Escolar Documentos
Profissional Documentos
Cultura Documentos
Gestão
Gestão
SUMRIO
1.
2
1.2.7 Departamentalizao por quantidade .................................................................................... 14
1.2.8 Departamentalizao por turno ............................................................................................... 15
1.2.9 Departamentalizao matricial ................................................................................................ 16
1.2.10 Departamentalizao mista ................................................................................................... 17
2.
2.1 Planejamento................................................................................................................................. 18
2.2 Organizao .................................................................................................................................. 20
2.3 Direo ........................................................................................................................................... 21
2.4 Controle .......................................................................................................................................... 21
3.
6.
1. Arquitetura
das
departamentalizao
estruturas
organizacionais
4
1. Diviso do trabalho: O objetivo imediato e fundamental de toda e qualquer
organizao a produo de bens ou de servios. Para se tornar eficiente, a
produo deve basear-se na diviso do trabalho, ou seja, na maneira pela qual um
processo complexo pode ser decomposto em uma srie de pequenas tarefas que o
constituem. um reflexo da Revoluo Industrial, principalmente na produo em
massa dos produtos, aumentando as quantidades fabricadas, reduzindo o custo de
produo e automatizando as linhas de trabalho. Palavras mgicas deste princpio
so: padronizao, simplificao das atividades
PALAVRAS MGICAS
Padronizao;
Simplificao de atividades;
Especializao e detalhamento de atividades;
Departamentalizao (a seguir...);
Produtividade;
Eficincia;
Reduo dos custos de produo.
5
c. A autoridade flui para baixo atravs da hierarquia verticalizada. A autoridade flui do
topo at a base da organizao, e as posies do topo tm mais autoridade do que
as posies da base.
A responsabilidade o outro lado da moeda. Significa o dever de desempenhar a tarefa ou
atividade para a qual a pessoa foi designada. O grau de autoridade proporcional ao grau
de responsabilidade assumida pela pessoa. Para os autores neoclssicos, a
responsabilidade provm da relao superior-subordinado e do fato de algum ter
autoridade para exigir determinadas tarefas de outras pessoas. a relao contratual pela
qual o subordinado concorda em executar servios em troca de retribuies ou
compensao monetria. A autoridade emana do superior para o subordinado, enquanto a
responsabilidade a obrigao exigida do subordinado para que este realize tais deveres. A
responsabilidade delegada a subordinados, embora o que se delega a autoridade e no
somente a responsabilidade. Delegao o processo de transferir autoridade e
responsabilidade para posies inferiores na hierarquia. Muitas organizaes encorajam
seus gerentes a delegar autoridade aos nveis mais baixos a fim de proporcionar o mximo
de flexibilidade para satisfazer as necessidades do cliente e se adaptar ao ambiente. As
tcnicas de delegao de autoridade so as seguintes:
a. Delegar a tarefa inteira. O gerente deve delegar uma tarefa inteira a uma pessoa, em
vez de subdividi-la entre vrias pessoas. Isso d a cada indivduo a responsabilidade
completa e aumenta sua iniciativa, enquanto proporciona ao gerente melhor controle
sobre os resultados.
b. Delegar pessoa certa. O administrador deve conciliar o talento da pessoa com a
tarefa para que a delegao seja eficaz e avaliar os subordinados que so
independentes nas decises e que desejam assumir responsabilidades.
c. Delegar responsabilidade e autoridade. Designar apenas as tarefas no constitui
uma delegao completa. A pessoa deve ter responsabilidade para realizar a tarefa
e autoridade para desempenhar a tarefa da maneira que julgar melhor.
d. Proporcionar informao adequada. A delegao deve incluir informao sobre o
qu, por que, quando, onde, quem e como. O subordinado deve compreender a
tarefa e os resultados esperados.
e. Manter retroao. Retroao significa linhas abertas de comunicao com o
subordinado para responder questes e proporcionar orientao, mas sem exercer
controle. A retroao d ao subordinado a pista certa, e as linhas abertas de
comunicao aumentam a autoconfiana.
f. Avaliar e recompensar o desempenho. O administrador deve avaliar os resultados
alcanados e no apenas os mtodos. Quando os resultados no alcanam as
expectativas, o gerente deve mostrar os erros e consequncias. Quando alcanam
ou ultrapassam as expectativas, o gerente deve recompensar o trabalho bem feito
com orgulho, recompensas financeiras e delegao de novas atividades.
Quanto maior a organizao, maior o nmero de nveis hierrquicos de sua estrutura. A
nivelao hierrquica representa a especializao da direo, ou seja, a distribuio da
autoridade e responsabilidade nos nveis de organizao. A estrutura formal uma cadeia
de nveis hierrquicos sobrepostos a cadeia escalar descrita por Fayol formando uma
pirmide, tendo a direo (nvel institucional) no topo, os executores na base (nvel
operacional) e, no nvel intermedirio, as camadas do meio do campo.
Da decorre o aspecto piramidal da estrutura hierrquica. Atualmente, as organizaes esto
reduzindo seus nveis hierrquicos para enxugar a organizao e aproximar a base do topo
e faz-la mais gil em um mundo repleto de mudanas e transformaes.
4. Amplitude Administrativa: Em decorrncia do princpio da hierarquia com a
distribuio de autoridade e responsabilidade surge o conceito de amplitude
administrativa (ou amplitude de comando ou amplitude de controle, ou ainda o
6
alcance da gerncia, alcance de controle, saturao de controle ou mbito de
comando): significa o nmero de subordinados que o administrador pode dirigir.
Quando o administrador tem muitos subordinados, sua amplitude de comando
grande e ampla. A amplitude mdia adotada pela organizao determina a
configurao geral de sua estrutura organizacional. Uma amplitude mdia estreita
com um maior nmero de nveis hierrquicos produz uma estrutura alta e alongada.
Ao contrrio, uma amplitude larga com poucos nveis hierrquicos produz uma
estrutura organizacional achatada e dispersada horizontalmente.
5. Racionalismo da organizao formal: Uma das caractersticas da organizao
formal o racionalismo. Uma organizao um conjunto de encargos funcionais e
hierrquicos a cujas prescries e normas de comportamento todos os seus
membros devem se sujeitar. O princpio bsico desta forma de conceber uma
organizao que, dentro de limites tolerveis, os seus membros se comportaro
racionalmente, isto , de acordo com as normas lgicas de comportamento
prescritas para cada um deles. Dito de outra forma, a formulao de um conjunto
lgico de encargos funcionais e hierrquicos est baseada no princpio de que as
pessoas vo funcionar efetivamente de acordo com esse sistema racional.
Fechado Pr Manu, e agora? Vamos aos TIPOS DE ORGANIZAO FORMAL:
Cada organizao tem uma estrutura organizacional em funo dos seus objetivos, do seu
tamanho, da conjuntura que atravessa e da natureza dos produtos que fabrica ou dos
servios que presta. Os autores identificaram trs tipos tradicionais de organizao, a saber:
organizao linear, organizao funcional e organizao linha-staff.
1. Organizao linear: Constitui a forma estrutural mais simples e antiga, pois tem sua
origem na organizao dos antigos exrcitos e na organizao eclesistica dos
tempos medievais. O nome organizao linear significa que existem linhas diretas e
nicas de autoridade e de responsabilidade entre superior e subordinados Da seu
formato piramidal. Cada gerente recebe e transmite tudo o que se passa na sua rea
de competncia, pois as linhas de comunicao so rigidamente estabelecidas.
uma forma de organizao tpica de pequenas empresas ou de estgios iniciais das
organizaes.
PALAVRAS MGICAS
Autoridade linear ou nica;
Linhas formais de comunicao;
Centralizao das decises;
Aspecto piramidal;
Estrutura simples e de fcil compreenso;
Chefia e comando.
1.2 Departamentalizao
Vantagens:
a) Permite agrupar os especialistas com uma nica chefia comum;
b) Garante o mximo da utilizao das habilidades tcnicas;
c) Permite economia de escala pela utilizao integrada de pessoas, mquinas
e produo em massa;
d) Orienta as pessoas para uma atividade especfica;
e) Indicada para empresas estveis com tarefas rotineiras;
f) Aconselhada para empresas que tenham produtos ou servios que
permaneam inalterados por longo tempo;
g) Reflete um dos mais altos nveis de auto-orientao de uma organizao e de
introverso administrativa.
Desvantagens:
a) Reduz a cooperao interdepartamental e cria barreiras
departamentos em razo da nfase nas especialidades;
b) Inadequada para tecnologias inovadoras;
entre
os
9
c) Dificulta a adaptao e flexibilidade a mudanas externas;
d) Os esforos ficam concentrados nas especialidades em detrimento do
objetivo global da empresa.
b)
c)
d)
e)
Desvantagens:
a)
b)
c)
10
d)
b)
c)
d)
e)
Desvantagens:
a)
11
b)
b)
c)
d)
12
Desvantagens:
a)
b)
a)
13
unidades e posies. Com a nfase nos processos surgiu a reengenharia. A
reengenharia procura reinventar as organizaes atravs do total redesenho
dos processos empresariais.
Desvantagens:
a)
14
Vantagens:
a)
Desvantagens:
a)
Desvantagens:
Sua utilidade tem diminudo devido aos aspectos:
15
a)
b)
c)
Desvantagens:
a)
b)
c)
d)
16
Desvantagens:
a)
b)
17
2. Processo organizacional
MDULO 7
18
Processo organizacional: planejamento, direo, comunicao, controle e avaliao.
Este tpico analisado com base nos estudos de CHIAVENATO, 2000.
De um modo geral, aceita-se hoje o planejamento, a organizao, a direo e o controle
como as funes bsicas do administrador. Essas quatro funes bsicas planejar,
organizar, dirigir e controlar constituem o chamado processo administrativo.
As funes do administrador que formam o processo administrativo so mais do que uma
sequncia cclica, pois elas esto intimamente relacionadas em uma interao dinmica. O
processo administrativo cclico, dinmico e interativo.
2.1 Planejamento
O planejamento um processo que comea com os objetivos e define os planos para
alcan-los. O estabelecimento dos objetivos a serem alcanados o ponto de partida do
planejamento. A fixao dos objetivos a primeira coisa a ser feita: saber onde se pretende
chegar para se saber exatamente como chegar at l. Objetivos so resultados futuros que
se pretende atingir. So alvos escolhidos que se pretende alcanar em um certo espao de
tempo, aplicando-se determinados recursos disponveis ou possveis. Assim, os objetivos
so pretenses futuras que, uma vez alcanadas, deixam de ser objetivos para se tornarem
realidade.
Os objetivos das organizaes podem ser visualizados em uma hierarquia que vai desde os
objetivos globais da organizao at os objetivos operacionais que envolvem simples
instrues para a rotina cotidiana.
19
b)
c)
d)
e)
f)
g)
20
Existem quatro tipos distintos de planos que podem ser estratgicos, tticos ou
operacionais, conforme a seu nvel de abrangncia:
2.2 Organizao
A palavra organizao pode assumir vrios significados:
a) Organizao como uma entidade social: Uma organizao social dirigida para
21
b) Organizao ao nvel departamental: a organizao que abrange cada
2.3 Direo
A direo constitui a terceira funo administrativa e que vem logo depois do planejamento e
da organizao. Definido o planejamento e estabelecida a organizao, resta fazer as coisas
andarem e acontecerem. Este o papel da direo: acionar e dinamizar a empresa. A
direo est relacionada como a ao, com o colocar-se em marcha, e tem muito a ver com
as pessoas. Ela est diretamente relacionada com a atuao sobre os recursos humanos da
empresa.
As pessoas precisam ser aplicadas em seus cargos e funes, treinadas, guiadas e
motivadas para alcanarem os resultados que delas se esperam. A funo da direo se
relaciona diretamente com a maneira pela qual o objetivo ou objetivos devem ser
alcanados por meio da atividade das pessoas que compem a organizao. Assim, a
direo a funo administrativa que se refere s relaes interpessoais dos
administradores em todos os nveis da organizao e os seus respectivos
subordinados. Para que o planejamento e a organizao sejam eficazes, eles precisam ser
dinamizados pela orientao a ser dada s pessoas por meio de uma adequada
comunicao e habilidade de liderana e de motivao.
A abrangncia da direo pode se dar em trs nveis distintos. Dirigir significa interpretar
os planos para outros e dar as instrues sobre como execut-los em direo aos objetivos
a atingir. Os diretores dirigem os gerentes, os gerentes dirigem os supervisores e os
supervisores dirigem os funcionrios ou operrios.
a) Direo ao nvel global: a direo que abrange a organizao como uma
2.4 Controle
A palavra controle pode assumir vrios significados em Administrao, a saber:
a) Controle como funo restritiva e coercitiva: Utilizado no sentido de coibir ou
22
industrias qumicas de processamento contnuo e automtico. O mecanismo de
controle detecta desvios e proporciona automaticamente ao corretiva para voltar
normalidade. Quando algo est sob controle significa que est dentro do normal.
c) Controle como funo administrativa: o controle por parte do processo
administrativo, como o planejamento, organizao e direo.
Trataremos do controle sob o terceiro ponto de vista, ou seja, o controle como a quarta
funo administrativa e que depende do planejamento, da organizao e da direo para
formar o processo administrativo.
A finalidade do controle assegurar que os resultados do que foi planejado, organizado e
dirigido se ajustem tanto quanto possvel aos objetivos previamente estabelecidos. A
essncia do controle reside na verificao se a atividade controlada est ou no alcanando
os objetivos ou resultados desejados. O controle consiste fundamentalmente em um
processo que guia a atividade exercida para um fim previamente determinado.
O controle um processo cclico composto de quatro fases:
a) Estabelecimento de Padres e Critrios: Os padres representam o desempenho
23
Gesto de desempenho + competncias
MDULO 3
No setor pblico, o desempenho ocorre em vrios nveis, que vo desde o nvel pessoal
(desempenho dos servidores), ao nvel das polticas pblicas do tipo nacional (desempenho
das polticas do governo), at aos nveis dos programas e das organizaes. Estes nveis
so interdependentes, pois cada um deles representa um mbito particular de gesto, que
pode ser objeto de avaliao, medies de tipos distintos e, provavelmente, ciclos diferentes
de avaliao. Por exemplo, a avaliao das polticas pblicas requer um horizonte mais
amplo que a avaliao dos objetivos de cada organizao e das avaliaes dos servidores
de cada uma delas.
A esse respeito, Ospina (2002) sugere um sistema de avaliao dos resultados da
gesto pblica composto de trs enfoques de anlise:
1. Macro: O primeiro enfoque trata do desempenho do governo na implementao de
suas polticas pblicas.
2. Mdio: O segundo considera o desempenho das organizaes pblicas e
3. Micro: O terceiro a contribuio produzida pelo desempenho dos servidores no
cumprimento da misso.
Outro aspecto destacado por Ospina, diz respeito definio de indicadores de gesto e
dos objetivos destes, alm da necessidade da construo de um sistema integrado de
indicadores, contemplando os trs tipos de enfoque. Avaliaes concentradas nos planos
micro e mdio contribuem para a melhoria das prticas administrativas, mas falham em
avaliar a qualidade das polticas pblicas.
Por outro lado, um sistema que se limite a gerar indicadores nos nveis mdio e macro, sem
considerar o nvel micro da ao gerencial, pode perder a legitimidade frente queles a
quem compete implementar a poltica, os gerentes e os servidores.
A avaliao como tcnica administrativa ajuda a melhorar a gesto porque produz
informaes necessrias para identificar e entender as causas dos acertos e fracassos, os
problemas dos desempenhos individual e coletivo, dentro de um contexto de planejamento.
Entretanto, se necessrio enxergar estes nveis como um sistema, necessariamente devese identificar suas interconexes e, sobretudo a articulao entre os nveis, ou seja, a
avaliao do desempenho de um funcionrio (nvel micro) tem que est relacionado com a
maneira com que suas aes possibilitam o cumprimento da misso organizacional (nvel
mdio). Estas por sua vez, devem se relacionar com as aes de governo para implementar
as polticas pblicas (nvel macro).
24
Desta maneira, os nveis mais desagregados da avaliao contribuem para o ajustamento
das aes definidas no nvel macro do planejamento pblico. O uso adequado da
informao, portanto, garante a viabilidade do sistema para promover uma cultura orientada
a resultados e para ajudar a fortalecer as instituies pblicas.
A diferena entre medio e gesto do desempenho est na aprendizagem gerada quando
os indicadores de desempenho so utilizados de uma maneira coerente e sistemtica para
tomar decises com respeito ao indivduo, organizao e programa do qual se tem obtido a
informao. Talvez o grande desafio seja como motivar os gerentes e servidores para que
usem a informao gerada pelos indicadores, convertendo a medio de desempenho em
um verdadeiro sistema de gesto. Para isto, necessrio que mecanismos organizacionais
e incentivos institucionais comprometam pessoalmente os servidores e gerentes. Esses
mecanismos devem ser suficientes para gerar uma dinmica organizacional que motive os
lderes de uma organizao pblica a demandar e usar informao de uma maneira explcita
e sistemtica para tomar decises, o que corresponde a uma mudana de postura gerencial
no mbito pblico.
25
A orientao para resultados uma fixao deste novo paradigma, ou seja, o que est em
foco so as novas formas de gerao de resultados em um contexto contemporneo
complexo e diversificado.
Nesse contexto, uma boa gesto aquela que alcana resultados, independentemente de
meritrios esforos e intenes. E, alcanar resultados, no setor pblico, atender s
demandas, aos interesses e s expectativas dos beneficirios, sejam cidados ou
organizaes, criando valor pblico.
No entanto, os resultados no acontecem por acaso, pois governos, organizaes pblicas,
polticas, programas e projetos no so auto-orientados para resultados. Assim como,
tambm no basta apenas definir bem os resultados, pois no so autoexecutveis.
Portanto, a implementao passa a ser a varivel crtica.
Tranquilo CRIATURA, porm precisamos definir o conceito de DESEMPENHO e de
GESTO DO DESEMPENHO.
26
5. viabilizar a anlise comparativa do desempenho da
organizao e do desempenho de diversas organizaes
atuantes em reas ou ambientes semelhantes.
27
Insumos (inputs);
Processos/Projetos (aes);
Produtos/servios (outputs)
Impactos (outcomes).
Mensurar o desempenho da organizao (ou outros objetos) com base nesses elementos da
cadeia de valor permite que as organizaes analisem suas principais variveis associadas
ao cumprimento dos seus objetivos: quantos e quais insumos so requeridos, quais aes
(processos, projetos etc.) so executadas, quantos e quais produtos/servios so entregues
e quais so os impactos finais alcanados.
A figura 2 a seguir mostra a relao entre os elementos que compem a cadeia de valor e
sua contribuio para os resultados finais, tambm relaciona a pergunta que os indicadores
associados procuram responder:
28
29
podem ser encontrados na Carta de Servios com seus elementos de custos e em
informaes de sistemas estruturantes do Governo, como o SIAFI;
7. Execuo referese realizao dos processos, projetos e planos de ao conforme
estabelecidos. Indicadores de execuo podem ser encontrados no monitoramento
das aes do PPA;
8. Excelncia a conformidade a critrios e padres de qualidade/excelncia para a
realizao dos processos, atividades e projetos na busca da melhor execuo e
economicidade; sendo um elemento transversal. Indicadores e padres de
excelncia podem ser encontrados no Instrumento de Avaliao da Gesto Pblica
(IAGP); e
9. Economicidade est alinhada ao conceito de obteno e uso de recursos com o
menor nus possvel, dentro dos requisitos e da quantidade exigidas pelo input,
gerindo adequadamente os recursos financeiros e fsicos. Indicadores de
economicidade podem ser encontrados nas unidades de suprimentos.
30
3.1
31
32
33
O foco o sistema, a organizao como um todo;
Trabalham-se as motivaes e objetivos individuais, grupais e organizacionais, e a
problemtica de diferenciao e integrao de subsistemas
Procura-se ampliar e aperfeioar a capacidade de trabalho em equipe, de diagnstico e
administrao de conflitos intergrupais, a comunicao, interdependncia e integrao;
O desenvolvimento das relaes interpessoais so orientadas para a interdependncia de
subsistemas e trabalho em equipe e para o desempenho organizacional como um todo.
4. Gesto estratgica
MDULO 8
Gesto estratgica: planejamento estratgico, ttico e operacional.
SAFRI DE ESTRATGIA
34
Existe uma diferena entre estratgia e objetivos. Os objetivos representam os fins que a
empresa est tentando alcanar, enquanto a estratgia representa os meios para se atingir
esses fins. Os objetivos so regras de deciso de nvel mais alto. Uma estratgia vlida
dentro de um conjunto de objetivos pode perder sua validade quando os objetivos da
organizao so modificados.
Para Ansoff (1993, p.71), estratgia um conceito fugaz e um tanto abstrato. Sua
formulao tipicamente no produz qualquer ao produtiva imediata na empresa. Acima de
tudo, um processo dispendioso, tanto em termos de dinheiro quanto do tempo dos
administradores.
Estratgia uma ferramenta potencialmente muito poderosa para lidar com condies de
mudana que cercam a empresa hoje em dia; mas complexa, sua introduo
dispendiosa e seu uso caro. No obstante, h indcios de que ela compensadora.
A estratgia uma ferramenta que oferece importante ajuda para lidar com a turbulncia
enfrentada pelas empresas. Portanto, merece ateno como uma ferramenta de gesto, no
apenas para a empresa como tambm para uma ampla gama de organizaes sociais.
Segundo Padoveze (2004) planejamento uma estratgia para aumentar as chances de
sucesso de uma empresa em um mundo de negcios que muda constantemente. Planos
estratgicos no so garantia de sucesso. O planejamento estratgico ser eficaz quanto s
premissas que foram nele includas. O foco da controladoria estratgica o planejamento
estratgico. O planejamento estratgico um processo que prepara a empresa para o que
est por vir.
Segundo Costa (2006) os conceitos bsicos utilizados no direcionamento das estratgias de
uma organizao, so o propsito, o ambiente externo, e a capacitao. Para construir um
edifcio, uma ponte ou uma grande obra, necessrio alicer-lo muito bem no terreno. E
no ser diferente no projeto e construo do futuro de uma organizao. Mais quais so os
fundamentos para as estratgias de uma organizao?
Costa concorda com Ansoff no que diz respeito aos fundamentos, e coloca que tambm
acredita que so: viso, misso; abrangncia e posicionamento estratgico. O propsito de
uma organizao pode ser definido como um conjunto de elementos bsicos que
caracterizam aquilo que a organizao gostaria de ser, no futuro, a sua vontade, seu desejo
de agir. Enfim o propsito sintetiza sua vontade prpria, sua auto-imagem e suas crenas
bsicas, transcendendo as circunstncias, no se limitando nem pelo ambiente externo nem
pela capacitao atual.
Segundo Gaj (2002, p.144) o planejamento estratgico contribui para o enriquecimento no
processo da aprendizagem da gesto de empresas, adotando uma metodologia que obriga
a pensar no futuro e envolvendo as partes interessadas para um trabalho em equipe.
destinado a definir, entre as oportunidades e ameaas e entre as alternativas, quais as que
sero escolhidas para o futuro da organizao. Como processo, possui uma estrutura
clssica composta de vrias etapas: misso; objetivos; pontos fortes e fracos; oportunidades
e ameaas; alternativas estratgicas, escolha da estratgia entre alternativas;
implementao; reavaliao.
Ainda Gaj (2002, p.145), anlise tradicional que utiliza tcnicas de brainstorming e que
busca criar uma imagem comum sobre as fraquezas e as foras de uma entidade. O
objetivo deste exerccio buscar neutralizar os pontos fracos empreendendo aes
corretivas e fortalecer os fortes criando, dessa forma, uma invulnerabilidade perante os
concorrentes. As fraquezas e as foras so mediadas sempre em relao s dos
concorrentes.
35
Oportunidades e ameaas constituem as tendncias do mundo exterior e sua observao
permite adotar medidas para evitar as ameaas e aproveitar as oportunidades. Alternativas
estratgicas consistem no mapeamento das possibilidades de crescimento, expanso,
diversificao e desenvolvimento a partir do negcio atual, para opes alternativas.
Trabalhar com opes muito importante porque permite escolher a que, estrategicamente,
melhor se encaixe com o futuro desejado, listadas as opes possvel partir para a
escolha.
Neste caso, podem ser levados em conta fatores como: melhor resultado esperado sobre o
investimento aplicado, ou melhor, estratgia de mdio prazo. Importante acreditar que a
melhor soluo entre as alternativas e que todas as alternativas possveis foram abordadas.
Isto ainda no garante sucesso, mas um processo racional que objetiva eliminar falhas e
procurar os melhores caminhos.
Segundo Hamel; Prahalad (1995, p.168) o planejamento estratgico na prtica, um crivo
da viabilidade. uma ferramenta para garantir que as questes de viabilidade sejam
totalmente abordadas. O autor questiona se temos esses recursos, se o mercado est
pronto se o valor presente liquido positivo. Essas preocupaes do planejamento
estratgico e a definio oramentria so, em essncia, usadas para rejeitar metas quando
os meios para se atingir essas metas no esto prontamente disponveis. Exigem que os
gerentes sejam realistas, o que no de todo mal! So questes legitimas, no h
desculpas para estratgias mal elaboradas, descuidadas, mas o que acontece se uma
empresa tentar empurrar uma ambiciosa inteno estratgica de dez anos crivo abaixo?
Simplesmente no passa.
Segundo Chiavenato, (2004.p.234) o antigo conceito militar define estratgia como a
aplicao de foras em larga escala contra algum inimigo. Em termos empresariais,
podemos definir a estratgia como a mobilizao de todos os recursos da empresa no
mbito global visando atingir os objetivos no longo prazo. Ttica um esquema especifico
de emprego de recursos dentro de uma estratgia geral. No plano militar, uma mobilizao
de tropa uma ttica dentro de uma estratgia mais ampla. O plano gerencial, o oramento
anual ou o plano anual de investimentos so planos tticos dentro de uma estratgia global
a longo prazo.Uma guerra requer uma ou mais estratgias;cada estratgia requer
proliferao de aes ou medidas tticas.O planejamento para cinco anos na empresa
requer uma estratgia, a qual se liguem os planos tticos de cada ano compreendido nesse
perodo.
FERRAMENTAS PARA DESENVOLVER O PLANEJAMENTO ESTRATGICO
De acordo com Padovese (2004) um plano estratgico uma viso especfica do futuro da
empresa, com as seguintes descries:
Como ser o setor de atuao da empresa;
Em quais mercados os competidores ela ir competir;
Quais os competidores no mercado;
Quais produtos e servios a empresa estar oferecendo;
Quem so e como so seus clientes;
Que valor estar oferecendo a seus clientes atravs de seus produtos e servios;
Quais vantagens ela ter no longo prazo
Qual ser ou dever ser a sua rentabilidade;
Quanto ser agregado de valor aos acionistas.
Informaes analticas necessrias para o planejamento estratgico SWOT. O planejamento
estratgico emerge de um processo de traduo das informaes existentes em planos para
36
atender as metas e os objetivos organizacionais. A base de todo o processo est em
identificar, coletar armazenar, mensurar, analisar, entender, interpretar e julgar informaes,
alm de consolidar idias e conceitos baseados nessas informaes para os processos
decisrios subsequentes.
A anlise dos pontos fortes e fracos, das ameaas e das oportunidades (anlise SWOT) o
procedimento mais recomendado.
Alguns autores nacionais a chamam de anlise FOFA, conforme suas iniciais. As foras e
fraquezas referem aos aspectos internos das organizaes, comparados com a
competio e as expectativas do mercado, isto , se comparativamente os negcios atuais
esto relativamente bons ou no. Essa anlise deve ser confrontada com os objetivos da
empresa, que indicar quais reas de foras ou fraquezas provavelmente sero importantes
no futuro.
As ameaas e oportunidades dizem respeito ao ambiente externo e devem identificar
potenciais problemas que os fatores ambientais podero trazer no futuro para a empresa.
Alm disso, as oportunidades podem revelar reas a serem trabalhadas, que podem,
inclusive, mudar os objetivos da empresa. Os principais fatores do ambiente externo so:
concorrentes, fornecedores, clientes, mercados, ambientes econmicos, sociais e poltico,
fatores legais e regulatrios, demografia, clima e desenvolvimento tecnolgico.
Segundo Padovese (2004) depois da interpretao do ambiente em que a empresa est,
faz-se necessrio elaborar a estratgia e traduzi-la em um plano formal.
A estratgia a ser adotada deve estar em consonncia com a misso da empresa, suas
metas e objetivos. Basicamente, a estratgia uma viso de longo prazo, que pode ser at
configurada em nmero de anos. No existe um horizonte temporal definido para o
planejamento estratgico, mas pensar no mnimo para os prximos dois anos at um
horizonte de cinco a oito anos razovel.
O plano estratgico deve conter claramente as intenes que a empresa tem, e como ela
deve proceder com o mximo possvel de dados quantitativos das metas incorporadas no
plano estratgico.
Balanced Scorecard (controle de metas estratgicas). Como complemento das medidas de
desempenho no financeiras, h proposta da adoo do conceito de balanced scorecard
(literalmente; carto de marcao balanceado), objetivando unir a viso estratgica com as
fases de execuo e controle do processo de gesto empresarial.
Segundo Kaplan; Norton (1997, p.21), medir importante: O que no medido no
gerenciado. O sistema de indicadores afeta fortemente o comportamento das pessoas
37
dentro e fora da empresa. Se quiserem sobreviver e prosperar na era da informao, as
empresas devem utilizar sistemas de gesto e medio de desempenho derivado de suas
estratgias e capacidades. Infelizmente, muitas empresas defendem estratgias baseadas
no relacionamento com clientes, competncias essenciais e capacidades organizacionais,
enquanto motivam e medem o desempenho apenas com medidas financeiras. O Balanced
Scorecard preserva os indicadores financeiros como a sntese final do desempenho
gerencial e organizacional, mas incorpora um conjunto de medidas mais genrico e
integrado que vincula o desempenho sob a tica dos clientes, processos internos,
funcionrios e sistemas ao sucesso financeiro em longo prazo.
O CONCEITO DO BALANCED SCORECARD (BSC)
O Balanced Scorecard (BSC) um modelo de gesto capaz de representar a estratgia,
alm de ser uma ferramenta de acompanhamento que contempla os assuntos e desafios
organizacionais, garantindo a sustentabilidade e a sade da organizao. Seu surgimento
est relacionado s limitaes dos sistemas tradicionais de avaliao de desempenho
(KAPLAN & NORTON, 1992).
Porm com seu uso e evoluo, tornou-se uma importante ferramenta de gesto
estratgica, o BSC desperta o interesse de melhorias no incrementais em reas criticas,
como desenvolvimento de produtos, processos, clientes e mercados (KAPLAN & NORTON,
1993).
um modelo de avaliao de desempenho organizacional que procura ir alm das
informaes produzidas pelos indicadores financeiros tradicionais, uma vez que estes
indicadores por si s, so incapazes de avaliar os impulsionadores de rentabilidade no longo
prazo.
O foco do BSC est nos objetivos da organizao, na coordenao do processo individual
de tomada de deciso e no estabelecimento de uma base sustentvel para que ocorra o
processo de aprendizagem organizacional (KAPLAN & NORTON 1997).
uma ferramenta que mensura e impulsiona o desempenho das organizaes (KAPLAN &
NORTON, 1997). O excesso de foco no curto prazo baseado em indicadores financeiros
tornou a gestes das organizaes mopes (DIETSCHI 2006). Uma organizao deve
escolher um objetivo dominante, como indicador de sucesso de longo prazo, o foco do BSC
voltado ao atendimento das expectativas dos acionistas (KAPLAN & NORTON 2000).
O BSC como ferramenta de gesto visa integrao e o balanceamento dos principais
indicadores de desempenho em uma empresa, definindo objetivos de qualidade para
funes e nveis relevantes da organizao (ZEUS 2004).
O alinhamento do BSC com a estratgia empresarial inicia-se com a definio da misso e
dos objetivos estratgicos do negcio em cada uma das quatro perspectivas. Na sequncia
realiza-se uma anlise dos fatores crticos de sucesso para alcanar os objetivos
estratgicos e selecionam-se indicadores de desempenho para obter-se o feedback da
implantao e sucesso da estratgia (KAPLAN & NORTON 1997).
Mede-se o desempenho organizacional sob quatro perspectivas:
1. A Perspectiva financeira que tem como objetivo mostrar as estratgias adotadas
pela empresas, refletindo a gerao do resultado financeiro esperado pela
organizao. As estratgias das empresas devem estar vinculadas aos objetivos
financeiros, apresentados na elaborao do BSC para alcanar o sucesso das outras
perspectivas (KAPLAN & NORTON 2000). As melhorias dos resultados financeiros
indicam se a estratgia da empresa, a implementao e execuo esto contribuindo
com o desempenho da organizao, com um indicador financeiro de longo prazo,
estabelecido pelos executivos, servindo de elo entre o plano estratgico e o
oramento anual, permite monitorar e unificar o entendimento dos eventos
econmicos (CAMPOS.1998), (FREZZATTI, 2001).
2. A Perspectiva dos Clientes ter o foco na satisfao do cliente, avaliar como o
cliente se identifica com o produto, escutar os seus desejos e agregar necessidades
38
que os atendam. A reteno e a satisfao do cliente com foco no mercado
demonstram as foras que impulsionam as organizaes que desejam progredir e
sobreviver (CAMPOS, 1998). Os enquadramentos do interesse dos clientes tendem
a serem quatro categorias: prazo, qualidade, desempenho e servios, e custo,
exigindo que a organizao identifique indicadores que mensurem, de formas
distintas essas categorias, objetivando o foco no cliente (KAPLAN & NORTON 1997).
Na perspectiva dos clientes tambm necessrio medir a lucratividade gerada por
segmentos de mercado explorados pela empresa. Desta forma o conhecimento
especfico da lucratividade gerada por um cliente ou por determinado segmento de
mercado pode significar uma estratgia, voltada para melhorar sua posio
competitiva ou ainda deixar de investir neste segmento ou cliente. O mais importante
na mensurao e monitoramento desses indicadores o fato de buscar o equilbrio
entre os setores da empresa em busca de um denominador comum entre a
participao de mercado e lucratividade (BERTON, 1998).
3. A perspectiva dos processos internos leva em considerao, quais os processos
que devemos ser excelentes, traduzindo informaes em dados que possam auxiliar
a empresa a atender as expectativas dos clientes e assegurar a sua liderana no
mercado. Os objetivos e medidas para a perspectiva dos processos internos derivam
de estratgias explcitas que definam as competncias voltadas para o atendimento
s expectativas dos acionistas e clientes-alvo (KAPLAN & NORTON 1997).
4. A Perspectiva do aprendizado e crescimento envolve o capital humano e os
trabalhos que eles esto realizando, e como o ambiente organizacional esta dando o
suporte necessrio aos processos para a criao de valor, de forma que se alcance
as metas e as melhorias nos processos existentes, e que interligue os objetivos e
medidas para orientar e desenvolver o aprendizado e o crescimento organizacional
(KAPLAN & NORTON 1997). O aprendizado um processo continuo de
transformao cumulativa de atualizao, com o propsito de mudar o
comportamento pessoal, pois empresas com funcionrios treinados a pensar e a
criar sero empresas de ponta (RAMPESARD, 2004). O aprendizado e o
crescimento so essenciais para o sucesso da implantao do modelo BSC porque
formam a base da melhoria da qualidade e inovao. Na realidade uma empresa
pode apresentar um bom desempenho sob o ponto de vista financeiro, ter um bom
relacionamento com seus clientes, contar com excelncia em seus processos
internos, mas se outro concorrente tambm conseguir vantagens semelhantes, isso
no representar vantagem competitiva (KAPLAN & NORTON 1998). A Perspectiva
do aprendizado e crescimento reconhece a importncia de adaptao dos
empregados para um ambiente continuo de mudana no trabalho, para realizar a sua
misso e estratgia dentro da realidade as organizaes, devem ter funcionrios
qualificados e capacitados (MAHOLLAND, 2002).
As quatro perspectivas dentro da viso estratgica podem ser descrita como relaes de
causa e efeito, de forma lgica e alinhada (KAPLAN & NORTON 1997). Como podemos
observar na figura abaixo:
39
De acordo com a lgica estabelecida pelo mtodo, um Balanced Scorecard deve possuir os
seguintes componentes (KAPLAN & NORTON 1997).
40
HOJE EM DIA Classificados Inteligentes, 2002, BH.
41
com cronogramas rgidos, articulados de forma a representarem os esforos e investimentos
necessrios para o aumento da competitividade e para crescimento ou expanso no
mercado; reviso cuidadosa e isenta dos segmentos de mercado atuais da organizao,
principalmente dos mais antigos, visando reestruturaes do portflio de produtos e servios
da empresa.
Qual a diferena entre a Gesto Estratgica e o Planejamento Estratgico Clssico?
O Planejamento Estratgico Clssico era um processo estruturado para fazer um bom plano
e construir um futuro considerado possvel e desejvel para a empresa. Contudo, esse
planejamento no incorporava os mecanismos gerencias, administrativos e financeiros para
sua implementao nem para levar em conta as constantes alteraes necessrias para
incorporar as surpresas estratgicas. A Gesto Estratgica, reconhecendo esta grave lacuna,
incorporou novos elementos ao Planejamento Estratgico, passando a levar em conta que o
ambiente externo das empresas muito e cada vez mais dinmico, cheio de ameaas e de
oportunidades, o que implica que a construo do futuro precisa ser dinmica e tratada
gerencialmente como um projeto praticamente em tempo real.
42
forma objetiva, atravs de uma agenda permanente para as reunies peridicas da mais alta
direo da empresa. Um tema estratgico, vigiado ao longo do tempo, pode dar origem a
planos especficos, caso sua evoluo indique que sua plausibilidade atingiu um limite que
assim o justifique, ou simplesmente, sair da lista, caso deixe de ser uma preocupao
significativa.
Descreva as ferramentas de anlise do ambiente externo da empresa mais eficazes.
Como elas funcionam?
O ambiente externo mais bem analisado atravs da avaliao das oportunidades e das
ameaas, para possveis ocorrncias futuras e para os catalisadores e ofensores, para os
fatores j instalados hoje. Esses fatores funcionam como sinalizadores do grau de pujana
da empresa para alcanar bons resultados futuros ou da vulnerabilidade da empresa para
eventos indesejveis. Nesta etapa se avaliam os grupos de interesse, seus reais propsitos
em relao organizao e de que forma a empresa pode lidar expectativas favorveis ou
com eventuais conflitos de interesse com esses grupos. Um mapa de vulnerabilidade muito
til nesta fase para deixar claro o que se imagina vir a afetar os negcios da empresa no
futuro e como trat-los adequadamente.
43
clientes. As empresas bem-sucedidas foram aquelas que, sinceramente, se dispuseram a
ouvir, registrar, tratar e atender as reclamaes dos clientes.
Qual a postura da maioria dos empresrios brasileiros com relao ao futuro de suas
organizaes? O que deve ser mudado nessa postura?
Encontra-se de tudo, naturalmente, no ambiente brasileiro. Desde aqueles que criam e
mantm viva uma viso clara do futuro dos seus negcios e que comunicam isso claramente
ao seu pessoal, at aqueles que nem sabem onde esto ou para onde esto indo. Alis, o
brasileiro no nem pior nem melhor que outros empresrios. Porm, a sua aclamada
criatividade e inovao tm dado argumentos para um excesso de improvisaes. Uma boa
gesto estratgica no engessa nem burocratiza a empresa. Pelo contrrio, d sentido de
direo, que pode ser monitorado e revisto, de forma consensual, estruturada e coordenada,
toda vez que elementos externos assim o recomendem. E esta , cada vez mais, uma das
chaves mais importantes para o sucesso das empresas brasileiras daqui para frente, para o
qual o meu livro de Gesto Estratgica pretende dar uma modesta contribuio.
44
ABRANGNCIA DO PLANEJAMENTO
Existem trs nveis distintos de planejamento, segundo Chiavenato (2000):
1. Planejamento Estratgico:
o planejamento mais amplo e abrangente de toda a organizao. Suas caractersticas
so:
a) projetado a longo prazo, tendo seus efeitos e consequncias estendidos a vrios
anos pela frente.
b) Envolve a empresa como uma totalidade, abrange todos os recursos e reas de
atividade, e preocupa-se em atingir os objetivos ao nvel organizacional.
c) definido pela cpula da organizao (nvel institucional ou diretivo) e corresponde
ao plano maior ao qual todos os demais esto subordinados.
2. Planejamento Ttico:
o planejamento que abrangente cada departamento ou unidade da organizao. Suas
caractersticas so:
45
a) projetado para mdio prazo, geralmente para o exerccio anual.
b) Envolve cada departamento, abrange seus recursos especficos e preocupa-se em
atingir os objetivos departamentais.
c) definido no nvel intermedirio ou gerencial em cada departamento da empresa.
3. Planejamento Operacional:
o planejamento que abrangente cada tarefa ou atividade especfica. Suas caractersticas
so:
a) projetado para curto prazo, para o imediato.
b) Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance de
metas especficas.
c) definido no nvel operacional, para cada tarefa ou atividade.
4.1
46
47
O PRESIDENTE DO CONSELHO NACIONAL DE JUSTIA, no uso de suas atribuies
constitucionais e regimentais, e
CONSIDERANDO competir ao Conselho Nacional de Justia, como rgo de controle da
atuao administrativa e financeira dos tribunais, a atribuio de coordenar o planejamento
e a gesto estratgica do Poder Judicirio;
CONSIDERANDO a unicidade do Poder Judicirio, a exigir a implementao de diretrizes
nacionais para nortear a atuao institucional de todos os seus rgos;
CONSIDERANDO que os Presidentes dos tribunais brasileiros, reunidos no I Encontro
Nacional do Judicirio, deliberaram pela elaborao de Planejamento Estratgico Nacional, a
fim de aperfeioar e modernizar os servios judiciais;
CONSIDERANDO o trabalho realizado nos 12 (doze) Encontros Regionais, consolidado no
Plano Estratgico apresentado e validado no II Encontro Nacional do Judicirio, realizado em
16
de
fevereiro
de
2009,
na
cidade
de
Belo
Horizonte
MG;
R E S O L V E:
CAPTULO I
DO PLANEJAMENTO E DA GESTO ESTRATGICA
DISPOSIES GERAIS
Art. 1 Fica institudo o Planejamento Estratgico do Poder Judicirio, consolidado no Plano
Estratgico Nacional consoante do Anexo I desta Resoluo, sintetizado nos seguintes
componentes:
I - Misso: realizar justia.
48
c) celeridade;
d) tica;
e) imparcialidade;
f) modernidade;
g) probidade:
h) responsabilidade Social e Ambiental;
i) transparncia.
IV - 15 (quinze) objetivos estratgicos, distribudos em 8 (oito) temas:
a) Eficincia Operacional:
Objetivo 1. Garantir a agilidade nos trmites judiciais e administrativos;
Objetivo 2. Buscar a excelncia na gesto de custos operacionais;
b) Acesso ao Sistema de Justia:
Objetivo 3. Facilitar o acesso Justia;
Objetivo 4. Promover a efetividade no cumprimento das decises;
c) Responsabilidade Social:
Objetivo 5. Promover a cidadania;
d) Alinhamento e Integrao:
Objetivo 6. Garantir o alinhamento estratgico em todas as unidades do Judicirio;
Objetivo 7. Fomentar a interao e a troca de experincias entre Tribunais nos planos
nacional e internacional;
e) Atuao Institucional:
Objetivo 8. Fortalecer e harmonizar as relaes entre os Poderes, setores e
instituies;
Objetivo 9. Disseminar valores ticos e morais por meio de atuao institucional
efetiva;
Objetivo 10. Aprimorar a comunicao com pblicos externos;
f) Gesto de Pessoas:
Objetivo 11. Desenvolver conhecimentos, habilidades e atitudes dos magistrados e
servidores;
Objetivo 12. Motivar e comprometer magistrados e servidores com a execuo da
Estratgia;
g) Infraestrutura e Tecnologia:
Objetivo 13. Garantir a infraestrutura apropriada s atividades administrativas e
judiciais;
Objetivo 14. Garantir a disponibilidade de sistemas essenciais de tecnologia de
informao;
h) Oramento:
Objetivo 15. Assegurar recursos oramentrios necessrios execuo da estratgia;
49
CAPTULO II
DO PRAZO E DA FORMA DE IMPLANTAO
Art. 2 O Conselho Nacional de Justia e os tribunais indicados nos incisos II a VII do art. 92
da Constituio Federal elaboraro os seus respectivos planejamentos estratgicos,
alinhados ao Plano Estratgico Nacional, com abrangncia mnima de 5 (cinco) anos, bem
como os aprovaro nos seus rgos plenrios ou especiais at 31 de dezembro de 2009.
1 Os planejamentos estratgicos de que trata o caput contero:
I - pelo menos um indicador de resultado para cada objetivo estratgico;
II - metas de curto, mdio e longo prazos, associadas aos indicadores de resultado;
III - projetos e aes julgados suficientes e necessrios para o atingimento das metas
fixadas.
2 Os Tribunais que j disponham de planejamento estratgicos devero adequ-los ao
Plano Estratgico Nacional, observadas as disposies e requisitos do caput e do 1 deste
artigo.
3 As propostas oramentrias dos tribunais devem ser alinhadas aos seus respectivos
planejamentos estratgicos, de forma a garantir os recursos necessrios sua execuo.
4 Os tribunais garantiro a participao efetiva de serventurios e de magistrados de
primeiro e segundo graus, indicados pelas respectivas entidades de classe, na elaborao e
na execuo de suas propostas oramentrias e planejamentos estratgicos.
5 O disposto no pargrafo anterior no se aplica aos tribunais superiores, sem prejuzo da
participao efetiva de ministros e serventurios na elaborao e na execuo de suas
estratgias.
6 O Conselho Nacional de Justia adotar as providncias necessrias para fornecer
auxlio tcnico-cientfico aos tribunais na elaborao e na gesto da estratgia.
Art. 3 O Ncleo de Gesto Estratgica dos tribunais ou unidade anloga coordenar ou
assessorar a elaborao, implementao e gesto do planejamento estratgico, como
tambm atuar nas reas de gerenciamento de projetos, otimizao de processos de
trabalho
acompanhamento
de
dados
estatsticos
para
gesto
da
informao.
CAPTULO III
DO BANCO E DE BOAS PRTICAS DE GESTO
DO PODER JUDICIRIO
50
Art. 4 O Conselho Nacional de Justia manter disponvel no seu Portal na Rede Mundial de
Computadores (internet) o Banco de Boas Prticas de Gesto do Poder Judicirio, a ser
continuamente atualizado, com o intuito de promover a divulgao e o compartilhamento de
projetos e aes desenvolvidas pelos tribunais.
1 Os projetos e aes do Banco de Boas Prticas de Gesto do Poder Judicirio sero
subdivididos de acordo com os temas da Estratgia Nacional, a fim de facilitar a identificao
pelos tribunais interessados na sua utilizao.
2 Os projetos e prticas a serem includos no Banco de Boas Prticas de Gesto do Poder
Judicirio devem ser encaminhados ao Departamento de Gesto Estratgica do Conselho
Nacional de Justia, rgo responsvel pela sua gesto.
CAPTULO IV
DO ACOMPANHAMENTO DOS RESULTADOS
Art. 5 Os tribunais promovero Reunies de Anlise da Estratgia - RAE trimestrais para
acompanhamento dos resultados das metas fixadas, oportunidade em que podero
promover ajustes e outras medidas necessrias melhoria do desempenho.
CAPTULO V
DOS INDICADORES, METAS E PROJETOS NACIONAIS
Art. 6 Sem prejuzo do planejamento estratgico dos rgos do Poder Judicirio, o Conselho
Nacional de Justia coordenar a instituio de indicadores de resultados, metas, projetos e
aes de mbito nacional, comuns a todos os tribunais.
Pargrafo nico. As metas nacionais de nivelamento para o ano de 2009 esto descritas no
Anexo II desta Resoluo.
Art. 6-A (1) O Conselho Nacional de Justia coordenar a realizao de Encontros Anuais do
Poder Judicirio, preferencialmente no ms de fevereiro, com os seguintes objetivos, entre
outros:
I - avaliar a Estratgia Nacional;
II - divulgar o desempenho dos tribunais no cumprimento das aes, projetos e metas
nacionais no ano findo;
III - definir as novas aes, projetos e metas nacionais prioritrias.
1 (1) Os Encontros Anuais do Poder Judicirio contaro com a participao dos
presidentes e corregedores dos tribunais e dos conselhos, como tambm das associaes
nacionais de magistrados, facultado o convite a outras entidades e autoridades.
51
2 (1) O Encontro Anual poder ser precedido de reunies preparatrias com
representantes dos tribunais e com as associaes nacionais de magistrados.
3 (1) As deliberaes dos Encontros Anuais, mormente as aes, projetos e metas
prioritrias estabelecidas, sero comunicadas ao Plenrio do CNJ e publicadas como Anexo
desta Resoluo.
4 (1) Caber ao Conselho Nacional de Justia a escolha da sede do Encontro Anual,
observadas as candidaturas dos tribunais interessados, privilegiando-se a alternncia entre
as unidades federativas.
5 (1) A organizao dos Encontros Anuais dar-se- em parceria entre o Conselho Nacional
de Justia e os tribunais-sede.
CAPTULO VI
DAS DISPOSIES FINAIS
52
O Plano detalha cada objetivo estratgico, suas linhas de atuao, aes sugeridas e
exemplos de projetos que podem auxiliar no alcance do objetivo.
A partir da definio de objetivos e linhas comuns de atuao, a expectativa que os
rgos do Poder Judicirio caminhem unidos e munidos dos mesmos princpios e
propsitos, a fim de entregar sociedade servios judiciais de excelncia, com
transparncia, tica, celeridade, modernidade, responsabilidade social, imparcialidade e
probidade e, assim, alcanar a sua viso de futuro.
METODOLOGIA
O Plano de Planejamento Estratgico do Poder Judicirio foi elaborado com base na
metodologia Balanced Scorecard BSC, criada por professores da Harvard Business
School e amplamente difundida e aplicada em entidades pblicas e privadas.
O mapa estratgico visa a traduzir o caminho (estratgia) para se alcanar a Viso de
Futuro (principal objetivo de longo prazo) e realizar a Misso (razo de ser). Isso feito por
meio da articulao de objetivos estratgicos dispostos em perspectivas (Sociedade,
Processos Internos e Recursos) e ligados por relaes de causa e efeito que possibilitam a
identificao de aes necessrias ao alcance de cada objetivo.
Alm disso, sero identificados indicadores para mensurar o alcance da estratgia e, por
conseguinte, as metas e os projetos prioritrios que propiciaro um salto de desempenho
na atuao do Judicirio.
O CNJ pretende discutir e validar esses indicadores e respectivas metas com todos os
tribunais na fase de desdobramento do planejamento nacional, prevista para o primeiro
semestre de 2009.
53
Observa-se no mapa acima a clara definio da misso, viso e atributos do CNJ. Alm
disso, observa-se a existncia de 3 perspectivas: sociedade, processos internos e recursos,
que abarcam 15 objetivos estratgicos. Estes objetivos esto estruturados em 8 temas
(eficincia operacional; acesso ao sistema de justia; responsabilidade social; alinhamento e
integrao; atuao institucional; gesto de pessoas; infraestrutura e tecnologia; e,
oramento).
MDULO 10
54
55
A fim de melhor caracterizao dos processos Cruz (2003) sugere o Macrofluxo do processo
(Figura 2) no qual apresenta uma sequncia de 15 elementos que compem um processo,
sendo eles: (1) objetivo do processo, identifica o que este produz ou deveria produzir; (2)
clientes do processo, clarifica as relaes com os clientes que recebem o resultado do
processo; (3) entradas fsicas, dividido em dois tipos, os insumos e a mdia, sendo que os
insumos so tudo o que pode ser modificado, e a mdia possui o papel de introduzir
informaes e dados ao processo; (4) entradas lgicas, informao eletrnica que chega ao
processo; (5) sadas fsicas, dividida em dois grupos, mdias e produtos, sendo que a mdia
possui a mesma funo anterior e o produto todo bem ou servio que ser entregue ao
cliente; (6) sadas lgicas, ss as informaes que acompanham ou no as sadas fsicas e
que registram as informaes do resultado do processo; (7) diretrizes, so as normas
corporativas que a operacionalizao do processo; (8) programa de melhoria contnua
PMC, a melhoria permanente e contnua do processo; (9) benchmarking, a pratica da
melhoria contnua atravs do conhecimento adquirido; (10) metas, aquilo que se pretende
atingir como resultado do processo; (11) alocao de recursos, suporte material; (12) mode-obra, recursos humanos necessrios; (13) medio de desempenho, conjunto de
tcnicas, instrumentos e normas para manter o processo como planejado; (14) tecnologia
da informao, conjunto de ferramentas, softwares e hardwares; (15) gerente do processo,
o responsvel pelo processo, facilitador de pendncias e aglutinador de pessoas.
Figura Macrofluxo do processo
56
supervisionados os ativos fsicos da empresa; (4) Processos facilitadores, oferecem
suporte aos demais processos, e incluem os fornecedores internos das reas que integram o
processo central.
Gonalves (2000a; 2000b) em seus artigos As empresas so grandes colees de
processos e Processo, que processo? identifica, baseado em estudos de autores como
Rummler e Brache, Mohrman e Garvin, a existncia de trs categorias bsicas de processos
empresarias, sendo eles os processos de negcio (ou de cliente) so aqueles que
caracterizam a atuao da empresa e que so suportados por outros processos internos,
resultando no produto ou servio que recebido por um cliente externo; os processos
organizacionais ou de integrao organizacional so centralizados na organizao e
viabilizam o funcionamento coordenado os vrios subsistemas da organizao em busca de
seu desempenho geral, garantindo o suporte adequado aos processos de negcio; e os
processos gerenciais so focalizados nos gerentes e nas suas relaes (Garvin, 1998) e
incluem as aes de medio e ajuste do desempenho da organizao (GONALVES,
2000a, p. 05).
Diante das vrias classificaes, percebe-se que quando o termo passa a ser empregado
nas organizaes ou no negcio da empresa, a terminologia mais utilizada pela doutrina
processos de negcio. Ao encontro disso, Enoki e Muscat (2005, p. 02) identificam que
quando o conceito aplicado uma organizao ou negcio, o termo processo de negcio
ou business process passa a ser mais utilizado.
A introduo aos primeiros conceitos de processo veio de Taylor, sendo posteriormente
adotado por Shewhart, Deming e Juran na disseminao pelo controle de qualidade e
controle estatstico de processos. Na dcada de 90 o conceito de processo foi aprofundado
pelos estudos da reengenharia de processos, atravs de Davenport, Hammer e Staton.
Assim, o conceito de gesto de processos de negcio emergiu da unio dessas duas reas:
a qualidade total e a reengenharia de processos de negcio (URINOSO, 2003).
Nesse sentido, os processos de negcio caracterizam-se como um conjunto de um ou mais
procedimentos ligados, ou atividades que coletivamente realizam um objetivo organizacional
ou poltica de metas, e que normalmente dentro do contexto da estrutura organizacional
definem funes e relacionamentos (WFMC, 1999).
Smith e Fingar (2003) definem um processo de negcio como um completo e dinmico
conjunto coordenado de atividades colaborativas e transacionais que entregam valor aos
clientes, sendo que so caracterizados por serem: (1) Longos e complexos, envolvem
fluxos de materiais, informaes e compromissos do negcio; (2) Dinmicos, respondem as
demandas dos clientes e evoluo das condies do mercado; (3) Amplamente
distribudos e personalizados em todas as fronteiras, dentro e entre as empresas, muitas
vezes abrangendo mltiplas aplicaes em plataformas tecnolgicas dspares; (4) Longa
durao, uma nica instncia de um processo, como o desenvolvimento de um produto,
pode ser executada durante meses ou at mesmo por anos; (5) Automatizados, pelo menos
em parte. Atividades rotineiras podem ser realizadas por computadores sempre que possvel,
a fim de garantir maior rapidez e confiabilidade; (6) Natureza tecnolgica e de negcio,
processos de negcio possuem dependncia tanto de pessoas quanto de mquinas, sendo
que os sistemas computadorizados so tanto transacionais quanto colaborativos. Assim, os
modelos de processos podem compreender redes, objetos, fluxos de controle, fluxos de
mensagens, regras de negcios, mtricas, excees, transformaes e atribuies; (7)
Dependentes do suporte, julgamento e apoio da inteligncia humana, pessoas devem
executar as tarefas que so desestruturadas demais para serem delegadas a um sistema
computacional ou que requerem a interao humana com os clientes; (8) Dificuldade em
tornar visvel, em muitas empresas os processos de negcio no so conscientes nem
explcitos. Entre as suas principais caractersticas esto: a necessidade de documentao e
a coordenao dos processos.
Eriksson e Penker (2000) afirmam que os processos de negcio representam as atividades e
o valor criado no negcio. Alm disso, defendem que esta posio ilustra a interao entre os
processos e recursos para atingir o objetivo de cada processo, bem como a interao entre
processos diferentes.
57
Um processo de negcio est tipicamente associado com os objetivos operacionais e com os
relacionamentos do negcio, sendo que pode estar totalmente contido dentro de uma nica
unidade organizacional ou pode abranger vrias organizaes, como em uma relao
cliente-fornecedor. Alm disso, os processos de negcio tm condies e etapas definidas,
desencadeando o inicio de cada nova atividade e definindo seu trmino. Em outra
caracterstica, os processos de negcio podem ser constitudos por atividades automatizadas
e/ou atividades manuais (WFMC, 1999).
Gesto de processos, nesse sentido, a habilidade de se obter total visibilidade e controle
sobre todas as etapas de uma transao, interagindo com diversas pessoas, em uma ou
mais companhias. Dessa forma, a gesto de processos amplia o valor de cada processo da
empresa, sejam eles grandes ou pequenos, internos ou externos organizao (DUTRA
JUNIOR, 2009b).
Hammer (1998) aponta que entre as caractersticas inerentes a uma empresa orientada por
processos esto o foco na satisfao do cliente, sendo que o objetivo total da empresa deve
ser o de oferecer mais valor, de forma mais rpida e a um custo mais baixo. Assim, classifica
o trabalho como sendo realmente de equipe, de cooperao, de responsabilidade individual e
de vontade de fazer um trabalho cada vez melhor. A empresa, ao optar por esse paradigma
de processos, de certa forma, opta por uma organizao idealista, na qual seus resultados
financeiros so apenas conseqncia da criao de valor e do trabalho realizado.
Sobre a evoluo das empresas para um paradigma de processos, Gonalves (2000a;
2000b) aponta que a antiga estrutura por funes est sendo substituda pelas organizaes
por processo, abandonando a estrutura por funes, que foi a forma organizacional
predominante nas empresas do sculo XX, as empresas esto organizando seus recursos e
fluxos ao longo de seus processos bsicos de operao (2000b, p. 12).
Em consonncia com o exposto, outros autores abordam sobre as diferenas existentes
entre as organizaes por funes e as organizaes por processos, sendo que
a abordagem por processos distingue-se das verses hierrquicas e verticais da estrutura de
uma organizao. Enquanto a estrutura hierrquica , tipicamente, uma viso fragmentada e
esttica das responsabilidades e das relaes de subordinao, a estrutura por processo
uma viso dinmica da forma pela qual a organizao produz valor. A viso do processo
evidencia a seqncia de atividades que so realizadas, cruzando departamentos e nveis
hierrquicos, at a sada dos produtos. Tal abordagem implica em uma nfase relativamente
forte sobre a melhoria da forma pela qual o trabalho feito. A adoo de uma abordagem por
processo significa a adoo do ponto de vista do cliente. Uma vez que os processos so a
estrutura pela qual uma organizao faz o necessrio para produzir valor para seus clientes,
deve-se oferecer produtos e servios que atendam as suas expectativas, empregando
processos eficientes e eficazes (ENOKI; MUSCAT, 2005, p. 02).
Assim sendo, apresenta-se diversos estgios da evoluo de uma empresa que est em
direo gesto orientada por processos, sendo que cada empresa pode decidir por evoluir
para o estgio que se adqe melhor as suas perspectivas e operaes, considerando,
sobretudo, as praticas de gesto e as redefinies de sua cultura organizacional. Os cinco
estgios apresentados por Gonalves (2000b) evoluem do modelo puramente funcional at o
modelo baseado em processos, sendo que os nveis intermedirios correspondem a
situaes nas quais as empresas apresentam nveis distintos de caractersticas por
processos (figura 3).
58
Figura Os estgios da evoluo para a organizao por processos
59
MDULO 11
Este tpico analisado com base no GUIA PMBOK, 2004, desenvolvido pela PMI.
Um projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou
resultado exclusivo. Assim, vamos analisar cada uma das suas caractersticas:
1. TEMPORRIO
Temporrio significa que todos os projetos possuem um incio e um final definidos. O final
alcanado quando os objetivos do projeto tiverem sido atingidos, quando se tornar claro que
os objetivos do projeto no sero ou no podero ser atingidos ou quando no existir mais a
necessidade do projeto e ele for encerrado. Temporrio no significa necessariamente de
curta durao; muitos projetos duram vrios anos. Em todos os casos, no entanto, a
durao de um projeto finita. Projetos no so esforos contnuos.
Alm disso, geralmente o termo temporrio no se aplica ao produto, servio ou resultado
criado pelo projeto. A maioria dos projetos realizada para criar um resultado duradouro.
Por exemplo, um projeto para erguer um monumento nacional criar um resultado que deve
durar sculos. Os projetos tambm podem com frequncia ter impactos sociais, econmicos
e ambientais, intencionais ou no, com durao muito mais longa que a dos prprios
projetos. A natureza temporria dos projetos pode tambm ser aplicada a outros aspectos
do esforo:
a) A oportunidade ou janela do mercado geralmente temporria - alguns projetos tm
um prazo limitado durante o qual seu produto ou servio deve ser gerado.
b) A equipe do projeto, como uma unidade de trabalho, raramente sobrevive ao projeto
- uma equipe criada com o nico objetivo de realizar o projeto realizar esse projeto
e, em seguida, ser desfeita e seus membros sero realocados quando o projeto for
concludo.
2. PRODUTOS, SERVIOS OU RESULTADOS EXCLUSIVOS
Um projeto cria entregas exclusivas, que so produtos, servios ou resultados. Os projetos
podem criar:
a) Um produto ou objeto produzido, quantificvel e que pode ser um item final ou um
item componente;
60
b) Uma capacidade de realizar um servio, como funes de negcios que do suporte
produo ou distribuio;
c) Um resultado, como resultados finais ou documentos. Por exemplo, um projeto de
pesquisa desenvolve um conhecimento que pode ser usado para determinar se uma
tendncia est presente ou no ou se um novo processo ir beneficiar a sociedade.
A singularidade uma caracterstica importante das entregas do projeto. Por exemplo,
muitos milhares de prdios de escritrios foram construdos, mas cada prdio em particular
nico - tem proprietrio diferente, projeto diferente, local diferente, construtora diferente,
etc. A presena de elementos repetitivos no muda a singularidade fundamental do trabalho
do projeto.
3. ELABORAO PROGRESSIVA
A elaborao progressiva uma caracterstica de projetos que integra os conceitos de
temporrio e exclusivo. Elaborao progressiva significa desenvolver em etapas e continuar
por incrementos. Por exemplo, o escopo do projeto ser descrito de maneira geral no incio
do projeto e se tornar mais explcito e detalhado conforme a equipe do projeto desenvolve
um entendimento mais completo dos objetivos e das entregas.
Os projetos so realizados em todos os nveis da organizao e podem envolver uma nica
pessoa ou muitos milhares de pessoas. Sua durao varia de poucas semanas a vrios
anos. Os projetos podem envolver uma ou vrias unidades organizacionais, como joint
ventures e parcerias. Exemplos de projetos incluem, mas no se limitam a:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
61
4. Adaptao das especificaes, dos planos e da abordagem s diferentes
preocupaes e expectativas das diversas partes interessadas.
E, quais so os BENEFCIOS COM O GERENCIAMENTO DE PROJETOS?
62
63
organizao executora. Coletivamente, essas fases so conhecidas como o ciclo de vida do
projeto. Muitas organizaes identificam um conjunto especfico de ciclos de vida para
serem usados em todos os seus projetos.
O ciclo de vida do projeto define as fases que conectam o incio de um projeto ao seu final.
Por exemplo, quando uma organizao identifica uma oportunidade que deseja aproveitar,
em geral ir autorizar um estudo de viabilidade para decidir se deve realizar o projeto. A
definio do ciclo de vida do projeto pode ajudar o gerente de projetos a esclarecer se deve
tratar o estudo de viabilidade como a primeira fase do projeto ou como um projeto autnomo
separado. Quando o resultado desse esforo preliminar no claramente identificvel,
melhor tratar esses esforos como um projeto separado.
64
65
Um conceito subjacente para a interao entre os processos de gerenciamento de projetos
o ciclo PDCA (plan-do-check-act, planejar-fazer-verificar-agir), conforme definido por
Shewhart e modificado por Deming. Esse ciclo ligado por resultados o resultado de uma
parte do ciclo se torna a entrada para outra parte.
A natureza integradora dos grupos de processos mais complexa que o ciclo PDCA bsico.
No entanto, o ciclo aprimorado pode ser aplicado aos inter-relacionamentos dentro dos
grupos de processos e entre eles. O Grupo de processos de planejamento corresponde ao
componente planejar do ciclo PDCA. O Grupo de processos de execuo corresponde ao
componente fazer e o Grupo de processos de monitoramento e controle corresponde aos
componentes verificar e agir. Alm disso, como o gerenciamento de um projeto um
esforo finito, o Grupo de processos de iniciao inicia esses ciclos e o Grupo de processos
de encerramento os finaliza. A natureza integradora do gerenciamento de projetos exige a
interao do Grupo de processos de monitoramento e controle com todos os aspectos dos
outros grupos de processos.
CICLO PDCA
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE
PROJETOS - PMBOK
(obs: veremos o ciclo PDCA no ltimo tpico da disciplina de noes de gesto pblica).
Para encerrarmos nosso tpico sobre PMBOK e gesto por projetos, segue abaixo o
funcionamento dos processos segundo a PMI (Project Management Institute).
66
67
prazo apertado, mas dependem de um aplicativo a ser desenvolvido pela rea de TI,
que no est comprometida da mesma forma, o projeto tambm acaba virando uma
gincana. O gerente de projeto deve se posicionar de forma a que todas as reas
diretamente envolvidas no sucesso do projeto estejam comprometidas, e disponveis
na medida da necessidade, desde o princpio.
IV Estabelecers um comit para analisar o andamento. O comit de
acompanhamento, qualquer que seja seu ttulo oficial, o corpo diretivo do projeto.
Ao mesmo tempo em que lida com questes relacionadas s polticas e estratgias
da empresa, ele pode e deve remover as lombadas e obstculos do caminho do
projeto. Um arranjo tpico envolve reunies quinzenais das reas de gerncia
intermediria envolvidas no projeto, para analisar seu andamento e verificar como se
envolver das formas descritas acima.
V No consumirs tua equipe. O burnout, ou esgotamento fsico e mental dos
membros da equipe, causado pelo stress e esforo das atividades, no incomum.
Fique atento s necessidades das pessoas e evite este efeito que reduz a
efetividade da equipe no planeje de forma que o envolvimento das pessoas v
exigir sacrifcios incomuns e continuados. Em particular, evite o efeito do
envolvimento serial: o popular efeito sempre os mesmos pessoas que se
destacam por resolver bem os problemas que recebem, e assim acabam sendo
envolvidos em mais projetos do que seria racional, gerando stress para elas, e
disputa de recursos para os projetos.
VI Buscars apoio externo quando necessrio. Adotar consultores em
gerenciamento de projetos uma forma de prevenir o esgotamento. Alm de
aumentar as equipes, os especialistas externos muitas vezes podem trazer valiosas
novas idias, perspectivas e energias. essencial trazer o profissional certo no
momento certo: especialistas nos aspectos tcnicos e de mercado no so a mesma
coisa que especialistas em gerenciamento de projetos. Considere as caractersticas
do projeto e da equipe antes de definir o tipo de apoio externo necessrio.
VII Dars poder s tuas equipes. Equipes de projeto que j estejam se
esforando para cumprir seus escopos e prazos no precisam ter preocupaes
adicionais com questes formais como o preenchimento de formulrios de registro
de atividades para seus departamentos, ou participao em reunies peridicas de
seu rgo de origem. Ao invs disso, eles devem ter o poder discricionrio de
dedicar-se s atividades essenciais e que agregam valor ao projeto, e a estrutura
deve se esforar para adaptar-se a estas condies. Mas importante que os
membros da equipe correspondam a esta confiana, saibam claramente o que se
espera deles e de que forma devem usar sua iniciativa.
VIII Usars ferramentas de gerenciamento de projetos. Tarefas mundanas de
gerenciamento de projetos podem ser automatizadas. Procure ferramentas que
ofeream acompanhamento do andamento, gerenciamento de tarefas,
gerenciamento do fluxo de trabalho e anlise de recursos, e que funcionam em uma
plataforma de Intranet que promova o compartilhamento e a comunicao. Mas
lembre-se de que usar tecnologias que acrescentem uma camada extra de
complexidade a um projeto j desafiador por si pode no ser uma boa idia.
68
IX Reconhecers o sucesso. Todos os participantes do projeto devem ser
reconhecidos de forma positiva pelo esforo que praticaram. As recompensas no
precisam ser extravagantes. fundamental que a origem real do reconhecimento
seja a Presidncia, a direo da filial regional, o principal patrocinador do projeto ou
o seu gerente fique clara para todos, e que se manifeste de forma to individual e
personalizada quanto possvel.
X No tolerars gambiarras. Polticas slidas de gerenciamento de projetos
devem eliminar antecipadamente a tentao de recorrer a alternativas rpidas e
rasteiras, que s levam a erros, desperdcio, retrabalho e frustrao.
Nos dois ltimos tpicos tratamos dos conceitos e caractersticas de gesto por processos e
de gesto por projetos. Mas, afinal, quais so as principais diferenas entre estes dois
conceitos?
DIFERENA ENTRE PROJETO E PROCESSO
69
MDULO 6
Ciclo PDCA: planejar, fazer, verificar, agir.
O controle da qualidade teve sua origem na dcada de 30 nos Estados Unidos da Amrica,
quando o Dr. Walter A. Shewhart props o uso de grficos de controles para anlises dos
dados resultantes de inspees de qualidade, fazendo com que o procedimento de inspeo
no apenas buscasse a deteco e correo de produtos defeituosos mais se transformasse
em um processo de estudo e anlise a fim de prevenir os problemas relacionados
qualidade de modo a impedir que produtos defeituosos fossem produzidos.
No entanto, o grande momento do controle da qualidade surgiu com a Segunda Guerra
Mundial diante da necessidade das empresas americanas produzir equipamentos militares
de boa qualidade, em grande quantidade e a preos baixos.
O controle da qualidade consiste em vrias aes que buscam solucionar os problemas que
resultam em produtos defeituosos como, as rotas de inspeo nos processos, registro e
coleta de dados relativos a no conformidades, anlises e propostas de melhorias que
venham contribuir para o alcance das metas.
Segundo Ishikawa, K. (1989, 1993), praticar um bom controle da qualidade desenvolver,
projetar, produzir e comercializar um produto de qualidade que seja mais econmico, mais
til e sempre satisfatrio para o consumidor. De acordo com Ishikawa, s possvel
organizao atingir o objetivo dessa prtica de bom controle se todos estiverem
comprometidos com a qualidade e trabalharem em 2
equipe. Quando o autor menciona o trabalho em equipe ele quer dizer que todos devem ter
os mesmos objetivos quer sejam diretores, gerentes, tcnicos e operadores. Do ponto de
vista lgico, o oposto de qualidade no qualidade. Ora, um produto que no tem boa
qualidade certamente um produto que foi fabricado em um processo ineficiente, pode-se
afirmar que ocorrem diversos problemas em um processo mal planejado, e esses problemas
acabam interferindo na qualidade do produto final. importante definir o que representa um
problema segundo os conceitos da qualidade total. Um problema na verdade o resultado
indesejvel de um processo qualquer, ou seja, um produto fabricado em um processo
ineficiente o qual sofreu algum tipo de adversidade e no atingiu o nvel das especificaes
desejadas originando um produto defeituoso ou uma meta no alcanada. Em relao aos
processos e os problemas, o que se deve ter em mente que por mais eficiente e
planejado, os processos esto sujeitos a falhas e conseqentemente esto sujeitos a
apresentar algum tipo de problema. O caso , como se deve tratar esses problemas? Como
identificar um problema e conduzir sua anlise levando em considerao fatos inesperados
e dados histricos? Indagaes essas que surgiram a partir do reconhecimento de que
muitas organizaes no conseguem atingir resultados e solucionar problemas porque no
buscam as verdadeiras causas que os originam, o que em alguns casos resulta em uma
amenizao, mas como a causa raiz no tratada, o processo volta a falhar. Resolver um
problema requer uma anlise apurada de dados e informaes que possibilitem uma ao
eficaz. O ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action), ciclo e Shewahrt ou ciclo de Deming, foi
utilizado no Japo aps a guerra. Nessa poca o pas enfrentava muitas dificuldades no
controle da qualidade. A aps a derrota do Japo na Segunda Guerra Mundial, as foras
americanas determinaram que a indstria de telecomunicaes japonesa implantasse um
programa mais eficiente de controle da qualidade devido ao fato de que a m qualidade
nesse setor prejudicava a administrao militar americana no Japo. O ciclo PDCA umas
das ferramentas da qualidade que buscam melhorar os resultados ajudando a encontrar as
causas que originam um problema e movimentar uma ao eficaz para sua soluo. Esse
mtodo de anlise indica a maneira como uma ao deve ser realizada e o que deve ser
seguido para que as metas sejam alcanadas. Na utilizao do mtodo PDCA muitas
ferramentas de melhoria contnua sero utilizadas para possibilitar o desenvolvimento das
etapas que envolvem o ciclo.
A metodologia foi desenvolvida por Walter A. Shewhart na dcada de 30 e consagrada por
Willian Edwards Deming a partir da dcada de 50, onde foi empregado com sucesso nas
70
empresas japonesas para o aumento da qualidade de seus processos (CICLO PDCA,
2005). O Ciclo PDCA tem como objetivo
exercer o controle dos processos, podendo ser usado de forma contnua para seu
gerenciamento em uma
organizao, por meio do estabelecimento de uma diretriz de controle (planejamento da
qualidade), do
monitoramento do nvel de controle a partir de padres e da manuteno da diretriz
atualizada, resguardando as necessidades do pblico alvo.
Como a utilizao do Ciclo PDCA est intimamente ligada ao entendimento do conceito de
processo, importante que todos os envolvidos em sua aplicao entendam a viso
processual como a identificao clara dos insumos, dos clientes e das sadas que estes
adquirem, alm dos relacionamentos internos que existem na organizao (TACHIZAWA,
SACAICO, 1997), ou seja, a viso de cliente/fornecedor interno.
Como pode ser observado na prpria nomenclatura e tambm na figura abaixo, o Ciclo
PDCA est dividido em fases bem definidas e distintas, conforme melhor detalhado a seguir,
de acordo com CICLO PDCA (2005).
Primeira Fase: P (Plan = Planejar). Esta fase caracterizada pelo estabelecimento
de um plano de aes e est dividida em duas etapas: a primeira consiste em definir
o que se quer, com a finalidade de planejar o que ser feito. Esse planejamento
envolve a definio de objetivos, estratgias e aes, os quais devem ser claramente
quantificveis (metas); a segunda consiste em definir quais os mtodos que sero
utilizados para se atingir os objetivos traados.
Segunda Fase: D (Do = Executar). Caracteriza-se pela execuo do que foi
planejado e, da mesma forma que a primeira fase, est dividida em duas etapas:
Consiste em capacitar a organizao para que a implementao do que foi planejado
possa ocorrer. Envolve, portanto, aprendizagem individual e organizacional; Consiste
em implementar o que foi planejado.
Terceira Fase: C (Check = Verificar). Esta fase consiste em checar, comparando os
dados obtidos na execuo com o que foi estabelecido no plano, com a finalidade de
verificar se os resultados esto sendo atingidos conforme o que foi planejado. A
diferena entre o desejvel (planejado) e o resultado real alcanado constitui um
problema a ser resolvido. Dessa forma, esta etapa envolve a coleta de dados do
processo e a comparao destes com os do padro e a anlise dos dados do
processo fornece subsdios relevantes prxima etapa.
Quarta Fase: A (Action = Agir). Esta fase consiste em agir, ou melhor, fazer as
correes necessrias com o intuito de evitar que a repetio do problema venha a
ocorrer. Podem ser aes corretivas ou de melhorias que tenham sido constatadas
como necessrias na fase anterior. Envolve a busca por melhoria contnua at se
atingir o padro, sendo que essa busca da soluo dos problemas, por sua vez,
orienta para: a necessidade de capacitao; o preenchimento das lacunas de
conhecimento (CHOO, 2003) necessrio soluo do problema, propiciando a
criao de novos conhecimentos e a atualizaes do padro.
71
72
CORRA, Henrique L.; CORRA, Carlos A. Administrao de produo e operaes.
CRUZ, Tadeu. Sistemas, mtodos e processos: administrando organizaes por meio de processos
de negcio. So Paulo: Atlas, 2003.
___________. BPM & BPMS: business process management e business management systems. Rio
de Janeiro: Brasport, 2008.
CURY, Antonio. Organizao e mtodos: uma viso holstica. 8. ed. So Paulo: Atlas, 2006.
DAVEMPORT, Thomas H. Reengenharia de processos: como inovar na empresa atravs da
tecnologia da informao. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
DUTRA JUNIOR, Antonio. Foco nos processos. Disponvel em: <http://www.portalbpm.com.br>.
Acesso em: 13 fev. 2009a.
___________________, Antonio. Fundamentos da gesto de processos. Disponvel em:
<http://www.portalbpm.com.br>. Acesso em: 13 fev. 2009b.
ENOKI, Cesar Hidetoshi. Gesto de processos de negcio: uma contribuio para a avaliao de
solues de business process management (BPM) sob a tica da estratgia de operaes. So Paulo:
USP, 2006. Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo), Departamento de Engenharia de
Produo, Escola Politcnica de Universidade de So Paulo, 2006.
FERREIRA, Michelle Karen de Brunis. As novas configuraes da gesto pblica: comunicao,
conhecimento e pessoas, 2010.
GONALVES, Marco Antonio P. Quer goste ou no, escritrio de advocacia uma empresa.
Disponvel
em:
<http://www.conjur.com.br/2006-dez20/goste_ou_nao_escritorio_advocacia_empresa>. Acesso em: 11 fev. 2009a.
_____________, J. E. Lima. As empresas so grandes colees de processos. So Paulo:
Revista de Administrao de Empresas, jan/mar 2000, v.40, p. 6-19.
_____________. Processos, que processos? So Paulo: Revista de Administrao de Empresas,
out/dez 2000, v.40, p. 8-19.
HAMMER, Michael. A empresa voltada para os processos. HSM Management, jul-ago, 1998.
HAMMER, Michael; CHAMPY, James. Reengenharia: revolucionando a empresa em funo dos
clientes, da concorrncia e das grandes mudanas da gerncia. Rio de Janeiro: Campus, 1995.
Manufatura e servios: uma abordagem estratgica. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2008.
MARTINS, Petrnio G.; LAUGENI, Fernando P. Administrao da produo. 2. ed. So Paulo:
Saraiva, 2006.
MELO, Alexandre. Afinal, o que minha empresa ganha com gerenciamento de processos?
Disponvel em: <http://www.portalbpm.com.br>. Acesso em: 13 fev. 2009.
MENDES, Oswaldo Ferreira. Sistema de gesto da qualidade: foco nos requisitos da ISO 9000:2000.
In: BARBAR, Saulo (Org.). Gesto por processos: fundamentos, tcnicas e modelos de
implementao: foco no sistema de gesto de qualidade com base na ISO 9000:2000. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2006. p. 85-133.
MOORE, Mark. Criando valor pblico: gesto estratgica o governo. Editora Letras e Expresses
2003.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Administrao de processos: conceitos, metodologia,
prticas. So Paulo: Atlas, 2006.
73
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Sistemas, organizao e mtodos: uma abordagem
gerencial. 17. ed. So Paulo: Atlas, 2007.
PACHECO, Ana Paula Reusing; SALLES, Berholdo Werner; GARCIA, Marcos Antonio. O CICLO
PDCA NA GESTO DO CONHECIMENTO: UMA ABORDAGEM SISTMICA. Universidade Federal
de Santa Catarina Departamento de Engenharia de Produo e Sistemas. Programa de Ps
Graduao em Engenharia e Gesto do Conhecimento. Bairro Trindade. Florianpolis. Santa
Catarina: 2010.
PARIS, WANDERSON STAEL. PROPOSTA DE UMA METODOLOGIA PARA IDENTIFICAO DE
CAUSA RAIZ E SOLUO DE PROBLEMAS COMPLEXOS EM PROCESSOS INDUSTRIAIS: UM
ESTUDO DE CASO. Universidade Federal do Paran - Setor de Tecnologia - Programa de PsGraduao em Engenharia Mecnica. Curitiba, dezembro de 2003.
PETROCCHI, Mario. Turismo: planejamento e gesto. So Paulo: Futura, 1998.
PINTO FILHO, Joo Bosco Arajo. Gesto de processos de negcio: uma adaptao da
metodologia de Rummler-Brache baseada numa aplicao real. Recife: UFPE, 2007. Dissertao
(Mestrado em Cincia da Computao), Ps-graduao em cincia da computao do centro de
informtica da UFPE, 2007.
PINTO, Hercules Ribeiro. O Balanced Scorecard como Ferramenta da Controladoria para Gesto
Estratgica. So Paulo, 2009.
ROCHA, Gustavo. ISO 9001/2008 como ferramenta de
<http://www.gustavorocha.com/artigos.html>. Acesso em: 22 jan. 2009.
gesto.
Disponvel
em:
RUMMLER, Geary A., BRACHE Alan P.; Melhores Desempenhos das Empresas Uma
abordagem Prtica para Transformar as Organizaes atravs da reengenharia, Editora Makron
Books, SP, 1994.
SANTOS, Alice Gonalves; CRUZ, Gislia Magalhes; SANTANA, Menandro Ribeiro. Modelagem de
processos de negcio para instancias governamentais. Salvador: UFBA, 2006. Monografia
(Programa de residncia em software), Universidade Federal da Bahia, 2006.
SCROFERNEKER, Cleusa Maria Andrade. Perspectivas Tericas da Comunicao organizacional,
2010.
SEBRAE.
SEO
3
PLANEJAMENTO
ESTRATGICO.
<http://www.biblioteca.sebrae.com.br/>. Acesso em: 03 mai. 2010.
Disponvel
em:
SOUZA, Flvia Cruz de; SIQUEIRA, Jean Francisco. A convergncia da nova administrao pblica
para a governana pblica: uma anlise dos artigos internacionais e nacionais publicados entre 2000
e 2006.
TOTAL QUALIDADE. Disponvel em: <http://www.totalqualidade.com.br/2010>. Acesso em: 03 de
mai. 2010.
TRE-RS. Tribunal Regional Eleitoral. Plano estratgico TRE-RS 2010-2014. Disponvel em:
<http://www.tre-rs.jus.br/>. Acesso em: 03 de mai. 2010.
TRE-RS.
Tribunal
Regional
Eleitoral.
Qualidade.
Disponvel
ma.gov.br/qualidade/cursos/5w_2h.pdf>. Acesso em: 03 de mai. 2010.
em:
<http://www.tre-
WRIGHT, James Terence Coulter; GIOVINAZZO, Renata Alves. Delphi uma ferramenta de apoio ao
planejamento prospectivo. Caderno de Pesquisas em Administrao, So Paulo, v. 01, n. 12, p. 5465, 2 trim. 2000.
74