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Fordismo, Toytismo, Volvismo
Fordismo, Toytismo, Volvismo
Introduo...................................................................................................................01
Fordismo.....................................................................................................................11
Toyotismo...................................................................................................................17
Volvismo.....................................................................................................................25
Referncias Bibiliogrficas.........................................................................................34
INTRODUO
Muita gente pensa que a terceira revoluo tecnolgica foi produto da
automao. Os robs seriam os responsveis pelo aumento da produo industrial,
pela terceira onda de desenvolvimento da economia capitalista. E isto parcialmente
verdadeiro, mas apenas parcialmente. A automao, vista de perto, explica apenas
uma pequena parte das mudanas que esto ocorrendo.
A primeira revoluo industrial tecnolgica veio com a mquina a vapor, a
ferrovia e o tear mecnico. A segunda, responsvel por um novo salto no
desenvolvimento do capitalismo, veio com a eletricidade, o ao e o petrleo. A
terceira tem como bases a energia nuclear, a informtica e a biotecnologia. Mas vai
muito alm da adoo de novos padres bsicos.
A Revoluo Industrial surgiu em Manchester, na Inglaterra, nos anos de
1780. No sculo XVII, a Inglaterra j era, antes de tornar-se o bero do capitalismo,
uma das regies mais ricas e desenvolvidas do planeta. A segunda revoluo vai
ocorrer nos Estados Unidos da Amrica. Em 1913, John Ford resolveu aplicar as
idias de F.W. Taylor a respeito da "organizao cientfica" do trabalho na produo
de automveis. Detroit se tornou o bero da linha de montagem e da produo em
II
massa. Antes disso, na virada do sculo, os Estados Unidos j era um grande pas
que, vindo de uma revoluo democrtica(1775/1783), estabeleceu o trabalho livre
para os seus mais de 33 milhes de migrantes, e ultrapassou a Inglaterra do ponto
de vista econmico.
A sede da terceira revoluco industrial, surpreendentemente, o Japo, um
pas que foi derrotado na Segunda Guerra Mundial. Antes do conflito, o Japo no
tinha uma base econmica importante. Ao contrrio. No bastasse isso, o Japo
perdeu uma guerra que lhe custou 1,2 milho de vidas, o parque industrial e cinco
anos de ocupao militar pelos Estados Unidos. Pas pequeno, com apenas 4,5% da
rea do Brasil e ainda tendo 80% do solo montanhoso e praticamente imprestvel, o
Japo ps Segunda Guerra Mundial ir desenvolver a Terceira Revoluo Industrial
a partir de suas debilidades e problemas.
Frente a uma indstria arrasada, os japoneses puderam reestrutur-la. Diante
de um mercado pequeno, desenvolveram uma produo flexvel, de muitos modelos
em pequeno nmero. Para contornar a escassez de matrias primas, cortaram o
desperdcio at quase zero e desenvolveram o conceito da qualidade no conjunto da
produo. Diante do diminuto espao fsico, reduziram os estoques de matria prima
e produtos ao mnimo. Como a concorrncia das empresas norte-americanas era
grande, mobilizaram o Estado e o patriotismo do povo, cortaram custos ampliando o
tempo produtivo de cada trabalhador, fazendo-o operar ao mesmo tempo diversas
mquinas e, de quebra, realizar o controle de qualidade, a limpeza e a manuteno.
Esta nova maneira de organizar a produo acabou sendo nominada a partir
de seu maior sucesso e mais importante laboratrio: a fbrica Toyota de motores.
Foi ali, reorganizando a maneira de produzir mercadorias, que os japoneses
revolucionaram por dentro o modo de produo capitalista, estabelecendo os
parmetros de seu funcionamento nas ltimas dcadas do sculo vinte e primrdios
do novo milnio.
O toyotismo, nas suas origens, foi produto de uma adaptao progressiva do
fordismo nas condies materiais e culturais do Japo. A idia do rob como
responsvel pela Terceira Revoluo Industrial, neste contexto, errada. A
introduo da informtica na produo cumpriu um papel importante, mas nas
novas tecnologias de trabalho que se estabeleceu o diferencial. Computador e robs
a indstria americana e europia tambm tinha antes at que a japonesa. Estas
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que diferentes entre si, deveriam aceitar produtos iguais, feitos aos milhares. Assim,
no s ao trabalhador na fbrica ficava reservado o papel nico de receptor de
mensagens. Tambm o consumidor era visto somente como receptculo das
mensagens empresariais e a relao mantida com ele era uma relao vertical,
ainda que por outros meios e mtodos que a desenvolvida na fbrica.
Na linha de montagem, o trabalhador no tinha porque pensar; seu papel
estava restrito realizao repetida exausto de algumas poucas operaes
manuais. "O senhor no pago para pensar", teria dito uma vez John Ford a um de
seus funcionrios. Na condio de consumidor, pensar igualmente era um defeito.
Ao pensar, o receptor da mensagem poderia verificar o contedo da publicidade e,
por qualquer motivo, recusar a compra.
Estruturados como mercado de consumo de massas, os consumidores s
eram ouvidos no fordismo no momento da pesquisa de opinio. E mesmo a o
objetivo nunca foi o de escutar o consumidor ou cliente, mas estabelecer o desejo
mdio e a capacidade de compra do conjunto dos consumidores tendo em vista
objetivos pr-estabelecidos pelo plo empresarial.
Quanto maiores os investimentos - e no fordismo os investimentos tornaramse muito pesados - mais importante se tornava saber o desejo do consumidor, se
este aceitaria ou no determinado produto.
isso que explica o desenvolvimento das pesquisas de opinio no sculo XX.
Sem qualquer mecanismo que permitisse ao empresrio se comunicar com os
consumidores, numa situao em que no existia interesse em tornar o consumidor
num emissor de mensagens, a pesquisa se transformou no nico "canal de
comunicao" do consumidor na sociedade de consumo de massas. Mesmo assim,
o consumidor sempre era ouvido sobre aquilo que o empresrio queria saber e
nunca sobre o que gostaria de dizer. A pesquisa de opinio, efetivamente, no
transforma o pesquisado em emissor de mensagens. O seu papel outro: o
pesquisado emite, no ato da pesquisa, opinies que, individualmente, nada ou muito
pouco significam. Somente quando agregadas a outras similares, ou contrapostas a
opinies divergentes, elas adquirem significado.
A segunda caracterstica central da comunicao empresarial sob o fordismo
foi o seu direcionamento a todos, a sua busca incessante por maior audincia - e um
maior nmero de consumidores - nivelando suas mensagens pelo gosto e
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possvel) e da neutralidade (no para exercer uma tica da verdade, mas para
relatar apenas a superficialidade dos fatos).
Agora, tudo isto acabou. O fordismo passado e a comunicao da 3
Revoluo Industrial tateia na busca de novos parmetros.
O termo comunicao no perodo fordista quase sempre foi mal empregado.
Comunicao implica interao, participao, troca de mensagens e opinies. Como
vimos, a lgica verticalizada do sistema era antagnica troca de mensagens e
restringia a comunicao ao ato de informar. Agora, com o toyotismo, o que passa a
ter peso a comunicao em detrimento da informao, a qualidade em
detrimento da quantidade e a relao horizontal em detrimento da vertical.
A grande perplexidade com a nova fase em que entrou o capitalismo at
agora que, diferente das revolues anteriores, o toyotismo no desencadeou um
novo ciclo de crescimento e consumo. Pior que isso, ele tem levado at o momento
a uma forte retrao no emprego, principalmente na indstria. Ou seja, para produzir
a mesma quantidade de produtos est sendo utilizado um nmero muito menor de
trabalhadores.
Uma das chaves para obteno deste resultado est na comunicao. Ao
inverso do perodo fordista, o trabalhador que no pensa no tem vez no esquema
toyotista; o seu caminho a excluso do trabalho precrio ou o desemprego
estrutural. Para usar uma imagem presente no imaginrio da esquerda, a fbrica de
John Ford era um exrcito em que aos soldados e escales intermedirios cabia
cumprir ordens. A fbrica inventada pelos japoneses no um exrcito; uma
organizao guerrilheira, pequena, constituda de quadros capacitados e ativos. A
estes no cabe apenas cumprir ordens; o seu papel de buscar incessantemente o
aperfeioamento dos objetivos da empresa. Com estes necessrio interagir, trocar
mensagens e opinies, enfim, estabelecer um processo comunicativo permanente. O
desenvolvimento deste processo interativo deve abranger velhos e novos meios de
comunicao. Reunies para avaliao e melhoria do trabalho que antes seriam
vistas como desperdcio de tempo passam a ser essenciais. Opinies dos
trabalhadores sobre os processos e produtos no apenas so recebidas como
incentivadas. Em oposio comunicao vertical, o toyotismo engendra a
comunicao horizontal, a sintonia entre os objetivos da empresa e os objetivos do
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mensagem sofreu tantas alteraes que est irreconhecvel. A diminuio dos nveis
hierrquicos no toyotismo tem por detrs, alm da evidente reduo de custos
atravs do corte de inmeras chefias, a busca da eficcia no processo comunicativo
da direo base da fbrica e vice-versa, como uma das pr-condies para
garantir maior produtividade, competitividade e taxa de lucro.
Na linha de produo baseada na distribuio e fiscalizao do cumprimento
de ordens, para que o sistema funcionasse, estas chefias eram necessrias. Com o
sistema de ilhas de produo, elas so um empecilho pois inviabilizam um processo
comunicativo eficaz no conjunto da empresa.
A horizontalidade no processo comunicativo dentro da empresa implica numa
alterao total do contudo das mensagens. O conjunto dos trabalhadores agora
deve saber o porqu das decises e, em certos nveis, inclusive participar de sua
adoo. Concebido como um parceiro no cho da fbrica, o operrio necessita ser
convencido dos propsitos da empresa. E para ser convencido preciso que esteja
informado, obtenha ganhos relativos nos bons momentos e se disponha a sacrifcios
no enfrentamento das dificuldades.
A participao nos lucros ou resultados, as idias de flexibilidade dos salrios,
do horrio de trabalho (o chamado banco de horas) e dos direitos trabalhistas em
geral esto vinculadas a isto. Como o trabalhador precisa ser convencido, as
mensagens devem primar pela qualidade, pela capacidade de engajar o conjunto da
organizao empresarial na consecuo dos objetivos estabelecidos. E a eficcia
destas mensagens passa a ser vista no mais em funo de sua brevidade, mas da
especializao, completude, profundidade e transparncia com que trata os temas.
Estas mudanas tambm vm ocorrendo na relao com os consumidores. De
maneira rpida, a introduo de novas tecnologias de informao e a generalizao
do toyotismo na produo das mercadorias vm permitindo uma alterao da infraestrutura das comunicaes, notadamente das comunicaes eletrnicas. Em
muitas partes do mundo, como no Brasil, a tv a cabo e sistemas similares, o
computador e at o telefone (um meio de comunicao da fase anterior) ainda so
novidades. Alm disso, esto, uns mais outros menos, ainda distantes do acesso
popular. Mesmo nos Estados Unidos, at recentemente (1999), metade das
residncias ainda no estava dotada de um computador. Todavia, esta situao no
vai durar muito. Assim como o acesso tv aberta se generalizou, em breve apenas
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FORDISMO
Sabemos quanto a motorizao e a mecanizao marcaram a sociedade
industrial do Sc. XX: simblica e materialmente determinaram no s a produo e
o consumo como o prprio contedo e a organizao do trabalho.
Historicamente, a indstria automvel desenvolveu-se de acordo com os
princpios da produo em grande srie, postos em prtica por Henry Ford em 1913,
na
sua fbrica de Detroit. O que Ford na realidade fez, primeiro que os seus
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fazer do seu
produtor de massa um consumidor de massa: "A car for the masses... One in every
family...Nothing will do as much to make roads as a car in every familiy", escreveu
ele ainda no incio do seu negcio.
Comercialmente, o modelo T foi uma histria de sucesso: venderam-se mais
de 15 milhes de carros deste tipo at 1927! E a sua nova fbrica de River Rouge
(1927), no Michigan, chega a empregar 80 mil pessoas. At 1941 Ford mantm um
brao de ferro com os sindicatos e, em 1939, perde a supremacia no mercado norteamericano, para a General Motors.
Na dcada de 1930, as relaes de trabalho tinham-se degradado muito: os
salrios voltaram ao nvel de 1913, no havia segurana de emprego nem eram
reconhecidos direitos de antiguidade do pessoal. Com o New Deal (1933), Ford
encontra dificuldades adicionais:
Recusa assinar o National Industrial Recovery Act (NIRA), por no querer a
negociao coletiva nem a intromisso dos sindicatos nas suas fbricas;
Apesar do NIRA ter sido considerado anticonstitucional pelo Supremo
Tribunal, h uma nova ameaa, o Wagner Act, que obriga empregadores e
sindicatos a entenderem-se;
Ford s em 1941 que autorizada a sindicalizao do seu pessoal e
reconhecida a negociao coletiva
A cadeia clssica fordiana foi rapidamente imitada e adotada por todos os
concorrentes (nomeadamente na Europa: Citroen, Renault, Fiat, Morris, Opel,
Mercedes-Benz, etc.). A resistncia operria (e sobretudo da aristocracia operria)
introduo da "organizao cientfica do trabalho" (como se dizia em Frana) foi-se
esbatendo at poca da grande crise mundial do capitalismo (1929). Mesmo
depois da II Guerra Mundial, preciso esperar pelos anos 60 para que o taylorismofordismo comece a ser contestado, primeiro do ponto de vista tcnico e depois
social. Durante mais de meio sculo (1910-1965), a indstria norte-americana
produzia anualmente mais de 50% dos veculos automveis. A supremacia comea
a ser posta em causa pelos construtores europeus e japoneses.
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Mas quem pensa que Henry Ford, filho de irlandeses, era um homem em tudo
inovador, engana-se. Conservador e austero, Ford era compenetrado no trabalho e
exigente consigo mesmo, exigia muito de todos.
Com postos fixos no trabalho, o salrio a mais que Ford instituiu tambm
abriu espao para a especializao da mo-de-obra. Cada um passou a ter um
papel definido e podia-se verificar no trmino do carro, onde ocorriam os problemas.
Um negociador afiado, sabedor do seu peso junto aos fornecedores, Ford
tambm sempre brigou por preos. Chegou a investir milhes na tentativa de
produzir borracha no Brasil para dispensar a oferta e os preos do produto asitico.
Em 1942, Ford interrompeu a produo de carros para se dedicar produo de
bombardeiros B-24, motores de avies e tanques de guerra para as foras aliadas.
Sempre apaixonado por desafios, ele percebeu que, se entrasse de cara na
produo das foras aliadas, depois conseguiria voltar a vender os seus carros para
uma Europa em fase de reconstruo. No estava errado, mas teria um duro golpe
com a morte, aos 49 anos, do filho nico Edsel, em 1943. O que faria com que
voltasse a assumir o leme da Ford na prspera Amrica do ps-guerra. Seu iderio,
o Fordismo naquela altura j havia envelhecido um pouco, mas o homem
continuaria a alimentar a lenda.
O ponto de honra para Henry Ford com referncia ao trabalho vivo
imediatamente aplicado produo era a desqualificao, tanto nos processos de
fabricao mecnica quanto na linha de montagem. No primeiro caso, a implantao
das semi-special purpose machines, em substituio s mquinas-ferramenta
universais, fez com que,
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humano,
que
induz
ao
emprego
de
milhares
de
trabalhadores
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TOYOTISMO
O Sistema Toyota de Produo (Toyota Production System TPS) tem
sido, mais recentemente, referenciado como Sistema de Produo Enxuta. A
produo enxuta (do original em ingls, lean) , na verdade, um termo cunhado no
final dos anos 80 pelos pesquisadores do IMVP (International Motor Vehicle
Program), um programa de pesquisas ligado ao MIT, para definir um sistema de
produo muito mais eficiente, flexvel, gil e inovador do que a produo em massa;
um sistema habilitado a enfrentar melhor um mercado em constante mudana. Na
verdade, produo enxuta um termo genrico para definir o Sistema Toyota de
Produo (TPS).
O TPS foi originalmente desenvolvido para a manufatura. Portanto, para o
perfeito entendimento acerca do TPS, deve-se, antes de mais nada, compreender
suas origens na manufatura, mais especificamente na indstria automobilstica.
O entusiasmo da famlia Toyoda pela indstria automobilstica comeou ainda no
incio do sculo, aps a primeira viagem de Sakichi Toyoda aos Estados Unidos em
1910. No entanto, o nascimento da Toyota Motor Co. deve-se mesmo a Kiichiro
Toyoda, filho do fundador Sakichi, que em 1929 tambm esteve em visita tcnica s
fbricas da Ford nos Estados Unidos. Como decorrncia deste entusiasmo e da
XVIII
Toyota
entrou
na
indstria
automobilstica,
especializando-se
em
poca,
que
produtividade
dos
trabalhadores
americanos
era
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Perda por Superproduo por Quantidade: a perda por produzir alm do volume
programado ou requerido (sobram peas/produtos). Este tipo de perda est fora de
questo quando se aborda a superproduo no Sistema Toyota de Produo. um
tipo de perda inadmissvel sob qualquer hiptese e est completamente superada na
Toyota.
Perda por Superproduo por Antecipao: a perda decorrente de uma
produo realizada antes do momento necessrio, ou seja, as peas/produtos
fabricadas ficaro estocadas aguardando a ocasio de serem consumidas ou
processadas por etapas posteriores. Esta a perda mais perseguida no Sistema
Toyota de Produo.
Perda por Espera no Processo: o lote inteiro aguarda o trmino da operao que
est sendo executada no lote anterior, at que a mquina, dispositivos e/ou
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VOLVISMO
Dificilmente a produo em linhas de montagem (assembly line) poder ser
considerada como um ambiente de trabalho saudvel, favorvel (ou facilitador da
ou compatvel com a ) sade e segurana dos trabalhadores.
Basicamente, as linhas de produo em cadeia so parecidas em qualquer fbrica
do mundo (sejam elas, de automveis ou de outros bens de consumo duradouro,
como os electrodomsticos);
A maneira como esto organizadas e como funcionam tem consequncias
negativas na sade e segurana no trabalho;
Alm disso, negam aos trabalhadores quaisquer oportunidades de promoo
do seu desenvolvimento pessoal, de controlo sobre o seu trabalho, de autonomia da
tomada de deciso e de resoluo de problemas, de participao efetiva e concreta
nas tarefas a montante e a jusante do trabalho de montagem, etc.
Historicamente, e desde a sua criao em 1913, a produo em linha de
montagem (mecanizada) s foi tcnica e organizacionalmente vivel graas aos
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organizao do trabalho.
A partir de ento comea a falar-se de Volvosmo enquanto modelo de
organizao do trabalho alternativo ao Fordismo na indstria automvel. Esse
modelo fazia parte da estratgia do grupo sueco para se afirmar internacionalmente
como um pequeno construtor independente com prestgio e com sentido de
responsabilidade social. Em 1974, Kalmar torna-se, assim, um smbolo das novas
formas de organizao do trabalho na Europa e no resto do mundo e,
decididamente, o ponto de partida para a era do ps-fordismo e ps-taylorismo.
A histria da Volvo Aktiebolaget remonta a 1926, ano em que comeou a sua
actividade de montagem, em srie, de automveis, e depois de camies (1928) e
de autocarros (1931), como subsidiria da AB Svenska (muito mais tarde, portanto,
do que outros construtores como a Ford ou a General Motors, nos EUA, a Renault,
em Frana, a Fiat, na Itlia, a Morris, na Inglaterra, a Opel ou a Mercedes-Benz, na
Alemanha, etc.).
XXVII
longo
dos
anos
afirma-se
como
uma
construtora
automvel
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mdio de dias da
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H que ter, no entanto, em conta o efeito conjugado da inovao tcnicoorganizacional e a escolha de uma regio com uma suficiente reserva de mo de
obra, para se perceber o desempenho da nova fbrica, desempenho esse que vinha
desafiar a pretensa superioridade do taylorismo-fordismo.
O passo seguinte, no desenvolvimento da indstria automvel do futuro, seria
dado dez anos depois, em 1985, com a deciso de construir uma nova unidade fabril
em Uddevalla, situada na costa ocidental da Sucia:
Inaugurada em Maio de 1989, a fbrica de Uddevalla, com 40% de mo-deobra feminina, arrancou com uma produo anual de 40 mil carros;
A experincia sueca de montagem de carros por inteiro passa ento a ser
nica, em termos internacionais;
Uddevala torna-se uma referncia obrigatria para todos aqueles que
continuavam empenhados em humanizar e democratizar o trabalho na indstria
automvel.
O problema que estas duas novas fbricas (Kalmar e Uddevalla) tinham
surgido e evoludo numa conjuntura econmica internacional particularmente
desfavorvel, depois das crises do petrleo dos anos 70 (1973 e 1978) e da
consequente recesso do mercado automvel (caso de Kalmar), a par da crescente
concorrncia dos construtores japoneses e do sucesso da lean production (caso de
Uddevalla). Em todo o caso, preciso no esquecer as particularidades do contexto
sueco:
Em 1971, o novo Chief Executive Officer da Volvo P. G. Gyllenhammar que
aposta na concepo sociotcnica de novas fbricas para resolver os problemas de
trabalho;
No poder desde 1932, o Partido Social-Democrata passa para a oposio em
1976; o carismtico Olof Palm regressa ao poder em 1982;
Em 1980, os EUA tornam-se o principal mercado para os automveis Volvo (Aposta
na imagem de marca e na segmentao do mercado; conquista de um nicho
protegido, sem concorrncia);
A taxa de sindicalizao do pessoal operrio muito alta (87%, em 1986), tal
como de resto a dos quadros mdios;
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quarenta equipes,
de 8 ou 10
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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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