Apostila Manutencao

MANUTENO
Por: Naudir Rocha de Alcntara

Janeiro de 2006
2
NDICE
1.
2.
Glossrio.......................................................................................................................................6
Gerenciamento de pessoas................................................................................11
2.1. Motivao..................................................................................................11
2.2. Educao e Treinamento...........................................................................12
2.3. Programas de treinamento.........................................................................13
2.4. Capacitao...............................................................................................14
2.5. Questes para reflexo..............................................................................14
3. Tipos de manuteno.........................................................................................16
3.1. Manuteno Corretiva...............................................................................16
3.3. Manuteno Preventiva.............................................................................17
3.3.1. Por tempo............................................................................................17
3.3.2. Por condio........................................................................................18
3.5. Criticidade de equipamento......................................................................18
3.6. Fases da manuteno durante a vida til dos ativos..................................19
3.6.1. Especificao.......................................................................................19
3.6.2. Concepo...........................................................................................21
3.6.3. Testes iniciais Try out.......................................................................21
3.6.4. Inicio de operao...............................................................................21
3.6.5. Gerenciamento da falha.......................................................................21
3.6.6. Atualizao tecnolgica......................................................................21
3.6.7. Reformas.............................................................................................22
3.6.8. Fim da operao..................................................................................22
4. Estrutura de manuteno...................................................................................23
4.1. Tipos de estrutura......................................................................................23
4.1.1. Estrutura centralizada..........................................................................23
4.1.2. Estrutura descentralizada....................................................................23
4.2. Equipe de manuteno..............................................................................23
5. Oramento da manuteno................................................................................25
5.1. Custo direto...............................................................................................25
5.2. Custo indireto............................................................................................25
5.3. Investimento..............................................................................................26
5.3.1. Retorno de investimento.....................................................................26
5.3.2. Anlise financeira................................................................................26
5.3.3. Custo X beneficio................................................................................27
6. 5Ss....................................................................................................................28
6.1. SEIRI Senso de Utilizao.....................................................................28
6.2. SEITON Senso de Ordenao................................................................28
6.3. SEISOU Senso de Limpeza...................................................................28
6.4. SEIKETSU Senso de Sade...................................................................29
6.5. SHITSUKE Senso de Conscientizao..................................................29
3
7.
Manuteno Produtiva Total MPT.................................................................30

7.1. Educao e Treinamento...........................................................................30
7.2. Melhoria Especfica..................................................................................30
7.3. Manuteno Autnoma.............................................................................31
7.4. Manuteno Planejada..............................................................................31
7.5. reas Administrativas...............................................................................31
7.6. Manuteno da Qualidade.........................................................................31
7.7. Controle Inicial.........................................................................................31
7.8. Segurana, Higiene e Meio Ambiente.......................................................32
8. Manuteno Centrada em Confiabilidade MCC............................................33
8.1. Histrico....................................................................................................33
8.2. Conceitos...................................................................................................33
8.3. Aplicao..................................................................................................33
9. Planejamento de atividades...............................................................................35
9.1. Caminho crtico.........................................................................................36
10. Garantia.............................................................................................................37
11. Gerenciamento de sobressalentes......................................................................38
11.1. Modalidades de aquisio.........................................................................39
11.1.1. Compra pontal.....................................................................................39
11.1.2. Contrato por famlias...........................................................................39
11.1.3. Consignao........................................................................................39
11.1.4. Compra por lote...................................................................................39
12. Software de gerenciamento da manuteno......................................................40
12.1. Requisitos de um software........................................................................40
12.1.1. Cadastro dos equipamentos.................................................................40
12.1.2. Registro de intervenes.....................................................................40
12.1.3. Ordens de manuteno........................................................................40
12.1.4. Sobressalentes.....................................................................................40
12.1.5. Navegabilidade....................................................................................41
12.1.6. Itens de controle..................................................................................41
13. Ferramentas de anlise de falhas.......................................................................42
13.1. IDAP.........................................................................................................42
13.2. KT.............................................................................................................43
13.3. Mtodo dos porqus..................................................................................44
14. Ferramentas de planejamento............................................................................45
14.1. PDCA........................................................................................................45
14.2. CAPDo......................................................................................................45
14.3. QC Story...................................................................................................46
14.4. FMEA........................................................................................................46
15. Sistemas relevantes em equipamentos..............................................................47
4
15.1. Sistema eltrico.........................................................................................47
15.2. Sistema eletrnico.....................................................................................47
15.3. Supervisrio..............................................................................................47
15.4. Sistema de lubrificao.............................................................................47
15.5. Sistema hidrulico.....................................................................................48
15.6. Sistema pneumtico..................................................................................48
15.7. Sistema mecnico......................................................................................49
15.7.1. Guias Lineares.....................................................................................49
15.7.2. Guias Cilndricas.................................................................................49
15.7.3. Mancais deslizantes.............................................................................49
15.7.4. Mancais de rolamentos........................................................................49
15.8. Sistema de refrigerao.............................................................................50
16. Indicadores........................................................................................................51
16.1. Indicadores de entrega..............................................................................51
16.2. Indicadores de segurana..........................................................................51
16.3. Indicadores de custo..................................................................................52
16.4. Indicadores de qualidade...........................................................................52
16.5. Indicadores de moral.................................................................................52
17. Negociao........................................................................................................54
18. Concluso..........................................................................................................55
19. Referncias bibliogrficas.................................................................................56
20. Anexos..............................................................................................................57
5
Prefcio da primeira edio - 2005
Na constante evoluo em que vivemos atualmente podemos nos acostumar
facilmente a no perceber muitas mudanas importantes em nossa vida, dado ao fato de
serem um nmero expressivo, porm, am alguns momentos devemos fazer uma reflexo
profunda no sentido de nos atualizarmos mentalmente. Atualizar os nossos conceitos, os
nossos hbitos, o nosso conhecimento e assim atualizar a viso globalizada necessria para
sabermos discernir o contexto no qual estamos inseridos e quais as regras que regem a
nossa sociedade no momento. Quando falo no momento exatamente naquele momento.
Em um ambiente altamente limitador de recursos que vivenciamos se faz necessrio a
constante atualizao para lanarmos mo de alternativas tcnicas e economicamente
viveis e, somente podemos fazer isto se tivermos conhecimento das alternativas e
limitaes de cada recurso que dispomos ou de recursos que podemos criar.
Este trabalho objetiva fazer uma reflexo sobre a rotina da rea de manuteno e
registrar algumas prticas de conceitos que podem levar um departamento de manuteno
excelncia. No pretende ser o nico caminho, porm, pode oferecer alguns aclaramentos
teis na rotina de manuteno.
Neste contexto a educao passa a assumir papel preponderante na evoluo,
portanto, necessrio ativar estmulos dos agentes envolvidos na capacitao para que
possam dinamizar tais processos para alcanar os resultados que atendam a demanda deste
mundo globalizado.
Temos que aprender a aprender.
Prefcio da segunda edio 2006
Para praticar a necessidade de contemporaneidade que prega o prefcio da primeira
edio, esta apostila passou por uma reviso e atualizao que so elementos chaves para
propiciar o crescimento. Portanto, foram atualizados alguns conceitos e acrescentados
novos assuntos para dar continuidade ao objetivo ao qual este documento se prope que
no decorrer do processo de capacitao poder orientar o profissional na rea de manuteno
industrial.
A necessidade de Aprender a aprender ainda continua latente, sendo assim, vamos
ao aprendizado. Tenha um bom proveito.
1. Glossrio
A prova de acidentes - (Foolproof) - Sistema que possui protees que impedem
ou reduzem a possibilidade de erros humanos na operao. Pode-se dizer que imune a
impercias ou a prova de acidentes.
ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas.
Abramam Associao Brasileira de Manuteno.
Administrao de Manuteno A organizao de controle de superviso,
distribuio, programao e orientao.
Alinhamento Ato ou efeito de posicionar algo, algum ou um dispositivo com
relao a uma referencia. Unificao de metas em toda a organizao.
Anlise de Causa Raiz Uma tcnica usada para descobrir a verdadeira causa de
um efeito.
Anlise de Modos de falha e Seus Efeitos-(FMEA) Procedimento usado para
efetuar uma anlise de como um sistema pode falhar.
Anlise de Modos de Falha, Seus efeitos e Suas Criticidades-(FMECA)
Anlise dos modos de falha e seus efeitos com uma avaliao da probabilidade da
ocorrncia e de seu grau de criticidade destas falhas.
Anomalia Irregularidade, anormalidade.
Atributo Que prprio de algum ou de algo, caracterstica qualitativa ou
quantitativa que identifica um membro de um conjunto.
Auditoria Exame analtico normalmente feito por pessoas no envolvidas ou
independentes ao processo em questo.
Avaria Perda da capacidade de realizao da funo especfica.
Backlog Tempo que uma equipe de manuteno deve trabalhar para concluir
todos os servios pendentes.
Benchmark Indica o uso dos melhores resultados conhecidos para comparao
com os parmetros analisados.
Benchmarking Metodologia de comparao sistemtica de produtos e de servios
com os que so oferecidos no mercado, e que so aceitas como excelentes.
Brainstorming brainstorm quer dizer distrbio mental temporrio, mas
brainstorming um livre debate onde as pessoas expem e sugestes.
Capacidade Qualidade que uma pessoa ou item tem para um determinado fim;
habilidade.
Causa Aquilo ou aquele que gera um efeito.
Causa Raiz A causa primeira do processo da falha.
CEP Controle estatstico de processo.
Certificao Comprovao de conformidade com as exigncias de uma norma.
Confiabilidade Probabilidade de que um item ou uma mquina funcione
corretamente em condies preestabelecidas durante um determinado perodo de tempo ou
de ainda estar em condies de trabalho aps um determinado perodo de funcionamento.
Conseqncias da Falha Resultados indesejveis que a falha pode ocasionar.
Cultura Conjunto de valores morais e sociais e de um determinado conhecimento
que atuam na preferncia das pessoas.
Custo da M Qualidade O custo, que conseqncia dos defeitos, das falhas e
dos problemas de um produto ou servio.
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Custo do Ciclo de Vida Custo total de um item, equipamento, componente ou
pea ao longo de sua vida tecnicamente til.
Custo Indireto de manuteno Despesas derivadas das perdas de produo,
(lucro cessante), rendimento e qualidade, e dos danos segurana e meio ambiente causado
pela falha de um equipamento ou de seus componentes.
Dados Qualquer elemento que possa representar ou informao.
Defeito Na rea da RCM, a alterao das caractersticas de um item que no causa
a perda de funo imediata, mas se no tratado ou se no resolvido poder vir a tornar-se
uma perda de funo imediata. o no cumprimento de uma especificao.
Demanda Necessidade de um determinado bem ou servios em um determinado
momento.
Desempenho Informao de resultados obtidos dos processos e produtos que
permite avaliar a comparao em relao a metas ou padres.
Desvio Padro Medida de disperso, usada em estatstica para indicar quanto os
valores esto dispersos da mdia.
Disponibilidade Capacidade de um item para desenvolver sua funo em um
determinado momento, ou durante um determinado perodo de tempo, nas condies e
rendimento definidos. A disponibilidade de um item no implica necessariamente que esteja
funcionando, mas que se encontra em condies de funcionar.
Downtime Tempo em que uma mquina est fora de servio. Como normalmente
a mquina est fora de servio para servios de manuteno, aceita-se, incorretamente, que
downtime tempo de manuteno.
Educao Melhoria da capacidade intelectual, tica e moral de uma pessoa.
Educao e Treinamento As atividades que tem por finalidade dar sustentao ao
processo de melhorias.
Efeito da Falha Aquilo que acontece quando um modo de falha ocorre.
Eficcia Qualidade de eficaz, do que produz o efeito desejado. Fazer as coisas
certas.
Eficincia - Medida de comparao do que foi feito e o que deveria ser feito. Fazer
certo as coisas.
Emergncia Situao inesperada que requer tratamento imediato.
Engenharia de Manuteno rgo consultivo, que constitui o sistema de
gerncia de manuteno para corrigir e melhorar a gesto. Sua misso aperfeioar as
tcnicas de organizao e os mtodos e procedimentos do trabalho, favorecendo a
implantao da poltica de manuteno mais adequada e o desenvolvimento de novas
idias, novos mtodos de trabalho e de controle.
Equipamento - Conjunto unitrio, completo e distinto, que exerce uma ou mais
funes determinadas quando em funcionamento.
Especificao Descrio das propriedades de um item.
Falha Perda da capacidade de um sistema para realizar sua funo especfica.
Falha Aleatria Aquela que no apresenta relao ou nenhuma caracterstica
determinstica, quando estudada. Alguns autores entendem que a natureza organizada
demais para aceitar ocorrncias ou comportamentos imprevisveis, mas que isto acontece
devido incapacidade humana de entender ou sentir os sinais que precedem o
acontecimento dito como imprevisvel.
Falhas Mltiplas Mais de uma falha simultaneamente.
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Falha Evidente Aquela que o operador pode perceber em condies normais de
funcionamento de um equipamento.
Falha Oculta Aquela que no evidente ao operador em condies normais de
funcionamento de um equipamento.
Falha Potencial Condio identificvel que indica que uma falha funcional est
em processo de ocorrer.
Fifo First in first out - O primeiro que chega o primeiro que sai.
Fim de Vida Perodo em que as despesas de manuteno e de perdas de produo
so maiores que o benefcio que a mquina propicia.
ndice Proporo ou coeficiente que estabelece a relao entre duas grandezas
ligadas entre si. Basicamente existem dois tipos de ndices ou de indicadores: os
indicadores de capacitao e os indicadores de desempenho.
Intervalo PF O intervalo entre o ponto em que uma falha potencial torna-se
detectvel e o ponto em degrada dentro da falha funcional. Conhecida como perodo de
desenvolvimento da falha.
Item de Controle Item estabelecido para medir a qualidade do processo. Item de
controle a expresso numrica da meta.
Item de Verificao um ndice numrico, uma medida estabelecida sobre as
causas que influem em determinado item de controle.
Just-In-Time Sistema de trabalho e de entrega de material e servios no
momento, quantidade e local em que so necessrios.
Kaizem Prtica de melhorias contnuas, obtidas por pequenas mudanas, nos
processos existentes.
Kanban Tcnicas japonesa de gesto de material onde os pedidos de material so
puxados pelo produto acabado.
Life Cycle Costing Uma tcnica que analisa o custo total da posse de um ativo; os
custos so calculados desde a fase de projeto, at a fase de descarte.
Limite de Controle Duas linhas retas colocadas paralelas ao eixo do x. acima e
abaixo da meta esperada.
Limite de Especificao Variao mxima aceita para um produto.
Logstica Proviso de recursos necessrios execuo de qualquer atividade.
Mantenabilidade Ou Manutenabilidade. Probabilidade de que um item avariado
possa ser colocado novamente em seu estado operacional, em um perodo de tempo
predefinido.
Manuteno Conjunto de aes para detectar, prevenir, ou corrigir falhas,
defeitos, falhas funcionais e potenciais.
Manuteno Centrada em Confiabilidade Metodologia ou procedimento usado
na engenharia da confiabilidade para anlise das falhas de equipamentos e seus efeitos, e as
providencias que devem ser tomadas para adequar a manuteno.
Manuteno Corretiva Toda a manuteno efetuada em uma mquina,
equipamento, sistema operacional, unidade ou item para correo de anomalias.
Manuteno Preditiva Todo o trabalho de acompanhamento e monitorao das
condies da mquina.
Manuteno Preventiva todo o servio de manuteno realizado em mquinas
que no estejam em falha, ou antes da ocorrncia da falha.
Manuteno Preventiva e Sistemtica Manuteno preventiva programada
segundo critrios preestabelecidos.
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Manuteno Proativa A combinao de aes de manuteno efetuadas pelo
operador com a manuteno preventiva.
Manuteno Reativa Manuteno que trabalha ou s responde s quebras dos
equipamentos e que nada faz para evita-las.
Modo de falha a maneira como a falha se apresenta.
Motivao Fatores que predispe uma pessoa a realizar uma determinada tarefa.
MTBF Mean Time Between Failure.
MTTR Mean time to repair.
No Conformidade a ocorrncia de uma situao onde o item no esta de
acordo com a especificao ou com os padres de qualidade aceitos.
Padro de Desempenho Caractersticas mensurveis do ativo fsico que
permitem determinar quando um bem ou sistema ou equipamento est ou no est
cumprindo a sua funo.
Paradigma Maneira ou modo de ver o mundo ao redor e de examinar os
acontecimentos. Predisposio para interpretar os acontecimentos, de uma maneira prpria,
orientado por causas tcnicas, morais, religiosas, tnicas, comportamentais.
Planejamento de Manuteno Anlise e decises prvias das intervenes para a
reparao de um item, mquina e instalao.
Plano de Manuteno Relao detalhada das intervenes da manuteno que
um item, uma mquina ou um sistema produtivo requer.
Poltica de Manuteno Estratgia que rege as decises da gerncia de uma
organizao de manuteno.
Produtividade Quociente entre faturamento e custos. Inclui tudo o que for usado
pela empresa, (hardware, humanware e software). a relao entre o que a empresa produz
e o que ela usa para produzir.
Qualidade Intrnseca a presena de atributos que so atrativos, ou seja, torne
agradvel e desejvel ao cliente o nosso produto.
Quebra Ato ou efeito de quebrar. Separao de um todo em partes.
RCM Reliability centered maintenance, ou em portugus, Manuteno Centrada
em Confiabilidade (MCC).
RCM II Reliabiliy centered maintenance II, marca registrada da Aladon, que
uma viso modificada da RCM, mais apurada que a RCM original, e voltada para a
indstria conforme tratada por Moubray, em suas obras.
Redundncia Na engenharia da confiabilidade, a existncia de mais de um meio
para cumprir com xito uma determinada funo.
Sobressalente Pea, componente, conjunto, equipamento ou mquina pertencente
a um item de ordem superior que seja passvel de substituio.
Taxa de Falhas Avaliador de confiabilidade, (estimativa). Com efeito, ela
representa uma proporo de unidades que sobrevivem num instante t.
Tempo de Ciclo Refere-se a indicadores de rapidez de resposta e de tempo para
completar algo.
Termografia Tcnica de ensaios no destrutivos, que permite visualizar a
distribuio superficial da temperatura dos corpos (imagem trmica), atravs de uma
cmara que recebe o fluxo de raios infravermelhos, emitidos pelos mesmos, e os transforma
em sinais eltricos que so enviados para um monitor, onde se consegue visualizar as
diferentes temperaturas.
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Terotecnologia Conjunto de prticas de gerenciamento, financeiras, tcnicas e de
outros tipos, que so aplicadas a ativos fsicos, para reduzir os custos do ciclo de vida.
Compreende a especificao e projeto de itens, tendo em conta sua confiabilidade e
manutenabilidade, incluindo sua construo, montagem, instalao, colocao em
operao, manuteno, reposio, melhorias e reformas, com retro alimentao sobre o
projeto, rendimento, comportamento e custos. Palavra criada em 1972 pelo comit
institudo em 1970 pelo ministrio da tecnologia no imprio britnico baseada na palavra
grega terein que significa aproximadamente: guardar, tomar conta, olhar aps. Isto devido
no haverem encontrado palavra que definisse a multidisciplinaridade conceitual que
pretendiam.
Tribologia Conjunto de conhecimentos, tcnicas e prticas relativas ao atrito e
lubrificao.
Valor Agregado Caracterstica que adicionada a um produto e que aumenta o
seu valor em termos financeiros ou que o torna mais desejvel pelos usurios, compradores
ou clientes.
Vida til Perodo de vida onde o equipamento produz bens a um custo razovel e
pode ser mantido em operao.
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2. Gerenciamento de pessoas
O maior bem que um ser humano pode almejar a felicidade e esta, sem sombra de
dvida est ligada felicidade de outra ou normalmente de outras pessoas. Portanto para
poder caminhar em busca da felicidade e para mant-la no tem sentido estar sozinho. Esta
caminhada, rumo a um estado de esprito, poder ser feita em harmonia com o mundo, ou
seja, com as mais variadas situaes que se apresentam diariamente sob diferentes aspectos.
Diferentemente de outros animais, o ser humano dotado de uma inteligncia suprema e
pode fazer uso dela para tornar o convvio com outras pessoas o mais saudvel possvel e
que comparado a uma negociao poderamos afirmar que seria um processo ganha-ganha.
Esta situao est disposio de todos e alguns a escolhem e ou caminham em
direo a ela adicionando assim valores ao relacionamento e tornando a vida na face da
terra mais agradvel e sustentvel para ela e para os que o cercam.
O gerenciamento de relacionamentos deveria estar embutido no cotidiano e as
pessoas fazerem um bom uso desta ferramenta para assim, motivar aqueles que so de seu
convvio e a eles prprios. Na era do conhecimento pela qual estamos passando, saber
trabalhar com superiores, pares e subordinados fundamental para a realizao pessoal.
Este relacionamento deve ser cultivado no somente com as pessoas que temos convvio
mas tambm com pessoas que encontramos eventualmente como o segurana do prdio,
com o zelador, com a pessoa que faz o cafezinho, com o jardineiro, enfim devemos ser
referencial no relacionamento com pessoas. Este referencial vai tornar a nossa convivncia
mais alegre e salutar.
2.1. Motivao
Esta palavra to usada e a princpio aceita pela maioria dos mortais, no pode ser
apenas mais um modismo, pois, usa-se de longa data para dizer com que vontade uma
pessoa ou grupo realiza uma atividade. Como a prpria palavra diz *motiva a ao*.
Normalmente nota-se motivao em algum ser humano se este est apaixonado. A paixo
por alguma atividade, por um sonho, por uma pessoa, promove verdadeiros milagres no
sentido de superao de resultados, mudanas comportamentais, inovao e at avanos
tecnolgicos nas mais variadas reas. Movidos pela paixo as pessoas normalmente
superam facilmente seus limites. E no caso de no haver paixo em uma atividade como se
pode chegar a um resultado satisfatrio? Uma pessoa pode dar motivos outra para
despertar interesse por um assunto somente se a segunda estiver disposta a novas
experincias e por que no dizer disposta a agregar conhecimento e poder decidir em
transformar este conhecimento em aes que podem perpetuar este conhecimento e at a
agregar algum valor quela tecnologia existente.
Por esta razo de fundamental importncia que quando a informao for
processada seja rapidamente ligado a uma possvel utilizao e assim possibilitar
aperfeioamento e um entendimento maior para poder gerar tambm questionamentos que
ajudaro a transformar informao em conhecimento e este em habilidade para assim poder
inferir nas atitudes das pessoas.
Normalmente a rejeio imediata de um novo conceito tira das pessoas a
oportunidade de aumentar o conhecimento e assim poder crescer. de fundamental
importncia que se entenda o que esta acontecendo de mudanas para que a sociedade se
beneficie do que elas trazem de bom e at poder ter argumentos fortes para um possvel
12
questionamento formando assim, uma massa crtica mais eficaz. A quebra de paradigma
deve ser levada em considerao em nossas atividades, caso contrrio, seremos
desmotivados naturalmente pela oposio mudanas que acontecem diariamente em nosso
mundo.
Motivao cabe em qualquer atividade e s agrega valor.
Segundo FALCONI, (2002, pg. 171), o poder do grupo de pessoas em produzir
resultados (P) pode ser representado pela seguinte equao emprica:
P = T x H x Mn em que
T = quantidade de trabalho realizado em homens-hora.
H = habilidade das pessoas.
M = moral do grupo (motivao).
n = fator exponencial.
Normalmente o T contratado, restam a habilidade e moral para serem trabalhados
e realmente fazerem o diferencial. A habilidade das pessoas deve ser constantemente
trabalhada atravs de treinamento durante a estadia do funcionrio na organizao. Este
treinamento constante tambm ajuda a elevar o moral que outro fator importante a ser
cultivado. A moral deve estar sempre o mais alto possvel atravs de um timo ambiente de
trabalho e de constantes desafios. A padronizao das atividades de manuteno pode
facilitar o treinamento no local de trabalho e com isso otimizar o investimento em
treinamento alm de garantir uma maior confiabilidade nos servios realizados. O
treinamento no deve apenas ficar restrito s atividades de realizao do reparo e sim
tambm abranger tcnicas de anlises de falhas, 5 Ss, (o Programa 5Ss um projeto
constitudo de cinco etapas, seqenciais e cclicas com atividades bem definidas, mas
complementares falaremos mais sobre este assunto no captulo 6), e gerenciamento de
atividades, pois, o profissional que vai realizar a tarefa pode e muito contribuir para o
gerenciamento da manuteno. Enfim, a capacitao deve ser constante e acontecer nos
diversos nveis dentro de uma organizao e a manuteno esta inserida nesta.
2.2. Educao e Treinamento
Neste incio do sculo XXI com a globalizao avanando a passos largos estamos
definitivamente na era do conhecimento, portanto, o treinamento das pessoas nas reas
onde atuam e uma viso holstica do negcio se fazem necessrios. Seria at compreensvel
ir mais longe e dizer que desta rea to importante nas organizaes depende a
sobrevivncia da mesma. Quando oportunizado para as pessoas se desenvolverem e
aplicarem os conceitos para serem internalizados tem-se a um ambiente altamente criativo
e fonte geradora de motivao. O saber fazer e a atitude de fazer corretamente devem e
necessitam acompanhar a tecnologia que atualizada numa velocidade nunca vista antes,
pois, novos requisitos de tratamento com o Meio Ambiente e retorno de investimento esto
cada vez mais em evidncia.
A tecnologia aplicada aos novos equipamentos traz consigo modos de falhas mais
complexos, desconhecidos e de difcil resoluo e, a equipe de manuteno deve responder
a esta crescente necessidade a uma velocidade que atenda aos anseios da operao dos
ativos fsicos. Diga-se de passagem que no uma velocidade baixa. A gerncia da
manuteno tem a responsabilidade de manter programas de atualizao tecnolgica da
equipe para que esta no fique obsoleta quanto ao conhecimento. Esta obsolescncia
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muito fcil e rpida de ocorrer devido a velocidade do avano tecnolgico e da necessidade
do aumento de confiabilidade, disponibilidade e reduo de custos dos ativos fsicos.
No aspecto da formao da educao est inserida toda a formao do ser humano e,
interferir positivamente na educao das pessoas algo necessrio, porm, extremamente
complexo. Alm do treinamento formal necessrio um acompanhamento e tambm
evidncias que os superiores hierrquicos suportam as mudanas que isto pode trazer para a
organizao e que so adeptos inovao demonstrando isso nas atitudes e aes. As
pessoas de operao e manuteno percebem muito rapidamente quando a gerncia no faz
o que prega ou no condizente com alguma mudana, (o comportamento acaba
desmascarando). Portanto, no adianta querer promover uma mudana nas atitudes das
pessoas que fazem acontecer se os lderes no esto dispostos a mudar e aceitar as
mudanas.
O maior bem que uma organizao possui o conhecimento que as pessoas desta
organizao detm. Como o conhecimento tem que ser constantemente renovado, pois, fica
obsoleto muito rapidamente, o caminho a aprendizagem constante. Os lderes devem
buscar o conhecimento e incentivar sua equipe nesta direo. o diferencial competitivo
que deve ser mantido e perseguido atravs da aprendizagem. Em outras palavras, a
sobrevivncia da organizao depende de quanto ela consegue aprender e aplicar este
conhecimento.
Temos que aprender a aprender e, isto significa, muitas vezes, soltar-se das amarras
do passado que quanto mais glorioso foi, pior ! Ou seja, quanto mais sucessos tiveram no
passado mais difcil ser para alcanar mudanas significativas. Estas mudanas so
necessrias para competir com um mercado cada vez mais globalizado as fronteiras entre
pases esto cada vez mais fcil de serem transpostas isto significa que o mercado, tanto
fornecedor quanto consumidor de hoje diferente daquele de ontem e temos certeza que
ser diferente amanh. No sabemos como, s podemos afirmar que o ser! Quem
consegue no mnimo estar preparado para mudanas ter maior chance de sobrevivncia.
2.3. Programas de treinamento
As pessoas so a principal fonte de reposio de conhecimento em uma
organizao, por este motivo, devem receber treinamento constante em tecnologia e serem
incentivadas a inovar. Os programas de treinamento no podem visar somente o que
necessrio visualmente, devem, ser inovadores e provocar no treinando a motivao para
continuar o aperfeioamento das habilidades e ainda buscar habilidades no presentes no
indivduo e na organizao.
O programa de treinamento formal tem sua importncia, porm, no se encerra o
processo de treinar. Esta oportunidade se apresenta para todos em diversos momentos. Deve
existir o esprito para estar em constante evoluo, seja em alguns momentos treinando e
em outros momentos sendo treinado.
Todo o programa de treinamento deve ter objetivos e metas definidas claramente
desde o nvel de organizao at o nvel individual. Obviamente entre estes dois nveis,
temos os departamentos que tambm tem sua importncia para definio de objetivos e
metas para capacitao. No raro verificarmos organizaes com um programa de
treinamento bem estruturado a nvel macro, porm, no nvel individual este programa no
passar de alguns cursos que pouco ou nada tem a ver com as atividades de rotina desta
14
pessoa. No que isto seja totalmente invlido somente indica que temos a uma grande
oportunidade de melhoria.
O nvel de capacitao a ser alcanado pelo nmero 1 da organizao deve ser muito
semelhante ao nvel de capacitao a ser alcanado por um operador. A diferena est na
abrangncia, ou seja, para os dois casos deve-se buscar a especializao para suas
atividades de rotina o que significa foco diferenciado. A ao holstica exigida para a
direo muito maior tanto em nvel como em quantidade em relao ao operacional,
porm, os dois nveis devem ter programas de treinamento para capacitao. Na
manuteno que o nosso foco, tem que se buscar treinamentos em tecnologia de ltima
gerao para sabermos lidar com as adversidades que elas podem trazer em novos
equipamentos. O controle inicial pregado pela MPT de suma importncia e uma fonte
excelente tanto de treinamento como de identificao deste. Fazer com que o controle
inicial funcione ajudaria em muito o treinamento para operao e manuteno dos ativos.
2.4. Capacitao
Temos informaes dirias atravs dos mais variados meios de comunicao e
devemos fazer um filtro para darmos ateno somente quilo que nos interessa. Diante das
informaes que temos interesse, ainda filtramos novamente para verificarmos a
confiabilidade destas informaes. A partir de informaes confiveis podemos transformlas em conhecimento. Uma vez de posse deste conhecimento devemos torn-lo til,
aplicando em nossas atividades. Quando no aplicamos filtro algum, temos que processar
muitas informaes inteis e da falta tempo para o que realmente interessa.
A capacitao deve acontecer diariamente e de forma contnua. Nas atividades de
rotina devemos enxergar formas de melhoria, buscando confiabilidade nos itens e
otimizando as tarefas. Sempre devemos questionar o por que estamos fazendo determinada
atividade e se no h forma mais eficaz de realiz-la. Isto, uma forma de provocar
mudanas!
O processo de capacitao no pode ter incio, meio e fim e sim ser uma constante,
pois a tecnologia avana a passos largos e temos que nos predispor a aprender para no
ficarmos fossilizados. As pessoas devem se conscientizar que tudo o que temos de
informao neste momento j esta na histria, ou seja, passado. Temos que buscar
continuamente o aperfeioamento para continuarmos capacitados. A fossilizao acontece
muito rapidamente quando as pessoas comeam a pensar que j dominam uma certa
tecnologia e no se atentam para o que esta acontecendo no planeta. Gosto de citar o
exemplo de eletricista. Quem na dcada de 80 era considerado um excelente eletricista e
no buscou uma atualizao, hoje no consegue fazer muito mais do que trocar uma
lmpada ou consertar algum equipamento com reles e contactores. Estes equipamentos
esto fossilizados e junto com eles os profissionais que no procuraram a capacitao em
CN, CLP e a por diante. A regra buscar capacitao sempre, no interessando em que
estgio est.
2.5. Questes para reflexo
a)
Quais os eventos que podem motivar algum?
b)
Quais os eventos que causam desmotivao?
c)
Existe algum programa de capacitao na sua organizao? Como
funciona? Em caso negativo, como deveria ser este programa?
15
d)
e)
f)
g)
Como feito o levantamento de necessidade de treinamento na sua

organizao?
Como verificada a efetividade do treinamento realizado? Como deveria
ser?
Quais as oportunidades que temos no mercado para buscar conhecimento?
Baseado nos itens discutidos, faca um plano de treinamento para a sua
organizao que seja possvel apresentar para a sua liderana. Caso tenha
um programa, descreva como funciona e identifique oportunidades de
melhorias.
16
3. Tipos de manuteno
A funo da manuteno manter os ativos fsicos atendendo uma demanda de
operao durante a vida tecnicamente til destes ativos, pois bem, para atender esta
demanda implica em atuao direta ou intervenes diretas nos ativos. Existem algumas
abordagens as mais diferenciadas sobre os tipos de manuteno, porm, acredito no ser
necessrio dividir os tipos de manuteno em mais de dois, sendo o primeiro mais
conhecido como manuteno corretiva que feito aps o ativo apresentar a falha potencial
e o segundo o que normalmente se faz antes da falha potencial acontecer. Entenda-se por
falha potencial a incapacidade de um ativo realizar a sua funo.
Cada tipo de manuteno tem sua importncia e aplicao. Por muito tempo foi
empregada somente a manuteno corretiva, aps, tivemos o advento da manuteno
preventiva e a primeira passou a ser encarada como uma incapacidade ou falha no
gerenciamento do ativo e que portanto deveria ser evitada, e ainda mais, ser evitada a
qualquer custo. Esta maneira de ver a manuteno corretiva como uma atividade
pecaminosa fez com que as atividades de manuteno preventiva inchassem os planos de
manuteno. Comearam a aparecer falhas oriundas das intervenes preventivas e a
equipe de manuteno comeou a ser questionada por esta atividade. A manuteno
preventiva por sua vez foi sendo aprimorada e tcnicas de monitoramento de condies
hoje so largamente empregadas, com resultados os mais variados, porm permanece ainda
o dilema de fazer corretiva ou preventiva.
Pois bem, veremos neste captulo as particularidades e importncia de cada maneira
de gerenciamento da falha. O que podemos ter se esperarmos quebrar para depois consertar
ou se fizemos uma interveno antes da quebra.
3.1. Manuteno Corretiva
Como vimos anteriormente a manuteno corretiva aquela interveno realizada
no ativo depois que a falha da funo fica evidente ou seja, depois que o ativo quebrou e foi
notado pela operao. Visto que esta quebra no planejada, quase, na maioria das vezes,
vista como uma incapacidade da equipe de manuteno em fazer a deteco do defeito e
atuar de uma maneira planejada trazendo o ativo para uma condio normal sem que
houvesse uma interrupo na produo.
Este sentimento que uma incapacidade da equipe de manuteno sempre que uma
quebra ocorre um fator desmotivador para todo o grupo, pior, a equipe de manuteno
acaba acreditando nisso! Tambm, com o passar do tempo esta crena toma conta da equipe
de operao! Temos ento um cenrio para instalao de uma guerrilha interna onde a
equipe de operao acusa a manuteno por ser incapaz de manter o ativo sem quebras e
esta por sua vez se defende que o ativo no operado corretamente. As duas equipes
normalmente tem razo s que existe dificuldade na prtica de ter a viso do outro,
conhecida como empatia.
O TPM prega a quebra zero, o zero defeito e lgico que possvel atingir esta
meta, porm, a que custo se consegue? Isto o que devemos responder. Em alguns casos, e
eu me arriscaria a dizer que no so poucas, as manutenes corretivas devem ser
empregadas sim, pois, no diminumos o risco da falha ocorrer mesmo que faamos
atividades de preveno. O que temos que ter mapeado so estas condies de ocorrncia e
termos um gerenciamento apropriado para cada caso. Temos que ter pessoas preparadas
17
para fazer uma boa manuteno, sobressalentes, ferramentas e se o risco da falha no for
aceitvel podemos criar uma redundncia no sistema em questo ou alguma alternativa de
desvio da produo para estas intervenes que ocorrem e com certeza vo continuar
ocorrendo em virtude de termos cada vez mais ativos com automao integrados em sua
arquitetura. Alis, o fato de termos equipamentos mais sofisticados e automatizados
somente aumentam a probabilidade de falhas aleatrias e complexas que so mais comuns
neste tipo de sistema.
Neste contexto a manuteno corretiva deve ser encarada de forma tal que quando
ocorrer as organizaes tem que dispor de pessoas capacitadas a no somente responder em
tempo hbil mais tambm com uma qualidade aceitvel para aquele determinado sistema
sob pena da manuteno corretiva caminhar para um caos de quebra conserta. Este conserto
dever ser realizado por pessoas que realmente tenham habilidade para tal.
h)
i)
j)
k)

Qual a importncia da manuteno corretiva?
Quais os itens/equipamentos que devem ser tratados somente com
manuteno corretiva?
Como voc acredita que o departamento de manuteno deve se preparar
para atender as manutenes corretivas em termos de recursos.
Conceitue manuteno corretiva e faa aps, uma discusso com um
grupo maior.
3.3. Manuteno Preventiva

Este tipo de manuteno foi desenvolvido para aumentar a confiabilidade dos ativos
e portanto aumentar a sua disponibilidade. Quando surgiu, era o supra-sumo da manuteno
e o que todos buscavam incessantemente. Algumas organizaes ainda o fazem sem uso de
muita tcnica, limitam-se a seguir a recomendao do fabricante do ativo, da experincia da
equipe de operao e manuteno em equipamentos semelhantes. No que seja de todo mal,
porm, existem ferramentas e estatstica e elas podem ajudar a definir exatamente quais
atividades devem ser realizadas preventivamente. Temos disponvel tambm a metodologia
conhecida como RCM que foi desenvolvida para o uso na indstria aeronutica americana e
adaptada a outras organizaes, ou seja, esta metodologia vem dando resultados timos
para definir planos de manuteno para aeronaves, logicamente pode servir para outros
equipamentos de menor sofisticao mais que se busca uma maior disponibilidade e
confiabilidade.
Os resultados da qualidade e das inspees so timos para realimentar os planos de
manuteno preventiva, ou no mnimo indicar um caminho a ser percorrido.
3.3.1. Por tempo
A manuteno preventiva por tempo de uso do ativo pode ser de inspeo, reviso
ou ainda sistemtica, esta ltima, passado determinado tempo simplesmente o componente
substitudo. Para que esta substituio ocorra no tempo ideal se faz necessrio um estudo
estatstico para no se correr o risco de estar substituindo o componente muito antes do
trmino da sua vida til. recomendada e aplicada onde envolve risco de segurana e meio
ambiente. Para a contagem deste tempo usado o calendrio normal ou hormetro, onde
18
computado somente o tempo de funcionamento. A kilometragem rodada uma varivel
desta modalidade de manuteno.
3.3.2. Por condio
A manuteno por condio, mais conhecida como manuteno preditiva, vem
ganhando espao pela previsibilidade que oferece quando bem aplicada. A manuteno
preditiva requer uma medio de algum parmetro que possa informar sobre a condio de
funcionamento ou atendimento a uma funo especifica. Requer um acompanhamento
deste parmetro para determinar quanto tempo ainda a funo pode ser atendida. Deve
tambm, alertar em tempo hbil para que a interveno possa ser programada evitando uma
parada repentina. Outro beneficio que este tipo de manuteno pode oferecer e um indcio
de como a falha tem inicio e da podermos, em alguns casos, retardar ou at eliminar a
possibilidade de inicio da falha que ir gerar uma parada.
A manuteno por condio quando se consegue medir (mensurar um parmetro),
conhecida como manuteno preditiva, portanto ela quantitativa. J a manuteno por
condio onde no conseguimos mensurar, ou seja, no conseguimos quantificar, dita
como inspeo usando os sentidos humanos juntamente com o conhecimento adquirido do
equipamento pelo pessoal da operao ou da manuteno.
Tm-se muitos nomes para este tipo de manuteno por condio, alm de preditiva
alguns criaram a manuteno pr-ativa que o ver e agir. O nome pode diferenciar, o que
temos que ter em mente que se fizermos manuteno por condio onde ainda o
equipamento est cumprindo a sua funo, temos uma manuteno preventiva, ou seja,
antes da quebra.
l)
m)
n)
o)

Qual a importncia da manuteno preventiva?
Quais os itens/equipamentos que devem ser tratados somente com
manuteno preventiva?
Como voc acredita que o departamento de manuteno deve se preparar
para atender as manutenes preventivas em termos de recursos.
Conceitue manuteno preventiva e faa aps, uma discusso com um
grupo maior.
3.5. Criticidade de equipamento

A criticidade de um equipamento que deve definir qual o gerenciamento da falha a
ser aplicado. Na grande maioria das vezes a aplicao de uma tcnica de manuteno
realizada como sendo a salvadora, porm, antes da escolha da tcnica adequada, devemos
verificar o quanto crtico no processo determinado equipamento. A determinao desta
criticidade pode ser dada levando-se em conta alguns fatores como :
1)
Entrega Quando o equipamento quebra a entrega de
seu produto fica comprometida? Tem-se disposio
outra alternativa?
2)
Custo Normalmente quando quebra o equipamento o
custo de reparo considervel? Compromete o
oramento?
19
3)
Segurana e Meio Ambiente Quando quebra este

equipamento h riscos de acidentes com danos pessoais
ou ambientais?
4)
A qualidade do produto pode ser afetada pela quebra do
equipamento?
5)
Qual a taxa de ocupao deste equipamento?
6)
MTBF Qual a freqncia com que a quebra ocorre
neste equipamento?
7)
MTTR Quando este equipamento quebra quanto
tempo
empregado
para
manuteno?
(mantenabilidade).
Procura-se ento pontuar todos os equipamentos nestes quesitos e ento se tem o
ranqueamento que apontar quais so as prioridades e a partir deste ponto pode-se ser
definido um gerenciamento adequado para cada equipamento.
3.6. Fases da manuteno durante a vida til dos ativos
3.6.1. Especificao
A especificao de um equipamento deve partir de uma necessidade de processo. O
processo ou a necessidade de produto deve estar elucidado nos mnimos detalhes para
somente ento definir o equipamento necessrio. Normalmente realizado um AD
Anlise de deciso para escolha do fornecedor. Na AD deve conter os requisitos
obrigatrios e os requisitos desejveis para uma tomada de deciso baseada em dados e
fatos.
A empresa compradora do ativo deve ter a especificao tcnica do equipamento
que deve ser seguida pelo fornecedor quando da concepo do mesmo. Nesta especificao
tcnica deve conter os principais requisitos a serem observados quando do projeto, desde os
componentes a serem usados at a forma de apresentao da documentao passando pelo
tratamento de superfcie, pintura, ajustes, tolerncias, confiabilidade, enfim, tudo o que
deve ser observado desde a fase de projeto para que o ativo fsico tenha o desempenho
desejado. importante tambm, nesta fase, a definio dos energticos que este novo
equipamento deve utilizar pois em alguns casos necessria a aquisio de equipamento
para suprimentos!
A manuteno deve ter participao j nesta fase, pois, nesta hora so feitas
definies importantes que iro refletir diretamente na confiabilidade e manutenabilidade
deste ativo. Devem fazer parte da especificao tcnica:
a) Especificao de componentes mecnicos; acoplamentos, rolamentos, guias,
fixao, transmisso, fusos etc.
b) Especificao de componentes hidrulicos; bombas, atuadores, vlvulas de
controle e distribuio, tubulao etc.
c) Especificao de componentes pneumticos; compressores, atuadores, vlvulas
de controle e distribuio, tubulao etc.
d) Especificao de energticos; gua, vapor, energia eltrica, ar comprimido etc.
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e) Formatao de desenhos; esquemas eltricos, eletrnicos, hidrulicos,
pneumticos, conjuntos mecnicos e desenho de fabricao de pecas de
reposio.
f) Tratamento de superfcie; preparao, pintura, acabamento.
g) Explicitao dos termos de garantia e testes de aprovao bem como
performance do ativo.
21
3.6.2. Concepo
Uma vez a especificao pronta, inicia-se a fase de construo. A empresa
compradora deve tambm acompanhar todos os detalhes de construo e a manuteno,
novamente, tem papel fundamental. nesta fase que a manuteno mais aprende com o
novo ativo e isto, mais adiante, vai refletir positivamente no diagnstico das falhas que
fatalmente viro com o decorrer do tempo de operao.
3.6.3. Testes iniciais Try out
Try out o nome dado para os testes iniciais de um equipamento. Normalmente
nesta fase que acontece a aprovao ou no do ativo como um todo. A empresa compradora
envia ao fornecedor uma equipe tcnica que acompanha os testes e a performance do ativo
comparando o que foi acertado na especificao com o real. O primeiro try out feito na
casa do fabricante do equipamento. Uma vez aprovado o primeiro try out o equipamento
desmontado e transportado para a casa do comprador e instalado em local definitivo j
previamente preparado conforme necessidade. Uma vez o equipamento instalado em local
definitivo realizado o segundo try out acompanhado de uma conferncia no
alinhamento/geometria.
3.6.4. Inicio de operao
Aps aprovao do try out na casa do comprador iniciado a operao
propriamente dita, onde se busca o desempenho negociado com o fornecedor. Nesta fase
aparece o quanto a manuteno e operao esto preparados para manter em operao o
novo ativo.
3.6.5. Gerenciamento da falha
A falha certamente uma preocupao que devemos ter e no a falha exatamente
o que nos traz preocupao e sim a conseqncia desta. A severidade desta conseqncia da
falha e a freqncia com que a falha ocorre que devem dimensionar os nossos recursos e
esforos para a preveno desta. Por este motivo, alm de conhecer o ativo se faz
necessrio conhecer o contexto operacional onde este ativo est operando. Quando o
contexto operacional alterado, o gerenciamento da falha deve ser adequado nova
realidade pois, a manuteno deve corresponder expectativa da operao levando-se em
conta os limites do equipamento e ou instalao.
As equipes de manuteno e operao devem estar em sintonia quanto ao contexto
operacional, caso haja mudana no cenrio produtivo, o gerenciamento da falha deve sofrer
atualizao sob pena do plano de manuteno se tornar obsoleto e sem finalidade
consumindo recursos sem necessidade ou no tendo recurso necessrio para atender a nova
demanda.
3.6.6. Atualizao tecnolgica
Uma atividade que deve fazer parte ou estar intimamente ligada ao setor de
manuteno a atualizao tecnolgica dos ativos. Isto se faz necessrio para a
organizao, como um todo, acompanhar e beneficiar-se dos constantes avanos nesta rea.
Com a velocidade que caminha a tecnologia se no estivermos em sintonia com estes
22
avanos podemos estar muito rapidamente perdendo competitividade por estarmos com
processos arcaicos e gastando muitos recursos ou com baixa confiabilidade sendo que outro
sistema mais simples e melhor poderia atender de forma mais eficaz.
O cuidado que se deve tomar aqui e no embarcar nos modismos!
3.6.7. Reformas
Os ativos deveriam ser reparados sempre que houvesse necessidade, porm, isto no
retrata a realidade. comum deixarmos reparos que normalmente so mais onerosos ou
demorados para uma data especifica do ano ou ainda acumularmos atividades/pendncias
em equipamentos para otimizao de recursos. Quando isso ocorre, procura-se fazer o que
normalmente se chama de reforma. aquela manuteno onde se desmonta grande parte do
equipamento e normalmente no se pode cumprir o prazo estipulado porque na realidade se
faz muito mais atividades do que a prevista inicialmente.
3.6.8. Fim da operao
Durante toda a vida til do equipamento, este deve ser monitorado quanto aos seus
ndices de desempenho. O custo para mant-lo funcionando a qualidade do produto e os
volumes produzidos devem ser indicadores constantes e, quando comparados com
tecnologias atuais ficar invivel, ento ele deve ser substitudo. A substituio deve ser
justificada pelo retorno do investimento. A monitorao se faz importante para no se
chegar a ponto de se ter uma organizao sucateada. Os investimentos em novas
tecnologias devem ser constantes e as equipes de manuteno e operao que deveriam
direcionar estes investimentos com uma viso holstica da organizao e orientada pelo
planejamento estratgico desta.
O resultado deste monitoramento constante, se bem utilizado, traz benefcios como
a competitividade da organizao, pois, mantm o parque industrial atualizado alm de ser
um fator de reteno e atrao de talentos pelo uso de tecnologias de ponta.
a. Faa um esboo de como acontecem estas fases da manuteno em sua
organizao.
b. Em grupo, faa uma proposta de como seria o ideal, descreva
detalhadamente as fases e as pessoas que deveriam estar envolvidas em
cada fase.
c. Como voc acredita que deveria evoluir a questo da atualizao
tecnolgica?
23
4. Estrutura de manuteno
A estrutura de manuteno esta em constante mutao. Quando do surgimento dos
equipamentos no parque fabril em substituio ao servio braal no havia estrutura
qualquer, pois, o prprio operador fazia os reparos necessrios e os equipamentos eram
simples e robustos. Com o desenvolvimento, principalmente com o advento da revoluo
industrial, a situao comeou a mudar. Os equipamentos ficaram menos robustos e com
mais automao. Comeou ento a tomar corpo o departamento de manuteno. Em
algumas organizaes este tomar corpo significa dizer que tem at diretoria de
manuteno. Em alguns casos no chegou a este nvel e j comeou a recuar, ou seja, a
gerncia de manuteno passou a ser funo do gerente de produo.
4.1. Tipos de estrutura
Existem basicamente dois tipos de estrutura, a centralizada e a descentralizada, e, a
partir destas duas podem se formulada uma terceira que seria a mista, ou seja, trabalham
simultaneamente com os dois tipos bsicos. Em alguns processos usa-se uma estrutura
centralizada e, em outros processos usam uma estrutura descentralizada. Deve-se conhecer
as duas e tomar uma deciso estratgica em aplicao de uma estrutura correta para a
organizao. Conhecer a organizao e as estruturas disponveis crucial para uma correta
tomada de deciso. Para se desmontar alguns castelinhos dentro das empresas, s vezes,
navegado entre os dois tipos bsicos, procurando uma maior eficincia de todo o grupo.
4.1.1. Estrutura centralizada
Neste tipo de configurao, os processos pertinentes manuteno so de
responsabilidade de um departamento. Pessoas, sobressalentes, estratgicas de manuteno,
treinamento enfim, todos os processos de manuteno tem um setor responsvel que pode
ser at em nvel de diretoria ou de gerncia. A grande vantagem deste modelo a
padronizao das atividades de manuteno e a possibilidade de ser mantido, com maior
facilidades, especialistas que atuam nos mais variados setores da organizao.
4.1.2. Estrutura descentralizada
Este tipo de estrutura vem se tornando popular a partir da dcada de 90 e, bem
aceita e com resultados considerveis em termos de curto prazo. Em longo prazo tem-se
alguma desvantagem, pois, os processos de manuteno no se deterioram rapidamente.
Com o passar do tempo, os procedimentos de manuteno perdem o padro e a tendncia
de cada setor da fbrica passar a ter uma forma de gerenciar seus ativos. Isto causa
desmotivao das equipes de manuteno e perda de dinheiro para a organizao.
4.2. Equipe de manuteno
A formao da equipe de manuteno deve ser conforme a necessidade, ou seja,
deve ter a quantidade e a qualificao necessria para atender a uma demanda projetada
respondendo de forma adequada ao contexto operacional vigente. Deve-se ter o
conhecimento necessrio dos equipamentos existentes e da tecnologia neles empregadas
para se determinar qual a competncia necessria para manter tais equipamentos. Um
conhecimento semelhante, porm, quanto ao volume de servio para determinar a
quantidade necessria de pessoal e por fim qual a resposta esperada pela operao da
24
equipe de manuteno. Esta resposta esperada oscila de organizao para organizao e
com o tempo tem variao dentro da prpria organizao.
Para o dimensionamento da quantidade de pessoas para a equipe de manuteno
deve ser usada anlise baseada em dados histricos. Se tiver disponvel o histrico de
paradas para manuteno juntamente com a taxa de ocupao da equipe de manuteno
pode-se fazer um estudo sistemtico e sugerir um nmero adequado para cada caso. O ideal
aplicar a teoria das filas. No caso de uma organizao nova ou em instalao, pode-se
lanar mo do que praticado em organizaes semelhantes e experincia dos gerentes.
Dependendo do tipo de organizao j existe disponvel a % de pessoas na manuteno em
relao ao efetivo da organizao. H uma diferena entre as organizaes que tem
natureza tambm diferente. Por exemplo entre uma montadora de automveis e uma
mineradora. Deve-se obter nmeros de organizaes do mesmo ramo. Depois de definida a
equipe pode-se fazer um benchmark para se localizar quanto ao mercado.
Outro aspecto importante quanto ao conhecimento que se deve ter nesta equipe e a
manuteno deste conhecimento, ou seja, o plano de treinamento deve funcionar e seu
resultado monitorado pois se corre o risco de ter-se um plano de treinamento e no atender
as necessidades da organizao. O levantamento das necessidades de treinamento e
reciclagem uma atividade fruto de um diagnstico executado com a maior preciso
possvel, ou seja, uma atividade crucial pois ela que deve direcionar a aplicao de
recursos nesta rea vital para o crescimento do conhecimento e moral da equipe
possibilitando sempre a aplicao de ferramentas adequadas para otimizao dos processos
de manuteno melhorando a disponibilidade e confiabilidade dos ativos fsicos.
a)
b)
c)
d)
e)

Elabore uma lista contendo as vantagens de cada tipo de estrutura.
Elabore uma lista contendo as desvantagens de cada tipo de estrutura.
Faa uma proposta de como as desvantagens poderiam ser gerenciadas.
Identifique oportunidades de ganhos reais.
Para a sua organizao ou na sua opinio qual seria o modelo ideal? Justifique.
Crie uma lista com conhecimentos necessrios equipe de manuteno.
25
5. Oramento da manuteno
Esta atividade, necessria em todas as reas de uma organizao, tem sua
importncia tambm na manuteno. A organizao tem necessidade de trabalhar baseada
em um oramento efetuado para um determinado perodo. Normalmente o oramento
efetuado no segundo semestre do ano para o exerccio do prximo ano, portanto, para
fazermos um bom oramento temos que ter a viso de no mnimo um ano e meio de
antecedncia. Neste oramento devem ser considerados todos os gasto necessrios para o
funcionamento da manuteno, ou seja, para que a manuteno possa cumprir sua misso.
Para que seja possvel a realizao de um oramento dentro do planejado, capaz de
satisfazer as metas da organizao indispensvel que os recursos da manuteno sejam
bem administrados. Para ter uma boa administrao do oramento necessrio que os
gastos de manuteno sejam monitorados e que as tcnicas usadas no gerenciamento de
falhas tragam resultados, portanto, os itens de controle referente aos custos so cruciais
para um bom desempenho da manuteno e um indicador obrigatrio para qualquer
organizao, pois, representa a sobrevivncia ou no da prpria organizao.
5.1. Custo direto
O custo direto da manuteno o montante, ($), empregado pela organizao na
mo de obra usada para a manuteno, os sobressalentes e todos os insumos usados para a
realizao da atividade de manuteno. Estes custos necessitam entrar no oramento e
devem ser justificados no devendo ter alicerce somente no histrico. O histrico serve para
nortear, porm, no pode ser o nico indicativo, alis, no o indicativo mais confivel,
pois, o uso da tecnologia deve ser orientado sempre para otimizao dos resultados e o
custo faz parte dos resultados. No so raros os casos de otimizao de processo onde se
ganha em curto prazo, porm, a mdio ou longo prazo, quando as manutenes so
executadas, mostrar-se um processo muito oneroso e, por isso, s vezes, invivel de ser
mantido.
5.2. Custo indireto
Entram neste contexto a ocupao fsica, ferramentas, enfim, tudo que necessrio
para que um setor possa funcionar normalmente e que no seja custo direto. Existe um
custo indireto que normalmente no computado quando se fala em manuteno. Trata-se
do lucro cessante. o lucro que a empresa deixa de ter quando o equipamento no est
disponvel para a operao, ou seja, est parado para reparo. O lucro cessante talvez seja a
maior perda que uma organizao tem em funo da indisponibilidade do ativo, s, que na
maioria das vezes e na maioria das organizaes este custo no contabilizado.
importante a contabilizao deste custo para justificar investimentos que possam fazer com
que estes custos sejam diminudos.
26
5.3. Investimento
O plano de investimento da manuteno deve ajudar esta a cumprir sua misso que
a de gerenciamento das falhas, por isso todo o investimento efetuado na manuteno deve
estar visando o aumento da confiabilidade dos ativos. Outro fator que pode ser levado em
considerao o planejamento estratgico da organizao que orienta tais investimentos,
neste caso, pode-se optar por um aumento na qualidade dos produtos e para isso ter-se que
fazer uma melhoria em determinado equipamento ou em algum sistema pontual. Um bom
indicativo para investimento seria por exemplo naqueles equipamentos que esto com
algum sistema desatualizado tecnicamente e por este motivo esto apresentando falhas
inerente quela concepo e que existe alguma tecnologia que apresenta uma performance
que pode justificar tal investimento. Aqui entra a importncia da reciclagem do
conhecimento das pessoas que tem esta funo, ou seja, das pessoas ligadas manuteno.
Em tempos onde os investidores querem correr o menor risco possvel e o
investimento deve ter o retorno quase que garantido se faz necessrio um pouco de
habilidade financeira para as pessoas ligadas manuteno. sabido que alguns
departamentos dentro das organizaes conseguem liberao de verba mais facilmente que
outros e a isso normalmente se associa o acesso que se tem com o diretor, porm,
normalmente o que ocorre que os argumentos e o pedido de verba mais bem elaborado e
a liberao de verba somente uma conseqncia. Historicamente o setor de manuteno
no tem muita habilidade para argumentar/sensibilizar a necessidade de investimentos em
ativos. Faz-se necessrio mudar esta rota e depende unicamente de decidir por. Novamente
vem a necessidade de busca de conhecimento e em uma rea onde este grupo de pessoas
no esta acostumada a trilhar.
5.3.1. Retorno de investimento
H uma necessidade cada vez mais latente de se mostrar em quanto tempo tem-se o
retorno do investimento. Isso no esta acontecendo somente em um determinado setor. A
globalizao trouxe consigo a facilidade do investidor mudar a sua aplicao e
conseqentemente a organizao trocar de dono, o negcio que antes era estvel, esta
numa instabilidade nunca vista. Para atender este novo cenrio no adianta mais fazer
somente o conhecido *pay back* que simplesmente mostrar em quanto tempo o
investimento ir se pagar. Faz-se necessrio mostrar que tal investimento mais atrativo
que o mercado financeiro, coisa que o modelo *pay back* no mostra.
5.3.2. Anlise financeira
A anlise financeira deve fazer parte do cotidiano da manuteno. Isto ainda no
realidade na maioria das organizaes, porm, necessrio que a gesto da manuteno
tenha uma viso de financista tambm. Entender como funciona e so gerenciadas as
finanas da organizao crucial para propor melhorias e investimentos no setor de
manuteno.
Quando se tem uma viso clara das finanas da organizao pode-se visualizar de
uma melhor forma como o lucro cessante est influenciando nos resultados. Esta viso
holstica proporciona maior poder de barganha e direcionamento assertivo para formulao
de proposta para investimento alm de ser, no momento, um diferencial competitivo, visto
que, muitas poucas pessoas de manuteno tm esta prtica.
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5.3.3. Custo X beneficio
Muitas oportunidades de melhorias so enterradas pelo simples fato de achismo.
comum escutarmos frases contendo a palavra acho. Por exemplo: eu acho que isso
no vai ser aprovado porque.... Isto mata qualquer projeto no seu nascimento. Sempre que
tivermos diante de uma situao que acreditamos ser um bom investimento para a
organizao temos que fazer um estudo de custo x beneficio. Somente depois de termos
dados e fatos confiveis e palpveis que poderemos afirmar se ou no vivel tal projeto.
Em caso positivo tem que ser apresentado para o gestor daquele processo.
Qualquer que seja o custo ele com certeza no ser invivel, ou to alto, se trouxer
benefcios capaz de justificar o investimento. Mesmo trabalhando em organizao como
funcionrio, temos que procurar ter um perfil de investidor e este, vai buscar oportunidades.
a)
b)
c)
d)
e)

Por qu importante uma anlise financeira para cada projeto?
Desenvolva uma anlise financeira detalhada. O qu deveria ser levado em
considerao na alterao de qualquer processo?
O que voc entende por retorno de investimento?
Cite algumas vantagens e desvantagens da pesquisa de preos.
A garantia pode ser um diferencial em uma anlise financeira? Justifique.
28
6. 5Ss
O programa 5Ss uma preparao do ambiente para implantao de programas de
qualidade como TQC e de outros mais como por exemplo a MPT. Embora no seja
premissa e pode tambm ser aplicado independente o ambiente 5Ss proporciona um bem
estar no ambiente de trabalho capaz at de facilitar a adoo de novos projetos e mudanas
outras. Constitui assim, uma excelente preparao para a implantao do programa MPT.
O Programa 5Ss constitudo de cinco etapas, seqenciais e cclicas com
atividades bem definidas, mas complementares. Cada fase denominada por uma palavra
japonesa que inicia pela letra "S", por isso, ele conhecido no Brasil, por Programa 5Ss.
As fases so denominadas, em japons, por Seiri, Seiton, Seisou, Seiketsu e Shitsuke que,
traduzidas para o portugus significam senso de Utilizao, Ordenao, limpeza, Sade e
Conscientizao.
Este programa teve sua origem no Japo e foi criado com o objetivo de combater o
desperdcio nas organizaes. Eliminar toda atividade que no agrega valor ao negcio, ou
seja, produto e ou servio. No Brasil a Cosipa foi a pioneira na implantao sendo, em
1991, premissa para implantao do TQC. A organizao tem que gerar resultados que
garantam a sobrevivncia e a eliminao de desperdcio uma lio de casa necessria e,
neste caso o 5Ss se mostra muito eficaz e com resultados em curtssimo prazo.
Trataremos a seguir de cada um dos cinco Ss.
6.1. SEIRI Senso de Utilizao
No 1o S tem-se o objetivo de deixar no local de trabalho somente as
ferramentas/recursos necessrio realizao da tarefa. Parece bvio, porm, se fizermos
uma inspeo em uma gaveta qualquer de uma escrivaninha de escritrio, por exemplo,
iremos encontrar vrias canetas. Algumas destas canetas at funcionam! Se usamos
somente uma caneta, deveramos ter a somente uma. Que funcione. Este conceito aplicado
em todos os postos de trabalho vai diminuir o nmero de recursos que somente atrapalham
e que no esto funcionando adequadamente. O resultado um ambiente mais limpo e com
maior eficincia, pois, espao fsico um recurso limitado!
6.2. SEITON Senso de Ordenao
Na aplicao do 2o S tem-se uma ordenao dos recursos para que possam ser
encontrados quando da necessidade de sua utilizao. Tambm aqui, parece bvio, mas a
procura de recursos gera uma perda de tempo considervel dentro de uma organizao. Os
sensos de ordenao e de utilizao se completam e por este motivo podem e devem ser
implantados simultaneamente.
6.3. SEISOU Senso de Limpeza
No 3o S se fala de limpeza. No se trata de estar limpando constantemente, mas sim
de manter o ambiente limpo e, uma vez limpo, no sujar! Alm de que quando a limpeza
est acontecendo, automaticamente est sendo feita uma inspeo. Limpeza inspeo. O
maior ganho que este S traz a preveno de acidentes. O bem estar pessoal e uma boa
impresso para clientes e visitantes tambm so benefcios importantes trazidos por este S.
29
6.4. SEIKETSU Senso de Sade
No 4o S mantm-se um ambiente de trabalho para garantir a integridade fsica e
mental com excelentes condies de higiene. Contribui para a reduo de acidentes, previne
doenas e aumenta a condio moral de todo o grupo.
6.5. SHITSUKE Senso de Conscientizao
No 5o S pode-se falar em autodisciplina que o cumprimento por todos de padres
estabelecidos. Aqui onde as atitudes positivas tm fundamental importncia e, com
certeza, faz a diferena. O ambiente fator de motivao e propicia o crescimento. A boa
prtica deste conceito melhora at o relacionamento da comunidade.
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7. Manuteno Produtiva Total MPT

Este conceito foi desenvolvido no Japo aps a segunda guerra mundial, chegou ao
Brasil na dcada de 80 e at hoje algumas organizaes tentam, sem sucesso, a sua
implantao. necessrio conhecer a ferramenta e conhecer a necessidade da organizao
para poder definir em qual momento esta ferramenta pode ser til e at se ela necessita de
ajustes para implantar naquela determinada organizao, pois, as organizaes so
formadas por pessoas e todas tm uma cultura. Deve-se ter um diagnstico da situao para
ver a viabilidade de implantao e adequao deste projeto que ir se transformar em um
processo. O sucesso da implantao da MPT depende de um diagnstico eficaz da situao,
ou seja, onde se est e onde se quer chegar e, de uma deciso da alta gerncia.
A MPT prega que todas as pessoas da organizao devem voltar-se para o
gerenciamento orientado para os equipamentos. justo, pois, o principal meio de produo
de uma organizao justamente o equipamento e se no for dada a devida ateno,
certamente no se obtm os resultados esperados deste meio de produo que o principal
meio! As inovaes tecnolgicas so cada vez mais intensas em velocidade e em
profundidade de mudanas. A atualizao se faz necessria, porm, no se pode esquecer
que um equipamento deve ser bem gerenciado para se ter o melhor resultado. A MPT prega
que este gerenciamento dirigido para o equipamento funo de todos da organizao e os
responsabiliza por isso, cada um fazendo o seu papel obviamente. A inovao tecnolgica
embutida nos equipamentos traz consigo a necessidade de novas aptides tcnicas para a
operao e manuteno e se isso no for levado em considerao se pode estar comprando
tecnologia que no dominamos em nossas fbricas e conseqentemente no podemos tirar o
resultado que esta tecnologia oferece.
A MPT esta alicerada por oito pilares. Cada pilar que sustenta a MPT deve ter um
tratamento diferenciado porm, integrado e abrange os diversos setores de uma
organizao. Para a implantao pode se optar por implantar simultaneamente todos os
pilares ou por implantar um pilar de cada vez. Tambm existe a possibilidade de ser
implantado somente um ou alguns determinados pilares.
A seguir, veremos cada um dos oito pilares.
7.1. Educao e Treinamento
Objetiva desenvolver habilidades das pessoas de operao e manuteno a fim de
buscar melhorias nos resultados. Habilidade se entende como a capacidade de agir
rapidamente e de forma assertiva baseados em conhecimento adquiridos na prtica correta e
constante de conceitos trabalhados previamente.
7.2. Melhoria Especfica
Desenvolve grupos para melhorias no intuito de identificar oportunidades de
melhorias e conseqentemente eliminao de possveis perdas. A eliminao de perdas
aumenta a eficincia de todo o processo produtivo, alm de, quando so desenvolvidas
melhorias no processo em trabalhos de grupo, aumenta o moral de toda a equipe e tende a
aumentar a confiana entre os membros do grupo. Um ganho significativo na aplicao
deste pilar o conhecimento que gera para o pessoal de operao e manuteno sobre o
processo produtivo, isto faz com que as melhorias evoluam em qualidade com melhoria de
produtividade.
31
7.3. Manuteno Autnoma
Segundo o Dr. Seiichi Nakajima que trouxe esta metodologia para o Brasil, a melhor
preveno contra quebras deve partir de um agente bem particular, o operador, da a frase:
Da minha mquina cuido eu. Partindo deste principio, a manuteno autnoma
efetivada, ou seja, iniciada a sua implantao.
Algumas, digo, vrias empresas no Brasil viram este pilar como uma oportunidade
de colocar o operador fazendo manuteno e com isso reduzir o nmero de mecnicos e
eletricistas. Este procedimento tornou-se to popular que para uma grande maioria das
pessoas a MPT significa operador fazendo manuteno! Na verdade o operador treinado
para ser responsvel pelo equipamento e junto com a manuteno ajudar na conservao do
mesmo.
Este pilar tem o principal objetivo de atingir o acidente zero proporcionando um
bem estar para os todos os funcionrios.
7.4. Manuteno Planejada
Aqui tratamos da importncia do planejamento das atividades de manuteno e dos
ganhos quando isto feito envolvendo operao e manuteno. O trabalho em equipe para
o planejamento da manuteno pode, se no chegar a quebra zero, minimizar as
conseqncias das falhas e chegar a um patamar aceitvel para cada caso.
7.5. reas Administrativas
Este pilar tem o objetivo de eliminar perdas causadas nos escritrios. Para que todas
as atividades na organizao sejam eficazes, os trabalhos realizados nos escritrios no
podem causar perdas. Busca-se uma eficcia em todos os processos.
7.6. Manuteno da Qualidade
Aqui se vai alm de ter o equipamento disponvel para a produo, se preocupa de
que enquanto estiver produzindo, os produtos processados estejam conforme a
especificao. De pouco adianta, alis, atrapalha, um equipamento produzindo sucata
mesmo tendo condies de recuperao, pois, o tempo para recuperao perda direta. Os
profissionais de manuteno devem estar comprometidos com a qualidade visto que eles
prprios validam seus servios. A maturidade um requisito que cabe bem nesta etapa e
quem no a tem deve busc-la.
7.7. Controle Inicial
Atua desde a concepo do projeto do equipamento implementando conceitos da
no necessidade de manuteno e a facilidade de fazer interveno. Nesta fase as equipes
de operao e manuteno podem ajudar muito pois, normalmente j esto familiarizada
com algum processo semelhante e com a cultura da organizao. Quando da colocao em
funcionamento do novo equipamento, este j estar com certeza, mais confivel e adaptado
ao fim a que se prope, que o de produzir com zero defeito.
32
7.8. Segurana, Higiene e Meio Ambiente
O alcance da quebra zero e o bem estar dos funcionrios deve ser perseguido por
todos da organizao e somente possvel o atendimento desta meta se for completamente
entendida, aceita e praticada nas atividades dirias.
a)
b)
c)
d)

Quais so as vantagens de um programa de MPT?
Quais so as fases de implantao mais criticas?
O que pode influenciar na motivao um programa de MPT?
Faa uma sugesto de prioridade na implantao dos pilares da MPT. Justifique.
33
8.
Manuteno Centrada em Confiabilidade MCC
Conhecida originalmente como RCM Reliability Centred Maintenance nasceu

de uma necessidade de viabilizar o transporte areo comercial. Os inmeros acidentes na
aviao comercial estavam inviabilizando esta modalidade de transporte e para virar o jogo
um grupo de engenheiros concebeu um mtodo para definir as atividades de manuteno
que seriam necessrias e somente as necessrias para manter as funes de uma aeronave.
Mais tarde deu-se o nome de RCM e uma adaptao deste mtodo tornou possvel
aplicaes outras que no a aviao.
8.1. Histrico
No final dos anos 50 o nmero de vos aumentou consideravelmente, s que a taxa
de falhas em aeronaves tambm cresceu. Naquela poca o nmero de acidentes era na
ordem de 60 para cada 1 milho de decolagens, ou seja, 60 PPM. Isto significava que era
necessrio fazer algo urgente para baixar consideravelmente este nmero absurdo. Como a
maioria destes acidentes tinha a causa principal a falha no equipamento, ou seja, na
aeronave, deveria ser feito algo, a principio, para melhorar a confiabilidade deste
equipamento. Foi neste contexto que originou a MCC que hoje conhecemos. Pois bem, uma
vez aplicada a nova metodologia na aeronutica estes nmeros caram, no final do sculo
era de 2 PPM. Um nmero bastante significativo. Para a queda deste nmero ou para o
aumento de confiabilidade nas aeronaves creditou-se a aplicao da MCC. Estes conceitos
so obrigatrios na indstria aeronutica, usinas atmicas e outras instalaes que podem
colocar em perigo vidas humanas.
No faz muito tempo que comeou o seu emprego em indstrias outras com grande
sucesso.
8.2. Conceitos
O conceito da MCC baseia-se no estudo das provveis falhas que um sistema pode
oferecer partindo da anlise da sua funo. Para cada sistema em um equipamento temos
uma funo que a principal e mais outras que apesar de no serem principais devem estar
disponveis. A falha em uma destas funes indica que houve um problema e por
conseguinte teremos uma ou mais conseqncias. A gravidade desta ou destas
conseqncias que nos direciona para um gerenciamento adequado desta falha. Pode-se
tambm, trabalhar na minimizao a um nvel aceitvel da conseqncia.
Devemos entender que a funo bsica da manuteno de gerenciamento de
falhas, pois, se elas no ocorressem no haveria necessidade de manuteno. Podemos
afirmar que a razo da existncia da manuteno a existncia da falha ou da possibilidade
desta. A falha, por sua vez, somente atrai a ateno porque traz consigo conseqncias que
no so aceitas. Portanto todas as pessoas de manuteno deveriam estar focadas no
gerenciamento de falhas, sejam de forma preventiva ou corretiva.
8.3. Aplicao
A aplicao desta metodologia exige conhecimento da ferramenta e da situao da
organizao. As pessoas da organizao devem conhecer a ferramenta e conhecendo devem
34
saber onde aplic-la. Normalmente quando a manuteno tem que melhorar seus resultados
em disponibilidade de equipamentos, custos, otimizao de mo de obra, enfim melhoria de
resultados, a MCC pode ser aplicada.
Qualquer organizao que tenha ativos fsicos pode e deve lanar mo desta
ferramenta para melhoria da performance destes. Normalmente quando aplicada em uma
empresa que j tem um programa de manuteno preventiva, costuma diminuir os itens
inspecionados e ainda aumenta a confiabilidade dos equipamentos em questo.
a)
b)
c)
d)

Descreva a funo principal de um lpis e as funes secundrias.
Descreva a funo principal de uma bicicleta e as funes secundrias.
Descreva a funo principal de um telefone celular e as funes secundrias.
O que poderia ser feito para aumentar o valor agregado em cada um destes itens
acima?
35
9. Planejamento de atividades
As atividades de manuteno por mais simples que seja deve ter um planejamento
mesmo que mentalmente. Quando realizamos qualquer atividade, sem planejamento, existe
uma grande possibilidade de termos problemas para a concluso desta. Por este motivo
devemos criar um procedimento para planejamento. Se este procedimento pode ser
padronizado, melhor ainda, pois, temos ento a possibilidade de melhoria do padro e assim
o crescimento em qualidade.
A atividade quanto mais critica, maior a necessidade de um planejamento, pois, o
efeito de uma falta de planejamento pode ser muito desagradvel. Quando planejamos
temos a possibilidade de visualizar mentalmente os fatos acontecendo e podemos
identificar gargalos ou problemas de percurso e tem-se a a chance de criar contra medidas
para solucionar algum problema de percurso.
usado ha muito tempo um formulrio que tem o nome de 5W1H, mais
recentemente as pessoas vem acrescentando mais um H, ficou ento 5W2H, este H
acrescentado responde a uma pergunta muito pertinente que a de quanto custa realizar tal
atividade? Esta foi mais uma ferramenta desenvolvida por Ishikawa. Pois bem, o
preenchimento deste formulrio juntamente com uma equipe que ir realizar uma atividade
constitui em um documento importante de planejamento e bsico. Temos que praticar esta
modalidade de planejar, pois, somente assim poderemos desenvolver aptides de
planejamento. No existe outro caminho seno o de praticar. Quando algum jogador de
futebol ao cobrar uma falta coloca a bola no que chamamos de gaveta e sem chances para o
goleiro, porque certamente praticou isto muitas vezes. Insisto em frisar que somente a
prtica pode levar a perfeio e que em se falando de planejamento isto realmente
verdade. Portanto, a prtica do planejamento deve ser diria, para todas as atividades
mesmo como disse acima, seja mentalmente.
Passamos para o detalhamento do 5W2H.
1What O qu Deve ser descrito o mais claramente qual a atividade a
ser realizada. Significa ao.
2Why Por qu Deve ser descrito porque deve ser feita a atividade.
Justificativa. Motivo da ao.
3When Quando a atividade deve ser realizada. Coloca-se data de
concluso.
4Who Quem ira realizar a atividade? Coloca-se o nome do responsvel.
5Where Responde qual o local de realizao da atividade.
6How Deve-se detalhar como dever ser feita a atividade. Talvez a parte
mais importante a ser respondida.
7How much - Quanto custar para realizar tal atividade? proposta.
8Status Verificao do andamento da ao proposta.
Para uma atividade ter sucesso e podermos repetir ou melhorar sua realizao h a
necessidade de um planejamento e do registro deste planejamento com as correes devidas
para futuras consultas e se necessrio novo planejamento.
Lembre-se, um bom plano deve admitir mudanas, caso contrrio, ele deixa de ser
um bom plano!
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9.1. Caminho crtico

Ver material adicional de PERT - CPM.
a) Qual a importncia do planejamento das atividades?
b) Usando um formulrio 5W2H, faa um planejamento para um acampamento.
c) Cite algumas atividades que voc conhece que poderiam ser mais bem
elaboradas se houvesse um planejamento.
37
10. Garantia
Os termos de garantia normalmente so amplamente discutidos antes do fechamento
do pedido durante a negociao. Os termos de garantia incidem sobre o preo do
equipamento e quanto maior a cobertura da garantia, maior ser o preo cobrado pelo item
em questo. Ora, se pago pela garantia, nada mais justo do que quando necessitarmos da
garantia, fazermos uso dela. Parece bvio, porm na prtica no isso que ocorre.
Normalmente as pessoas responsveis pela operao e manuteno do equipamento no
ficam sabendo dos termos da garantia nem se o equipamento esta ou no em garantia. A
data de vencimento da garantia s vezes no conhecida nem pelo pessoal que realizou a
compra e quando eles sabem, normalmente no divulgam. O gerenciamento do
equipamento enquanto este estiver coberto pela garantia deve ser diferenciado, pois,
normalmente existem alguns termos que condicionam o direito garantia a determinados
procedimentos tanto de operao quanto de manuteno.
Nas organizaes a questo da garantia deveria ser levada mais a srio, pois em
muitos casos acabam-se resolvendo problemas e para isto aplicando recursos prprios
quando estes deveriam ser de responsabilidade do fornecedor. Um bom gerenciamento da
manuteno que pode receber o nome de engenharia de manuteno deve estar atualizado
quanto s datas de garantia e fazer uma divulgao adequada para as reas envolvidas com
o equipamento.
a)
b)
c)
d)
e)
10.1.
Questes para reflexo
Quantos equipamentos em garantia voc tem na sua residncia?
Qual a importncia de termos listados os equipamentos que esto na garantia em
nossa organizao?
Na sua empresa com so gerenciados os equipamentos que esto em garantia?
Voc considera importante a negociao dos termos de garantia? Justifique.
Qual a sua opinio sobre o aumento no preo do produto em funo de uma
maior cobertura de garantia? Justifique.
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11. Gerenciamento de sobressalentes

Desde que o conceito de sobressalentes comeou a ser aplicado tambm iniciaram
os problemas de gerenciamento destes. Estas peas e ou conjuntos devem ter um
gerenciamento especifico pois so peas que foram fabricadas para serem utilizadas e no
para ficarem estocadas. Acontece que normalmente as organizaes tm a preocupao
maior de t-los a mo, no importando muito como so gerenciadas as falhas oriundas da
estocagem. A exposio de alguns sobressalentes ao clima onde as empresas esto
instaladas a primeira varivel que pode definir/diminuir a vida til deste j no estoque.
No raro encontrar almoxarifados de manuteno cheios de sobressalentes, porm, em
ambientes sujeitos a alterao de temperatura e umidade relativa do ar. Alguns
componentes, principalmente os eletrnicos so sensveis a ambientes hostis como os
citados anteriormente. Tambm h casos em que o processo produtivo da organizao gera
impurezas que ficam em suspenso no ar ou uma organizao vizinha o faz e este ambiente
contribui para a diminuio da vida til dos componentes ou gera falhas que tem a natureza
oculta, pois, se no temos um gerenciamento destes componentes, s saberemos que no
esto funcionando no pior momento, ou seja, quando estamos com o equipamento parado
por falha em componente semelhante. Pior que no ter disponvel o componente telo e
no poder usufruir porque esta danificado. Temos ento que conhecer os modos de falhas
dos componentes em estoque e saber quais estas falhas que ocorrem com o passar do tempo
sem estar ligada utilizao. Isto se faz necessrio para podermos definir um plano de
manuteno que contemple atividades para inspeo destes sobressalentes.
Alm deste importante gerenciamento imprescindvel que quando colocarmos o
componente em estoque, este esteja em condies plena de uso. Tambm no raro o
componente ser disponibilizado em estoque e no oferecer condies para cumprir sua
funo. Isto acontece quando no temos fornecedor confivel, (interno ou externo
organizao), por isso se tem a necessidade de fazer um teste da funo de todo o
componente antes de ser disponibilizado no almoxarifado de manuteno. Quando no
possvel fazer um teste da funo temos que no mnimo inspecionar os atributos deste,
como por exemplo as dimenses de desenho de um eixo que foi fabricado. comum
termos peas recuperadas ou fabricadas em estoque sem que antes de podermos instalar no
equipamento ter-se a necessidade de refazer alguma operao para ajuste. Normalmente j
inserimos ai um defeito que ao passar do tempo ir gerar outra parada. No devemos aceitar
em estoque peas que no cumprem rigorosamente as especificaes de projeto sob pena de
estarmos contribuindo para um menor MTBF.
Outra poltica necessria de ser desenvolvida e cumprida o que exatamente ter-se
em estoque. Temos que conhecer o mercado fornecedor e saber com preciso o tempo de
reposio de cada sobressalente e ento compararmos com o que a organizao pode
assumir em termos de tempo de espera quando de uma eventual reposio. Neste contesto
se faz importante registrar quais as contingncias do processo produtivo, pois podemos ter
alternativas muito mais atrativas do que simplesmente colocar mais um item em estoque.
Alias, somente deveramos aceitar a colocao de um item em estoque se o gerenciamento
da falha deste componente em estoque j tivesse definida e as opes da operao do
equipamento esgotadas no que tange as alternativas de contingncias para o processo
produtivo.
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Com base na necessidade de ter-se o componente em estoque, qual o consumo e o
tempo de reposio temos que definir a quantidade mnima de estoque. Para definir a
quantidade mxima, alm das informaes anteriores, temos que ter tambm o custo do
pedido emitido porque este pode ser um diferencial para a tomada desta deciso.
11.1.
Modalidades de aquisio
A aquisio de sobressalentes quando efetuada de forma estruturada, bem definida e
entendida por todos da organizao tende a ser aceita pela operao e manuteno. Isto se
faz necessrio para que no haja, aps a definio, reclamao que o estoque esto peas
que no necessitariam ou ao contrario, em alguns casos, no se tem o que deveria.
11.1.1.Compra pontal
Esta modalidade ainda muito praticada por ser a mais prtica, porm, quase
sempre a mais onerosa. Compra-se quando se necessita do componente e a varejo no tendo
compromisso com o fornecedor que logo fica sabendo da filosofia da organizao e passa a
cobrar pela necessidade do cliente e isto no difcil para se tornar pblico.
11.1.2.Contrato por famlias
Neste tipo de aquisio, por contrato, fica mais fcil de monitorar preo, qualidade e
pontualidade na entrega. Estes fatores so fundamentais para qualquer negcio e
principalmente este que tem a ver com a disponibilidade e at confiabilidade dos
equipamentos. As famlias, neste caso, so as particularidades que os componentes tem em
comum. Podemos definir a famlia de componentes eltricos, eletrnicos, mecnicos,
usinados, comercial, guias rolamentadas, mancais de rolamentos e assim por diante.
11.1.3.Consignao
Nesta modalidade de contrato o fornecedor disponibiliza na organizao do cliente
os componentes negociados para este fim sem custo algum at que o componente seja
utilizado. Somente neste momento emitido uma fatura. Neste caso voc ganha
comodidade sem investimento em estoque, porm, o fornecedor ganha fidelidade e a tua
organizao fica dependendo somente deste fornecedor, tirando boa parte do poder de
barganha.
11.1.4.Compra por lote
Aqui esto inseridos os produtos sazonais que podero ser fabricados em um
perodo do ano. Encontra-se neste tipo de fabricao alguns tipos de rolamentos de preciso
e por conseguinte para aquisio destes, s vezes, se faz necessrio a compra de um lote.
11.2.
a) Na sua opinio, qual a melhor forma de aquisio de sobressalentes? Justifique.
b) Qual ou quais as polticas de aquisio de sobressalentes praticadas por sua
organizao? Existe oportunidade de melhorias? Quais?
c) Qual o relacionamento que devemos ter com os fornecedores de sobressalentes?
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12. Software de gerenciamento da manuteno

A necessidade que deve levar uma organizao uma implantao de um software
de gerenciamento de manuteno. Um software uma ferramenta e como toda ferramenta
tem suas caractersticas e deve ser usado para uma determinada necessidade. No so
incomuns os casos em que as organizaes adquirirem um software para gerenciar a
manuteno sem ter claramente definido as necessidades desta ferramenta, ou seja, qual ou
quais as dificuldades que o software vai ajudar a suplantar. O modernismo e a onda que
todas as organizaes esto implantando ou ainda porque aquela empresa de destaque usa
determinado software faz com que empresas adotem ferramentas que no sabem
exatamente se tero retorno ou se a ferramenta ser til ou resolver algum problema. Por
ser muito comum este erro, devemos insistir em saber qual a real utilidade desta ferramenta
para uma determinada empresa e s ento fazer uma especificao.
12.1.
Requisitos de um software
Um software de manuteno deve ter alguns requisitos bsicos que sem eles a
organizao ter problemas na instalao/implantao ou mais tarde quando necessitar
gerenciar recursos baseados nas informaes fornecidas pelo mesmo. Alm de ser amigvel
e estar ligado *on line* com os mdulos que gerenciam custos, treinamentos, enfim, com o
software de gerenciamento da organizao e independente do tamanho da organizao, um
software para gerenciar a manuteno deve disponibilizar alguns mdulos como:
12.1.1.
Cadastro dos equipamentos
Os equipamentos devem ser cadastrados com informaes que possam auxiliar no
seu gerenciamento. Informaes como energticos necessrios a sua operao, condies
bsicas de operao e manuteno, assistncia tcnica e garantia devem fazer parte deste
cadastro e o software deve permitir relatrios e ou pesquisa que possam ser feitas por
qualquer pessoa na organizao.
12.1.2.
Registro de intervenes
Permitir que sejam realizados os registro de manuteno de forma a construir um
histrico. Deve ter a possibilidade de criao de tabelas para defeitos, causas e possveis
solues. Estas funes no podem ser de difcil execuo ou de difcil consulta, ou seja,
deve ser amigvel.
12.1.3.
Ordens de manuteno
So as atividades de manuteno que devem ser realizadas periodicamente por
determinao de tempo, utilizao ou de condies do equipamento. O histrico de
manuteno deve ser de fcil acesso para se ter a devida utilidade.
12.1.4.
Sobressalentes
Permitir que as peas de reposio sejam codificadas e agrupadas por famlia e por
equipamento, sejam elas de estoque dentro da organizao ou fora dela, possibilitando
descrever qual ou quais os procedimentos para se obter a reposio necessria.
41
12.1.5.
Navegabilidade
O software tem que permitir uma boa navegabilidade e ser de fcil compreenso
para os usurios. Deve-se levar em considerao que os usurios de software de
manuteno que iro fazer o histrico das ocorrncias so mecnicos, eletricistas e
eletrnicos e por este motivo interatividade do software com estes usurios de
fundamental importncia.
12.1.6.
Itens de controle
Todas as informaes que forem inseridas no software devem ter possibilidades de
serem extradas em forma de relatrio ou de grficos que possibilitem uma anlise. Estes
dados devem permitir ser selecionados a partir de um perodo que pode ser prdeterminado.
12.2.
a) Cite alguns quesitos que voc considera bsico em um software. Justifique.
b) De um a dez, qual a nota que voc daria sobre a necessidade ou no de uma
organizao ter um software de gerenciamento de manuteno. Justifique.
c) O que deveria ser avaliado em um software de gerenciamento de manuteno?
42
13. Ferramentas de anlise de falhas

So inmeras as ferramentas que podem ser usadas para analisar falhas em
equipamentos. Listaremos algumas, porm, iniciaremos com uma anlise muito simples
que a que o mecnico ou o eletricista deve proceder quando do atendimento a um
chamado para interveno em um equipamento ou sistema.
13.1.
IDAP
Este processo o que deveramos fazer sempre que deparamos com algum defeito
em um equipamento, nada mais do que um roteiro bsico para soluo de problemas.
I Investigao Trata-se de sabermos o que esta acontecendo exatamente e o que
exatamente deveria acontecer. A diferena justamente o efeito indesejvel, ou seja, o
problema. Normalmente o operador do equipamento a pessoa que mais fielmente dispe
destas informaes. Ele a pessoa chave neste momento. Continue. Ocorreu alguma
interveno no equipamento antes do problema acontecer? O que, quem e como foi feita a
interveno? Se houve interveno, a falha pode estar associada a esta interveno. Caso
no consiga identificar ainda o causador do problema, procure isolar o sistema que esta
falhando e em seguida o componente. Se at este ponto no foi possvel saber a causa do
problema para resolve-lo passe para a fase seguinte.
D Diagnstico -Analise o histrico do equipamento, caso no tenha o histrico
registrado, procure saber com os colegas, mecnicos e eletricistas que normalmente fazem
manuteno neste equipamento. O conhecimento e as informaes que este pessoal tem
de extrema relevncia nesta situao.
Liste os componentes possveis de estarem contribuindo para que o problema tenha
ocorrido. Eleja estes componentes por ordem de prioridade. Obedecendo a ordem de
prioridade anterior, teste a funo de cada componente individualmente e compare com a
funo que o mesmo tem no sistema. Passada esta fase quase impossvel que a causa do
problema no tenha sido identificada. Uma vez identificada a falha, passe para a fase
seguinte.
A Ao Substitua, recondicione ou ajuste o componente danificado. Identifique
a causa que levou o equipamento falha. Isto importante fazer antes de religar o
equipamento pois, o componente novo pode apresentar o mesmo efeito, ou seja, apresentar
imediatamente o mesmo problema se a causa no foi identificada e removida. Teste o
equipamento, inspecione a qualidade do produto e libere para a produo. Faa um
acompanhamento para verificar a performance da interveno efetuada.
P Preveno Registre a ocorrncia no histrico do equipamento, questione os
colegas no sentido de tomar uma ao para prevenir tal ocorrncia indesejvel. Caso exista,
faa tambm um registro desta pendncia para que possa ser efetuada to logo haja
possibilidades. Existe alguma atividade de manuteno preventiva que poderia diminuir a
ocorrncia desta falha? Se existir verifique se o plano de preventiva contempla alguma
atividade que poderia estar se antecipando a esta falha. Caso no tenha, solicite alterao do
plano e a incluso desta atividade. Se o plano j contemplar alguma atividade relacionada
preveno desta falha, questione a sua freqncia e a forma como a atividade esta sendo
executada, pois, no esta sendo eficaz da maneira como foi planejada.
Estes quatro passos que formam o que chamo de IDAP so essenciais para diminuir
o tempo de indisponibilidade de equipamento.
43
13.2.
KT
E uma tima ferramenta para aplicar onde a equipe de manuteno j no sabe mais
o que fazer para solucionar o problema e o equipamento continua a apresentar a falha, seja
ela intermitente ou no. Uma das condies bsicas para aplicao desta ferramenta a
presena das pessoas que detm o conhecimento sobre o equipamento e o histrico da
falha, ou seja, como comeou o problema, o que exatamente esta acontecendo e o que foi
feito para tentar a soluo. Normalmente tem a durao aproximada de trs horas e tem
uma metodologia especifica. Parte-se do principio que o equipamento atendia a uma
especificao do processo e que em algum momento alguma coisa aconteceu que gerou o
defeito. Identificar este momento e o que exatamente aconteceu que ir dar a melhor pista
para a soluo do problema.
44
13.3.
Mtodo dos porqus
Esse mtodo caracteriza-se por repetir uma pergunta simples a cada resposta que se
obtm sobre o problema, que exatamente a pergunta: Por qu esta acontecendo isto?
Geralmente interrompe-se o questionrio quando se chega a causa raiz do problema. Temse que tomar o cuidado para identificar a causa fundamental e interromper a srie de
perguntas quando se chegar nela, pois, se continuarmos a perguntar por qu, a cada nova
resposta fatalmente chegaremos a uma falha humana que pode ser desde as pessoas que
trabalharam no projeto at as pessoas de operao e se enfatizarmos que a falha foi humana
certamente iremos encontrar dificuldade para fazer as anlises de outros problemas em
funo das pessoas no darem informaes corretas para se protegerem.
muito interessante envolver uma equipe para realizar tais questionamentos pois,
este mtodo traz um conhecimento considervel sobre o assunto a toda equipe bem como
desenvolve o raciocnio lgico fazendo as pessoas pensarem sobre determinado tema.
Quando no se tem o conhecimento necessrio para responder a esta pergunta em
qualquer fase, ento indicado procurar ajuda da assistncia tcnica ou de especialistas na
rea para continuar a procura da causa fundamental.
comum as pessoas no usarem este mtodo em funo da falta de conhecimento
sobre determinada tecnologia porque quando do uso do mtodo dos por qus fica
evidenciado o quanto se conhece de determinado processo/tecnologia. Perde-se a uma
grande oportunidade de crescimento profissional.
45
14. Ferramentas
de planejamento
14.1.
PDCA
O PDCA uma ferramenta para planejamento de atividades bem como de soluo
de problemas. Conhecido tambm como o ciclo de Shewhart ou Deming, pois foi quele
que desenvolveu e este que o aperfeioou e o divulgou, o ciclo PDCA amplamente
aplicado nas mais diversas organizaes brasileiras.
1)
P Plan Planejamento Esta primeira fase do ciclo a mais
extensa, pois passa pela identificao do problema, observao,
anlise e a elaborao do plano de ao. Logicamente a sugesto
que seja praticada em um grupo de trabalho e gerenciada por um
lder deste grupo.
2)
D Do Execuo Aqui nesta fase se coloca em ao o que foi
planejado, lgico. Faz-se necessrio um acompanhamento da
execuo para inspeo do planejado X executado e correo de
possveis desvios.
3)
C Check Verificao - Nesta fase faz-se uma comparao de
resultados com o devido registro e correo de possveis
problemas remanescentes. O mais importante aqui verificar se o
resultado foi conforme previsto no planejamento, caso no tenha
tido xito, deve-se voltar a fase de planejamento!
4)
A Action Ao Aqui se faz a padronizao da nova condio
de processo e o devido registro de documentos criados ou dos que
devem sofrer alterao. uma fase importantssima pois pode
servir de base para pesquisa e que pode garantir que o problema
no se repita o ento permitir uma aplicao em um processo que
se tenha uma condio semelhante. Uma das deficincias nas
organizaes a aplicao de boas prticas. As pessoas tem amnia
de reinventar a roda!
14.2.
CAPDo
Podemos dizer que o CAPDo uma derivao do PDCA, porm com foco na
soluo de um problema. Aplicado dentro da metodologia MPT o CAPDo pode trazer
significativo retorno, pois, incentiva o trabalho em equipe.
1)
C Checagem Aqui se levanta os dados relativos ao problema
com a identificao do fenmeno mais importante.
2)
A Anlise Faz-se a anlise do fenmeno at ser identificada a
causa raiz do problema.
3)
P Planejamento Faz-se um planejamento para implantao da
soluo e das atividades complementares.
4)
Do Executa-se as atividades planejadas com a verificao da
efetividade destas. Normalmente acompanha uma lio ponto a
ponto para divulgao do resultado e incentivo a solues de
outros problemas usando esta ferramenta..
46
14.3.
QC Story
Esta ferramenta uma derivao do PDCA e usada para soluo de problemas.
Podemos dizer que uma estratificao do PDCA e que orienta mais detalhadamente as
fase de soluo para um problema.
14.4.
FMEA
Failure Mode and Effects Analysis - Modo de Falhas e Anlise dos Efeitos uma
ferramenta poderosa aplicada a um processo ou produto que vem sendo largamente
utilizada quando ainda no planejamento para identificao de possveis problemas que uma
nova concepo poder trazer. Mais recentemente utilizada para a manuteno onde traz
resultados considerveis. Partindo-se do componente ou sistema que se deseja estudar,
define-se a funo deste e como poderia falhar. A partir da faz-se uma identificao e
definio de atividades que poderiam eliminar a falha ou atenuar os efeitos destas. Esta
descrio supracitada resumida. Encontramos nos anexos um formulrio prprio a ser
preenchido quando da elaborao do FMEA. Com algumas adaptaes usado tambm na
metodologia MCC.
47
15. Sistemas relevantes em equipamentos

Citaremos aqui alguns dos mais importantes e comuns dos sistemas usados em
equipamentos. Em cada sistema sero comentados alguns tpicos que so relevantes no
querendo de forma alguma ser encerrados aqui, devem ser levados em considerao para
uma discusso maior.
15.1.
Sistema eltrico
Neste sistema relevante para qualquer equipamento o importante oferecer
segurana operao e manuteno. O setor de manuteno deve manter o sistema
eltrico sempre atualizado, ou seja, documentos atualizados, fiao numerada e dentro de
canaletas apropriadas, componentes fixados corretamente, enfim, oferecer confiana para
quem opera e faz manuteno. No raro termos documentos eltricos desatualizados em
relao ao que existe efetivamente nos equipamentos e, isto aumenta o tempo de parada
para manuteno alm de permitir erros que podem provocar acidentes. Estes erros
normalmente no trazem acidentes mas, com certeza, traz alto custo para o setor de
manuteno.
15.2.
Sistema eletrnico
Este sistema tem muita semelhana ao sistema anterior sistema eltrico e pode
contribuir definitivamente para a confiabilidade do equipamento visto que o aumento da
automao sempre traz consigo um aumento da eletrnica incorporada aos novos
equipamentos. Quanto aos aspectos da documentao, a recomendao/situao muito
semelhante ao sistema eltrico e as conseqncias podem ser ainda mais catastrficas para
a operao e para a organizao como um todo. Vale lembrar que aqui crucial a constante
atualizao da capacitao tcnica.
15.3.
Supervisrio
Os sistemas supervisrios como o prprio nome j diz, serve para supervisionar uma
ou mais funes de um sistema. Existem sistemas supervisrios com determinada
inteligncia embutida que tomam algumas decises caso alguma anomalia ocorra. Por
exemplo a abertura de uma vlvula de alvio caso a presso exceda a determinado valor ou
o acionamento de uma segunda bomba caso a primeira tenha queda de vazo.
So inmeras as aplicaes, para cada caso podemos ter uma soluo bem
caractersticas o importante sabermos que existe a possibilidade de supervisionarmos de
forma automtica qualquer funo de um sistema. Tem-se que fazer obviamente um estudo
de custo x beneficio para sabermos se vivel ou no a aplicao. Normalmente so
sistemas que o custo alto e por este motivo somente deve ser empregado onde a falta de
monitorao pode levar a conseqncias catastrficas ou a perda significativa de produo.
15.4.
Sistema de lubrificao
A alma de todo o equipamento sem dvida o sistema de lubrificao. O uso
adequado de um sistema de lubrificao pode aumentar a confiabilidade de um
equipamento. O contrrio tambm verdico. Normalmente quando o equipamento esta em
fase de projeto e at construo fica relativamente fcil a mudana ou adequao de um
48
sistema de lubrificao, porm, quando o equipamento esta em operao qualquer mudana
ou adequao requer um investimento considervel e muito difcil de ser justificado. Por
este motivo um dos sistemas mais crticos e que deveria ser amplamente discutido antes da
fabricao do equipamento deveria ser a especificao do sistema de lubrificao.
Este item deve levar em considerao o ambiente onde o equipamento ir trabalhar.
Podemos ter um sistema de lubrificao que funcione bem em um determinado
equipamento onde a temperatura ambiente seja relativamente alta, porm, em outro local
geogrfico onde a temperatura seja baixa este mesmo sistema pode ser ineficaz.
Outro item importante o tratamento que dado aos lubrificantes desde a
especificao, passando pelo fornecimento, armazenamento, manuseio at chegar ao
equipamento ou sistema a ser lubrificado. Cada fase destes processos deve ter um
tratamento adequado pois se corre o risco de no estarmos lubrificando adequadamente um
determinado sistema e conseqentemente diminuirmos a confiabilidade do equipamento.
15.5.
Sistema hidrulico
Muito semelhante ao sistema de lubrificao o sistema hidrulico tambm tem uma
funo importante de lubrificao, mas sua funo principal a transmisso de fora. Um
bom projeto de sistema hidrulico dispensa manutenes dispendiosas e corretivas, pois, a
maioria dos sintomas de mau funcionamento pode ser percebida atravs de tcnicas de
monitoramento. Pode-se monitorar a bomba atravs da vazo e presso, os elementos
filtrantes, os atuadores e o prprio elemento de transmisso de energia, que neste caso o
leo hidrulico. Com estes monitoramentos dificilmente tem-se uma quebra. Podemos fazer
paradas programadas para recondicionamento.
O projeto do sistema hidrulico deve considerar uma porcentagem de vazo e
presso maior que o sistema inicial necessita para suportar eventuais modificaes sem que
se tenha necessidade de substituio do sistema de bombeamento.
O uso de componentes adequado e padronizado contribui para uma boa
recuperao, quando necessrio, e performance do sistema.
Quando da especificao de um novo equipamento deve optar por elementos do
sistema que j se tenha em estoque a fim de evitar aumentarmos o investimento em pecas
de reposio.
15.6.
Sistema pneumtico
Muito semelhante ao sistema hidrulico quanto aos atuadores o sistema pneumtico
requer alguns cuidados bsicos quanto preparao e distribuio do ar comprimido. A
qualidade do ar comprimido que chega ao equipamento pode determinar a confiabilidade
do sistema pneumtico. O desgaste em atuadores pneumticos bem maior do que nos
atuadores hidrulicos por isso a monitorao neste sistema deve ser mais freqente.
O sistema de gerao do ar comprimido normalmente centralizado. Esta central de
produo de ar comprimido fornece ar sob presso para toda a empresa e por este motivo
deve ter um tratamento especial, pois, a parada ou perda parcial de fornecimento deste
energtico pode comprometer todos os equipamentos. O gerenciamento de falhas para os
sistemas de produo e distribuio do ar comprimido deve incluir tcnicas de
monitoramento de condies e a qualidade do ar monitorada diariamente visto que pode
contaminar vrios equipamentos simultaneamente.
49
15.7.
Sistema mecnico
A robustez de um equipamento pode definir a sua confiabilidade. Um equipamento
pouco robusto para o que se prope a fazer, pode trazer certo inconveniente para a operao
e conseqentemente para a manuteno. No raro s vezes que fabricantes de ferramentas
conseguem aumentar a velocidade de corte em uma determinada usinagem, porm,
imprescindvel que o equipamento tenha robustez o suficiente para suportar esta nova
realidade. No se pode absorver uma velocidade de corte maior do que o equipamento pode
suportar sob pena de quebra prematura deste.
Na fase de projeto e construo dos sistemas mecnicos deve ser considerada a
manuteno, pois, tem-se algumas montagens inconcebveis como demora de 4 a 5 horas
para troca de uma correia! A facilidade de se efetuar uma manuteno tratada dentro da
mantenabilidade ou manutenabilidade.
15.7.1.
Guias Lineares
Atualmente as guias lineares que equipam as mquinas so construdas solidrias,
ou seja, como peas de reposio no existindo ou sendo raro o uso de barramentos de fofo
temperados por induo o que era comum a alguns anos. Este novo conceito facilita a
recuperao de um equipamento, porem, deixa a manuteno mais onerosa e com
intervenes mais freqentes. As guias lineares rolamentadas podem apresentar um alto
grau de preciso e so relativamente rpidas de serem substitudas e ajustadas. O problema
justamente o custo elevado da reposio. Por este motivo a lubrificao destes
componentes bem como o isolamento quanto a impurezas se tornam parte importante a
serem consideradas no plano de manuteno.
15.7.2.
Guias Cilndricas
Podemos chamar de guias cilndricas ou de fuso de esferas e so muito semelhantes
as guias lineares quanto a preciso e ao custo. Merecem os mesmos cuidados e facilitam
muito a recuperao de um sistema de deslocamento e possibilitam preciso e alta
velocidade. Como a solicitao costuma ser alta nestes sistemas, o fator de lubrificao
crucial. Para poder ter durabilidade tem-se que ter um sistema de lubrificao eficaz e que
tenha monitoramento constante para que qualquer anomalia seja detectada, diagnosticada e
removida a fim de que se tenha preservado a funo das guias cilndricas.
15.7.3.
Mancais deslizantes
Este tipo de arranjo indicado para altas cargas. Quando trabalha a baixas
velocidades pode usar como lubrificante a graxa e a mdia e altas velocidades
aconselhvel o uso de leo como agente de lubrificao. A altas velocidades pode-se
lubrificar com leo sob presso, so os chamados mancais hidrodinmicos. Normalmente
tambm tem sua execuo com bucha de bronze fundido pelo processo de centrifugao
para eliminar as porosidades. comum o uso para cargas radiais, porm tem algumas
aplicaes em cargas axiais com baixa velocidade.
15.7.4.
Mancais de rolamentos
Amplamente empregados os rolamentos so uma garantia de baixo atrito e podem
suportar altas velocidades. Para aumentar o seu potencial de cargas usa-se normalmente
mais do que um rolamento. imprescindvel que se tenha cuidados especiais do
50
armazenamento passando pela preparao para montagem, montagem e operao evitando
choques. Um sistema de lubrificao adequado pode tambm estender a vida til deste
arranjo que o fabricante normalmente diz ser de 10.000 horas em condies normais de
funcionamento. Embora com esta especificao comum encontrarmos rolamentos
trabalhando 5 ou 6 vezes este tempo. Como citamos, a sua vida til depende de uma srie
de fatores que podemos e devemos observar.
15.8.
Sistema de refrigerao
Por ltimo, porm no menos importante, ou at o mais relevante, pois interfere em
todos os demais, temos o sistema de refrigerao. comum quando se trata de sistema de
refrigerao ou climatizao de ambientes de falar-se somente de temperatura. A
temperatura embora inserida nos sistemas de refrigerao no a nica condio do
ambiente que tratado em sistemas de refrigerao.
Nos sistemas de climatizao so relevantes a temperatura, a pureza do ar, a
umidade relativa e a velocidade que se chega condio esperada, portanto, falar em
refrigerao requer no mnimo a abordagem sobre estas quatro variveis que se tem nestes
sistemas. Obviamente para as diversas aplicaes que encontramos neste campo teremos
com certeza estas quatro variveis que podero e tem relevncias diferentes para as
aplicaes diferentes. Uma condio que deve ser considerada a condio ambiental onde
esta inserido o ambiente em que temos que refrigerar. A temperatura externa, a umidade
relativa do ar e a pureza deste ar so relevantes para a especificao correta do sistema de
refrigerao. No so raros termos problemas com equipamentos que so projetados
considerando somente um clima tropical por exemplo e so instalados em ambientes com
outros climas.
No incio deste tema foi frisado que a refrigerao interfere nos demais sistema
citado e no difcil imaginar problemas com o leo hidrulico por exemplo quando temos
uma oscilao na temperatura, esta, interferir na velocidade dos atuadores bem como na
performance dos componentes eletrnicos ou nas folgas mecnicas de um mancal de
deslizamento.
51
16. Indicadores
Quem no mede no gerencia. Esta frase do professor Falconi diz claramente da
necessidade de se ter itens de controle. A questo controlar o qu? Medir o qu? Eu diria
que deveramos nos perguntar pelo que somos cobrados diariamente. um forte indicativo
do que deveramos estar medindo e tambm controlando.
O cuidado que se deve ter no inchar o setor de planilhas de controle e no ter um
gerenciamento adequado para cada um deles. Somente vamos poder atuar onde temos o
controle e conhecemos o processo. Portanto, para o setor de manuteno existem centenas
de itens que podem ser medidos, porm poucos nos interessam que sejam controlados. O
custo por exemplo imprescindvel, a disponibilidade dos ativos tambm no pode ficar
sem um devido controle. Os demais itens que podero ser agregado dependem muito de
cada organizao e devem ser implantados quando houver necessidade ou se visualizar uma
necessidade de medio.
Uma questo a ser observada quanto a itens de controle a seguinte: Sempre que
iniciar a implantao de um novo processo ou de uma nova metodologia de trabalho ou
ainda de uma melhoria especifica, tire uma fotografia da situao atual. Esta fotografia
que vai poder mostrar a evoluo. Caso contrrio o processo melhorado e ningum fica
sabendo o por qu da melhora. uma falha constante da equipe de manuteno no saber o
momento de tirar esta fotografia e poder comparar com os resultados obtidos, alis, na
maioria dos casos nem pode haver comparao!
Uma boa sugesto para ndice de controle ser iniciado seria partindo das 5
dimenses da qualidade a saber: Custo, Moral, Entrega, Segurana e Qualidade.
Obviamente estes itens de controle devem ter relao com a ou as metas da organizao, ou
seja, devem ajudar a nortear a manuteno em relao viso da organizao.
16.1.
Indicadores de entrega
Na manuteno, alguns indicadores de entrega so cruciais. Por exemplo, a entrega
de um equipamento que sofreu uma manuteno na data prometida que a
manutenabilidade. A confiabilidade dos equipamentos, o ndice de retrabalho, a
disponibilidade dos equipamentos, enfim, indicadores que ajudaro a rea produtiva a
cumprir seu cronograma de entrega de produtos.
Alguns destes indicadores tambm tem impacto sobre outros como por exemplo a
moral. Uma vez que os indicadores de entrega estejam com os resultados dentro do previsto
a moral da equipe tende a manter-se alta ou poderamos dizer que um fator motivacional.
Um indicador que representa ou indica a quantas anda o equipamento o
rendimento global, mais conhecido como OEE Overall Equipment Effectiveness. O OEE
um produto dos ndices de qualidade, velocidade e disponibilidade do equipamento e ou
instalao.
16.2.
Indicadores de segurana
No Brasil sofremos quando analisamos os ndices de acidentes que retratam o pouco
caso que fazemos quando a questo segurana. Podemos e devemos mudar este cenrio e
somente o faremos quando nos conscientizarmos que todo e qualquer acidente pode ser
evitado, ou seja, capaz de se chegar ao zero acidente. Este indicador, o de segurana, deve
ser religiosamente atualizado e debatido em todas as oportunidades. Aes no sentido de
52
eliminao de condio insegura e ato inseguro devem ser constantes e imprescindveis em
organizaes contemporneas. No podemos admitir que seja normal um ser humano sofrer
algum tipo de leso fsica no cumprimento de suas atribuies. Por mais que queiramos
justificar uma ao que provocou um acidente esta justificativa nunca ser convincente para
os familiares da vtima e no deveria ser para nenhum de ns. Portanto toda a atividade que
tenha risco de potencial de acidente deve ser repensada. Somente com uma mudana brusca
de postura frente a uma situao que teremos chance de mudanas significativas e
mudanas significativas do que necessitamos quando falamos em segurana!
16.3.
Indicadores de custo
Poder ser calculado o custo total da manuteno em relao quantidade
produzida. Seja a unidade peas, volume ou at mesmo distncia percorrida. Poderemos ter
ainda custo hora da manuteno para fazer bechmarking com outras organizaes para
sabermos como estamos no panorama. Nota-se aqui que quando fazemos comparao com
outras organizaes temos que tomar o cuidado de no medirmos coisas diferentes ou com
bases diferentes para no termos absurdos. de suma importncia que saibamos com a
frmula que usada para apresentao dos resultados sob pena da comparao simples dos
nmeros apresentar um desvio muito grande.
O registro da mo de obra tambm possibilita que tenhamos o custo de manuteno
por equipamento durante um determinado perodo. Este indicativo importante pois pode
determinar ou sinalizar que temos que fazer uma reforma ou um retrofiting ou ainda a
substituio completa do equipamento. Muitas vezes por falta destes dados algumas
organizaes ficam operando com equipamentos de tecnologia ultrapassada e tendo um
custo muito superior a equipamentos atualizados tecnicamente.
16.4.
Indicadores de qualidade
O indicador mais relevante de qualidade talvez seja a taxa de retrabalho que tambm
tem impacto sobre a entrega, porm, podemos dizer que a taxa de retrabalho esta
intimamente ligada capacitao da equipe de manuteno, portanto, ter na equipe de
manuteno uma capacidade em relao necessidade de fundamental importncia. Esta
necessidade est em constante mutao, seja pela entrada de equipamentos com novas
tecnologias, seja pela entrada de tecnologias referentes a retrofiting ou mesmo pela
reciclagem de conhecimento. Portanto a existncia de um programa de treinamento e, mais
importante, o cumprimento deste programa de fundamental importncia. Este indicador
poder ser mostrado pela quantidade de Homens/hora de treinamento por ano.
Sempre na aquisio de novas tecnologias ter que ser previsto treinamento para a
capacitao da equipe.
16.5.
Indicadores de moral
Aqui se mede o clima da organizao, o nvel de tenso, a satisfao enfim, o bem
estar das pessoas ou o quanto elas se sentem bem em estar realizando suas atividades
naquele determinado ambiente. No fcil fazer esta medio e muito menos aceitar o seu
resultado, porm, essencial que se tenha um diagnstico do clima da organizao pois
depende da moral do grupo o resultado que se tem.
53
16.6.
a)
b)
c)

Quais os indicadores que voc considera essencial para o gerenciamento
de um setor fabril? Justifique cada indicador.
Quais os indicadores mais relevantes que a sua organizao divulga?
Justifique.
Na sua residncia, qual o indicador ou os indicadores mais importantes?
Justifique.
54
17. Negociao
Esta atividade presente na maioria dos momentos de nossas vidas de vital
importncia a nossa compreenso para que tenhamos sempre um bom ambiente quanto ao
relacionamento. s vezes iniciamos o dia negociando conosco mesmo, quando por
exemplo usamos a funo soneca do relgio despertador. queles minutos que passamos
entre o acordar e o levantar da cama so negociados! Com quem? Depois vem uma
negociao para decidir se faz esta atividade primeiro e depois aquela e mais aquela a a por
diante. Portanto, passamos o dia negociando a usando as mais diversas formas de tcnicas
de negociao mesmo sem conhec-las, s vezes, teoricamente. Por exemplo, quando
negociamos com nossos pais uma festa no final de semana, usamos um tipo de abordagem
diferente da que usamos quando negociamos a compra de um automvel. Se analisarmos
estes dois casos distintos, podemos verificar que existem fases da negociao que so
comuns com abordagens diferentes! Uma fase comum, neste caso e, que deve estar presente
em todas as negociaes a fase de preparao. Nesta fase que iremos nos munir de
informaes e argumentos para poder chegar ao nosso objetivo. A criao de alternativas e
a escolha da melhor alternativa tambm pesam bastante pois aumentam os nossos poderes
de barganha e faz com que voc tenha menos necessidade de fazer concesses. Se
conseguirmos descobrir quais so as alternativas de quem esta negociando conosco um
passo importante para sabermos at onde podemos ir! Durante a negociao no podemos
esquecer em nenhum momento do nosso objetivo sob pena de no o atingirmos e ainda ter
um resultado insignificante.
55
18. Concluso
Ao final deste trabalho me sinto realizado em poder deixar registrado um pouco da
minha vivncia de 32 anos na rea de manuteno e, me faz o suficientemente forte para
buscar novos conhecimentos e aprimoramentos aos existentes.
Aos que puderem aproveitar estes registros, fico agradecido e aos que nele notarem
alguma oportunidade de melhoria gostaria que fizesse o relato tambm para mim pois
somente assim poderei melhorar em futuros trabalhos ou at na reviso deste.
Quero agradecer a minha famlia que me apoiou nos momentos difceis que passei
durante a realizao deste.
56
19. Referncias
bibliogrficas
MOUBRAY, john. Manuteno Centrada em Confiabilidade (edio brasileira). Biddles

Ltd. Guildford and Kings Lynn. Gr Bretanha. 2003.
FILHO, Gil Branco. Dicionrio de Termos de Manuteno, Confiabilidade e
Qualidade. (edio mercosul). Rio de Janeiro. Cincia Moderna Ltda. 2004.
BASSO, Jos Luiz. Engenharia e Anlise de Valor. So Paulo. FCA. 1991.
XENOS, Harilaus G. Gerenciando a Manuteno Produtiva. Minas Gerais. 1998.
CAMPOS, Vicente Falconi. TQC, Controle da Qualidade Total. Rio de Janeiro. Bloch
Editores S.A. 3 ed. 1992.
CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia. Minas
Gerais. Editora de Desenvolvimento Gerencial. 8 ed. 2002.
OSADA, Takashi; TAKAHASHI, Yoshikasu. TPM MPT Manutencao produtiva Total.
So Paulo. IMAN. 2 ed. 2000.
GOLDRATT, Eliyahu M.; COX, Jeff. A Meta. So Paulo. Nobel. 2 ed. 2002.
PILO, Nivaldo Elias; HUMMEL, Paulo Roberto Vampr. Matemtica Financeira
e Engenharia Econmica. So Paulo. Thomson. 2003.
ZECHEL, Rudolf et all. Molykote. Werbeagentur GmbH. Eiler &Riemel 2003.
57
20. Anexos
Formulrios:
5W2H; 3 GER; FMEA

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MANUTENO

Por: Naudir Rocha de Alcntara

Manuteno Produtiva Total MPT.................................................................30

Como feito o levantamento de necessidade de treinamento na sua

3.2. Questes para reflexo

3.3. Manuteno Preventiva

3.4. Questes para reflexo

3.5. Criticidade de equipamento

Segurana e Meio Ambiente Quando quebra este

4.3. Questes para reflexo

5.4. Questes para reflexo

7. Manuteno Produtiva Total MPT

7.9. Questes para reflexo

Manuteno Centrada em Confiabilidade MCC

Conhecida originalmente como RCM Reliability Centred Maintenance nasceu

8.4. Questes para reflexo

9.1. Caminho crtico

11. Gerenciamento de sobressalentes

12. Software de gerenciamento da manuteno

13. Ferramentas de anlise de falhas

15. Sistemas relevantes em equipamentos

Questes para reflexo

MOUBRAY, john. Manuteno Centrada em Confiabilidade (edio brasileira). Biddles

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