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So Paulo
2006
Orientador:
Prof. Doutor
Paulino Graciano Francischini
So Paulo
2006
Agradecimentos
Ao professor Paulino Graciano Francischini, pela ateno, pacincia e compreenso
na orientao do trabalho durante o ano.
s pessoas que me proporcionaram um ano de muito aprendizado e
desenvolvimento profissional, Mrcio Abraham, Jeannette Galbinski, Fernando Lopes e
Cristina Padovani.
A todos amigos de Setec, em especial para Tiago e Anglica pela amizade e fora
em momentos difceis.
A todos os colegas da Poli, que proporcionaram cinco anos de muito aprendizado e
amizade, em especial para Lidia, pelo companheirismo demonstrado nesse ltimo ano.
Aos meus irmos, Danielle e Andr, e ao meu primo Jorge, pelo apoio e incentivo
durante todos esses anos.
Aos meus pais, Jaime e Yukico, por toda a dedicao e esforo realizado durante os
todos os anos de minha vida.
Resumo
O objetivo deste trabalho mostrar a implementao da metodologia Lean Seis
Sigma, destacando suas vantagens na obteno de resultados.
Primeiramente, foi conduzido um estudo sobre a literatura para entender as
metodologias Lean Manufacturing, Seis Sigma e Lean Seis Sigma. Em seguida, foi
proposta uma metodologia para aplicao do Lean Seis Sigma seguindo a estrutura
DMAIC, utilizando os conceitos do Seis Sigma e as ferramentas do Lean Manufacturing.
A aplicao da metodologia foi realizada em uma empresa do setor txtil, onde
inicialmente foi desenvolvido um diagnstico para a definio do problema, seguindo com
o levantamento e anlise de dados, e sua resoluo de acordo com a base terica levantada.
Os resultados deste trabalho so as solues propostas para a empresa, incluindo um
cronograma de execuo e uma previso dos novos nveis de desempenho alcanados.
Alm disso, outro resultado a demonstrao de que a utilizao do Lean Seis Sigma traz
benefcios e pode ser aplicada em diferentes casos, o que faz dela uma metodologia
poderosa para as empresas.
Abstract
The objective of this work is to show how to implement Lean Six Sigma
Methodology, detaching its advantages to obtain positive results.
First, a study in literature was lead to understand Lean Manufacturing, Six Sigma,
and Lean Six Sigma methodologies. Then, a Lean Six Sigma application methodology was
proposed according to DMAIC structure, and using Six Sigma concepts and Lean
Manufacturing tools.
The application of the methodology was made in a textile industry company. Where
initially was developed a diagnostic to define the problem, followed by data collection and
analysis, and then the problem solving accordingo to the theory studied.
The results of this work are the improvement action proposals, including
chronogram to implement them and prediction for new performance levels. Other result of
this work is the demonstration that Lean Six Sigma application brings benefits and can be
used in different cases, becoming a powerful methodology for the companies.
LISTA DE TABELAS
Tabela 4.1 Principais artigos em volume de produo (kg) Elaborado pelo autor......69
Tabela 4.2 Principais artigos em volume de produo (%) Elaborado pelo autor.......70
Tabela 4.3 Processos da Tinturaria..................................................................................72
Tabela 4.4 Classificao das Cores em Categorias.........................................................72
Tabela 4.5 Eficincia Global do Equipamento para as mquinas da Tinturaria Elaborado
pelo autor.............................................................................................................................74
Tabela 4.6 Descrio dos produtos que apresentam fluxos diferentes Elaborado pelo
autor.....................................................................................................................................77
Tabela 4.7 Demanda mensal (em kg) calculada por famlia de produtos Elaborado pelo
autor.....................................................................................................................................78
Tabela 4.8 Relao entre processos e mquinas Elaborado pelo autor.........................79
Tabela 4.9 Tempo demandado por mquina Elaborado pelo autor...............................80
Tabela 4.10 Tempo Disponvel por tipo de mquina Elaborado pelo autor..................81
Tabela 4.11 Anlise de restries de produo para as mquinas da Tinturaria
Elaborado pelo autor...........................................................................................................81
Tabela 4.12 Relao entre tempo necessrio para atender demanda e tempo disponvel
Elaborado pelo autor..........................................................................................................82
Tabela 4.13 Principais perdas de Disponibilidade para as mquinas Over Elaborado
pelo autor...........................................................................................................................84
Tabela 4.14 Principais produtos para as mquinas gargalo Elaborado pelo autor......87
Tabela 4.15 Tempo mdio utilizado por ms em lavagens das mquinas Elaborado pelo
autor...................................................................................................................................90
Tabela 4.16 Clculo do Pulmo para as mquinas gargalo do sistema Elaborado pelo
autor...................................................................................................................................94
LISTA DE ILUSTRAES
Figura 3.1 Clculo da Eficincia do Ciclo de Processo............................................22
Figura 3.2 - Histrico e Resultados de Seis Sigma nas Empresas Werkema (2002).25
Figura 3.3 - Processo 6 Sigma (centralizado) Ferreira apud Ouchi (2002)...............26
Figura 3.4 - Comparao entre Performance: Quatro Sigma e Seis Sigma adaptado de
Werkema (2002)...........................................................................................................27
Figura 3.5 - Adaptado de GEORGE, M. L. Lean seis sigma para servios. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2004.......................................................................................................31
Figura 3.6 Ferramentas Lean na metodologia DMAIC - Adaptado de George (2004).32
Figura 3.7 Fluxos de Informao e Material Rother e Shook (2003)...................35
Figura 3.8 Etapas do Mapeamento do Fluxo de Valor Rother e Shook (2003)....35
Figura 3.9 Exemplo de curva ABC..........................................................................38
Figura 3.10 Matriz Produtos x Etapas de Processamento e Equipamentos Adaptado de
Rother e Shook (2003)................................................................................................39
Figura 3.11 Clculo do Lead Time..........................................................................42
Figura 3.12 Clculo da Eficincia Global do Equipamento (OEE) Adaptado de
Nakajima (1989).........................................................................................................42
Figura 3.13 Clculo do ndice de Disponibilidade..................................................43
Figura 3.14 Clculo do ndice de Eficincia...........................................................43
Figura 3.15 Clculo do ndice de Qualidade..........................................................44
Figura 3.16 Clculo da Capacidade Bruta de Produo (MOELLMANN, 2005).46
Figura 3.17 Clculo da Capacidade Lquida de Produo (MOELLMANN, 2005).46
Figura 3.18 Diagrama de Causa e Efeito................................................................47
Figura 3.19 Exemplo de Diagrama de Disperso...................................................47
Figura 3.20 Exemplo de Grfico de Controle.........................................................50
Figura 4.1 - Mapa Macro do Fluxo de Valor Atual para os produtos txteis Elaborado
pelo autor...................................................................................................................57
Figura 4.2 - Mapa Macro do Fluxo de Valor Atual para os produtos de malhas Elaborado
pelo autor...................................................................................................................57
Figura 4.3 Destino dos produtos aps o tingimento - obtido pelo autor................59
SUMRIO
1 Introduo..............................................................................................12
1.1 Objetivo...................................................................................................................12
1.2 Apresentao do Estgio........................................................................................14
1.3 Estrutura do Trabalho..........................................................................................,15
2 Descrio da Empresa...........................................................................17
3. Reviso da Literatura...........................................................................19
3.1 Manufatura Enxuta................................................................................................19
3.1.1 Conceitos...................................................................................................20
3.1.2 Benefcios..................................................................................................24
3.2 Seis Sigma................................................................................................................25
3.2.1 Conceitos Iniciais......................................................................................26
3.2.2 Metodologia...............................................................................................28
3.3 Lean Seis Sigma.......................................................................................................29
3.3.1 Conceitos...................................................................................................29
3.3.2 Lean e Seis Sigma: Por que um precisa do outro?................................30
3.3.3 Aplicao...................................................................................................32
3.4 Metodologia de Aplicao.......................................................................................33
3.4.1 Seleo do Projeto.....................................................................................33
3.4.2 Definir.........................................................................................................37
3.4.3 Medir...........................................................................................................38
3.4.4 Analisar.......................................................................................................44
3.4.5 Melhorar.....................................................................................................48
3.4.6 Controlar....................................................................................................50
4. Resoluo do Problema.........................................................................52
4.1 Contribuio do Autor............................................................................................52
4.2 Descrio da Empresa.............................................................................................52
4.3 Seleo do Projeto....................................................................................................55
4.3.1 Processos de Produo..............................................................................55
4.3.2 Mapeamento Macro do Fluxo de Valor..................................................56
5 Concluses.............................................................................................101
Bibliografia...................................................................................................................104
Apndices.....................................................................................................................107
Anexos...........................................................................................................................136
11
1. INTRODUO
2. DESCRIO DA EMPRESA
3. REVISO DA LITERATURA
4. RESOLUO DO PROBLEMA
5. CONCLUSES
BIBLIOGRAFIA
APNDICES
ANEXOS
12
1. INTRODUO
1.1 Objetivo do Trabalho
Durante as ltimas dcadas, muitas ferramentas, prticas e metodologias de
melhorias da qualidade e produtividade foram desenvolvidas. Dentre elas, se destacam a
Manufatura Enxuta (Lean Manufacturing), que foi primeiramente desenvolvida na Toyota
Motor Company, no final da dcada de 1940, no Japo, e o Seis Sigma, que foi
desenvolvido pela Motorola, na dcada de 1980.
A Manufatura Enxuta possui uma abordagem de eliminao das atividades que no
adicionam valor ao cliente, aumentando a velocidade dos processos e, conseqentemente,
aumentando tambm a capacidade de atendimento das necessidades dos clientes no
momento em que eles tm essa necessidade.
A metodologia Seis Sigma foi desenvolvida inicialmente com o intuito de reduzir o
nmero de defeitos no processo. Atualmente, o Seis Sigma , alm disso, uma iniciativa
estratgica, possuindo uma abordagem de negcio com nfase em medies financeiras.
A empresa onde ser realizada a aplicao prtica atua no segmento txtil,
produzindo principalmente tecidos que compem calados esportivos. Utilizando os
conceitos da Manufatura Enxuta h dois anos, esta empresa encontra-se em uma situao
estvel em relao aos esforos de melhoria e reduo de desperdcios. No entanto,
percebe-se ainda, como ser melhor detalhado na aplicao prtica, a existncia de muitos
problemas, tanto em relao a atrasos de pedidos, altos ndices de defeitos e necessidades
de reprocessos, estoques, entre outros.
O objetivo deste trabalho implementar os conceitos da metodologia Seis Sigma
para uma empresa que j utiliza os conceitos da Manufatura Enxuta, de uma forma
integrada, ou seja, potencializando os benefcios provenientes de cada uma delas. No
entanto, a aplicao prtica no se restringir ao Seis Sigma, sendo tambm utilizados
conceitos e ferramentas da Manufatura Enxuta mesmo aqueles que atualmente no sejam
praticados pela empresa.
13
14
15
Este trabalho foi desenvolvido em uma empresa cliente do Setec Consulting Group,
no entanto no faz parte de um projeto de consultoria da empresa, esta apenas serviu como
contato para a sua realizao.
1.3 Estrutura do Trabalho
apresentada abaixo uma estrutura macro para o trabalho, de forma que seja possvel
atender aos objetivos descritos no item anterior.
Captulo 1
Estabelecimento do tema e objetivo do trabalho. Apresentao do estgio do autor.
Captulo 2
Descrio preliminar da empresa e do problema a ser resolvido.
Captulo 3
Reviso da Literatura, com os principais conceitos da Manufatura Enxuta e do Seis
Sigma. Reviso da Literatura sobre a metodologia Lean Seis Sigma, ressaltando os
benefcios da interao entre as duas metodologias. Proposio da metodologia para
aplicao prtica na empresa.
Captulo 4
Resoluo do problema utilizando a metodologia proposta na Reviso da Literatura.
Captulo 5
Concluses.
16
1. INTRODUO
2. DESCRIO DA EMPRESA
3. REVISO DA LITERATURA
4. RESOLUO DO PROBLEMA
5. CONCLUSES
BIBLIOGRAFIA
APNDICES
ANEXOS
17
2 Descrio da Empresa
A empresa onde o trabalho se realiza este trabalho uma empresa nacional, fundada
em 1990 e localizada no interior do Estado de So Paulo, que atua no segmento txtil,
produzindo tecidos tcnicos para calados esportivos e vesturio.
Possui em sua carteira de clientes as grandes marcas de calados esportivos, com
um nvel de volume de produo de aproximadamente 150 toneladas por ms. Uma das
caractersticas fortes da empresa e necessrias para o segmento a nfase na inovao,
contando com um laboratrio que atua com o desenvolvimento de cores, focando tambm
no desenvolvimento de novos tecidos.
Durante os ltimos dois anos esta empresa passou a utilizar os conceitos da
Manufatura Enxuta visando melhorar seus processos internos, reduzir os custos e aumentar
os lucros. No entanto, ainda apresenta uma srie de problemas, como atrasos nas entregas
devido falta de flexibilidade no seu processo produtivo, alm de elevados ndices de
defeitos.
Para resolver esses problemas, o autor utilizar a metodologia conhecida como Lean
Seis Sigma visando resolver os problemas previamente encontrados na empresa. Mais
detalhes sobre a empresa e os seus problemas encontrados so encontrados no incio do
captulo 4, pois estas atividades fazem parte da metodologia de aplicao.
18
1. INTRODUO
2. DESCRIO DA EMPRESA
3. REVISO DA LITERATURA
4. RESOLUO DO PROBLEMA
5. CONCLUSES
BIBLIOGRAFIA
APNDICES
ANEXOS
19
3. Reviso da Literatura
3.1 Manufatura Enxuta
A Manufatura Enxuta, ou Lean Manufacturing, foi primeiramente aplicada pela
Toyota Motor Company, no final de dcada de 1940, no Japo. Com as necessidades dos
clientes partindo cada vez mais para o caminho da diversificao dos produtos, era
necessrio flexibilizar o sistema de produo, visando um processo de manufatura mais
rpido e sem desperdcios (eliminando atividades que no adicionam valor ao produto).
A indstria ocidental, representada principalmente pela General Motors e pela Ford
Motor Company, se caracterizava pela produo em massa, onde predominava a produo
em larga escala, com pouca diversificao de produtos. Enquanto o Sistema Toyota de
Produo se caracterizava pelo sistema puxado, ou seja, produzir apenas aquilo que
pedido pelo cliente.
Este cenrio proporcionou s empresas japonesas uma posio de destaque frente s
empresas ocidentais. A forte concorrncia e a presso por diversificao levaram as
empresas ocidentais a procurar por flexibilizar e acelerar seus processos reduzindo custos
ao mesmo tempo.
De acordo com ARAJO (2004), o lanamento do livro A Mquina que Mudou o
Mundo de Womack e Jones (1992), onde foram publicados os resultados obtidos pelo
Massachuets Institute of Technology (MIT) sobre o melhor desempenho das empresas
japonesas em relao s empresas americanas, a indstria ocidental avanou bastante no
sentido de eliminar suas atividades geradoras de desperdcios em um processo de
manufatura, ou seja, da aplicao dos conceitos essenciais da Manufatura Enxuta.
20
3.1.1 Conceitos
A Manufatura Enxuta, ou Lean Manufacturing, teve sua origem no Sistema Toyota
de Produo e seus conceitos foram estabelecidos por Womack e Jones, com os livros A
Mquina que Mudou o Mundo e A Mentalidade Enxuta nas Empresas.
De acordo com Womack e Jones (1996), uma maneira de estabelecer o que
valor, eliminar as atividades que no adicionam valor e fazer com que as atividades que
adicionam valor sejam realizadas de forma eficaz. chamado de pensamento enxuto
porque uma forma de fazer mais produtos utilizando menos recursos, pois estar se
produzindo apenas o que o cliente deseja.
Para alcanar o estado enxuto descrito acima, a Manufatura Enxuta procura eliminar
os desperdcios. Womack e Jones (1996) afirmam que o desperdcio (ou muda), qualquer
atividade humana que absorve recursos, mas no cria valor.
Taiichi Ohno classificou os desperdcios (ou muda) em sete principais fontes:
21
22
Lead Time: o tempo requerido para um produto se movimentar por todas as etapas de um processo,
do incio ao fim. No nvel da planta isso normalmente chamado de tempo de porta a porta. O conceito
tambm se aplica ao tempo requerido para que um produto caminhe de matria-prima at produto acabado,
(LXICO LEAN, 2003)
23
A criao do fluxo uma das etapas mais importantes e difceis na criao de uma
empresa enxuta, exigindo grandes mudanas culturais e em seu modo de produo. Rother
e Harris (2002) afirmam que o fluxo contnuo o objetivo principal da produo enxuta.
O quarto princpio estabelecido por Womack e Jones (1996) a Produo Puxada:
24
3.1.2 Benefcios
Womack e Jones (1996) apontam os seguintes resultados obtidos em curto prazo:
25
Figura 3.2 - Histrico e Resultados de Seis Sigma nas Empresas Werkema (2002)
26
27
Stamatis (2004), afirma que foi validado empiricamente que ao longo do tempo
existe um deslocamento da distribuio em aproximadamente 1,5. Este deslocamento
pode variar de acordo com o tipo da empresa, seus produtos e processos, como exemplo, na
indstria automotiva desde 1980, que o deslocamento 1 e diferente do que diz a
conveno de 1,5. Entretanto considera-se que todos os processos variam 1,5 em longo
prazo.
Assim, para um processo Seis Sigma a performance esperada dos processos
corresponde ao processo com sua distribuio deslocada de 1,5, o que corresponde a um
ndice de 3,4 PPM (partes por milho).
Para entender quanto esta variao representa, a figura 2.3 faz a comparao de
processos com performance Quatro Sigma (99,38% de eficincia) e Seis Sigma
(99,99966% de eficincia).
15 minutos de fornecimento de
gua no potvel / dia
1 minuto de fornecimento de
gua no potvel / 7 meses
1 aterrisagem de emergncia no
aeroporto de Guarulhos por dia
1 aterrisagem de emergncia
em todos os aeroportos do
Brasil a cada 5 anos
Figura 3.4 - Comparao entre Performance: Quatro Sigma e Seis Sigma adaptado de
Werkema (2002)
28
3.2.2 Metodologia
De acordo com Stamatis (2004), existem diferentes abordagens para a metodologia
Seis Sigma, sendo que as trs predominantes so provenientes da Motorola, Six Sigma
Academy e General Electric. Em seguida ser detalhada aquela adotada pela General
Electric, tambm conhecida como mtodo DMAIC, e que ser utilizada para a aplicao
prtica:
1. D - Define (Definir): Definir com preciso o escopo do projeto.
2. M - Measure (Medir): Determinar a localizao ou foco do problema.
3. A - Analyze (Analisar): Determinar as causas de cada problema prioritrio.
4. I- Improve (Melhorar): Propor, avaliar e implementar solues para cada problema
prioritrio.
5. C - Control (Controlar): Garantir que o alcance da meta seja mantido em longo prazo.
29
o Seis Sigma:
Enquanto o Lean:
Utiliza ferramentas mais especficas para anlises dos fluxos e tempos de atraso dos
processos;
30
31
N de Passos
1
7
10
20
40
3
93,32%
61,63%
50,08%
25,08%
6,29%
4
99,379%
95,733%
93,96%
88,29%
77,94%
5
99,9767%
99,839%
99,768%
99,536%
99,074%
6
99,99966%
99,9976%
99,9966%
99,9932%
99,9864%
Figura 3.5 - Adaptado de GEORGE, M. L. Lean seis sigma para servios. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2004.
32
3.3.3 Aplicao
George (2004) prope uma estrutura para implantao da metodologia Lean Seis
Sigma, baseada na metodologia DMAIC, incluindo as ferramentas Lean em suas diferentes
fases. apresentada na figura 3.6 uma estrutura que sintetiza essa proposta, adaptada,
contendo apenas as ferramentas Lean.
Definir
Mapa de Fluxo de
Valor
Anlise de Noadio de Valor
Medir
Eficincia de Ciclo de
Processo
Definio de
Tamanho de Processo
Analisar
Identificao de
Restries
Anlise de
Armadilhas de
Te mpo
Anlise de Noadio de Valor
Te oria do
Enfileiramento
Determinao
Analtica de
Tamanho do Lote
Melhorar
TPM
5S
Balano de Linha
Melhoria de Fluxo de
Processo
Kaizen
Re abastecimento
Puxado
Planejamento de
Vendas e Operaes
Re duo de Setup
Sistema Puxado
Genrico
Poka-Yoke
Controlar
Controle Visual de
Processo
Prova de Erros
33
34
35
informao devem ser mapeados, pois segundo Rother e Shook (2003), atuam de maneira
conjunta, e devem ser tratados com a mesma importncia.
Informao
FLUXO DA PRODUO
Material
Figura 3.7 Fluxos de Informao e Material Rother e Shook (2003)
Rother e Shook propem as seguintes etapas constituintes do Mapeamento do Fluxo
de Valor (Figura 3.8). O desenho do estado futuro est destacado porque a sua meta
projetar e introduzir um fluxo enxuto de valor. Uma situao atual sem um estado futuro
no muito til, portanto o mapa do estado futuro mais importante.
Definio da Famlia
de Produtos
Plano de Trabalho e
Implementao
36
uma
diferena
entre o
desempenho
atual
e o
desempenho
desejado/necessrio;
2) A causa do problema no claramente compreendida: Pode haver suposies,
mas ningum pode apontar a raiz do problema com preciso.
3) A soluo no predeterminada, nem a soluo tima aparente: Caso a
soluo j seja predeterminada o projeto pode se tornar redundante e
desnecessrio, se transformando apenas em uma formalidade.
Um projeto com grande potencial atende s trs caractersticas descritas acima, ou
seja, isso mostra que o projeto adequado para a o Lean e para o Seis Sigma.
37
3.4.2 Definir
Para GEORGE (2004), no passo Definir estabelece-se o que o projeto e o que ele
dever realizar. Os principais aspectos a serem definidos so:
Quanto aos indicadores ou medies que sero utilizadas para avaliao da sua
eficcia.
a) Diagrama SIPOC
De acordo com GEORGE (2004), a ferramenta para a criao de um mapa de alto
38
3.4.3 Medir
A fase Medir tem como objetivo mensurar os indicadores de desempenho e realizar
a coleta de dados e informaes que sero importantes para a identificao das causas
razes para os problemas definidos. Nesta etapa tambm ser realizado o Mapeamento do
Fluxo de Valor Atual para todas as famlias de produtos, permitindo a identificao dos
maiores desperdcios e servindo como base para as prximas etapas do DMAIC.
a) Levantamento dos indicadores gerais
Caso ainda no tenha sido obtido ao final da etapa Definir, obter os valores atuais
para os indicadores j definidos. Tais indicadores podem incluir ndices de qualidade,
cumprimento de prazos, volume de produo, entre outros.
Definir os produtos mais importantes atravs da construo da curva ABC,
exemplificada na figura 3.9.
Produtos B
Produtos A
Produtos C
2000
1500
1000
500
0
a
39
PRODUTOS
Etapas de Processamento e
Equipamentos
A
B
C
D
E
F
G
1
X
X
X
X
X
2
X
X
X
X
X
3
X
X
X
X
X
X
X
4
X
5
X
X
X
6
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
40
Sempre coletar informaes do estado atual junto aos fluxos reais de material e de
informao;
Comear com uma rpida caminhada por todo o fluxo de valor porta-a-porta para
obter uma compreenso do fluxo como um todo e relao entre os processos.
Depois desta rpida caminhada, reunir as informaes de cada um dos processos;
Mapear o fluxo completo de valor, mesmo que muitas pessoas estejam envolvidas.
Procurar no dividir o mapeamento pela equipe, pois entender o fluxo por inteiro
o objetivo do mapeamento do fluxo de valor;
41
Tempo de Ciclo (T/C) Freqncia com que uma pea ou produto completado
por um processo, incluindo o tempo de operao e o tempo necessrio para
preparao, carregamento e descarregamento dos materiais (LXICO LEAN,
2003).
Com o mapa do estado atual desenvolvido, pode-se obter outras informaes a partir
dele, sendo as principais:
42
George (2002) apresenta uma forma de obter o valor do Lead Time, conhecida
simplesmente como Lei de Little, apresentada na figura 3.11
Lead Time =
OEE
Eficincia Global do
Equipamento
Disponibilidade do
Equipamento
Quebras ou Falhas
Preparao e ajustes
Desgaste de ferramentas
Performance
Operacional
Pequenas paradas
Velocidade Reduzida
Qualidade dos
Produtos
Refugos
Retrabalhos
Perdas por incio de
Produo
43
Disponibilidade (%)
x 100
Eficincia (%)
x 100
44
Qualidade (%)
x 100
45
A restrio do sistema (ou gargalo) ocasiona acmulo de material antes dele e limita
a velocidade de todo o processo. Cox e Spencer (2002) afirmam que a restrio um
elemento que impossibilita um sistema de alcanar um melhor nvel de desempenho em
relao sua meta.
Para Goldratt (1995), o processo de implementao dos conceitos da Teoria das
Restries pode ser descrito nas seguintes etapas:
1. Identificar a restrio do sistema
2. Explorar a restrio do sistema
3. Melhorar o desempenho da restrio do sistema
4. Subordinar todo o sistema restrio
5. Volte ao passo 1 se algum dos passos anteriores falhar.
Moellmann (2005) afirma que, aps a identificao dos gargalos do sistema, devem
ser elaboradas aes para reduzir o ciclo dessas operaes, aumentando sua capacidade de
produo.
A Teoria das Restries adota alguns termos especficos que facilitam sua
implementao. O Tambor o ritmo, que determinado pela restrio do sistema. Ele deve
garantir que o gargalo esteja sendo utilizado 100% do tempo, sem a ocorrncia de paradas
devido a falta de material ou quebra do equipamento. O Pulmo o estoque utilizado para
proteger o abastecimento de material para a restrio pela ocorrncia de algum imprevisto.
A Corda o elemento que faz com que todos os processos trabalhem na mesma velocidade,
a velocidade do gargalo.
Moellmann (2005) define como capacidade bruta de produo (Cb) aquela que seria
alcanada caso no houvesse nenhuma perda durante a operao do equipamento. Uma
maneira de calcular esta capacidade atravs da seguinte maneira:
46
Cb
3600
Te
Cl
= Cb x OEE
47
Matria
Prima
Mquina
Problema ou
objetivo
Meio
Ambiente
Mtodo
Medio
10
12
14
48
3.4.5 Melhorar
De acordo com George (2004), a finalidade desta etapa realizar as mudanas no
processo para a eliminao de defeitos, desperdcio, custos, entre outros. Nesta etapa
concentra-se grande parte das ferramentas utilizadas pela Manufatura Enxuta, e esse uma
das vantagens da utilizao do Lean Seis Sigma, pois antes de partir para as melhorias
observa-se se essas melhorias so realmente melhorias sob o ponto de vista do cliente e se e
quais delas so as mais eficientes para priorizar a implementao.
a) Ferramentas da Manufatura Enxuta
O Gerenciamento Visual est relacionado localizao vista de elementos do
sistema produtivo tais como as ferramentas, os materiais em processo, os processos de
produo, os indicadores de desempenho do sistema de produo, permitindo que a
situao do sistema seja entendida por todas as pessoas envolvidas de maneira simples e
rpida (LXICO LEAN 2003). Sendo assim, cria-se um ambiente mais organizado e
padronizado reduzindo os desperdcios do sistema de produo.
Uma ferramenta de Gerenciamento Visual que apresenta o estado das operaes um
processo o Andon (LXICO LEAN). Este dispositivo alerta quando h algo anormal no
processo, permitindo a rpida correo e evitando que haja grandes perdas como problemas
de parada de mquina, por exemplo.
Outra ferramenta que est relacionada ao Gerenciamento Visual o 5S, que tem
como benefcio criar um melhor ambiente de trabalho, e est baseado em cinco princpios
bsicos:
49
50
3.4.6 Controlar
O objetivo desta etapa assegurar que os ganhos conseguidos sejam mantidos at
que haja uma nova melhoria que exija uma nova forma de controle (GEORGE, 2004). Para
esta etapa, George (2004) sugere algumas atividades a serem realizadas:
25
LSC
20
15
Mdia
10
5
LIC
23
24
25
26
27
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
1
2
3
4
51
1. INTRODUO
2. DESCRIO DA EMPRESA
3. REVISO DA LITERATURA
4. RESOLUO DO PROBLEMA
5. CONCLUSES
BIBLIOGRAFIA
APNDICES
ANEXOS
52
4. Resoluo do Problema
4.1 Contribuio do Autor
A empresa em que o autor realizou a aplicao prtica do trabalho um cliente de
consultoria da empresa em que o mesmo desempenha as atividades de estgio. Uma equipe
de consultores atua nesta empresa h aproximadamente dois anos, em um projeto de
implementao da Manufatura Enxuta.
O autor foi alocado a esta empresa para a realizao exclusiva deste trabalho, no
havendo relao direta com as atividades de projetos de consultoria realizadas pela equipe.
Para tornar clara a participao do autor no trabalho, todos os dados, indicadores,
informaes, ou ferramentas utilizadas que sejam resultados do projeto de consultoria, ou
que de outra forma no sejam de contribuio do autor, sero explicitados como tal.
4.2 Descrio da Empresa
A aplicao prtica de resoluo do problema est sendo realizada em uma empresa
fundada em 1990 na cidade de So Paulo, mudando para o interior do estado de So Paulo
(atual sede) em 1994.
Trata-se de uma companhia nacional, que atua no mercado de tecidos tcnicos, mais
especificamente no mercado de calados (com nfase em calados esportivos), vesturio e
desenvolvimento de produtos especiais para o atendimento de mercados tcnicos.
Atualmente, o processo de produo da diviso Txtil conta com um conjunto de
unidades produtivas compostas por:
53
54
55
56
Malharia: Este processo recebe como matria-prima os fios que compem as malhas.
Esses fios so processados de forma ao formarem, ao final desta etapa, uma malha (tambm
chamada de artigo) fechada, ou seja, seu formato se assemelha superfcie de um cilindro.
Tinturaria: Aps ter o tecido formado, ele passa pelo processo de tingimento, onde ser
estabelecida a cor do tecido. O processo de tingimento inclui tambm as etapas de
preparao (lavagem e fixao dimensional do tecido), laboratrio (elaborao da
composio da cor em alguns casos), acabamento (fixao da cor).
Dublagem: De acordo com o pedido do cliente, o produto pode tambm passar pelo
processo de dublagem, ou seja, fixao de uma camada de espuma, atravs de cola a quente
ou fogo.
Reviso: Ao final das etapas na tecelagem e na tinturaria existem mquinas revisadoras,
que inspecionam 100% dos produtos.
4.3.2 Mapeamento Macro do Fluxo de Valor
Para tornar mais claros os fluxos de informao e material pela empresa, foi
elaborado pelo autor dois Mapas Macro do Fluxo de Valor atual, um para os produtos
txteis e outro para as malhas. Os resultados so apresentados em seguida:
57
Pedidos
Pedidos
PCP
Clientes
Clientes
Programao Diria
Diria
Diria
Urdimento
Tecelagem
Tinturaria
Dublagem
Figura 4.1 - Mapa Macro do Fluxo de Valor Atual para os produtos txteis
Cliente
s
Pedido
s
PCP
Pedido
s
Cliente
s
Programao
Diria
Diri
a
Diri
a
Malharia
Tinturaria
Figura 4.2 - Mapa Macro do Fluxo de Valor Atual para os produtos de malhas.
Devido a grande variedade e necessidade de personalizao dos produtos desta
empresa, a priori o processo de fabricao ocorre apenas sob encomenda, ou seja,
teoricamente se trata de um processo de produo puxado, pois no h razo em se manter
58
Cada tipo de tecido ou malha chamado de artigo. Apesar de haver alguns tipos de
tecidos e malhas especficos que possuem maiores demandas, existem muitos
artigos cadastrados e que so considerados ativos, ou seja, possuem demanda e,
conseqentemente, so considerados para o clculo do nmero de produtos. Alm
disso, existe um forte apoio ao processo de desenvolvimento de novos artigos, a
estratgia atual da empresa estabelece uma meta de 20 artigos desenvolvidos por
semestre.
Cada tipo de artigo, para formar o produto final, pode ter uma cor diferente. Ou
seja, a variedade dos artigos multiplicada pela quantidade de cores.
Em ambos os Mapas, nota-se a presena de estoques aps os processos de
tecelagem e malharia. So estoques de artigos crus, ou seja, sem ter passado pelo processo
de tingimento. Um estoque muito alto desses materiais no desejado, pois ocasiona uma
srie de problemas, como excesso de transporte, dinheiro investido em materiais
armazenados, deteriorao dos materiais, entre outros.
No entanto, at esta etapa, para grande parte dos produtos vendidos, h uma certa
previsibilidade das demandas dos principais artigos, o que justifica, de certo modo, a
manuteno de estoques destes produtos semi-acabados.
A grande responsvel da diferenciao do produto sua cor, ou seja, ocorre no
processo de tingimento, e nesse caso sim no se justifica a existncia de um processo
empurrado, pois cada cor especfica para cada pedido, de acordo com as necessidades do
cliente, e so inmeras as variaes de cores existentes.
Mesmo assim, percebe-se nos Mapas apresentados que para ambos os tipos de
produtos o processo de tingimento empurrado e, conseqentemente, existem estoques de
materiais (tingidos) aps ele.
59
% dos produtos
60
50
40
Cliente
30
Estoque
20
10
0
mai/06
jun/06
jul/06
ago/06
Ms
Figura 4.3 Destino dos produtos aps o tingimento - obtido pelo autor
Como se pode perceber, o processo no totalmente empurrado nem puxado. Ele
empurrado parcialmente principalmente devido a trs fatores:
foi especificado devido a alguma falha do processo, como um defeito na cor que resulta em
um produto tingido de preto para evitar a perda do material, ou um produto que
classificado como de qualidade inferior e vendido a um preo menor.
60
61
62
4.4 Definir
4.4.1 Escopo do Projeto
A rea de realizao do projeto a tinturaria. A figura 4.4 a forma como a
empresa enxerga atualmente os processos de planejamento e produo nesta rea:
Lavage m
Fixao
Receita
Laboratrio
Tingimento
Turbo
Tingimento
Over
Acabamento
Reviso
63
Fornecedor
Entradas
Processo
Sadas
Cliente
Tecelagem
Tecidos
Crus
Lavagem
Tecidos
Tingidos
Faturamento
Malharia
Malhas
Malha de art igo
especificado pelo
PCP disponvel.
Malha sem defeitos
(manchas, rasgos, etc)
PCP
Programao
Diria
Lista das ordens de
produo, especificaes
e prazos
Seqncia de produo
para as mquinas de
tingimento
Fixao
Receita
Laboratrio
Tingimento
Turbo
Tingimento
Over
Acabamento
Reviso
Tecidos tingidos de
acordo com as
especificaes
Malhas
Tingidas
Malhas tingidas de
acordo com as
especificaes
Atendimento
Programao
PCP
Ordens de produo
concludas de acordo
com as especificaes
de prazo
Figura 4.5 Diagrama SIPOC para o processo de Tingimento (elaborado pelo autor)
64
65
estado atual e os resultados obtidos com o projeto em relao aos objetivos que se deseja
alcanar.
Primeiramente, deve-se determinar, junto com o cliente do processo, quais so suas
necessidades e quais so os elementos crticos para a qualidade do produto, permitindo
ento a definio de quais so os indicadores de sada do processo que melhor representam
a adequao dessas sadas s expectativas dos seus clientes.
Para o cliente, alguns fatores so crticos e o seu atendimento representa qualidade.
So eles:
ndice de reprocessos
ndice de defeitos
Esses so os indicadores que sero utilizados para medir a eficcia do projeto, mas
no so os nicos indicadores utilizados durante o projeto. Principalmente na etapa Medir,
muitos outros indicadores (talvez alguns sejam desdobramentos dos indicadores principais)
sero utilizados como base para as etapas Analisar e Melhorar do projeto.
66
4.5 Medir
4.5.1 Indicadores Gerais
A empresa possui uma poltica de medio de indicadores, estabelecimento de
metas e contnuo monitoramento dos mesmos. Alguns dos indicadores utilizados pelo autor
nesta etapa foram obtidos pela empresa, e nesses casos esta utilizao de indicadores j
calculados pela empresa ser explicitada.
a) Volume de Produo
So apresentados abaixo (figura 4.6) dados referentes ao volume de produo da
empresa nos ltimos meses (junho/06 a agosto/06). A medio deste volume de produo
feita em quilogramas, e juntamente sero apresentados os dados referentes s metas
previamente estabelecidas pela empresa.
Volume de Produo
250000
Quantidade (kg)
200000
150000
100000
50000
Volume
Produzido
Meta
0
jun/06
jul/06
ago/06
67
Defeitos (%)
6
5
4
Defeitos
Reprocessos
2
1
0
jun/06
jul/06
ago/06
96
Cumprimento de Prazos (%)
95
94
93
Meta
92
91
Cumprimento
de Prazos
90
89
88
87
86
jun/06
jul/06
ago/06
Ms
68
69
Artigo
2085
5046
1501
1205
5021
1570
6122
1137
1220
2138
5014
1186
1544
6150
6138
1208
2127
2107
1209
1502
5002
5030
2158
2114
5054
6132
1439
1504
1456
5429
5048
1601
1445
2152
2131
1319
5058
5047
1352
1509
5029
5031
3005
5025
1165
2084
1289
6162
1519
1441
5056
1328
1619
6163
TOTAL A
TOTAL
jun/06
14.514
10.521
8.575
5.512
4.987
4.168
8.000
6.041
2.469
4.849
2.300
754
1.578
1.458
0
949
981
552
924
1.116
582
390
784
1.231
760
656
762
871
1.190
888
1.260
549
893
1.420
571
897
447
1.118
777
388
895
1.118
307
216
396
266
651
962
648
119
280
391
337
769
104.037
162.592
Mdia
11.453
8.393
7.389
6.864
6.531
6.064
5.862
5.359
4.027
3.908
3.471
2.886
2.369
2.303
2.068
1.956
1.887
1.877
1.753
1.745
1.679
1.506
1.463
1.408
1.372
1.370
1.341
1.181
1.167
1.150
1.141
1.130
1.105
1.053
1.037
992
868
835
777
777
775
759
740
705
670
578
462
462
416
368
362
304
268
256
118.645
158.597
Tabela 4.1 Principais artigos em volume de produo (kg) Elaborado pelo autor
70
Artigo
2085
5046
1501
1205
5021
1570
6122
1137
1220
2138
5014
1186
1544
6150
6138
1208
2127
2107
1209
1502
5002
5030
2158
2114
5054
6132
1439
1504
1456
5429
5048
1601
1445
2152
2131
1319
5058
5047
1352
1509
5029
5031
3005
5025
1165
2084
1289
6162
1519
1441
5056
1328
1619
6163
TOTAL A
TOTAL
Tabela 4.2 Principais artigos em volume de produo (%) Elaborado pelo autor
71
12.000
10.000
8.000
6.000
4.000
2.000
20
5085
1546
1201
5005
1521
6170
1122
1237
2120
5038
1114
1586
6144
6150
1238
2108
2127
1207
1509
5002
5002
2130
2158
5014
6154
1432
1539
1404
5456
5029
1648
1401
2145
2152
1331
5019
5058
1347
1552
5009
5029
3031
5005
1125
2065
1284
6189
1562
1419
5041
1356
1628
6119
63
0
Artigo
72
Cdigo
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
Processo
Rama01 / Fixar
Turbo / Tingimento
Rama02 / Secar + Amaciar
Felpadeira / Felpar
Rama02 / Acabamento
Sperotto / Lavar
Rama01 / Branco Rama
Over MCS / Tingimento
Abridora / Abrir
Preparapo / Preparar Tecido
Laboratrio / Preparao Receita
Sperotto / Redutiva
Reviso
Descrio
Cores Claras
Cores Escuras
Branco Rama
Cru
73
Portanto, a empresa opera 24h por dia, seis dias por semana (segunda-feira a
sbado). As mquinas no so interrompidas em intervalos, pois h um revezamento de
operadores para evitar que isto acontea. O tempo de operao o mesmo para todos os
processos.
c) Eficincia Global do Equipamento
A tabela a seguir representa a eficincia global do equipamento, ou seja, demonstra
qual a capacidade do equipamento em aproveitar o tempo disponvel de operao,
trabalhar em uma velocidade de produo ideal e produzir peas de qualidade. A empresa
j realiza a medio do indicador de Eficincia Global do Equipamento para o processo de
tingimento (um indicador para o conjunto de mquinas deste processo).
O processo de tingimento possui um tempo de setup rpido, pois consiste apenas em
retirar o produto tingido e colocar o produto a ser tingido. No entanto, quando o produto a
ser processado de cor mais clara, necessrio realizar a lavagem da mquina. Por esta
74
RA01
TI01
TI02
TI03
TI04
TI05
TI06
TI07
TI08
TI09
TI10
TI11
TI12
TI13
TI14
TI15
TI16
RA02
FE01
SP01
AB01
LB01
RV01
Mquina
Processo Disponibilidade
Rama 1
1/7
88%
Turbo Ilma
2
68%
Turbo Ilma
2
71%
Turbo Ilma
2
66%
Turbo Metal Working
2
70%
Turbo Metal Working
2
65%
Turbo MCS
2
61%
Turbinho
2
60%
Over MCS
8
81%
Over MCS
8
80%
Over MCS
8
80%
Over MCS
8
75%
Over Metal Working
8
75%
Over MCS
8
80%
Over MCS
8
76%
Over MCS
8
68%
Overzinho
8
80%
Rama 2
3/5
83%
Felpadeira
4
91%
Sperotto
6 / 11
95%
Abridora
9
80%
Laboratrio
10
96%
Revisadora
12
92%
Eficincia
97%
100%
100%
100%
98%
100%
100%
100%
95%
100%
100%
100%
80%
98%
100%
100%
100%
93%
89%
98%
100%
90%
89%
Qualidade
96%
90%
93%
88%
70%
87%
73%
68%
94%
86%
94%
82%
84%
88%
95%
81%
71%
97%
98%
99%
99%
88%
97%
OEE
82%
61%
66%
58%
48%
57%
44%
41%
72%
69%
75%
62%
50%
69%
72%
55%
57%
74%
79%
92%
80%
76%
79%
75
PCP
Pedidos
Tecelagem
Faturamento
Ordem de
Produo
Programao da
Produo
Programao da
Produo
Diria
Fixar
Laboratrio
Tingir / Turbo
Redutiva
Secar
Felpar
Acabamento
Reviso
T / C = 26 min
3 turnos
OEE = 92%
T / C = 27 min
3 turnos
OEE = 82%
T / C = 240 min
3 turnos
OEE = 76%
T / C = 213 min
3 turnos
OEE = 57,6%
T / C = 22 min
3 turnos
OEE = 92%
T / C = 38 min
3 turnos
OEE = 74%
T / C = 46 min
3 turnos
OEE = 79%
T / C = 24 min
3 turnos
OEE = 74%
T / C = 20 min
3 turnos
OEE = 79%
26 min
27 min
240 min
22 min
38 min
46 min
24 min
Lavar
213 min
20 min
Figura 4.10 Mapa de Fluxo de Valor para a Famlia 1 (elaborado pelo autor).
76
4.6 Analisar
Aps a realizao de todas as medies necessrias, ser desenvolvida nesta etapa
uma anlise para a identificao das principais causas do problema, ou seja, os atrasos na
entrega dos produtos e os elevados ndices de reprocessos e defeitos. Para tal, ser utilizada
a base estabelecida na etapa Medir, principalmente o Mapa de Fluxo de Valor Atual, que
juntamente com a anlise de restries, mostraro quais so as causas que devem ser
eliminadas na prxima etapa.
4.6.1 Anlise de Restries
Nesta etapa ser realizada uma anlise de restries dos processos estudados. Esta
anlise permitir a identificao das operaes mais crticas do processo em termos de
capacidade de produo (considerando-se as perdas de disponibilidade, eficincia e
qualidade) em comparao respectiva demanda.
Os resultados obtidos permitiro a priorizao das aes de melhoria, a serem
realizadas na etapa Melhorar (Improve), tornando-as mais eficazes em relao aos objetivos
estabelecidos.
Na etapa Medir, para o desenvolvimento do Mapa de Fluxo de Valor atual, foram
obtidos alguns dados como o tempo de processamento (para cada processo), estoques em
processo, tempo disponvel, tempos de setup, alm do fluxo de informaes. Como
salientado, o Mapeamento do Fluxo de Valor deve ser feito com dados obtidos diretamente
na fbrica, e no por meio do sistema de informao da empresa. Por esta razo, durante o
desenvolvimento do Mapa de Fluxo de Valor atual foram feitas algumas simplificaes,
sendo a principal delas a considerao do tempo de processamento o mesmo para um
processo independentemente da famlia de produto.
Logo, antes de realizar a anlise de restries faz-se necessrio obter os dados de
maneira mais detalhada para tornar os resultados mais prximos realidade.
O apndice D apresenta a tabela com os tempos de processamento para cada
produto em cada processo, alm dos tamanhos de lotes de acordo com a famlia de produto
77
Categoria
1
3
4
1
3
7
1
3
4
1
3
1
3
1
3
4
Descrio
Pode ser felpado (10%) ou no felpado(90%)
Pode ser felpado (10%) ou no felpado(90%)
Pode ser felpado (10%) ou no felpado(90%)
Tingimento pode ser terceirizado (5%)
Tingimento pode ser terceirizado (5%)
Tingimento pode ser terceirizado (5%)
Produto com acabamento especial (30%)
Produto com acabamento especial (30%)
Necessidade de abrir o tecido (40%)
Diferena no tipo de mquina para tingimento (50% para cada tipo)
Diferena no tipo de mquina para tingimento (50% para cada tipo)
Pode ser felpado (50%) ou no felpado(50%)
Pode ser felpado (50%) ou no felpado(50%)
Pode ser felpado (20%) ou no felpado(80%)
Pode ser felpado (20%) ou no felpado(80%)
Com acabamento (10%) ou sem acabamento (90%)
78
Famlia
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
Demanda
295
1.647
31.481
2.252
19.560
1.303
1.286
7.060
1.317
5.046
352
804
161
70
28.485
2.896
14.328
280
Tabela 4.7 Demanda mensal (em kg) calculada por famlia de produtos
35000
30000
Demanda (kg)
25000
20000
15000
10000
5000
0
1
10
11
12
13
14
15
Famlia
16
17
18
79
Processo
1
2
2
2
2
2
2
2
3
4
5
6
7
8
8
8
8
8
8
8
8
8
9
10
11
12
Mquina
RA01
TI01
TI02
TI03
TI04
TI05
TI06
TI07
RA02
FE01
RA02
SP01
RA01
TI08
TI09
TI10
TI11
TI12
TI13
TI14
TI15
TI16
AB01
LB01
SP01
RV01
80
Mquina
SP01
RA01
RA02
AB01
LB01
FE01
RV01
TI01
TI02
TI03
TI04
TI05
TI06
TI07
TI08
TI09
TI10
TI11
TI12
TI13
TI14
TI15
TI16
Tempo
demandado (min)
29.870
23.512
26.011
9.744
171.762
364
23.736
18.076
17.520
16.844
3.672
14.971
12.456
1.206
22.956
12.088
11.828
3.656
26.409
14.218
29.640
3.926
249
81
Mquina
Nmero de
Turnos
SP01
RA01
RA02
AB01
LB01
FE01
RV01
TI01
TI02
TI03
TI04
TI05
TI06
TI07
TI08
TI09
TI10
TI11
TI12
TI13
TI14
TI15
TI16
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
480
480
480
480
480
480
480
480
480
480
480
480
480
480
480
480
480
480
480
480
480
480
480
Dias por
Semana
Tempo Disponvel
/ Ms
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
Qtd.
Mquinas
37.440
37.440
37.440
37.440
37.440
37.440
37.440
37.440
37.440
37.440
37.440
37.440
37.440
37.440
37.440
37.440
37.440
37.440
37.440
37.440
37.440
37.440
37.440
Tempo Total
Disponvel
1
1
1
1
7
1
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
37.440
37.440
37.440
37.440
262.080
37.440
74.880
37.440
37.440
37.440
37.440
37.440
37.440
37.440
37.440
37.440
37.440
37.440
37.440
37.440
37.440
37.440
37.440
Mquina
SP01
RA01
RA02
AB01
LB01
FE01
RV01
TI01
TI02
TI03
TI04
TI05
TI06
TI07
TI08
TI09
TI10
TI11
TI12
TI13
TI14
TI15
TI16
Tempo
demandado
(min)
29.870
23.512
26.011
9.744
171.762
364
23.736
18.076
17.520
16.844
3.672
14.971
12.456
1.206
22.956
12.088
11.828
3.656
26.409
14.218
29.640
3.926
249
OEE
92%
82%
74%
80%
76%
79%
79%
61%
66%
58%
48%
57%
44%
41%
72%
69%
75%
62%
50%
69%
72%
55%
57%
Tempo necessrio
Tempo Total
para atender demanda
Disponvel (min)
(min)
32.467
28.674
35.149
12.180
226.003
461
30.046
29.475
26.350
28.897
7.649
26.448
28.027
2.957
31.729
17.594
15.810
5.926
52.534
20.636
41.178
7.152
436
37.440
37.440
37.440
37.440
262.080
37.440
74.880
37.440
37.440
37.440
37.440
37.440
37.440
37.440
37.440
37.440
37.440
37.440
37.440
37.440
37.440
37.440
37.440
Atende
Demanda?
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
No
Sim
No
Sim
Sim
82
Tempo necessrio
para atender
demanda (min)
52.534
41.178
35.149
32.467
226.003
31.729
29.475
28.897
28.674
28.027
26.448
26.350
20.636
17.594
15.810
30.046
12.180
7.649
7.152
5.926
2.957
461
436
Tempo Total
Disponvel (min)
37.440
37.440
37.440
37.440
262.080
37.440
37.440
37.440
37.440
37.440
37.440
37.440
37.440
37.440
37.440
74.880
37.440
37.440
37.440
37.440
37.440
37.440
37.440
Tempo necessrio /
Atende
Tempo Disponvel Demanda?
1,40
1,10
0,94
0,87
0,86
0,85
0,79
0,77
0,77
0,75
0,71
0,70
0,55
0,47
0,42
0,40
0,33
0,20
0,19
0,16
0,08
0,01
0,01
No
No
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Tabela 4.12 Relao entre tempo necessrio para atender demanda e tempo
disponvel
A tabela 4.12 indica qual deve ser a ordem para priorizao das aes de melhoria,
pois as mquinas e processos que apresentem maior relao tempo necessrio / tempo
disponvel so aquelas onde as melhorias tero maior impacto no resultado final, que
podero ser medidos atravs dos indicadores de desempenho estabelecidos na etapa Definir.
83
Para os gargalos do sistema (TI12 e TI14), devem ser desenvolvidas aes para
melhoria da sua capacidade com a finalidade de torna-las capazes de atender s suas
respectivas demandas. Para aquelas cujos valores esto prximos de 1, deve-se garantir a
estabilidade, impedindo que grandes variaes no processo faam com que ele se torne
gargalo em alguns momentos.
4.6.2 Anlise das Perdas para os processos crticos
As mquinas TI12 e TI14 so mquinas de tingimento. Existem 16 mquinas de
tingimento (de TI01 at TI16), que podem ser divididas em dois grupos, de acordo com a
forma como o tingimento realizado. O primeiro grupo inclui as mquinas de TI01 a TI07
(chamado Turbo) e o segundo grupo inclui as mquinas de TI08 a TI16 (chamado Over).
Por exemplo, um produto que tingido na mquina TI01 pode ser tingido na mquina TI07
(respeitando-se a capacidade de produo de cada mquina).
Portanto, de acordo com a famlia do produto no possvel saber em qual mquina
deve ser tingido, distinguindo apenas se o tingimento ser em uma mquina Turbo ou Over.
Por esta razo esta anlise incluir em alguns casos todas as mquinas do tipo Over, j que
algumas das alternativas de melhoria podem envolver no apenas as mquinas gargalos,
mas tambm as outras mquinas do tipo Over. O apndice F apresenta as demandas para os
produtos que passam por mquinas de tingimento tipo Over, e a figura 4.12 apresenta um
resumo do apndice F, com os dados agrupados em famlias.
A empresa possui um sistema para a coleta de informaes sobre a operao da
mquina, principalmente para a obteno do valor do OEE, mas no utiliza este indicador
de maneira mais detalhada para a tomada de aes. A tabela 4.14 apresenta as principais
perdas de disponibilidade das mquinas de tingimento Over, destacando os gargalos, dados
obtidos pelo autor.
As figuras 4.12 e 4.13 mostram as perdas de qualidade nos ltimos meses para as
mquinas Over, com destaque para as mquinas gargalo.
84
30000
25000
20000
15000
10000
5000
0
15
Famlia
Figura 4.12 Demanda para os produtos que passam por mquinas Over
Tipo
Mquina
Falta de Material
Manuteno
Falta de Mo-de-Obra
Lavagens
Setup
Amostras
Outros
Total
Over
TI12
40%
13%
10%
7%
7%
4%
19%
100%
TI14
38%
11%
6%
11%
6%
0%
29%
100%
45%
14%
3%
14%
7%
0%
17%
100%
85
Reprocessos (% do total
Produzido)
12
10
8
Over
TI12
TI14
4
2
0
jun/06
jul/06
Ms
ago/06
set/06
12,00
10,00
Over
8,00
TI12
6,00
TI14
4,00
2,00
0,00
jun/06
jul/06
Ms
ago/06
set/06
86
Outra situao que pode ocorrer o material estar presente para o tingimento, mas
devido sua cor necessitar de uma lavagem na mquina (ver item lavagem) e por isso
decide-se esperar para utilizar outra mquina que no exija tal atividade.
Alm disso, pode ocorrer tambm atraso na preparao do lote para ser tingido.
Portanto, podem ser definidas como principais causas para as perdas por falta de
material:
Atraso no Laboratrio;
do tipo Over.
4.500
4.000
3.500
3.000
2.500
2.000
1.500
1.000
500
50
61 46
20 22
50 85
61 46
20 22
21 85
21 38
50 38
50 14
50 14
61 54
61 50
50 50
50 21
21 21
61 27
50 38
50 02
50 21
61 21
61 32
21 38
21 27
54 14
50 29
21 30
21 31
50 52
13 30
21 19
50 14
50 58
13 02
50 52
21 48
61 52
50 32
21 48
13 07
21 19
54 31
61 29
13 62
50 52
50 29
50 25
50 31
50 29
50 47
50 25
50 31
50 56
21 58
50 07
50 47
61 54
50 62
50 56
50 31
31
87
recursos para as mquinas gargalo. A tabela 4.14 representa os produtos mais significativos
para as mquinas gargalo.
Artigo
5046
6122
2085
5046
6122
2085
2138
2138
5014
5014
Categoria
Fam lia
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
5
15
15
5
15
15
15
15
5
5
Dem anda
Mensal (kg)
4.197
3.459
2.862
2.518
2.345
2.336
2.032
1.876
1.562
1.388
88
14
12
Tempo (dias)
10
8
6
4
OVER
TI12
TI14
0
Abr
Mai
Jun
Jul
Ago
Ms
est preparado para ser tingido, a mquina est disponvel, mas h um atraso, pois no h
nenhum operador para realizar a atividade. Como j foi explicado em relao
Manuteno, no existe uma funo bem definida para cada operador, por isso pode ocorrer
este tipo de perda por falha de comunicao e planejamento entre eles. Existe um
funcionrio que consegue detectar este atraso e resolver o problema, porm as aes
tomadas so sempre corretivas, no prevenindo futuras falhas.
Portanto, pode ser definida como principal causa para as perdas por falta de mo-deobra:
89
d) Setup
O setup no tingimento rpido, dura em mdia 5 minutos, j que apenas consiste
em retirar o lote tingido e colocar o lote a ser tingido. O que pode ocorrer nesse caso o
operador retirar o lote tingido e transporta-lo para o processo seguinte antes de iniciar o
tingimento do lote seguinte.
Portanto, pode ser definida como principal causa para as perdas por setup:
dependendo da combinao entre o lote anterior e o lote seguinte troca, faz-se necessria
a lavagem da mquina. Basicamente a regra a seguinte: se a cor do lote seguinte for mais
clara do que a cor do lote anterior preciso lavar a mquina. Quanto maior for a diferena
entre as cores maior ser o tempo necessrio para lavagem, mas no geral este fica prximo
do tempo de tingimento.
A empresa no considerava o tempo de lavagem como perda de disponibilidade
para o clculo do OEE, no por questo conceitual, mas como o tempo de operao
medido automaticamente quando a mquina est em atividade, a lavagem estava sendo
considerada como tempo disponvel. Esta foi uma das adaptaes feitas pelo autor para a
obteno do OEE.
A tabela 4.15 apresenta a quantidade mdia de lavagens e o tempo gasto por ms
(em minutos) com lavagens para cada mquina Over.
90
Mquina
TI08
TI09
TI10
TI11
TI12
TI13
TI14
TI15
TI16
jun/06
3
12
10
18
13
15
13
20
7
Quantidade de Lavagens
jul/06
ago/06
set/06
3
3
1
19
18
16
15
14
14
19
20
14
15
18
14
13
18
18
13
15
12
16
23
17
10
7
5
Tempo
Mdia
Mdio / ms
2,50
562,5
16,25
3656,25
13,25
2981,25
17,75
3993,75
15,00
3375
16,00
3600
13,25
2981,25
19,00
4275
7,25
1631,25
ndice de Reprocesso (% do
Volume Total de Produo)
91
3
2,5
2
Manchado
1,5
Fora de Cor
1
0,5
0
Mai
Jun
Jul
Ago
Ms (06)
Mquina
Medio
Meio Ambiente
Receita errada
Seqncia errada
Relao de banho baixa
Muitas linhas de corantes
Acerto de Processo
Cores claras desenvolvidas por
corantes inadequados
Mtodo
Material
Produto
Pouca tela
Manchado
Excesso de espuma
Operacional
(Rama)
Tecidos com estruturas no compatvel
Falha no Chapeamento
Falha no chapeamento
Cilindro sujo
Contaminao no fio
Enrosco
Falha na preparao da sperotto
Buraco no tecido
Corante baixa igualizao
Falha no enrolamento
Seqncia errada
Erro no carregamento da partida
Falha na limpeza de tanques
Mo de Obra
Figura 4.18 Diagrama de Causa e Efeito para os produtos manchados (Desenvolvido pela
equipe de Qualidade da Empresa)
92
Entre as causas listadas no diagrama de causa e efeito, foram destacadas pelo grupo
as seguintes:
Enrosco
Operacional (Rama)
Falha no enrolamento
A limpeza da mquina est associada a uma lavagem mal executada para a mquina
de tingimento, mas no somente a ela. Relaciona-se tambm a falhas nas limpezas de outras
mquinas que geram manchas no material.
Todas as outras causas esto inteiramente relacionadas a processos anteriores ao
tingimento, ou seja, o material j chegou ao processo defeituoso.
As aes de melhoria devem estar relacionadas eliminao dessas causas
(preveno da ocorrncia de defeitos), mas tambm podem fazer com que tais falhas no
cheguem at a etapa de tingimento (deteco dos defeitos).
g) Defeitos
Todos os produtos defeituosos so detectados na inspeo final, no existe um
processo de inspeo aps cada processo (at porque o processo de inspeo do produto
utiliza uma mquina para permitir o movimento do material enquanto inspecionado),
apenas ocorre uma deteco no meio do processo quando existe uma falha visvel e o
operador a observa antes de encaminhar o material para o prximo processo. A empresa
coleta informaes sobre qual processo gerou cada defeito encontrado na inspeo final, e
os resultados so apresentados na figura 4.19.
93
kg
1200,00
120%
1000,00
100%
800,00
80%
600,00
60%
400,00
40%
200,00
20%
0,00
Outros
Abridora
Tingimento
Preparao
Laboratrio
Sperotto
Rama 2
Rama 1
0%
94
4.7 - Melhorar
A partir dos resultados das anlises realizadas na etapa anterior, nesta etapa sero
feitas propostas visando a eliminao das causas raiz identificadas, o que resultar em
ganhos em relao aos critrios estabelecidos pelo cliente na etapa Definir. As propostas
so apresentadas a seguir.
4.7.1 Utilizao de Pulmo para os gargalos
Como foi identificado na etapa Analisar, os gargalos so as mquinas TI12 e TI14,
mquinas de tingimento. Para reduzir as perdas de disponibilidade dessas mquinas,
prope-se a criao de um pulmo antes do processo de tingimento. Como se trata de um
processo com variedade grande de produtos, fica invivel manter pulmo para todos os
produtos que passam pelo gargalo. No entanto, tambm foram identificados os produtos
mais significativos para as mquinas gargalo, e para estes ser utilizado o estoque pulmo.
O tamanho do pulmo ser baseado em uma demanda durante dois dias, pois este
um valor suficiente para evitar significativamente a parada de mquina por falta de material
sem que haja excesso de estoque na rea de tingimento, e apresentado na tabela 4.16.
Artigo
Dem anda
Mensal
Categoria
2085
2085
2138
2138
5014
5014
5046
5046
6122
6122
3
1
3
1
3
1
3
1
1
3
2.862
2.336
2.032
1.876
1.562
1.388
4.197
2.518
3.459
2.345
Dem anda
Diria
110
90
78
72
60
53
161
97
133
90
Pulm o
(kg)
220
180
156
144
120
107
323
194
266
180
95
96
97
98
Critrio
Ao
Pontuao
113
104
131
95
Andon
65
116
Peso
Ao
Incio
Trmino
15/jan
30/mar
15/jan
30/mar
13/dez
12/jan
5/fev
16/fev
Andon
2/abr
27/abr
15/jan
2/fev
dez/06
jan/07
fev/07
mar/07
abr/07
Indicador
Atual Meta
Cumprimento de Prazos
90% 99%
Qualidade
90% 95%
66% 80%
40% 10%
99
4.8 Controlar
Como as aes de melhoria ainda no foram efetivamente implementadas pela
empresa, se torna invivel realizar a etapa controlar, sendo desenvolvido apenas um
planejamento do controle a ser realizado quando as aes foram concludas.
Basicamente, esta etapa consistir da utilizao de grficos de controle para o ndice
de reprocessos, o ndice de defeitos e o indicador de cumprimento de prazos, sendo
estabelecidos os limites que, se ultrapassados, devero indicar a necessidade de tomada de
aes para estabilizar novamente o processo.
100
1. INTRODUO
2. DESCRIO DA EMPRESA
3. REVISO DA LITERATURA
4. RESOLUO DO PROBLEMA
5. CONCLUSES
BIBLIOGRAFIA
APNDICES
ANEXOS
101
5 Concluses
A empresa no realizou a implementao das solues propostas neste trabalho,
sendo o resultado a apresentao para a empresa das propostas de melhoria aqui descritas.
No entanto, o cronograma de implementao ser efetuado, e at o momento pode-se
concluir que o trabalho obteve xito em atingir os objetivos a que se props.
Um aspecto importante para a metodologia a combinao das ferramentas com
uma estrutura robusta. As aes de melhoria foram baseadas nas causas dos problemas,
problemas esses que eram definidos de acordo com o cliente e medidos para a comprovao
por meio de dados. Utilizando a metodologia DMAIC de maneira adequada, percebe-se que
o esforo para chegar a uma soluo caminha no sentido de maximizar os resultados
focando nos problemas mais relevantes ao invs de resolver problemas que tero benefcio
praticamente nulo.
O Seis Sigma fornece uma viso estruturada para a resoluo de problemas com
forte foco no cliente, caractersticas no presentes com tanta nfase no Lean Manufacturing,
em que geralmente se parte direto da definio do problema para as melhorias. Por outro
lado, o Lean Manufacturing fornece ferramentas para melhorar a velocidade do processo,
enquanto o Seis Sigma, nesse aspecto, mais restrito melhoria da qualidade. Como na
empresa em que o trabalho foi realizado, por exemplo, as perdas de disponibilidade se
mostraram muito mais significativas em relao s perdas por qualidade, em termos de
impacto s necessidades dos clientes.
Uma virtude da metodologia Lean Seis Sigma originada de caractersticas
positivas somadas das metodologias Lean Manufacturing e Seis Sigma, que a utilizao
de uma ampla gama de ferramentas de melhoria. Com isso, tem-se uma flexibilidade muito
grande para resolver problemas de diversas naturezas para diferentes tipos de empresa,
escolhendo-se aquelas as ferramentas mais adequadas para tratar o problema especfico da
empresa e para resolve-lo de maneira mais eficaz.
No entanto, esta virtude pode se tornar um obstculo caso haja dificuldade de
compreenso e seja feita uma escolha inadequada das ferramentas a serem utilizadas, fato
102
que pode ocorrer, principalmente porque esta uma metodologia nova e a maioria das
empresas no apresenta maturidade e familiaridade suficiente para implementa-la de modo
a potencializar os ganhos.
Por essa razo, podem ser destacados como reas importantes para estudos futuros a
anlise da adequao da metodologia de acordo com o tipo de empresa (porte, produto e
processos de produo) e tambm de acordo com o contato da empresa com as
metodologias Lean Manufacturing e Seis Sigma, visando estabelecer diferentes abordagens
que resultaro em maiores ganhos para cada caso.
103
1. INTRODUO
2. DESCRIO DA EMPRESA
3. REVISO DA LITERATURA
4. RESOLUO DO PROBLEMA
5. CONCLUSES
BIBLIOGRAFIA
APNDICES
ANEXOS
104
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106
1. INTRODUO
2. DESCRIO DA EMPRESA
3. REVISO DA LITERATURA
4. RESOLUO DO PROBLEMA
5. CONCLUSES
BIBLIOGRAFIA
APNDICES
ANEXOS
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2085
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2085
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2114
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6122
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6130
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6138
6150
6150
6162
6162
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1504
2084
2085
2152
5031
6162
1137
1186
1205
1208
1220
1289
1328
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1441
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1501
1502
1509
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1165
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1
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1
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1
1
1
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1
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1
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1
1
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1
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1
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1
1
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1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
115
Famlia
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2
Artigo
Categoria
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5021
3
5031
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5031
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5002
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5021
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5025
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5029
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1
5030
3
5031
1
5031
3
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5046
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1
5047
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5048
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5429
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2107
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5002
7
5014
7
Famlia
4
6
7
116
Artigo
Categoria
5021
7
5025
7
5029
7
5031
7
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7
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2158
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1
2085
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1
1165
3
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7
1137
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5048
4
5054
4
1319
1
1319
3
1352
1
1352
3
2085
1
2085
3
2107
1
2107
3
2114
1
2114
3
2127
1
2127
3
2131
1
2131
3
2138
1
2138
3
2152
1
2152
3
6122
1
6122
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6130
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6132
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6138
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1
6150
3
6162
1
6162
3
Famlia
9
10
11
12
13
14
15
Artigo
Categoria
1501
4
1504
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2084
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2085
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2152
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5031
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2107
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4
2158
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4
6163
4
1165
1
1165
3
1165
7
1328
7
Famlia
16
17
18
117
PCP
Pedidos
Tecelagem
Faturamento
Ordem de
Produo
Programao da
Produo
Programao da
Produo
Diria
Lavar
T / C = 26 min
3 turnos
OEE = 92%
26 min
Fixar
Laboratrio
Tingir / Turbo
T / C = 27 min
3 turnos
OEE = 82%
T / C = 240 min
3 turnos
OEE = 76%
T / C = 213 min
3 turnos
OEE = 57,6%
T / C = 38 min
3 turnos
OEE = 74%
T / C = 26 min
3 turnos
OEE = 92%
T / C = 24 min
3 t urnos
OEE = 74%
27 min
240 min
213 min
38 min
26 min
24 min
Secar
Lavagem
Acabamento
Reviso
T / C = 20 min
3 turnos
OEE = 79%
20 min
Pedidos
PCP
Faturamento
Tecelagem
Ordem de
Produo
Programao da
Produo
Diria
Programao da
Produo
Lavar
T / C = 26 min
3 turnos
OEE = 92%
26 min
Fixar
T / C = 27 min
3 turnos
OEE = 82%
27 min
Laboratrio
Tingir / Turbo
T / C = 240 min
3 turnos
OEE = 76%
T / C = 213 min
3 turnos
OEE = 57,6%
T / C = 24 min
3 turnos
OEE = 74%
T / C = 20 min
3 turnos
OEE = 79%
213 min
24 min
20 min
240 min
Acabamento
Reviso
118
Pedidos
PCP
Tecelagem
Faturamento
Ordem de
Produo
Programao da
Produo
Programao da
Produo
Diria
Lavar
Fixar
Laboratrio
Tingir / Over
Secagem
Lavagem
Acabamento
Reviso
T / C = 26 min
3 turnos
OEE = 92%
T / C = 27 min
3 turnos
OEE = 82%
T / C = 240 min
3 turnos
OEE = 76%
T / C = 225 min
3 turnos
OEE = 66,2%
T / C = 38 min
3 turnos
OEE = 74%
T / C = 26 min
3 turnos
OEE = 92%
T / C = 24 min
3 turnos
OEE = 74%
T / C = 20 min
3 turnos
OEE = 79%
26 min
27 min
240 min
225 min
38 min
26 min
24 min
20 min
PCP
Faturamento
Tecelagem
Ordem de
Produo
Programao da
Produo
Programao da
Produo
Diria
Lavar
Fixar
Laboratrio
Tingir / Over
Abrir
Acabamento
T / C = 26 min
3 turnos
OEE = 92%
T / C = 27 min
3 turnos
OEE = 82%
T / C = 240 min
3 turnos
OEE = 76%
T / C = 225 min
3 turnos
OEE = 66,2%
T / C = 18 min
3 turnos
OEE = 80%
T / C = 24 min
3 turnos
OEE = 74%
26 min
27 min
240 min
18 min
24 min
225 min
Reviso
T / C = 20 min
3 turnos
OEE = 79%
20 min
119
PCP
Faturamento
Tecelagem
Ordem de
Produo
Programao da
Produo
Programao da
Produo
Diria
Fixar
Lavar
Laboratrio
Tingir / Over
Redutiva
Acabamento
T / C = 26 min
3 turnos
OEE = 92%
T / C = 27 min
3 t urnos
OEE = 82%
T / C = 240 min
3 turnos
OEE = 76%
T / C = 225 min
3 t urnos
OEE = 66,2%
T / C = 22 min
3 t urnos
OEE = 92%
T / C = 24 min
3 turnos
OEE = 74%
26 min
27 min
240 min
225 min
22 min
24 min
PCP
Tecelagem
Faturamento
Ordem de
Produo
Programao da
Produo
Abrir
Lavar
Fixar
Diria
Reviso
T / C = 18 min
3 turnos
OEE = 80%
T / C = 26 min
3 turnos
OEE = 92%
T / C = 27 min
3 turnos
OEE = 82%
T / C = 20 min
3 turnos
OEE = 79%
18 min
26 min
27 min
20 min
Reviso
T / C = 20 min
3 turnos
OEE = 79%
20 min
120
PCP
Tecelagem
Faturamento
Ordem de
Produo
Diria
Programao da
Produo
Lavar
Fixar
Reviso
T / C = 26 min
3 turnos
OEE = 92%
T / C = 27 min
3 turnos
OEE = 82%
T / C = 20 min
3 turnos
OEE = 79%
26 min
27 min
20 min
Pedidos
Faturamento
Tecelagem
Ordem de
Produo
Programao da
Produo
Programao da
Produo
Diria
Abrir
Lavar
Laboratrio
Tingir / Turbo
Acabamento
Reviso
T / C = 18 min
3 t urnos
OEE = 80%
T / C = 26 min
3 turnos
OEE = 92%
T / C = 240 min
3 turnos
OEE = 76%
T / C = 213 min
3 turnos
OEE = 57,6%
T / C = 24 min
3 t urnos
OEE = 74%
T / C = 20 min
3 turnos
OEE = 79%
18 min
26 min
240 min
213 min
24 min
20 min
121
PCP
Faturamento
Tecelagem
Ordem de
Produo
Programao da
Produo
Programao da
Produo
Lavar
T / C = 26 min
3 t urnos
OEE = 92%
Diria
Laboratrio
Tingir / Turbo
Acabamento
T / C = 240 min
3 turnos
OEE = 76%
T / C = 213 min
3 turnos
OEE = 57,6%
T / C = 24 min
3 turnos
OEE = 74%
T / C = 20 min
3 t urnos
OEE = 79%
240 min
213 min
24 min
20 min
26 min
Reviso
PCP
Faturamento
Tecelagem
Ordem de
Produo
Programao da
Produo
Diria
Programao da
Produo
Laboratrio
Tingir / Turbo
Acabamento
Reviso
T / C = 240 min
3 turnos
OEE = 76%
T / C = 213 min
3 turnos
OEE = 57,6%
T / C = 24 min
3 turnos
OEE = 74%
T / C = 20 min
3 t urnos
OEE = 79%
240 min
213 min
24 min
20 min
122
PCP
Tecelagem
Faturamento
Programao da
Produo
Ordem de
Produo
Diria
Secar
Lavar
T / C = 26 min
3 turnos
OEE = 92%
26 min
Felpar
Acabamento
Reviso
T / C = 38 min
3 turnos
OEE = 74%
T / C = 46 min
3 turnos
OEE = 79%
T / C = 24 min
3 turnos
OEE = 74%
T / C = 20 min
3 turnos
OEE = 79%
38 min
46 min
24 min
20 min
PCP
Tecelagem
Faturamento
Ordem de
Produo
Programao da
Produo
Diria
Lavagem
Secagem
Felpar
T / C = 26 min
3 turnos
OEE = 92%
T / C = 38 min
3 turnos
OEE = 74%
T / C = 46 min
3 turnos
OEE = 79%
T / C = 46 min
3 turnos
OEE = 74%
T / C = 20 min
3 turnos
OEE = 79%
26 min
38 min
46 min
46 min
20 min
Branco Rama
Reviso
123
PCP
Tecelagem
Faturamento
Ordem de
Produo
Programao da
Produo
Lavagem
T / C = 26 min
3 turnos
OEE = 92%
26 min
Diria
Reviso
Branco Ra ma
Acabamento
T / C = 46 min
3 turnos
OEE = 74%
T / C = 24 min
3 turnos
OEE = 74%
T / C = 20 min
3 t urnos
OEE = 79%
46 min
24 min
20 min
PCP
Faturamento
Tecelagem
Ordem de
Produo
Programao da
Produo
Programao da
Produo
Diria
Lavagem
Laboratrio
Tingir / Over
Abrir
Acabamento
T / C = 26 min
3 t urnos
OEE = 92%
T / C = 240 min
3 turnos
OEE = 76%
T / C = 225 min
3 t urnos
OEE = 66,2%
T / C = 18 min
3 turnos
OEE = 80%
T / C = 24 min
3 turnos
OEE = 74%
T / C = 20 min
3 turnos
OEE = 79%
26 min
240 min
225 min
18 min
24 min
20 min
Reviso
124
PCP
Tecelagem
Faturamento
Ordem de
Produo
Programao da
Produo
Diria
Lavagem
Abrir
T / C = 18 min
3 turnos
OEE = 80%
18 min
Branco Rama
Reviso
T / C = 26 min
3 turnos
OEE = 92%
T / C = 46 min
3 turnos
OEE = 74%
T / C = 20 min
3 turnos
OEE = 79%
26 min
46 min
20 min
PCP
Tecelagem
Faturamento
Programao da
Produo
Diria
Ordem de
Produo
Lavagem
T / C = 26 min
3 turnos
OEE = 92%
26 min
Branco Ra ma
T / C = 46 min
3 turnos
OEE = 74%
46 min
Reviso
T / C = 20 min
3 turnos
OEE = 79%
20 min
125
Pedidos
PCP
Tecelagem
Faturamento
Ordem de
Produo
Diria
Reviso
T / C = 20 min
3 turnos
OEE = 79%
20 min
126
Categoria
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
Processo
12
6
25
25
25
25
25
25
25
25
25
25
15
15
20
20
20
20
15
15
5
5
10
10
25
25
25
25
25
25
25
25
20
20
20
20
25
25
10
10
20
20
25
25
20
20
25
25
25
25
20
20
20
20
10
10
15
15
15
15
20
20
10
10
10
10
25
25
10
10
25
25
25
25
20
20
15
15
15
15
15
15
15
15
30
30
10
25
25
20
20
20
25
20
10
25
25
25
25
20
15
15
20
1
31
31
31
31
31
31
31
31
31
31
19
19
25
25
25
25
19
19
6
6
13
13
31
31
31
31
31
31
31
31
25
25
25
25
31
31
13
13
25
25
31
31
25
25
31
31
31
31
25
25
25
25
13
13
19
19
19
19
25
25
13
13
13
13
31
31
13
13
31
31
31
31
25
25
19
19
19
19
19
19
19
19
38
38
13
31
31
25
25
25
31
25
13
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31
31
31
25
19
19
25
5
45
45
30
30
45
45
45
45
30
30
30
30
25
25
25
25
18
18
7
7
16
16
26
26
35
35
20
20
33
33
20
20
19
19
20
20
20
20
35
35
40
40
25
25
10
10
22
22
25
25
27
27
28
28
19
19
15
15
27
27
26
26
27
27
25
25
28
28
26
26
18
18
28
28
20
20
22
22
25
25
47
47
33
33
50
45
30
25
25
20
26
19
20
40
10
55
25
25
19
15
27
30
30
25
25
30
30
20
20
25
25
25
25
30
30
25
25
15
15
12
12
14
14
28
28
30
30
18
18
44
44
15
15
17
17
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15
15
27
27
25
25
17
17
14
14
12
12
18
18
18
18
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12
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29
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22
18
18
55
55
45
45
39
39
12
12
26
26
15
15
13
13
25
25
22
22
32
32
43
43
10
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
2
210
240
190
240
210
240
180
240
190
240
200
240
220
240
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270
180
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180
210
155
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245
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215
255
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190
170
170
190
220
175
195
175
245
170
235
180
240
170
200
190
220
220
230
230
265
260
280
11
45
45
40
40
4
28
28
25
25
30
30
17
17
36
36
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270
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210
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250
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200
280
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240
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135
260
180
270
210
270
14
14
14
14
18
18
9
9
9
9
23
23
9
9
23
23
23
23
18
18
14
14
14
14
14
14
27
27
127
5025
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5429
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2158
2158
2085
2085
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1165
1165
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1137
5048
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1319
1319
1352
1352
2085
2085
2107
2107
2114
2114
2127
2127
2131
2131
2138
2138
2152
2152
6122
6122
6132
6132
6138
6138
6150
6150
6162
6162
1501
1504
2084
2085
2152
5031
6162
1137
1186
1205
1208
1220
1289
1328
1439
1441
1445
1456
1501
1502
1509
1519
1544
1570
1601
1619
2107
2114
2158
3005
5002
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5029
5030
5046
5047
5048
5056
5058
5429
6163
1165
1165
1165
1328
7
7
7
7
7
7
7
7
1
3
1
3
3
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3
7
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4
4
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4
4
4
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4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
1
3
7
7
10
10
10
25
15
15
20
20
25
25
15
15
20
10
10
25
55
20
15
20
20
25
25
20
20
15
15
15
15
20
20
15
15
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
25
25
25
30
45
45
20
10
35
55
35
25
20
60
10
5
5
10
20
20
25
30
40
10
30
25
10
10
15
25
25
20
15
25
30
20
10
20
30
40
20
15
15
20
35
10
10
10
5
13
13
13
31
19
19
25
25
31
31
19
19
25
31
69
25
19
25
25
31
31
25
25
19
19
19
19
25
25
19
19
25
25
25
25
25
25
25
25
25
25
25
25
31
31
31
38
56
56
25
13
44
69
44
31
25
75
13
6
6
13
25
25
31
38
50
13
38
31
13
13
19
31
31
25
19
31
38
25
13
25
38
50
25
19
19
25
44
26
27
28
26
47
25
20
25
20
20
28
28
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40
40
30
13
43
30
30
25
25
28
28
24
24
13
13
17
17
25
25
24
24
37
37
25
25
20
20
20
20
25
25
36
36
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
155
195
205
205
210
240
240
23
23
40
55
36
79
180
255
240
300
240
240
200
200
220
235
200
230
280
305
230
240
240
240
200
280
210
280
180
290
210
290
180
285
18
18
23
23
18
18
14
14
14
14
18
18
14
14
18
18
18
18
18
18
18
18
18
18
18
18
23
23
23
27
41
41
18
9
32
55
25
35
16
40
80
70
40
15
75
55
45
55
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12
26
65
80
50
16
35
40
32
75
75
40
30
45
32
55
45
45
42
25
80
35
20
45
60
25
40
35
60
110
128
Tamanho mdio dos lotes de cada produto em cada processo de produo (em kilogramas).
Artigo
1137
1137
1205
1205
1137
1137
1186
1186
1205
1205
1208
1208
1209
1209
1220
1220
1289
1289
1328
1328
1439
1439
1441
1441
1445
1445
1456
1456
1501
1501
1502
1502
1504
1504
1509
1509
1519
1519
1544
1544
1570
1570
1601
1601
1619
1619
2084
2084
3005
3005
5021
5021
5031
5031
5002
5002
5014
5014
5021
5021
5025
5025
5029
5029
5030
5030
5031
5031
5046
5046
5047
5047
5048
5048
5056
5056
5058
5058
5429
5429
5054
5054
2107
2107
1165
1186
1205
1220
1289
1319
1441
1504
1519
1570
1619
2085
2114
3005
5002
5014
5021
Categoria
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
Processo
12
125
125
125
125
125
125
125
125
125
125
75
75
100
100
100
100
75
75
25
25
50
50
125
125
125
125
125
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Artigo
1504
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2014
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29
68
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128
189
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66
123
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369
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115
629
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209
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31
103
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21
23
10
289
260
151
274
81
46
36
139
134
221
88
284
61
23
80
237
182
362
40
34
18
32
17
60
117
327
113
109
45
378
125
64
19
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35
129
0
0
0
0
5.379
0,7
0,8
0,8
3,4
0,4
0,8
0,6
1,0
4,7
5,9
29,9
36,7
0,5
3,3
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6,4
0,6
0,3
0,5
5,7
3,7
2,5
3,7
23,4
28,6
2,1
5,0
7,5
9,4
10,4
8,5
4,8
9,0
18,8
20,3
4,2
6,3
34,6
23,4
9,6
4,1
10,3
9,3
11,5
11,5
2,6
0,9
11,8
0,8
1,3
3,8
0,5
1,5
0,1
5,3
5,8
2,7
7,8
1,1
2,3
3,0
5,4
2,1
2,8
1,8
17,7
1,7
0,6
2,5
3,2
2,4
9,0
1,3
0,8
0,6
0,6
0,4
1,3
2,8
13,1
1,4
3,1
2,3
8,4
2,1
2,6
0,5
1,7
0,6
1,2
1,4
1,6
1,7
1,8
134
Categoria
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
Fam lia
4
4
4
4
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
6
6
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
Dem anda
Mensal (kg)
980
1.143
61
68
470
1.024
1.388
1.562
980
1.143
247
282
271
310
602
678
243
273
2.518
4.197
167
251
399
456
109
217
521
217
690
345
137
1.166
570
372
311
466
2.336
2.862
188
375
563
704
1.038
849
363
674
1.876
2.032
421
632
3.459
2.345
959
411
1.034
931
1.152
1.152
323
116
135
1. INTRODUO
2. DESCRIO DA EMPRESA
3. REVISO DA LITERATURA
4. RESOLUO DO PROBLEMA
5. CONCLUSES
BIBLIOGRAFIA
APNDICES
ANEXOS
136
Representao
Nota
Processo
Fonte Externa
Caixa de Dados
Estoques
Movimento EMPURRADO
dos materiais da produo
Movimento de Produtos
Acabados para o Cliente
Supermercado
Retirada
Transferncia de quantidades
controladas de material entre
processos em uma seqncia
primeiro a entrar - primeiro a
sair.
137
cones de Informao
Representao
Nota
Informao
Descreve um Fluxo de
Informao.
Kanban de Produo
Kanban de Retirada
Kanban de Sinalizao
Indica a necessidade de
produo imediata de uma
quantidade e tipo prdeterminado, sem a necessidade
de um supermercado.
Posto de Kanban
Kanban em Lotes
Nivelamento de Carga
V Ver
138
cones Gerais
Representao
Nota
Necessidades Kaizen
Destaca as melhorias
necessrias essenciais para se
chegar ao fluxo de valor
desejado.
Estoque de Segurana ou
Pulmo
O pulmo e o estoque de
segurana devem ser anotados
Operador