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Universidade Federal de Santa Catarina Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção Doutorado
Universidade Federal de Santa Catarina Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção Doutorado
Florianpolis-SC-Brasil
Maro/2004
Florianpolis-SC-Brasil
Maro/2004
ii
Esta Tese foi julgada adequada para a obteno do Ttulo de Doutor em Engenharia
de Produo e aprovada em sua forma final pelo Programa de Ps-Graduao em
Engenharia de Produo da Universidade Federal de Santa Catarina, em 30 de maro
de 2004.
________________________________________________
Prof. Edson Pacheco Paladini, Dr., Coordenador do PPGEP.
________________________________________________
Prof. Francisco Antnio Pereira Fialho, Dr., Orientador.
Banca Examinadora:
iii
DEDICATRIA
iv
AGRADECIMENTOS
Aos meus filhos Cristina e Guilherme que souberam compreender o meu
afastamento e que, atravs do seu carinho, garantiram a energia necessria para a
concluso deste trabalho.
Leoni, minha companheira de todas as horas, como esposa, como colega de
doutorado, hoje doutora e, principalmente, como incentivadora e colaboradora
incansvel para a realizao deste trabalho.
Ao mestre Fialho que, pela sua confiana e orientao, me forneceu a necessria
coragem para mais esta empreitada.
Aos professores membros da banca de qualificao (Aline, lvaro e Ana) que
me indicaram o rumo final a ser seguido.
Aos meus pais Irma e Harry que despertaram, em mim, o gosto pelo estudo e
pela pesquisa.
Ao meu av que logo aps a minha graduao mandou confeccionar um carto
de doutor, prevendo a trajetria do seu neto.
SUMRIO
LISTA DE FIGURAS...................................................................................................IX
LISTA DE APNDICES..............................................................................................XI
RESUMO..................................................................................................................... XII
ABSTRACT................................................................................................................XIII
1 INTRODUO............................................................................................................ 1
1.1 JUSTIFICATIVA E RELEVNCIA DO ESTUDO .................................................................. 4
1.2 TEMA E PROBLEMA DA PESQUISA ................................................................................ 9
1.3 OBJETIVOS ................................................................................................................. 11
1.3.1 Objetivo Geral................................................................................................... 11
1.3.2 Objetivos Especficos........................................................................................ 11
1.4 LIMITAES DO ESTUDO ............................................................................................ 11
1.5 ESTRUTURAO DO TRABALHO ................................................................................. 13
2 SISTEMAS DE INFORMAO ............................................................................. 15
2.1 SISTEMAS ................................................................................................................... 15
2.2 INFORMAO ............................................................................................................. 16
2.2.1 A Importncia das Informaes para as Organizaes ..................................... 19
2.2.2 As Informaes e o Processo de Tomada de Deciso....................................... 20
2.3 TECNOLOGIA DA INFORMAO .................................................................................. 22
2.3.1 Avaliao e Justificativa de Investimentos em TI............................................. 25
2.4 SISTEMAS DE INFORMAO ....................................................................................... 27
2.4.1 Tipos de Sistemas de Informao ..................................................................... 28
2.4.1.1 Sistemas operacionais......................................................................................................... 29
2.4.1.2 Sistemas de informaes gerenciais ................................................................................... 29
2.4.1.3 Sistemas de suporte s decises.......................................................................................... 31
2.4.1.4 Sistemas de suporte a executivos........................................................................................ 32
2.4.1.5 Sistemas especialistas e de automao de escritrios ......................................................... 32
viii
LISTA DE FIGURAS
Figura 2.1 - Processo de Tomada de Deciso................................................................. 20
Figura 2.2 - Uso da Tecnologia da Informao e a Quantificao dos Benefcios......... 26
Figura 2.3: Exemplo de Integrao entre alguns Sistemas de Informao de uma
Empresa. ......................................................................................................................... 38
Figura 2.4 - Motivos de Falhas na Implementao de um Sistema de Informao........ 50
Figura 3.1 Exemplo de Funes e Processos Empresariais ......................................... 55
Figura 3.2 - Estrutura para o Gerenciamento de um Projeto de Implementao de
Sistema Integrado de Gesto Empresarial. ..................................................................... 93
Figura 3.3 - Fluxograma de Anlise sobre Adaptao x Customizao....................... 110
Figura 4.1 - O Comportamento como Percepo de um Fato ...................................... 119
Figura 4.2 - O Comportamento Organizacional ........................................................... 126
Figura 4.3 Fatores que Provocam Resistncia s Mudanas ..................................... 144
Figura 5.1 Estrutura da Pesquisa................................................................................ 170
Figura 6.1 Estrutura de Implementao do ERP........................................................ 183
Figura 6.2 Nmero de Questionrios Respondidos e Perfil da Amostra por Tipo de
Usurios ........................................................................................................................ 189
Figura 6.3 Nvel de Instruo dos Usurios............................................................... 190
Figura 6.4 Principais Caractersticas dos Usurios.................................................... 192
Figura 6.5 Como os Usurios se Posicionam em Relao s Mudanas................... 193
Figura 6.6 Comportamento dos Usurios em Relao Implantao do ERP.......... 194
Figura 6.7 Motivos para a Reao dos Usurios em Relao Implantao do ERP195
Figura 6.8 Motivos para os Usurios serem Favorveis Implantao do ERP ....... 197
Figura 6.9 Como os Usurios Viam e como Vem as Perspectivas com a Implantao
do ERP .......................................................................................................................... 199
Figura 6.10 Sentimentos dos Usurios em relao Implantao do ERP ............... 202
Figura 6.11 Motivos para a Implantao do ERP...................................................... 203
Figura 6.12 Crenas dos Usurios em relao Implantao do ERP ...................... 204
Figura 6.13 Comportamento dos Usurios em relao Implantao do ERP......... 205
Figura 6.14 Confiana nas Informaes Prestadas pela Empresa Antes da Implantao
do ERP e Atualmente.................................................................................................... 206
Figura 6.15 Grau de Importncia Dado pelos Usurios para Cada um dos Pares de
Fatores Apresentados.................................................................................................... 207
Figura 6.16 Grau de Participao dos Diversos Envolvidos na Implementao do
ERP. .............................................................................................................................. 209
ix
LISTA DE APNDICES
Apndice A Questionrio
Apndice B Formulrio para Entrevista Semi-estruturada
xi
RESUMO
xii
ABSTRACT
xiii
1 INTRODUO
O desenvolvimento da informtica e das telecomunicaes tem sido responsvel
por grande parte das mudanas ocorridas, tanto na sociedade quanto nas organizaes.
Estas tecnologias, segundo Graeml (2000, p. 17), [...] encurtam distncias e permitem
que mquinas assumam e executem com excepcional competncia tarefas que exigiam
muito esforo e tempo humanos.
Com um mercado cada vez mais exigente, as empresas esperam que as pessoas
produzam mais, com qualidade e menor custo. Uma das formas para alcanar estes
objetivos aumentar a produtividade, pelo investimento em tecnologia de informao.
exatamente com esta argumentao que segundo Ptak (1999, p. xv), os fornecedores
de software de gesto tentam convencer os seus potenciais compradores a implantar um
ERP (Enterprise Resource Planning).
Por outro lado, a forte competio est forando as empresas a estreitarem os
seus laos com os fornecedores e clientes para, por meio da reduo da cadeia de
suprimentos, conseguir uma maior agilidade no mercado e, tambm, uma reduo nos
custos de aquisio dos insumos e entrega dos produtos ou servios. A demanda por
produtos est aumentando tanto no que diz respeito variedade quanto a rapidez no
atendimento. No adianta, no entanto, uma empresa se preocupar em estreitar laos com
seus parceiros externos se, internamente, ela no estiver devidamente estruturada.
Nesse sentido, a implantao de sistemas de gesto empresarial, cujo objetivo
a gesto dos recursos de uma empresa de forma eficiente e integrada, assume um papel
fundamental. Hoje, um dos principais desafios dos executivos a busca por ferramentas
e metodologias capazes de auxili-los no processo de tomada de deciso para o alcance
das suas metas: individuais, departamentais e empresariais.
Uma gesto integrada cria a possibilidade da empresa tornar-se mais eficiente e
eficaz, aumentando a sua capacidade de inovar e lanar novos produtos no mercado,
antes dos seus concorrentes. Este fato pode representar o principal diferencial
competitivo da empresa, para a obteno de uma maior lucratividade.
Desta forma, o processo de planejamento e controle dos recursos produtivos
mais
desenvolvida,
formavam
um
ambiente
propcio
para
empresas
com
mesmo
software
podem
ter
resultados
da
implementao
de
sistemas
de
informao
automatizados
10
para a empresa em termos de eficincia e eficcia aos seus processos e pelo valor que
ela agrega aos seus produtos ou servios.
Segundo Souza e Saccol (2003, p. 20), embora no seja fcil comprovar os
retornos efetivos da implantao destes sistemas, provvel que os mesmos provoquem
uma srie de transformaes nas organizaes e que um dos benefcios decorrentes seja
a integrao dos processos.
Existe uma clara tendncia nas organizaes e mesmo fora delas, de procurar
resultados e causas tangveis para todas as situaes e/ou problemas. Quando se fala em
sucesso na implantao de um ERP, a tendncia se fixar no software escolhido, na
estrutura de hardware, na metodologia de implementao, na empresa de consultoria,
entre outros aspectos materiais. Da mesma forma, quando algo de errado acontece,
novamente, a tendncia considerar os mesmos aspectos. Na maioria das vezes, se
esquece que em qualquer um destes aspectos sempre existe a presena do homem, com
todas as suas caractersticas individuais, valores, crenas, atitudes e comportamentos.
Para Souza (2003, p.22) assim como o ERP causa impactos no comportamento
dos usurios, o comportamento dos usurios causa impactos no sistema e,
conseqentemente, nos resultados a serem alcanados.
Segundo Zwicker e Souza (2003, p.71), a criticidade verificada na fase de
implementao decorre, fundamentalmente, das mudanas organizacionais que
implicam em alteraes nas tarefas, relaes e responsabilidades dos indivduos e
rgos da organizao.
Desta forma surge a relevncia e o interesse no estudo do tema O
Comportamento da Organizao e dos Usurios no Processo de Implantao de um
Sistema Integrado de Gesto Empresarial e, conseqentemente, a questo de pesquisa:
Qual a influncia do comportamento da organizao e dos usurios num processo de
implantao de um ERP?.
11
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo Geral
Verificar a influncia do comportamento da organizao e dos usurios no
processo de implantao de um software para a gesto integrada numa empresa privada
de gerao de energia eltrica.
12
13
14
levantados com outras empresas que passaram por processo similar de implantao de
um ERP.
O Captulo 7 apresenta as consideraes finais, recomendaes e sugestes para
futuros estudos.
2 SISTEMAS DE INFORMAO
2.1 SISTEMAS
comum que ao falar em sistemas venham mente as palavras: informtica e
computador. O conceito de sistema, no entanto, tem um sentido mais amplo que o de
sistemas informatizados, uma vez que utilizado em todas a reas do conhecimento.
Segundo Rezende e Abreu (2000, p. 27), desde 1950, a Teoria Geral de
Sistemas (TGS) comeou a ser estudada como teoria pelo bilogo alemo Ludwig von
Bertalanfly, abordando as questes cientficas e empricas ou pragmticas dos
sistemas. Ao longo do tempo, esta teoria foi evoluindo e se espalhando, tambm, por
outras reas do conhecimento, como a administrao e a informtica.
Para Oliveira (2001, p. 23), sistema um conjunto de partes interagentes e
interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitrio com determinado
objetivo e efetuam determinada funo.
Desta forma a teoria de sistemas uma ferramenta de apoio para a anlise de
problemas complexos. Ela permite que se divida o problema em partes e que se estude
cada uma das partes sem, no entanto, esquecer a interao com o todo, uma vez que as
partes esto relacionadas entre si e com o todo.
Bowditch e Buono (2002, p.15), afirmam que a teoria dos sistemas v a
organizao e seu meio ambiente como um todo indissocivel e ela importante para as
organizaes medida que elas passam a perceber que existe uma interao e uma
interdependncia
entre
as
dimenses
estruturais
(mecanicista)
humanas
(comportamentais).
Uma organizao formada por 04 subsistemas bsicos:
Subsistema Tecnolgico o trabalho e as ferramentas que permitem que ele seja
executado.
Subsistema Administrativo a estrutura formal, normas, regras e filosofia de
gesto.
Subsistema de Indivduos so as pessoas que desempenham as vrias tarefas
organizacionais.
16
2.2 INFORMAO
Algumas dcadas atrs, as informaes eram consideradas verdadeiras
devoradoras de papel, pois estavam armazenadas, basicamente, em documentos e
livros. Nas organizaes, estavam relacionadas a imensos arquivos e a indesejvel mas
17
necessria burocracia.
Segundo Laudon e Laudon (1994, p. 60), a idia sobre as informaes e o seu
tratamento, mudaram medida que foram mudando os conceitos a seu respeito,
passando as mesmas a serem consideradas como um recurso para o desenvolvimento
organizacional.
comum ouvir e ler, nos mais diversos meios de comunicao, que se vive
numa era da informao, onde o sucesso est mais vinculado ao conhecimento que a
pessoa tem do que aos bens que ela possui.
McGee e Prusak (1994, p. 3) afirmam que numa economia de informao, a
concorrncia entre as organizaes baseia-se em sua capacidade de adquirir, tratar,
interpretar e utilizar informaes de forma eficaz.
Desta forma, as informaes e a sua utilizao, passam a ser um importante
diferencial competitivo para as empresas e um fator, fundamental, para a sua
sobrevivncia.
Segundo Robbins (2000, p. 151), tanto a qualidade quanto a rapidez da tomada
de deciso, numa empresa, dependem, fundamentalmente, da qualidade e da
disponibilidade das informaes.
Atualmente, com o uso da informtica as empresas tm uma enorme facilidade
para gerar dados, mas a informao e a qualidade da mesma, depende, ainda da
capacidade do ser humano em interpretar estes dados.
Neste sentido, para Kroenke e Hatch (1994, p. 18), a informao um
conhecimento derivado dos dados, ou seja, o sentido que retirado dos dados dentro
de um contexto de anlise.
comum que se faa confuso entre dado, informao e conhecimento e para
tanto prudente que se esclarea o sentido destes termos. Segundo Rezende e Abreu
(2000, p. 58):
Dado entendido como um elemento da informao, um conjunto de letras,
nmeros ou dgitos, que, tomado isoladamente, no transmite nenhum
conhecimento, ou seja, no contm um significado claro.
Informao todo o dado trabalhado, til, tratado, com valor significativo
18
atribudo ou agregado a ele e com um sentido natural e lgico para quem usa a
informao.
Conhecimento quando a informao trabalhada por pessoas e pelos recursos
computacionais,
possibilitando
gerao
de
cenrios,
simulaes
oportunidades.
Com a facilidade de se gerar dados e, conseqentemente, informaes, surgiu
nas empresas uma corrida desenfreada por relatrios e grficos de controle e
acompanhamento de processos, dando origem ao que se pode chamar de poluio de
dados e informaes. Este excesso de dados e informaes, alm de representar custos
adicionais e desnecessrios de controle, prejudicam o prprio processo de anlise, uma
vez que o que importante fica perdido em meio ao suprfluo.
Dentro deste contexto importante que se tenha em mente o conceito de
informaes oportunas, que segundo Rezende (1999, p. 45), so todas as informaes
que so geradas de forma antecipada, completa, til e com qualidade, para uma tomada
de deciso, tambm, oportuna.
Portanto, as informaes geradas na empresa devem estar vinculadas a um
processo de controle e acompanhamento de desempenho, que agregue valor ao produto
ou a um processo da empresa, que sirva para a identificao e soluo de um problema,
para a identificao de novas necessidades ou mesmo para a avaliao dos impactos e
dos resultados do prprio processo de tomada de deciso da empresa.
Para uma organizao, nos seus diferentes nveis estruturais, que para Oliveira
(1994, p. 96), podem ser divididos em: estratgico, ttico e operacional, ou para
Luporini (1992, p. 30), podem ser divididos em: estratgico, coordenador e operacional,
existe uma necessidade diferenciada do tipo de informaes, ou seja, informaes
operacionais e informaes gerenciais ou executivas.
Segundo Rezende e Abreu (2000, p. 188-189),
as informaes operacionais so relativamente parecidas nas empresas em geral,
porm as informaes executivas, contemplando os nveis tticos (ou gerenciais) e
estratgicas da empresa, so diferentes e personalizadas de empresa para empresa.
[...] so diferentes porque tm cultura, filosofias, polticas, modelo de gesto e
atuao especficas, contemplando a relao com o mercado externo de forma
peculiar.
19
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mais nos seus recursos humanos, capacitando-os a fazer um melhor uso das informaes
e, tambm, do seu prprio conhecimento, uma vez que para McGee e Prusak (1994, p.
12), muitos especialistas estimam que dados computadorizados constituem menos de
10% dos recursos de informao numa organizao de mdio porte.
Oliveira (2001, p. 37), afirma que o propsito das informaes o de fazer com
que a empresa alcance os seus objetivos pelo uso eficiente e eficaz dos seus recursos
humanos, materiais, tecnolgicos e financeiros.
As informaes podem ajudar as empresas a desenvolverem novos produtos a
partir de novas necessidades do mercado, podem indicar novos investimentos ou mesmo
aumentar a participao da empresa em determinados nichos de mercado, podem indicar
o caminho para a reduo dos custos dos seus produtos, em suma, as informaes
podem fazer com que a empresa se torne mais competitiva no mercado.
21
22
Para Ptak (1999, p. 8), boas informaes levam a boas decises. Os avanos nas
ferramentas computacionais e a existncia de sistemas de informaes permitem que
estas decises sejam tomadas de forma mais rpidas medida que as informaes se
tornam mais acessveis.
O mais importante e o mais difcil de tudo isto, no entanto, as empresas
conseguirem criar uma cultura da informao. Segundo Davenport (2000, p. 109),
mudar a maneira como as pessoas usam a informao [...], construir uma cultura
informacional - o ponto crucial. De nada adianta as empresas investirem em sistemas
complexos se as pessoas no mudarem a sua maneira de fazer as coisas.
23
souber
tirar
proveito
do
potencial
da
tecnologia,
pode
mudar
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25
26
B
E
N
E
F
C
I
O
S
Novas
Oportunidades
Melhoria
nas Decises
Expanso
dos Negcios
Economia via
Racionalizao
Economia via
Mecanizao
DIFICULDADES DE QUANTIFICAR
A figura 2.2 mostra que medida que o uso da tecnologia da informao sai das
aplicaes mais operacionais e se desloca para as aplicaes mais estratgicas, os
benefcios aumentam, bem como as dificuldades em quantific-los, uma vez que eles se
tornam benefcios intangveis e sujeitos s influncias externas do mercado.
Paralelamente s questes econmicas, a deciso sobre o investimento em
tecnologia da informao passa, tambm, pela varivel estratgica e tecnolgica. Optar
por uma tecnologia estabelecida no mercado, amplamente testada por outras empresas e,
portanto, com um mnimo diferencial competitivo, ou optar por uma tecnologia de
ponta, inovadora, com um grande diferencial competitivo, mas pouco testada e,
portanto, representando grande incerteza e alto risco sobre o investimento a ser
efetuado.
Desta forma, a deciso final sobre investimentos em tecnologia da informao
no pode ser baseada, nica e exclusivamente, em nmeros. A deciso final deve ser
uma deciso estratgica. Uma deciso baseada numa anlise tradicional, custo x
benefcios, tender a rejeitar os investimentos com maior potencial estratgico e com
maiores reflexos nos negcios da empresa.
27
como um conjunto de
para coletar, recuperar,
finalidade de facilitar o
o processo decisrio em
procedimentos
comportamentos,
influenciam
determinam
28
29
30
utilizado para designar, somente, aqueles sistemas que atuam no nvel gerencial da
organizao. Este sentido mais restrito o considerado no estudo dos diversos tipos de
sistemas de informao, no item 2.4.1 deste trabalho.
Segundo Kroenke e Hatch (1994, p. 51), um sistema de informao gerencial
um sistema que facilita a gerncia pela produo de relatrios sintticos e estruturados
utilizados tanto para o controle de atividades quanto para o planejamento e organizao
dos processos.
Os sistemas de informaes gerenciais (SIG) esto num nvel acima dos sistemas
operacionais e trabalham com a base de dados destes sistemas e, eventualmente, com
dados de outros sistemas internos, situados no mesmo nvel. Eles normalmente no
trabalham com informaes do dia a dia, mas sim com informaes de um determinado
perodo de tempo.
A diferena entre os relatrios produzidos pelos sistemas operacionais e sistemas
de informao gerencial que enquanto os primeiros esto mais voltados eficincia
dos processos da organizao os segundos esto mais voltados eficincia e eficcia
gerencial.
Segundo Stair (1998, p. 208), a finalidade principal de um SIG ajudar uma
organizao a atingir suas metas, fornecendo aos administradores uma viso das
operaes regulares da empresa, de modo que possam controlar, organizar e planejar
mais eficaz e eficientemente.
Os sistemas de informaes gerenciais tm como caractersticas relatrios
rotineiros e no rotineiros com formatos de sada fixos e padronizados, estruturados e
com freqncia menor do que os relatrios dos sistemas operacionais.
Os sistemas de informaes gerenciais tm um grupo menor de usurios. So os
usurios do nvel administrativo e da gerncia intermediria, onde as decises tendem a
ser menos estruturadas e menos repetitivas. Os SIG atendem aos usurios responsveis
pela gesto das funes: recursos humanos, contabilidade, finanas, produo,
manuteno, vendas e outros.
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33
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Em funo desta preocupao, cada vez maior, com a integrao dos diferentes
sistemas, os fornecedores de aplicaes corporativas esto incrementando seus esforos
em direo integrao, movendo-se para a arena dos fornecedores de EAI Enterprise
Application Integration.
Segundo Rick Bergquisit 1, CTO (Chief Technology Officer) da PeopleSoft, um
em cada trs dlares gastos com Tecnologia da Informao so destinados integrao.
Este o maior custo de qualquer implementao.
Como exemplo prtico da integrao de vrios subsistemas empresariais, pode
ser utilizado o processo de execuo de um servio, gerenciado pelo mdulo de
gerenciamento da manuteno, conforme mostra a figura 2.3. Durante a execuo do
servio detectada a necessidade de um material, emite-se, portanto, uma requisio de
compra, no sistema de Manuteno. Os dados desta requisio migram para o sistema
Compras, onde gerenciado todo o processo de compra de materiais da empresa. Os
dados da requisio de compra do origem a uma ordem de compra e uma vez efetivada
a compra, os dados migram para o sistema de Recebimento, onde ficam aguardando o
recebimento da nota fiscal para emitir o pagamento. Uma vez recebido o material
referente ordem de compra, e processadas as informaes da nota fiscal, no sistema de
Recebimento, os dados referentes a quantidade, preos e fornecedor do material,
migram para os sistemas de Compras, os dados de quantidade e custos migram para o
sistema de Manuteno e os dados de custo e conta de dbito migram para o sistema de
Contabilidade.
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MANUTENO
Requisio Compra
Quantidade e Custo
COMPRAS
Quantidade, Preo e Fornecedor
RECEBIMENTO
Ordem de Compra
CONTABILIDADE
Custo e
Conta
sempre bom lembrar que alm dos aspectos tecnolgicos, o fator humano, o
humanware ou peopleware, muito importante para se obter um efetivo ganho com a
integrao dos sistemas, uma vez que a empresa deve ter uma cultura e um sistema de
gesto coerente com a filosofia de integrao.
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participao dos usurios. Segundo Stair (1998, p. 346), necessrio testar cada
um dos subsistemas de forma individual (teste de unidade), o sistema como um
todo (teste do sistema), o sistema frente a um grande volume de dados (teste de
volume), o novo sistema em relao aos demais sistemas da empresa (teste de
integrao) e executar os testes solicitados pelos usurios (teste de aceitao). A
etapa de testes, alm de verificar a exatido do sistema, serve, tambm, para
verificar a sua performance nas futuras condies de operao e para dar um
atestado de garantia de qualidade ao sistema que ser colocado em operao.
Descrio de procedimentos: muito importante que o novo sistema entre em
operao com os manuais de descrio dos procedimentos (manual do usurio)
para apoiar os usurios na sua utilizao. Apesar da sua importncia comum
que os sistemas entrem em operao sem o seu manual ou com o manual j
desatualizado, como o caso dos pacotes de software, onde os manuais, em
portugus ou na lngua de origem do sistema, se referem, normalmente, a uma
verso anterior. Isto se deve a dificuldade ou mesmo a falta de interesse dos
analistas de sistemas na elaborao do manual do usurio. Outra questo a ser
considerada que para o manual se tornar mais compreensvel, para o usurio,
fundamental que ele participe da sua elaborao. Desta forma, pelo menos, a
linguagem do manual estar mais ao nvel do usurio. A participao do usurio,
na elaborao do manual, tambm, no simples, medida que ele tem as
mesmas dificuldades do analista de sistemas, em relao a sua elaborao. O
usurio quer ter o manual, mas a exemplo do analista de sistemas, tambm, diz
no ter tempo para faz-lo. A ltima questo a respeito : tendo o manual, o
usurio, ir consult-lo?
Converso dos bancos de dados: Estando o sistema testado e aceito, resta a
etapa de importao dos dados dos sistemas anteriores para o novo sistema, caso
haja uma base de dados para ser importada e convertida. A base de dados
anterior pode ser decorrente de um sistema manual ou informatizado. No
segundo caso a converso dos dados pode ser feita via programas de converso
e, portanto, torna-se mais vivel. De qualquer forma, dificilmente, a base de
dados do novo sistema ser igual a do anterior e, portanto, em ambos os casos
necessrio avaliar com cuidado, a real necessidade e a real importncia, bem
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e,
portanto,
mais
complexo
processo
de
planejamento
e,
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Requisitos
funcionais
Organizao
Prazo
Solues
tcnicas
Custos
Usurios
IMPLEMENTAO
SI
Software
Infra-estrutura
Hardware
TI
Metodologia
Equipe
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um sistema que propicia uma base de dados nica para a empresa, pois todos os seus
mdulos esto nesta base.
Segundo o Guia ABC71 (1999, p. 3), o ERP uma fonte de informao segura e
eficiente para a gesto dos negcios de uma empresa, atendendo aos requisitos de
agilidade e segurana no processamento da comunicao corporativa, de acordo com as
exigncias de competitividade do mercado atual.
Existem softwares puros onde a integrao mais forte, ou seja, um pacote ERP
onde todos os mdulos fazem, realmente, parte do mesmo software e outros mistos,
onde alguns mdulos so de outros fabricantes. No caso do ERP misto os mdulos
estrangeiros so integrados aos mdulos originais e entre eles, pelo uso de API
(Application Program Interface), programas que permitem a integrao entre os
mdulos originais e os mdulos incorporados ao sistema bsico, atravs de interfaces
especficas ou disponveis no mercado.
No caso de um ERP misto, perde-se no aspecto da integrao, mas ganha-se na
possibilidade de agregao de mdulos que tm maior possibilidade de atender aos
requisitos da empresa em determinadas reas consideradas estratgicas.
Um ERP, primeira vista, pode ser confundido com um sistema de informao
comum. Sua interface similar a de outros aplicativos e no caso do ERP misto
desenvolvida por diferentes empresas e pode ter diferentes aspectos. Neste caso, por
exemplo, o mdulo de Manuteno pode ter uma estrutura e interface prpria,
completamente diferente do mdulo de Recursos Humanos. Este fator, por um lado,
pode dificultar o treinamento de alguns usurios, mas por outro, pode ser positivo para a
empresa, em termos operacionais, pois estes mdulos conservam caractersticas prprias
da funo e permitem a possibilidade de parametrizao e, conseqentemente, uma
maior aderncia do sistema ao processo da empresa.
Sendo assim, qual a vantagem do ERP em relao aos demais sistemas? Sem
dvida, a grande diferena entre o ERP e os outros sistemas a integrao dos dados.
Esta integrao significa que a empresa ter um nico dado referente s vendas, aos
itens estocados, etc., num determinado momento. Desta forma no importa qual o
Departamento a ser questionado, nem a poca em que a pergunta realizada, uma vez
que todos fornecero, a qualquer tempo, a mesma informao.
54
55
Funes
RH
Processos
Oramento
Compras
Treinamento
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elevado.
De acordo com Ptak (1999, p. 5), a capacidade do sistema de planejamento de
programar todas as partes envolvidas no processo produtivo, ao mesmo tempo, de forma
a permitir que a produo iniciasse e se desenvolvesse de forma eficiente, foi um
tremendo avano em direo produtividade e qualidade.
medida que um nmero maior de empresas comeou a utilizar esta
metodologia de planejamento de materiais e medida que esta metodologia se tornou
mais conhecida e dominada, verificou-se que existiam outros fatores, muito
importantes, a serem considerados no processo. No bastava ter toda a matria-prima
necessria para a fabricao de um produto; era necessrio, tambm, que se tivesse um
planejamento e controle sobre a disponibilidade dos demais recursos (financeiros,
equipamentos e humanos) para faz-los.
O aumento da capacidade de processamento e a diminuio dos custos dos
computadores propiciaram o aumento da sua utilizao nas empresas. Era possvel o
desenvolvimento de sistemas no apenas para o planejamento da utilizao de materiais,
mas tambm, para o planejamento da capacidade produtiva, ou seja, o planejamento dos
equipamentos a serem utilizados no processo produtivo. Surgiram, desta forma, os
sistemas MRP II.
Para Politto Neto (2001), os sistemas MRP II agrupam num nico sistema as
funes de programao mestre da produo, clculo de capacidades, controle de cho
de fbrica, controle de compras e vendas.
Segundo a APICS (American Production and Inventory Control Society, Inc.)
apud Howe (1999), o MRP II um mtodo para o efetivo planejamento de todos os
recursos de uma empresa de manufatura.
Este sistema permite que se faa o planejamento de todo o material necessrio
no processo produtivo, o planejamento dos equipamentos necessrios para realiz-lo e
tambm, que se faa um acompanhamento e anlise, dos recursos financeiros
necessrios, em cada uma das etapas do processo produtivo. por isto que se diz que o
MRP II um sistema que permite o efetivo planejamento de todos os recursos numa
empresa manufatureira.
Na busca de um diferencial competitivo ou mesmo visando manter a sua
60
de
software
passaram a
concentrar
os
seus
esforos
no
61
Segundo Ptak (1999, p. 11), um ERP muito mais do que um sistema MRP II
rodando numa plataforma cliente-servidor. Um ERP, dentro do seu escopo, inclui o
planejamento ou gesto de todos os recursos de uma empresa, ou seja, projeto do
produto, banco de dados de informaes, planejamento de materiais, planejamento da
capacidade produtiva e sistemas de comunicao, para falar somente de alguns deles.
evidente que, a cada dia que passa, surgem novas necessidades por parte das
empresas e, da mesma forma, existe um avano na Tecnologia da Informao e uma
reduo nos seus custos. Desta forma, existe uma contnua evoluo nas ferramentas e
tcnicas de coleta de dados e dos sistemas de informao.
Para Colangelo Filho (2001, p. 28), a tendncia dos ERP aumentar as suas
funcionalidades, facilitar a sua implementao e reduzir os seus custos de forma a
atingir os mais variados tipos de empresa, tanto pelo setor de atuao quanto pelo seu
porte.
Segundo Rocha (2001), nem bem as empresas tinham assimilado o conceito de
ERP e j surgia no mercado uma nova sigla, o ERP II. Alm dos benefcios do software
tradicional, o ERP II incorpora as ferramentas da Internet, permitindo um intercmbio
de informaes entre as empresas e seus parceiros comerciais.
Este processo evolutivo constante e de tempos em tempos vo surgindo novas
siglas, tais como: CRM (Customer Relationship Management), SCM (Supply Chain
Management), ERM (Enterprise Resource Management), PRM (Partner Relationship
Management), IRM (Intercompany Relationship Management) entre outras. Algumas
com novo conceito, outras, simplesmente, com nova roupagem.
De acordo com Augusto (2001), a evoluo dos ERPs irreversvel. As
ferramentas de EAI (Enterprise Application Integration) vo possibilitar uma integrao
dos ERP aos demais aplicativos, como CRM, BI, entre outros, e mesmo entre diferentes
ERP, mantendo-se eles, no entanto, como uma plataforma bsica para a integrao dos
62
63
base de dados nica uma forma da empresa perseguir objetivos comuns, atravs da
utilizao integrada dos seus recursos.
Esta viso global da empresa uma forma de evitar a criao de ilhas, tanto de
informao quanto de gesto. Esta preocupao, sem dvida, deve estar presente, seja
qual for a filosofia de gesto adotada.
A viso sistmica na gesto, atendida pelo ERP, est sendo ampliada para toda a
cadeia produtiva, com a interconexo dos sistemas, dos fornecedores, fabricantes e
clientes.
Segundo Eli Schragenheim in Ptak (1999, p. 16 17), a maioria das empresas
desenvolvedoras de ERP no tm a tendncia de desenvolver os seus pacotes visando
abordagens gerenciais especficas. Na maioria dos casos elas adotam best practices
para vrias reas. O conceito em que se baseiam os vrios pacotes que eles podem
atender a todas as abordagens gerenciais, atravs da parametrizao dos sistemas.
evidente que estes pacotes no so a soluo para todos os problemas de
gesto de uma empresa. Eles so, no mximo, parte do processo da sua gesto.
Necessidades especficas, no atendidas pelo pacote, exigem desenvolvimento e
integrao de sistemas especficos.
64
Para Lozinsky (1998, p. 2-3), algumas questes devem ser respondidas na hora
de avaliar os custos x benefcios dos sistemas atuais, quando da avaliao da
necessidade ou no de mudana para um novo sistema, no caso um ERP:
As informaes geradas pelos sistemas so utilizadas no negcio da empresa
como apoio tomada de deciso, ou so meros registros histricos, servindo
como subsdio anlise de fatos j ocorridos?
As informaes geradas pelos sistemas permitem uma anlise direta ou
necessrio o seu tratamento complementar atravs de aplicativos adicionais,
como planilhas eletrnicas?
Os sistemas so integrados ou os mesmos dados necessitam serem digitados em
diferentes sistemas e as informaes esto em nvel de departamento?
O nmero de pessoas envolvidas no suporte de sistemas razovel, se
comparado com empresas concorrentes?
O tempo para disponibilizar as informaes adequado? Todas as informaes
necessrias esto disponveis?
As informaes geradas pelo sistema agregam valor cadeia produtiva?
Os sistemas so utilizados como apoio no processo de tomada de deciso e
planejamento da empresa?
A relao custo x benefcio do sistema satisfatria para a empresa?
A empresa est satisfeita com a informao resultante do seu sistema de
informao?
As informaes obtidas pelo sistema so fundamentais para o bom desempenho
da empresa no mercado? Elas proporcionam um diferencial competitivo?
Quais os nveis da organizao que so apoiados pelo sistema? (operacional,
ttico/gerencial ou estratgico). Esta questo d uma idia de quo operacional
o sistema, uma vez que, atualmente, existe uma clara tendncia de evoluo do
uso dos sistemas do operacional para o estratgico.
Segundo Colangelo Filho (2001, p. 30), existem trs motivos que levam uma
empresa a decidir pela implantao de um ERP: negcio, legislao e tecnolgico.
O motivo de negcio para melhorar a lucratividade e competitividade da
empresa. O motivo de legislao o atendimento de exigncias legais por meio de um
sistema mais gil e integrado. O motivo tecnolgico a necessidade de atualizar a TI
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68
69
termos de viso de futuro. Ela deve levar em conta a capacidade do sistema, por
exemplo, de trabalhar com vrias moedas, adaptar-se s mudanas na legislao
(muito comum no Brasil, principalmente, na rea tributria e fiscal), ser
compatvel com vrios ambientes computacionais, entre outros.
Qual o posicionamento do software no mercado? Esta questo est baseada na
avaliao do desempenho do software por publicaes especializadas e por
relatrios publicados por analistas de TI, tais como: Gartner Group, Forrester e
Patrcia Seabold.
Durante o processo de escolha de um pacote ERP existem duas situaes
possveis: a empresa j possui uma infra-estrutura de hardware ou a empresa ainda no
possui uma infra-estrutura de hardware.
No caso da empresa j possuir uma infra-estrutura de hardware e tiver a
inteno de mant-la, ela deve ser levada em conta na hora de fazer a pr-seleo do
software e poder ser determinante, embora cada vez mais, os fabricantes de software
procurem flexibilizar os seus sistemas para rodarem nos mais diferentes ambientes
computacionais. No caso da empresa no possuir, ainda, uma infra-estrutura de
hardware, as necessidades computacionais exigidas pelo novo sistema podem
influenciar de forma significativa nos custos de implantao do ERP.
De qualquer forma, independente de qualquer uma das situaes, sempre uma
boa poltica estabelecer, no contrato, uma garantia do fabricante/fornecedor do software
em relao a um desempenho mnimo do sistema no ambiente existente na empresa ou
naquele ambiente a ser montado, seguindo as recomendaes do fabricante/fornecedor
do software. Esta clusula deve estar sujeita a um teste operacional do sistema,
utilizando a infra-estrutura da empresa e vinculando os desembolsos financeiros
(retenes ou glosas no pagamento do software e multas para ressarcimento de custos
adicionais, durante a implantao do sistema, em funo de correes no rumo do
projeto, por deficincia de desempenho do software) ao resultado dos testes.
Como a fase de pr-seleo tem um carter mais de desclassificao do que de
escolha, propriamente dita, ela deve abordar questes relevantes e inegociveis, onde
uma resposta negativa seja suficiente para descartar a opo pelo sistema. Esta etapa
visa poupar tempo e custos no processo de escolha definitiva do sistema, uma vez que
tem por objetivo reduzir a enorme gama de opes de softwares disponveis no mercado
70
71
Como visto, no item anterior, vrias das etapas sugeridas por Rezende e Abreu
so cumpridas na fase de pr-seleo. A separao em duas fases distintas parece
interessante na medida que, em cada uma delas, tanto o nmero de sistemas a serem
analisados quanto a profundidade e o objetivo do processo de anlise e, mesmo, a
composio da equipe responsvel pela anlise, so bem diferentes.
Uma vez feita a anlise inicial e selecionados aqueles sistemas que possuem
condies de atender aos requisitos, inicialmente levantados pela empresa, os softwares
selecionados so apresentados para as equipes responsveis pela escolha final.
Destas equipes devem fazer parte, agora, alm dos analistas de sistemas e
consultores, se for o caso, os coordenadores de mdulo e os usurios chave de cada um
dos processos a serem atendidos pelo novo sistema. Estas equipes iro analisar as
funcionalidades de cada um dos mdulos, de cada um dos softwares selecionados,
verificando a sua aderncia aos processos da empresa.
Para realizar este trabalho de escolha do software as equipes devero basear-se
em alguns critrios que devem ser estabelecidos previamente, ou seja, aspectos tcnicos
do sistema (mais afetos rea de informtica), aspectos de aderncia do sistema aos
processos da empresa (mais afetos aos usurios chave) e aspectos estratgicos e de
negcios (mais afetos a alta administrao).
fundamental que as anlises sejam feitas baseadas em demonstraes do
software. As demonstraes devem ser realizadas mdulo a mdulo para cada uma das
equipes, dependendo da sua rea de interesse e atuao. Estas demonstraes devem ser
de pelo menos um a dois dias para cada mdulo e de preferncia com o sistema,
previamente, parametrizado de acordo com a terminologia utilizada pela empresa e com
uma carga de dados, tambm, da empresa. Este procedimento facilita em muito, o
entendimento das principais funes do sistema por parte dos usurios chave e d uma
idia melhor da aderncia do software. Faz, tambm, com que as equipes de anlise e de
vendedores e tcnicos responsveis pela demonstrao do sistema, fiquem em igualdade
de condies, uma vez que, numa demonstrao padro, os vendedores tm a
capacidade de convencer os usurios que seus sistemas so capazes de executar
qualquer procedimento e resolver qualquer problema.
O ideal seria um perodo mais longo para as demonstraes, para que as equipes
tivessem maiores subsdios para a elaborao do relatrio de anlise dos sistemas. A
72
questo que, normalmente, ficam para esta fase de anlise, de trs a cinco sistemas, e
que em cada um deles so examinados de cinco a dez mdulos. O tempo e o custo
necessrio para o perodo de escolha seria muito significativo, tanto para a empresa,
quanto para o fornecedor do software. evidente que qualquer procedimento que fuja
do padro normal das empresas fornecedoras, para a apresentao do software, ter
custos adicionais e estes custos devero ser analisados pela empresa contratante.
Segundo Tourion (1999), um ERP no um software de prateleira, de custo
baixo. um investimento bastante razovel, para qualquer empresa. Fazer economias
no processo de seleo abre precedentes para a gerao de prejuzos significativos em
uma eventual falha do projeto.
fundamental, tambm, que haja um treinamento prvio das equipes
responsveis pela anlise dos mdulos, uma vez que importante que todos tenham
bem claro quais os objetivos da anlise, o que deve ser analisado e quais os objetivos
que a empresa pretende alcanar com a implantao do novo sistema.
Para Lozinsky (1996, p. 29),
preciso saber ouvir e ver e, principalmente, preciso saber perguntar:
justamente na resposta daquela pergunta para a qual no existe uma transparncia
pronta na apresentao do fornecedor que voc vai descobrir nuances que vo
permitir dar uns pontinhos a mais ou recuar um pouco no seu entusiasmo inicial em
relao ao produto.
As equipes responsveis pela anlise dos mdulos devem ser coordenadas por
uma pessoa da rea de informtica, da empresa, uma vez que, em funo das suas
atribuies ela possui uma viso global dos processos e pode, desta forma, analisar cada
um dos sistemas sob o ponto de vista de integrao dos seus mdulos e dos demais
sistemas j existentes, na empresa.
A questo da integrao se torna importante medida que muitos pacotes no
tm todos os mdulos necessrios para atender s necessidades da empresa. Neste caso,
necessria a parceria com outros fornecedores de software, ou seja, a incorporao de
mdulos estrangeiros.
Segundo Colangelo Filho (2001, p. 34), nenhum pacote de software ERP capaz
de atender em 100% a todas as reas de uma empresa. Alguns pacotes tm mdulos
mais adequados para uma rea outros para outras reas. O ideal seria uma composio
de mdulos de diferentes fornecedores, inclusive pacotes avulsos para aplicaes
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especficas. Esta estratgia de composio de aplicaes conhecida como best-ofbreed. O grande problema desta soluo , justamente, a integrao entre os diversos
mdulos e a atualizao para novas verses.
De acordo com Lozinsky (1996, p. 32),
quando se pensa na empresa como um todo, possvel que alguns dos pacotes a
analisar no apresentem a abrangncia desejada: nesse caso, importante que o
fornecedor do produto j tenha se preocupado em estabelecer parcerias com
fornecedores de produtos complementares, e que o problema tcnico da integrao
entre os diferentes produtos tenha sido resolvido, ou esteja encaminhado de maneira
satisfatria nos prazos desejados pela empresa.
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tambm, as questes relativas a reao mudana e o medo da substituio da mo-deobra por parte das pessoas envolvidas e atingidas pelo novo sistema.
Alm das questes tcnicas e comportamentais necessrio, sempre que se fala
em empresa, considerar os aspectos financeiros. Desta forma, para a escolha de um
sistema de gesto empresarial, necessrio, tambm, que se faa uma anlise dos custos
e benefcios envolvidos.
Giuliani (1999), considera que em funo da dificuldade de mensurar os ganhos
com a implantao de um ERP as empresas tm dificuldade em realizar estudos de ROI
(Return On Investment) e responder questes do tipo: Vale a pena investir em sistemas
integrados de gesto empresarial? Quanto tempo necessrio para o retorno do
investimento?
Muitas vezes as dificuldades em se ter um detalhamento maior dos custos atuais
da empresa, dificultando ou mesmo inviabilizando uma comparao posterior dos
ganhos, a conscincia da necessidade de integrar os dados ou de uma exigncia maior
para a implantao de um pacote, fazem com que as empresas dispensem a anlise do
ROI.
Segundo Mangels (1999),
investimentos empresariais sempre foram avaliados pela perspectiva do ganho
econmico. [...] Este critrio bsico de anlise de investimento, entretanto, nem
sempre se aplica quando o assunto tecnologia da informao e aquisio de
softwares de gesto integrada. [...] a anlise de ROI funciona como uma auditoria
ps implantao.
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(2001, p. 49), [...] pode tomar alguns meses de trabalho e exigir um volume razovel
de recursos. Isto justifica porque muitas empresas resolvem implantar um ERP sem
desenvolver um estudo de viabilidade mais detalhado.
Para realizar o estudo de viabilidade preciso ter claro: qual o escopo da
implementao do sistema, o que se pretende alcanar com o novo sistema e qual o
modelo de estudo a ser utilizado.
Um estudo de viabilidade est baseado, fundamentalmente, numa anlise de
custos versus benefcios. Embora os custos sejam muito amplos e das mais variadas
procedncias, eles so factveis de serem determinados. O levantamento dos benefcios,
por outro lado, bem mais complexo, uma vez que, com a implantao de um sistema
de gesto, devem ser levados em conta os benefcios tangveis e intangveis.
Mesmo aps a implantao do sistema a medio dos resultados obtidos muito
imprecisa, uma vez que difcil avaliar se o sistema foi bem implantado, qual o grau de
satisfao alcanado pelos clientes e, principalmente, quantos negcios foram gerados
em funo do novo sistema.
Parte das dificuldades encontradas, atualmente, para se efetuar uma avaliao de
custos versus benefcios, na implantao de um sistema de gesto empresarial, que os
sistemas passaram de uma ferramenta utilizada para automatizar operaes (nvel
operacional na pirmide organizacional), onde os benefcios eram tangveis, para uma
ferramenta de gesto estratgica (nvel ttico e estratgico na pirmide organizacional),
onde os benefcios so menos tangveis ou mesmo intangveis. Os resultados, desta
forma, dependem, fundamentalmente, no somente do software, mas principalmente da
utilizao que feita dele.
Embora seja de difcil quantificao, a gerao de informaes e o controle
sobre os processos so fortes argumentos para se justificar a implantao de um ERP.
Ambos fatores so fundamentais para que se mantenha uma atitude competitiva nas
empresas, pois eles possibilitam que se faa um monitoramento do mercado e que se
tenha condies de efetuar mudanas para uma rpida adaptao da empresa a este
mercado.
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Consultoria,
equipe
prpria
(informtica,
usurios
apoio
81
sua implantao, uma vez que, em termos de benefcios, existem aqueles que so
tangveis e intangveis.
Os benefcios tangveis so quantificveis, enquanto que os benefcios
intangveis devem ser analisados de forma qualitativa, ou seja, devem ser avaliados os
ganhos estratgicos, de imagem, o diferencial competitivo, entre outros, que no futuro
podero auxiliar ou se converter em ganhos financeiros.
A avaliao dos benefcios na implantao de um sistema de gesto est,
justamente, na identificao de quanto o sistema pode ser um diferencial no
levantamento das necessidades, na capacidade de adaptar os processos e mesmo em
agregar algum valor para alcanar a satisfao dos clientes.
Na verdade, um sistema de gesto empresarial, deve propiciar empresa as
ferramentas necessrias para que ela identifique as oportunidades e possa estabelecer
uma estratgia capaz de concretiz-las, ou seja, que o sistema possibilite a agregao de
valor ao produto ou servio que ser entregue ao seu cliente. Os benefcios advindos
com a implantao de um sistema ERP so, na verdade, as oportunidades detectadas e
exploradas, na prtica, com a utilizao do novo sistema.
Para Graeml (2000, p. 29),
difcil estimar qual o aumento de participao de mercado que novos
investimentos em TI podem trazer para uma empresa. Ainda assim, possvel
prever se um sistema vai melhorar a capacidade de a empresa perceber, de forma
mais gil, o que seus clientes querem, aumentar a confiabilidade de seus produtos e
reduzir os custos de suas atividades, por exemplo.
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dos resultados obtidos com a implantao do sistema, uma vez que impossvel isolar
os resultados decorrentes do sistema daqueles decorrentes de outros fatores do processo
de gesto da empresa e mesmo do seu mercado de atuao.
Alm de todos estes aspectos apontados, deve-se levar em conta que o processo
de medio dos resultados no pode ser subjetivo, ou seja, os resultados obtidos por
uma medio devem ser os mesmos, independente, da pessoa que esteja efetuando a
medio. Desta forma fundamental que os indicadores sejam definidos de forma
correta e que, evidentemente, exista uma correlao entre os benefcios previstos e os
indicadores estabelecidos para uma verificao posterior.
O grande diferencial e o benefcio associado de um ERP, em relao aos
sistemas de informao gerencial a integrao que ele proporciona. A integrao
melhora a comunicao entre os diversos rgos da empresa e reduz os gaps existentes
ao longo da cadeia produtiva, uma vez que estabelece uma interface entre todos os
processos e disponibiliza, ao mesmo tempo, a informao para todos. As pessoas
passam a enxergar a empresa como um todo, ficando muito mais fcil perseguirem
objetivos globais.
3.3.3 Avaliao
Uma vez identificados todos os custos previstos para o projeto e todos os
benefcios esperados com a implantao do sistema, parte-se para a elaborao do fluxo
de caixa. Segundo Colangelo Filho (2001, p. 55), o fluxo de caixa reflete, de forma
organizada, as entradas e sadas de recursos financeiros (benefcios e custos), j
identificadas e quantificadas anteriormente.
Para a elaborao do fluxo de caixa necessrio definir um perodo de anlise.
Este perodo, no caso de um ERP, aquele estimado para a vida til do sistema. Para
Colangelo (2001, p.55), de modo geral, pode-se considerar que a vida til econmica
de um sistema ERP ser de cinco a dez anos.
O horizonte previsto para a vida til econmica do sistema tem um impacto
significativo no resultado da anlise. Julga-se razovel um horizonte de dez anos para
um ERP, considerando que a estabilizao operacional ocorre aps um a dois anos de
uso do sistema e que os upgrades do sistema mantm o mesmo tecnologicamente
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3.4.1 Empresa
Desde o incio do processo a empresa necessita ter claro quais os seus objetivos
e quais as suas necessidades para escolher a soluo mais adequada. Durante todo o
processo fundamental que todos os empregados envolvidos estejam comprometidos
com o projeto e tenham disponibilidade para participar do mesmo. Terminada a
implantao so os empregados da empresa que tm a misso de operar o sistema e
mant-lo em funcionamento.
O funcionamento ou a operao efetiva do sistema a etapa mais importante
para o retorno do investimento e para o efetivo sucesso de todo o processo. nela,
justamente, que a empresa est sozinha, uma vez que o fornecedor e o consultor j
terminaram a sua participao ativa no projeto. Desta forma, quanto melhor tiver sido
documentado o processo e quanto mais efetiva tiver sido a participao da empresa em
todas as etapas e atividades do projeto, mais fcil ser alcanar a necessria
independncia e competncia para operar e manter o sistema em funcionamento.
Segundo Lozinsky (1998, p. 43-47), as principais responsabilidades da empresa,
num projeto de implantao de um ERP so:
Definir claramente os objetivos e as necessidades do sistema.
Disponibilizar os empregados para participar de todas as atividades do projeto.
Absorver e registrar as informaes sobre o processo e o sistema para facilitar o
seu uso.
Definir a parametrizao das telas de entrada e os relatrios de sada.
Desenvolver/definir os programas para a carga dos dados, a partir dos sistemas
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antigos.
Desenvolver/definir os programas de interface para integrao entre o novo
sistema e os sistemas antigos, que sero mantidos. Estes programas de interface
so especficos para cada empresa e podem, muitas vezes, representar o elo
frgil de todo o sistema. Apesar disto, a sua existncia , praticamente,
inevitvel uma vez que no existem pacotes disponveis que atendam a todas as
necessidades, de todas as empresas.
Propiciar o treinamento adequado e necessrio para todos os usurios.
Manter uma equipe de suporte.
O sucesso na implantao de um sistema de gesto integrada no depende nica
e exclusivamente da definio, escolha e parametrizao do software, mas tambm, de
toda a estrutura de apoio: hardware, rede, telecomunicao, banco de dados e,
principalmente, das pessoas envolvidas.
Portanto, quando do planejamento do processo de implementao de um sistema
de gesto integrada fundamental que se leve em conta, os custos da equipe da empresa
envolvida no projeto e, tambm, a eventual necessidade de contratao de pessoas para
atuar numa rea especfica do projeto.
Nas equipes de apoio no se pode esquecer, tambm, a necessidade da
participao ativa do setor jurdico da empresa, uma vez que ele ser uma pea
fundamental na elaborao e anlise dos contratos de compra, implementao e
manuteno do sistema.
Uma clusula especfica e muito complexa, a ser discutida no contrato, o
acesso aos programas fonte e aos modelos de dados, por parte da empresa contratante,
caso a empresa que detm os direitos autorais do software no tenha mais condies de
prestar o necessrio suporte tcnico ao sistema. Esta clusula fundamental para
garantir o investimento no longo prazo, uma vez que a troca de um sistema, alm dos
custos diretos envolvidos, causa uma srie de impactos nos processos da empresa.
muito importante um cuidado especial em relao elaborao do contrato,
pois quando se inicia um processo de aquisio de um software de gesto, inicia-se, na
verdade, um processo de parceria com o seu fabricante/representante, que deve durar
um longo perodo. Desta forma, o contrato passa a ser um instrumento fundamental para
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91
projeto.
Para que a implantao do sistema tenha sucesso, principalmente, em relao aos
resultados esperados essencial que a empresa disponibilize para o projeto uma equipe
adequada, ou seja, com pessoas comprometidas, conhecedoras dos processos da
empresa e com disponibilidade para se dedicar implementao do ERP.
Segundo Colangelo (2001, p. 83),
ideal que os integrantes das equipes sejam os melhores funcionrios da empresa,
que devem dedicar-se ao projeto em tempo integral. Envolvimentos parciais trazem
o risco de desconcentrao, ou seja, dedicao a outras tarefas do dia-a-dia que
parecem ser mais importantes, o que acaba por prejudicar o projeto.
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Comit
Executivo
Gerncia do
Projeto
Apoio Tcnico
Coordenador
Executivo
Coordenador
Executivo
Coordenador
Executivo
Equipe de
Trabalho
Equipe de
Trabalho
Equipe de
Trabalho
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pela experincia em projetos anteriores, antever e evitar que eles ocorram. Em alguns
casos os consultores assumem uma postura de donos da verdade" e em vez de
contemporizar, atuam como uma fonte adicional de problema. Se a misso j difcil
por natureza, ela se torna uma misso quase impossvel quando existe antagonismo e
discrdia entre os membros da equipe de implementao.
Alm de toda a parte tcnica e dos recursos pessoais para o desenvolvimento do
projeto, no se deve esquecer a necessidade de uma infra-estrutura adequada, ou seja, a
existncia de um local apropriado para abrigar todas as equipes. Segundo Colangelo
Filho (2001, p. 85), uma equipe que no dispe de recursos adequados normalmente
trabalha mal.
fundamental concentrar toda a equipe de implementao num mesmo local
para promover uma melhor comunicao e integrao das atividades. Este local deve
dispor de ambientes para reunies, apresentaes e treinamento, com todos os recursos
necessrios (quadros brancos, flip-charts, projetores), bem como toda a infra-estrutura
de informtica e telecomunicaes para desenvolver os trabalhos (microcomputadores
em rede, acesso Internet, telefones, fax, impressoras, scanners).
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3.4.4 Metodologia
Segundo Welti (1999, p. 6), a metodologia de implementao de um ERP pode
ser resumida, basicamente, em 4 grandes fases: planejamento, execuo, preparao e
produo.
A fase de planejamento a base para todo o projeto, pois nesta fase que se faz
todo o planejamento e organizao das atividades e recursos para o bom andamento das
demais fases. Nesta fase definido, claramente, o escopo do projeto, a estrutura
organizacional do projeto, a composio das equipes de trabalho, as instalaes e os
equipamentos necessrios, o cronograma de trabalho com a relao detalhada das
atividades, o estabelecimento dos conceitos a serem utilizados no projeto e todo o set up
do ambiente computacional.
Um problema comum na fase de planejamento que a equipe do projeto
formada, somente, no final desta fase. Isto faz com que no haja um comprometimento
da equipe de execuo com o planejamento realizado, uma vez que no houve a
participao efetiva desta equipe no planejamento.
Embora antes do planejamento no se tenha condies de saber todos os
recursos necessrios e a composio final da equipe, em funo de experincias
anteriores, possvel estabelecer qual a composio de uma equipe mnima. Pelo menos
esta equipe mnima deve participar desde o incio da fase de planejamento do projeto.
evidente que para iniciar a fase de planejamento o escopo do projeto deve
estar bem definido. Segundo Colangelo Filho (2001, p. 78), o escopo deve definir que
processos de negcio sero suportados pelo futuro sistema e quais as unidades
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desde os motivos que levaram a empresa a decidir pela aquisio de um ERP at a sua
implantao.
Segundo Colangelo Filho (2001, p. 86), durante a realizao do projeto, um
conjunto razovel de conhecimentos sobre empresa e seus processos de negcio
desenvolvido ou revisado Este conhecimento necessita ser registrado para ficar a
disposio da equipe de projeto e, tambm, para que no seja perdido depois de
concludo o projeto de implementao.
A fase de produo caracterizada pela liberao do sistema para a sua operao
comercial, ou seja, a fase em que os usurios e a empresa assumem a responsabilidade
pela operao do novo sistema. Nesta fase resta para a equipe de projeto, antes dela ser
desfeita, fazer os ajustes finais que se fizerem necessrios no sistema e concluir o
projeto com o relatrio final, descrevendo, principalmente, os resultados alcanados.
Pode-se dizer que a fase de produo dura at que ocorra a estabilizao do
sistema. Este tempo depende, basicamente, de como foram executadas as fases
anteriores, ou seja, do cuidado tomado no planejamento, nos critrios utilizados para a
parametrizao do sistema, nos critrios e cuidados na converso dos dados, no cuidado
quando do desenvolvimento dos programas de interface e, principalmente, no cuidado
quando da realizao dos testes e treinamento dos usurios no novo sistema.
Embora a metodologia de implementao possa ser a mesma, a estratgia de
implementao pode mudar de empresa para empresa, ou seja, dependendo da estrutura
organizacional, cultura e recursos disponveis, a empresa pode optar por uma
implementao gradual, mdulo a mdulo, por uma implementao total e simultnea
de todos os mdulos ou por uma implementao piloto em uma determinada rea da
empresa.
A implementao gradual caracterizada pela implementao de mdulo a
mdulo ou de um conjunto pequeno de mdulos afins, em cada uma das etapas de
implementao. A grande vantagem deste tipo de implementao o menor risco
envolvido em cada etapa da implementao, pelas dimenses mais reduzidas do escopo
do projeto. A grande desvantagem a necessidade de desenvolver programas de
interface, com os sistemas existentes, para cada um dos mdulos que forem sendo
implantados.
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Sim
Analisar
processo
atual
Incio
best
practice?
No
O ERP
atende?
Processo
crtico?
No
Redesenhar
o processo
baseado no
sistema
Sim
Sim
Customizar
ou
Desenvolver
aplicativo
ou
Usar aplicativo
especfico
No
Implantar
sistema
Fim
111
diversos setores empresariais. A dificuldade para atingir este objetivo cresce medida
que cresce a abrangncia destes pacotes, ou seja, segundo Colangelo (2001, p. 20),
algumas reas como finanas e recursos humanos, admitem aplicaes horizontais,
assim chamadas, por satisfazerem empresas de diferentes ramos de atividades. Outras
reas so especficas de determinados ramos, exigindo diferentes nveis de necessidade.
A implantao de um ERP no implica, somente, na adaptao de processos
tcnicos e administrativos ao sistema, mas tambm, de uma mudana de postura dos
analistas de sistemas, uma vez que eles deixaro de desenvolver sistemas e passaro a se
preocupar mais com a anlise e o suporte.
Segundo Colangelo (2001, p. 22), as reas de TI deixam de atuar como magos
da tecnologia para transformar-se em viabilizadores de processos de negcios.
Esta mudana exige do pessoal de TI uma mudana de postura, ao invs de dar
importncia somente ao processamento, necessrio dar importncia ao processo e ao
negcio e, conseqentemente, ao invs de se preocupar somente com as habilidades
tcnicas, os analistas de sistemas necessitam desenvolver, tambm, os seus
conhecimentos na rea de negcios.
Segundo Welti (1999, p. 64), quando da implementao de um ERP, a empresa
deve seguir os procedimentos padro, as best practices, estabelecidas pelo software.
As decises sobre alteraes nos processos da empresa devem ser discutidas
com os gerentes responsveis por estes processos. Por isto, importante que estes
gerentes estejam diretamente envolvidos na equipe de implementao como
coordenadores de mdulos.
Um dos grandes motivos de atraso na implementao do sistema so as
discusses sobre o ajuste e ou alteraes nos processos. O ideal seria que, uma vez
definido o software a ser adquirido, fossem contratados consultores com profundos
conhecimentos dos mdulos para que, junto com os especialistas da empresa, fizessem
o novo desenho da empresa, ou seja, como devem ser os processos com o novo sistema.
Desta forma, uma vez definido o que ser customizado no sistema e em que
e como a empresa ir se adaptar ao novo sistema, a fase de implementao segue o
seu curso sem maiores transtornos, diminuindo o risco de paradas do projeto e
ociosidade de parte das equipes, no aguardo de definies.
112
113
114
bem definidas. Em segundo lugar, que estas regras de gesto estejam de acordo com a
viso sistmica e de integrao empresarial que norteia um ERP.
No o software que gerencia e define o sistema de gesto da empresa, mas sim
as pessoas que definem a gesto, escolhem o software, definem a sua parametrizao e
so responsveis pelos resultados alcanados, atravs da sua utilizao.
A grande questo na implementao de um e ERP que o maior desafio no
fazer com que o software funcione de maneira adequada, mas sim que ele traga como
resultado uma melhoria em todo o sistema de gesto da empresa.
A verificao dos resultados conduz a uma outra questo: Como medi-los? Para
que se possa verificar o sucesso na implantao de um e ERP necessria a existncia
de metas, bem claras, a serem atingidas com a implantao do novo sistema. Estas
metas esto diretamente relacionadas com as expectativas da empresa, em relao ao
novo sistema. Estas expectativas, por sua vez, por influncia do prprio fornecedor do
software, podem ser exageradas e muitas vezes, inatingveis.
Desta forma, muito importante que no incio do projeto, tanto a empresa
quanto os consultores, definam claramente, quais as necessidades da empresa e quais as
possibilidades do software, para que as expectativas e metas sejam realistas e atingveis.
Este procedimento simples e indispensvel, pode fazer a diferena entre o sucesso e o
insucesso, quando da avaliao do projeto de implantao do novo sistema. Este
procedimento servir de base, tambm, para o estudo do ROI e, principalmente, para o
planejamento de todo o projeto.
A falta de clareza nos objetivos um dos fatores que pode gerar conflitos e
quebra de confiana entre o fornecedor do software, os consultores e os representantes
da empresa.
Um dos principais objetivos na implantao de um e ERP a integrao dos
sistemas e da prpria gesto da empresa. Este processo de integrao, via de regra,
exige uma infra-estrutura de hardware adequada, ou seja, servidores com maior
capacidade, banco de dados adequado e, principalmente, um sistema de comunicao de
dados capaz de garantir uma confiabilidade e performance compatvel com as
expectativas e necessidades dos usurios. O mnimo que se espera de um novo sistema
que ele tenha um desempenho igual ao dos sistemas existentes e no apresente nenhuma
115
116
4 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
A organizao vista como um sistema aberto, est em constante troca com o
meio ambiente. Ela influencia e influenciada pelo meio onde est inserida. Desta
forma, com o dinamismo do mercado, a organizao necessita, constantemente, se
adaptar a novas situaes, promovendo mudanas internas na sua estrutura, tecnologia e
principalmente, no seu comportamento organizacional.
Segundo Ferreira et al. (1997, p. 69), toda a organizao pode ser entendida e
analisada sob trs aspectos que configuram a sua atividade empresarial: estrutura,
tecnologia e comportamento. A organizao muda quando alteraes ocorrem em um
destes aspectos.
Ainda, segundo Ferreira et al. (1997, p. 69), a estrutura envolve o sistema de
hierarquia, responsabilidade, poder e comunicao, as tarefas e processos internos de
trabalho, bem como a misso, objetivos e polticas organizacionais. A tecnologia se
refere aos sistemas operacionais adotados, equipamentos, engenharia (processo e
produto), pesquisa e desenvolvimento, mtodos de trabalho, etc. O comportamento est
relacionado gesto dos recursos humanos, aos conhecimentos, habilidades e atitudes
das pessoas que fazem parte da organizao, bem como do seu relacionamento
interpessoal.
Estes aspectos so interdependentes e a mudana em um deles afeta os outros,
ou seja, num processo de mudana deve-se levar em conta estes trs aspectos. Por
exemplo, quando da implantao de um ERP (mudana tecnolgica), deve-se levar em
conta os reflexos na estrutura e no comportamento organizacional, para aumentar as
possibilidades de sucesso da implantao.
Embora os trs aspectos sejam importantes e interdependentes, sem dvida, o
comportamento das pessoas fundamental, pois so elas as responsveis pela
concepo e coordenao dos outros aspectos.
Desta forma, fica evidente a importncia do estudo do comportamento
organizacional para o gerenciamento de qualquer processo de mudana bem como para
a manuteno e melhoria da eficcia organizacional e, conseqentemente, para a
sobrevivncia de qualquer organizao num mercado dinmico e altamente competitivo.
118
119
FATO
CONHECIMENTOS
HABILIDADES
VALORES
CRENAS
ATITUDES
PERCEPO/ MOTIVAO
COMPORTAMENTO
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125
Isto faz com que, muitas vezes, no ambiente de trabalho, o indivduo tenha que
assumir comportamentos no congruentes com as suas atitudes. Ele obrigado, por uma
situao imposta, a representar um papel profissional, deixando de lado o seu
comportamento natural.
Segundo Robbins (2002, p. 69), a dissonncia cognitiva significa uma
inconsistncia entre as atitudes e os comportamentos correspondentes. O conceito de
dissonncia cognitiva est presente na afirmao faa o que eu digo, mas no faa o
que eu fao.
Um caso comum de dissonncia cognitiva nas organizaes quando os cargos
de gerncia so ocupados mais por critrios tcnicos ou polticos do que por
caractersticas pessoais. Segundo Bowditch e Buono (2002, p. 26). [...] a posio de
uma pessoa na organizao pode moderar os efeitos das intenes no comportamento.
Embora a pessoa queira reagir o seu comportamento de aceitao em funo da
posio ou da funo que ela desempenha.
126
INDIVDUO
Caractersticas
Biogrficas
Motivao
Emoo
Crenas
Valores
Habilidades
Aprendizagem
GRUPO
Comunicao
Relacionamento
Interpessoal
Relao de Poder
Confiana
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
ORGANIZAO
Sistema de Gesto
Cultura
Organizacional
Estrutura
Organizacional
Tecnologia
127
4.1 O INDIVDUO
O comportamento individual pode ser resultado de algumas caractersticas
biogrficas, que Robbins (2002, p. 32 - 34), exemplifica como sendo: idade, estado civil
e tempo de servio. Com a idade esto relacionadas: experincia, bom senso, sentido de
tica, qualidade, menor flexibilidade e averso a novas tecnologias. Os empregados
casados tendem a ser mais responsveis e mais preocupados com a estabilidade no
emprego. Existe uma relao direta entre tempo de permanncia no emprego e
satisfao com o trabalho.
evidente que o tempo de permanncia no trabalho, normalmente, tem uma
relao direta com a idade do empregado. Desta forma, pensando em termos de
implantao de mudanas, os empregados com mais tempo de casa (satisfao com o
trabalho) e maior idade (menor flexibilidade e averso a mudanas), tendem a ter uma
maior reao aos processos de mudana. Por outro lado, eles tm uma maior
preocupao em manter o emprego e, portanto, embora tenham uma atitude contrria
podem ter um comportamento adequado, ou seja, uma dissonncia cognitiva.
A motivao de um indivduo em relao execuo de uma tarefa depende das
condies intrnsecas da tarefa e da situao em que ela ser realizada. Segundo
Robbins (2002, p. 151), a motivao o resultado da interao do indivduo com a
situao. [...] Vamos definir motivao como o processo responsvel pela intensidade,
direo e persistncia dos esforos de uma pessoa para o alcance de uma determinada
meta.
Existem vrias teorias sobre os fatores que influenciam na motivao de um
indivduo. Estes fatores podem ter origem interna ou intrnseca tarefa como:
realizao, competncia e responsabilidade e fatores externos como recompensas e
reconhecimento.
Associado motivao est o envolvimento das pessoas num determinado
processo. Segundo Robbins (2002, p. 187), envolvimento um processo participativo
que utiliza o contingente total de funcionrios e tem por objetivo estimular um crescente
comprometimento com o sucesso da organizao.
Quando existe o envolvimento das pessoas na execuo de uma determinada
128
atividade, ou seja, uma participao ativa onde as pessoas tm uma certa autonomia e
controle sobre o processo, elas iro se mostrar mais motivadas e comprometidas.
Um fator que tem forte influncia no comportamento de um indivduo a
emoo. Segundo Robbins (2002, p. 100), as emoes so reaes a um objeto. [...]
Voc mostra suas emoes quando est feliz com alguma coisa, bravo com algum ou
com medo de algo. A emoo sempre est relacionada com algo ou com algum.
Ainda, segundo o mesmo autor, podemos separar as emoes em sentidas e
demonstradas. As sentidas so as genunas para o indivduo, enquanto que as
demonstradas so as requeridas pela organizao e consideradas apropriadas para uma
tarefa ou situao.
Embora no exista um padro definido, as emoes negativas ou muito intensas,
no so, de forma geral, bem aceitas nas organizaes. Normalmente, no so bem
aceitas as emoes relativas a medo, ansiedade e raiva. Desta forma, as pessoas podem
desempenhar um papel ou mostrar um comportamento que tente a dissimular estes tipos
de emoes.
As emoes influenciam nas decises das pessoas e, conseqentemente, no seu
comportamento. normal esperar que as pessoas tenham comportamentos e tomem
decises diferentes quando esto estressadas e irritadas e quando esto calmas e
tranqilas.
Segundo Robbins (2002, p. 35), habilidade refere-se capacidade de um
indivduo em desempenhar diversas tarefas dentro de uma funo. uma avaliao
atual daquilo que um indivduo pode fazer. As habilidades em geral so construdas
sobre dois grupos de fatores: as habilidades fsicas e as habilidades intelectuais.
O bom desempenho de uma funo decorrente da existncia de habilidades
adequadas para tanto. Desta forma, num processo de mudana, que implica em mudana
nas funes, natural que as pessoas que apresentam um bom desempenho na funo
atual, apresentem uma certa resistncia em relao mudana. Essa resistncia pode ser
minimizada ou eliminada com um adequado programa de treinamento, uma vez que as
habilidades so adquiridas ou desenvolvidas por meio de treinamento.
Para Robbins (2002, p. 37), aprendizagem qualquer mudana relativamente
permanente no comportamento que ocorra como resultado de uma experincia. A
129
aprendizagem se d quando existem mudanas nas aes. Ela necessita de algum tipo de
experincia adquirida. Pode ser de forma direta por meio de observao ou de prtica ou
de forma indireta por meio de relatos ou leitura.
Existem vrias formas de aprendizagem, segundo Robbins (2002, p. 38), existem
trs teorias que explicam o processo pelo qual adquirimos padres de comportamento:
condicionamento clssico, o condicionamento operante e a aprendizagem social.
Pode-se dizer que o condicionamento clssico (reagir a um certo estimulo)
mais um processo de adestramento do que treinamento. A pessoa reage a um estimulo
sem ter muita conscincia do seu comportamento.
No condicionamento operante, Robbins (2002, p. 40), explica que as pessoas
aprendem um comportamento para obter algo que desejam ou para evitar algo que no
queiram. O comportamento operante significa um comportamento voluntrio ou
aprendido [...].
Ainda, de acordo com Robbins (2002, p. 40), na aprendizagem social as pessoas
aprendem ao observarem o que acontece com os outros e ao ouvirem alguma coisa,
tanto quanto pela experincia. Existe uma forte tendncia das pessoas repetirem os
comportamentos que recebem um reforo positivo.
importante que as pessoas conheam o modelo de comportamento desejado
pela empresa para que elas possam, por meio da aprendizagem operante e social,
perseguirem este comportamento.
Dimitrius e Mazzarella (2003) esclarecem que para se determinar o padro de
comportamento de um indivduo ou de um grupo, tem que se levar em considerao o
maior nmero possvel de informaes.
Ainda, segundo Dimitrius e Mazzarella (2003, p. 25),
ningum inteiramente consistente, e a maioria de ns uma confuso de
pensamentos, valores e comportamentos que, com freqncia, entram em conflito.
Mas padres de comportamento emergem dessas inconsistncias aparentes, por
mais complexa que uma pessoa seja.
130
4.2 O GRUPO
O comportamento organizacional verificado muito mais no comportamento
dos grupos do que dos indivduos. So os grupos que definem os padres de
comportamento a serem seguidos pelos indivduos na organizao: como se vestir,
como se portar, o que certo e o que errado, etc.
A existncia de um grupo e a sua eficcia depende de uma srie de fatores.
Segundo Robbins (2002, p. 276), nenhum grupo pode existir sem que haja um eficiente
sistema de comunicao entre os seus membros, ou seja, sem que haja a transferncia de
significados entre os seus membros.
A comunicao responsvel por algumas funes bsicas dentro de um grupo,
tais como: controle, motivao, emoo e informao. Ela pode ser verbal e no-verbal
e da mesma forma que a comunicao responsvel pela existncia e coeso do grupo,
pode ser, tambm, a maior responsvel pelos conflitos interpessoais.
Uma comunicao eficaz essencial para o bom relacionamento interpessoal,
dentro de um grupo, e determinante, tambm, para o estabelecimento de um padro de
comportamento do grupo dentro de uma organizao.
Numa organizao existem os canais de comunicao formal e informal. Os
canais formais seguem os caminhos oficiais e so claramente especificados numa
organizao burocrtica. Os canais de comunicao informais so os no oficiais e
surgem, muitas vezes, da necessidade, da falha ou falta dos canais formais.
A falta de eficcia, confiana e/ou credibilidade nos canais formais de
comunicao de uma organizao permitem o crescimento dos canais informais e,
portanto, podem favorecer a boataria. Ela, por sua vez, normalmente, distorce a
informao oficial e, conseqentemente, gera um clima de insegurana na organizao.
A forma de comunicao utilizada por um grupo (por exemplo: aberta,
participativa e honesta), reflete e influencia no seu comportamento.
131
4.3 A ORGANIZAO
O comportamento organizacional influenciado pelos aspectos da organizao.
Segundo Arantes (1998, p.87), os sistemas de gesto so ferramentas que auxiliam na
administrao de uma empresa.
132
133
4.4 MUDANA
As organizaes enfrentam mercados globais e volteis, concorrncia acirrada,
mudanas intensas no seu ambiente social, poltico e econmico e em funo disto, elas
necessitam ter um alto grau de flexibilidade e adaptabilidade, sendo obrigadas a
promover constantes mudanas. As foras que impulsionam as mudanas podem ter
carter tecnolgico, econmico, de mercado, social ou poltico.
Um processo de mudana como uma viagem. necessrio ter bem claro qual o
destino e qual a finalidade da viagem, ou seja, no caso da mudana, qual a mudana a
ser realizada e quais os objetivos a serem alcanados. Se isto no estiver claro, no se
sabe quais os caminhos a serem percorridos e muito menos quando se chegou ao final
da mudana e, conseqentemente, se ela foi bem sucedida.
Segundo Stoner (1995, p. 300), existem dois tipos de mudanas: as planejadas e
134
das
pessoas
realizarem
determinadas
tarefas,
ou
seja,
depende,
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138
que
melhoram
ambiente
informacional:
compartilhamento,
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144
Forma do
processo de
Mudana
Ameaa
Predisposio
natural
Resitncia
Mudana
Insegurana
Pontos Falhos
na proposta de
mudana
Comunicao
Segundo Kotter e Schlesinger apud Ferreira et al. (1997, p. 73), Robbins (2002,
p. 534) e DuBrin (2003, p. 364 e 365), para minimizar a resistncia mudana podem
ser tomadas as seguintes aes:
Educao e comunicao: estando as pessoas bem informadas sobre todo o
processo e a lgica da mudana e uma vez convencidas da sua necessidade e da
sua importncia, muitas vezes, as pessoas passam a ajudar na sua implantao.
A comunicao reduz a resistncia mudana quando a causa desta resistncia
a falta de informaes e quando a mudana no vai contra as crenas e valores
dos indivduos envolvidos. Quando a mudana est em desacordo com as
crenas e valores dos indivduos, a resistncia s minimizada pela educao,
ou seja, mostrar e convencer os indivduos que a mudana ser positiva para eles
e para a organizao e desta forma esperar que eles mudem as crenas e os
valores que geram as atitudes contrrias mudana. O processo de educao
atua sobre as crenas e valores e depende, fundamentalmente, da vontade do
indivduo em mudar. Pode-se dizer que a educao depende, tambm, de um
processo de comunicao eficaz, pois quanto melhor for a comunicao entre a
organizao e os seus membros melhor ser a possibilidade de se alcanar xito
no processo de educao.
Para DuBrin (2003, p.362), como a comunicao aberta um processo em duas
145
vias, ele leva discusso e, conseqentemente, a uma negociao. Isto faz com
que haja um envolvimento dos empregados ao processo de mudana e uma
reduo ou mesmo a eliminao da resistncia.
Participao e envolvimento: a participao gera comprometimento e faz com
que as pessoas colaborem com o sucesso da mudana, pois se sentem coresponsveis. evidente que a participao deve envolver pessoas com
competncia para colaborar com o processo de mudana. No havendo esta
competncia, a participao pode reduzir as reaes, mas por outro lado, trazer
um complicador tal como: a baixa qualidade do resultado ou mesmo o fracasso
do processo de mudana.
Segundo Robbins (2002, p. 534), difcil que uma pessoa resista a uma
mudana de cuja deciso tenha participado. Antes que a mudana seja feita, os
que se opem a ela devem ser inseridos no processo decisrio.
Facilitao e apoio: fundamental que em todo o processo de mudana os
responsveis pelo processo tenham sob controle quais as pessoas que tm
atitudes contrrias mesma. De posse destas informaes e uma vez detectadas
as causas das reaes, os gerentes das mudanas devem desencadear aes para
eliminar estas causas. Estas aes podem ser treinamentos para desenvolver
novas habilidades, reunies de esclarecimento para tentar mudar a atitude das
pessoas, ou mesmo alguma forma de bnus financeiro para incentivar a
participao das pessoas. Segundo Ferreira et al. (1997, p. 241), a tarefa do
responsvel pela mudana formar pessoas com esprito aberto s
transformaes, que o acompanhem no processo, eliminar resistncias
destrutivas e expulsar a cultura da acomodao.
Segundo DuBrin (2003, p. 364), uma forma de reduzir ou eliminar a resistncia
mudana alertar para a necessidade de implantar a nova tecnologia para se
manter competitivo no mercado. A estratgia, portanto, destacar a necessidade
de igualar ou suplementar o desempenho do concorrente e no alegar o baixo
desempenho da prpria empresa para justificar a mudana. Outra forma
mostrando os ganhos financeiros que a organizao espera obter com a
implantao da mudana e os reflexos positivos destes ganhos na remunerao
dos empregados. Cabe aqui a ressalva do autor deste trabalho de que este
procedimento s ser eficaz se houver credibilidade e confiana dos empregados
146
147
148
que o modo como vemos uma situao determina como iremos lidar com ela.
Desta forma, os responsveis pela mudana devem identificar as causas tanto
para o comportamento motivador quanto para o de reao e em seguida desenvolver
aes preventivas que visem mitigar as possveis reaes implantao da mudana e
reforar as causas que motivam a participao no processo de implementao. Cada
mudana, desta forma, uma situao nica, pois envolve pessoas e situaes
diferentes.
Para Bowditch e Buono (2002, p. 69), [...] pessoas diferentes organizam suas
percepes da realidade de modo diferente, exclusivamente seu. [...] essas diferenas
podem motivar prontamente as maneiras como as pessoas reagem a diversas prticas
organizacionais.
Segundo Bowditch e Buono (2002, p. 69), apesar de muitos fatores
influenciarem a percepo, o principal determinante a personalidade do indivduo. [...]
a personalidade age como uma espcie de filtro perceptivo ou quadro de referncia, que
influencia nossa viso do mundo.
149
150
resistncia tanto por parte dos empregados quanto por parte dos gerentes desses
rgos.
A implantao de sistemas de informao facilita o controle e o processo de
tomada de deciso. Ela deveria ter, portanto, o apoio incondicional dos gerentes
da organizao. Quando, no entanto, eles se sentem ameaados, pelo novo
sistema, podem se tornar o maior foco de resistncia sua implantao. Neste
caso o processo de mudana se torna, praticamente, invivel.
Mudanas no sistema de comunicao: a implantao de um sistema de
informao altera os padres de comunicao existentes, tanto os formais quanto
os informais. Um sistema de informao democratiza e oficializa o processo de
comunicao dentro da organizao. Os empregados e mesmo os gerentes
podem resistir aos canais formais estabelecidos pelo sistema, pois com a
democratizao do acesso s informaes existe a perda de poder e prestgio
tanto pela diminuio da importncia das informaes informais quanto pela
posse das informaes oficiais.
Mudanas na situao individual: o conhecimento dos processos e sistemas gera
prestigio e poder, principalmente, para os empregados mais antigos. A
implantao de um novo sistema de informao altera os processos e sistemas
existentes, fazendo com que as pessoas tenham que se readaptar a eles. Neste
caso, normalmente, as reaes so mais intensas nos empregados mais antigos
na organizao, uma vez que eles tm que reaprender os processos e sistemas
que eles dominavam plenamente, ao passo que os mais novos ainda no tinham
investido muito tempo na aprendizagem dos sistemas antigos. Mudanas em
sistemas e processos tendem a colocar em igualdade de condies empregados,
independente do seu tempo na funo.
Falta de coerncia entre o novo sistema e a cultura organizacional: se a cultura
organizacional de centralizao das informaes e decises e se a postura da
organizao de pouca flexibilidade, a resistncia s mudanas ser mais
intensa do que numa organizao flexvel onde os empregados tm acesso s
informaes e onde as decises so descentralizadas.
Falta de participao dos usurios na implementao do sistema: a intensidade
da resistncia ao novo sistema depende de como a mudana foi projetada e
implementada. Quando existe uma efetiva participao dos usurios no processo
151
152
a real situao a ser vivida pelo novo sistema seja repassada para os usurios.
Assim, as expectativas exageradas sero evitadas e as futuras reaes sero
minimizadas.
As pessoas no entendem os conceitos bsicos do novo sistema. Isto pode trazer
um comportamento inadequado por parte dos usurios. necessrio que haja
uma preparao para o novo ambiente informacional. O lder do projeto deve ter
conscincia da necessidade de educao e treinamento requerido para a nova
situao.
Por exemplo, quando da implementao de um ERP fundamental que a
empresa assuma uma cultura de descentralizao e de compartilhamento e
democratizao da informao.
A base de dados no correta. Outro fator que traz dificuldades para a aceitao
do novo sistema a incorreta importao de dados histricos, ou mesmo,
problemas na prpria integrao de alguns mdulos do novo sistema. Erros
ocorridos no incio de operao do novo sistema podem fazer com que os
usurios percam a confiana no sistema e desta forma passem a reagir ao seu
uso.
O sistema apresenta dificuldades tcnicas. Problemas na escolha e
implementao do software e dimensionamento do hardware causam
dificuldades tcnicas na operao do sistema que, por sua vez, causam um
comportamento reativo por parte dos usurios.
Segundo Dickson e Simmons apud Stoner (1995, p. 495) e DuBrin (2003, p. 60),
a reao implementao de um sistema de informao pode se manifestar por meio
dos seguintes processos mentais e comportamentos defensivos:
A agresso quando o usurio reage ao sistema usando-o de forma incorreta,
colocando informaes incompletas ou inadequadas ou mesmo causando danos
ao sistema.
A projeo quando o usurio reage ao sistema acusando-o como culpado pelos
erros, problemas ou falta de melhores resultados, que ocorrem por outros
motivos no relacionados com o sistema, ao invs de assumir a sua incapacidade
de tirar o melhor proveito das informaes que o sistema gera ou poderia gerar.
Para DuBrin (2003, p. 60), implica em projetar nossos prprios defeitos nos
153
154
155
prestgio que as pessoas possuam na organizao, pois uma vez alterada a forma de
realizar as tarefas, passa a existir um nivelamento entre os mais novos e os mais antigos,
j que a tarefa passa a ser uma novidade e um desafio para ambos. Outro aspecto que
conduz a perda de poder e prestgio a democratizao da informao, pois dificulta a
existncia de feudos da informao dentro da organizao.
Segundo Langenwalter (2000, p. 341), os resultados alcanados com o uso da
tecnologia da informao esto diretamente relacionados com o comportamento e a
postura dos usurios em relao a ela. De nada adianta possuir uma tecnologia de ltima
gerao se o uso que as pessoas fazem dela no for adequado. Uma empresa com
desvantagem tecnolgica onde as pessoas fazem o melhor uso possvel da mesma, com
certeza vai obter melhores resultados do que uma empresa que usa tecnologia de ponta,
mas as pessoas no possuem um comportamento favorvel ou mesmo no tm interesse
que o sistema seja bem sucedido. Somente o esprito humano capaz de imaginar o
impossvel e depois torn-lo possvel.
Fatores que reduzem a reao implantao de um sistema:
Orientao para o usurio: se o sistema atender as necessidades dos usurios eles
no iro reagir a este sistema.
Participao: a participao gera comprometimento e um sentimento de coresponsabilidade.
Comunicao: a finalidade do sistema deve ser comunicada a todos os usurios.
5 ASPECTOS METODOLGICOS
5.1. A INSTITUIO PESQUISADA
Este estudo foi desenvolvido numa empresa de grande porte do setor eltrico
brasileiro, que antes de implantar o seu sistema integrado de gesto empresarial passou
por um processo de privatizao.
A empresa foi constituda em 1997 como resultado da ciso de uma empresa
estatal do setor eltrico brasileiro, em uma empresa de gerao e outra de transmisso
de energia eltrica, seguindo uma poltica do governo federal brasileiro de
desverticalizao e privatizao do setor eltrico.
A criao desta nova empresa tinha como compromisso, dentro do novo modelo
proposto para o setor eltrico brasileiro, a gerao e a comercializao de energia
eltrica com qualidade e custos adequados, dentro de um mercado competitivo.
Para a constituio da nova empresa foram transferidos para ela, todos os ativos
de gerao (usinas hidreltricas e termeltricas), as pessoas diretamente envolvidas no
processo de gerao de energia eltrica, parte das pessoas envolvidas nos demais
processos de apoio e cpia dos sistemas de informao desenvolvidos pela empresa para
o gerenciamento dos seus processos tcnicos e administrativos. Com a empresa de
transmisso, que permaneceu estatal, ficaram os ativos de transmisso (linhas e
subestaes), as pessoas diretamente envolvidas no processo de transmisso, parte das
pessoas envolvidas nos demais processos de apoio, os prdios de escritrios, os sistemas
e a infra-estrutura de informtica central (mainframe).
A nova empresa de gerao ficou composta por um quadro de pessoal de 1277
empregados, trs usinas hidreltricas e cinco usinas termeltricas, representando uma
potncia instalada de 3.688 MW. A rea de atuao da empresa, quando da sua
constituio, estava restrita ao sul do Brasil, ou seja, aos estados do Rio Grande do Sul,
Santa Catarina, Paran e Mato Grosso do Sul.
157
158
5.3 METODOLOGIA
O presente estudo se caracteriza como uma pesquisa exploratria do tipo quantiqualitativa, por meio de um estudo de caso, tendo sido escolhidas como fontes
principais de coleta de dados e informaes o questionrio, a entrevista semi-estruturada
e a observao participante.
A pesquisa exploratria, pois segundo Trivios (1995, p. 109), os estudos
exploratrios permitem ao investigador aumentar sua experincia em torno de
determinado problema. O pesquisador parte de alguns pressupostos e aprofunda os
seus estudos, busca antecedentes e um maior conhecimento para em seguida planejar
uma pesquisa descritiva.
A pesquisa do tipo quanti-qualitativa porque as informaes sobre
comportamento no podem ser simplesmente quantificadas, uma vez que elas precisam
ser, tambm, interpretadas de forma mais ampla que o simples dado objetivo.
Segundo Richardson (1999, p. 70), o mtodo quantitativo se caracteriza pela
quantificao tanto na coleta das informaes quanto no seu tratamento por meio de
tcnicas estatsticas.
159
160
5.4 PRESSUPOSTOS
Para uma melhor orientao, compreenso e anlise do problema de pesquisa,
respaldado pelo diferencial terico apresentado, emergiram os seguintes pressupostos:
O comportamento da organizao e dos usurios influencia no resultado da
implantao do ERP.
Um eficiente sistema de comunicao entre a organizao e os empregados
favorece o envolvimento e o comprometimento dos usurios na implantao do
ERP, reduzindo o comportamento reativo ao sistema.
A participao dos usurios no processo de implantao gera comprometimento,
reduz s reaes negativas ao sistema e aumenta a possibilidade de sucesso.
O medo de perder o emprego, em funo de um comportamento contrrio ao
sistema, leva o usurio a simular um comportamento de aceitao.
O comprometimento da alta administrao um fator de sucesso na implantao
de um sistema integrado de gesto empresarial.
A filosofia de gesto da organizao deve ser coerente com a estrutura do ERP.
161
162
163
5.8 OS INSTRUMENTOS
A definio dos instrumentos de levantamento de dados uma etapa importante
de uma pesquisa. Segundo Deslandes in Minayo (1996, p. 43), devemos definir as
tcnicas a serem utilizadas tanto para a pesquisa de campo (entrevistas, observaes,
164
165
166
167
oferece ao pesquisador de ter acesso a uma enorme gama de informaes num tempo e a
um custo bastante reduzido. O cuidado que o pesquisador deve ter, quanto ao material
pesquisado, quanto a sua qualidade e idoneidade. Como impossvel conhecer a
origem de todos os autores, um ponto a ser considerado a editora responsvel pela
publicao da obra.
As mesmas vantagens e cuidados a serem tomados com a pesquisa bibliogrfica
valem, tambm, para a pesquisa documental, tanto para os documentos de primeira
quanto de segunda mo. Segundo Gil (1995, p. 73), os documentos de primeira mo so
aqueles que no receberam, ainda, qualquer tipo de tratamento analtico, tais como:
documentos oficiais, reportagens de jornal, cartas, contratos, etc. Os documentos de
segunda mo so aqueles que, de alguma forma, j receberam alguma anlise. Podemos
citar como documentos de segunda mo: relatrios de empresas, relatrios de pesquisa,
etc.
Como fontes bibliogrficas foram utilizados, basicamente, livros a respeito do
assunto, dando preferncia para os livros com edio mais recente. Foram utilizados,
tambm, documentos disponibilizados pela empresa, relatrios de domnio pblico,
artigos de revistas especializadas, artigos disponveis na Internet, pesquisados em fontes
com procedncia reconhecida, artigos e apresentaes de congressos e seminrios, bem
como, teses e dissertaes.
Devido a grande variedade de material disponvel e dos diferentes enfoques
dados a respeito do mesmo tema, se torna impossvel proceder a uma leitura exaustiva
de todo material que se tem acesso. Desta forma coube ao pesquisador dar um carter
seletivo ao material a que teve acesso, retendo e fichando as informaes pertinentes e
relevantes ao estudo.
168
169
170
A Organizao e
o Usurio
O Sistema
Anterior e o
ERP
A Estratgia e a
Estrutura de
Implementao
Comportamento
dos Usurios e
da Organizao
Resultados
Alcanados com
o ERP
Orientadores
Gerentes
Gerente
Projeto
Pesquisa de Campo
Usurios
Usurios
Chave
Analistas
Pesquisa
Qualitativa
Questionrio
Entrevista semi-estruturada
Entrevista semi-estruturada
Questionrio
Observao participante
Pesquisa
Quantitativa
Resultados
Concluso
172
173
6.2 TRANSIO
DOS
PARA O
ERP
Como foi dito anteriormente, no incio a empresa de gerao continuou
utilizando os sistemas de gesto desenvolvidos internamente pela empresa estatal. Eram
sistemas corporativos desenvolvidos em diferentes pocas e, portanto, em diferentes
linguagens (Natural, Cobol, PL1, Fortran, etc.). Estes sistemas eram mantidos numa
base de dados corporativa, eram processados em mainframe e apresentavam algumas
deficincias em termos de interface com os usurios.
Existia, mesmo antes da ciso da empresa estatal, uma preocupao dos usurios
com a melhoria das interfaces dos sistemas, tanto para a entrada de dados e consultas
em tela quanto para a elaborao e apresentao de relatrios. Na poca j existia,
tambm, por parte dos usurios e dos analistas de sistemas, uma preocupao com uma
maior integrao entre os diversos sistemas.
Segundo informaes de um analista de sistemas da empresa de gerao, ainda
na poca da empresa estatal, o senso de posse da informao pelo usurio foi
diminuindo com o tempo, criando-se, pouco a pouco, uma cultura de integrao de
dados e sistemas na empresa, ao ponto em que os prprios usurios passaram a exigir
que os sistemas fossem integrados.
Segundo informaes de um analista de sistemas da empresa estatal, naquela
poca, havia uma preocupao maior, da rea de informtica, com a integridade do
banco de dados do que com a interface e a apresentao dos dados. Estavam em
estudo, na poca, para suprir esta deficincia, ferramentas amigveis para permitir que
174
175
176
de
manuteno,
pois
continham
restries
prprias
da
177
PT
2
TP
PT
(ex: legislao do pas, estado, etc.) em que ele est sendo implantado.
178
empresa.
179
180
181
182
SISTEMAS
EXISTENTES
MDULOS
ERP
Contabilidade e Oramento
Contas a pagar
Contas a receber
Ativo fixo
Livros fiscal
NO ATENDIDOS
PELO ERP
Compras
Controle de estoque
Recursos humanos
Manuteno
Operao
Controle de veculos
Controle documentao
183
Comit Executivo
Comit de Gesto
Gerente Projeto
Empresa
Mdulos
Fornecedor ERP
Mdulos
Estrangeiros
Gerente Projeto
Fornecedor/Consultor
Apoio
Tecnolgico
Orientador
Orientador
DBA
Coordenador
Coordenador
Adm. Rede
Consultor
Consultor
Analista Sist.
Analista Sist.
Analista Sist.
Usurio Chave
Usurio Chave
Usurio
Usurio
Apoio
Administrativo
Administrativo
184
185
186
profundamente os seus processos. Por outro lado at que ponto interessante para as
pessoas ficarem afastadas do seu local trabalho por um perodo to longo e mais, at que
ponto no ocorrero mudanas nos processos durante o perodo de implementao. Com
o afastamento do local de trabalho, corre-se o risco dos usurios chave modelarem um
sistema para um processo que no funciona mais daquela forma. Outra desvantagem de
retirar os usurios chave do seu local de trabalho que se interrompe um canal de
comunicao natural e eficiente entre eles e os demais usurios. Este canal de
comunicao, alm de propiciar a troca de idias tcnicas sobre o processo de
implementao, mantm os usurios atualizados e participantes do processo, o que
resulta num maior envolvimento e comprometimento destes em relao ao processo de
implementao e futuramente com o novo sistema.
Alm das pessoas diretamente envolvidas na implementao dos mdulos existia
o facilitador, ou seja, um analista de sistemas com a viso de todos os mdulos e de
todo o processo de implementao, responsvel por integrar as equipes de usurios dos
diversos mdulos.
A tarefa do facilitador era de fundamental importncia no processo de
implementao do ERP, j que o sistema tem entre as suas grandes virtudes a
integrao. No era admissvel, portanto, que a implementao dos diversos mdulos se
desse de forma desintegrada. Na prtica, no entanto, no houve uma boa integrao
entre as equipes de desenvolvimento dos diversos mdulos, por vrios motivos:
quase impossvel para uma pessoa conhecer todos os mdulos que esto
envolvidos numa implementao de grande porte e, tambm, se manter a par de
tudo que est acontecendo nas diferentes equipes de implementao.
A existncia de mdulos estrangeiros criou uma distino natural entre as
prprias equipes de consultoria, formadas por profissionais de diferentes
empresas fornecedoras de software e, normalmente, com metodologias de
implementao diferentes.
As equipes de implementao trabalhavam em locais diferentes o que dificultou
a troca de informaes e um processo natural de integrao entre as diferentes
equipes.
O trabalho de implementao de um mdulo complexo e os prazos so
apertados, fazendo com que as equipes fiquem focadas no seu mdulo,
187
188
189
Questionrios
Amostra
35
100
90
30
80
25
70
60
20
50
15
40
10
30
20
10
0
0
Gerente
Informtica
Analista
Sistemas
Gerente
rea
Usurio
chave
Usurio
Outro
Gerente
Informtica
Analista
Sistemas
Gerente rea
Usurio
chave
Usurio
Outro
entre
rea
de
engenharia/tcnica
(40,6%)
rea
de
190
25
20
15
10
0
Seg. Grau
Superior
Ps-grad.
Sup incompleto
191
192
60
50
40
30
20
10
Caract. 02
Caract. 01
Participante x
Alienado
Conformado x
Reativo
Descontrado x
Tenso
Conservador x
Inovador
Seguro x Inseguro
Imaginativo x
Prtico
Desconfiado x
Confiante
Sensvel x Turo
Tmido x Ousado
Submisso x
Demolidor
Sentimental x
Racional
Expansivo x
Reservado
193
35
30
25
20
15
10
0
Contra
Favor
Indiferente
Depende
Participo
Julgo
194
a situao.
Desta forma como foi o comportamento dos usurios frente implantao do
ERP na empresa de gerao? Pelo grfico da figura 6.6 pode-se notar que ele foi
favorvel, mas houve alguns indcios de reao contrria e de indiferena. Esta situao
difere um pouco da apresentada no caso de uma mudana geral, onde no houve
nenhuma manifestao explcita de reao contrria a um processo de mudana. Existe,
desta forma, uma incoerncia nos resultados? No, a diferena que no caso do ERP
uma mudana especfica e real com uma situao, tambm, especfica e real. Alm do
mais a grande maioria dos usurios no se disse sempre favorvel, mas sim disposta a
participar e a julgar a convenincia ou no de uma mudana, mediante as informaes
disponveis a respeito dela. Fica, portanto, a pergunta: quais os motivos que levaram a
esta reao?
50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
Favorvel
Desfavorvel
Indiferente
195
mesmo, no processo como um todo; e, ainda, eles estavam satisfeitos com o sistema
existente e no queriam um novo sistema. Alm destes motivos foram citados o receio
pela perda de prestgio, mudanas significativas nas tarefas e processos, apego e
sentimento de posse em relao ao sistema existente e falta de perspectiva de melhora
com a mudana.
Algumas afirmaes de um usurio, durante a entrevista, sobre as reaes
contrrias a implantao do ERP:
Existe aquela condio natural de comparao. inevitvel. Voc est
acostumado a trabalhar num sistema quando vem outro. Muitas das facilidades
que ns tnhamos alcanado, como por exemplo, estas questes de relatrios,
ns no encontramos no outro.
A gente acabou dizendo, pessoal, ns no temos que ficar comparando este
sistema com o outro, porque o outro j era.
5
4,5
4
3,5
3
2,5
2
1,5
1
0,5
Novo to ruim
quanto existente
Dificuldades
implementao
Expectativa
negativa
Meu sistema
Contrrio a
mudanas
No necessrio
sistema
Satisfeito sistema
existente
No atender
necessidades
Mudana
processos
Perda prestgio
Aprender novo
Sistema
Perder emprego
196
197
30
25
20
15
10
Favorvel
mudanas
Troca sistema
existente
Alinhamento
poltica
empresa
Participao
Manter
competitividade
Vantagens e
necessidade
Outro argumento que pode ser utilizado para confirmar que a participao e o
acesso s informaes a respeito do ERP e do processo de implantao, como um todo,
so elementos efetivos para se minimizar a reao sua implantao, que nos
resultados para a pergunta sobre como seria hoje a sua reao implantao do sistema,
40% dos usurios que eram contrrios implantao se tornaram favorveis e 90% dos
usurios que eram indiferentes implantao se tornaram, tambm, favorveis, em
razo dos seguintes motivos, apontados como sendo mais relevantes para a troca de
opinio: o conhecimento do sistema com o uso e as vantagens que o sistema trouxe para
a empresa.
Alm da confirmao da participao e do acesso s informaes, surge, na
anlise destes resultados, uma nova ao preventiva que pode ser utilizada para
minimizar as reaes contrrias implantao de um ERP: o maior conhecimento das
funcionalidades do sistema. Claro que esta ao se torna efetiva medida que o sistema
escolhido atenda s necessidades e os requisitos funcionais da empresa.
Em termos prticos, no entanto, esta ao questionvel, pois um conhecimento
198
prvio do sistema envolve muito tempo e recursos em treinamento, alm de exigir pelo
menos uma parametrizao bsica do sistema, simulando as condies da empresa.
Pela complexidade dos pacotes impossvel conhecer de antemo todas as
potencialidades de um ERP. com o uso que os usurios vo conhecendo melhor o
sistema e vo surgindo novas idias de parametrizao que melhoram a sua
funcionalidade.
Nos dados levantados por meio dos questionrios verificou-se que 64% dos
usurios revelaram ter pouco ou nenhum conhecimento e que 32% dos usurios
revelaram ter um conhecimento parcial do ERP quando da sua escolha. Aps o uso do
sistema, 59% dos usurios revelaram ter um grande conhecimento do sistema, 29% um
conhecimento parcial e apenas 8% dos usurios revelaram ter pouco ou nenhum
conhecimento do sistema.
Pode-se dizer que o dado sobre a diminuio da reao ou o aumento da
aceitao do sistema uma informao que pode ser utilizada para se medir o ndice de
sucesso na implantao do ERP e se a escolha do sistema foi apropriada ou no.
O grfico da figura 6.9 mostra quais as perspectivas que os usurios viam
quando da implantao do ERP e quais as perspectivas que eles vem hoje aps a
experincia com o uso, com o conhecimento e com os resultados alcanados com o
sistema.
interessante observar que j na implantao as perspectivas eram boas e que
aps um tempo de estabilizao e de um melhor conhecimento do sistema e dos seus
resultados, as perspectivas continuaram as mesmas, mas aumentaram de intensidade.
199
40
35
30
25
20
15
10
5
Diminuio trabalho
Diminuio trabalho
Nenhuma alterao
Mudana atividades
Como via
Novas perspectivas
Perda emprego
Aumento prestgio
Perda prestgio
Estagnao profissional
Oportunidade promoo
Aumento remunerao
Como v
Empobrecimento funo
Enriquecimento funo
200
201
202
Segundo Dimitrius e Mazzarella (2003, p.17), muitos psiclogos acreditam que nosso
motivador primrio o medo medo enraizado em nosso desejo instintivo de evitar
perda, dor e morte. Segundo DuBrin (2003, p. 362), as pessoas resistem s mudanas
por razes que acreditam ser importantes, e a mais comum o medo de um resultado
desfavorvel. Uma das formas mais comuns de medo o medo do desconhecido.
45
40
35
30
25
20
15
10
5
Facilidade
Melhoria
Indiferena
Esperana
Apreenso
Medo
Oportunidade
Ameaa
Insegurana
203
25
20
15
10
Outros
No Sei
Reduo Custos
Reduo
Pessoal
Determinao
Controlador
Falta de
Integrao
Mudana de
Poltica
Mudana de
Tecnologia
Problemas Sist
Existente
204
35
30
25
20
15
10
5
Mudanas
planejadas so
boas
Existem
pacotes que
atendem
O momento
exigia mudana
Integrao
facilita as
atividades
Melhor como
est
Sempre bom
mudar
Mudanas boas
s para
empresas
Pacote no
atende
205
40
35
30
25
20
15
10
5
Favorvel
Alienado
Dissimulado
Contrrio
Comprometido
206
gana de provar que as coisas funcionam e que aquela equipe tinha condies de fazer
um trabalho bem feito.
Quando se fala em mudana ou implantao de sistemas de informao e em
minimizar as reaes a estas mudanas ou implantaes, vem tona as questes de
informao, comunicao, etc. Uma questo fundamental, no entanto, quando se fala
em comunicao ou informao, a credibilidade que o receptor tem no emissor da
informao. De nada adianta receber informaes de quem voc no acredita ou confia.
O grfico da figura 6.14 mostra que apesar da empresa ter um novo controlador
o nvel de confiana nas informaes prestadas, antes da implantao do ERP, era
grande e que atualmente melhorou, ainda mais.
30
25
20
15
10
5
0
Atual
Nenhuma
Pequena
Antes
Mdia
Grande
Total
207
50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
Desafio x Acomodao
2 Opo
1 Opo
Controle x Autonomia
Central. x Descent.
Novidade x Atual
Emoo x Razo
Conforto x Desafio
Indivduo x Grupo
Processo x SI
Figura 6.15 Grau de Importncia Dado pelos Usurios para Cada um dos Pares
de Fatores Apresentados.
Fonte: Schmitt, 2004
208
209
bem claro.
A falta de conhecimento de muitos usurios e, principalmente, dos gerentes de
rea, em relao ao sistema como um todo, pode ser explicada, em parte, pelo grau de
participao no projeto, conforme pode ser visto no grfico da figura 6.16. No grfico
fica evidente que os gerentes e os usurios comuns tiveram apenas participao parcial.
40
35
30
25
20
15
10
5
Total
Nenhuma
Usurios
Usurios chave
Pouca
Consultoria
Analistas
Parcial
Ger. Informtica
Ger. rea
Direo
Grande
A participao apenas parcial dos gerentes pode ser explicada por dois aspectos.
Primeiro porque eles no conheciam profundamente os sistemas existentes e de uma
maneira geral no se envolviam com estes sistemas e segundo porque estavam muito
envolvidos com o processo de reestruturao da empresa, que exigia deles uma ateno
prioritria.
Segundo a declarao de um gerente, na entrevista, Os gerentes participaram na
medida do necessrio. Em pontos chaves. A participao foi baixa. Existiam pessoas
210
211
212
2
1,8
1,6
1,4
1,2
1
0,8
0,6
0,4
0,2
Interesse alta
gerncia
Agilidade
processos
Novas
perspectivas
Aprender coisas
novas
Reconhecimento
Bnus
Promoo
Segundo os usurios, conforme pode ser visto no grfico da figura 6.18, para
facilitar a implementao do ERP a empresa promoveu visitas empresas com
experincia na implantao e uso de ERP e treinamento visando um melhor
conhecimento do sistema por parte dos usurios, por outro lado, para conseguir um
melhor comprometimento dos usurios com o processo de implementao, a empresa
fez uso de um sistema formal de comunicao, principalmente, por meio de reunies e,
tambm, promoveu a participao ampla dos usurios das diferentes reas da empresa
no processo de implementao.
213
35
30
25
20
15
10
5
Outra
Presso
Participao
ampla usurios
Comunicao
via Internet
Comunicao
via Reunies
Comunicao
via Cartazes
Comunicao
via Jornal
Comunicao
informal
Comunicao
formal
Treinamento
Visita
empresas
Como foi visto na reviso bibliogrfica, segundo Kanaane (1995), Ferreira et al.
(1997), Dimitrius e Mazzarella (2003), Bowditch e Buono (2002), Robbins (2002) e
DuBrin (2003), o meio influencia no comportamento dos indivduos e, portanto, o estilo
de gesto significativo no comportamento organizacional. Desta forma fundamental
verificar como os usurios vem a gesto da empresa.
No grfico da figura 6.19 apresentada a percepo dos usurios em relao ao
estilo de gesto da empresa.
214
45
40
35
30
25
20
15
10
5
Focada resultado
Focada homem
Centralizadora
Burocrtica
Autocrtica
Focada
tecnologia
Descentralizadora
Holstica
Democrtica
Participativa
215
216
sistema.
Segundo Purba et al. (1995) e Laudon e Laudon (1998), para se medir o sucesso
da implantao de um sistema pode-se utilizar como fatores o tempo de
desenvolvimento, os custos, a satisfao dos usurios e o alcance dos resultados,
previstos pela empresa, com o uso do sistema.
Segundo o gerente do projeto durante a entrevista, muito difcil fazer a
comparao de uma implantao com outra implantao, pelo volume, pelo tipo de
empresa, pelas condies de cada empresa. No existe uma implantao igual outra.
Cada empresa usa diferentes mdulos.
Segundo o Relatrio Anual da Administrao 1999, o prazo de implementao
do ERP, na empresa, foi de onze meses, considerado pelo fornecedor como um recorde
de implementao para um ERP com a quantidade de mdulos implantados. Os custos
do projeto se mantiveram dentro do previsto.
Segundo o gerente de projeto na entrevista, o tempo de implantao relativo.
Levamos 11 meses para implementar e mais 8 meses para estabilizar o sistema (uma
srie de chamados, uma srie de programas, uma srie de itens que ns fomos
ajustando).
No se pode comparar o tempo e os custos entre os projetos, pois eles dependem
do ERP a ser implantado, dos mdulos a serem implantados, da empresa de consultoria,
do nmero de filiais ou empresas do grupo em que o sistema est sendo implantado, do
tipo de empresa, entre outros aspectos.
Para avaliar o sucesso na implantao de um sistema ERP, segundo o gerente de
projeto na entrevista, o que vale neste caso fazer a relao entre o que foi projetado
em relao a prazo e custo. Isto o que eu acho que o mais justo. Ns conseguimos
implementar dentro do prazo e com o custo previsto. E conseguimos alcanar os
resultados previstos.
Na viso dos usurios, conforme mostra o grfico da figura 6.20, a implantao
do ERP trouxe para a empresa as seguintes vantagens: a integrao dos processos, uma
maior qualidade das informaes, maiores recursos em termos de sistema de
informao, uma melhor tecnologia de informtica e o enriquecimento das tarefas.
217
60
50
40
30
20
10
No sei
Qualidade
informaes
Enriquecimento
tarefas
Tecnologia ERP
Adaptao ERP
Recursos ERP
Integrao
processos
No
218
mudana de uma viso de funo para uma viso de processo, os usurios aumentam a
sua responsabilidade e a sua abrangncia no processo e, conseqentemente, a sua
necessidade de conhecimento. Segundo, o conhecimento a respeito do prprio sistema
amplia a potencialidade do usurio em relao ao mercado de trabalho.
A seguir as afirmaes durante a entrevista, de um usurio em relao aos
potenciais ganhos profissionais oriundos da implantao do ERP:
S tive vantagens. Tu aumenta muito os horizontes de conhecimento.
Eu penso que cada coisa nova um desafio. Se tu fica atrelado as coisas que tu
sabe, tu no t nem evoluindo.
Para complementar os dados levantados no grfico da figura 6.20, sobre as
vantagens com a implantao do ERP, apresenta-se no grfico da figura 6.21 a
percepo dos usurios em relao s conseqncias provenientes da implantao do
ERP na empresa.
Como principais conseqncias, para a empresa, com a implantao do ERP, os
usurios pontuaram: a melhoria no controle dos processos, a melhoria no acesso s
informaes, a reduo da quantidade de erros e a facilidade na execuo das tarefas.
Com relao execuo das tarefas, no ficou to evidente que o ERP trouxe
facilidades, pois um nmero expressivo de usurios julgou, tambm, que a implantao
do ERP dificultou a execuo das tarefas. Isto poderia ser explicado pela integrao dos
dados. A integrao faz com que o dado entre uma nica vez na sua origem. Desta
forma quando emitida, por exemplo, uma requisio de material, no mdulo de gesto
da manuteno, o usurio tem que informar, tambm, a conta, o centro de custo e a
atividade em que o material ser aplicado. Isto alm de aumentar o trabalho do usurio
do mdulo de gesto da manuteno obriga o mesmo a ter um bom conhecimento do
sistema de contas da empresa.
219
50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
Dificultou controle
Melhorou controles
Dificultou tareas
Facilitou tarefas
Reduziram erros
Aumentaram erros
220
7
6
5
4
3
2
1
Conhecimento processos
consultores
Deficincia suporte
Parametrizao
Dificuldade Uso
Baixo Desempenho
Falta Adaptao
Falta Conhecimento
221
reduo do prazo para fechamento contbil (do dcimo quinto para o quarto dia til do
ms) e retorno do investimento em vinte e um meses.
Algumas afirmaes do gerente de projeto, na entrevista:
Um gerenciamento competente permitiu a implantao no prazo e custo
T
acordados.
T
222
3,5
2,5
1,5
0,5
Gerente
Informtica
Analista
Sistemas
Gerente rea
Usurio chave
Usurio
223
2
1,8
1,6
1,4
1,2
1
0,8
0,6
0,4
0,2
Cimento
Cermico
Telecomunicao
Servios
Eltrico
224
6
5
4
3
2
1
Caract. 02
Caract. 01
Participante x Alienado
Conformado x Reativo
Descontrado x Tenso
Conservador x Inovador
Seguro x Inseguro
Imaginativo x Prtico
Desconfiado x Confiante
Sensvel x Turo
Tmido x Ousado
Submisso x Demolidor
Sentimental x Racional
Expansivo x Reservado
225
5
4,5
4
3,5
3
2,5
2
1,5
1
0,5
Favorvel
mudanas
Troca sistema
existente
Alinhamento
poltica empresa
Participao
Manter
competitividade
Vantagens e
necessidade
226
4
3,5
3
2,5
2
1,5
1
0,5
Outros
No Sei
Reduo Custos
Reduo
Pessoal
Determinao
Controlador
Falta de
Integrao
Mudana de
Poltica
Mudana de
Tecnologia
Problemas Sist
Existente
227
7
6
5
4
3
2
1
Desafio x Acomodao
1 Opo
Controle x Autonomia
2 Opo
Central. x Descent.
Novidade x Atual
Emoo x Razo
Conforto x Desafio
Indivduo x Grupo
Processo x SI
Figura 6.28 Grau de Importncia Dado pelos Usurios para Cada um dos Pares
de Fatores Apresentados Outras Empresas.
Fonte: Schmitt, 2004
228
Total
Grande
Parcial
Pouca
Nenhuma
Usurios
Usurios chave
Consultoria
Analistas
Ger. Informtica
Ger. rea
Direo
5
4,5
4
3,5
3
2,5
2
1,5
1
0,5
0
Diferente
rente do que foi observado nos resultados dos questionrios respondidos na
empresa de gerao, nas outras empresas a maior parte (57%) dos usurios disse ter
havido algum tipo de incentivo para a implantao do sistema e dentre os incentivos
apontados, o financeiro (bnus) teve um grande destaque. O grfico da figura 6.30
mostra quais foram os incentivos apontados pelos usurios.
229
2
1,8
1,6
1,4
1,2
1
0,8
0,6
0,4
0,2
Interesse alta
gerncia
Agilidade
processos
Novas
perspectivas
Crescimento
profissional
Reconhecimento
Bnus
Promoo
O destaque maior para o incentivo financeiro nas outras empresas pode ter sido
em funo de uma viso predominante da rea de informtica na resposta dos
questionrios, uma vez que na empresa de gerao a rea de informtica tinha a
implantao do sistema como um objetivo empresarial e o alcance deste objetivo
refletiu, tambm, para esta rea, num percentual em seu bnus anual, ou seja, num
incentivo financeiro, mesmo que indireto.
Em relao s aes que a empresa desenvolveu para facilitar a implementao
do ERP e para alcanar um melhor comprometimento dos usurios com o processo, os
resultados apontados nos questionrios das outras empresas mostrado no grfico da
figura 6.31.
Embora em grau de importncia um pouco diferente os motivos predominantes
observados foram os mesmos daqueles observados na empresa de gerao, ou seja,
visita s empresas com experincia na implantao e uso de ERP, treinamento visando
um melhor conhecimento do sistema por parte dos usurios, a comunicao formal por
meio de reunies e a participao dos usurios.
230
Outra
Presso
Participao
ampla usurios
Comunicao
via Internet
Comunicao
via Reunies
Comunicao
via Cartazes
Comunicao
via Jornal
Comunicao
informal
Comunicao
formal
Treinamento
Visita
empresas
231
Agilidade
processos
No sei
Qualidade
informaes
Enriquecimento
tarefas
Tecnologia ERP
Adaptao ERP
Recursos ERP
Integrao
processos
No
232
7 CONSIDERAES FINAIS
Este captulo aborda as consideraes finais respaldadas na fundamentao
terica selecionada e nos resultados da anlise dos dados levantados, visando verificar
os pressupostos que nortearam o estudo, apresentando respostas ao problema e s
questes de pesquisa e trazendo sugestes para futuros trabalhos. O desenvolvimento
deste captulo seguir o esquema da figura 7.1.
SITUAO
ORGANIZAO
PROATIVA / REATIVA
CRTICA
CULTURA ORGANIZACIONAL
GESTO / ESTRUTURA
TECNOLOGIA
CONHECIMENTO
DAS CONDIES
COMUNICAO
PARTICIPAO
COMPORTAMENTO
IMPLANTAO
ERP
PERCEPES
EDUCAO / TREINAMENTO
INFORMAES
USURIOS
234
7.1 SITUAO
Como descrito em captulos anteriores, a empresa de gerao estava vivendo um
perodo turbulento de mudanas. A empresa recm privatizada, sob nova direo, com
novo dono, nova filosofia de trabalho, passando por intensas mudanas internas como:
alterao nos nveis hierrquicos, reduo de algumas reas, novo plano de cargos e
remunerao, plano de demisso incentivada, entre outros.
Segundo declaraes de um analista de sistemas, na entrevista:
Tava tudo mudando. Quando tu t no meio da guerra, tu no t muito
preocupado de que lado vem os tiros, porque vem bala de tudo que lado. A
preocupao ficar vivo.
Na poca tinha plano de demisso incentivada, mudana de estrutura, mudana
de prdio, mudana do plano de cargos, empresa nova....
235
236
237
As pessoas que tinham opo ficaram na empresa antiga (estatal). Quem foi
para a nova empresa ficou com o sentimento que no servia na outra. Com o
sentimento de rejeio surgiram novos lderes para mostrar o seu valor (usurio
chave).
Algumas pessoas que estavam frustradas na empresa estatal e tiveram
oportunidade de mostrar o trabalho deles, foi a grande chance deles (pausa)
deles mostrarem o trabalho deles (usurio chave).
Foram escolhidas pessoas com perfil para mudana. Pessoas com cabea
aberta (gerente).
Como ns nos sentimos rejeitados, ns todos estvamos envolvidos, estvamos
no mesmo barco. Ento houve uma unio maior em torno das pessoas que
tinham sido rejeitadas, o bloco dos excludos e isso deu uma fora, uma
motivao de se trabalhar bem, at porque voc no sabia quem estava te
controlando e voc tinha que mostrar o melhor pra ficar na empresa (usurio).
Num belo dia eu fui chamado num cantinho por um gerente ele me fez a
proposta de acompanh-lo na nova empresa. E assim ele foi fazendo um a um
at formar a equipe (analista de sistemas).
Pela anlise dos dados levantados fica claro que a situao teve uma forte
influncia no comportamento dos usurios e da organizao no processo de implantao
do ERP.
Em funo do recente processo de privatizao a empresa estava ciente de que
precisava se tornar mais gil e os funcionrios estavam direcionados para um processo
de mudana na sua forma de trabalhar. Esta situao fez com que as alteraes na
organizao e a adaptao dos processos ao novo sistema fossem aceitos de forma mais
tranqila por parte dos usurios e da empresa.
Esta condio associada ao medo das pessoas com a insegurana e as incertezas
vividas na nova empresa, tornou muito mais fcil o convencimento destas no sentido de
engajarem-se no processo de implementao.
A situao de auto-afirmao da nova empresa perante o seu controlador
influenciou positivamente na motivao das pessoas para aderirem ao novo sistema e
colaborarem para o seu sucesso. Como o sistema implantado era diferente do utilizado
na matriz, o seu sucesso poderia significar a confiana e uma maior autonomia da
238
7.2 ORGANIZAO
Para que se tenha sucesso na implantao de um sistema integrado de gesto
empresarial no basta uma metodologia adequada para o ciclo de implantao, um
gerenciamento adequado do projeto de implementao, ou mesmo a escolha do software
com a maior aderncia ao negcio da empresa, se esta no tiver uma cultura
informacional adequada filosofia de integrao do sistema.
Embora sendo a empresa de gerao em estudo, recm criada, se computado o
seu tempo como estatal, pode-se consider-la com mais de 20 anos de experincia no
uso de sistemas de informao. Durante este tempo de uso de sistemas desenvolvidos na
viso departamental, ou por funo, a empresa percebeu a existncia dos seguintes
239
240
241
controle dos processos com uma maior autonomia das reas (gerente).
A preocupao da empresa em fazer com que os usurios participassem do
processo foi muito importante para o envolvimento de todos na implementao do ERP
e supriu em parte as falhas no sistema de comunicao durante o projeto. Isto fica claro
medida que o maior desconhecimento dos usurios em relao s etapas iniciais do
projeto, ou seja, o motivo que levou a empresa a implantar um ERP e quais os
resultados esperados.
Por isso Welti (1999), recomenda que a equipe de implantao seja montada j
na fase de projeto. Claro que nesta fase a maior atuao da rea de informtica, da
gerncia intermediria e da direo da empresa. De qualquer forma, a participao dos
usurios na equipe, desde o incio do projeto, daria a eles uma sensao de
envolvimento em todo o processo de implantao, pois faria com que eles
participassem, pelo menos das reunies, mantendo-os informados do andamento do
projeto e, por meio deles, informando, tambm, os demais usurios.
Isto no elimina, no entanto, a necessidade da empresa ter um efetivo canal de
comunicao com os usurios, visando mant-los informados a respeito do andamento
do projeto. Este canal de comunicao pode utilizar as reunies formais, o jornal da
empresa ou um jornal especfico para o projeto, um site ou mesmo newsletter enviadas
via correio eletrnico para todos os usurios ou mesmo, para todos os empregados.
Alm de um efetivo sistema de comunicao com os usurios, necessrio criar
uma cultura de integrao, na empresa. Isto pode ser conseguido incentivando os
usurios, durante o perodo de implementao, a trocarem informaes entre as equipes
dos diferentes mdulos do sistema. Se a troca de informaes no puder ser incentivada
pela juno fsica das pessoas, num mesmo ambiente de trabalho, pode ser incentivada
por meio de reunies ou mini seminrios entre as equipes de mdulos afins.
Outra questo muito importante decorrente da necessidade da integrao o
treinamento dos usurios. Num ambiente de integrao o treinamento no pode ser
voltado nica e exclusivamente para o mdulo que o usurio ir utilizar. Este
procedimento para o treinamento no coerente com a caracterstica de integrao do
sistema, uma vez que fundamental que os usurios tenham um bom conhecimento de
todos os mdulos existentes. Este conhecimento no implica em aspectos funcionais
(saber utilizar todos os mdulos), mas sim conhecer os mdulos que existem, qual a sua
242
243
7.3 USURIO
Na implantao de um sistema integrado de gesto empresarial ou em qualquer
processo de mudana tudo comea e termina com as pessoas e, portanto, o resultado
final depende, fundamentalmente, do seu comportamento em relao ao processo de
implantao.
Alguns fatores que influenciam no comportamento das pessoas so as suas
caractersticas biogrficas, crenas, valores, atitudes e habilidades, bem como o
ambiente em que elas esto inseridas.
No processo de implantao do ERP na empresa de gerao, verificou-se que as
caractersticas biogrficas dos usurios, pela teoria, deveriam conduzi-los a um
comportamento pouco flexvel e predisposto a permanecer numa zona de conforto,
portanto, desfavorvel s mudanas. Por outro lado, considerando numa anlise mais
global das caractersticas dos usurios verifica-se que eles so participativos, seguros,
prticos, racionais e confiam nas pessoas, julgam cada situao baseado nos fatos e nas
informaes e privilegiam as questes coletivas, a descentralizao e os desafios.
Considerando as caractersticas biogrficas, a princpio, poder-se-ia classificar
esta condio como desfavorvel s mudanas e pelas demais caractersticas, dir-se-ia
ser uma condio favorvel desde que bem trabalhada e aproveitada pela empresa.
O fiel da balana, neste caso foi, sem dvida, o efeito do ambiente onde se deu o
processo de implantao do ERP, ou seja, a situao em que se encontrava a empresa e
o comportamento dela no processo de implantao do sistema.
A situao, conforme j descrito anteriormente, atuou de forma positiva nos dois
nveis estudados para o comportamento dos usurios. O medo e a insegurana causados
pelo processo de privatizao foi muito mais intenso e prevaleceu sobre o processo de
244
implantao do novo sistema. Por um lado, tirou parte da importncia que os usurios
dariam, normalmente, implantao de um novo sistema e por outro lado, serviu como
uma forma de coero implcita que inibiu uma reao aberta dos usurios contra a
implantao do novo sistema.
Algumas afirmaes das entrevistas a respeito do assunto:
Todos estavam com medo de perder o emprego com a privatizao. Acho que
isto influenciou positivamente na implementao (usurio chave).
Ficou muito fcil persuadir as pessoas a participarem do processo de
implementao do novo sistema (usurio chave).
Como a tnica da privatizao era maior do que a implantao do ERP, as
pessoas comearam a entender as mudanas at como uma coisa natural
(usurio chave).
O fato dos sistemas antigos terem ficado vinculados empresa estatal e o fato de
muitos usurios terem ficado com um sentimento de rejeio por parte desta empresa,
minimizou o sentido de posse dos sistemas existentes e a reao ao novo sistema.
Segundo algumas declaraes nas entrevistas:
Num processo de mudana preciso esquecer o passado (usurio chave).
A gente teria que ter algo que no fosse ligado antiga empresa (usurio).
A necessidade de auto-afirmao da nova empresa e de muitos usurios que se
sentiam rejeitados e abandonados pela empresa estatal gerou uma motivao especial
para o seu engajamento no processo de implementao do ERP.
Algumas declaraes tiradas das entrevistas:
Com o sentimento de rejeio surgiram novos lderes para mostrar o seu valor
(usurio chave)
As pessoas vieram com gana de provar que as coisas funcionam e que aquela
equipe tinha condies de fazer um trabalho bem feito (gerente).
Toda esta situao mexeu com a emoo das pessoas. A emoo exerce grande
influncia no comportamento das pessoas e no caso de mudanas, normalmente, leva-as
a defender aquilo que construram ou aquilo que conhecem e convivem por muito
tempo. Sendo assim seria normal os usurios defenderem os seus processos e os seus
245
sistemas. Por outro lado, estes sistemas estavam ligados empresa que os tinha
rejeitado e, portanto, at que ponto eles queriam manter aqueles processos e sistemas?
At que ponto eles queriam manter vnculos com a antiga empresa? O que normalmente
seria um sentimento de posse, neste caso, acabou se transformando num sentimento de
inovao, de mudana e acima de tudo num sentimento de auto-afirmao. Os usurios
queriam provar que tinham competncia para superar as dificuldades e desenvolver
novos processos e sistemas. Desta forma, em funo da situao, a emoo se
transformou num forte motivador implementao do sistema.
Algumas afirmaes levantadas nas entrevistas:
Ns precisamos mudar para um sistema que seja independente, que no tenha
dependncia da antiga empresa (usurio).
Vamos mostrar que ns podemos caminhar com as nossas prprias pernas e
no precisamos daquele sistema (usurio).
Em funo da empresa estar vivendo uma nova situao, de empresa privada,
num novo ambiente, os usurios entenderam que a implantao do ERP traria vantagens
competitivas para ela. Estas vantagens viriam por meio de uma maior agilidade e
controle dos processos e dos negcios da empresa, tornados possveis pela tecnologia e
filosofia empregadas no novo sistema.
Pelo seu perfil, eles perceberam que o momento era de mudanas e, por meio
das informaes recebidas e da participao efetiva na equipe de implementao, que o
melhor era se engajar no projeto e trabalhar para o seu sucesso. A participao e o
envolvimento geraram um sentimento de compromisso com a implementao do ERP.
Claro que toda a motivao e envolvimento dos usurios deu-se em funo de
um comportamento adequado da organizao, ou seja, o incentivo participao dos
usurios no processo de implantao, a descentralizao da responsabilidade sobre a
implementao de cada um dos mdulos e a demonstrao do interesse da empresa no
projeto, por meio de uma participao efetiva da diretoria e do novo controlador. Desta
forma, os usurios perceberam que este no era um projeto de uma pessoa ou de um
departamento, mas sim de toda a empresa.
A empresa promoveu uma grande participao dos usurios no processo de
escolha e implementao do sistema, mas isto s foi possvel porque o perfil deles era
246
247
comunicao.
A comparao entre uma implantao bem sucedida numa empresa estatal e
numa empresa privada, levando em conta todos os fatores levantados no item
anterior.
A influncia da qualificao dos usurios no seu comportamento em relao
implantao de um ERP.
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258
259
260
261
262
263
264
p. 18)
USURIOS-CHAVE - so pessoas que dentro da sua rea de atuao se destacam pelo
conhecimento dos processos, autonomia funcional e liderana e que no futuro sistema
sero usurios especiais, ou seja, sero os representantes dos usurios do mdulo
perante os analistas de sistemas e fornecedor. No caso do ERP so os usurios que
melhor conhecem um mdulo especfico e o processo ao qual ele atende.
VALOR - refere-se importncia que a pessoa d a algo que serve como orientao
para agir (DUBRIN 2003, p. 65)
VARIVEIS DEPENDENTES - so aquelas previstas ou mensuradas; nas
experincias, so as causadas por uma varivel independente. (BOWDITCH e
BUONO 2002, p. 27)
VARIVEIS INDEPENDENTES - so aquelas que ocorrem anteriormente, ou, no
caso de experincias, que so manipuladas para causar um efeito. (BOWDITCH e
BUONO 2002, p. 27)
10 APNDICES
APNDICE A - Questionrio
INTRODUO
Este questionrio tem como objetivo levantar as atitudes e comportamentos dos usurios
e o ambiente na implantao de um sistema integrado de gesto empresarial - ERP.
Ele ser utilizado, somente, como instrumento para a pesquisa de campo de tese de
doutorado, sem nenhum outro objetivo.
O questionrio est dividido em 7 partes. A primeira parte levanta informaes de
carter geral, referente organizao e ao indivduo. As partes 2 e 3 levantam informaes a
respeito do sistema anterior ao ERP e do ERP, propriamente dito. As partes 4 e 5 fazem um
levantamento de como foi o ciclo de deciso, escolha e implementao do ERP. Por ltimo, as
partes 6 e 7 levantam atitudes e comportamentos dos indivduos, bem como caractersticas e
comportamentos da organizao.
A anlise dos resultados ser feita de forma a manter em sigilo a sua identidade.
INSTRUES
Por favor, marque com um x a(s) resposta(s) que voc considera mais
apropriada(s) para cada uma das questes. Quando necessrio, escolha mais de uma
alternativa. Quando solicitado, ordene as alternativas escolhidas e quando necessrio,
escreva a sua opinio.
Sinta-se vontade para escrever os comentrios que achar necessrio, sobre o
questionrio.
Por favor, devolva o questionrio respondido, at 15 de dezembro para:
Via e-mail: cschmitt@tractebelenergia.com.br ou cschmitt@intercorp.com.br
266
) Privada
b-(
) Estatal
c-(
) Pblica
d(
) Outro _______________________
b(
) Analista de sistemas
c(
d(
) Usurio chave
e(
) Usurio
) menos de 20 anos
b(
) entre 20 e 30 anos
c(
) entre 30 e 40 anos
d(
) entre 40 e 50 anos
e(
) mais de 50 anos
b ( ) de 2 anos at 5 anos
c ( ) de 5 anos at 10 anos
d ( ) mais de 10 anos
1.5. Qual a sua formao? Indique o grau de instruo e a sua rea de formao?
Instruo
rea
a ( ) 2 grau
a ( ) Engenharia/ tcnica/
b(
) Superior
b(
c(
) Ps-graduao
c(
d(
) Outra ______________
d(
) Outra ___________________________________
) Tenho filho(s)
267
) Sim
b(
) No
) Desenvolvimento interno
b(
c(
) Desenvolvimento terceirizado
) Pacote de software
) Todas as reas
b(
c(
) Algumas reas
d(
) Poucas reas
) Total
b(
)Grande
c(
) Parcial
d(
) Pouca e (
) Nenhuma
2.5. Qual era o seu grau de satisfao com o sistema anterior ao ERP?
a(
) Total
b(
)Grande
c(
) Parcial
d(
) Pouca e (
) Nenhuma
) ORACLE
b(
) SAP
c(
) PeopleSoft
d(
) Datasul
e(
) Microsiga
f(
) BAAN
g ( ) J D Edwards
h ( ) ABC71
i ( ) Outro ____________
268
) menos de 6 meses
b(
) de 6 meses at 1 ano
c(
) de 1 ano at 2 anos
d(
) mais de 2 anos
3.3. Que mdulos do ERP foram implantados e quais os que voc utiliza?
Implantados
Mdulos
Voc utiliza
a(
Gesto Financeira
a(
b(
Controladoria
b(
c(
Gesto de Ativos
c(
d(
Gesto de Projetos
d(
e(
Recursos Humanos
e(
f(
Gesto da Manuteno
f(
g( )
Planejamento/Gesto da Produo
g( )
h(
Gesto de Materiais
h(
i(
Vendas e Distribuio
i(
j(
Outros _________________
j(
) Sim
b(
) No
3.5. Com a implantao do ERP a execuo das suas tarefas ficou mais fcil?
a(
) Sim
b(
c(
) Outros _________________________
269
) Outra
_______________________________________________________________
) Muito melhor b (
) Melhor
c(
) Igual d (
) Pior e (
) Muito pior
3.8. Com o passar do tempo e com um maior conhecimento do software, como voc
considera, atualmente, a adaptao do sistema aos processos da empresa?
a(
) Muito Melhor b (
) Melhor
b(
) Igual
c(
) Pior d (
) Outra ____
b(
) Mudana de tecnologia
c(
d(
e(
f(
g(
) Reduo de custos
h(
) No sei
i(
) Outros _________________________
270
4.2. Que tipo de participao voc teve na deciso sobre a implantao e na escolha
do ERP?
Deciso
Escolha
a(
Fui o responsvel
a(
b(
Participei ativamente
b(
c(
c(
d(
No participei
d(
e(
Outra ________________________ e (
4.3. Quem foi o responsvel pela deciso de implantao e pela escolha do ERP?
Deciso
a(
Escolha
Controlador/ acionista majoritrio
a(
b( )
Diretoria da Empresa
b( )
c( )
Gerente de informtica
c( )
d(
d(
e(
Outra ________________________
e(
Escolha
a(
Informtica
a(
b(
Usurios
b(
c( )
c( )
d(
Consultores
d(
e(
Outra ________________________
e(
4.5. Estava claro para voc quais os resultados que a empresa queria obter com a
implantao do ERP?
a(
) Sim
b(
) No
271
b(
e(
) Outro _________________________
) Outra ___________________________________________________
b(
f(
g(
h(
) Outros
_______________________________________________________________
272
) Nenhuma
2(
) Pouca
3(
) Parcial
4(
) Grande
5(
) Total
3(
) Parcial
4(
) Grande
5(
) Total
) Pouca
3(
) Parcial
4(
) Grande
5(
) Total
2(
) Pouca
3(
) Parcial
4(
) Grande
5(
) Total
2(
) Pouca
3(
) Parcial
4(
) Grande
5(
) Total
2(
) Pouca
3(
) Parcial
4(
) Grande
5(
) Total
2(
) Pouca
3(
) Parcial
4(
) Grande
5(
) Total
) Nenhuma
2(
) Pouca
c - Gerente de informtica
1-(
) Nenhuma
2(
d - Analistas de sistemas
1-(
) Nenhuma
e Consultoria
1-(
) Nenhuma
f - Usurios chave
1-(
) Nenhuma
h - Usurios
1-(
) Nenhuma
) Outras
_____________________________________________________________
5.3. Como foi a integrao das equipes de implementao dos diferentes mdulos?
1-(
) Nenhuma
2(
) Pouca
3(
) Parcial
4(
) Grande
5(
) Total
273
5.4. Em termos de tempo no dia a dia, como foi a sua dedicao implementao
do ERP?
1-(
) Nenhuma
2(
) Pouca
3(
) Parcial
4(
) Grande
5(
) Total
Parte 6: O indivduo
6.1. Como voc se considera? (caractersticas pessoais)
a(
) Expansivo
ou
b- (
) Reservado
c(
) Sentimental
ou
d- (
) Racional
e(
) Submisso
ou
f- (
) Demolidor
g(
) Tmido
ou
h- (
) Ousado
i ( ) Sensvel
ou
j- ( ) Turo (insensvel)
k ( ) Desconfiado
ou
l- ( ) Confiante
m(
ou
n- (
ou
p- ( ) Inseguro
q ( ) Conservador
ou
r- ( ) Inovador
s ( ) Descontrado
ou
t- ( ) Tenso
u(
) Conformado
ou
v- (
) Reativo
x(
) Participante
ou
z- (
) Alienado
) Imaginativo
) Prtico
) Sou contra
b(
) Sou a favor
c(
) Sou indiferente
d(
) Depende da mudana
g(
) Outra __________________________
) Favorvel
b(
) Desfavorvel
c(
) Indiferente
274
6.4. Quais os motivos que levaram voc a reagir contra a implantao do ERP?
a ( ) Tinha receio de perder o emprego em funo de uma reduo do quadro de
pessoal
b(
c(
d(
e(
) Outras ________________________________________________________
6.5. Quais os motivos que levaram voc a ser favorvel a implantao do ERP?
a(
d(
e(
) Outros_________________________
275
) Favorvel
b(
) Desfavorvel
c(
) Indiferente
) No mudei de opinio
b(
) Outras __________________________
6.8. Que perspectivas voc via e que perspectivas voc v, atualmente, com a
implantao de um ERP?
Como Via
Como V
a(
Enriquecimento da funo
a(
b(
Empobrecimento da funo
b(
c(
Aumento da remunerao
c(
d(
d(
e( )
Estagnao profissional
e ( )
d(
d(
e( )
e( )
f(
g(
g(
h(
Outras ___________________________
h(
276
) Outros ___________________________
ab ( ) Medo
ac (
) Ameaa
ad (
) Apreenso
ad (
) Oportunidade
ae (
) Esperana
af (
) Outros ________________________
b Crenas
ba (
bb (
bc (
bd (
be (
) Outras _______________________________________________________
c Comportamentos
ca (
) Envolvido e comprometido
cb ( ) Alienado/ indiferente
cd (
) Favorvel
277
6.11. Qual o seu nvel de confiana nas informaes oficiais prestadas pela empresa
em relao a implantao do ERP?
Antes da implantao
Atualmente
a(
Nenhum
a(
b(
Pequeno
b(
c(
Mdio
c(
d(
Grande
d(
e(
Total
e(
c(
d(
e(
) Outra ___________________________
6.13. Qual o conhecimento que voc tinha a respeito do sistema ERP, quando da
sua escolha?
1-(
) Nenhum
2(
) Pouco
3(
) Parcial
4( )
Grande
5(
) Total
6.14. Marque quais os fatores que voc julga como mais importantes, em cada um
dos pares abaixo:
a ( ) Processo/ tarefa
ou
b- ( ) Sistema informao
c(
) Indivduo
ou
d-(
) Grupo
e(
) Segurana/ conforto
ou
f(
) Desafios
g(
) Emoo
ou
h(
) Razo
i(
) Novidade
ou
k(
) Centralizao
ou
l - ( ) Descentralizao
m(
) Curto prazo
ou
n(
) Longo prazo
o(
) Controle
ou
p(
) Autonomia
ou
r- ( ) Acomodao
q ( ) Desafio
278
) Nenhum
2(
) Pouco
3(
) Parcial
4(
) Grande
5(
) Total
5(
) Total
) Nenhuma
2(
) Pouca
3(
) Parcial
4(
) Grande
6.17. Em relao aos resultados esperados, como voc classifica o sucesso do ERP?
1-(
(
) Nenhum
2(
) Pouco
3(
) Parcial
4(
) Grande
5(
) Total
) Sim
b(
) No
Se a sua resposta for SIM, escolha entre as opes abaixo. Se for NO passe para a
questo 7.2
aa (
ab (
) Bnus
ac (
ad (
) Outro ________________________
279
) Formal
cb (
) Informal
cc (
) Jornal
cd (
) Cartazes, banners
ce (
) Reunies, seminrios
cf (
) Site, intranet
cg (
) Outros __________________
d(
) Participao ampla dos usurios das diferentes reas e dos diferentes nveis
hierrquicos, no processo de implementao
e(
e(
) Outra ________________________
) No
b(
e(
f -(
g(
f(
) Outro ________________________
280
b(
c(
d(
e(
f(
) Outra ___________________________
c(
d(
e(
f(
g(
h(
i(
) Outro __________________________
) Participativa
b(
) Autocrtica
c(
) Democrtica
d(
) Burocrtica
e(
) Holstica
f(
) Centralizadora
g(
) Descentralizadora
h(
) Focada no homem
i(
) Focada na tecnologia
j(
k ( ) Outras
_________________________
281
Gerente rea
Como foi o processo de montagem das equipes para a empresa de gerao?
Existia uma preferncia por uma ou outra empresa? Por qu?
Havia receio dos empregados em relao perda de emprego, por reduo de
quadro de pessoal, extino de algumas funes ou mesmo troca por pessoas da
empresa controladora?
282
Analista de Sistemas
Como foi o processo de montagem das equipes para a empresa de gerao? As
pessoas foram escolhidas pensando, principalmente, num perfil adequado nova
poltica de informtica?
Existia uma preferncia por uma ou outra empresa? Por qu?
Havia receio dos empregados em relao perda de emprego, por reduo de
quadro de pessoal, extino de algumas funes ou mesmo troca por pessoas da
empresa controladora?
Era esperado que com a privatizao houvesse mudanas nos processos da
empresa?
Qual a influncia do processo de privatizao na implantao do ERP?
Em termos profissionais qual o impacto do ERP na sua carreira?
Como voc viu a participao dos gerentes no processo de implantao do ERP?
Como era a aceitao dos sistemas antigos?
Como voc viu a aceitao/rejeio do ERP?
Como foi a integrao entre as equipes de implementao dos diferentes
mdulos?
Por que a existncia de uma data rgida para a implantao do novo sistema e
qual a sua influncia no processo?
O comportamento dos usurios sofre mudanas perceptveis com o
conhecimento que eles vo adquirindo com o sistema?
283