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Apostila Administracao
Apostila Administracao
ADMINISTRAO
UFSC
Professor
Roberto Zeidan
atendimento.ecp@gmail.com
1. CONCEITO DE ADMINISTRAO
Segundo Chiavenato (1997, p. 10), administrao a
aplicao de tcnicas com o intuito de estabelecer metas e
operacionalizar o seu alcance pelos colaboradores
participantes das organizaes a fim de que se obtenha
resultados que satisfaam as necessidades de seus clientes
assim como s suas prprias.
Silva (1977, p.16) coloca que no se pode imaginar a
existncia de uma empresa (visando lucros) ou entidade
(sem fins lucrativos) sem o concurso da administrao, pois
no podemos alcanar um fim sem usar os meios, e uma
das vias que nos conduzem ao objetivo das empresas ou
entidades a administrao.
Levando-se em considerao que vivemos numa poca de
complexidades, mudanas e incertezas, a administrao
tornou-se uma das mais importantes reas da atividade
humana. Maximiano (2002, p.25), um estudioso de
administrao, diz que essa palavra usada to
freqentemente no dia-a-dia, que parece no haver dvidas
com relao a seu significado.
Mas para comearmos o entendimento do que
administrao, devemos levar em conta o fato de que
encontraremos muitas definies diferentes em vrias
apostilas, livros, sites, textos e revistas, sendo todas, no
geral, variaes do mesmo tema.
De acordo com Chiavenato (1997, p. 12): a palavra
administrao vem do latim ad (direo para, tendncia) e
minister (subordinao ou obedincia) e significa aquele que
realiza uma funo abaixo do comando de outrem, isto ,
aquele que presta servio a outro.
Uma definio mais atual nos dada por Stoner (2000, p.4),
onde a administrao o processo de planejar, organizar,
dirigir e controlar o trabalho dos membros da organizao, e
usar todos os recursos disponveis da organizao para
alcanar objetivos estabelecidos.
J para Kwasnicka (1981) administrao a atividade que
utiliza mtodos da cincia para tomar decises e estabelecer
cursos de ao.
Ou ainda, conforme, Maximiano (1995, p. 60) onde
administrar o processo que tem como finalidade garantir a
eficincia e eficcia de um sistema ou organizao.
Administrao planejar, organizar, dirigir e
controlar os esforos de um grupo de
indivduos para realizar os objetivos da
organizao, bem como de seus membros.
Sendo um complexo processo de tomar
decises a respeito de recursos e de objetivos
a serem com ele alcanados
Para melhor entendermos o conceito de Administrao,
destacamos a seguir os pontos principais em relao s
diferentes teorias sobre o assunto. Existem semelhanas
fundamentais que devem ser observadas:
1) A Administrao concentra a ateno nos alvos a serem
atingidos, ou seja, nos objetivos, nos cursos de ao
necessrios para concretizar os resultados organizacionais;
2) composta de ferramentas, instrumentos, mtodos
cientficos, os quais possibilitam a gesto organizacional;
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Teoria Administrativa
Principais enfoques
Nas tarefas
Administrao
Cientifica
Na estrutura
Teoria Clssica
Teoria Neoclssica
Racionalizao
do
trabalho no Nvel
Operacional
Organizao formal.
Princpios Gerais da
Administrao
Funes
do
administrador.
Organizao Formal
Burocrtica.
Racionalidade
organizacional.
Mltipla abordagem:
Organizao formal e
informal
Anlise
InfraOrganizacional
Anlise
Interorganizacional
Organizao
Informal.
Motivao, liderana,
comunicaes
e dinmica de grupo.
Teoria Burocrtica
Teoria Estruturalista
Nas pessoas
Teoria
Comportamento
Organizacional
do
Teoria
do
Desenvolvimento
Organizacional
No ambiente
Na
tecnologia
Teoria Estruturalista
Teoria
Neoestruturalista
Teoria
Contingncia
da
Teoria
Contingncia
da
Estilos
de
Administrao.
Teoria das decises.
Integrao
dos
Objetivos
Organizacionais
e
Individuais.
Mudana
Organizacional
Planejada.
Abordagem
de
Sistema Aberto.
Anlise
InfraOrganizacional e
Anlise Ambiental
Abordagem
do
Sistema Aberto
Anlise
Ambiental
(imperativo
ambiental)
Abordagem
de
Sistema Aberto
Administrao
da
Tecnologia
(imperativo
tecnolgico)
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PRINCIPAL
FEITO
ENFASE
COLABORADOR
ES
CONCEITO DE
HOMEM
CRITICAS
(principais)
ADMINISTRAO
CIENTFICA
TEORIA
CLSSICA
TAYLOR
FAYOL
Meados de 1911
Meados de 1916
POC3
Funes
administrativas +
funes tcnicas,
comerciais,
segurana,
contbeis,
finceiras.
Estrutura
Urwick;
Gulick;
Mooney
Estudo de tempos
e movimentos e
ORT.
Tarefas
Gilbreths;
Gantt
Ford;
Econmico
Econmico
Mecanicismo,
abordagem
incompleta,
prescritiva
normativa etc.
Abordagem
simplificada,
extremo
racionalismo,
mecanicismo etc.
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RELAES HUMANAS
ELTON MAYO
Dec. 30
Experincia de Hawthorne
ENFASE
COLABORADORES
CONCEITO DE
HOMEM
CRITICAS (principais)
Pessoas
Follett; Roethlisberger; Chester
Barnard
Social
Oposio cerrada a abordagem
clssica, nfase nos grupos
informais etc.
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BUROCRACIA
PRINCIPAL AUTOR
WEBER
DATA
Dec. 40
PRINCIPAL FEITO
ENFASE
Estrutura
COLABORADORES
Merton; Selznick
CONCEITO DE HOMEM
Organizacional
CRITICAS (principais)
Extremo racionalismo,
disfuno das dimenses etc.
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ESTRUTURALISTA
PRINCIPAL AUTOR
Etzioni
DATA
Meados de 50
Abordagem mltipla:
formal + informal
recompensas materiais +
psicossociais
diferentes nveis hierrquicos e
organizaes
Sociedade organizaes
PRINCIPAL FEITO
ENFASE
Estrutura e ambiente
COLABORADORES
CONCEITO DE
HOMEM
Organizacional
CRITICAS
(principais)
Integrao de diversas
abordagens, teoria de transio
etc.
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COMPORTAMENTAL
PRINCIPAL AUTOR
DATA
40 e 50
PRINCIPAL FEITO
ENFASE
Pessoas e ambiente
COLABORADORES
CONCEITO DE HOMEM
Administrativo
CRITICAS (principais)
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SISTMICA
PRINCIPAL AUTOR
Bertallanfy
DATA
60
PRINCIPAL FEITO
ENFASE
Ambiente
COLABORADORES
CONCEITO DE
HOMEM
Funcional
CRITICAS (principais)
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ESCOLA
CONTINGENCIAL
ORGANIZAO
PRINCIPAL AUTOR
Lawrence e Lorsch
DATA
70
PRINCIPAL FEITO
ENFASE
COLABORADORES
CONCEITO DE HOMEM
Complexo
CRITICAS (principais)
2 PROCESSO ADMINISTRATIVO
Processo significa uma seqncia de funes que se
sucedem uma maneira sistemtica de fazer as coisas. um
meio, mtodo ou maneira de conduzir certas atividades.
Referimo-nos ao processo administrativo como um meio
para enfatizar que todos os recursos sero utilizados com
maior eficcia, independente de seus nveis ou funes ou
atribuies. Deve se engajar continuamente nas atividades
inter-relacionadas de planejar, organizar, dirigir e controlar, a
fim de alcanar os objetivos desejados. Da a denominao
processo administrativo dado o conjunto e seqncia das
funes administrativas. Na ilustrao a seguir pode-se
observar o ciclo das funes administrativas que formam o
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DIREO
A direo representa a colocao em marcha daquilo que foi
planejado e organizado. Dessa forma, a direo a funo
administrativa que envolve o uso de influncia para ativar e
motivar as pessoas a alcanar os objetivos organizacionais.
Ela envolve liderana, comunicao e motivao das
pessoas para desempenhar tarefas essenciais. A direo,
portanto, o processo de influenciar e orientar as atividades
relacionadas com as tarefas dos diversos membros da
equipe ou da organizao como um todo.
CONTROLE
O controle representa o acompanhamento, monitorao e
avaliao do desempenho organizacional para verificar se
as coisas esto acontecendo de acordo com o que foi
planejado, organizado e dirigido. Controle a funo
administrativa relacionada com o monitoramento das
atividades a fim de manter a organizao no caminho
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PRINCPIOS DE PLANEJAMENTO
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
O planejamento dentro de uma empresa deve respeitar
alguns princpios para que os resultados de sua
operacionalizao sejam os esperados. Podem-se separar
esses princpios em gerais e especficos.
So quatro princpios gerais
administrador deve estar atento:
para
os
quais
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B
B.1
B.2
C
B.3
C.1
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C.2
C.3
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rgo
A
Gerncia
Administrativa
Gerncia
Industrial
rgo
B
c) Linha e Staff
Mais complexa, combina as duas anteriores
Autoridade de linha: Hierrquica e absoluta transmite
ordens e espera obedincia
Autoridade de staff: Relativa, transmite aconselhamentos e
pareceres tcnicos
Permite descentralizao nas decises que dizem respeito a
aspectos tcnicos
Bastante utilizada atualmente
Exemplo:
Gerncia
Regional
rgo
A
Diretoria de
O&M
rgo de
STAFF
rgo
B
rgo
B1
Dep.
Pessoal
rgo
C
rgo
B2
Dep.
Compras
rgo
C1
rgo
C2
FAB. A
FAB. B
rgo
C
grupo
B1
Projeto 1
grupo
C1
grupo
B2
Projeto 2
grupo
C2
Exemplo:
COLEGIADO
rgo
A
Gerncia
Administrativa
Comisso
Diretora
Diretor
Executivo
Gerncia
Industrial
rgo
B
rgo
B1
Dep.
Pessoal
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rgo
C
rgo
B2
Dep.
Compras
rgo
C1
rgo
C2
FAB. A
FAB. B
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programao
do
comportamento pela organizao, quanto maior a
padronizao, menor a interferncia do funcionrio sobre
como seu trabalho deve ser realizado.
Relaes de autoridade: um conjunto de ordens e
instrues transmitidas pelos chefes e dirigentes a
subordinados, bem como a recproca, que so as
prestaes de contas, sugestes para melhoria do trabalho.
Dependendo de sua atribuio a autoridade pode ser:
a) Linha: Esta estrutura indicada para empresas em
situaes estveis e quando se contrata assessoria externa.
Suas caractersticas so: autoridade linear ou nica,
centralizao da deciso, formato piramidal e comunicao
formal linear. Uma organizao onde s exista esse tipo de
subordinao chamada organizao de linha.
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DEPARTAMENTALIZAO
PRINCPIOS DE DEPARTAMENTALIZAO
Definio: a diviso de empresas em unidades bsicas,
seguindo o princpio de que a especializao permite obter
maior produtividade e melhor qualidade no trabalho.
O procedimento envolve 02 (duas) etapas:
- A identificao de todas as atividades necessrias
organizao e a combinao das atividades em Deptos.
- Reagrupamento das atividades quando se estuda uma
organizao existente.
O entendimento dominante no sentido de que a
Departamentalizao corresponde a uma especializao
horizontal, ou seja, agrupamento de atividades em rgos
que se situam em um mesmo nvel hierrquico.
CRITRIOS DE DEPARTAMENTALIZAO
O agrupamento das tarefas administrativas faz-se de
acordo com os seguintes critrios:
DEPARTAMENTALIZAO POR FUNO
As funes constituem o principal critrio em torno do qual
so construdas as estruturas organizacionais. natural
agrupar atividades comuns ou homogneas para conseguir
unidades funcionais,
lgico, por exemplo, para evitar duplicaes de servios e
obter o benefcio da especializao:
DEPARTAMENTALIZAO POR PRODUTO
Se a produo bastante grande para utilizar, de maneira
completa,
instalaes
especializadas,
a
departamentalizao por produtos economicamente
vantajosa. Exemplo: Fbrica de automveis utilitrios e de
passageiros.
DEPARTAMENTALIZAO POR TERRITRIO
Por este critrio, a administrao da atividade se faz
segundo o local. A Diviso do Depto de Vendas por
territrios conveniente para uma empresa que distribua seus
produtos por todo o pas.
Exemplo: Estrada de ferro. (Eng por extenso quilomtrica)
Empresa de transporte areo. (base de manuteno
autnoma para avies a Hlice, e para avies a jato.)
DEPARTAMENTALIZAO POR CLIENTE
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OS ESTILOS DE DIREO
O processo de controle tem quatro etapas ou fases:
Um
dos
mais
populares
expoentes
da
teoria
comportamental, Douglas McGregor publicou um livro
clssico, em que procura mostrar com simplicidade que
cada administrador possui uma
concepo prpria a
respeito da natureza das pessoas que tende a moldar o seu
comportamento em relao aos subordinados. Ele chegou
concluso de que h duas maneiras diferentes e
antagnicas de encarar a natureza humana. Uma delas
antiga e negativa, baseada na desconfiana nas pessoas. A
outra moderna e positiva, baseada na confiana nas
pessoas. McGregor denominou-as, respectivamente. Teoria
X e Teoria Y. As pressuposies de cada uma delas esto
abaixo:
Pressuposies da Teoria X
Detestam o trabalho e procuram evit-lo sempre.
So preguiosas e indolentes.
No tm ambio ou vontade prpria.
Evitam a responsabilidade. Resistem s mudanas.
Preferem sentir-se seguras na rotina.
Preferem ser dirigidas a dirigir.
Pressuposies da Teoria Y
Gostam de trabalhar e sentem satisfao em suas
atividades.
So aplicadas e tm iniciativa.
So capazes de autocontrole.
Aceitam responsabilidade.
So imaginativas e criativas.
Aceitam desafios.
So capazes de autodireo.
Para a Teoria Comportamental, o papel do administrador
promover a integrao e articulao entre as variveis
organizacionais e as variveis humanas, focalizando o
ambiente e, mais especificamente, o cliente. De um lado,
existem as variveis organizacionais como misso,
objetivos, estrutura, tecnologia, tarefas etc. - e de outro, as
variveis humanas - como habilidades, atitudes, valores,
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CONFLITOS
Nem todo conflito construtivo. Argumentos so cruciais
para a criatividade, mas as pessoas precisam aprender
como e quando lutar. Nos primeiros estgios da gerao de
idias, o conflito prejudicial, principalmente quando faz as
idias ser rejeitadas antes de desenvolvidas o suficiente
para ser bem avaliadas. Pior ainda: quando o conflito surge,
o medo do ridculo ou da humilhao faz com que as
pessoas se censurem antes de propor idias que podem ser
teis.
O conflito tambm pode ser destrutivo na hora da
implementao de uma idia. A concordncia
importante quando ela foi desenvolvida e testada e o
caminho certo escolhido.
Isso ajuda a garantir que todos utilizaro os mesmos
mtodos e trabalharo visando objetivos comuns. Pesquisas
sobre a eficcia de grupos demonstram que dois tipos de
conflito precisam ser separados. O tipo destrutivo tem sido
chamado de emocional, interpessoal ou, ainda, "baseado em
relacionamento". Ou seja: quando as pessoas brigam
porque no gostam umas das outras podem ter um histrico
de tentar se magoar mutuamente.
As discusses no acontecem porque as pessoas esto
debatendo as melhores idias, mas porque elas no
gostam umas das outras ou se sentem ameaadas. Esse
tipo de conflito aborrece e desmoraliza o indivduo.
ATAQUES PESSOAIS
Existem cada vez mais provas de que grupos que evitam
conflitos interpessoais -- e se atm ao conflito intelectual -so mais eficientes, especialmente no trabalho criativo. Mas
os conflitos intelectuais nunca esto livres de animosidades
pessoais, como teimosia ou raiva. Grupos que lutam por
idias podem facilmente recair em feios conflitos pessoais,
especialmente quando envolvem reputao, carreira e muita
grana.
Pessoas que tm suas idias atacadas podem, talvez
com razo, acreditar que esto enfrentando ataques
pessoais mal disfarados. Essas reaes negativas
podem fazer com que seja difcil aprender com
comentrios crticos.
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O QUE EQUIPE
NECESSIDADES HUMANAS
H alguns anos atrs, no falavam em equipe, elas existiam
mais eram convencionais, orientadas para a funo,
compostas de especialistas nessas funes. O mundo est
cheio de equipes, e existem muitos tipos, e cada uma possui
seu prprio potencial que se desmorona sua frente. Elas
tem sido um componente-chave da realidade organizacional
desde que existem as organizaes, digamos que, a
unidade natural para atividades de pequena escala, desde o
incio da Revoluo Industrial, iniciada no sculo XVIII.
O mundo, aps o final da II Guerra Mundial, estava em
runas, tinha recm se reconstrudo e tornara-se altamente
competitivo. Em outros pases, estavam-se experimentando
novos modelos para grandes organizaes. O sucesso
desses pases deve-se a custa dos norte-americanos. O
entusiasmo da prosperidade norte-americana estava parada,
e o novo entusiasmo viraria a velha pirmide de pontacabea e iria devolver o foco esquecida e bsica unidade
de operaes: o grupo de trabalho ou equipe. Mas o que
uma equipe? O Japo aps a II Guerra estava sem infraestrutura, mas possua pessoas motivadas, com disposio
cultural para trabalharem juntas e a viso e pacincia para
traar estratgias e pratic-las. Alguns anos mais tarde os
japoneses estavam exigindo o mximo, para todos os
trabalhadores de todas as funes, e a misso de cada
equipe era a melhoria contnua dos processos. Nenhuma
idia era pequena demais e nenhum trabalhador
insignificante. Todos participavam.
So pessoas fazendo algo juntas. O algo que uma equipe
faz no o que a torna uma equipe, o juntos que
interessa. Por vrias vantagens as organizaes esto
mudando de grupos para equipes, em resumo:
Aumento
de
produtividade:
Outra
viso
para
oportunidades que a gerncia convencional deixaria passar
despercebida. Organizaes que viram as equipes apenas
como estratgia de reduo de custos no se
desapontaram;
Melhoria de comunicao: Informaes compartilhas e
trabalho delegado. Equipes realizam tarefas que grupos
comuns no podem fazer. H conhecimentos demais para
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FRACASSO DA LIDERANA
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ALAVANCAM
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Meios de comunicao
Orais: Diretos: conversa, dilogo, entrevista, reunio,
palestra, encontros com o presidente face a face, etc.
Indiretos: telefone, intercomunicadores automticos, altofalantes, rdio, etc.
Escritos: Todo material informativo impresso, Cartas,
Circulares, Quadro de avisos, Newsletter, Panfleto etc.
Pictogrficos: Mapas, Diagramas, Pinturas, Fotografias,
Desenhos, etc.
Escrito-Pictogrfico: Se valem da palavra escrita e da
ilustrao: cartazes, grficos, diplomas etc.
Simblicos: Insgnias, bandeiras, luzes, flmulas, sirenes,
sinos, outros sinais visuais e / ou audiovisuais
Audiovisuais: constitudos principalmente por vdeos
institucionais, de treinamento, telejornais, televiso
corporativa, clipes eletrnicos, documentrios, filmes, etc.
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Credibilidade da fonte
Problemas da semntica
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Fornecedores:
Contribuem com matrias-primas, insumos bsicos, servios
e tecnologias.
Os acionistas:
Contribuem com capital e investimentos que permitem o
aporte financeiro para a aquisio dos recursos.
Os clientes:
Contribuem adquirindo seus bens ou servios colocados no
mercado.
Os empregados:
Contribuem com seus conhecimentos, capacidades e
habilidades, proporcionando decises e aes que
dinamizam a organizao.
Atualmente, considerando que todos os parceiros so
indispensveis para o sucesso da empresa, os
administradores esto dando uma viso sistmica e
integrada a todos os parceiros. Ocorre que o empregado o
parceiro mais ntimo, pois ele est dentro da empresa e lhe
d vida e dinamismo.
De um lado os empregados podem ser tratados como
recursos produtivos, ou seja, recursos humanos, visto que
precisam ser administrados atravs do planejamento,
organizao, direo e controle de suas atividades para
obter deles o mximo rendimento possvel.
Por outro lado, as pessoas podem ser visualizadas como
parceiras da organizao. Como tais, elas fornecem, como
j vimos, conhecimentos, habilidades e capacidades, e
ainda, o mais importante, a inteligncia, que proporciona
decises racionais e imprime o significado e rumo aos
objetivos globais. So ento, o capital intelectual da
organizao.
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Treinamento
Administrao de
salrios
Higiene e segurana
FUNES E ATIVIDADES
Recrutar e selecionar pessoal
Relaes trabalhistas e rotinas de
pessoal, admisses, desligamentos,
pagamentos...
Integrao e treinamento de
pessoal
Anlise e descrio de cargos,
avaliao de cargos, avaliao do
desempenho, remunerao.
Medicina, higiene e segurana do
trabalho.
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AGORA
Gerenciamento de pessoas
Enxugamento e downsising
Benchmarking
e
extroverso
Consultoria
e
viso
estratgica
Inovao
e
mudana
cultural
nfase nos objetivos e
resultados
Busca
da
eficincia
organizacional
Viso para o futuro e
destino
Assessorar na gesto de
pessoas
Ajudar os gerentes e
equipes
nfase na liberdade e
participao
operaes e seus subordinados. Os conflitos surgem porque
os limites de autoridade nem sempre esto bem claros nas
organizaes.
Os conflitos tendem a aumentar a medida em que as
decises exijam um trabalho conjunto entre o Gerente de
linha e o especialista de Recursos Humanos, em assuntos
como disciplina, condies de trabalho, transferncias,
promoes e planejamento de pessoal.
COMO REDUZIR O CONFLITO ENTRE LINHA E STAFF?
PROCESSOS
Agregando pessoas
Aplicando pessoas
Recompensando
pessoas
Desenvolvendo
pessoas
Mantendo pessoas
Monitorando pessoas
TAREFAS ENVOLVIDAS
Recrutamento de pessoal
Seleo de pessoal
Desenhos de cargos
Avaliao do desempenho
Recompensas e remunerao
Benefcios e servios
Treinamento e desenvolvimento
Programas de mudanas
Programas de comunicao
Disciplina
Higiene e segurana
Qualidade de vida
Relaes com sindicatos
Sistema
de
informaes
gerenciais e Banco de dados
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Caractersticas
Relaes
Industriais
Atualizao
Estar em permanente auto qualificao. Assinar revistas
especializadas, ler sees dos jornais que tratam do
assunto, participar de cursos, seminrios, grupos de
discusso, encontros de profissionais etc.
Ateno preferencial para qualificao e motivao do
pessoal
Esforar-se para promover capacitao de pessoal em todos
os nveis bem como para tornar motivador o ambiente de
trabalho.
Capacidade integradora
Atuar junto a seus pares, demais gerentes da organizao,
como consultor e mesmo conselheiro sobre assuntos de
relacionamento humano de forma harmnica.
Habilidade para negociar
Negociao atividade constante no relacionamento
humano. O gerente de RH precisa ser um negociador. Alm
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Perfil profissional
Planejamento organizacional
Nada mais que a estrutura organizacional, ou seja, como
esto estabelecidas as relaes entre a organizao do
trabalho, seus processos operacionais e a capacitao
profissional correspondente.
Conhecer a estrutura organizacional significa compreender a
dinmica da empresa, isto , conhecer o seu negcio, os
resultados esperados, os riscos e desafios que enfrenta, as
relaes com o mercado, etc.
Estrutura e descrio de cargos
utilizada no Planejamento de RH para subsidiar os
seguintes estudos:
Linha de sucesso
A rotatividade pode ocorrer por:
Compreende uma hierarquia de cargos, do menor ao maior
nvel, cujos cargos ou funes intermedirios supem uma
capacitao profissional bsica comum, que possibilitar aos
ocupantes progredirem profissionalmente.
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SITUAO DE PROCURA
Demasiada oferta de
trabalho
Demasiada procura de
trabalho
Excesso de ofertas de
emprego
Escassez de vagas
Escassez de candidatos
Excesso de candidatos
Muitas oportunidades
de emprego
Poucas oportunidades de
emprego
Competio entre
empresas
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1) Execuo da tarefa em si
2) Interdependncia com outras tarefas
3) Interdependncia com outras pessoas
As bases para a seleo de pessoas
O ponto de partida da seleo a obteno de informaes
significativas sobre o cargo a ser preenchido, que podem ser
colhidas atravs de cinco maneiras distintas:
Conceito de seleo
Requisio de pessoal
Hiptese de trabalho
Caso nenhuma das alternativas anteriores possam ser
utilizadas resta estabelecer hipteses ou idias antecipadas
a respeito do cargo a ser preenchido.
Obtidas as informaes preenchida uma ficha de
especificao do cargo ou ficha profissiogrfica, que deve
conter os atributos psicolgicos e fsicos necessrios ao
desempenho co cargo.
Com a ficha de especificao pode-se definir quais as
tcnicas de seleo so mais adequadas para pesquisar tais
atributos.
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Testes Psicomtricos
So testes que visam avaliar as aptides das pessoas, ou
seja, uma predisposio, uma potencialidade, uma facilidade
para aprender alguma habilidade ou capacidade especfica.
So, geralmente, aplicados e aferidos por psiclogos que
fornecem laudos a respeito dos resultados. Quando
aplicados adequadamente possuem validade e preciso.
Testes de personalidade
So testes psicolgicos que revelam aspectos relacionados
com o carter e temperamento, como: equilbrio emocional,
frustraes, interesses, motivao, etc.
Tanto a aplicao como a interpretao exige a presena de
um psiclogo.
Tcnicas de simulao
Pesquisa Salarial:
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Remunerao bsica:
Conceito:
em geral o principal componente da remunerao total.
Trata-se do pagamento fixo mensal ou por hora.
Incentivos salariais:
So programas desenhados para recompensar funcionrios
com bom desempenho. So concedidos de diversas formas,
como bnus e participao nos resultados a ttulo de
recompensa por resultados alcanados.
Benefcios:
Tambm denominado de remunerao indireta. Os
benefcios so concedidos atravs de vrios programas
como frias, seguro de vida, transporte subsidiado, refeies
subsidiadas, etc.
TIPOS DE SALRIOS
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BENEFCIOS
Conceito:
Benefcios sociais so as facilidades, convenincias,
vantagens e servios sociais que as empresas oferecem a
seus empregados no sentido de poupar-lhes esforos e
preocupaes.
(Chiavenato)
Constituem pagamentos financeiros indiretos.
Os benefcios fazem parte da remunerao total do
empregado. Os benefcios sociais esto intimamente
relacionados com aspectos da responsabilidade social da
empresa. As origens e o desenvolvimento dos planos de
benefcios sociais se devem s seguintes causas:
1. Competio entre as organizaes na disputa de talentos
humanos, seja para atra-los ou mant-los.
2. Exigncias dos sindicatos e dos contratos coletivos de
trabalho.
3. Exigncias da legislao trabalhista e previdenciria.
4. Deduo, por parte das empresas, de suas obrigaes
tributrias.
5. Necessidade de contribuir para o bem-estar dos
funcionrios e da comunidade.
Tipos de benefcios Sociais:
1.
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Iluminao
Ventilao
Temperatura
Rudos
Umidade
2. Ambiente psicolgico de trabalho envolvendo:
Relacionamentos humanos agradveis
Tipo de atividade agradvel e motivadora
Estilo de gerncia democrtico e participativo
Eliminao de possveis fontes de estresse.
3. Aplicao de princpios de ergonomia, envolvendo:
Mquinas e equipamentos adequados s caractersticas
humanas.
Mesas e instalaes ajustadas ao tamanho das pessoas.
Ferramentas que reduzam a necessidade de esforo
fsico humano.
Objetivos sociais:
4. Sade ocupacional
Procuram preencher deficincias da previdncia social, do
sistema educacional e dos demais servios prestados pelo
governo ou comunidade, como transporte, segurana etc.
Para atender um ou mais destes objetivos, em geral os
planos de benefcios sociais so planejados para ajudar o
empregado em trs diferentes reas da sua vida:
No cargo: envolvendo gratificaes, prmios de produo,
seguro de vida etc.
Fora do cargo: mas dentro da organizao envolvendo
refeitrio, cantina, lazer, transporte etc.
Fora da organizao: envolvendo recreao, atividades
esportivas e comunitrias.
HIGIENE E SEGURANA NO TRABALHO
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SEGURANA NO TRABALHO
Conceito
o conjunto de medidas tcnicas, educacionais, mdicas e
psicolgicas utilizadas para prevenir acidentes, quer
eliminando as condies inseguras do ambiente, quer
instruindo ou convencendo as pessoas sobre a implantao
de prticas preventivas.
2.
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Auto-avaliao do desempenho:
Nesta
alternativa
o
RH
assume
totalmente
a
responsabilidade pela avaliao de todas as pessoas.
Quase sempre as informaes so obtidas com cada
gerente e processadas e interpretadas, gerando relatrios e
programas de providncias que so coordenados pelo rgo
de RH. Tem a desvantagem de trabalhar com mdias de
desempenho e no com desempenho individualizado.
O indivduo e o gerente:
Se a avaliao do desempenho uma responsabilidade de
linha e se o maior interessado o prprio empregado, uma
alternativa a aproximao das duas partes. O
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Igualitarismo ou elitismo:
O igualitarismo abriga um maior nmero de pessoas sobre o
mesmo plano de remunerao, j o elitismo pode
estabelecer diversos planos conforme o nvel hierrquico ou
grupos de funcionrios. A tendncia utilizar sistemas
igualitrios.
Remunerao abaixo do mercado ou acima do mercado:
A deciso de pagar abaixo do mercado mais comum em
empresas novas e pequenas. J pagar acima do mercado
comum em empresas que procuram reter e motivar seus
empregados e minimizar seus custos de rotatividade e
absentesmo.
do
e
da
do
Centralizao
salariais:
ou
descentralizao
das
decises
Administrao de estoques:
Administrao e controle dos estoques;
Classificao e identificao dos materiais;
Controle fsico dos materiais;
Comunicao;
Administrao de compras:
Processo de compra;
Negociaes e diligenciamento (acompanhamento) de
compras;
Cadastro do fornecedor;
Administrao Fsica:
Recebimento e expedio de materiais;
Movimentao de materiais;
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estoques,
Dimenso
de
Atividades:
processo
operacional,
administrativo, de gerenciamento e de engenharia.
Dimenso de Domnios (rea de conhecimento): gesto
de fluxos, tomada de deciso, gesto de recursos, modelo
organizacional.
Ex.: Recursos Humanos, Recursos Materiais, Tomada de
Deciso, Modelo Organizacional.
A importncia de se introduzir o conceito de dimenses
fazer-nos lembrar, a cada passo dado na anlise de um
sistema logstico, que nunca podemos pensar de forma
reducionista da causa e efeito: h muitas variveis
independentes que interagem para provocar um efeito, e
devemos utilizar todas as ferramentas disponveis para
analis-las.
Pontos Bsicos da Logstica
Os principais pontos em que a logstica se baseia so:
Movimentao dos produtos: a movimentao ( fluxo) de
produtos ento sempre no sentido de produtores primrios
at o consumidor final. Ela pode ser classificada de interna,
se considerarmos as movimentaes dentro das fbricas,
em funo do processo produtivo, ou a movimentao nos
armazns, em funo dos processos de estocagem, coleta e
embarque; ou de externa, se considerarmos os translados
entre as fbricas e os depsitos e destes para os
atacadistas e lojistas.
Movimentao das Informaes: a informao por sua vez
bidirecional. Comea no sentido do lojista para o produtor
final, sendo repassada at o primrio. No decorrer do
processamento ela pode fluir nos dois sentidos, em funo
dos feedbacks e controles (vide figura pg. 1).
O Tempo: o tempo decorrido entre a manifestao do
desejo de compra e a entrega efetiva de um pedido um
dos condicionantes principais da eficcia da cadeia logstica.
Juntamente com a qualidade e o custo ele representar o
diferencial competitivo da empresa perante ao cliente. O
lead time (tempo decorrido desde o incio at o fim de um
processo) de responsabilidade total do sistema logstico.
O Custo: os custos no agregados ao custo da matria
prima pela adio de valor, isto , pela transformao fsica
do material, devem ser controlados pela logstica, evitando
paradas de fluxo interno e externo, transportes
desnecessrios e controles de qualidade de recebimento
que devem ser atribudas do fornecedor precedente na
cadeia.
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de
Primrias:
Transporte,
Manuteno
Processamento de pedidos.
Devoluo;
Estocagem;
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sobre
DESVANTAGENS
Maior investimento
Menor flexibilidade
Aumento da estrutura da
empresa
tecnologia
Horizontalizao
Consiste na estratgia de comprar de terceiros o mximo
possvel dos itens que compem o produto final ou os
servios de que necessita. to grande a preferncia da
empresa moderna por ela, que hoje em dia, um dos setores
que de maior expanso foi o de terceirizao e parcerias.
VANTAGENS
Reduo de Custos
Maior flexibilidade e eficincia
DESVANTAGENS
Menor controle tecnolgico
Deixa de auferir o lucro do
fornecedor
novas Maior exposio
Incorporao
de
tecnologias
Foco no negcio principal da
empresa
COMPRAR OU FABRICAR ?
CF = (Cf + Cup * q)
RELACIONAMENTO
CLIENTE
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negcios
que
interligam
as
diversas
unidades
organizacionais e membros do canal, desde o fornecedor
inicial de matrias primas at o consumidor final.
Oramento e Finanas
Pblicas
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Princpios Oramentrios
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Anualidade
Lei 4.320/64
Unidade
Lei 4.320/64
Univer sa lidade
Lei 4.320/64
desc
Equilb r io
CF/88, art 167, inc II, IV,
V e art 166, 3, inc II
sem
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Finanas pblicas na
constituio
Art. 163. Lei complementar dispor sobre:
I - finanas pblicas;
II - dvida pblica externa e interna, includa a das
autarquias, fundaes e demais entidades controladas pelo
Poder Pblico;
III - concesso de garantias pelas entidades pblicas;
IV - emisso e resgate de ttulos da dvida pblica;
V - fiscalizao financeira da administrao pblica direta e
indireta;
VI - operaes de cmbio realizadas por rgos e entidades
da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios;
VII - compatibilizao das funes das instituies oficiais de
crdito da Unio, resguardadas as caractersticas e
condies
operacionais
plenas
das
voltadas
ao
desenvolvimento regional.
Art. 164. A competncia da Unio para emitir moeda ser
exercida exclusivamente pelo banco central.
1 - vedado ao banco central conceder, direta ou
indiretamente, emprstimos ao Tesouro Nacional e a
qualquer rgo ou entidade que no seja instituio
financeira.
2 - O banco central poder comprar e vender ttulos de
emisso do Tesouro Nacional, com o objetivo de regular a
oferta de moeda ou a taxa de juros.
3 - As disponibilidades de caixa da Unio sero
depositadas no banco central; as dos Estados, do Distrito
Federal, dos Municpios e dos rgos
Oramento na constituio
Art. 165. Leis de iniciativa do Poder Executivo
estabelecero:
I - o plano plurianual;
II - as diretrizes oramentrias;
III - os oramentos anuais.
1 - A lei que instituir o plano plurianual estabelecer, de
forma regionalizada, as diretrizes, objetivos e metas da
administrao pblica federal para as despesas de capital e
outras delas decorrentes e para as relativas aos programas
de durao continuada.
2 - A lei de diretrizes oramentrias compreender as
metas e prioridades da administrao pblica federal,
incluindo as despesas de capital para o exerccio financeiro
subseqente, orientar a elaborao da lei oramentria
anual, dispor sobre as alteraes na legislao tributria e
estabelecer a poltica de aplicao das agncias
financeiras oficiais de fomento.
3 - O Poder Executivo publicar, at trinta dias aps o
encerramento de cada bimestre, relatrio resumido da
execuo oramentria.
4 - Os planos e programas nacionais, regionais e setoriais
previstos nesta Constituio sero elaborados em
consonncia com o plano plurianual e apreciados pelo
Congresso Nacional.
5 - A lei oramentria anual compreender:
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