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SUMRIO
1 Fundamentos tericos sobre planejamento................................................... 5
1.1 Dimenses do planejamento............................................................................ 5
1.2 Princpios do planejamento.............................................................................. 6
1.3 Nveis e tipos de planejamento......................................................................... 7
1.4 Planejamento estratgico................................................................................. 8
1.5 Planejamento ttico..........................................................................................12
1.6 Planejamento operacional................................................................................14
1.7 Aspectos do planejamento estratgico.............................................................15
1.7.1 Vantagens do planejamento estratgico.......................................................15
1.7.2 Desvantagens do planejamento estratgico.................................................16
1.8 Elementos do planejamento estratgico..........................................................16
1.8.1 Negcio..........................................................................................................16
1.8.2 Misso............................................................................................................17
1.8.3 Viso..............................................................................................................19
1.8.4 Objetivos........................................................................................................20
1.8.5 Filosofias e princpios....................................................................................21
1.8.6 Polticas..........................................................................................................22
1.8.7 Valores...........................................................................................................22
1.8.8 Metas.............................................................................................................22
1.9 Variveis ambientais.........................................................................................22
1.9.1 Ambiente externo...........................................................................................23
1.9.1.1 Globalizao...............................................................................................25
1.9.1.2 Excluso social...........................................................................................26
1.9.1.3 Acelerao da mudana.............................................................................26
1.9.1.4 Ambiente competitivo na indstria..............................................................27
1.9.1.4.1 Concorrentes na indstria........................................................................28
1.9.1.4.2 Fornecedores...........................................................................................28
1.9.1.4.3 Compradores...........................................................................................28
1.9.1.4.4 Entrantes potenciais................................................................................29
1.9.1.4.5 Substitutos...............................................................................................29
1.9.2 Ambiente interno............................................................................................29
1.9.2.1 Recursos humanos.....................................................................................30
1.9.2.2 Recursos fsicos..........................................................................................31
1.9.2.3 Recursos financeiros..................................................................................31
1.9.2.4 Recursos tecnolgicos................................................................................32
1.9.2.5 Recursos organizacionais...........................................................................32
1.10 Aspectos comportamentais.............................................................................32
2. Modelos de Planejamento Estratgico...........................................................35
2.1 O conceito de estratgia...................................................................................35
2.2 Modelos de planejamento estratgico..............................................................37
2.2.1 O modelo de Ansoff.......................................................................................38
2.2.2 O modelo de Ackoff........................................................................................39
2.2.3 O modelo de Andrews...................................................................................41
2.2.4 O modelo de Cunha.......................................................................................42
2.2.5 O modelo de Gracioso...................................................................................42

2.3 Evoluo das ferramentas utilizadas para o diagnstico estratgico..............43

2.4 Anlise dos modelos de planejamento estratgico formais.............................47
2.4.1 Definies preliminares.................................................................................49
2.4.2 Anlise externa..............................................................................................49
2.4.3 Anlise interna...............................................................................................49
2.5.4 Definio de misso e objetivos....................................................................49
2.4.5 Elaborao e escolha de estratgias............................................................50
2.4.6 Planejamento de recursos e indicadores, implantao e controle................50
2.4.7 nfase do processo.......................................................................................50
2.4.8 Plano deficiente (ausncia de indicadores, avaliao e controle)................51
2.5 Classificao dos modelos de planejamento e elaborao de estratgias.....53
2.6 Planejamento estratgico e performance.........................................................56
3 Estratgia empresarial......................................................................................57
3.1 Conceitos sobre estratgia...............................................................................57
3.2 Estratgias competitivas genricas de Porter..................................................57
3.3 Estratgias genricas de Mintzberg.................................................................57
3.4 Estratgias, por Andrews, Donaldson, Miles e Snow.......................................58
3.5 Escolas de pensamento sobre formulao de estratgias...............................59
3.6 Estratgia para Quinn.......................................................................................61
3.7 Cinco Ps para estratgia..................................................................................61
3.8 A criao artesanal da estratgia......................................................................62
3.9 Trs modos de elaborao de estratgias.......................................................62
3.10 Quatro estilos de desenvolvimento de estratgia..........................................64
3.11 A competncia essencial da corporao........................................................64
3.12 Voltando estratgia......................................................................................65
3.13 Poder de encaixe............................................................................................65

REFERNCIAS...................................................................................68

LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Ciclo bsico dos tipos de planejamento.................................................. 7
Figura 2: Nveis de deciso e tipos de planejamento............................................. 8
Figura 3: Processo de administrao estratgica..................................................10
Figura 4: Desenvolvimento de planos tticos.........................................................13
Figura 5: Posio da misso na organizao.........................................................19
Figura 6: Ambiente do sistema empresa................................................................23
Figura 7: Foras que dirigem a concorrncia na indstria.....................................27
Figura 8: Nveis de utilizao e tipos de estratgias..............................................35
Figura 9: Modelo de planejamento estratgico de Ansoff......................................38
Figura 10: Modelo de planejamento estratgico de Akoff .....................................39
Figura 11: Modelo Poltico de Harvard ..................................................................41
Figura 12: Modelo de planejamento estratgico de Cunha ...................................42
Figura 13: Modelo de planejamento estratgico de Gracioso................................43
Figura 14: Ilustrao da matriz BCG......................................................................44
Figura 15: Ilustrao da matriz de McKinsey.........................................................45
Figura 16: Capacidade da empresa para implementar o Planejamento
Estratgico
..........................................................................................................................
52
Figura 17: Caminhos em trs modos adaptado de Mintzberg (1973)....................63

LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Nveis de planejamento......................................................................... 7
Quadro 2: Tipos de planejamento...........................................................................14
Quadro 3: Negcio sob enfoque de duas vises....................................................17
Quadro 4: Anlise de recursos internos.................................................................30
Quadro 5: Princpios da organizao eficaz...........................................................31
Quadro 6: Ferramentas para o diagnstico estratgico.........................................46
Quadro 7: Modelos de Planejamento Estratgico..................................................48
Quadro 8: Aplicabilidade dos modelos genricos de planejamento estratgico
e
sua
relao
com
performance
............................................................................................................................
54
Quadro 9: Abordagens das escolas de planejamento estratgico ........................55
Quadro 10: As escolas e seus enfoques................................................................60
Quadro11: Como manter a vantagem competitiva.................................................67

1 FUNDAMENTOS TERICOS SOBRE PLANEJAMENTO

Para fundamentar o presente estudo, ser apresentado os principais
conceitos, definies e detalhamentos sobre a questo do planejamento estratgico
encontrado na literatura. As questes semnticas ou divergncias quanto a
conceituaes sero levadas em considerao visto que existem muitas obras sobre
o assunto. O elenco de autores sobre o tema grande e vrios deles passaro a
formar a base para o trabalho, desde aqueles consagrados at outros menos
renomados, porm o que interessa a abrangncia e essncia do contedo
abordado.
1.1 Dimenses do planejamento
O planejamento pode ser visto sob vrios aspectos. Estabelece
cinco dimenses para o planejamento:
a) A primeira dimenso corresponde ao assunto abordado, que pode ser
produo, pesquisa, novos produtos, finanas, marketing, instalaes ou
recursos humanos;
b) A segunda dimenso corresponde aos elementos constitutivos, dentre os
quais podem ser citados os propsitos, objetivos, estratgias, polticas,
programas, oramentos, normas e procedimentos, dentre outros;
c) A terceira dimenso corresponde aos nveis de planejamento, que pode ser
de longo, mdio ou curto prazo;
d) A quarta dimenso corresponde s unidades organizacionais onde o
julgamento elaborado, e nesse caso pode haver planejamento corporativo
de subsidirias, grupos funcionais, divises, departamentos ou produtos;
e) A quinta dimenso corresponde s caractersticas do planejamento, que pode
ser representado por: complexidade ou simplicidade, qualidade ou
quantidade, estratgico ou ttico, confidencial ou pblico, formal ou informal,
econmico ou caro.
Esses aspectos no so mutuamente exclusivos e nem apresentam
linhas demarcatrias muito claras, entretanto, tais dimenses permitem visualizar a
amplitude do assunto planejamento. Considerando os aspectos abordados por
essas dimenses, o planejamento deve ser encarado como um processo contnuo
visando o estabelecimento de um conjunto de providncias a serem tomadas pela
organizao, levando-se em conta a vontade dos executivos envolvidos em cada
processo ou atividade. O propsito do planejamento deve levar em considerao o
desenvolvimento de aes que proporcionem uma situao vivel de alcanar os
objetivos pretendidos pela empresa.

O planejamento uma caracterstica intrnseca do desenvolvimento

e da evoluo do ser humano. Atravs do planejamento o ser humano consegue
traar metas para o seu bem-estar, preparar-se para eventualidades e ameaas
futuras e obter sucesso em funo da possibilidade de novas oportunidades.
Portanto, para se atingir um objetivo preciso primeiro planejar o caminho a
percorrer. As organizaes precisam planejar o futuro como preparao para essas
metas, ameaas e oportunidades. Isso conseguido por meio da anlise e avaliao
do relacionamento com o ambiente, atravs da utilizao de um processo capaz de
integrar os diversos aspectos da empresa e do seu ambiente.
A palavra planejamento lembra pensar, criar, moldar ou mesmo
tentar controlar o futuro da organizao dentro um horizonte estratgico. Pode-se
dizer que planejamento o processo formalizado para gerar resultados a partir de
um sistema integrado de decises. O planejamento difere de improvisar; enquanto o
primeiro est preocupado em elaborar um plano para fazer alguma coisa ou criar um
esquema para agir, o segundo prepara algo no momento em que acontece ou age
ao acaso. Entretanto no se deve criar um plano para a organizao que a engesse
por ser rgido, permitido a criatividade, a inovao e a flexibilidade no momento de
colocar o planejado em ao.
Planejar numa empresa pblica e numa empresa privada diferente.
Enquanto no setor pblico as decises so efmeras e a descontinuidade
administrativa parece ser uma sndrome irreversvel nas mudanas de governo, nas
empresas privadas, mesmo que tenham alguma dependncia governamental, isto
no acontece. At porque, o mercado o implacvel juiz da iniciativa privada.
Embora os modelos de planejamento estratgico possam ser
semelhantes entre empresa pblica e empresa privada, cada uma precisa adaptar o
modelo sua realidade. Nesse caso a metodologia depende dos objetivos fins de
cada organizao. Distines entre os modelos de planejamento estratgico entre
empresa pblica e empresa privada: as diferenas vo desde pontos do ambiente
interno at a anlise das condies do ambiente externo. A empresa pblica, embora
tendo o governo como agente financiador, est atrelada a polticas rgidas que levam
a processos morosos como contratao de pessoal por concurso pblico; por outro
lado, a empresa privada, mesmo tendo a si prpria como principal agente
financiador e afetada por polticas econmicas emanadas pelo governo, opera no
competitivo mercado privado onde prevalece a competncia gerencial, a capacidade
de adaptao, o domnio tecnolgico, a inovao e a criatividade. O processo
decisrio nas empresas pblicas menos gil do que nas empresas privadas, pois
suas necessidades de sobrevivncia so distintas.
1.2 Princpios do planejamento
O planejamento nas organizaes deve respeitar alguns princpios a
fim de que os resultados esperados sejam alcanados. Prope-se quatro princpios
gerais:
a) Princpio da contribuio aos objetivos, que visa os objetivos mximos da
empresa;
b) Princpio da precedncia, o qual corresponde a funo administrativa que
vem antes das outras funes administrativos de organizao, direo e
controle;

c) Princpio da maior penetrao e abrangncia, que pode provocar

modificaes nas caractersticas e atividades da empresa, nas pessoas, e na
tecnologia ou nos sistemas;
d) Princpio da maior eficincia, eficcia e efetividade, orientando a maximizao
dos resultados e a minimizao das deficincias.
Os princpios especficos do planejamento so:
a) Planejamento participativo, que considera o papel do responsvel em facilitar
o processo de elaborao pela prpria empresa;
b) Planejamento coordenado, que orienta para que todos os aspectos
envolvidos devem ser de forma interdependente;
c) Planejamento integrado, os vrios escales da empresa devem ser
integrados entre si;
d) Planejamento permanente, que leva em considerao a turbulncia do
ambiente.
1.3 Nveis e tipos de planejamento
Existem trs nveis distintos de planejamento encontrado e
discutido na literatura: estratgico, ttico e operacional, como mostra o Quadro 1.
Quadro 1: Nveis de planejamento
Planejamento
Estratgico
Ttico
Operacional

Contedo
Extenso de Tempo
Genrico,
sinttico,
Longo prazo
abrangente
Menos genrico e mais
Longo prazo
detalhado
Detalhado,
especfico,
Longo prazo
analtico

Amplitude
Aborda a empresa como
uma totalidade
Aborda cada unidade da
empresa separadamente
Aborda cada tarefa ou
operao apenas

Fonte: (CHIAVENATO, 2000b, p. 199)

O planejamento estratgico envolve a empresa como um todo e

decidido pela direo da organizao; preocupa-se com o longo prazo. O
planejamento ttico envolve cada departamento, abrangendo recursos
especficos; definido por cada um deles projetado para o mdio prazo,
geralmente um ano.
Figura 1: Ciclo bsico dos tipos de planejamento
Fonte: (OLIVEIRA, 2007, p. 45)

O planejamento operacional envolve cada atividade isoladamente

e projetado para o imediato; esses planos restringem-se a aspectos especficos
da organizao, situando-se ao redor das seguintes questes: por qu, o qu,
onde, quando, quem, e como dever ser feito. Existem tambm alguns tipos de
planejamento, os quais podem ser feitos dependendo da necessidade de cada
empresa.
O ciclo bsico dos trs tipos de planejamento pode ser representado
conforme a Figura 1 e deve iniciar normalmente pelo planejamento estratgico,
atendendo as suas diretrizes.
De forma genrica, podem-se relacionar os tipos de planejamento
aos nveis de deciso numa pirmide organizacional, conforme a Figura 2.

Figura 2: Nveis de deciso e tipos de planejamento

1.4 Planejamento estratgico
Podemos encontrar definies com terminologias diferentes na
literatura sobre planejamento estratgico, tais como: planejamento estratgico,
administrao estratgica, gesto estratgica, planejamento estratgico participativo,
planejamento estratgico orientado para o mercado, planejamento estratgico
empresarial ou simplesmente planejamento.
Planejamento estratgico pode ser conceituado como um processo
gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela
empresa, com vistas a obter um nvel de otimizao na relao da empresa com o
seu ambiente. O planejamento estratgico de responsabilidade dos nveis mais
altos da empresa e preocupa-se com a formulao dos objetivos e seleo dos
cursos a serem seguidos.
As etapas do planejamento estratgico so:
a) Definio de objetivos, identificao dos objetivos e da estratgia atuais,
anlise ambiental,
b) Anlise dos recursos, identificao de oportunidades e ameaas,
determinao do grau de mudana necessria;
c) Deciso da estratgia a ser adotada, implantao da estratgia, mensurao
e controle.
O planejamento estratgico por ser abrangente desenvolvido nos
nveis hierrquicos mais elevados das organizaes. O planejamento estratgico
um conjunto de tomada deliberada e sistemtica de decises envolvendo
empreendimentos que afetam ou deveriam afetar toda a empresa por longos
perodos de tempo. O nvel mais elevado da empresa, ou seja, a direo, precisa
estar envolvida, pois o planejamento estratgico um processo contnuo de tomada
de decises estratgicas. As implicaes futuras dessas decises devem ser
tomadas no presente.
O processo de planejamento estratgico como sendo o processo
de elaborar uma estratgia baseada na anlise dos ambientes externo e interno
da organizao e conceitua administrao estratgica como o processo que
compreende planejamento, implementao e controle da execuo da estratgia.
O processo de planejamento estratgico consiste em definir
objetivos para a relao com o ambiente, levando em conta os desafios e as
oportunidades internos e externos. Afirma que o planejamento estratgico afeta a
empresa longo prazo pois compreende decises sobre produtos e servios que
deseja oferecer ao mercado.
Planejamento estratgico o processo de desenvolver a
estratgia a relao pretendida da organizao com seu ambiente. O
planejamento estratgico uma ferramenta que pessoas e organizaes usam
para administrar suas relaes com o futuro. Toda organizao tem um plano
estratgico com certo grau de explicitao, mas que provavelmente a maioria

delas possuem esse plano implicitamente, elaborado por meio de tentativa de

acerto e erro. O processo de planejamento estratgico uma seqncia de
anlises e decises que compreendem:
a) Anlise da situao estratgica;
b) Anlise externa;
c) Anlise interna;
d) Definio do plano estratgico, compreendendo os objetivos e a estratgia.
Na definio de planejamento estratgico destacam-se aspectos
como misso, objetivos, metas e polticas a serem seguidos pela empresa, mesmo
utilizando terminologia diferente da deles. Assim: Planejamento estratgico uma
atividade tcnica administrativa que, atravs da anlise do ambiente de uma
organizao, cria a conscincia das suas oportunidades e ameaas dos seus pontos
fortes e fracos para o cumprimento da sua misso e, atravs desta conscincia,
estabelece o propsito de direo que a organizao dever seguir para aproveitar
as oportunidades e evitar os riscos (FISCHMANN; ALMEIDA, 1991, p. 25).
Administrao estratgica a capacitao da organizao de forma
a permitir que as decises administrativas e operacionais estejam alinhadas com as
decises estratgicas ao declararem que Administrao Estratgica o processo de
tornar a organizao capaz de integrar as decises administrativas e operacionais
com as estratgias, procurando dar ao mesmo tempo maior eficincia e eficcia
organizao.
Planejamento estratgico uma tcnica administrativa que procura
ordenar as idias das pessoas, de forma que se possa criar uma viso do caminho
que se deve seguir. Depois de ordenar as idias, so ordenadas as aes. As aes
representam a implementao do plano estratgico, que deve caminhar na direo
pretendida. O responsvel por uma unidade no pode deixar de ser eficiente,
todavia o que mais importante ser eficaz, que desenvolver bem sua obrigao.
A administrao estratgica um enfoque sistemtico a uma
responsabilidade importante e cada vez mais essencial da administrao geral:
posicionar e relacionar a empresa a seu ambiente de modo que garanta seu
sucesso continuado e a coloque a salvo de eventuais surpresas. O projeto como
com a implantao do ajuste da empresa a mudanas em seu ambiente externo, ao
que chamam isso de atividade estratgica ou administrao estratgica. Os
resultados da atividade estratgica so representados por produtos, servios,
estratgias de competio para atacar os mercados (novos ou abandonados) e
novas respostas a desafios sociais e polticos.
A responsabilidade geral pela resposta estratgica eficaz pertence
administrao geral da organizao. A hiptese especulativa de sucesso estratgico
que afirma que o desempenho da empresa otimizado quando sua estratgia
externa e sua potencialidade interna esto ajustadas turbulncia do ambiente
externo da empresa, inicialmente sugerida na primeira edio de sua obra veio a
confirmar-se aps amplos estudos de pesquisa.
Administrao estratgica um processo contnuo iterativo que visa
manter uma organizao como um conjunto aprimoradamente integrado ao
ambiente (CERTO; PETER, 1993, p. 6). A essa proposta acentua-se que os
administradores se dediquem a etapas como: realizao de uma anlise do
ambiente, estabelecimento da diretriz da organizao, formulao e implementao
da estratgia organizacional e exerccio do controle estratgico, conforme mostra a
Figura 3.

10

Figura 3: Processo de administrao estratgica

Fonte: (CERTO; PETER, 1993)

A administrao estratgica um processo contnuo que leva em

considerao as mudanas mesmo aquelas impossveis de se prever; nesse caso a
estratgia poder ser to modificada que lembrar apenas de relance a estratgia
inicialmente pretendida. Ento, administrao estratgica : o processo contnuo de
determinao da misso e objetivos da empresa no contexto de seu ambiente e de
seus pontos fortes e fracos internos, formulao de estratgias apropriadas,
implementao dessas estratgias e execuo do controle para assegurar que as
estratgias organizacionais sejam bem sucedidas quanto ao alcance dos objetivos.
A gesto estratgica surgiu com o sentido de superar um dos
principais problemas apresentados pelo planejamento estratgico: o de sua
implementao.
A gesto estratgica procura reunir planejamento estratgico e
administrao estratgica num nico processo e assegura que as mudanas
organizacionais necessrias para sua implantao e participao dos vrios nveis
organizacionais envolvidos em seu processo decisrio. A integrao da capacidade
interna ao ambiente externo condio do conjunto de atividades planejadas.
O planejamento participativo admite a participao de todos os
integrantes da organizao empresarial. uma metodologia que abre espaos para
a questo poltica. As questes da qualidade, da misso e da participao dos
funcionrios tambm so valorizadas. O planejamento estratgico participativo
proporciona a melhor integrao do planejamento operacional e do planejamento
estratgico.
O planejamento estratgico participativo possibilita o envolvimento
de todos os funcionrios da empresa no processo e essa participao proporciona
um senso de comprometimento por parte de seus integrantes, motivando os
indivduos a apontarem idias e expressarem seus contentamentos e at mesmo os
descontentamentos. No ambiente de trabalho as pessoas encontram um ambiente
agradvel, dentro do qual h abertura para o dilogo e solidariedade entre os
funcionrios. Esse relacionamento de amizade, comprometimento e integrao
existente no grupo de trabalho, possibilitam um clima de motivao atravs do qual
as sugestes e as crticas fluem com maior espontaneidade. A participao dos
funcionrios de uma organizao de extrema relevncia na realizao do
planejamento estratgico. Dessa forma, pode-se dizer que a efetivao desse
modelo se d pelo envolvimento e comprometimento dos membros da organizao a
fim de atingir os objetivos da mesma.

11

O envolvimento dos colaboradores no planejamento estratgico e na

tomada de deciso promove benefcios nas mudanas de mtodos de trabalho,
relacionamentos e esprito de equipe. A tarefa mais importante dos dirigentes na
empresa fazer com que seus colaboradores se comprometam com os resultados
da organizao. Esse comprometimento adquirido pela administrao participativa,
onde as pessoas atuam como parte integrante dos processos e das decises,
atravs do desenvolvimento individual e coletivo.
O planejamento estratgico orientado para o mercado preconizado
por Kotler (1998) exige ao em trs reas: a empresa deve determinar seus
negcios como um portflio de investimentos, cada negcio tem potencial de lucro
diferente e os recursos da empresa devem ser devidamente alocados; envolve a
avaliao cuidadosa de cada negcio; e o cuidado com a estratgia. O planejamento
estratgico orientado para o mercado ocorre em quatro nveis: corporativo,
divisional, unidade de negcio e produto, e assim definido: o processo gerencial
de desenvolver e manter um ajuste vivel entre os objetivos, experincias e recursos
da organizao e suas oportunidades de mercado mutantes. O propsito do
planejamento estratgico moldar e remoldar os negcios e produtos da empresa
com o objetivo do crescimento e lucro (KOTLER, 1998, p. 71).
O planejamento estratgico definido pela alocao de recursos
destinados a atingir determinados objetivos num ambiente competitivo e dinmico. A
funo do planejamento estratgico criar condies para o crescimento equilibrado
da empresa; enfatiza que o sucesso depender da capacidade do gestor para
combinar as idias do grupo numa estratgia de ao, atravs do consenso de todos
e por ltimo confi-la ao grupo para que seja implementada. O planejamento
estratgico procurou corrigir as falhas do passado ao assumir duas dimenses
essenciais: ele voltado para o ambiente externo e visa conciliar a realidade do
mercado com os recursos da empresa; e ele procura estimular o raciocnio
estratgico em todos os nveis decisrios da empresa.
Para que a avaliao correta desses requisitos seja feita,
necessrio que os executivos de linha se comprometam com suas concluses.
Quando esses requisitos so seguidos arma-se o cenrio para que o planejamento
estratgico se transforme em gerenciamento estratgico, mas que no fcil a sua
transposio visto a dificuldade em conciliar custo com o longo prazo. O
gerenciamento estratgico consiste em tomar as decises operacionais levando em
conta os nossos objetivos e condicionantes estratgicos.
O que distingue o planejamento estratgico orientado para o
mercado a fronteira final do marketing. o conceito de marketing levado s suas
ltimas conseqncias, em termos de sua influncia na forma que a empresa
escolhe para conduzir os seus negcios. O que mais distingue um sistema de
planejamento orientado para o mercado so os resultados que se pode esperar.
O planejamento estratgico empresarial pode ser uma grande arma
para contribuir com os gestores e como conseqncia com as organizaes,
medida que os mesmos possam planejar suas decises, de forma dinmica e
flexvel, seguindo uma metodologia especfica. O PEE fundamental para a
sobrevivncia das organizaes que esto preocupadas com sua inteligncia
empresarial. O planejamento estratgico empresarial deve ser elaborado,
implementado e avaliado a partir de estudos e pesquisas que relatam seu conceito,
importncia, benefcios e resultados, os quais devem ser discutidos, adaptados,
sedimentados e aceitos por todos na organizao.

12

O planejamento compreende a definio das metas de uma

organizao, o estabelecimento de uma estratgia global para alcanar essas metas
e o desenvolvimento de uma hierarquia de planos abrangente para integrar e
coordenar atividades. Portanto, diz respeito aos fins e aos meios. Pelo menos quatro
razes porque os gerentes devem planejar: d direo, reduz o impacto da
mudana, minimiza o desperdcio e a redundncia e fixa os padres para facilitar o
controle.
1.5 Planejamento ttico
O planejamento ttico um planejamento realizado pelos
integrantes do nvel intermedirio das organizaes e feito visando o mdio prazo,
sob a responsabilidade dos gerentes de cada unidade departamental ou diviso
separadamente. um desdobramento do planejamento estratgico em vrios
planejamentos de menor abrangncia, todavia com maior intensidade em sua
especialidade respectiva para que seja mais bem entendido.
O planejamento ttico determina antecipadamente o que se deve
fazer e quais objetivos devem ser alcanados, e visa dar condies racionais para
que se organize e dirija a empresa ou seus departamentos ou divises a partir de
certas hipteses a respeito da realidade atual e futura. O planejamento ttico feito
para cada unidade: mercadolgico, financeiro, produo, recursos humanos, entre
outros. O nvel intermedirio precisa absorver a incerteza provocada pelas presses
ambientais para poder oferecer certeza ao nvel operacional. O planejamento ttico
faz a interpretao das decises estratgicas em planos concretos no nvel de cada
departamento.
A base para o planejamento ttico o estabelecimento dos objetivos
e planos estratgicos. Alm dos objetivos e dos planos tornarem-se mais especficos
e envolverem perodos de tempo menores que os do planejamento estratgico so
relevantes para uma parte definida da organizao. Completam que os planos
tticos focalizam as principais aes que uma unidade deve empreender para
realizar sua parte do planejamento estratgico.
O planejamento ttico analisa alternativas realizao da misso; os
resultados normalmente so alvos de oportunidade dentro da indstria ou mercado.
preciso escolher a alternativa mais adequada em relao aos recursos. Esse
planejamento resulta em diretrizes que cobrem reas como: reas bsicas do
negcio, oportunidades de mercado, organizao para a execuo do plano e
instalaes fsicas. O planejamento ttico tem um perodo de tempo normalmente de
um a cinco anos e examina variveis, como: condies de mercados, objetivos
financeiros e recursos necessrios para realizar a misso.
Figura 4: Desenvolvimento de planos tticos
Fonte: (OLIVEIRA, 2007)

O planejamento intermedirio de uma organizao como

planejamento administrativo ou funcional e que os planos que definem as aes
especficas nas reas funcionais da empresa. Ele afirma que o planejamento nas
reas funcionais define as linhas de ao que colocam em prtica os objetivos
estratgicos da organizao.

13

Esclarece que qualquer organizao tem diversas outras reas

funcionais, que agrupam e realizam tarefas especializadas. E que as reas mais
importantes de uma organizao so:
a) Marketing: administra as relaes da empresa com o mercado.
b) Produo: administra o fornecimento dos produtos e servios da empresa a
seus clientes ou usurios.
c) Desenvolvimento de produtos: administra a produo de modificaes e
inovaes nos produtos e servios da empresa.
d) Finanas: administra o dinheiro da empresa.
e) Recursos humanos: administra as relaes da empresa com seus
empregados.
Referindo-se a tticas de guerra, Sun Tzu (2001, p. 30) afirma que o
verdadeiro mrito planejar secretamente, deslocar-se sub-repticiamente, frustrar
as intenes do inimigo e impedir seus planos. Adverte que importante comparar
meticulosamente o exrcito adversrio com o seu. No se deve demorar em
posies perigosas.
O planejamento ttico tem por objetivo otimizar uma determinada
rea e seu desenvolvimento d-se em nveis organizacionais inferiores, como se
pode observar na Figura 4.
1.6 Planejamento operacional
O planejamento operacional um planejamento realizado pelos
integrantes do nvel da base da empresa e feito visando o curto prazo. Seu
contedo detalhado, especfico e analtico e sua amplitude aborda cada tarefa ou
operao.
O planejamento operacional preocupa-se com o que e como
fazer. Refere-se especificamente s tarefas e operaes realizadas no nvel
operacional. Como est inserido na lgica de sistema fechado, o planejamento
operacional est voltado para a otimizao e maximizao de resultados. um
desdobramento dos planos tticos de cada departamento em planos operacionais
para cada tarefa. um planejamento para o curto prazo e tem abrangncia total,
abordando apenas uma tarefa ou uma operao.
O planejamento operacional consiste em definir como realizar
objetivos. Os planos operacionais contm objetivos especficos, atividades para
realiz-los e recursos que devem ser mobilizados para sua realizao. O ponto de
partida para a realizao dos objetivos operacionais os objetivos estratgicos que
descem em cadeia a partir do delineamento do planejamento estratgico.
O planejamento operacional pode ser considerado como a
formalizao. Principalmente atravs de documentos escritos, das metodologias de
desenvolvimento e implantao estabelecidas.
No Quadro 2, so apresentados de forma a relacionar-se os tipos
aos nveis hierrquicos do planejamento, detalhando o planejamento operacional.
Quadro 2: Tipos de planejamento
TIPO

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

V
E
L
E
s
t

14

r
a
t

g
i
c
o
Planejamento
mercadolgico

Planejamento
financeiro

Plano de preos e
produtos

Plano de
despesas

Plano de
promoo

Plano de
investimento

Plano de vendas

Plano de compras

Plano de
distribuio

Plano de fluxo de
caixa

Plano de
pesquisas de
mercado

Plano
oramentrio

Planejamento de
produo
Plano de
capacidade de
produo
Plano de controle
de qualidade
Plano de
estoques
Plano de
utilizao de
mo-de-obra
Plano de
expedio de
produtos

Planejamento de
RH
Plano de
recrutamento e
seleo
Plano de
treinamento
Plano de cargos
e salrios

Planejamento
organizacional

Plano de estrutura
organizacional
Plano de rotinas
administrativas

Plano de
promoes

Plano de informaes
gerenciais

Plano de
capacitao
interna

Plano de
comunicaes

Ttico

Plano diretor de
sistemas

Operacional

Fonte: (OLIVEIRA, 2007, p. 44)

O planejamento operacional identifica os procedimentos e processos

especficos requeridos nos nveis inferiores da organizao. Os administradores
operacionais geralmente desenvolvem planos para perodos de tempo bastante
curtos e focalizam tarefas rotineiras. Essas tarefas podem ser: requisitos de recursos
humanos, roteiros de entrega, lotes de produo. Os objetivos operacionais devem
apoiar-se nos planos tticos e estratgicos da empresa.
Planejamento operacional o planejamento do dia-a-dia, direciona
cronogramas especficos e alvos mensurveis. Seus atributos podem ser afirmados
orientando que tarefas precisam ser feitas para alcanar resultados declarados no
plano ttico. Variveis especficas so includas neste plano, como previso de
mercado para cada produto ou oramento para cada um deles; leva em conta
previses para o perodo, mudanas internas a serem feitas, produo, cronograma,
responsveis para cada um dos principais elementos.
O planejamento operacional tem um perodo de tempo mais curto
que os planejamentos estratgico e ttico, geralmente menos de um ano, podendo
ser mensal, semanal ou dirio.
1.7 Aspectos do planejamento estratgico
Vejamos alguns aspectos relativos a vantagens e desvantagens do
emprego do planejamento estratgico pelas organizaes.
1.7.1 Vantagens do planejamento estratgico
Por que os gerentes planejam? H quatro fortes razes, pois o
planejamento d direo, reduz o impacto da mudana, minimiza o desperdcio e a
redundncia e fixa os padres para facilitar o controle.
Uma organizao pode obter muitos benefcios ao aplicar a
administrao estratgica de forma efetiva, principalmente aumentar a lucratividade
e levar seus integrantes a se comprometerem com a realizao das metas longo
prazo, como:
a) Indica os problemas que podem surgir antes que ocorram;

15

b) Ajuda os administradores a serem mais interessados na organizao;

c) Alerta a organizao para as mudanas e permite aes em resposta a
mudanas;
d) Identifica qualquer necessidade de redefinio na natureza do negcio;
e) Melhora a canalizao dos esforos para a realizao de objetivos
predeterminados;
f) Permite que os administradores tenham uma clara viso do negcio;
g) Facilita a identificao e explorao de futuras oportunidades de mercado;
h) Oferece uma viso objetiva dos problemas de administrao;
i) Fornece uma estrutura para revisar a execuo do plano e controlar as
atividades;
j) Minimiza os efeitos indesejveis de condies e mudanas adversas;
k) Ajuda os administradores a relatar as principais decises de forma mais
efetiva e a estabelecer objetivos;
l) Torna mais efetiva a alocao de tempo e recursos para a identificao de
oportunidades;
m) Coordena a execuo de tticas que compem o plano;
n) Permite a integrao de todas as funes de marketing em um esforo
combinado;
o) Minimiza os recursos e o tempo dedicados a corrigir erros de deciso;
p) Cria uma estrutura para a comunicao interna entre as pessoas;
q) Permite ordenar as prioridades do cronograma do plano;
r) D empresa uma vantagem sobre os concorrentes;
s) Ajuda a ordenar as aes individuais em uma organizao dirigida para o
esforo global;
t) Fornece uma base para o esclarecimento de responsabilidades individuais e
contribui para a motivao;
u) Encoraja o pensamento positivo por parte do pessoal;
v) Estimula uma abordagem cooperativa, integrada e entusistica para enfrentar
problemas e oportunidades.
O planejamento estratgico possibilita o comportamento sinrgico
das reas funcionais da organizao, permitindo a obteno de melhores resultados
operacionais; orienta e agiliza o processo decisrio, possibilitando organizao
manter maior interao com o ambiente; tambm aumenta o nvel de interao entre
os indivduos da organizao atravs da concentrao de esforos para um fim
comum.
1.7.2 Desvantagens do planejamento estratgico
O planejamento estratgico cria muita rigidez, dificulta a mudana
em um ambiente turbulento, os sistemas no podem substituir a criatividade, leva as
organizaes bem-sucedidas a preocuparem-se com os fatores responsveis por
seu sucesso.
O emprego ineficiente da administrao estratgica facilmente pode
levar a certos problemas como baixa motivao dos funcionrios para atingir as
metas organizacionais e surpresas ambientais que podem mutilar a organizao.
1.8 Elementos do planejamento estratgico

16

1.8.1 Negcio
A definio do negcio da empresa importante porque seus
integrantes passam a ter uma melhor compreenso da atuao dessa. A declarao
de negcio da organizao explicar o mbito de sua atuao.
Muitas empresas preferem usar a palavra negcio para definir sua
misso. A idia de negcio, para definir um ramo de atuao mais prtica, porm
muitas empresas tm seu negcio to bvio que no precisa ser explicitado. O
Quadro 3 mostra como poder ser descrito o negcio da organizao, sob o ponto
de vista de uma viso mope ou de uma viso estratgica.
Quadro 3: Negcio sob enfoque de duas vises
EMPRESA

Xerox

NEGCIO
Viso Mope
(Produto ou Servio)
Copiadoras

Viso Estratgica
(Benefcio)
Automao de Escritrio

Mercedez Bens

Veculos

Solues de Transporte

Estrela

Brinquedos

Alegria

Citibank

Servios Financeiros

Solues Financeiras

Produtoras de Hollywood

Filmes

Diverso e Cultura

Randon

Veculos e Implementos

Solues para o Transporte

IBM

Computadores

Informao

Arisco

Temperos

Alimentos

SLC

Mquinas Agrcolas

Tecnologia para a Agricultura

Avon

Cosmticos

Beleza

Kopenhagen

Chocolate

Presentes

Telesp

Servios Telefnicos

Transporte de Informaes

Localiza

Aluguel de carros

Soluo em Transporte

Fonte: (VASCONCELLOS; PAGNONCELLI, 1992)

1.8.2 Misso
A misso organizacional a proposta para a qual, ou a razo pela
qual uma organizao existe, pois ela estabelece a sua meta geral.
A misso organizacional normalmente resumida e documentada
em uma declarao ampla da diretriz organizacional, devendo conter informaes
tais como os tipos de produtos ou servios que a organizao produz, quem so
seus clientes e que valores importantes possui.
Estabelecer a misso organizacional formalmente expressa
importante porque facilita o sucesso da organizao. Aps a ponderao dos
resultados de uma anlise ambiental completa, deve-se formular uma misso
organizacional apropriada, levando em conta que decidir a respeito do negcio ou
negcios a que a companhia ou diviso deve dedicar-se e outros assuntos
fundamentais que iro guiar e caracterizar o negcio, tal como crescimento contnuo.
Uma misso normalmente duradoura e infinita.
A misso no nvel empresarial formulada em termos bastante
genricos e sustentam que a misso da organizao definida de modo formal, por
escrito, em uma declarao de misso uma declarao de propsito genrica mas
duradoura, que identifica o alcance das operaes de uma organizao e o que ela

17

pode oferecer para seus vrios stakeholders. Para tanto essencial que os
stakeholders compreendam o motivo da existncia da organizao, ou seja, sua
misso. E completam que a misso de uma empresa deve desenvolver-se a partir
do contexto da anlise S.W.O.T.
Uma empresa com um senso agudo de sua prpria identidade tem
muito mais chances de obter sucesso do que uma outra que no tenha um
entendimento claro de sua razo de existir.
Misso o papel que desempenha a organizao. A misso a
razo de ser da entidade e serve para delimitar seu campo de atuao, como
tambm indicar as possibilidades de expanso de suas aes. A misso definida
como sendo o propsito e os valores bsicos da organizao, bem como seu escopo
de operaes. Constitui a declarao bsica da razo da existncia da organizao.
Uma misso organizacional deve ajudar a concentrar o esforo,
garantir a compatibilidade dos processos organizacionais, fornecer uma razo lgica
para a alocao de recursos, indicar as reas gerais de responsabilidade funcional e
fornecer os fundamentos para os objetivos organizacionais. As informaes que
aparecem na declarao da misso variam bastante de uma organizao para outra
e os tpicos que incluem e que so tratados na declarao ou no material que a
acompanha so: produtos ou servios, marketing e tecnologia da companhia e os
objetivos, filosofia, autoconceito e imagem da companhia.
a) Produto ou servio da companhia esta informao identifica os bens e/ou
servios produzidos pela organizao e oferecidos aos consumidores.
b) Mercado esta informao descreve quem so e onde esto os clientes da
organizao.
c) Tecnologia geralmente inclui tpicos como instrumentos, mquinas,
materiais, tcnicas e processos usados para produzir bens e servios da
organizao.
d) A discusso consiste em grande parte em uma ampla descrio de tcnicas
organizacionais de produo.
e) Objetivos da companhia os objetivos devem ser consistentes com as
referncias gerais aos objetivos da organizao.
f) Filosofia da companhia uma declarao que reflete as crenas e valores
bsicos que devem guiar os membros da organizao na conduo dos
negcios. Aparecem como parte da declarao da misso ou no material que
a acompanha.
g) Autoconceito da companhia a viso ou a impresso que a companhia tem
de si prpria.
h) Imagem pblica a impresso que a companhia est tentando passar para
o pblico da organizao.
Alguns atributos para estabelecer e documentar uma misso
organizacional e argumentam que ela leva a diversas coisas importantes:
a) Ajuda a concentrar o esforo das pessoas para uma direo comum;
b) Ajuda assegurar que a organizao no persiga propsitos conflitantes;
c) Serve de base lgica geral para alocar recursos organizacionais;
d) Estabelece reas amplas de responsabilidades por tarefa dentro da
organizao;
e) Atua como base para o desenvolvimento de objetivos organizacionais.
Toda a organizao foi criada para atender alguma finalidade:
oferecer um produto ou servio sociedade. A misso representa essa finalidade

18

ou incumbncia. Em outros termos, a misso significa a prpria razo de ser e de

existir da organizao e qual o seu papel na sociedade.
As organizaes esto discutindo constantemente a sua misso
para orientar e estimular seus funcionrios e para que esses possam saber qual a
contribuio pessoal podem dar. A misso um credo, atravs da declarao formal
e escrita em que a organizao desenvolve seus smbolos bsicos e preserva a sua
identidade, ela trata da filosofia bsica da organizao. A misso orienta a
organizao como mostra a Figura 5.

Figura 5: Posio da misso na organizao

Fonte: (CHIAVENATO, 2002)

Definir a misso um dos pontos mais importantes no

desenvolvimento de um plano estratgico porque ela estabelece o propsito ou as
razes para a existncia da organizao, do ponto de vista de sua utilidade para os
clientes. Para analisar e especificar a misso preciso que se procure dar respostas
s questes:
a) O que a organizao est fazendo agora?
b) Qual sua utilidade para os clientes?
c) Em que negcio estamos?
d) Quem so nossos clientes?
e) Que necessidades estamos atendendo?
f) Que papis estamos cumprindo?
Muitas empresas no tm nem se preocupam em definir a misso e
outras apenas sugerem. Mais de 50% das grandes companhias possuem
declaraes formais de misso.
1.8.3 Viso

19

A viso um sonho da organizao. Os objetivos so sonhos e por

isso mesmo eles podem ser alcanados atravs de estratgias. A viso descrita
como um enunciado daquilo que a organizao almeja para um futuro no definido.
A viso uma imagem do estado futuro desejado para a organizao. Viso sem
ao no passa de um sonho. Ao sem viso s passatempo. Viso com ao
pode mudar o mundo. A viso infunde valor misso e auxilia esta a se tornar
realidade.
A viso serve para mirar o futuro que se deseja alcanar. A viso a
imagem que a organizao define a respeito do seu futuro, ou seja, do que ela
pretende ser. O conceito de viso remete ao conceito de objetivos organizacionais. A
viso refere-se a uma perspectiva relativa ao direcionamento que a empresa
pretende se transformar. A declarao da viso idealmente explicita o
direcionamento a longo prazo da empresa e seu intento estratgico.
No um mero sonho, mas um modelo mental, claro, de um estado
ou situao altamente desejvel, de uma realidade futura possvel. A viso deve
funcionar como um alicerce para o propsito organizacional e ser compartilhada com
o corpo dirigente da organizao, alm de ser disseminada a todos os seus
trabalhadores.
A convico e entusiasmo devem ser com referncia viso e
enfatizados por todos os integrantes da organizao.
1.8.4 Objetivos
Um sentido agudo de propsito necessrio para o estabelecimento
dos objetivos gerais, pois eles representam fins genricos desejados, para os quais
so orientados os esforos da empresa. Objetivos so aspectos concretos que a
organizao dever alcanar para seguir a estratgia estabelecida. Objetivo um
ponto concreto que se quer atingir, mas em sua obra Manual de Planejamento
Estratgico opta por chegar primeiro estratgia para depois chegar aos objetivos.
Somente aps a ponderao dos resultados de uma anlise
ambiental completa, os administradores so capazes de formular objetivos
compatveis uns com os outros e consistentes com a misso. Os objetivos
organizacionais reduzem o enfoque para alvos mais especficos e dentro de um
intervalo de tempo definido. Um objetivo organizacional uma meta para a qual a
organizao direciona seus esforos. Refere-se meta como um objetivo a ser
alcanado a longo prazo. Os objetivos refletem a misso organizacional e so
importantes porque os administradores podem us-los como auxlio na tomada de
deciso e como guias para aumentar a eficincia da organizao e conduzir
avaliaes de desempenho.
Os objetivos organizacionais devem ser: flexveis, atingveis,
especficos, mensurveis, consistentes a longo e curto prazo. Os objetivos tm
escopos mais especficos do que misso e so projetados para ajudar na montagem
de planos operacionais e levar a cabo a estratgica.
Uma organizao deve planejar vrios objetivos ao mesmo tempo ao
invs de apenas um. Oito importantes reas devem ser abordadas pelos objetivos
organizacionais:
a) Posio no mercado;
b) Inovao;
c) Produtividade;
d) Nveis de recursos;

20

e)
f)
g)
h)

Lucratividade;
Desempenho e desenvolvimento do administrador;
Desempenho e atitude do empregado;
Responsabilidade social.
Os objetivos de uma empresa uma situao desejada que ela
pretenda alcanar. um estado de coisas que alguns membros julgam desejveis
para a sua empresa. Os objetivos tm funes que:
a) Indicam uma orientao que a empresa deve seguir e estabelecem linhas
mestras para serem seguidas;
b) Constituem uma fonte de legitimidade que justifica as atividades de uma
empresa;
c) Servem como padres pelos quais a empresa pode ser avaliada;
d) Servem como unidade de medida para comparar sua produtividade.
Os objetivos gerais so alvos que devero ser conquistados para
transformar a viso em realidade, por meio da canalizao de esforos e recursos
ao longo de perodos de tempo predefinidos. Os objetivos gerais abrangem a
organizao como um todo; sua estipulao tarefa da alta administrao. Os
objetivos requerem uma dinmica entre as dimenses externa e interna de uma
organizao contemplando: consumidores, cliente ou usurio, parcerias,
comunidade e meio ambiente, inovao e aprendizagem, pessoas, finanas e
produo.
As funes dos objetivos posicionar a organizao, orientar a
ao, definir o ritmo dos negcios, motivar pessoas, facilitar a avaliao do
desempenho e incorporar intuio e racionalidade.
Os objetivos como padres de desempenho fixados pela empresa,
so qualitativos. Quando quantitativos, so chamados metas. Objetivos e metas
servem para:
a) Fornecer s pessoas sentimento coletivo do papel que devem desempenhar;
b) Fornecer embasamento tomada de deciso;
c) Fornecer elementos para aes corretivas de controle e acompanhamento.
Os objetivos estratgicos constituem os alvos principais ou
resultados finais, que se referem sobrevivncia a longo prazo, ao valor e ao
crescimento da organizao. Os administradores estabelecem objetivos visando a
eficcia e a eficincia, que incluem medidas como o retorno aos acionistas,
lucratividade, quantidade e qualidade dos resultados e produtividade.
Conscientes dos objetivos, os funcionrios se sentem parte de um
todo no qual cada um precisa se empenhar com sua fora de trabalho buscando um
comprometimento profissional para atingir os objetivos da empresa.
Os objetivos especficos esto relacionados s reas ou projetos
especficos e so de responsabilidade das reas respectivas. No sero discutidos
maiores detalhes sobre objetivos especficos neste trabalho por no ser seu foco
principal.
1.8.5 Filosofias e princpios
Para os administradores formularem a filosofia da empresa
necessrio estabelecer crenas, valores, atitudes e normas no escritas que
contribuam para forma como fazemos as coisas aqui.
Toda empresa tem um conjunto de normas, enunciados e princpios
que orientam sua atuao e o comportamento de seus membros. Esses princpios

21

so derivados dos usos e costumes das pessoas na organizao. Por guardar

estreita relao com a misso da empresa, os princpios servem de base para a
determinao dos objetivos. As filosofias tornam tangveis os componentes
intangveis da estrutura organizacional como sentimentos, relacionamentos,
percepo e padres de comportamento.
Uma filosofia pode ajudar uma organizao a manter seu sentido de
singularidade ao declarar o que e o que no importante. Tambm oferece
eficincia ao planejamento e coordenao entre pessoas que compartilham uma
mesma cultura.
Princpios so aqueles pontos que a empresa no est disposta a se
desviar. Eles podem vir expresso em uma carta de princpios ou credo, declarando
quais as crenas bsicas da organizao. At um cdigo de tica algumas
organizaes criam declarando o que considerado aceitvel.
1.8.6 Polticas
Polticas so regras de deciso repetitivas com base na estratgia
estabelecida.
As polticas so decises programadas que orientam outras
decises, no dia-a-dia da administrao. As polticas coordenam as pessoas,
atividades e decises na organizao. As polticas orientam os gerentes e
funcionrios em situaes que exigem julgamento.
Polticas so um conjunto de regras, normas de procedimentos,
orientaes, que influenciam a tomada de decises e as aes subseqentes.
As polticas devem ter como caractersticas a flexibilidade, a
abrangncia, a coordenao e a tica para que possam ser eficazes. As polticas
devem ser coerentes com a filosofia, misso, objetivos e metas da organizao. Os
administradores devem decidir a respeito de planos de ao para guiar o
desempenho de todas as principais atividades e levar a cabo a estratgia de acordo
com a filosofia da companhia.
1.8.7 Valores
Os valores so caractersticas, virtudes e qualidades da
organizao, to importantes que devem ser preservados e incentivados. Os valores
apiam-se nos princpios da organizao.
1.8.8 Metas
Metas so valores definidos dos objetivos a serem alcanados ao
longo do tempo. Meta uma segmentao do objetivo, em que o aspecto
quantitativo em uma importncia maior, ou seja, mais preciso em valor e em data,
pois mais prximo que o objetivo.
Os objetivos como padres de desempenho fixados pela empresa
quando quantitativos so chamados de metas.
A empresa pode desenvolver metas especficas de planejamento
para um determinado perodo aps ter definido sua misso e examinado seus
ambientes externo e interno. Os objetivos devem ser transformados em metas
mensurveis para facilitar o planejamento.

22

1.9 Variveis ambientais

A seguir sero descritas algumas variveis referentes ao ambiente
externo em que se situam as organizaes, como mostra a Figura 6, alm de
variveis do ambiente interno:

Figura 6: Ambiente do sistema empresa

Fonte: (OLIVEIRA, 2007, p. 53)

Ambiente um conjunto de fatores que, dentro de um limite

especfico, se possa conceber como tendo alguma influncia sobre a operao do
sistema.
1.9.1 Ambiente externo
A administrao estratgica envolve dois nveis de ambiente externo:
o macroambiente e o setor industrial em que ela opera. Toda empresa existe dentro
de uma complexa rede de foras ambientais muito dinmicas em que as mudanas
constantes criam diversas oportunidades e ameaas para os administradores. As
empresas so afetadas por quatro foras macroambientais: poltico-legais,
econmicas, tecnolgicas e sociais. Nem mesmo as grandes organizaes exercem
controle sobre essas foras, por isso, papel da administrao estratgica criar
caminhos para que a organizao opere com eficcia capitalizando as
oportunidades oferecidas, sendo necessrio que os administradores identifiquem e
analisem essas foras. O nvel setorial baseia-se na argumentao de Porter (1986)
a respeito das cinco foras competitivas.
O sucesso da administrao depende de um elo entre a empresa e o
ambiente ao qual est inserida, por intermdio de atividades de anlise ambiental.
Ambiente externo so todas as foras relevantes alm dos limites da
empresa. Relevantes, nesse caso, so os fatores que os administradores devem
prestar ateno para que a organizao possa operar eficazmente e sobreviver.
Muitos desses fatores so incontrolveis pela organizao, mas nem por isso ela
pode ficar desatenta para os seus efeitos; os administradores devem acompanhar e
lidar sempre com esses acontecimentos.
Num nvel mais geral situa-se o macroambiente como arena de
operao das organizaes, definido por elementos gerais do ambiente externo que
podem influenciar nas decises estratgicas da empresa. Ainda no ambiente

23

externo, porm num nvel mais prximo de sua operao, est o ambiente
competitivo moldado por Porter (1986).
A anlise do ambiente externo dever ser feita aps a definio de
misso e viso, iniciando com um exame do setor de atuao e a seguir os pblicos
interessados; os pblicos so as pessoas que afetam ou que so afetadas pela
realizao da misso, dos objetivos e das estratgias da organizao.
Ambiente de uma organizao tudo aquilo que a influencia nos
seus negcios e que esta no tem condies para alter-lo. Com referncia
anlise ambiental, sugerem que essa deve ser segmentada por unidade de negcio,
visto as particularidades; as concluses da anlise devem ser fundamentadas por
informaes coletadas. Na anlise ambiental so identificadas as oportunidades e
ameaas, que so os principais condicionantes da eficcia organizacional, ou seja,
para se ter sucesso, deve-se aproveitar as oportunidades e evitar as ameaas.
Mudanas no ambiente social podem ter grande impacto na hora da
tomada de deciso pela gerncia, em face de mudanas relativas fora de trabalho
que est ficando cada vez mais jovem e menos experiente, aliadas a um crescente
nmero de mulheres que ingressam no mercado de trabalho. A atitude proativa
representada pelas foras que desejam e impulsionam as mudanas nos objetivos e
na mobilizao de recursos.
O ambiente representa todo o universo que envolve externamente
uma empresa; tudo aquilo que est fora da empresa. O ambiente a prpria
sociedade maior, constituda de outras empresas, organizaes, outros grupos
sociais. O ambiente geral no qual a empresa est inserida constitudo de um
conjunto amplo e complexo de condies e fatores externos que envolvem e
influencia difusamente todas as empresas. As variveis do ambiente geral no qual a
empresa est inserida: variveis tecnolgicas, variveis polticas, variveis
econmicas, variveis legais, variveis sociais, variveis demogrficas e variveis
ecolgicas.
O ambiente de tarefa o ambiente especfico que corresponde ao
ambiente mais prximo da empresa e constitui-se de quatro setores principais:
consumidores ou usurios, fornecedores, concorrentes e grupos regulamentadores.
A anlise do ambiente geral ou de tarefa deve ser feita atravs do diagnstico sobre
o que neles ocorrem.
O ambiente de uma organizao composto por foras e
instituies externas a ela que podem afetar o seu desempenho. O carter preciso
de nicho que a empresa demarca para si que faz a diferena no ambiente de
cada organizao; para monitorar o ambiente externo da empresa apontam-se
quatro ferramentas para sondagem ambiental: inteligncia competitiva,
desenvolvimento de cenrios, previso e benchmarking.
Uma unidade de negcio precisa monitorar as foras
macroambientais e microambientais: consumidores, concorrentes, canais de
distribuio, fornecedores que afetam sua capacidade de obteno de lucro. A
administrao precisa identificar as oportunidades e ameaas para estabelecer um
sistema de inteligncia de marketing.
Devido s mudanas contnuas e muitas vezes repentinas que
ocorrem no ambiente externo e que influenciam diretamente a organizao as
empresas que vo se desenvolver, ou mesmo sobreviver, sero as que tiverem a
capacidade de se adaptar rapidamente s caractersticas diferentes que o meio
ambiente em mudana for apresentado. Quanto melhor o sistema de monitoramento
do ambiente, maior ser a probabilidade de sucesso da empresa, mas como as

24

decises de hoje sero implementadas amanh, necessrio fazer a previso do

que ocorrer no amanh.
A empresa sofre influncia de uma srie de fatores externos e
lembra que a abertura do mercado brasileiro economia est permitindo a entrada
de produtos estrangeiros com menor custo, o que fora as empresas nacionais a
adequarem suas polticas de preo, melhorar a qualidade dos produtos e buscar
parcerias com canais de distribuio e de fornecedores.
Os primeiros passos a serem dados pelas empresas ao se fazer
uma anlise externa so as tendncias e descontinuidades. Com as mudanas cada
vez mais rpidas no ambiente, preciso muito esforo para tentar entender para
onde sopram os ventos ou, melhor ainda, para onde os ventos vo soprar.
Referindo-se ao planejamento estratgico, afirma-se que o esforo em identificar
tendncias e descontinuidades passa a ser uma ferramenta-chave para a
determinao das rotas a serem seguidas pela organizao.
As tendncias so mudanas rpidas ou lentas no ambiente externo
e de forma persistente e as descontinuidades so mudanas bruscas no ambiente
da organizao. Todavia ambas podem afetar positiva ou negativamente suas
atividades. Essa a nova maneira que sugere para analisar-se o ambiente, em
contraposio a determinadas tcnicas tradicionais.
O futuro no mera extrapolao ou projeo do passado ou do
presente. O futuro o novo, o diferente, mais complexo, mais rico, cheio de
ameaas, mas repleto de oportunidades para quem souber identific-las e aproveitlas adequadamente.
1.9.1.1 Globalizao
A globalizao um processo iniciado h muito tempo e que
ocasionou drsticas mudanas nos ltimos dez anos, e que est mudando a face do
globo terrestre e trazendo conseqncias de toda ordem. Globalizao o processo
de integrao mundial que se intensificou nos ltimos anos. A globalizao baseia-se
na liberalizao econmica e no abandono das barreiras tarifrias que protegem sua
produo da concorrncia estrangeira e se abrem ao fluxo internacional de bens,
servios e capitais. A revoluo nas tecnologias da informao contribui
decisivamente para essa abertura, proporcionando uma crescente homogeneizao
cultural, alm de agilizar o comrcio, o fluxo de investimentos e a atuao das
organizaes transnacionais.
As fronteiras geogrficas no podem mais isolar as empresas de
presses competitivas imprimidas por organizaes de qualquer parte do nosso
planeta. Alguns setores continuam obtendo bons resultados em funo do vasto
mercado a explorar, facilitando o intercmbio social. Os blocos econmicos
estabelecem relaes econmicas privilegiadas entre si, aumentando seu poder de
negociao e gerando imensa riqueza. A globalizao financeira estimula o
crescimento econmico porque viabiliza o financiamento veloz de projetos de
investimento. A combinao de fatores cria a possibilidade indita de captao
rpida de gigantescos recursos. A fuso de empresas constituindo grandes blocos
econmicos, o desmembramento ou a reestruturao de outras, agiliza o processo
de produo de bens e servios. A queda de fronteiras, que acompanha o processo
da globalizao tambm contribui para a diversificao do mercado de trabalho no
interior dos grandes blocos econmicos, surgindo oportunidades de emprego em

25

pases vizinhos, e a procura por trabalhadores torna-se mais gil com a utilizao de
novas tecnologias.
1.9.1.2 Excluso social
A excluso vem se intensificando cada vez mais no mundo. Os
efeitos da globalizao geram resultados diretos sobre a excluso das classes
menos favorecidas. Esse lado da globalizao deixa de ser positivo para um
grandioso contingente populacional. A abertura da economia ao capital externo
leva as empresas a diminuir custos para sobreviver concorrncia. A liberalizao
incentiva migrao de fbricas para regies onde a mo-de-obra mais barata,
o que vem eliminando postos de trabalho e contribuindo para a elevao do
desemprego. A flexibilizao e a reduo da jornada de trabalho, o aumento do
emprego informal e a progressiva participao das mulheres so algumas dessas
tendncias. Os menos qualificados sofrem inmeras restries. O desemprego
entre jovens um dos problemas crescentes do mercado de trabalho. O
crescimento econmico acelerado e o aumento populacional sobre o meio
ambiente so visveis em todo o mundo, acarretando conseqncias diversas.
Vrios fatores, como poluio, desmatamento, eroso, uso de combustveis
fsseis para a produo de energia, geram grandes impactos sobre a qualidade
de vida. Torna-se cada vez mais preocupante essa questo que est gerando
conseqncias desastrosas relacionadas com as relaes de trabalho
principalmente nos pases em desenvolvimento, ocasionando o aumento das
desigualdades sociais.
A falta de postos de trabalho um dos principais desafios de
governos de todo o mundo. A situao tem-se agravado nos ltimos anos em razo
das crises econmicas e dos perodos de recesso que afetam a economia global,
aumentando o crescimento da pobreza e das desigualdades e elevando o grau de
excluso social. O nmero de desempregados provoca crises localizadas e
temporrias. Essas desigualdades preocupam no s os organismos internacionais,
mas a sociedade em geral. Os governos precisam estabelecer polticas pblicas de
proteo social com urgncia e fazer alguma coisa no sentido de garantir os direitos
de cidadania e proporcionar dignidade humana a ricos e pobres, superando as
barreiras da globalizao e do capitalismo. Ainda tempo para refletir e tomar
medidas eficazes antes que seja tarde demais.
Ficam as perguntas: H como reverter essa situao? O que se
pode fazer para amenizar a crise da excluso social? Quais as polticas a serem
adotadas? Os responsveis so apenas os governos? Como as empresas podero
contribuir ou gerar mais empregos?
1.9.1.3 Acelerao da mudana
No tem precedente a rapidez com que avana a mudana,
causando impacto sobre as organizaes. O crescimento de novos produtos,
servios e novas tecnologias que vo sendo trocadas pelas mais antigas geram
mudanas no ambiente. As mudanas para Ansoff e McDonnell (1993, p.32),
tornam-se cada vez mais complexas, diferentes e descontnuas, em relao
experincia anterior. As conseqncias da acelerao da mudana dificultam de
forma crescente para planejar uma resposta surpresas que no poderiam ser
antecipadas.

26

A histria humana divide-se em ondas. A primeira onda foi da

agricultura; at o fim do sculo XIX, todas as economias eram agrrias, poca em
que iniciou a segunda onda, da industrializao. A terceira onda, baseada na
informao, chegou nos anos 70 do sculo passado. Essas ondas so consideradas
como revolues, em que determinados modelos so substitudos por novos. A
terceira onda, por exemplo, elimina cargos de baixa qualificao ao passo que se
abrem vagas para tcnicos qualificados.
1.9.1.4 Ambiente competitivo na indstria
As organizaes funcionam num ambiente competitivo prximo de
si. Esse ambiente compreende organizaes com as quais a empresa compete. O
modelo de Porter (1986) de ambiente depende de cinco foras competitivas bsicas
que determinam o potencial de lucro final na indstria: concorrentes na indstria,
fornecedores, compradores, entrantes potenciais e substitutos.
A respeito da meta da estratgia, Porter (1986) afirma que a meta da
estratgia competitiva para uma unidade empresarial em uma indstria encontrar
uma posio dentro dela em que a companhia possa melhor se defender contra
essas foras competitivas ou influenci-las em seu favor. Dado que o conjunto das
foras pode estar exageradamente aparente para todos os concorrentes, a chave
para o desenvolvimento de uma estratgia pesquisar em maior profundidade e
analisar as fontes de cada fora. O conhecimento destas fontes subjacentes da
presso competitiva pe em destaque os pontos fortes e os pontos fracos crticos da
companhia, anima o seu posicionamento em sua indstria, esclarece as reas em
que mudanas estratgicas podem resultar no retorno mximo e pem em destaque
as reas em que as tendncias da indstria so da maior importncia, quer como
oportunidades, quer como ameaas.

Figura 7: Foras que dirigem a concorrncia na indstria

Fonte: (PORTER, 1986)

27

O modelo de Porter (1986) representado na Figura 7 atravs das

foras que dirigem a concorrncia na indstria um mtodo consagrado para
analisar o ambiente competitivo a fim de adaptar a natureza da competio.
A rivalidade entre os atuais concorrentes dentro de um setor gera a
disputa de uns com os outros, conforme Porter (1986), principalmente pela
concorrncia de preos, introduo de novos produtos no mercado, publicidade e
aumento das garantias aos clientes. A rivalidade conseqncia de fatores
estruturais como: concorrentes numerosos ou bem equilibrados, crescimento lento
da indstria, custos fixos ou de armazenamento altos, ausncia de diferenciao ou
custos de mudana, capacidade aumentada em grandes incrementos, concorrentes
divergentes, grandes interesses estratgicos, barreiras de sada elevadas.
1.9.1.4.1 Concorrentes na indstria
As
organizaes
devem
identificar
seus
concorrentes,
posteriormente analisar como eles competem e depois entender o que esto
fazendo para aprimorar a prpria estratgia. Para a empresa aumentar sua
participao no mercado, ela deve descobrir maneiras de aumentar o prprio
mercado ou de vencer seus competidores.
A sua empresa s sobreviver guerra comercial global se ela
estiver entre as melhores do mundo. E arremata que sua empresa estar entre as
melhores do mundo se a sua gerncia estiver entre as melhores do mundo na sua
especialidade.
1.9.1.4.2 Fornecedores
Os fornecedores exercem poder de negociao na indstria ao
ameaar a elevao dos preos ou reduzir a qualidade dos bens e servios
fornecidos, na nfase de Porter (1986). O que torna o fornecedor poderoso tende a
refletir naquilo que torna o comprador poderoso. Um fornecedor torna-se poderoso
quando: no est obrigado a lutar com outros produtos substitutos, a indstria um
cliente importante para o fornecedor, o produto importante para o comprador, o
produto do fornecedor diferenciado ou desenvolve custos de mudana, mais
concentrado que a indstria para a qual vende.
A escolha do fornecedor correto deciso importante porque pode
afetar o tempo de fabricao, a qualidade dos produtos e os nveis de estoque.
1.9.1.4.3 Compradores
Os compradores exercem poder de negociao na indstria ao
forar os preos para baixo, exigir melhor qualidade dos produtos ou atuar como
elemento de competio entre empresas. O comprador torna-se poderoso quando:
est concentrado ou adquire grandes volumes em relao s vendas do vendedor,
os produtos que adquire quantidade significativa em relao aos seus prprios
custos ou compras, enfrenta poucos custos de mudana, consegue baixos lucros, o
produto no importante para a qualidade dos produtos do comprador, o comprador
tem total informao.
importante oferecer ao consumidor aquilo que ele necessita e
como quer, da primeira vez. O consumidor nos dias de hoje poderoso, contudo
muitas empresas planejam seus produtos sem ouvi-lo e ainda mais, esquecem os
consumidores aps a venda, para perd-los, depois, aos concorrentes.

28

Os executivos quiserem lidar de forma eficaz com sua situao

presente, precisaro se preparar para uma revoluo no modelo de pensar. Essa
revoluo precisa comear pelo seu modo de pensar a respeito de clientes,
qualidade e servios. E acrescenta: As empresas centralizadas nos clientes vem o
cliente como ponto de partida, posto de escuta e rbitro final para tudo aquilo que
fazem. Elas partem das necessidades e expectativas do cliente os atributos que
so desejados. Ento desenvolvem e aperfeioam produtos ou servios para
satisfaz-las.
Est ficando impossvel criar uma vantagem competitiva sustentvel
atravs de um produto tangvel apenas. O pacote de valor para o cliente a nova
arma competitiva da empresa, pois significa uma combinao de coisas e
experincias que cria, no cliente, uma percepo total do valor recebido.
1.9.1.4.4 Entrantes potenciais
A entrada de novas empresas na indstria gera competio com as
empresas j estabelecidas. A ameaa causada pelas empresas entrantes pelo fato
de trazerem nova capacidade e desejo de ganharem uma parcela do mercado,
podendo haver queda de preos ou elevao do custo dos participantes, e
conseqentemente reduzir a rentabilidade. Entretanto, a entrada de novas empresas
na indstria depende das barreiras de entrada das empresas existentes,
combinadas com a reao do novo concorrente ou a retaliao esperada da parte
dos concorrentes existentes. Existem seis fontes principais de barreiras: economias
de escala, diferenciao do produto, necessidades de capital, custos de mudana,
acesso aos canais de distribuio e poltica governamental.
1.9.1.4.5 Substitutos
Os avanos tecnolgicos geram o desenvolvimento de produtos
dentre os quais so produtos substitutos aos produtos existentes no mercado; as
empresas numa indstria competem com as empresas que fabricam esses produtos.
Os produtos substitutos limitam o retorno potencial de uma indstria ao dizer que as
empresas poderiam estabelecer com lucro.
1.9.2 Ambiente interno
O ambiente interno o nvel organizacional que est dentro da
prpria organizao e tem implicao imediata sobre a sua administrao. So
aspectos importantes desse ambiente: pessoal, marketing, produo e
organizacionais. Mudanas contnuas, fundamentais, no mundo exterior um
turbulento meio ambiente de negcios exigem uma contnua gesto de mudana
dentro da empresa. Isto significa fazer mudanas fundamentais contnuas nas
estruturas internas da empresa. A anlise interna feita na empresa feita visando os
pontos fortes e fracos das principais reas a serem avaliadas. Sugere- o seguinte no
Quadro 4:
O ambiente interno consiste nos fatores dentro de uma organizao
que constituem os recursos organizacionais, principalmente os fatores financeiros,
fsicos, humanos e tecnolgicos. Os recursos organizacionais disponveis so os
recursos para a empresa conseguir alcanar os objetivos propostos. tarefa da

29

administrao conseguir e gerenciar os recursos disponveis de forma eficiente e

eficaz dentro da organizao.
Quadro 4: Anlise de recursos internos
ANLISE DOS RECURSOS INTERNOS DA EMPRESA OU INSTITUIO
Anlise financeira
Examina pontos fortes e fracos financeiros por meio de demonstrativos financeiros, como balano
patrimonial e demonstrativo de faturamento, e compara tendncias histricas com projees
setoriais.
Avaliao de recursos humanos
Examina os pontos fortes e fracos de todos os nveis de administrao e dos empregados e focaliza
as atividades-chave de recursos humanos, incluindo recrutamento, seleo, alocao, treinamento,
relaes trabalhistas, compensao, promoo, avaliao da qualidade de vida e planejamento de
recursos humanos.
Auditoria de marketing
Examina os pontos fortes e fracos das principais atividades de marketing e identifica mercados,
segmentos de mercados-chave e a posio competitiva da organizao em seus mercados-chave.
Anlise de produo e operaes
Examina os pontos fortes e fracos da fabricao, produo ou servios da organizao.
Outras anlises de recursos internos
Examina, na medida da necessidade e da adequao, os pontos fortes e fracos de outras atividades
organizacionais, como pesquisa e desenvolvimento, administrao de sistemas de informao,
engenharia e compras.
Fonte: (BATEMAN; SNELL, 1998)

As boas estratgias corporativas e competitivas so construdas com

base no conhecimento das foras e fraquezas da organizao e as estratgias
tambm precisam ser construdas sobre os pontos internos fortes, evitando-se
apoiar em pontos fracos. A anlise organizacional deve levar em conta aspectos
internos da empresa, referentes as suas foras e as suas franquezas, tais como: a
misso e viso organizacional, os objetivos empresariais e sua hierarquia de
importncia; os recursos empresariais disponveis, (financeiros, fsicos ou materiais,
humanos, mercadolgicos e administrativos); a estrutura organizacional e suas
caractersticas; a tecnologia utilizada pela empresa; as pessoas, suas habilidades,
talentos, capacidades e aptides; o estilo de administrao, envolvendo a cultura
organizacional, o clima organizacional, o estilo de liderana e demais aspectos
internos.
necessrio que a empresa avalie periodicamente as foras e
fraquezas de cada negcio a fim de aproveitar bem as oportunidades, destacando a
importncia de avaliar-se os relacionamentos interdepartamentais como parte da
auditoria ambiental interna.
1.9.2.1 Recursos humanos
Providenciar pessoal para a empresa papel dos administradores,
atravs do recrutamento, seleo, treinamento e desenvolvimento de pessoal para
ocupar posies no plano da organizao. Os gerentes devem comandar e motivar
pessoas a agir de acordo com a filosofia, poltica, procedimentos e padres,
realizando planos da companhia. A administrao da empresa precisa encontrar os

30

recursos humanos necessrios, porm capazes de conduzir os negcios com

eficcia, proporcionando clima favorvel para a motivao e desempenho efetivo
dos funcionrios para atingir nveis aceitveis de produtividade. Para o
aproveitamento dos demais recursos da empresa h uma talentosa fora de trabalho
composta de administradores e funcionrios.
A formao de equipes de alto desempenho, pequenas, com
conhecimento tcnico, aptas a resolver problemas e tomar decises e com
habilidades interpessoais para ouvir e resolver conflitos. As empresas ricas em
crebros necessitam modernizar seus estilos gerenciais. O estilo orientado para
ativos deve ser deixado para segunda instncia, priorizando as capacidades
intelectuais e dirigir empresas com o intuito de otimizar as pessoas. As pessoas,
nessas empresas, so portadoras do conhecimento e, portanto, a fonte de vantagem
competitiva. Lawler III (2002) prope seis princpios para a organizao eficaz na
empresa como mostra o Quadro 5.
Quadro 5: Princpios da organizao eficaz
OS SEIS PRINCPIOS DA ORGANIZAO EFICAZ
1. A maneira como uma empresa se organiza , potencialmente, uma fonte importante de vantagens
competitivas. Essas vantagens so mais fceis de manter do que as que se conseguem com a ocupao de
determinada posio no mercado ou com a utilizao de determinada tecnologia.
2. A participao de toda a fora de trabalho fundamental.
3. Todos os funcionrios devem agregar valor s operaes realizadas pela empresa.
4. A empresa precisa promover a horizontalidade dos processos..
5. A empresa deve se organizar de acordo com os produtos e os clientes.
6. Em todos os nveis da empresa, a liderana deve ser compartilhada.

Fonte: From the Ground Up: Six Principles for Building the New Logic Corporation, de Edward Lawler
III (2002)

1.9.2.2 Recursos fsicos

Os recursos fsicos compem-se de instalaes prediais,
equipamentos, locais de distribuio e estoques de matria-prima. A localizao
geogrfica de maneira estratgica importante fator a ser considerado. Os recursos
fsicos a serem adquiridos e utilizados como ferramentas para assegurar a
produtividade e gerar lucros deve ser avaliado periodicamente pela administrao da
empresa.
1.9.2.3 Recursos financeiros
As organizaes necessitam de recursos financeiros para
assegurar sua sobrevivncia e garantir o crescimento. O meio mais barato de
patrocinar o crescimento atravs dos lucros retidos (fundos mantidos na
organizao e no pagos aos acionistas), porm s vezes no so suficientes
para o que se planeja, havendo a necessidade de recorrer a outras fontes fora da
organizao: o capital de terceiros e o capital social.
Os registros contbeis do ao administrador uma ferramenta para
efetuar o controle organizacional. O administrador deve assegurar-se de que o
negcio tenha o dinheiro e o crdito necessrios ao capital de giro, para poder
contar com os recursos humanos, tecnolgicos e instalaes fsicas necessrias.
1.9.2.4 Recursos tecnolgicos

31

Os recursos tecnolgicos referem-se ao nvel tecnolgico

empregado na empresa. Uma tecnologia de ponta no garante o sucesso da
empresa, porm os concorrentes que detm uma tecnologia superior e sabem
como utiliz-la possuem decididamente uma vantagem no mercado.
1.9.2.5 Recursos organizacionais
Alm dos recursos humanos e fsicos, incluem no ambiente
interno das empresas, recursos organizacionais, que compreendem os sistemas e
processos, suas estratgias, estrutura, cultura, administrao de compras,
produo, base financeira, pesquisa e desenvolvimento, marketing, sistemas de
informao e sistemas de controle. Os recursos organizacionais trabalham juntos
com os demais recursos para oferecer empresa uma vantagem competitiva, a
qual refere-se a estratgias que no podem ser copiadas pelos concorrentes,
resultando em altos retornos financeiros.
Desenvolver programas e planos de atividades administrativas e de
uso de recursos que, quando realizados de acordo com a estratgia, poltica,
procedimentos e padres estabelecidos, habilitaro as pessoas a alcanar objetivos
particulares. Estas so fases do processo de planejamento global, no qual se inclui
planejamento estratgico.
1.10 Aspectos comportamentais
Determinadas qualidades so inerentes dos lderes, mas os
gerentes devem buscar o aperfeioamento para orientar a organizao e empregar
racionalmente o planejamento estratgico. Alguns aspectos so fundamentais para o
poder de negociao eficaz dos administradores nas organizaes, tais como:
comunicao, liderana, tica e moral, procedimentos e padres, cultura
organizacional, desenvolvimento organizacional.
A comunicao vital para todas as atividades da administrao,
seja em termos de comunicao formal ou informal, verbal ou no verbal. O
processo de comunicao complexo e depende muito da percepo das pessoas,
alm de saber ouvir e saber comunicar. Quanto comunicao na empresa, os
administradores devem estabelecer clima de confiana e fornecer fatos e valores
para ajudar pessoas a seguir a estratgia, poltica, procedimentos e programas;
manter a fora de trabalho interna e externa atenta ao negcio; medir o desempenho
global da companhia em relao aos planos e padres estabelecidos.
A liderana acontece no contexto de grupos voltados para metas
mas o alcance da meta funo tanto do lder como do grupo. A inteligncia, o alto
nvel de energia e o carisma so caractersticas pessoais importantes de um lder e
esse desempenha papel simblico frente ao grupo. Em relao ao pensamento
estratgico afirma-se que necessrio assumir riscos para tornar reais os resultados
de uma estratgia. Voc seu melhor professor; aceite a responsabilidade; no
culpe ningum; voc pode aprender o que quiser; o verdadeiro entendimento vem da
reflexo sobre a experincia pessoal.
A tica um instrumento que causa confiana, portanto, geradora
de novos negcios, pois significa: necessidade de obedecer a regras relativas
ocupao territorial, costumes e expectativas da comunidade, princpios de

32

moralidade, polticas da organizao, atender necessidade de todos por um

tratamento adequado e justo; entender como os produtos e servios de uma
organizao e as aes de seus membros podem afetar seus empregados e a
sociedade.
tica o estudo dos juzos de apreciao referentes conduta
humana suscetvel de qualificao do ponto de vista do bem e do mal, seja
relativamente a determinada sociedade, seja de modo absoluto (FERREIRA, 1986,
p. 733).
Moral o conjunto de regras de conduta consideradas como
vlidas, quer de modo absoluto para qualquer tempo ou lugar, quer para grupo ou
pessoa determinada (FERREIRA, 1986, p.1158).
Para Campos (1998, p. 10) gerenciar essencialmente atingir
metas. No existe gerenciamento sem metas (...) gerenciar estabelecer novos
padres, modificar (...) ou cumprir os padres existentes. A padronizao o cerne
do gerenciamento. Todo gerente deve padronizar o trabalho repetitivo, crtico ou
prioritrio, pois quanto melhor for o gerenciamento da rotina, tanto mais tempo
disponvel ter para dedicar-se ao gerenciamento interfuncional. A rotina sendo
padronizada, facilmente poder ser delegada.
O padro o instrumento que indica a meta (fim) e os
procedimentos (meios) para execuo dos trabalhos, de tal maneira que cada um
tenha condies de assumir a responsabilidade pelos resultados de seu trabalho.
Deve-se estabelecer medidas de desempenho que possibilitaro ao negcio atingir
objetivos de longo prazo com sucesso com referncia ao estabelecimento de
padres.
A cultura organizacional tem um significado muito especial dentro de
uma organizao por afetar diretamente os seus integrantes, desde a direo at os
funcionrios menos qualificados. Deve-se focalizar os laos entre o estilo de
liderana e a cultura organizacional fornece descobertas-chaves sobre as razes
pelas quais as organizaes trabalham da maneira que o fazem. As organizaes
so mini-sociedades que tm seus padres distintos de cultura e sub cultura e onde
os lderes formais contribuem com valores e cdigos de comportamento.
Para destacar o tema, vale lembrar a afirmao de Albrecht (1995, p.
2) para o modo de pensar a respeito de clientes, servios, liderana e gerncia e da
cultura das organizaes, para construir a capacidade competitiva para conquistar
clientes. A formao da imagem da organizao de acordo com Lima (1997, p. 59)
alm dos aspectos tcnicos, racionais e culturais patentes que governam o
comportamento humano na organizao (...) fatores culturais latentes influenciam
decisivamente as formas de percepo e de ao dos indivduos dentro da
empresa. Choques culturais podem ocorrer quando se misturam culturas diversas
como no caso de fuses de empresas.
O desenvolvimento organizacional (DO) frente s mudanas
ambientais cada vez mais rpidas requer preparao daqueles que fazem parte da
organizao, principalmente de seus gestores. O DO uma abordagem planejada
para a mudana interpessoal, grupal, intergrupal e organizacional que acontece de
modo abrangente, a longo prazo e sob a orientao de um agente de mudana. DO
pode ser definido como um processo de mudana planejado, conduzido a partir do
topo da hierarquia organizacional, que considera os aspectos tcnicos e humanos
da organizao e utiliza consultores internos ou externos no planejamento e
implementao das mudanas a serem feitas.

33

O envolvimento da mudana cultural pode resultar na construo de

um time de executivos mais efetivo com o conseqente favorecimento do
relacionamento intergrupal, orientando para objetivos que podem ser alcanados
melhorando a tomada de decises. Para haver o envolvimento efetivo no
planejamento estratgico, necessrio que a estrutura organizacional esteja voltada
para o aprendizado e que as pessoas precisam adquirir e transferir conhecimentos
com objetivo de gerar vantagem competitiva. Para Senge (1998) as organizaes s
aprendem por meio de indivduos que aprendem.

2 MODELOS DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO

2.1 O conceito de estratgia
Estratgia representa os vrios conjuntos de regras de decises
para orientar o comportamento de uma organizao, isto , compreende a
determinao de metas bsicas de longo prazo, dos objetivos de uma empresa, a
adoo das linhas de ao e necessidade de recursos para alcanar essas metas.
A estratgia um padro de decises que ocorre de forma
deliberada e anteriormente s aes para determinar objetivos ou metas, produzir
as principais polticas e planos para atingir aquelas metas, definir a srie de
negcios que a empresa vai perseguir, o tipo de organizao econmica e
humana que ela pretende ser e a natureza da contribuio econmica que ela
pretende produzir para seus acionistas, empregados, clientes e comunidades.
A estratgia de uma organizao pode ser formulada
intencionalmente, ou pode emergir inconscientemente, definindo um padro de
comportamento por um determinado tempo. Por isso, define-se estratgia como um
padro em um conjunto de decises, ou seja, uma consistncia em comportamento
ao longo do tempo. Pode ser ainda uma forma articulada de unir a ao, os objetivos
e os desafios de maneira que, juntos, possam chegar ao resultado almejado.

Figura 8: Nveis de utilizao e tipos de estratgias

Fonte: (CORAL, 2002, p. 49)

A estratgia a forma de operacionalizar os objetivos estabelecidos.

Por isso, a formulao e a escolha de estratgias so fundamentais para a
competitividade de uma organizao. As estratgias classificam-se em
organizacionais, de negcios, funcionais e de produto/mercado, como ilustradas na
Figura 8.
As estratgias organizacionais so, geralmente, estabelecidas pela
alta administrao e esto voltadas aos objetivos gerais da empresa como, por
exemplo, analisar opes de concentrar-se um uma nica linha de negcio ou
diversificar, buscar crescimento de mercado ou manter sua estabilidade, ou mesmo
combinar diferentes estratgias para produtos ou fbricas distintas.
As estratgias de negcio devem ser formuladas nas unidades de
negcio e devem estar alinhadas com as estratgias organizacionais, podendo
mesmo ser o seu desdobramento, devendo estar voltadas a perseguir uma ou mais
oportunidades vislumbradas, evitar, neutralizar ou minimizar uma ameaa e
operacionalizar um macro-objetivo.
Michael Porter (1986) definiu trs estratgias genricas de negcios:
a) Liderana global de custos: Produzir com custos inferiores concorrncia.
Esta estratgia exige da empresa investimento sustentado de capital,
experincia em engenharia de processos e sistemas de produo de baixo
custo.
b) Diferenciao: A empresa compete com produtos exclusivos e diferenciados
da concorrncia em qualidade e funcionalidade. Para isto, dever ter
capacidades especficas e talento criativo.
c) Foco: A empresa compete num nicho especfico de mercado. Exige uma
especializao e poltica dirigida para um segmento de mercado.
Cada rea da empresa dever elaborar as suas estratgias
funcionais atravs de especialistas das unidades de negcios, devendo objetivar o
direcionamento da implantao das estratgias da empresa, bem como a execuo
das atividades operacionais. Ainda, devem estar voltadas para enfatizar ou
maximizar os pontos fortes que podero trazer vantagem competitiva, neutralizar ou
reduzir os pontos fracos e operacionalizar os objetivos funcionais.
Assim, o processo de elaborao e implementao de estratgias,
objetivos e metas em uma organizao, compreende o levantamento de
informaes, anlise e planejamento, implicando em uma seqncia de atividades
ou eventos que visam auxiliar os gestores a tomar decises para alinhar a empresa
com o seu ambiente.
Este processo chamado de planejamento estratgico, cuja
metodologia tradicional surgiu nos Estados Unidos nos anos 60, visando auxiliar as
empresas a criar e implementar as estratgias que iriam aumentar a sua
competitividade, estabelecendo uma diviso clara entre o planejamento e a
implementao. O resultado deste processo um plano estratgico com instrues
detalhadas para sua execuo.
Pode-se destacar algumas definies de Planejamento Estratgico
como sendo:
a) Um processo explcito de formulao de estratgia, garantindo que pelo
menos as polticas (se no as aes) dos departamentos funcionais sejam
coordenadas e dirigidas visando um conjunto comum de metas;
b) Processo pelo qual os principais tomadores de deciso obtm informao
sobre sua organizao e das foras competitivas com as quais ela se
confronta, coordena aes administrativas com o propsito de garantir a

sobrevivncia e desenvolvimento da organizao. Quando operando nesse

modo, o planejamento estratgico auto-mediativo. Estimula a obteno do
conhecimento que ajuda a informar administradores sobre as questes
estratgicas e alternativas factveis para resolver estas questes;
c) processo pelo qual a estratgia da organizao formulada essencialmente
num dado momento de um processo detalhado, onde todas as grandes
decises vo ser inter-relacionadas. Por isso, o planejamento fora a
organizar suas estratgias globais e a desenvolver um senso explcito de
direo estratgica. O planejamento orientado para a anlise sistemtica e
detalhada e visa compreender o ambiente para poder influenci-lo.
A metodologia do planejamento estratgico hoje bastante difundida
e utilizada pelas empresas para avaliar as variveis que influenciam seu ambiente
interno e externo, a fim de estabelecer um plano de ao para atingir uma situao
futura desejada, tendo por objetivos:
a) Identificar ameaas e oportunidades, pontos fortes e fracos da organizao;
b) Obter informaes sobre o mercado, indstria, concorrentes e da prpria
empresa;
c) Reduzir os riscos de escolhas mal feitas;
d) Direcionar os negcios;
e) Analisar o macro-ambiente e traar objetivos e metas para toda organizao;
f) Preparar a empresa para enfrentar situaes de crise;
g) Identificar informaes relevantes e estrutur-las para a tomada de deciso;
h) Assegurar o alcance de uma posio futura desejada atravs do
planejamento dos recursos;
i) Posicionar a empresa numa condio de liderana em relao aos seus
principais concorrentes;
j) Induzir a elaborao e implantao de estratgias diferenciadas.
Alguns dos principais modelos de planejamento estratgico sero
apresentados a seguir.
2.2 Modelos de planejamento estratgico
A literatura sobre planejamento estratgico ampla e apresenta
diversos modelos de elaborao e implementao de estratgias, que trazem
perspectivas distintas. Estes modelos definem as etapas do processo de
planejamento estratgico, bem como diferentes abordagens para a sua aplicao.
Os modelos de planejamento estratgico formal foram sendo
adaptados e melhorados ao longo dos anos pelos pesquisadores da Administrao
Estratgica, que inserindo novas variveis e abordagens, adequaram os modelos de
planejamento aos ambientes cada vez mais turbulentos e imprevisveis que se
apresentam ao mundo empresarial. Ao mesmo tempo, buscando continuamente
explicitar as relaes entre o planejamento, sua implantao e os resultados obtidos.
Embora cada modelo tenha caractersticas distintas, pode-se
observar que todos apresentam quatro macro-etapas bem definidas: o diagnstico
estratgico, que compreende um levantamento de informaes sobre a organizao
e o ambiente no qual est inserida; a elaborao de misso, objetivos, estratgias e
metas da organizao, visando estabelecer uma posio futura desejada; a
implementao do plano estratgico resultante e o controle dos resultados.

Os diferentes modelos presentes na literatura podem variar segundo

a seqncia de passos para cada macro-etapa, a opo de ferramentas de anlise
utilizadas em diferentes situaes, a abordagem de implantao, liderana do
processo e a complexidade dos mtodos analticos, mas assemelham-se quanto aos
passos a serem seguidos para elaborao de estratgias. Por isso, apresentar-se-o
em linhas gerais, as principais caractersticas de modelos representativos de
planejamento estratgico.
2.2.1 O modelo de Ansoff
O enfoque de Ansoff (1977) em relao s decises estratgicas a
preocupao das relaes da empresa com o seu ambiente, especificamente, com a
escolha do mix de produtos e mercados em que sero vendidos, da identificao do
ramo em que a empresa opera e dos ramos em que procurar ingressar, isto , sua
diversificao.

Figura 9: Modelo de planejamento estratgico de Ansoff

Fonte: (ANSOFF, 1977)

A Figura 9 apresenta o primeiro modelo formal de planejamento

estratgico, proposto por Igor Ansoff em 1965.
O primeiro passo a definio dos objetivos a serem alcanados
pela empresa. Os objetivos podem ser econmicos ou no, e dizem respeito ao que
a empresa vai fazer no futuro, isto , crescimento, diversificao, aumentar o lucro e
etc.

A avaliao interna visa avaliar a estrutura produtiva e administrativa

da empresa para identificar seus pontos fortes e fracos em relao concorrncia.
A avaliao externa a relao da empresa com o meio ambiente.
Atravs do levantamento de informaes sociais, polticas, econmicas, do mercado
e da concorrncia, visa identificar oportunidades de novos negcios e ameaas
competitividade da empresa.
A anlise de sinergia-estrutura objetiva avaliar os recursos internos
apropriados execuo das estratgias propostas. Estas etapas de anlise serviro
de base para a elaborao de um plano estratgico, que compreende a reviso dos
objetivos iniciais e escolha de uma estratgia de diversificao e/ou expanso.
A estratgia visualizada como um "agente" de transformao da
empresa, levando-a de sua posio corrente posio descrita pelos objetivos,
considerando-se as restries decorrentes de recursos e o potencial existente. As
estratgias financeiras e administrativas, bem como o oramento estratgico, so os
meios para implementar as estratgias de diversificao e expanso.
2.2.2 O modelo de Ackoff
O modelo de Ackoff (1976) segue uma seqncia linear de etapas,
separando a anlise de dados e o planejamento de aes de sua implementao e
controle, conforme mostra a Figura 10.

Figura 10: Modelo de planejamento estratgico de Akoff

Fonte: (AKOFF, 1976)

Etapa 1: Determinao dos fins

Compreende a especificao dos objetivos e metas a serem
atingidos pela organizao. Para determinar os mesmos, recomenda-se um
levantamento de informaes para anlise de cenrios futuros para a organizao.
a anlise de oportunidades e ameaas. Posteriormente, procede-se ao
estabelecimento de objetivos e metas. So atividades desta etapa:

a)
b)
c)
d)
e)
f)

anlise de cenrios
apresentao;
futuros possveis para a empresa (projees);
restries aos cenrios futuros;
escolha dos assuntos dos cenrios;
definio de objetivos de desempenho e metas.

Etapa 2: Determinao dos meios

Os meios representam a definio,de polticas e alternativas de ao
para alcanar os fins pr-estabelecidos na etapa anterior. Esta fase tambm exige
um levantamento de informaes sobre o funcionamento dos subsistemas
empresariais, a fim de avaliar as alternativas de ao e estabelecer as polticas para
cada rea, seguindo os passos:
a) levantamento de informaes sobre os subsistemas empresariais:
b) modelos de firma;
c) modelos de fornecimento;
d) modelos de concorrncia;
e) modelo de consumidor;
f) modelos de ambiente.
g) avaliao das alternativas de ao;
h) definio das polticas.
Etapa 3 - Planejamento de recursos
Uma vez estabelecidas aes prioritrias, necessrio fazer o
planejamento dos recursos necessrios para a sua implementao:
a) planejamento financeiro;
b) planejamento das instalaes;
c) planejamento de materiais e suprimentos;
d) planejamento de pessoal.
Etapa 4 - Implantao
A implantao do planejamento estratgico compreende executar o
plano de ao estabelecido nas etapas anteriores, observando a estrutura
organizacional e as formas para melhoria dos processos internos, atravs de:
a) anlise do fluxo de decises;
b) elaborao de modelos para modificao dos processos e tomada de
deciso;
c) necessidade de informao para a execuo das atividades e fornecimento
de medidas de desempenho;
d) decises e funes;
e) medidas e motivao.
Etapa 5 - Controle
Esta etapa compreende verificar se os objetivos e metas traados
esto sendo atingidos da forma esperada. Para isto, necessita-se executar quatro
atividades:
a) estabelecer as medidas de desempenho para as metas elaboradas;

b) reunir informao do desempenho real;

c) comparar o desempenho real com o previsto;
d) identificar as causas dos desempenhos negativos e implantar aes
corretivas.
2.2.3 O modelo de Andrews
O modelo proposto por Andrews foi desenvolvido na dcada de 70
na Universidade de Harvard na disciplina de Poltica de Negcios, sendo
inicialmente visto como uma forma de integrar as diversas reas da organizao ao
nvel da alta gesto.

Figura 11: Modelo Poltico de Harvard

Fonte: (ANDREWS, 1990)

Este modelo, apresentado na Figura 11, agrega as variveis de

responsabilidade social e valores pessoais da alta gesto na etapa do diagnstico
estratgico, cujas informaes serviro para alimentar o processo de formulao de
estratgias, misso, objetivos e metas da organizao.
2.2.4 O modelo de Cunha
O modelo de Cunha (1996) assemelha-se ao modelo de Andrews,
pois tambm considera a cultura e valores dos envolvidos, e as relaes de poder
como elementos que afetam a elaborao e implantao de estratgias de
sucesso, e permeiam todas as etapas do processo de planejamento, conforme
mostra a Figura 12.

Figura 12: Modelo de planejamento estratgico de Cunha

Fonte: (CUNHA, 1996)

2.2.5 O modelo de Gracioso

O modelo proposto por Gracioso (1996) enfatiza o planejamento
estratgico orientado para o mercado, conforme mostra a Figura 13.
O grande diferencial deste modelo a metodologia de anlise de
mercado utilizada, que servir de subsdio para a elaborao de estratgias e planos
para alcanar os objetivos da empresa atravs da resoluo das seguintes
questes:
a) Quais as foras que regulam a competio do nosso tipo de negcio?
b) Que aes nossos concorrentes podero lanar e como poderemos enfrentlos?
c) Como se desenvolver o nosso mercado?
d) Como posicionar a nossa empresa para maximizar as chances de xito em
longo prazo?
O levantamento de informaes sobre o mercado, evoluo e
tendncias bastante exaustivo, utilizando-se das seguintes anlises:
a) Anlise quantitativa do mercado (vendas, projees, evoluo de fatias de
mercado, sazonal idade, segmentao por categoria de preos e etc.);
b) Anlise dos canais de revendas e distribuio;
c) Estudo qualitativo dos consumidores e usurios.

Figura 13: Modelo de planejamento estratgico de Gracioso

Fonte: (GRACIOSO, 1996)

Da mesma forma, o perfil de resposta dos concorrentes analisa o

comportamento de empresas rivais do mesmo setor. Pode-se utilizar a ferramenta
de benchmarking para comparar a performance e manobras estratgicas da
concorrncia em relao empresa.
A etapa de anlise do sistema de negcio compreende uma anlise
da estrutura interna e capacidades para a implementao de novas estratgias.
Sugere-se como ferramentas para esta etapa:
a) Anlise de portflio de produtos (matriz BCG);
b) Anlise de matriz de capacitao e oportunidades;
c) Aspectos econmicos e financeiros (custos).
Os objetivos traados devem ser revistos ao longo do processo e
aprimorados, ao tempo que informaes complementares esto sendo agregadas ao
sistema.
Todos os modelos apresentados pressupem uma etapa de
levantamento, organizao e anlise de informaes, chamado de diagnstico
estratgico, que subsidiar o estabelecimento de objetivos, metas e estratgias para
a empresa. Assim, vrias ferramentas foram desenvolvidas e aprimoradas ao longo
do tempo, cuja evoluo ser apresentada a seguir.
2.3 Evoluo das ferramentas utilizadas para o diagnstico estratgico
As primeiras ferramentas de anlise utilizadas no planejamento
estratgico na dcada de 70 foram: anlise de cenrios, a curva de experincia, o
conceito de unidades estratgicas de negcios e a anlise de portflio.
A anlise de cenrios tem origem nos anos 50, a partir de estudos
militares. Um cenrio uma descrio do desenvolvimento futuro de um sistema
atravs de situaes alternativas. A partir de um estado atual, constroem-se
conjuntos de estados futuros provveis. Estas anlises serviro como
informaes de entrada para o processo de planejamento e elaborao de
estratgias.
A curva de experincia tem como premissa que o custo relativo de
dois competidores o produto de uma funo relativa ao volume de produo
acumulado ao longo dos anos, ou seja, quanto maior experincia o sistema
produtivo tiver adquirido, menor o seu custo em relao ao volume produzido. Mas a
reduo de custos deve ser gerenciada nas empresas e, por isso, nem sempre, a
premissa da curva de experincia verdadeira.

O conceito de unidades estratgicas de negcios foi desenvolvido

pela McKinsey em um trabalho junto General Eletric no final dos anos 60,
enfatizando a segmentao e focalizao das atividades estratgicas de uma
empresa para que competncias essenciais fossem desenvolvidas com maior
especializao, e recebessem a ateno e recursos necessrios, tendo controle de
todas as suas etapas operacionais. Uma unidade estratgica opera como um
negcio independente, porm, atendendo s macro-diretrizes da corporao. Assim,
uma deciso de alocao de recursos ou desinvestimento depender dos resultados
obtidos e, do retorno sobre o investimento que uma unidade estratgica estiver
demonstrando em um dado perodo.
A anlise de portflio surgiu com o modelo do Boston Consulting
Group, conhecido como matriz BCG, que analisa a posio competitiva de um
produto/servio em relao ao crescimento do mercado e a fatia relativa de mercado
que possui, conforme ilustrado na Figura 14.

Figura 14: Ilustrao da matriz BCG

Fonte: (CUNHA, 1996)

O primeiro quadrante representa os produtos considerados como

estrelas, ou seja, aqueles cuja participao relativa elevada num mercado em
crescimento. Neste caso, necessrio investir recursos para que possam continuar
na liderana ou para que se tornem vacas leiteiras quando o mercado estiver
estabilizado.
As vacas leiteiras representam os produtos com alta participao em
um mercado de baixo crescimento. Neste caso, so geradores de fluxo de caixa,
que podem financiar investimentos em novos produtos.
O abacaxi esta representado por produtos com baixa participao
relativa num mercado de baixo crescimento. Esta posio sugere um
desinvestimento, pois estes produtos requerem muitos recursos e no trazem o
retorno desejado.
Os produtos localizados no quadrante do ponto de interrogao
esto numa posio ainda indefinida. Geralmente so produtos novos que requerem
investimentos para que possam atingir a posio de estrelas e posteriormente vacas
leiteiras.
A anlise de portflio de produtos tem por objetivo obter o mix
produto/mercado que trar maior retorno para a empresa, bem como auxiliar nas
decises de alocao de recursos.

Figura 15: Ilustrao da matriz de McKinsey

Fonte: (MC KINSEY & COMPANY apud GLUCK, 1985)

Este modelo foi adaptado pelos consultores da Mckinsey, que

propuseram uma anlise com maior nmero de variveis e complexidade, conforme
mostra a Figura 15.
Esta matriz considera como eixos, a atratividade de uma
determinada indstria (crescimento e tamanho do mercado, qualidade d
mercado, disponibilidade de energia e matria-prima, meio ambiente) e a
vantagem competitiva da empresa (fatia relativa do mercado, potencial de
produo, potencial de pesquisa e desenvolvimento, qualificao relativa da
administrao).
De acordo com a posio do produto, as estratgias recomendadas
so crescimento e investimento, estratgias seletivas e explorao e/ou
desinvestimento. Existem ainda, outras variaes deste tipo de matriz contemplando
diversas variveis que podem ser utilizadas em casos distintos.
Outra ferramenta proposta tambm na dcada de 70 foi o projeto
PIMS - Profit Impact of Market Strategies, ou Impacto da Estratgia de Mercado
Sobre o Lucro. Este projeto foi uma iniciativa da General Electric. Utiliza-se de
modelos estatsticos de regresso, analisando mais de 37 variveis para identificar
fatores que tm influncia no Retorno Sobre o Investimento (RSI) e o fluxo de caixa,
a partir de um banco de dados fornecido por 150 empresas nos Estados Unidos.
Algumas concluses genricas importantes apresentadas pelo PIMS, citadas por
Gracioso (1996):
a) Quando se juntam alto investimento (em ativos) e alta intensidade de
marketing, o RSI baixo;
b) A utilizao da capacidade instalada vital quando a relao ativo fixo/vendas
alta;

c) Alta intensidade de capital fixo (alta relao investimento/vendas) combinada

com um baixo market-share pode levar ao desastre;
d) Um alto market-share torna-se ainda mais lucrativo no caso de indstrias
integradas verticalmente;
e) Despesas elevadas com Pesquisas e Desenvolvimento (P&D) provocam a
queda da taxa de RSI quando o market-share baixo;
f) Um marketing intensivo reduz o RSI quando o market-share baixo;
g) Um market-share alto e um Alto Valor Percebido pelo cliente (diferenas
qualitativas) substituem-se mutuamente como fatores capazes de elevar o
RSI;
h) Um programa agressivo de introduo de novos produtos, em mercados de
rpido crescimento, deprime inevitavelmente o RSI;
i) P&D mais importante (como fator de elevao de RSI) em mercados
maduros, de baixo crescimento.
O Quadro 6 relaciona as ferramentas de diagnstico e
levantamento de informaes s etapas do planejamento estratgico, analisando
tambm as suas principais vantagens e desvantagens.
Quadro 6: Ferramentas para o diagnstico estratgico
continua
Etapa do
diagnstico
estratgico
Anlise externa

Ferramentas de
anlise utilizadas
Anlise de Cenrios

Vantagens

Desvantagens

Criam vises de futuro

desejveis
Imprevisibilidade do meio ambiente;
Previso de turbulncias, para agir Mtodo empricos.
estrategicamente

concluso
Etapa do diagnstico estratgico
Ferramentas de anlise utilizadas
Vantagens
Desvantagens
Anlise ambiental
Conhecimento do meio, ambiente no qual a empresa est inserida;
Identificao de novas oportunidades e ameaas.
Acesso informao para pequenas e mdias empresas;
Interpretao errnea dos dados.
Anlise de mercado

Informaes ricas para elaborao de estratgias de mercado

Levantamento de informaes setoriais;
Complexidade dos mtodos.
Anlise das foras competitivas

Conhecimento da posio estratgica ocupada pela empresa e concorrentes na

indstria;
Base para elaborao e escolha de estratgias competitivas.
Ausncia da varivel ecolgica como fora que interfere na competitividade.
Ausncia da varivel social como fora que interfere na competitividade.
Anlise interna
Matriz BCG
simplicidade do mtodo;
fcil visualizao;
identificao do mix produto/ mercado.
Considera apenas duas variveis;
No auxilia na elaborao de novas estratgias;
Menores chances de sucesso do mtodo em ambientes turbulentos.
Matriz McKinsey
Incorporao de maior nmero de variveis;
Identificao do mix produto/mercado.

Complexidade do mtodo;
Menores chances de sucesso do mtodo em ambientes turbulentos;
No auxilia na laborao de novas estratgias e/ou melhoria da performance
Bencmarking
Levantamento de informaes sobre os processos dos concorrentes;
Identificao de pontos fortes e fracos.
Dificuldade no acesso informao;
Bases de dados deficientes e desatualizadas.

2.4 Anlise dos modelos de planejamento estratgico formais

Os modelos de planejamento estratgico formal clssicos e suas
derivaes tm por objetivo nortear o processo de elaborao de estratgias de
sucesso para as organizaes.
Em linhas gerais, os modelos formais assemelham-se quanto aos
passos a serem seguidos durante o processo de planejamento e ao tipo de
informao necessria para a tomada de deciso, podendo diferir quanto
seqncia das etapas, nfase do modelo e orientao do processo.
O Quadro 7 apresenta um resumo comparativo de dez modelos
de planejamento estratgico formal, bem como o foco principal seguido por cada
um deles, podendo-se consider-los como representativos dos modelos formais
existentes.
Dentre os modelos estudados, pode-se observar uma maior ou
menor nfase em determinadas etapas, cuja prpria nomenclatura e diviso das
macro-atividades delimita a importncia dos passos a serem seguidos.
As principais diferenas em cada uma das macro-etapas do
processo de planejamento estratgico apresentadas nos modelos revistos sero
analisadas a seguir.

Quadro 7: Modelos de Planejamento Estratgico

Modelos
de
Planej
ament
o
Estrat
gico
Macro-etapas
dp PE/Autores
Definies
preliminares

Ansoff

Ackoff

Andrews

3. Avaliao externa

1.
Anlise
cenrios

de

2. Avaliao interna
4. Sinergia-estrutura

4.
Anlise
subsistemas
empresariais

dos

Anlise interna

Polticas, objetivos e
metas

Estratgias

Implantao
Controle

Cunha

Oliveira

1. Viso estratgica
da empresa

1. Definio da viso

1. Oportunidades e
ameaas
2. Responsabilidade
social

6. Anlise externa

1. Anlise externa

2.
Anlise
do
ambiente externo

2. Cenrio global
3.
Mercado,
evoluo
e
tendncias
4. Perfil de resposta
dos concorrentes

3. Valores pessoais
da gerncia
4. Pontos fortes e
fracos

5. Fatores chaves
de sucesso
7. Anlise interna

2. Anlise interna

3.
Anlise
do
ambiente interno

1. Objetivos

Anlise externa

Planejamento
recursos
indicadores

Gracioso

1. Cultura e valores
2.
Relaes
de
poder
3. Sensibilizao

de
e

Certo o Peter

5. Objetivos

2.
Objetivos
de
desempenho
e
metas
5. Polticas (viso de
futuro)

5.
Definio
de
objetivos e polticas

4. Negcio e Misso
8. Objetivos e metas

3.
Misso
objetivos

6. Estratgia de
diversificao
7. Estratgia de
expanso
8.
Estratgia
financeira
9.
Estratgia
administrativa

3. Alternativas
ao

6.
Definio
estratgia
corporativa

9.
Definio
estratgias

4. Formulao
estratgia

10.
Oramento
estratgico

6. Planejamento de
recursos
7. Implantao

de

da

de

10. Implantao

5. Implantao

11. Controle

6. Controle

Tavares

da

Thomas e Lopes

Rasmussen

2. Oportunidades e
ameaas
3. Concorrncia
7. Cenrios

1. Exame externo
4.
Fator
pesquisa
informacional

1. Anlise do macroambiente

6. Anlise do sistema
de negcios

4. Pontos fortes,
fracos e neutros

2. Exame interno
3. Fator crtico
4.
Fator
pesquisa
informacional
5. Estimativas

2. Anlise do macroambiente

1.
Definio
da
misso
4.
Reviso
da
misso
5. Elaborao de
filosofias e polticas
6.
Definio
de
objetivos
8. Formulao de
metas
e
aes
setoriais

5.
Objetivos
tentativos
7. Objetivos revistos

5. Misso
6. Propostos
10. Objetivos gerais
e funcionais
11. Desafios e metas

6. Misso, objetivos e
diretrizes

3. Elaborao dos
macro-objetivos
4. Elaborao das
macro-polticas

7.
Seleo
estratgias

8. Estratgias
competio

8.
Postura
estratgica
9. Macro-estratgias
e polticas
12. Estratgias e
polticas

7.
Formulao
de
alternativas estratgicas.
8.
Seleo
e
desenvolvimento
de
alternativas

de

9. Elaborao do
oramento
10. Definio dos
parmetros
de
avaliao
12. Implantao
11. Formulao de
um
sistema
de
gerenciamento
de
responsabilidades
13. Avaliao

de

nfase do modelo
proposto

Mix
de
mercado

produto

Mix
de
mercado

produto

Valores
de
alta
gesto processo de
planejamento

Vantagem
competitiva

Vantagem
competitiva

Vantagem
competitiva

Orientao
mercado

para

Posio competitiva
no
mercado,
estratgias
de
desenvolvimento

Sistema de informaes
atualizado
constantemente
como
base
para
o
planejamento

Planejamento
ambientes
turbulentos

em

49

2.4.1 Definies preliminares

A definio da viso da empresa como um aspecto importante do
planejamento. Nos demais modelos, esta definio estar inclusa em outras etapas,
como na definio de polticas, objetivos e metas, ou pode mesmo no ser utilizada.
Ainda, o modelo de Cunha considera a sensibilizao das pessoas como uma etapa
fundamental para obter a adeso ao processo de planejamento, reduzir as
resistncias e garantir o sucesso da implantao.
2.4.2 Anlise externa
O levantamento de informaes sobre o meio ambiente no qual a
empresa est inserida compreende a coleta de dados dos fatores que influenciam
direta ou indiretamente sobre a competitividade de um setor, quais sejam,
econmicos, sociais, mercadolgicos, tecnolgicos, ecolgicos, legislativos e sobre
clientes, fornecedores e concorrentes.
Nesta etapa, as diferenas entre os modelos apresentados so sutis.
Pode-se observar uma maior nfase para as questes de responsabilidade social no
modelo de Andrews, que considera esta varivel importante para o processo
decisrio do planejamento estratgico.
A anlise externa o foco principal do modelo de Gracioso, cuja
anlise exaustiva do ambiente, atravs de tcnicas de anlise de mercado, poder
orientar o processo de tomada de deciso e escolha de estratgias, ou seja, possui
uma dinmica de fora para dentro.
J o modelo de Thomas e Lopez, embora tambm tenha o foco na
anlise externa, prope um sistema de informaes estratgicas atualizado, que
permite obter dados do ambiente externo e interno constantemente. Isto, porm,
exige um processo de monitoramento ambiental contnuo, que requer acesso a
dados confiveis e manuteno do sistema de informaes.
2.4.3 Anlise interna
Compreende o conhecimento da infra-estrutura material,
tecnolgica, administrativa e humana de uma organizao e a identificao de
seus pontos fortes e fracos em relao concorrncia. As estratgias e planos de
ao escolhidos devero levar em considerao a estrutura e a capacidade da
empresa em implement-las, ou o plano estratgico dever conter aes para
modificar a estrutura interna de forma que se torne capaz de atingir os objetivos
estabelecidos no planejamento.
Os mtodos de anlise interna so semelhantes nos modelos
apresentados, sendo que Andrews e Cunha enfatizam os valores da gerncia e a
cultura como fatores que influenciam o sistema de gesto e a forma como as
estratgias so elaboradas e implementadas.
2.5.4 Definio de misso e objetivos
Em alguns modelos, a definio de objetivos e misso o primeiro
passo do processo (Ansoff, Tavares), ou precedem a anlise externa e interna
(Cunha). Nestes casos, os objetivos so sempre revistos aps as etapas de
diagnstico estratgico. Nos demais modelos, esta etapa subseqente ao

50

conhecimento e anlise dos ambientes externo e interno, que fornecem subsdios

para a elaborao da misso e objetivos da empresa.
2.4.5 Elaborao e escolha de estratgias
As diferenas de nomenclatura deixam clara a nfase dos modelos
em relao elaborao ou seleo de estratgias, pois o processo de
planejamento estratgico formal pode tanto induzir elaborao de novas
estratgias competitivas, como proposto por Andrews, Cunha, Certo e Peter,
Gracioso, Thomas e Lopes, Rasmussem, como pode sistematizar a organizao das
informaes de forma a auxiliar a alta gesto na "seleo" de estratgias genricas
ou especficas, que provavelmente j tenham emergido anteriormente em outras
ocasies ou outros processos criativos, como sugerem os modelos de Ackoff e
Tavares.
2.4.6 Planejamento de recursos e indicadores, implantao e controle
Uma vez elaboradas e escolhidas as estratgias, ser necessrio
detalhar um plano de ao e garantir os recursos necessrios para implement-las,
levando em considerao a estrutura interna da organizao. Alguns modelos
consideram que o processo de planejamento estratgico estar terminado quando
feitas as etapas de elaborao e escolha de estratgias. O que se refere
implantao j no faz mais parte do processo de planejamento. Outros terminam
com o oramento estratgico ou com os planos de ao. J os demais modelos
consideram o planejamento de recursos, implantao e controle como parte do
sistema de planejamento estratgico.
Esta discusso quanto abrangncia do planejamento estratgico e
a avaliao dos resultados de sua implantao deu origem a um novo paradigma de
gesto, proposto por Igor Ansoff, chamado de Administrao Estratgica, que a
evoluo do modelo de planejamento estratgico para um sistema de gesto que
integra planejamento, implantao e controle atravs de um processo de
monitoramento contnuo e avaliao dos resultados do planejamento. A
Administrao Estratgica busca preencher a lacuna que levou muitos
planejamentos a no serem implantados por no considerarem a capacidade da
organizao em realiz-Io, ou porque os recursos no foram alocados conforme as
necessidades, ou simplesmente por incapacidade administrativa.
2.4.7 nfase do processo
Apesar de suas semelhanas, cada modelo possui um foco
especfico, obviamente influenciado pelas caractersticas ambientais e necessidades
das empresas, ou mesmo experincia dos autores na poca de sua proposio.
Assim, pode-se observar que os primeiros modelos tinham uma nfase na escolha
de um mix produto/mercado e na opo por diversificar ou expandir. O modelo de
Andrews evolui a questo da responsabilidade social na anlise externa.
Com o aumento da competio mundial e aps a proposio da
anlise das foras competitivas por Porter, os modelos se voltaram para a anlise do
ambiente externo e escolha de estratgias capazes de trazer vantagem competitiva
para a empresa ou da escolha da melhor estratgia para o desenvolvimento da

51

empresa. No modelo de Gracioso, a nfase dada toda para a anlise de mercado,

tambm objetivando posicionar estrategicamente a empresa.
O modelo de Rasmussen representa aqueles que focam a questo
de ambientes turbulentos, como foi o caso mais especfico do Brasil e de outros
pases em desenvolvimento durante muitas dcadas, e agora realidade mundial.
Finalmente, Thomas e Lopez focam a questo de um sistema de
informaes atualizado para fornecer subsdios tomada de deciso. Com o
advento da tecnologia da informao e rapidez das mudanas por ela
proporcionadas, o acesso informao e capacidade de interpretao de dados, ou
seja, a aquisio e a obteno de conhecimento tornam-se ponto fundamental para
a competitividade industrial.
Os modelos de planejamento estratgico formais tm recebido
vrias crticas relacionadas a sua incapacidade de induzir a elaborao de
estratgias brilhantes, ou mesmo quanto ao seu excesso de formalismo. Dentre as
principais dificuldades e limitaes de um processo de planejamento estratgico
formal, pode-se citar problemas como paralisia pela anlise, complexidade dos
mtodos analticos (exigncia de especia1listas em planejamento), qualidade da
informao, tempo para sua execuo, estratgias inadequadas capacidade da
empresa em implement-las e falhas na implantao do plano, causadas por
incapacidade administrativa.
Conforme o modo como aplicado, o planejamento estratgico nada
mais do que uma metodologia de estruturao e anlise de informaes para
tomada de decises estratgicas para uma organizao, isto , a escolha de uma
posio no mercado e a maneira de como obter esta posio. Porm, o mtodo no
um fim em si mesmo e o processo no garante a formulao de estratgias
diferenciadas. A verdade que, muito raramente, grandes estratgias emergem de
processos de planejamento formais. Mas, uma vez que elas existam, o sucesso de
sua implementao depender de um bom planejamento e dos sistemas de gesto
existentes.
Muitas vezes, o excesso de formalizao e de anlise de dados
embute a criatividade e simplesmente transforma em documentao aquilo que j
vinha sendo realizado normalmente pelas pessoas da organizao. Se a
probabilidade de um estado futuro desejado acontecer, sem que o curso atual seja
alterado, for grande, ento o planejamento pode ser desnecessrio. Esta realidade
pode ser observada em muitas empresas, que ao final de um planejamento
estratgico, continuam o seu curso normal de ao, ou mesmo, ignoram o
planejamento e retomam as suas tarefas operacionais dirias. Neste caso, o
planejamento est dissociado de sua implementao. As causam podem ser vrias,
mas pode-se agrup-las em quatro grupos:
a) A empresa no possui infra-estrutura adequada para implementar o plano;
b) O planejamento est dissociado das aes operacionais. O plano esquecido
e s lembrado no prximo processo de planejamento;
c) Resistncia operacional;
2.4.8 Plano deficiente (ausncia de indicadores, avaliao e controle)
Por isto, o planejamento estratgico s necessrio quando o
estado futuro desejado s acontecer se o mesmo for realizado, ou seja, se aes
forem tomadas, do contrrio, o planejamento mera formalidade. Ainda, um plano
tem pouco valor se a organizao a quase destina no capaz de execut-Io.

52

A relao estratgia-estrutura tambm deve ser considerada. Quanto

melhor preparada estiver a empresa no seu padro de processos, capacidade
tecnolgica e recursos humanos, maior ser a sua facilidade em implementar seus
planos de ao e, desta forma, ter a flexibilidade necessria para modificar seus
processos e produtos, reduzindo o hiato operacional que pode existir entre os
objetivos estabelecidos e a capacidade operacional da empresa. Uma implantao
de sucesso de um plano estratgico depender da capacidade operacional da
empresa e da sinergia administrativa, conforme ilustra a Figura 16.

Figura 16: Capacidade da empresa para implementar o Planejamento Estratgico

Fonte: (CORAL, 2002, p. 72)

Ainda, os modelos existentes no levam em considerao a varivel

ecolgica como fator fundamental para o alcance da sustentabilidade da empresa
em longo prazo. Estes modelos apenas consideram esta varivel na anlise do
macro ambiente, focando aspectos externos organizao como ndice de poluio
sonora, atmosfrica e nuclear do meio ambiente onde esto inseridas, atividades
dos partidos verdes ou conflitos com ecologistas, utilizando estes dados para
identificar oportunidades e ameaas, ligadas geralmente legislao e aumento dos
custos com tratamento de efluentes e resduos.
Porm, com as mudanas no ambiente global, as questes
ecolgicas ultrapassam as barreiras geogrficas e polticas e a vantagem
competitiva de uma empresa dever estar fundamentada, alm dos outros fatores
competitivos j analisados, na utilizao de estratgias ambientais e tecnologias
limpas. Isto exigir desenvolvimento de novas tecnologias, reduo de custos de
produo e principalmente, inovao estratgica. O mesmo acontece com as
questes de responsabilidade social, o qual o modelo de Andrews prioriza. Estas
questes sero absorvidas pelas organizaes se forem consideradas prioritrias

53

pela alta gesto e se, realmente, trouxerem retorno para a empresa. Assim, o
desenvolvimento de modelos de planejamento estratgico que enfatizem as
variveis ecolgicas e sociais parece ser uma maneira eficiente de direcionar e
preparar as organizaes para os novos desafios que se apresentam.
2.5 Classificao dos modelos de planejamento e elaborao de estratgias
As teorias sobre planejamento estratgico e administrao
estratgica podem ser divididas em trs grupos:
a) Modelos de planejamento estratgico;
b) Modelos de formulao de estratgias;
c) Sistemas de administrao estratgica.
Os modelos formais previamente apresentados estudam a forma
pela qual a informao pode ser organizada e estruturada para a escolha de
estratgias de sucesso, utilizando-se para isto, de ferramentas de anlise
quantitativas e qualitativas. J os modelos de formulao de estratgia estudam o
comportamento daqueles que as formulam, ou seja, preocupam-se em "como" a
estratgia elaborada, quem as elabora e a maneira pela qual pode ser
implementada nas organizaes, tendo diversas abordagens. A principal diferena
entre elas o grau de envolvimento da alta gesto e demais membros da
organizao, ou seja, da maior ou menor participao dos colaboradores e membros
externos no processo de formulao estratgica. Diferencia-se tambm pela
dinmica top-down ou boffom-up.
Assim, estratgias podem surgir de um processo formal ou informal,
de forma centralizada ou descentralizada, agrupando-se os modelos de
planejamento e gerao de estratgica em cinco tipos genricos:
a) Modelo racional: sistemas de planejamento estratgico formais que analisam
sistematicamente os pontos fortes e fracos e escolhe as alternativas com
maior valor final;
b) Modelo simblico: estuda o papel simblico da alta gesto no processo
estratgico. Foca na capacidade da alta gesto em formular estratgias e
motivar os demais membros da organizao a aceit-las e adot-las;
c) Modelo de comando: processo estratgico determinado por um executivo
forte;
d) Modelo transacional: o papel da alta gesto facilitar um processo interativo
de formao estratgica. A estratgia emerge de transaes entre os
membros da organizao, fornecedores, clientes e stakeholders chave. Os
princpios bsicos so integrao e aprendizado;
e) Modelo generativo: a dinmica boffom-up, onde a estratgia estabelecida
por empreendedores internos e a alta gesto ajusta os padres de inovao a
partir destas idias.
O Quadro 8 mostra a aplicabilidade destes modelos e sua relao
com os resultados esperados.
Quadro 8: Aplicabilidade dos modelos genricos de planejamento estratgico e sua
relao com performance
Modelo genrico

Tipo de empresa

Relao com performance

54

Racional

Grandes empresas
Mercados estveis
Crescimento estvel

Lucratividade
crescimento
Fatia de mercado

Simblico

Indstrias inovadoras
Mudanas na orientao
estratgica
Mercados emergentes

Posio futura
Crescimento
Fatia de mercado

Comando

Empresas pequenas
Ambientes pouco complexos

Lucratividade atual

Transacional

Generativo

atual

Multinacionais com variedade de

Qualidade e responsabilidade
mercados
Indstrias
com
base
social
complexa de fornecedores e clientes'
Ambientes turbulentos
Empresas dinmicas e
Posio futura
complexas
Crescimento
Crescimento rpido

Fonte: (HART, 1992)

Outra reviso e classificao de todas as escolas de

planejamento estratgico foram realizadas por Mintzberg, Lampel e Ahlstrand
(2000), caracterizando as suas dimenses-chave, contedo, processo e contexto.
O quadro 9 apresenta um resumo destas escolas, seus principais autores e
caractersticas.
A escolha de um modelo de planejamento estratgico e sua
abordagem de implementao adequada para uma empresa, depender de fatores
como o tamanho, a diversidade das operaes, a estrutura organizacional, a
filosofia, o estilo de gesto, o tipo de indstria, o grau de impacto ambiental, entre
outros. As empresas devem adequar os modelos s suas realidades. e estgios de
desenvolvimento para aumentar suas chances de sucesso. No so os modelos que
garantem o sucesso de implantao de estratgias. A forma como so aplicados os
modelos, as abordagens utilizadas e as ferramentas de anlise adequadas a
quadros ambientais distintos que garantiro o sucesso da implantao.
Alm disto, os modelos de gesto e planejamento tendem a
evoluir para sistemas de administrao estratgica de acordo com o estgio atual
da organizao e sua capacidade interna para utilizar mtodos mais complexos. A
administrao estratgica preocupa-se, alm de toda a etapa de planejamento,
com a implantao e controle do mesmo, realimentando informaes e agregando
conhecimento ao sistema de gesto, de forma que o planejamento estratgico
esteja associado tomada de decises operacionais.
Uma empresa evolui do planejamento estratgico para a
administrao estratgica quando a implementao do plano acompanhada e
controlada e serve de feedback para a gesto estratgica contnua. Deve tambm
haver uma forte sinergia entre a capacidade operacional e o plano estratgico.

Quadro 9: Abordagens das escolas de planejamento estratgico

Escola

Autores

Caractersticas principais

Design

Selzinick, 1957
Andrews, 1965

Gerao estratpegica um ato criativo e deliberado

PE simples e informal
Estratgias explcitas
Processo seqencial e separado: formulao e implementao

Planejamento

Ansoff, 1965
Vancil e Lorange, 1976

PE formal
Decomposio e formalizao
Programao e oramentao

Posicionamento

Schendel, Halten, 1979

Porter, 1980 e 1985

Suporte terico para seleo de estratgias pr-estabelecidas

Anlise de dados factuais

Empreendedora

Schumpeter, 1950

Viso como conceito central

Intuio, julgamento, sabedoria, experincia

Cognitiva

Simon, 1947 e 1957

March e Simon, 1958

Aprendizado

Lindblom, 1959 e 1968

Cyert e March, 1963
Weick, 1969
Quinn, 1980
Prahalad e Hamel, 1990

Poder

Alison, 1971
Pfeffer e Salancik, 1978
Astley, 1984

Cultural

Rhemann e
1976 e 1977

Normann,

Ambiental

Hannan e Freeman, 1977

Configurao

Chandler, 1962
Mitzermberg, 1973, 1978,
1979
Miles e Snow, 1978

Busca compreender o processo mental que produz a estratgia

Como se formam os conceitos na mente de estrategista
Estratgia como interpretao do mundo
Considera a histria e a experincia
Utiliza o bom senso
Aprender com os erros
A estratgia conseqncia de um processo de aprendizado
Flexibilidade
Poder dos indivduos dentro da organizao
Poder da organizao com o seu meio-ambiente
Administrao das trocas e relaes com os diversos interesses
afetados por suas aes
A formao da estratgia moldada por poder e poltica
Influncia da cultura na manuteno da estabilidade estratgica
A formao da estratgia um processo de interao social
baseado nas crenas e interpretaes dos membros de uma
organizao
Cultura significado comum criado por um grupo de pessoas ao
longo do tempo
O ambiente o agente central no processo de gerao da
estratgia
A organizao reage ao ambiente onde est inserida
o ambiente que estabelece os critrios de adequao
O ambiente consiste de interaes entre fornecedores-chave,
clientes, agncias governamentais e outras entidades reguladoras
A organizao utilizar uma abordagem de acordo com sua
configurao num dado momento
Mudana quntica: de muitos elementos ao mesmo tempo
Arqutipos: estados de estratgia, estrutura, situao e processos
Reformulao e renovao

Fonte: (MINTZERG< AHLSTRAND: LAMPEL, 2000)

Responsvel pela
elaborao da
estratgia

Executivo principal

Aprovao
final
pelo
executivo principal
Estratgias propostas por
planejadores
Analistas planejadores ou
consultores
Executivo
principal
aprova

Pr-requisitos

Aplicabilidade

Contribuies

Estrategista com uma

base de conhecimento
rica e ntima num perodo
de tempo substancial
Ambiente
estvel
e
previsvel

Grandes
mudanas
organizao
Novas organizaes

Contexto
previsvel

Ambientes
estveis,
onde
a
organizao possa ter ingerncia e
controle
Promoo estratgica

Planejamento de cenrios
Controle estratgico

Indstrias estabelecidas
Grupos j formados
Situaes de avaliao

Estratgias genricas
Modelo de anlise competitiva
Papel do planejador para analista
Cadeia de valor

estvel

Capacitao
para
levantamento
de
informaes
e
interpretao dos dados

para

Criao de novos negcios

Primeiros anos de organizao
Novas agncias governamentais
ONGS sem fins lucrativos
Pequenas organizaes
Concepo original
Reconcepo
Inrcia

Vocabulrio
para
discusso
de
grandes estratgias
Adequao
entre
oportunidades
externas e capacidade interna

Executivo principal, lder

Capacidade visionria do
lder
Perfil empreendedor do
lder

Estrategista (mente)

Existncia de estruturas
mentais para organizar o
conhecimento

Pessoas informadas em
qualquer
parte
da
organizao

Permisso para tentativa

e erro

Organizaes
que
operam
em
ambientes altamente complexos
Mudana sem precedentes
Ambientes dinmicos e imprevisveis

Entretenimento das relaes entre o

pensamento e ao, controle e
aprendizado, estabilidade e mudana
Considerar o histrico de sucesso para
determinar padres

Vrios
agentes
e
coalizaes de agentes

Relaes de poder

Perodos de mudanas importantes

Perodos de incerteza
Grandes organizaes
Cooperao

Conceito de coalizao, jogos polticos

e estratgia coletiva
Importncia da poltica na promoo
de mudanas estratgicas

Todos os membros da
organizao
Intenes coletivas

Tempo para formao de

uma cultura coletiva

Organizaes missionrias
Grandes organizaes com cultura
estabelecida
Perodos de reforo e recomposio
nas organizaes

A cultura organizacional tem papel

atuante na formao da estratgia

Fatores do
ambiente
externo que direcionam
a
formulao
da
estratgia

Amplo conhecimento do
meio ambiente a qual a
empresa est inserida

Verificar as chances de sobrevivncia

de uma organizao com base no seu
ambiente
Maturidade
Morte

Conceito
de
populao
das
organizaes
Tipos de ambientes organizacionais
(estvel, dinmico, simples, complexo,
integrado, diversificado, favorvel,
hostil)

Mudana organizacional
Entender e guiar as organizaes nos
seus processos de planejamento de
mudana
Revitalizao
Reformulao

Uniu as teorias das escolas na

Administrao Estratgica, explicando
onde e quando elas podem se aplicar
em tempos diferentes numa mesma
organizao.

Depende da escola da
abordagem

Papel
de
estratgica

liderana

na

viso

Uso de esquema e molduras na

construo de estratgia

56

Se a empresa atua num mercado estvel e com crescimento

discreto, no necessita utilizar-se de tcnicas complexas para o planejamento
estratgico. Sesses de planejamento anuais detalhados devem ser aplicadas a
negcios que atuam em ambientes de rpida mudana, naqueles cujas
performances no esto satisfatrias, ou seja, quando necessrio promover
mudanas.
2.6 Planejamento estratgico e performance
Uma pergunta que no pode deixar de ser respondida se as
empresas que realizam planejamento estratgico realmente obtm vantagens em
relao a seus competidores que no o fazem, pois se a relao entre planejamento
e performance for negativa ou neutra, toda a discusso sobre metodologias e
modelos seria intil. No caso do Brasil especialmente, existe a necessidade de se
estudar o histrico de sucesso e fracasso das corporaes em nvel mundial,
adequar os casos realidade nacional e responder ao setor produtivo quais so as
ferramentas de gesto que devem ser utilizadas para que possam competir no
mercado internacional.
Portanto, importante ressaltar que vrias pesquisas tm
comprovado a relao positiva entre o planejamento estratgico e o desempenho
empresarial.
Os estudos mostram que nas indstrias onde o planejamento
estratgico j est sendo amplamente utilizado e existe um equilbrio, a ferramenta
por si s, no traz uma vantagem competitiva, pois facilmente imitada por outras
empresas. Porm, no so encontradas evidncias negativas entre performance e
planejamento. Pelo contrrio, as empresas que prosperaram, apesar das ameaas,
foram aquelas que sistematicamente monitoraram o seu ambiente.
Por outro lado, em indstrias onde o planejamento estratgico no
amplamente utilizado, encontrou-se uma relao positiva entre o planejamento
estratgico e performance, ou seja, a utilizao de ferramentas de planejamento
poder ser um diferencial competitivo neste tipo de ambiente.
Porm, as limitaes dos modelos formais no podem ser ignorar.
As empresas e consultores devem analisar a tipologia de uma organizao para
escolher as ferramentas e metodologias adequadas. Pode-se concluir, contudo, que
as ferramentas de planejamento estratgico, se bem aplicadas, devem auxiliar as
empresas no seu processo de crescimento e conquista de novos mercados a ndio
e longo prazo.

57

3 ESTRATGIA EMPRESARIAL
A palavra estratgia existe h muito tempo. Muitas reas de estudo
utilizam esta palavra e muitos executivos a tm como o ponto mais alto de suas
atividades. Mas o que exatamente estratgia? H muitas definies para
estratgia, como as que sero aqui discutidas.
A atividade estratgica garante que a empresa faa a coisa certa,
enquanto a atividade operacional permite que a coisa seja bem feita. As
organizaes devem observar as ameaas e oportunidades do meio ambiente, bem
como analisar seus pontos fracos e fortes, de forma a tentar diminuir o chamado gap
de planejamento. Aps localizar o negcio-ncleo, indicando-lhe sua postura
competitiva, em termos de diferenciao ou enfoque, a questo indicar quais
estratgias estaro disponveis para elaborar o negcio-ncleo.
O povo e a sociedade civil organizada tm demonstrado que existem
solues simples, econmicas e eficientes, porm isoladas, e que a eficcia das
estratgias ainda depende em grande parte da participao dos governos de forma
direta e indireta.
3.1 Conceitos sobre estratgia
Estratgia o caminho que a entidade dever seguir, sendo que se
pode considerar uma deciso mais estratgica medida que seja mais difcil voltar
atrs e tenha-se uma interferncia maior em toda a entidade. A finalidade das
estratgias empresariais estabelecer quais sero os caminhos, os cursos, os
programas de ao que devem ser seguidos para alcanar os objetivos ou
resultados pela empresa.
Estratgia refere-se aos planos da alta administrao para alcanar
resultados consistentes com a misso e os objetivos gerais da organizao. A
estratgia tem trs pontos de vantagem: formulao da estratgia, implementao
da estratgia e controle estratgico.
Estratgia definida como um curso de ao com vistas a garantir
que a organizao alcance seus objetivos. Formular estratgias projetar e
selecionar estratgias para a realizao dos objetivos organizacionais.
3.2 Estratgias competitivas genricas de Porter
A essncia da formulao de uma estratgia competitiva relacionar
uma organizao ao seu meio ambiente. Porter (1986) descreve a estratgia
competitiva, como aes ofensivas ou defensivas a fim de criar uma posio na
indstria contra as foras competitivas e com o propsito de obter um melhor retorno
sobre o investimento. Entretanto, desloca a ateno para trs estratgias genricas
que podem ser usadas para superar os concorrentes ao enfrentar as cinco foras
competitivas, melhorando sua posio longo prazo. So elas: liderana no custo
total, diferenciao e enfoque.
2.3 Estratgias genricas de Mintzberg

58

Mintzberg (1991) ordena as famlias de estratgias mais

representativas das organizaes em geral, e que esto apresentadas numa ordem
hierrquica lgica. Elas se dividem em cinco grupos:
a) A posio do negcio essencial so tantos os fatores que
intervm na identificao de uma indstria que se torna difcil
estabelecer uma classificao genrica; um dos fatores pode ser
o cmbio arbitrado pelas fronteiras das indstrias;
b) Diferenciao do negcio essencial uma vez localizado o
crculo do negcio essencial, o prximo passo ampli-lo a fim
de distinguir as caractersticas que vo permitir organizao
obter vantagem competitiva e com ela sobreviver em seu prprio
contexto; cita as estratgias genricas de Porter (1986) como um
referencial para a diferenciao do negcio; a diferenciao do
negcio poder ser atravs da diferenciao dos produtos ou
servios em relao aos de seus competidores, assim como:
preo, imagem, qualidade, alcance, fabricao sob encomenda,
bem como estratgias de apoio diferenciao;
c) A elaborao do negcio essencial a elaborao do negcio
essencial poder ser atravs do desenrolar de novos segmentos,
novos mercados, novas reas geogrficas, promover o mesmo
produto com maior vigor no mercado; cita as estratgias de
Ansoff: penetrao, desenvolvimento do mercado, expanso
geogrfica e desenvolvimento do produto;
d) A ampliao do negcio essencial poder ocorrer atravs do
crescimento horizontal como do crescimento vertical, atravs da:
cadeia de introduo de produto, diversificao, entrada e
controle, estratgias combinadas de integrao-diversificao, ou
estratgias de retirada;
e) A reconsiderao do negcio essencial a reconsiderao do
negcio essencial : a redefinio do negcio, a recombinao
do negcio ou estratgias de reposio do negcio essencial.
2.4 Estratgias, por Andrews, Donaldson, Miles e Snow
O conceito de estratgia corporativa descrito por Andrews (1990)
apresenta algumas premissas fundamentais para a formulao de estratgias,
destacando-se: a clara distino entre a formulao e a implantao da estratgia; a
crena de que a estratgia deve ser explcita; a noo de que a estrutura deve
seguir a estratgia; que a estratgia deriva-se da liderana formal da organizao.
Dentro de uma organizao, a estratgia corporativa um padro ou modelo de
decises que determina seus objetivos, metas e propsitos, produz as principais
polticas e planos para o alcance dessas metas, define a esfera de negcios a que
aspira uma organizao, estabelece a classe de organizao econmica e humana
que pretende ser.
Para Andrews (1990) a estratgia corporativa um processo
organizacional inseparvel da estrutura, do comportamento e da cultura da empresa.
A formulao da estratgia inclui a identificao de oportunidades e ameaas
existentes no meio ambiente em que a organizao est inserida, bem como atribui
uma estimao de risco a cada uma das opes discernveis.

59

A natureza do meio ambiente inclui tecnologia, ecologia, economia,

indstria, sociedade, poltica. Os pontos fortes e os pontos fracos da organizao,
juntamente com os recursos disponveis tambm devem ser levados em conta para
a elaborao da estratgia. A organizao deve potencializar suas foras e
minimizar as fraquezas.
Donaldson (1999) apresenta os contornos da teoria contingencial da
estrutura organizacional, mostrando como a pesquisa evoluiu ao longo do tempo. A
teoria da contingncia esclarece que no existe uma estrutura ideal para todas as
organizaes e que a variao estrutural depender de vrios fatores denominados
contingenciais, tais como: estratgia, tamanho da organizao, incertezas com
relao s tarefas e tecnologia.
As caractersticas organizacionais refletem a influncia do ambiente
em que a organizao est inserida e que para tornar-se efetiva necessrio
adequar-se a esse meio. O modelo terico da contingncia apresentado por
Donaldson (1999) sobre o modo como a estruturaorganizacional muda medida
que as contingncias mudam devido ao crescimento.
Miles; Snow (1978) abordam a complexidade do processo de
adaptao estratgica, buscando sua compreenso nos padres de comportamento
das organizaes; sugerem algumas respostas para diversas perguntas e mostram
a importncia de se analisar a organizao sob a tica orgnica, em vez da
mecnica. No processo de adaptao organizacional a adaptao o tpico de
maior interesse gerencial e estaria recebendo apenas um limitado tratamento
terico. Muito embora a adaptao organizacional seja um complexo e dinmico
processo ela pode ser amplamente conceituada como um ciclo de ajustamentos
potenciais requerendo a simultnea soluo de trs maiores problemas:
empreendedorismo, engenharia e administrativo.
Os tipos de adaptaes organizacionais, cada uma com sua prpria
estratgia adaptativa por eles apresentada, so:
a) Defensoras estreito domnio produto/mercado; os executivos
so especializados na sua rea de operao e do ateno ao
crescimento da eficincia das operaes existentes;
b) Prospectivas so criadoras de mudana e seus competidores
so obrigados a reagir quase continuamente, pesquisam
oportunidades no mercado e regularmente experimentam
tendncias ambientais emergentes;
c) Analticas - operam em dois tipos de produto/mercado (um
estvel e outro varivel); na rea mais turbulenta, os
administradores acompanham os competidores;
d) Reativas os executivos freqentemente percebem mudanas e
incertezas no ambiente organizacional; carece de consistente
relacionamento estratgia/estrutura e raramente fazem ajustes
at que sejam foradas a faz-los pelas presses ambientais.
2.5 Escolas de pensamento sobre formulao de estratgias
As dez escolas de pensamento sobre a formulao de estratgia
representam pontos de vista de diferentes ngulos focalizando aspectos distintos do
processo de formulao de estratgia, como mostra o Quadro 10. Cada escola

60

apresenta uma perspectiva, de forma a complementar o que as outras escolas

deixaram de apresentar dentro de um limite e de um certo espao de tempo.
Quadro 10: As escolas e seus enfoques
Escola

Enfoque

Escola do Design

Formulao de estratgia como um processo de concepo

Escola do Planejamento

Formulao de estratgia como um processo formal

Escola do Posicionamento

Formulao de estratgia como um processo analtico

Escola Empreendedora

Formulao de estratgia como um processo visionrio

Escola Cognitiva

Formulao de estratgia como um processo mental

Escola de Aprendizado

Formulao de estratgia como um processo emergente

Escola do Poder

Formulao de estratgia como um processo de negociao

Escola Cultural

Formulao de estratgia como um processo coletivo

Escola Ambiental

Formulao de estratgia como um processo reativo

Escola de Configurao
Formulao de estratgia como um processo de transformao
Fonte: (MINTZBERG, AHLSTRAND; LAMPEL, 2000)

A escola do design focaliza a formulao de estratgia como um

processo de desenho informal; nos anos 60 apresentou a base para a construo
das outras duas escolas. A escola do planejamento, desenvolvida paralelamente
com a anterior, teve seu auge nos anos 70 do sculo passado, focaliza a formulao
de estratgias como um processo de planejamento formal separado e sistemtico;
nos anos 80 do ltimo sculo essa escola perdeu espao para a escola de
posicionamento, a qual mais preocupada com o contedo das estratgias, focaliza a
seleo de posies estratgicas no mercado.
As seis escolas seguintes so de natureza descritiva, consideram
aspectos especficos do processo de formulao de estratgias (preocupadas com a
descrio em como as estratgias so formuladas). A escola empreendedora
associa estratgia com esprito empreendedor e, por conseguinte descreve o
processo em termos da criao da viso pelo grande lder, da sua formulao pode
originar-se de apenas um indivduo. A escola cognitiva busca usar as mensagens da
psicologia cognitiva para entrar na mente do estrategista.
As quatro escolas seguintes procuraram abrir o processo de
formulao estratgica alm do indivduo, para outras foras e outros agentes. Para
a escola de aprendizado, a estratgia deve emergir em passos curtos, medida que
a organizao se adapta. A escola do poder trata a formulao da estratgia como
um processo de negociao, tanto por grupos dentro de uma organizao como
pelas organizaes ao confrontarem o ambiente externo. A escola cultural considera
a formulao de estratgia de forma enraizada na cultura da organizao, assim
sendo, ela v o processo como sendo fundamentalmente coletivo e cooperativo.
A escola ambiental considera que a formulao de estratgias um
processo reativo no qual a iniciativa est no contexto externo da organizao, e
assim procura compreender as presses impostas sobre as organizaes. Por
ltimo, descrevem que a escola de configurao procura combinar as escolas
anteriores em busca da integrao de vrias partes em torno de um todo maior, ou
seja, o processo de formulao de estratgias, o contedo das mesmas, estruturas
organizacionais e seus contextos, em estgios distintos.

61

Pode-se funcionar melhor quando ao conceber algumas coisas

como certas, ao menos por algum tempo, pois este o papel importante da
estratgia nas organizaes: ela resolve as grandes questes para que as pessoas
possam cuidar dos pequenos detalhes como voltar-se para os clientes e atendlos, ao invs de debater quais mercados so os melhores.
2.6 Estratgia para Quinn
Estratgia para Quinn (1991) o modelo ou plano que integra os
principais objetivos, polticas e seqncias de ao num todo sinrgico. Uma
estratgia bem formulada apia o lder e distribui os recursos da organizao numa
postura nica e vivel, baseada nas competncias e deficincias internas relativas,
na antecipao de alteraes do meio-ambiente e nas mudanas contingenciadoras
dos concorrentes. As estratgias devem ser previamente testadas. Em organizaes
complexas, importante haver procedimentos sistemticos para testar cada
elemento da estrutura estratgica e verificar a total coeso entre as estratgias que
se suportam mutuamente e entre seus elementos.
2.7 Cinco Ps para estratgia
Mintzberg (1991) conceituou estratgia utilizando cinco Ps, como o
descrito a seguir:
a) Estratgia como um Plano pode ser uma direo ou um
caminho para ir de um lugar at outro; o resultado de um
processo de planejamento da empresa, cuja finalidade atingir
objetivos especfico; esse processo resulta em um curso de ao
que d origem s metas, polticas e programas que norteiam as
decises da empresa; estratgia como um plano olhar para
frente, para o futuro, para onde se pretende estar;
b) Estratgia como um Padro pode ser definida como um padro
de comportamento que se forma a partir das inmeras decises
que a organizao toma ao longo do tempo, na sua interao
com o ambiente; estratgia como um padro olhar o
comportamento passado;
c) Estratgia como uma Posio identificada como uma fora
mediadora entre a organizao e o meio ambiente, entre os
aspectos internos e externos organizao; o lugar escolhido
para determinados produtos em determinados mercados; a
criao de uma posio nica e geradora de valor e implica um
conjunto particular de atividades;
d) Estratgia como Perspectiva uma perspectiva compartilhada
pelos membros da organizao, atravs de suas intenes e
aes; a maneira fundamental de uma organizao fazer as
coisas;
e) Estratgia como um truque pode ser uma manobra especfica
destinada a abalar um concorrente, sendo mais a ameaa do que
a execuo da ameaa propriamente dita; trata-se de um truque.
Estratgias so abstraes da realidade nas mentes das

62

pessoas, estando sujeitas a distorcer e tratar inadequadamente

alguns estmulos, por isso, no podem limitar-se a uma nica
definio, ainda mais que a estratgia como plano ou padro
pode ser compatvel com a estratgia entendida como posio ou
perspectiva.
2.8 A criao artesanal da estratgia
A imagem da criao artesanal da estratgia a que melhor
representa o processo de elaborao de uma estratgia eficaz. Os processos de
formulao e implementao transformam-se em um processo contnuo de
aprendizagem atravs do qual surgem estratgias criativas.
Da mesma forma que um escultor tem que gerenciar sua arte, os
gerentes tambm tm que criar artesanalmente suas estratgias. Como o escultor,
os gerentes situam-se entre um passado de capacidades empresariais e um futuro
de oportunidades de mercado e caso sejam artfices de verdade, levam para seu
trabalho um conhecimento ntimo dos materiais que utilizam. Estratgia est definida
como algum tipo de plano e um guia claro utilizado como referncia para
comportamentos futuros. Deve haver coerncia com comportamentos passados
um padro em ao ao longo do tempo.
2.9 Trs modos de elaborao de estratgias
Mintzberg (1973) descreve trs modos para a elaborao de
estratgias: empreendedor, adaptativo e de planejamento, como mostra a Figura
17.
No modo empreendedor descrito por Mintzberg (1973) a
elaborao de estratgias dominada pela busca ativa de novas oportunidades.
Na organizao empreendedora, o poder centralizado nas mos do presidente.
A personalidade empreendedora mais forte que a personalidade da autoridade.
A elaborao de estratgias no modo empresarial caracterizada por grandes
saltos para frente face incerteza. A estratgia move-se para frente na
organizao empreendedora, pela tomada de deciso ousada. O presidente
investiga e prospera em condies de incerteza, onde sua organizao pode
obter ganho significativo.
Formado por homens seguros, pragmticos, direcionados desde a
infncia por uma poderosa necessidade de ascenso e independncia. Muitos
escritores sobre administrao enxergam o modo empreendedor de elaborao de
estratgias no somente em termos da criao de novas empresas, mas em termos
de empresas j existentes e novas.
O modo adaptativo apresentado por Mintzberg (1973) refere-se
elaborao adaptativa de polticas aceita como dado um poderoso status quo e a
falta de objetivos claros. Suas decises so basicamente remediais por natureza, e
ele se procede em pequenos passos, movendo-se sempre prximo de determinado
status quo. Nessa maneira, o elaborador de polticas chega a um acordo com seu
complexo meio ambiente. Metas claras no existem na organizao adaptativa; a
elaborao de estratgias reflete uma diviso de poder entre os membros de uma
complexa coalizo. caracterizado pela soluo reativa para problemas existentes.

63

A organizao adaptativa toma suas decises em passos seriais, incrementais.

Decises desconexas so caractersticas da organizao adaptativa.

Figura 17: Caminhos em trs modos adaptado de Mintzberg (1973)

Fonte: (Mintzberg, 1973)

No modo de planejamento Russel Ackoff (1973) observa-se trs

caractersticas principais:
a) o planejamento algo que se faz antes de se realizar qualquer
ao, ou seja, uma tomada de deciso antecipada;
b) o planejamento requerido quando o estado futuro que se
deseja envolve um leque de decises interdependentes, ou seja,
um sistema de decises;
c) o planejamento um processo que direcionado para produzir
um ou mais estados futuros desejados e que no so esperados
ocorrer a menos que algo seja feito.

64

Para a determinao do modo eficaz Mintzberg (1973) prope: o

modo empreendedor requer que a autoridade para determinar a estratgia seja um
indivduo poderoso; o meio ambiente deve ser produtivo, a organizao orientada no
sentido do crescimento, a estratgia capaz de se deslocar de modo ousado merc
dos caprichos do empreendedor; claramente, tais condies so mais tpicas de
organizaes pequenas. Usar o modo adaptativo sugere que a organizao enfrente
um meio ambiente complexo e com rpidas mudanas e uma coalizo dividida de
foras influenciadas; as metas no podem ser definidas e tambm nem
quantificadas. No modo de planejamento, uma organizao deve ser grande o
suficiente para proporcionar os custos da anlise formal; deve ter metas que sejam
operacionais e enfrentar um meio ambiente que seja razoavelmente previsvel e
estvel; este ltimo ponto inevitavelmente leva ao comentrio de que o planejamento
mais necessrio quando o meio ambiente difcil de entender; isto pode ser
verdade, mas os custos de se analisar um meio ambiente complexo podem ser
proibitivos e os resultados deixam de ser encorajadores.
2.10 Quatro estilos de desenvolvimento de estratgia
H duas dimenses fundamentais em desenvolvimento de
estratgia, orientao de meta (o que) e orientao de processo (como). Essas duas
dimenses, observadas de forma matricial, resultam em quatro vises do processo
de desenvolvimento de estratgia:
a) Planejamento racional o desenvolvimento de estratgia est
relacionado ao desenvolvimento e formulao de objetivos
atingveis e um time de administrao estuda as alternativas e
seleciona a rota para os atingir;
b) Planejamento como um processo de aprendizagem dirigido no
processo de aprendizagem pode-se reconhecer que difcil ou
impossvel predizer o futuro do ambiente externo e interno e que
as organizaes vivem em uma situao de competitividade na
qual o fator tempo freqentemente importante;
c) Incrementalismo lgico o processo de desenvolvimento de
estratgia prspero tem elementos de orientao de meta e de
processo, o qual se desenvolve em fases, e cada fase
construda a partir da fase antecedente;
d) Estratgia emergente nesse tipo de estratgia perde-se a
orientao de meta e de processo e assim no possvel
desenvolver uma perspectiva do futuro e formular objetivos
explcitos num ambiente imprevisvel; necessrio reagir com
flexibilidade, oportunidade, crescimento imprevisvel e muita
determinao.
2. 11 A competncia essencial da corporao
Competncia essencial da organizao um conjunto de
habilidades e tecnologias que permite a uma empresa oferecer um determinado
benefcio aos seus clientes. A competncia essencial comunicao, envolvimento
e um profundo comprometimento em trabalhar atravs das fronteiras

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organizacionais. As competncias essenciais so o aprendizado coletivo na

organizao, so as portas para as oportunidades futuras.
O que impulsiona o processo de desenvolvimento de competncias
o desejo de liderana mundial na proviso de um benefcio fundamental ao cliente.
As competncias mais valiosas so as que abrem as portas para uma ampla
variedade de possveis mercados de produtos. Um lder em uma competncia
essencial possui uma opo de participao em uma gama de produtos finais
baseados nessa competncia. A conexo tangvel entre competncias essenciais
identificadas e produtos finais so o que se chama de produtos essenciais. Os
produtos essenciais so os componentes que contribuem para o valor dos produtos
finais.
2.12 Voltando estratgia
A estratgia representa a ateno total s necessidades dos clientes
existentes ou potenciais, a anlise das possibilidades reais da empresa em atendlas, o repensar sobre o que so e o que fazem os produtos, bem como as formas da
organizao se estruturar para a criao, fabricao e venda desses produtos. Voltar
estratgia e rever o aspecto da competio e responder da mesma maneira e de
forma especfica ao que os concorrentes fazem, podem ser estratgias apropriadas,
mas so demasiadamente reativas.
Colocar as novas necessidades dos clientes nos produtos existentes
uma boa estratgia mas no a melhor, mas sim se antecipar necessidade de
determinado produto, o que significa criar novo valor para o cliente. Outra face da
estratgia a de evitar a competio, pois a estratgia mais inteligente aquela que
permite atingir seus objetivos sem necessidade de lutar.
Retornar estratgia significa recuperar a sua essncia, perdida
com o excesso de preocupao com a concorrncia; constitui a verdadeira base do
gerenciamento. necessrio conhecer de perto as necessidades do cliente e pensar
sobre o produto que criar valor para ele. A opo de simplesmente correr atrs de
vantagens competitivas pode parecer mais simples, porm, ela trs consigo outra
opo, perigosa, e talvez despercebida: a empresa passa a atuar nos limites
determinados pela concorrncia. Assim, dificilmente ser percebida uma nova
oportunidade de mercado, que poderia alavancar receitas.
O confronto entre as estratgias competitivas e de criao de valor
para o cliente traz consigo uma dinmica que poder ser benfica para a empresa.
2.13 Poder de encaixe
A falta de estratgia a razo para a crise nas empresas. Deve-se
encaixar as atividades da empresa e distinguir-se da concorrncia. As empresas
esto cada vez mais produtivas e eficazes, por isso do grandes passos para
aumentar a qualidade dos produtos e servios, pois h imensas oportunidades. Isso
reflete uma grave crise de estratgia, perdida de vista na ltima dcada.
O problema comea pela meta. S existe uma meta fivel para
orientar a estratgia de uma empresa: retorno elevado, acima da mdia do seu
setor. Por exemplo, se tudo o que se deseja dimenso, h muitas formas de se
conseguir: s fazer certas transaes e comprar algumas empresas. Se o que se

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quer crescer depressa, basta reduzir o preo do produto pela metade. O difcil
tornar-se grande ou crescer rapidamente com alto nvel de lucro. isso que requer
escolhas estratgicas. De outra forma, vagueia-se por toda a espcie de caminhos.
Muitas empresas j assumiram a meta do retorno elevado, um avano notvel na
prtica da gesto. Isso significa que esto preparadas para emagrecer o seu
negcio em nome do lucro. Ao mesmo tempo, em vrias outras situaes a
sensao que tais coisas j no interessam. Existe at uma linha de pensamento
radical segundo a qual ningum precisa de estratgia, bastando ser gil, rpido e
eficiente e tudo se resolve. Porm, quando se analisam os dados v-se que eles
derrubam esse argumento.
Empresas com bom posicionamento mantm um desempenho
coerente durante longos perodos. Nenhuma empresa pode ousar entrar no mercado
competitivo sem uma definio clara de como se posicionar no seu setor, ou seja,
sem ter uma estratgia.
Comear por analisar o negcio o ponto de partida para refletir
sobre estratgia e a sua capacidade de ser superior aumentar os lucros. Sabe-se
que h duas maneiras de se conseguir: cobrando um preo maior que a
concorrncia ou produzindo a um custo menor. Tanto para cobrar um preo mais
elevado como para conseguir um custo menor, h duas abordagens: a primeira,
chamada de eficcia operacional, consiste em aperfeioar as melhores prticas do
mercado; programas de qualidade e benchmarking so ideais para isso, mas no
so estratgias. Fazer bem as coisas que so boas para todos somente um
pressuposto. Tm-se de ir mais alm na segunda abordagem. Precisa-se criar uma
posio nica para o negcio, uma maneira de competir pela qual se diferencia, isto
que estratgia. O que se constata hoje que muitas empresas param na
primeira abordagem e as coisas no funcionam como deveriam.
Desenvolver a estratgia, comeando por analisar se a abordagem
ao mercado diferente da abordagem da concorrncia. Uma pergunta bvia deve
ser feita: as atividades do seu negcio so de forma diferente da concorrncia? Ou
seja, se estiver a conduzir o seu marketing, as vendas, a produo e a logstica do
mesmo modo que o seu rival, deve mudar. Se tentar competir em todos os negcios
porque no tem estratgia. Ela implica o estabelecimento de limites. Os mais
comuns respeitam s variedades de produtos ou servios que se opta por oferecer.
Outra forma definir o target. H duas abordagens: limitar os clientes com base nas
necessidades deles ou com base na sua inteno de satisfazer s uns.
A proposio de Porter (1986) criar uma nova abordagem, manter
os rivais distncia. Empresas com vantagem competitiva mantm-se h dcadas.
O argumento dos que defendem que a sustentabilidade impossvel mais ou
menos o seguinte: o mundo est em transformao, com tremendas oportunidades
para aperfeioar as melhores prticas, cheio de timos concorrentes, em que as
informaes se difundem por toda parte. Portanto, no se consegue preservar a
vantagem. O que precisa ser gil e rpido, ao menos mediano. Porm, num nvel
ainda mais fundamental pode-se manter a sua vantagem. O ltimo tpico importante
no processo de elaborao de uma estratgia o encaixe. Para entender o que isso
significa tem-se de comear do ponto a partir do qual a maioria das pessoas se situa
nesta questo: de onde vm, afinal, as vantagens competitivas dentro da empresa?
Os executivos, ao procurarem as vantagens competitivas, buscam os fatores crticos
de sucesso. Seus defensores dizem que h pouqussimos deles e, por isso,
necessrio dedicar muita energia para os preservar, fortalecer e mant-los fortes.

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Porter (1986) ensina usar o poder de encaixe. Empresas bem

sucedidas no tm fatores crticos de sucesso, competncias essenciais ou algo
parecido. Sua vantagem provm do que fazem, porque tudo se encaixa. Verifica-se
que a vantagem nasce do encaixe entre as suas vrias atividades e no de
vantagens obtidas em atividades isoladas. o encaixe que constitui a vantagem e
no cada uma das atividades por si. Qualquer outra empresa pode copiar cada uma
dessas coisas, a qualquer momento. Mas copiar o sistema inteiro muito difcil. As
empresas bem sucedidas tm de criar sistemas de atividades em que o prprio
encaixe o reforo. Em suma, a crise que est a afetar as empresas no mundo
inteiro claramente uma crise de falta de estratgia e no o resultado da nova
economia ou da ausncia de fatores crticos de sucesso. Nada se resolver
enquanto no se criar uma forma prpria e singular de competir que envolva tradeoff (Quadro 11), em que se estabeleam limites e com um conjunto de atividades
bem encaixado.
Quadro11: Como manter a vantagem competitiva
COMO MANTER A VANTAGEM COMPETITIVA
Voc s consegue defender a sua posio fazendo trade-off. Ou seja, abrir deliberadamente
mo de algo para se tornar nico noutra coisa. So estes os alicerces da sustentabilidade da
vantagem competitiva. Eles enquadram-se em quatro categorias.

Fuja das caractersticas incompatveis.

Procure a clareza organizacional. Quando a empresa consegue explicar claramente aos seus empregados a
quem servem, o que devem oferecer e como faz-lo, eles trabalharo muito melhor.

Evite configuraes incoerentes. Estruturou-se a sua unidade de produo para fazer uma coisa, ser
incoerente tentar fazer outra.

Articule imagem e reputao. Se voc conquistou reputao por uma coisa, no pode tambm querer conquistar
reputao por outra diferente, seno acabar sem reputao nenhuma e com uma imagem difcil de ser distinguida pelo
consumidor.

Fonte: (PORTER, 1986)

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