatt, onde se concentra a produo do Classe A.
A filial brasileira foi planejada para possibilitar Mercedes-Benz uma fatia do mercado para qual as estimativas
assinalavam, em 1995, um potencial espetacular de vendas. Foi essa perspectiva que atraiu para o Brasil uma
legio de novas marcas e investimentos em novas fbricas. As previses grandiosas no se cumpriram e a
Mercedes-Benz foi uma das montadoras mais afetadas. A meta da organizao era montar 70.000 carros por
ano na unidade de Juiz de Fora. Realizou, em 1999, 2000 e 2001, somente 14.307, 15.682 e 9.041 unidades
do Classe A, respectivamente (conforme a edio no. 752, de 31/10/2001, da Revista Exame).
Fatores restritivos da Daimler-Chrysler:

encarecimento do produto, afetado pela alta da taxa de cmbio, devido elevada participao de
componentes importados
acirramento da concorrncia
retrao dos mercados brasileiro e argentino
inexperincia da Mercedes-Benz e sua rede de concessionrios no Brasil na venda de automveis

Fatores impulsionadores da Daimler-Chrysler:

em novembro de 1998, Daimler-Benz e Chrysler fundem suas operaes e dessa transformao nasce
a DaimlerChrysler AG, detentora de marcas como Mercedes-Benz, Chrysler, Dodge e Jeep

no Brasil, dentro da estratgia de integrao da empresa no grupo DaimlerChrysler mundial, a

Mercedes-Benz do Brasil S.A. se transformou em Daimler-Chrysler do Brasil Ltda. em dezembro de
2000 (hoje as marcas atuam separadamente).

a fbrica de Juiz de Fora foi pioneira na adoo de novas tcnicas de produo, organizao e
trabalho em equipe, atingindo um dos mais altos padres de qualidade entre todas as unidades de
automveis da marca Mercedes-Benz no mundo e vista como uma das mais modernas da indstria
automobilstica da Amrica Latina.

Concluso: por ter trabalhado com um cenrio muito otimista, a Daimler superestimou a capacidade de
produo da unidade de Juiz de Fora, demonstrando como uma deciso estratgica equivocada pode
trazer conseqncias nefastas para a operao. Hoje, tal fbrica ocupada como plo montador de
produtos para os mercados de exportao e local. O Classe A sumiu, h tempos, do mercado brasileiro.

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Referncias Bibliogrficas:
SLACK, Nigel et al. Administrao da Produo. SP: Atlas, 2008.
TUBINO, Dlvio F. Sistemas de Produo: a Produtividade no Cho de Fbrica. Porto Alegre: Bookman,
1999.