Do operrio ao diretor

Entender os dados que vm do cho de fbrica e fazer com que eles mudem a
percepo e produo das linhas de montagem a forma como o BI colabora com
a indstria
Desde a Revoluo Industrial, homens e mquinas vm travando batalhas.
Mas a tecnologia veio hastear uma bandeira branca no conflito. Pelo menos na
Multibrs, fabricante de eletrodomsticos das marcas Brastemp e Consul. O sistema
de business intelligence da MAP Intelligence, implementado a partir do cho de
fbrica, aproximou executivos e funcionrios diretamente ligados produo. Uma
soluo composta por coletores instalados em cada mquina fabril, suportados por
inteligncia artificial, registra toda a produtividade do equipamento e,
conseqentemente, de seu operador, alm de todos os eventuais problemas que
venham a acontecer.
Baseados em relatrios feitos pelos funcionrios, achvamos que tnhamos uma
eficincia operacional de 85%. Mas por meio dos coletores descobrimos que as
paradas de mquinas atingiam mais de 30% do nosso tempo de produo e que o
refugo, o desperdcio de material, era de cerca de 14% aqui em Manaus, recorda
Odair Hernandes, diretor financeiro da planta Multibrs Amazonas. Ao contrrio de
se tornar um agente fiscalizador, a tecnologia da MAP Intelligence passou a oferecer
transparncia s informaes.
Hoje, ao mesmo tempo em que um telo apresenta os resultados para a diretoria,
h computadores no cho de fbrica disponveis para que cada profissional possa
consultar nmeros de desempenho e produtividade. Alm disso, a empresa
percebeu que poderia manter a mesma produo com 700 dos seus 1,3 mil
funcionrios. Mas no houve demisses: todos foram realocados em uma nova
planta. Ainda foi possvel estabelecer prmios mensais e semestrais de
reconhecimento, como destaque para o funcionrio do ms e tambm participao
nos lucros, por ndices individuais, por setor e pelos resultados gerais da
companhia, revela Hernandes.
Outra faceta do BI foi aplicada na Latasa, fabricante de latas de alumnio, para que
os funcionrios da empresa tambm comeassem a enxergar seus papis dentro da
linha de produo da organizao. Os dados levantados pela ferramenta de
balanced scorecard (BSC) da Hyperion, que utiliza a infra-estrutura de BI,
passaram a influenciar na remunerao varivel da equipe. No tnhamos
estratgias claras e definidas. O sistema esclareceu as metas locais e gerais de
cada um e da organizao como um todo, confessa Carlos Augusto Scoli Seoane,
diretor de desenvolvimento estratgico e de recursos humanos.
A partir da adoo, em 99, o sistema passou por ciclos de desenvolvimento a cada
ano de funcionamento. Num primeiro momento, a grande dvida que assustava a
empresa fez com que o BSC fosse voltado para a rea financeira, como forma de
trazer liquidez para o negcio. No segundo ano, a rea comercial cuidou
especialmente de custos e fidelizao de clientes. Logo em seguida foi a vez da
remodelao dos recursos da Latasa, uma vez que duas novas plantas estavam
sendo construdas. Atualmente, o sistema trabalha questes relativas nova
estrutura de logstica. Os indicadores do primeiro ano continuam existindo, mas
tm um peso menor, de acordo com a fase da empresa. Para fazer um BSC
funcionar preciso saber quais informaes quer se ter. Porque ter de tudo e no
saber o que fazer com isso no traz resultado, aponta Seoane. Os 25 usurios,
entre gerentes e diretores, j entendem bem isso e podem contar com alertas
quando esto aqum dos seus objetivos.

A Cervejaria Malta, no mercado de bebidas h 40 anos, h dois entregou para toda

a gerncia das suas cinco reas diretoria, comercial, financeira, industrial e
administrativa uma ferramenta de BI: o FAST BI, da Execplan, implementado pela
KP Informtica. Queramos atender empresa como um todo. At porque vimos
muitas iniciativas que optaram por projetos departamentais que no tiveram
sucesso, expe Cludio Ferreira, analista de sistemas responsvel pelo projeto.
A fbrica, situada em Assis, interior de So Paulo, tem 280 funcionrios, uma linha
de mais de 30 produtos e trabalha com 80 distribuidores. Embora ainda no utilize
um sistema de gesto integrado (ERP), a Cervejaria Malta j tinha os dados
equivalentes ao desse tipo de ferramenta, mas no conseguia reuni-los e dar
inteligncia a eles. Precisvamos de relatrios gerenciais. O BI supriu essa
necessidade sem que tivssemos de adotar antes um ERP. Com a vantagem de que
o investimento foi menor e a implementao mais rpida, alm de ganharmos
tempo para desenvolver o projeto de ERP.
Os alertas do sistema j permitiram descobrir ralos do negcio, negociaes nas
quais a empresa perdia dinheiro. Um exemplo hipottico: o cliente que significa
uma rentabilidade de 10 mil reais pode estar dando margem negativa nos
refrigerantes de dois mil reais, mas a margem positiva de 12 mil reais da cerveja
encobre esse outro lado. difcil medir quanto ganhamos com o sistema, mas
vemos o quanto deixamos de perder, afirma Ferreira. Afinal, no mais preciso
esperar o fim do ms para saber se um produto tem boa sada. possvel
acompanhar diariamente custos e oramentos, tanto administrativos quanto de
material, at mesmo por regio, para ver como a empresa est caminhando.
Agilidade tambm um ganho trazido pelo BI que merece destaque na Multibrs.
Antes os operadores faziam apontamentos que alimentavam os relatrios da
gerncia, consolidados ao fim de cada ms, relata Hernandes. Atualmente, o
coletor registra a ocorrncia de problemas e enquanto o operador no digitar os
cdigos referentes quele defeito, ele est sendo penalizado. Se a parada ocorrer,
por exemplo, por questes eltricas, o responsvel pela rea recebe em seu e-mail,
celular ou pager a notificao assim que for apontada pelo operador. Para diminuir
os efeitos disso no seu relatrio de desempenho, esse profissional vai correr para
corrigir o problema. Caso ultrapasse o tempo limite definido e nada tenha voltado
ao normal, o chefe direto desse funcionrio receber uma notificao. E assim,
sucessivamente, at chegar ao presidente da empresa. Mas em oito anos de uso da
soluo isso nunca aconteceu, garante Hernandes. A soluo permitiu que a
fabricante acertasse seu foco. Os produtos que no davam resultados satisfatrios
foram reformulados ou abandonados. Os estoques de produtos acabados, que
chegaram a ser de 30 dias, hoje so de trs. Foram identificados os turnos de
melhor produo e as pessoas mais eficientes os outros funcionrios passaram
por treinamentos. Graas a tudo isso, de uma situao de mquinas velhas e
ineficientes, pessoal destreinado e processos ultrapassados, em 1995, a fbrica
virou a mesa e trs anos depois reduziu de 30% para 8% o tempo de parada e de
14% para 4% o refugo.
Fonte
DO operrio ao diretor. Informationweek, 29 set. 2003.