Estruturas organizacionais para a gerncia de projetos

H trs estruturas organizacionais clssicas, embora, outras formas usadas, so

variaes destas.
1.Organizao Funcional ou Hierrquica, tem formato piramidal, com nveis de
gerncia estratificados, subordinadas por camadas horizontais distintas, permanecendo em
posio de destaque no mundo empresarial. Define claramente a autoridade, disciplina e
favorece a competncia tcnica.
No gerenciamento de muitos projetos, onde atividades multidisciplinares devem ser
realizadas dentro de tempo e custo limitados, a organizao funcional demonstra-se
inadequada.
Os empreendimentos multiespecializados exigem coordenao horizontal, forma
que contraria as burocracias orientadas verticalmente.
A falta de flexibilidade lateral no significa que as organizaes funcionais sejam
totalmente inteis, a incluso na posio de staff (ativador), o projeto passa a ser
monitorado ou acelerado, que atravs da influncia do gerente geral, obtm informaes e
desempenha as funes de acompanhamento do projeto.

2.Organizao da fora tarefa

Compe-se de equipe criada especificamente para realizar determinada misso ou
objetivo, onde o gerente de projeto tem posio de prestgio, autoridade e responsabilidade.
Ela orientada para a tarefa, para a equipe, desimpedida de restries impostas pela
organizao externa e protegida dos conflitos externos.
A grande desvantagem desta forma a mobilizao e a desmobilizao de pessoal
que so questes difceis, j que o trabalho de natureza temporria, ficando complicado
tanto no momento de agregar a equipe, como na dispensa, tornando-se impossvel manter
os grandes especialistas.

3.Organizao matricial
tida como soluo mais moderna na gesto, apresenta a vantagem de agilizar a
organizao, com maior velocidade de processamento das informaes e de trabalhar com
recursos compartilhados, atendendo s necessidades e despeito dos obstculos que podem
surgir.
Algumas das vantagens da matriz so a maior capacidade de processamento de
informaes tendo em vista a velocidade e agilidade de seus canais horizontais de
comunicao, apresenta um meio termo aceitvel quanto ao prazo, qualidade e custo,
satisfao no trabalho em equipe e etc...
As desvantagens apontadas so os conflitos que podero surgir devido as disputas
internas, as responsabilidades que devem estar claramente definidas evitando operaes
duplicadas, a complexidade da matriz, falta de equilbrio em favor da sinergia do grupo e
etc...

Figura 28 Modelos gerenciais

PRODUTIVIDADE
a relao entre resultados e tempo ou custo. Podendo ainda ser considerada
tambm como resultado da combinao de eficcia e eficincia.
PRODUTIVIDADE = EFICCIA X EFICINCIA
A eficcia espelha a preocupao com resultados, independentemente dos meios
aplicados.
A eficincia representa a mensurao da tarefa em funo do custo ou tempo.
O produto destes resulta no ndice de produtividade.
Os dois desafios, o de aumentar e medir a produtividade, envolve em aplicao de
tcnicas que levaro a empresa a produzir mais com menos custos e com mensurao dos
resultados obtidos.
REGRAS GERAIS:
Fixar objetivos claros e adequados. Para se chegar a determinado objetivo preciso
fix-lo com clareza dentro de uma estratgia empresarial;
Comunicar os objetivos com eficcia, processos de comunicao devem ser
eficientes para garantir o perfeito recebimento da mensagem;
Envolver aqueles que efetivamente executaro o trabalho. O engajamento da equipe
se consegue atravs; da participao dos membros no processo decisrio do trabalho
(utilizando-se planejamento participativo);
Outros aspectos que podem contribuir para maior ou menor produtividade:
Filosofia gerencial, quando as pessoas so adequadamente motivadas e se crie um
ambiente, estimulante e integrador, a tendncia, aumentar a produtividade;
Organizao adequada, para ser, produtiva, a estrutura deve ter coerncia com a
filosofia gerencial e as necessidades da organizao;
Ex: Se a empresa conduz simultaneamente diversos projetos de natureza multidisciplinar, a
estrutura que atende a estas caractersticas de forma mais produtiva a matricial.
Uso de tecnologia adequada, a produtividade depende da eficaz aplicao de
instrumentos de planejamento e controle, agilizada sensivelmente atravs da micro
informatizao;
Desenvolvimento profissional, outro fator que influencia a produtividade o
desenvolvimento das habilidades tcnicas, interpessoais e gerenciais dos profissionais da
empresa, atravs de experincias no dia-a-dia, de palestras, mesas redondas, seminrios e
cursos. A abordagem dos assuntos deve incluir tcnicas de gerncia, negociao,
micro informatizao, administrao do tempo, especializao tcnica e habilidades
interpessoais.

MENSURADO DA PRODUTIVIDADE
Medir produtividade em termos absolutos uma tarefa impossvel, pois o nmero
em si no tem significada a no ser quando comparado com outros indicadores, como dados
referentes a trabalhos anteriores, ndices locais, nacionais ou internacionais, indicadores por
setor, produtividade dos competidores. Quando se trata de produtividade de trabalhos em
equipes tcnicas, uma srie de ndices pode ser usada, no entanto, questionvel se
realmente medem a produtividade no seu ser, tido mais amplo ou simplesmente a eficincia
de determinada operao com base em premissas fixadas.
Exemplo:
- Genericamente Aplicveis
*
Prazo real versus o programado;
*
Custo real versus o orado;
*
Produo versus nmero de funcionrios.
- Engenharia de Projetos
*
Homem-hora/prancha (desenho);
*
Documentos gerados/tempo;
*
Documentos gerados/pessoa;
*
Custo-projeto versus custo-empreendimento.
- Construo/Obras/Montagem
*
*
*
*
*
*
*

Metro quadrado d construo/nmero de funcionrias;

Custo/metro quadrado de construo;
Mo-de-obra aplicada versus programada;
Hora-mquina aplicada versus programada;
Materiais aplicados versus programados;
Encargos sociais aplicados versus programados;
Custo/unidade de servio.

- Manuteno
*
*

Nmero de paradas no previstas por perodo;

Custo manuteno versus custo de produo.

- Produo
*
*
-

Produo decorrente de modificaes no processo ou frmula;

Economia introduzida atravs de metodologia mais apurada.

Engenharia de Produto
*

Nmero de projetos por perodo de tempo.

FATORES QUE CAUSAM BAIXA PRODUTIVIDADE

*
Falta de tampo, e m aplicao do mau dimensionamento com previso
inadequada tempo na execuo dos trabalhos;
*
Falta de informao, a exploso tecnolgica dificulta o acompanhamento
por parte dos especialistas quanto evoluo dos equipamentos, materiais e sistemas.
Consultores externos ou de um grupo de engenharia de valores fundamental para
complementar as informaes que a equipe necessite;
*
Falta de idia, quando faltam idias, a causa a escassez de "massa
cinzenta" por parte dos membros da equipe ou, mais comumente devida ao ambiente
pouco criativo que envolve o grupo. Se o ambiente precisa ser estimulado. faz-se
intercmbios com outras equipes para estimular maior quantidade e qualidade de
idias;
*
Premissa errada, uma das situaes mais graves em campos coma da
engenharia de partir da premissa errada. Quando isto acontece, outras opes so
descartadas sem sequer serem testadas adequadamente, levando o trabalho em questo a
um resultado abaixo do ideal;
*
Hbitos, todo ser humano criatura de hbito. Em atividades de
natureza tcnica, certos hbitos podem ser de grande valia, na medida em que
contribuem para desenvolver trabalhas mais produtivas. No entanto, tomam forma de vcio
e desviam a ateno do tcnico das solues alternativas;
*
Atitude, no conseguimos melhorar nosso resultado por que eles no
deixam, ou vamos estudar as possveis formas de melhorar nossa produtividade, so
situaes em que quem acha que no consegue fazer. Por outro lado, aqueles que acreditam
que certa meta possvel atingir, tem todas possibilidades de conseguir, desde que bem
aplicados os instrumentos de planejamento, organizao, direo e controle atividade
em questo;
*

Outros trs fatores que podem causar baixa produtividade:

*
Poltica dentro e fora do projeto;
*
Medidas econmicas tomadas inesperadamente pelo governo;
*
Acontecimentos de fora maior.

CUSTOS: DIRETO E INDIRETO

CUSTO, denominao genrica dada a importncia necessria obteno ou produo de
um bem ou servio, ou a realizao de um empreendimento.
PREO, a importncia paga por um bem ou servio na sua comercializao de compra ou
venda.
VALOR, definida como a importncia que representa o interesse ou utilidade de um
bem ou servio, (o conceito de valor subjetivo).
Pode-se imaginar um equipamento cujo custo de fabricao tenha sido X e que tenha
sido vendido pelo preo Y ( Y >X ), mas que poderia ser vendido at por um valor
Z(Z>Y).
APROPRIAO DE CUSTO, o procedimento de determinao de um custo a partir
do registro das quantidades e preos de materiais, horas de equipamento e outros insumos
empregados na produo de bens ou servios.
CUSTOS FIXOS OU INDIRETO, em se tratando de uma empresa ou empreendimento,
a parte do custo que no depende da quantidade de bens ou servios produzidos, sendo
portanto distribudos, sendo portanto distribudos entre as unidades produzidas,
constituindo uma parte varivel do custo de cada unidade, ou seja as despesas com
escritrio, administrao, fiscalizao e outros.
CUSTOS VARIVEIS OU DIRETO, da mesma forma em se tratando de uma empresa
ou empreendimento, a parte do custo que depende da quantidade de bens ou servios
produzidos, sendo portanto formado pelo levantamento dos materiais e servios aplicados
nos produtos ou unidades, constituindo uma parte invarivel do custo unitrio, ou seja as
despesas com materiais, mo de obra e equipamentos.
COMPONENTES DO CUSTO, so os custos unitrios de todos os insumos necessrios
obteno ou produo de um bem ou servio, multiplicados pelas respectivas quantidades,
portanto constitudos pelos custos diretos e custos indiretos.
-CUSTOS DIRETOS:
a) Custo de materiais, so obtidos a partir da quantidades e respectivos preos dos
materiais naturais ou industrializados, fabricados ou montados dentro ou fora do canteiro
de obras. Devem ser considerados as perdas, bem como outras incidncias como
transportes, manuseio, armazenamento, impostos e taxas.

b) Custo de equipamentos, so obtidos a partir das quantidades e respectivos preos dos

custos horrios de cada equipamento utilizado no empreendimento, tendo como base os
custos de mercado e de revistas especializadas.
c) Custo de operao ou utilizao, o total dos custos dos insumos necessrios a
operao de um equipamento, tais como: combustveis, energia eltrica, lubrificantes,
esteiras pneus, salrios de operadores, ajudantes e outros.
d) Custo de equipamento parado, em muitos casos acontece de se manter equipamentos
parados no local da obra, quando isso ocorre, h um custo desse equipamento que deve ser
previsto.
e) Custo da mo de obra, constitudo pelos produtos de tempos, geralmente em horas,
pelos salrios respectivos. A essas parcelas obtidas so acrescidas uma porcentagem
denominadas de "encargos sociais ou leis sociais".
-CUSTOS INDIRETOS OU FIXOS:
a) Administrao local, so as despesas geradas pela montagem e manuteno de uma
estrutura administrativa no local da obra para possibilitar a direo e a fiscalizao tcnica
(interna e externa) dos servios e o controle de custos, tais como:
1 .Instalao do canteiro: mobilizao, acessos aos local da obra, instalaes provisrias de
pequeno porte (abrigos de madeira, escadas, rampas, passarelas, bandeja salva vidas,
sinalizao, tapumes, galerias, instalaes provisrias de gua, energia, telefone, aluguel de
imveis e manuteno das instalaes provisrias e imveis.
2.Equipamento da administrao: veculos, mobilirio, telefones fixos, celulares,
equipamentos de escritrio, relgio de ponto, computadores, condicionadores de ar, fogo,
geladeira e afins.
3.Mo de obra indireta: gerente, engenheiro, mestre de obras, encarregado de produo,
tcnico de edificaes, tcnico de segurana, enfermeiro, apontador, almoxarife, vigia e
demais funcionrios administrativos lotados no local da obra.
4.Apoio mo de obra direta e indireta, incluindo medicina e segurana do trabalho,
alimentao e transporte de funcionrios administrativos, transporte de funcionrios dentro do
canteiro de obras, transportes de diretores e executivos.

b) Administrao central, so todas as despesas decorrentes do escritrio; aluguel,

energia eltrica, telefone, secretrias, pessoal de compras, contabilidade, jurdico, tcnico
e outros.
c) Despesas de comercializao, consiste nos gastos que a empresa faz para se divulgar
no mercado e conseguir contratar novas obras. Sendo o desempenho comercial um fator
decisivo no sucesso da empresa construtora, a proviso desses recursos deve ser isoladas
das despesas de administrao central e relacionada com o preo final.
So despesas comerciais:
1 .Gastos com divulgao tais como anncios, mala direta, impressos, brindes.
2.Gastos com preparo de propostas, tais como aquisio de edital , custo do preparo de
documentao para qualificao da empresa, visitas ao local da obra para preparao do
oramento e afins.
3.Gastos com representao comercial, entre as quais como despesas de hospedagem,
alimentao, combustvel ou locao de veculos, passagens areas de representante
comercial da empresa, incluindo seu salrio ou comisso.
4.Qualquer outra despesa relacionada com o faturamento do contrato, por exemplo,
seguros especiais ou outras exigncias contratuais.
A taxa de despesa comercial a proporo entre a verba anual para a representao
comercial da empresa e a projeo de seu faturamento anual
d) Capital de giro, a remunerao do capital necessrio para se executar uma obra ou
empreendimento.
e) Encargos financeiros,

so devidos exclusivamente aos prazos de pagamentos

preconizadas no contrato, bem como seu programa de desembolso, verificando a

necessidade de incluso de encargos caso necessrio.
f) Contingncias, no regime de empreitada, por exemplo, a contratante paga ao contratado
um valor preestabelecido para prestao de servios de construo, visando imprevistos
durante o trabalho h necessidade de se incluir no preo uma proviso de recursos para
fazer frente s despesas inesperadas como garantia da entrega da obra. Estes gastos
imprevistos so difceis de se quantificar e avaliar sendo que estas incertezas esto
relacionados com a comunidade, a economia, a capacitao tcnica, administrativa e
financeira das empresas envolvidas. Esse fator de risco varia de acordo com as empresas,
algumas adotam taxas considerando suas experincias anteriores e outras adotam taxas

fixadas por tabelas elaboradas pelas associaes de construtoras. Os imprevistos de fora

maior como terremoto, maremoto, inundaes, raios, criao de novos impostos, pacotes
econmicos, confiscos, golpe de estado, depredaes, saques so exemplos que no se
pode prever, devendo ter seus eventuais nus negociados e regulamentados via jurdica
portanto no fazendo parte do oramento.
g) Bonificao, a remunerao do empreendimento, um porcentual aplicado sobre o
valor final do oramento a ttulo de resultado projetado ou lucro bruto do contrato. Cabe a
direo da empresa determinar o valor, comum a adoo de porcentuais na faixa entre 5 e
10 % do preo de venda da obra.
h) Despesa tributria, consiste no recolhimento de impostos definidos na legislao
tributrias do Pas como: Cofins, PIS, IR, CS, CPMF e ISS e que so acrescidas no preo
em forma de alquota sobre o custo da obra.

METODOLOGIA DE CLCULO DE BDI - BENEFCIOS E DESPESAS

INDIRETAS

DEFINIO
BDI ou BONIFICAO a parcela do custo do servio independente, do que se
denomina custo direto, ou seja, o que efetivamente fica incorporado ao produto.
Desta maneira o BDI afetado entre outros, pela localizao, tipo de administrao
local exigida, impostos gerais exceto leis sociais sobre a mo de obra aplicada no
custo direto, e ainda deve constar desta parcela o resultado ou lucro esperado pelo
construtor.
Assim, o BDI composto de duas parcelas distintas:
B - denominado BENEFCIO, que corresponde ao resultado estimado do contrato.
Dl - abreviao de DESPESAS INDIRETAS, cuja constituio apresentada a
seguir.
O BDI nada mais do que o percentual relativo s despesas indiretas que incidir
sobre as composies de custos diretos, uma vez que, de maneira geral, exigido
que estes custos incorporem todos os encargos que oneram os servios a serem
executados.
CONSTITUIO DOS CUSTO INDIRETO
Os custos indiretos so decorrentes da estrutura da obra e da empresa e que no
podem ser diretamente atribudos a execuo de um dado servio.
Os custos indiretos variam muito, principalmente, em funo do local de execuo
dos servios, do tipo de obra, impostos incidentes, e ainda com as exigncias do
edital ou contrato. Devem ser distribudos pelos custos unitrios diretos totais dos
servios na forma de percentual destes.
Os custos indiretos que mais afetam a construo esto a seguir identificados,
entretanto, o engenheiro de custos deve analisar em cada caso sua validade.
a. MOBILIZAO DE EQUIPAMENTOS.
Custo de mobilizao de equipamentos = Custo de transporte X quantidade
de mquinas.
b. MOBILIZAO DE PESSOAL.
Custo de mobilizao de pessoal = Quantidade de funcionrios x preo do
deslocamento.

c. ADMINISTRAO LOCAL.
O custo da administrao local deve considerar o vulto da obra a fim de
dimensionar a estrutura administrativa de apoio necessria a sua perfeita
execuo, e dever constar pelo menos de:
c.l) Dimensionamento do canteiro de obras, indicando, quando for o caso,
as instalaes de:
-

oficinas
escritrios
depsitos
reas de estocagem
instalaes eltricas
instalaes de unidades industriais para manilhas,usina de asfalto e/ou
de concreto, britagem, extrao de areia, pr-moldados de concreto,
etc.

c.2) Dimensionamento de mo de obra da administrao direta local,

composta, principalmente, por:
-

engenheiros
topgrafos
laboratoristas
mecnicos
funcionrios administrativos
encarregado geral
encarregados setoriais, para alguns casos

c.3) Dimensionamento dos veculos de apoio administrao local, que pode

constituir-se dos seguintes:
-

carro de passeio para engenheiros

pick-up pequena para encarregados
carro de passeio para atendimento diversos
pick-up ou caminho fechado para oficina
caminho de lubrificao
caminho ou nibus para transporte dirio de pessoal e materiais
ao longo da obra
- carreta para transporte de equipamentos
c.4) Dimensionamento das despesas gerais de manuteno do escritrio da
obra, que pode englobar os seguintes itens:
- despesas de comunicao, telefone, malote ou correio, rdio, etc.
- despesas com material de escritrio

- despesas com alimentao, uniforme e EPI ( Equipamentos de Proteo

Individual) de operrios.
- despesas com viagens, estadias, hospedagens e aluguis
- despesas com a aplicao da engenharia de segurana
- despesas com equipamentos de topografia, laboratrios, etc.
- despesas com sinalizao preventiva da obra, quando couber
- despesas com legalizaes, despesas contratuais, etc.
- despesas com seguros pessoais, seguro-garantia e outros
Uma vez concluda a definio da estrutura administrativa da obra, proceder-se- ao
oramento de seu custo, o que ser possvel com a soma dos itens apresentados.
a. ADMINISTRAO CENTRAL
Corresponder ao rateio dos custos da sede da construtora que dever ser
absorvido pelo contrato. Cada empresa deve estipular qual o valor deste
encargo para cada obra.
b. IMPOSTOS
D e v e r o s e r c o m p u t a d o s t o d o s o s i m p o s t o s , municipais,estaduais,
ou federais, incidentes sobre o faturamento do contrato.
Pode-se exemplificar citando entre outros, o ISS - Imposto Sobre Servios,
COFINS, PIS, Contribuio Social e, eventualmente, o Imposto de Renda.
No devero ser aplicados nesta rubrica impostos incidentes sobre
materiais, do tipo ICMS e IPI, uma vez que estes devero estar inclusos nos
preos dos materiais, e os encargos sociais aplicados sobre a folha de
pagamento, que tambm devero estar incorporados aos salrios.
a. DESPESAS FINANCEIRAS
Cabe ao construtor,principalmente em razo das condies de
pagamento preconizadas no contrato, bem como seu programa de
desembolso, verificar a necessidade de incluir encargos referentes s
despesas financeiras. Se a obra for superavitria, por exemplo, no
haver necessidade de sua incluso, ou esta poder ser considerada
negativa.
b. BENEFCIO
admitido um percentual a ser aplicado sobre o valor final do oramento a
ttulo de resultado projetado ou lucro bruto do contrato. Cabe a direo da
construtora determinar este valor em cada licitao.
comum a adoo de percentuais na faixa entre 5 e 10% do preo de
venda da obra.