Administração de Pequena e Média Empresa PDF

ADMINISTRAO DA
PEQUENA E MDIA EMPRESA

ADMINISTRAO DA PEQUENA E MDIA EMPRESA
Edelvino Razzolini Filho
www.iesde.com.br
Este material parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,

mais informaes www.iesde.com.br
ADMINISTRAO DA
IESDE Brasil S.A.

Curitiba
2011

2011 IESDE Brasil S.A. proibida a reproduo, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorizao por escrito dos autores e
do detentor dos direitos autorais.
R 278a
Razzolini Filho, Edelvino. / Administrao da Pequena e Mdia

Empresa. / Edelvino Razzolini Filho.
Curitiba : IESDE
Brasil S.A., 2011.
200 p.
ISBN: 978-85-387-1854-3
1. Administrao. 2. Empreendedorismo. 3. Pequenas e Mdias Empresas

4. Plano de Negcios. I. Ttulo.
CDD 658.40
Capa: IESDE Brasil S.A.

Imagem da capa: IESDE Brasil S.A.
Todos os direitos reservados.
IESDE Brasil S.A.
Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200

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Doutor e Mestre em Engenharia de Produo pela Universidade Federal de Santa Catarina
(UFSC). Especialista em Marketing. Administrador de Empresas. Atualmente professor do
curso de Gesto da Informao da Universidade Federal do Paran (UFPR). Foi supervisor de
vendas e gerente de vendas de diversas empresas distribuidoras de materiais e equipamentos
mdico-hospitalares na regio Sul do Brasil. Gerente de produtos de indstria farmacutica com
atuao em todo o territrio nacional. Foi scio-diretor da empresa K. R. Consultoria e Assessoria Empresarial Ltda., atuando com treinamento
e consultorias na rea de logstica. Tambm foi
diretor-presidente da Unieduc Cooperativa dos
Educadores e Consultores de Curitiba. Autor de
diversos livros e artigos publicados em revistas e
eventos cientficos nacionais e internacionais.

sumrio
sumrio
mrio
15
Conceitos introdutrios sobre
empreendedorismo e pequenos negcios
15 | Introduo
16 | Motivos para abertura de uma empresa
20 | Evoluo histrica do empreendedorismo
Riscos para as MPEs
37
37 | Introduo
38 | As organizaes como entidades sociais
39 | Motivos de fechamento de pequenos e mdios negcios
44 | Motivos de fracasso dos empreendedores
45 | Diferenciando ideias de oportunidades
46 | Fontes de ideias para novos negcios
Caractersticas dos empreendedores
57
57 | Introduo
58 | Caractersticas dos empreendedores
60 | Respostas necessrias para ser um empreendedor
63 | Outras qualificaes desejveis ao empreendedor
65 | As caractersticas dos empreendedores modelando o negcio
67 | O plano de negcios como ferramenta para qualificao do empreendedor
Entendendo a questo do porte das empresas

75 | Introduo
76 | Diferenciando as empresas pelo porte
79 | Critrios utilizados para a classificao do porte de um negcio
82 | Instituies e a utilizao dos critrios de classificao
83 | Como o porte influi na gesto do negcio

75
Compreendendo os recursos disposio das empresas
93
93 | Introduo
96 | O porte da empresa influenciando suas aes em funo dos recursos
99 | O porte da empresa como diferencial
100 | Como gerenciar em funo do porte
101 | Funes administrativas
103 | Elementos da administrao
Oportunidades de negcios: como identificar e aproveitar

109 | Introduo
110 | Como identificar uma oportunidade
112 | Monitoramento de informaes para identificar oportunidades
118 | A inovao como oportunidade
118 | Fontes para oportunidades inovadoras
120 | Como aproveitar as oportunidades
Suporte institucional para as PMEs
127
127 | Introduo
128 | O processo de tomada de deciso
132 | Fontes de suporte s micro e pequenas empresas (MPEs)

109
sumrio
sumrio
mrio
Plano de negcios: introduo
143
143 | Introduo
154 | Sntese para a construo de um plano de negcios
Plano de negcios: administrao e operaes

161 | Introduo
163 | Definio de objetivos (ou planejamento)
167 | Plano de organizao
169 | Constituio jurdica
170 | Estrutura da empresa
172 | Processos crticos identificar e definir claramente
Plano de negcios: marketing e finanas

181 | Introduo
183 | Plano de marketing
187 | Plano financeiro

181
161


Apresentao
Administrao da Pequena e Mdia Empresa
Este livro foi escrito com muito prazer e alegria.

Prazer porque se trata de tema apaixonante para
quem gosta de administrao, e alegria porque representa uma oportunidade de compartilhar experincias e informaes relevantes para o gerenciamento de micro e pequenas empresas.
Na sua elaborao, levamos em considerao as
necessidades que sentimos como pequeno empresrio e as dificuldades que enfrentamos ao longo do
tempo. Muito mais poderia ser escrito, porm sempre
existe um limite temporal e espacial para fazer com
que o autor seja conciso e objetivo, optando por uma
estrutura que delimite a obra.
O empreendedorismo uma temtica instigante
e que j ocupa papel de destaque nos estudos da Administrao. Empreender e gerenciar um empreendimento algo que sempre existiu. Basta lembrarmos
do empreendimento que deve ter sido a construo
da Arca, por No, ou a construo das pirmides no
Egito antigo, para que tenhamos ideia da necessidade de se gerenciar um empreendimento. Assim, escrever sobre o gerenciamento de pequenos e mdios
negcios sempre estimulante e, com isso, neste livro
buscamos dar nossa contribuio para aquelas pessoas que apresentam o esprito empreendedor e resolvem acreditar e investir em alguma coisa que lhes
motiva e d prazer, alm de ser uma fonte de renda,
gerao de empregos e de riquezas para o pas.
Com esses ideais em mente, estruturamos o livro
de forma que os 10 captulos se interligam sequencialmente. No primeiro captulo, so apresentados os
conceitos introdutrios sobre o empreendedorismo
e a gesto dos pequenos negcios, estabelecendo-se
um marco terico essencial para compreenso do fenmeno do empreendedorismo, apresentando-se
os principais motivos que levam um indivduo a abrir
uma empresa, a evoluo histrica do empreendedorismo, o conceito de empreendedor e de empreendedorismo, bem como os conhecimentos mnimos
que um
empreendedor
necessita
para
conduzir
umS.A.,
Este material
parte
integrante do
acervo do
IESDE
BRASIL
pequeno negcio.
O segundo captulo foi escrito com a finalidade
de trazer o empreendedor dura realidade que se
apresenta no dia a dia, apresentando os riscos que
as micro e pequenas empresas enfrentam para sobreviver, demonstrando as principais razes pelas
quais uma empresa pode fechar. Porm, tambm se
buscou demonstrar algumas fontes de ideias para
empreendimentos, ou seja, onde buscar inspirao
para a criao de um novo negcio. Assim, alm de
apresentar motivos de fracasso dos empreendedores, sugerimos como diferenciar ideias de oportunidades e apresentamos algumas fontes de ideias para
novos negcios.
Na continuao, apresentamos as caractersticas dos empreendedores, uma vez que o indivduo
empreendedor se distingue dos demais em virtude
de uma srie de caractersticas que lhe so prprias;
buscamos demonstrar como identific-las e propomos algumas questes a serem respondidas por
quem deseja empreender, bem como as principais
qualificaes que se deve possuir para obter sucesso.
Introduzimos, neste captulo, o conceito de plano de
negcios como a principal ferramenta para qualificar
o empreendedor para o sucesso.
No quarto captulo, buscamos introduzir o conceito de tamanho (ou porte) de um negcio, apresentando discusses sobre como definir o porte
de uma pequena e mdia empresa (PME), e qual
a relevncia disso para o empreendedor, uma vez
que o porte do negcio vai determinar fontes de
recursos, tributao e outros aspectos relevantes
ao dia a dia do negcio. Apresentamos os principais critrios utilizados para caracterizar um negcio, as diferentes instituies que fazem uso desses
critrios e como o porte influi na administrao do
empreendimento.
O captulo cinco apresenta o conceito de gerenciamento de recursos, demonstrando que a gesto

de um negcio se d por meio dos recursos de que

as empresas dispem. Alm disso, esclarecemos
que os recursos so sempre escassos, sobretudo
para uma PME, e que devem ser utilizados com critrios racionais, uma vez que influenciam as aes
do empreendedor. Tambm demonstramos que o
gerenciamento deve ser em funo do porte, uma
vez que o mesmo pode representar um importante
diferencial competitivo.
Este captulo tem um sabor especial e contou
com a colaborao da professora Lgia Bartz
Kraemer, colega de trabalho na universidade, que
gentilmente revisou a parte sobre monitoramento de informaes, a quem somos imensamente
gratos. O contedo do captulo destina-se a quem
pretende organizar um empreendimento, mas no
tem muito claro o que pretende. Assim, o sexto captulo objetiva apresentar formas de identificar e
aproveitar oportunidades de negcios. Para tanto,
esclarecemos a importncia do monitoramento
informacional e apresentamos uma ferramenta de
anlise ambiental que a anlise de foras e fraquezas (ambiente interno) e oportunidades e ameaas
(ambiente externo), conhecida como anlise Swot.
Tambm sugerimos como se pode identificar e aproveitar oportunidades de negcios, a inovao como
importante oportunidade (sugerida pelo sempre
guru, Peter Drucker).
No captulo sete, apresentamos algumas fontes
de apoio que podem fornecer suporte institucional s pequenas e mdias empresas, tanto formais
como informais, uma vez que o empreendimento
pode aumentar suas chances de sucesso se contar
com o correto e necessrio apoio de alguma instituio criada especificamente para esse fim. Assim,
como o ser humano ao longo de sua vida necessita
de apoio, tambm um empreendimento (independente de seu porte) tambm necessita de apoio.
esse o objetivo desse captulo.

Os trs ltimos captulos apresentam o conceito e

a estrutura de um plano de negcios. O plano de negcios a ferramenta de planejamento para orientar
o empreendedor nos rumos do seu negcio. Assim, o
captulo oito apresenta a introduo, demonstrando
a importncia e a necessidade de realizar um plano
de negcios para fundamentar o direcionamento do
empreendimento, demonstrando a necessidade de se
estabelecer um planejamento geral, um plano de organizao e de operaes, de marketing e de finanas.
Apresenta-se, nesse captulo, uma sntese sobre como
elaborar o plano de negcios.
No penltimo captulo, o nono, se apresenta a necessidade e relevncia da construo de um plano de
administrao (ou planejamento propriamente dito),
para definio dos objetivos que devem ser atingidos
durante determinado perodo de tempo (chamado de
horizonte de planejamento), bem como se demonstra
como construir o plano de organizao, que nortear o
funcionamento operacional do negcio.
Por fim, o captulo 10 apresenta a importncia dos
planos de marketing e de finanas, que so dois dos
mais importantes subplanos dentro de um plano de
negcios, demonstrando quais os objetivos e estratgias a serem adotadas pela empresa no mercado, e
quais recursos financeiros sero necessrios e como
eles devem ser gerenciados para que os objetivos no
sejam comprometidos.
Esperamos que os leitores tenham o mesmo prazer
e alegria que tivemos ao escrever, encontrando no
livro uma fonte de ideias e estmulo para concretizar
e levar adiante seus desejos de empreender. Embora
contando com o auxlio de profissionais competentes
e cuidadosos na reviso do texto, no temos a iluso de
que no existiro falhas. Assim, cabe ao autor assumir a
culpa por eventuais erros e, ainda, solicitar aos leitores
que nos apontem as eventuais imperfeies para que
possamos corrigi--las em edies futuras.



Conceitos introdutrios
sobre empreendedorismo
e pequenos negcios
Introduo
Neste captulo, sero apresentados os conceitos bsicos sobre empreendedorismo e gesto de pequenos negcios, de forma que fique estabelecido o marco inicial para quem desejar entender o fenmeno do empreendedorismo.
Antes de qualquer outra coisa, vale a pena indagar sobre as razes que
levam um indivduo a abrir uma empresa. Alm disso, outro aspecto importante identificar quais seriam os principais conhecimentos que o indivduo
necessita para organizar e dirigir essa empresa.
Poderamos nos perguntar se pelo lucro. Com certeza, qualquer um que
inicie um empreendimento vai desejar obter lucro com ele. Porm, essa no
a nica, muito menos a principal motivao para um empreendedor. Em
relao aos conhecimentos necessrios, ser que basta ser um bom vendedor? Tambm, com certeza, necessrio saber vender o peixe para que o
negcio prospere. Contudo, vender no o nico conhecimento (ou habilidade) necessrio a um empreendedor. sobre isso que vamos discorrer
neste captulo: quais as razes que levam algum a empreender.
Para entendermos essas questes, apresentaremos os principais motivos, identificados na literatura e em pesquisas sobre empreendedorismo, que levam algum a empreender. Posteriormente, apresentaremos a
forma como o empreendedorismo evoluiu historicamente, vamos comentar
alguns aspectos do empreendedorismo no Brasil e, por fim, apresentaremos
os principais conhecimentos que o candidato a empreendedor deve possuir
para obter xito no seu negcio.

15
Conceitos introdutrios sobre empreendedorismo e pequenos negcios
Motivos para abertura de uma empresa

Importante esclarecer que ningum nasce empreendedor. um processo de aculturamento que ocorre ao longo da vida, que vai amadurecendo a
pessoa, possibilitando-lhe adquirir conhecimento e desenvolver competncias para que, em determinado momento, resolva empreender e, preferencialmente, obter sucesso.
As razes ou motivos que levam algum a iniciar um empreendimento
so sempre de foro ntimo, ou seja, dizem respeito exclusivamente a cada
indivduo em particular. Contudo, pesquisas revelam alguns traos comuns
maioria dos empreendedores. Assim, segundo Bernardi (2003, p. 66), possvel elencar algumas razes pelas quais as pessoas iniciam um negcio.
Necessidade de realizao
Esse um dos mais fortes motivos para que se inicie um empreendimento. O indivduo necessita realizar-se como pessoa e como profissional
e, no encontrando oportunidade no seu ambiente de trabalho, decide iniciar um negcio prprio para garantir que poder implementar suas ideias
sem nenhum freio externo; o que, na prtica, acaba se revelando uma meia
verdade, porque fornecedores, clientes, parceiros, governos etc., so fatores
limitantes de um empreendimento.
De qualquer forma, o indivduo sente que assume o controle da situao
e, com isso, sente-se realizado.
Implementao de ideias
s vezes, a pessoa trabalha em uma organizao que no lhe d oportunidade para colocar em prtica suas ideias, visando melhorar processos ou
produtos da empresa. Assim, ela resolve iniciar um negcio prprio para ter
a liberdade de implementar suas ideias. Isso leva ao surgimento de muitos
novos negcios.
Geralmente, quando as organizaes compreendem a importncia daquilo que se convencionou denominar intraempreendedorismo (quando
a organizao concede liberdade a seus empregados para agirem como
se fossem donos do negcio), mais difcil a sada de pessoas com essas
16

caractersticas. Porm, quando ocorre o oposto, comum ver indivduos

que deixaram seus empregos unicamente para implementar ideias prprias
sobre produtos ou processos de negcios. E, na maioria dos casos, esses indivduos obtm sucesso.
Independncia
Um dos motivos mais comuns para um negcio prprio a conquista
da independncia, seja financeira ou de relaes de trabalho. Porm, importante esclarecer que um empreendedor, sobretudo nos estgios iniciais
do empreendimento, costuma trabalhar mais do que qualquer outra pessoa
dentro do negcio. O empregado sempre tem um determinado horrio para
cumprir, enquanto que o dono no tem horrio para encerrar o expediente.
Fuga da rotina profissional

Existem pessoas que no suportam a rotina quando tm de fazer sempre
a mesma coisa, por mais importantes que possam ser para a organizao.
Essas pessoas, geralmente, acabam abrindo seu prprio negcio exclusivamente para livrar-se da rotina organizacional.
Esse motivo tanto pode resultar em um empreendimento de sucesso,
quanto em um de fracasso retumbante. Porm, geralmente, essas pessoas
possuem caractersticas de insatisfao estabelecida que as levam a estar
permanentemente inovando o negcio e, com isso, aumentam suas chances
de sucesso.
Maiores responsabilidades e riscos

Semelhante questo da independncia, o desejo de assumir maiores
responsabilidades, de correr riscos profissionais, um dos motivos fortes
para uma pessoa iniciar um negcio prprio. Quando desenvolve um negcio prprio, o empreendedor assume todas as responsabilidades sobre este.
Alm disso, tambm assume a responsabilidade pelos riscos, sendo importante esclarecer que uma das caractersticas comum aos empreendedores
que (ao contrrio do que muitos pensam) no correm riscos desnecessrios.
Os empreendedores normalmente calculam os riscos antes de iniciar qualquer atividade.
17
Prova de capacidade e autorrealizao

Muitos indivduos assumem os riscos de empreender apenas para provarem, a si mesmos, que so capazes. Tambm existem aqueles que resolvem
empreender para provar a outras pessoas a sua capacidade de vencer em
um negcio prprio.
Importante destacar o fato de que aqueles que procuram provar sua capacidade apenas para si mesmos apresentam maior probabilidade de sucesso, enquanto que aqueles que desejam provar aos outros que possuem capacidade apresentam maiores probabilidades de fracasso, pois nesses casos
a automotivao menor.
Diretamente relacionada com a prova de capacidade para si mesmo, encontramos a necessidade de autorrealizao, que caracteriza os empreendedores. A autorrealizao uma das chamadas necessidades secundrias de
Maslow1, inerente aos seres humanos, que se manifesta de maneira muito
forte nos empreendedores.
1
Abraham Maslow foi um
psiclogo comportamental criador da hierarquia
das necessidades, sintetizada numa pirmide que
representa uma diviso
hierrquica a respeito das
necessidades humanas em
dois grandes grupos: necessidades primrias e necessidades secundrias.
Maiores ganhos
Logicamente, um dos motivos que leva as pessoas a empreenderem a
possibilidade de obterem ganhos maiores do que os obtidos como empregados, embora essa no seja uma verdade absoluta, sobretudo nos estgios
iniciais do negcio, e muito menos represente real possibilidade de maiores
rendimentos por parte do empreendedor, uma vez que o mesmo necessitar
reinvestir no prprio negcio uma parcela significativa dos ganhos obtidos.
Porm, uma dose de ambio importante e necessria para quem pretende iniciar um negcio prprio.
Status
Outra razo para iniciar um negcio a obteno de status junto aos
grupos sociais dos quais a pessoa participa. Essa tambm uma das necessidades secundrias identificadas por Maslow (necessidade de estima), o que
justifica plenamente sua busca pelo empreendedor. Porm, convm destacar que apenas esse motivo no garantir sucesso ao empreendimento.
18

Alm dos motivos at aqui relacionados, existem outras razes que

podem justificar a abertura de um negcio prprio, conforme segue.
Necessidade
A falta de uma oportunidade de emprego pode levar o indivduo a abrir
seu prprio negcio. Esse fenmeno ocorre mais comumente com pessoas
com mais idade, que encontram dificuldades no mercado de trabalho.
Em momentos de crise econmica comum percebermos aumento
nos ndices de abertura de novos negcios, indicando que as pessoas comeam um novo negcio apenas para resolver um problema temporrio, o
que tambm justifica os elevados ndices de mortalidade de empresas com
pouco tempo de existncia, que tambm crescem nesses perodos.
Vocao
Existem indivduos que apresentam vocao para exercer um determinado tipo de trabalho e, como consequncia, no se sentem muito vontade
recebendo ordens em uma organizao que no lhes oportuniza a realizao
daquele trabalho. Por exemplo, uma pessoa que gosta muito de cozinhar e
vai trabalhar em uma atividade administrativa, certamente no se sentir realizada em sua atividade profissional; surgindo a oportunidade de abrir um
restaurante, por exemplo, essa pessoa partir para essa iniciativa e, com isso,
realizar sua vocao pessoal.
Empreendimentos iniciados sob essas circunstncias so aqueles que
apresentam enormes possibilidades de sucesso.
Presses familiares
s vezes o indivduo passa por momentos em que seu rendimento no
compatvel com o padro de gastos familiares (ganha menos do que necessita), e comea a ser pressionado pela famlia para buscar maiores ganhos.
Esse comportamento pode atrapalhar o desenvolvimento pessoal e profissional do indivduo. Porm, tambm pode representar uma oportunidade
de buscar novas fronteiras/limites para seu desempenho profissional com
a abertura de um negcio prprio. Contudo, um negcio aberto sob essa

19
perspectiva, se no for bem planejado e executado, com coerncia s competncias do empreendedor, apresenta um elevado potencial de fracasso.
Viso de uma oportunidade

Esta uma habilidade tpica do empreendedor: enxergar oportunidades
onde os outros no conseguem perceber. Empreendedores com a capacidade de perceber oportunidades, sobretudo antes que os demais, possuem
grandes chances de sucesso.
Enfim, oportuno destacar que independente do nmero de caractersticas apresentadas e do grau em que cada uma se manifeste, sempre ser necessrio possuir (ou adquirir) conhecimentos tcnicos suficientes para gerir
o negcio.
A seguir, apresentaremos uma breve evoluo histrica do empreendedorismo.
Evoluo histrica do empreendedorismo

Se pararmos para pensar nas origens do empreendedorismo, vamos perceber que quando o homem comeou a caar para se alimentar e desenvolveu armas para poder enfrentar animais maiores do que ele, certamente
esse primeiro homindeo j demonstrava caractersticas empreendedoras.
A descoberta do fogo (na verdade, como conserv-lo e, mais tarde, como
produzi-lo) e a inveno da roda, por exemplo, provavelmente foram obras
de indivduos empreendedores. Porm, o empreendedorismo somente
comea a ser analisado mais tarde. Por volta do sculo XII, entendia-se como
empreendedor aquele indivduo que incentivava brigas de rua para lucrar
com apostas.
Mais tarde, no sculo XVI, entendia-se como empreendedor o indivduo
que comandava uma ao militar, uma vez que se vivia um perodo histrico em que a conquista de terras era de fundamental importncia. Somente depois, no sculo XVII, que os economistas comearam a estudar mais
detalhadamente o fenmeno do empreendedorismo, e passa-se a entender
como empreendedor o indivduo que criava e dirigia um empreendimento; assim, o empreendedor passou a ser visto como um agente importante
de mudana. Porm, nessa fase, os economistas diferenciavam a figura do
20

empreendedor da figura do capitalista, entendendo o empreendedor como

quem assumia os riscos, enquanto o capitalista era quem fornecia o capital.
No sculo XX, o empreendedorismo ganha uma nova dimenso, sendo
entendido como um fenmeno abrangente, responsvel pela gerao de
emprego e renda em diferentes momentos histricos de dificuldades econmicas, como a Crise da Bolsa nos Estados Unidos, em 1929, as duas grandes
guerras mundiais, a guerra do Vietn e a crise do petrleo, em 1973. Nesses
momentos, os empreendedores foram responsveis pela criao de emprego e renda nas economias afetadas por dificuldades.
A partir dos anos 1980, o fenmeno do empreendedorismo ganhou fora
e foi includo nos currculos das escolas de administrao, alm de ser estudado como uma prtica importante para as economias, sendo, ainda, estimulado por governos e instituies de diversas origens.
Portanto, importante compreender o que o empreendedorismo e,
para isso, vamos ver alguns conceitos sobre o tema.
Conceito de empreendedor e empreendedorismo

Joseph Schumpeter, economista do sculo XX, retoma os estudos de Jean
Batiste Say e define o empreendedor como aquele que destri a ordem econmica existente pela introduo de novos produtos e servios, pela criao
de novas formas de organizao ou pela explorao de novos recursos materiais (SCHUMPETER apud DORNELAS, 2001, p. 37). O autor introduziu, assim,
o conceito de destruio criativa para o empreendedorismo.
Para Kirzner (1973, apud DORNELAS, 2001, p. 37), o empreendedor
aquele que cria um equilbrio, encontrando uma posio clara e positiva em
ambiente de caos e turbulncia.
Jeffry Timmons (1990, apud DORNELAS, 2001, p. 19) define o empreendedorismo como uma revoluo silenciosa, que ser para o sculo XXI mais do
que a Revoluo Industrial foi para o sculo XX.
Segundo Filion (1999, p. 19), um empreendedor uma pessoa que imagina, desenvolve e realiza vises.
Por sua vez, Shapero (apud URIARTE, 1999, p. 49) conceitua o empreendedor como algum que toma a iniciativa de reunir recursos de uma maneira
21
nova ou para reorganizar recursos de maneira a gerar uma organizao, relativamente independente, cujo sucesso incerto.
J para Dornelas (2001), o empreendedorismo no um modismo, uma
consequncia das mudanas tecnolgicas e sua rapidez aliada competio na economia globalizada.
Dessa forma, podemos definir empreendedor como
[...] toda e qualquer pessoa que tem a coragem de ser a condutora de sua prpria histria,
de criar fatos novos com base na realidade existente, por mais que essa realidade possa
parecer nebulosa e difcil, sem perspectivas e insegura. So pessoas empreendedoras
aquelas que acreditam ser possvel mudar e fazem as mudanas, apesar de tudo e de
todos. (RAZZOLINI FILHO, 2010)
Analisando-se todos os conceitos citados, podemos entender que o empreendedorismo uma prtica que pode ser aprendida e, por sua vez, ensinada. Ou seja, claro que existem indivduos com uma predisposio nata para
o empreendedorismo. Porm, essa uma prtica passvel de ser aprendida.
Uma vez que o empreendedorismo passou a ser ensinado nas escolas, ocorreu um crescimento dos empreendimentos em diferentes pontos do globo
terrestre. Sobre o crescimento do empreendedorismo, discorremos a seguir.
Crescimento do empreendedorismo
Existem diversos estudos demonstrando que o empreendedorismo e o
surgimento de pequenos negcios cresceram significativamente a partir dos
anos 1980, mais do que em qualquer outro perodo do sculo XX (DRUCKER,
2001; FILION, 1999; THORNTON, 1999). O Brasil, por exemplo, comparado
com pases no mesmo estgio de desenvolvimento, ocupa a sexta posio
entre os pases com maiores taxas de empreendedorismo apresentadas pela
Taxa de Empreendedores em Estgio Inicial (TEA), equivalendo a 18,8 milhes de pessoas, demonstrando um crescimento em relao s ltimas pesquisas realizadas (GEM, 2009).
O que os estudos tm demonstrado que essa evoluo parece decorrer
de mudanas estruturais no mundo do trabalho, principalmente nas ltimas
dcadas do sculo XX, que elevaram as taxas de desemprego na imensa
maioria dos pases do mundo capitalista. A falta de emprego leva as pessoas
a buscarem na abertura de um negcio prprio uma alternativa de trabalho
para sua sobrevivncia. Filion (1999) chama essa categoria de empreendedor
22

de involuntrio, normalmente caracterizado por jovens recm-formados e

pelas pessoas demitidas em razo de processos de fuses, privatizaes e reengenharia. Para ele, os empreendedores involuntrios tendem a optar pelo
autoemprego, mas no so empreendedores no sentido geralmente aceito
do termo. Criam uma atividade de negcio, mas no so movidos pelo aspecto da inovao (FILION, 1999, p. 18).
Assim, surge importante preocupao com esse tipo de empreendedorismo: as elevadas taxas de mortalidade desses negcios. Segundo o Sebrae-SP (2010), 27% fecham ainda no seu primeiro ano de atividade. Alm disso,
o estudo relata que entre as principais causas para o fechamento de empresas encontram-se:
comportamento empreendedor pouco desenvolvido;
falta de planejamento prvio;
gesto deficiente do negcio;
insuficincia de polticas de apoio;
flutuaes na conjuntura econmica;
problemas pessoais dos proprietrios.
Entretanto, o processo de modernizao tecnolgica e gerencial, alm da
modernizao dos processos de trabalho vividos no Brasil a partir da segunda metade dos anos 1980, tambm foram motivadores para a abertura de
novos negcios. O prprio fenmeno da terceirizao, decorrente dessa modernizao, tambm levou ao surgimento de muitos novos negcios.
Segundo a pesquisa GEM (2009), realizada em 59 pases, no Brasil existe
uma avaliao positiva em relao tanto existncia de oportunidades no
ambiente quanto existncia de capacidade individual para a abertura de
novos negcios. Isso permite depreender que a sociedade brasileira bastante receptiva aos empreendedores e aos novos empreendimentos, da
mesma forma que tem se acostumado a ver cada vez mais histrias relacionadas com a criao de novos negcios sendo apresentadas na mdia.
A pesquisa demonstra que 39% dos empreendimentos ainda surgem
por necessidade (o empreendedorismo chamado de involuntrio por
Filion), enquanto que 61% dos novos negcios decorrem da anlise de
oportunidades.
23
Na pesquisa de 2008, o Brasil ocupava o 13. lugar em empreendedorismo e, em 2009, ocupou a 14. posio, mostrando uma estabilidade em
termos das taxas de empreendedorismo no pas. Assim, o empreendedorismo cresce, no apenas no Brasil, mas em todas as economias em desenvolvimento e mesmo naquelas j desenvolvidas.
Conhecimentos que o empreendedor necessita

Para dirigir um negcio, qualquer que seja seu tamanho, necessrio que
o empreendedor domine alguns conhecimentos, essenciais para o sucesso
do negcio. Esses conhecimentos, muitas vezes, so ignorados, levando o
empreendimento ao fracasso, pois, conforme vimos, duas das razes para o
fechamento de empresas ainda no primeiro ano de existncia so a falta de
planejamento prvio e uma gesto deficiente do negcio.
Os conhecimentos para o incio de um empreendimento esto relacionados a alguns fatores essenciais, sendo que um dos mais importantes a
capacidade de gerenciar o grande volume de informaes disponveis para
realizar um bom planejamento. Assim, o primeiro conhecimento bsico
saber gerenciar a informao.
Uma vez que sabe gerenciar informao, o empreendedor est em condies de usar do segundo conhecimento importante: planejamento. Sem um
bom planejamento, o empreendedor no saber para onde direcionar o negcio a cada momento em que ocorrem mudanas no ambiente onde est
inserido. O planejamento incluir outros conhecimentos essenciais: de marketing, de organizao, de finanas, de recursos humanos e de operaes. Vejamos
breves esclarecimentos sobre cada um desses conhecimentos essenciais.
Gesto da informao
Gerenciar informaes um requisito essencial para o sucesso de qualquer organizao no sculo XXI, uma vez que vivemos em um ambiente em
que o volume de informaes imenso e crescente. Para Moore (1999), a
informao um dos recursos econmicos que possibilita s organizaes
melhorar seus processos e, com isso, aumentar sua competitividade.
Gesto da informao um conjunto de atividades (portanto, um processo), que se compe das seguintes fases ou etapas: determinar necessidades
informacionais, identificar fontes de informaes, coletar as informaes,
24

classificar, processar, armazenar, disseminar, utilizar e, por fim, descartar

aquelas desnecessrias.
Assim, para uma boa gesto da informao, preciso identificar quem
necessita informao e qual informao necessria para cada momento.
Depois, preciso identificar onde as informaes esto disponveis, ou como
podem ser obtidas (fontes), e, num terceiro momento, realiza-se a coleta das
informaes, classificando-as conforme as necessidades identificadas (como
se organizam arquivos de computador, por exemplo).
Depois, preciso processar as informaes coletadas, de forma que estejam em formatos que possam ser utilizados por aqueles que delas necessitarem (tabelas, quadros, grficos, textos etc.). A quinta fase implica armazenar
de forma adequada e de fcil recuperao (papel, computador, mdia digital
etc.). A sexta fase das mais importantes, porque significa que a informao
deve ser disseminada (divulgada) a quem dela necessita, no momento em
que ela for necessria, lembrando que a informao a base para a tomada
de deciso.
A stima fase a mais significativa, uma vez que a correta utilizao da informao que vai gerar melhorias de processos, decises mais acertadas e,
com isso, melhor competitividade para a organizao. Na ltima fase, descarta-se a informao que no ser mais necessria ou til para a organizao.
O empreendedor deve utilizar a informao como um recurso valioso,
que lhe permitir analisar o mercado onde pretende atuar e, ainda, saber o
que fazer a cada momento.
Planejamento
Com as informaes disponveis, obtidas a partir de cuidadosa anlise do
ambiente (mercado) onde pretende atuar, o empreendedor deve iniciar a
fase mais importante de qualquer empreendimento: o planejamento.
Planejamento aqui entendido como a realizao do famoso plano de
negcios (ou business plan). O plano de negcios, segundo Razzolini Filho e
Zarpelon (2005, p. 151), entendido como um projeto que pretende simular
no papel a criao ou reestruturao de uma empresa, produto ou servio,
para que seja verificada a sua viabilidade econmica, alm de dar suporte e
subsdio na implementao efetiva do projeto.

25
Com isso, o planejamento deve incluir todos os aspectos relacionados ao

negcio: a efetiva organizao do negcio, suas prticas de recursos humanos, as polticas de marketing que sero implementadas, o gerenciamento
dos recursos financeiros e, ainda, o funcionamento das operaes. Ou seja, o
planejamento inclui todos os conhecimentos essenciais que o empreendedor deve possuir.
O planejamento deve servir como guia das aes do empreendedor. Deve
ser a bssola que orienta a direo a ser seguida para o empreendimento ou,
numa linguagem mais atual, deve ser como o GPS que orienta para onde se
deve dirigir o negcio a cada momento.
Organizao
Organizao apresenta dois significados distintos. O primeiro caracterizando o prprio negcio, ou seja, a empresa em si. O segundo significado
o que se apresenta aqui. entendido como uma funo administrativa,
responsvel por estabelecer como o negcio deve ser estruturado fsica e
administrativamente, como sero alocados os espaos fsicos disponveis e
quais as responsabilidades dos indivduos em cada atividade a ser desempenhada, entre outros aspectos relevantes.
Assim, organizar significa alocar os recursos disponveis para a execuo
de processos que visam agregar valor ao negcio, de forma racional, inteligente e efetiva (que permita ao empreendedor atingir seus objetivos de
lucratividade de forma mais fcil).
importante compreender que a atividade de organizao em uma empresa uma atividade contnua, ou pelo menos peridica, pois o meio ambiente em que as empresas atuam est em constante transformao, exigindo sempre maior rapidez nas respostas (RAZZOLINI FILHO, 2010). Assim, a
atividade de organizar o negcio muito importante para evitar que ocorra
descontrole ou desperdcio de recursos.
Recursos humanos
O gerenciamento de pessoas sempre uma dificuldade, porque cada ser
humano nico e especial. Assim, necessrio definir claramente qual o
perfil das pessoas que o empreendedor deseja que trabalhem com ele, como
26

essas pessoas sero remuneradas, estimuladas e motivadas a trabalhar em

consonncia com os objetivos estabelecidos no planejamento do negcio.
No se pode esquecer que somente se conseguem resultados pela ao
das pessoas e, portanto, so as pessoas que devem ser bem preparadas para
atender aos clientes do negcio e realizar as funes administrativas nas diferentes reas (operaes, marketing, finanas etc.), para que os objetivos
sejam atingidos.
Marketing
Todas as pessoas acham que sabem o que marketing. Porm, a grande
confuso que entendem o marketing apenas como propaganda. Na verdade, o marketing um conjunto de aes caracterizadas por quatro Ps: produto, preo, promoo e ponto (ou praa, que significa distribuio), conforme
veremos a seguir.
O primeiro P, de produto, significa que preciso estabelecer corretamente qual ser o produto (ou servio) que o mercado receber do empreendimento, ou seja, um produto pode ser definido como toda e qualquer coisa
que um vendedor deseja vender e que um cliente queira comprar (RAZZOLINI FILHO, 2010b). Assim, preciso estabelecer qual ser essa coisa que se
deseja vender ao mercado identificado na fase de planejamento (a partir das
informaes obtidas no prprio mercado).
O segundo P, de preo, significa atribuir um valor que o cliente esteja disposto a pagar para obter o produto, bem como as condies sob as quais
o mesmo ser comercializado: forma de pagamento, prazos, descontos etc.
Isso significa saber quanto custa o produto/servio a ser oferecido ao mercado e qual a margem de lucro que se deseja obter com sua comercializao.
Portanto, preciso entender tambm de custos (um bom contador pode
ajudar nesse momento).
O terceiro P, de promoo, onde se insere a propaganda (que muitas
pessoas confundem com o prprio marketing). Isso significa estabelecer
uma estratgia de comunicao com o mercado (com os clientes), que se
pretende atingir. Portanto, preciso pensar sim na propaganda. Porm, no
apenas na propaganda, mas em toda e qualquer forma pela qual a empresa
se comunicar com seu mercado-alvo, inclusive a forma como sero atendi-

27
dos os clientes que procuram a empresa, seja para comprar ou simplesmente para obter informaes.
Por fim, o quarto P, conhecido como ponto ou praa, est relacionado
com a localizao do negcio (sobretudo se for uma atividade de comrcio
varejista ou de prestao de servios), e com a maneira pela qual a empresa
far com que seus produtos/servios cheguem aos clientes (a forma como
se far a distribuio final dos mesmos aos clientes).
Ou seja, o marketing significa compreender o que os clientes necessitam
(ou desejam) e, com base nesse conhecimento (baseado em informao),
desenvolver um produto/servio que satisfaa essa necessidade/desejo.
Finanas
Cuidar dos recursos financeiros fundamental em qualquer circunstncia, para pessoas ou empresas. Sobretudo para um pequeno ou mdio negcio que no dispe de volumes significativos de recursos a serem investidos.
Isso significa que preciso estabelecer um criterioso oramento onde sejam
previstos todos os gastos a serem realizados com o negcio em si, desde sua
etapa de planejamento, sua constituio (as despesas de constituio podem
ser elevadas), que demanda tempo (no Brasil, dependendo do estado e do
municpio, o tempo de abertura de uma empresa pode ser muito longo), e
seu funcionamento inicial (que pode demorar para apresentar os primeiros
resultados positivos).
Assim, o empreendedor deve cuidar de prover os recursos necessrios
para manter as operaes durante o perodo previsto para que o negcio
comece a apresentar retorno, tornando-se autofinancivel, o que pode demorar para acontecer. Nos estgios iniciais (de planejamento), preciso calcular quanto de recursos financeiros sero necessrios para sustentar as operaes e o tempo que levar para se obter o retorno sobre os investimentos
realizados. Isso tem por finalidade garantir que o negcio sobreviver sem
ser asfixiado por falta de recursos financeiros.
preciso calcular o quanto ser gasto com cada coisa, em cada momento,
de forma a garantir que os recursos financeiros necessrios estaro disponveis em cada etapa da vida do empreendimento.
28

Operaes
Usamos o termo operaes para estabelecer aquilo que efetivamente a organizao vai realizar como razo de existir. Segundo Corra e Corra (2006,
p. 24), toda organizao, quer vise ela lucro ou no, tem dentro de si uma
funo de operaes, pois gera algum pacote de valor para seus clientes,
que incluem algum composto de produtos e servios, mesmo que, dentro da
organizao, a funo de operaes no tenha esse nome. Assim, a rea de
operaes pode ser chamada de produo (para uma indstria), gerncia de
servios (para uma empresa prestadora de servios), ou vendas (para empresas comerciais). Porm, qualquer que seja a denominao da rea, preciso
planej-la adequadamente.
A funo operaes aquela funo pela qual se constitui um negcio,
a prpria essncia do empreendimento, que vai exigir muito cuidado na sua
definio e organizao. preciso estabelecer corretamente seus princpios
de funcionamento, como ela atender s demandas dos clientes e, como
consequncia, como ser gerenciada pelas pessoas dentro da empresa.
Claro que no so apenas esses os conhecimentos que um candidato a
empreendedor deve possuir. Contudo, esses conhecimentos relacionados
at aqui so fundamentais para o sucesso do negcio, e no devem ser negligenciados em momento algum. Outros conhecimentos sero necessrios
e exigiro preparo individual por parte do empreendedor.
Ampliando seus conhecimentos
Ser empreendedor
(SEBRAE-RJ, 2010)
Ser ou no empreendedor faz diferena para o sucesso ou o fracasso do

seu negcio?
Para responder a essa questo, explicaremos o que empreendedorismo,
quais so os elementos bsicos para ter capacidade empreendedora e que
tipos de conhecimentos so necessrios.

29
Ser empreendedor ter a capacidade de tomar iniciativa, buscar solues

inovadoras ou ainda encontrar solues para problemas econmicos, pessoais,
sociais e outros.
Existem algumas caractersticas que so fundamentais no empreendedor,
mas no fique preocupado caso voc no tenha todas estas caractersticas, o
empreendedor no um super-heri!
Ser necessrio desenvolver alguns aspectos.
Esprito empreendedor: capacidade de materializao dos seus sonhos, transformando, assim, suas ideias em negcios.
Liderana: capacidade de gerenciar pessoas, definindo e orientando
na realizao de tarefas, delegando responsabilidades, conduzindo as
pessoas em uma mesma direo, visando ao desenvolvimento da empresa e a implantao de uma cultura organizacional voltada para a satisfao do cliente.
Conhecimento do negcio: o empresrio deve conhecer o produto/
servio que est oferecendo. Estudar com profundidade o ramo de
negcio que est montando. Quanto mais souber sobre seu negcio,
maiores so as chances de sucesso da empresa.
Otimismo: o empreendedor deve ter vontade e acreditar no negcio
que est iniciando.
Capacidade de assumir risco calculado: arriscar-se com conscincia,
combinando ousadia, coragem, controle e determinao, sem medo de
desafios.
Direcionamento estratgico: estabelecimento do foco principal da
empresa, concentrando esforos nessa direo, evitando desperdcio
de energia.
Estabelecimento de metas: definir o que prioridade para a empresa,
estabelecendo as metas a serem alcanadas a curto e longo prazo.
Organizao.
30

Administrao da empresa e de seus recursos deve ser efetuada de forma lgica, racional, clara e funcional, possibilitando que as informaes
internas estejam sempre organizadas e facilite a tomada de decises.
Viso global: perceber que sua empresa est inserida em um mundo
globalizado, ficando atento s tendncias e oportunidades que surgem
no mercado mundial.
Identificao de oportunidade: o empresrio deve estar sempre atento para identificar necessidades, transformando-as em oportunidades
para sua empresa.
Atualizao.
Disposio para aprender, buscando sempre novas informaes e conhecimentos.
Persistncia.
Lutar pelo ideal mesmo que apaream dificuldades, mantendo o direcionamento da empresa rumo s metas estabelecidas.
Comprometimento.
O compromisso com a empresa e com as atividades que ela desenvolve
essencial e requer, s vezes, sacrifcios pessoais.
Para que o empreendedor tenha uma possibilidade maior de sucesso
necessrio que, alm das caractersticas descritas acima, ele elabore um Plano
de Negcio para orient-lo sobre:
o negcio em si;
os clientes;
os concorrentes;
os fornecedores;
o seu ambiente de negcios.

31
Atividades de aplicao
1. Conhecer o mercado onde se pretende atuar, determinar necessidades de informaes e quem sero os usurios dessas informaes
uma atividade que exige conhecimento de qual rea? Por qu?
2. Quando se afirma que necessrio conhecimento sobre organizao,
o que se entende por organizao?
3. Por que muitas pessoas confundem marketing com propaganda?
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32

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Gabarito
1. Exige conhecimento de Gesto da Informao, porque a cada dia o volume de informaes maior. Para ser competitivo, preciso organizar
processos visando agregar valor e obter competitividade.
2. Entende-se por organizao a funo administrativa responsvel por
estabelecer o correto funcionamento das atividades do negcio, como

33
o mesmo deve ser estruturado fsica e administrativamente, como sero alocados os recursos disponveis e quais as responsabilidades dos
indivduos dentro do negcio.

Organizao tambm pode ser entendida como alocar os recursos disponveis para a execuo de processos que visam agregar valor ao negcio, de forma racional, inteligente e efetiva (que permita ao empreendedor atingir seus objetivos de lucratividade de forma mais fcil).
3. Confudem porque no sabem que propaganda apenas uma parte

integrante do marketing, pois no compreendem que propaganda
parte de uma estratgia de comunicao com o mercado (com os
clientes), que se pretende atingir.
34



Riscos para as MPEs
Neste captulo, procura-se demonstrar que empreender no apenas um

bom negcio, que necessrio ter os ps no cho, porque os riscos existem.
Apresentam-se as organizaes como sistemas sociais que dependem de variveis controlveis (internas) e incontrolveis (externas) que influem na sua
existncia.
Por fim, se relacionam os principais motivos de fechamento de empresas e se busca apresentar algumas fontes de ideias para a criao de novos
empreendimentos.
Introduo
Quando se estuda a questo do empreendedorismo e do gerenciamento
dos pequenos negcios, possvel perceber que existem alguns aspectos
desconsiderados pelos empreendedores no momento de iniciar o negcio.
Esses aspectos desconsiderados so chaves para o sucesso, ou o fracasso, do
novo negcio, uma vez que podem esconder algumas surpresas desagradveis ao empreendedor.
Todo negcio apresenta, assim como os seres humanos, um determinado
ciclo de vida e, como consequncia, exige cuidados especficos em cada uma
das etapas desse ciclo. Apenas para que se tenha uma ideia da importncia
dos pequenos negcios, interessante entender que, at os anos 1980, as
empresas que tinham menos de 100 funcionrios eram irrelevantes para a
economia nacional, no eram consideradas no planejamento pblico. Atualmente, de cada 100 empresas no Brasil, 98 so micro ou pequenas empresas.
Alm disso, quase metade da mo de obra do pas, algo em torno de 40 milhes de trabalhadores, est empregada nessas empresas.
Os riscos apresentados sobrevivncia das empresas so considerveis e,
por isso, no devem ser desconsiderados pelos empreendedores. Em mdia,
40% das empresas citadas na lista Fortune 500 (da Revista Fortune), h uma
dcada j no existem mais. Outro dado interessante a considerar que das
12 empresas que formaram o ndice Dow Jones, em 1990, apenas a General
Electric (GE) sobreviveu com o mesmo tamanho que possua na poca.
37
Riscos para as MPEs
Ou seja, preciso compreender que existem riscos sobrevivncia das

micro e pequenas empresas (MPEs), assim como existem riscos sobrevivncia das pessoas. Sobre isso que se discorre nesta unidade.
As organizaes como entidades sociais

Antes de se discorrer sobre os motivos que podem levar uma empresa
ao fracasso, preciso compreender que uma organizao sempre formada
por dois ou mais indivduos que interagem, por meio de relaes recprocas,
visando atingir objetivos comuns preestabelecidos (BARNARD, 1968).
Variveis
polticas
Variveis
econmicas
Variveis
legais
Organizao
Variveis
tecnolgicas
Entradas
Ao administrativa
(variveis
controlveis)
Sadas
Variveis
demogrficas
(CHIAVENATO, 2000, p. 77. Adaptado.)
Isso significa que os objetivos so estabelecidos como decorrentes dos

interesses pessoais dos indivduos que integram a organizao, em funo
do ambiente onde ela est inserida. Portanto, necessrio compreender,
tambm, que a organizao se insere em um ambiente mais amplo (chamado ambiente externo), que exerce influncia sobre a ao organizacional,
conforme se pode visualizar na figura a seguir.
Retroalimentao
Variveis
concorrenciais
Ambiente
interno
Variveis
sociais
Variveis
ecolgicas
Ambiente
externo
Figura 1 A organizao e seus ambientes (interno e externo).
Todas as variveis ambientais exercem algum tipo de influncia sobre a

ao administrativa. Essas variveis so chamadas incontrolveis porque a
organizao no consegue exercer controle sobre elas, restando-lhe a opo
de ser proativa, buscando antecipar eventuais mudanas ambientais que
possam afetar a ao administrativa organizacional.
38

Riscos para as MPEs
Quando as mudanas ambientais exercem algum tipo de impacto mais

profundo sobre a organizao, e esta no consegue antecipar-se e/ou adaptar-se a tais mudanas, pode ocorrer o risco de sucumbir, vindo a falir. Por
exemplo, imagine uma determinada empresa que adota um processo produtivo com certa tecnologia e, ento, surge uma nova tecnologia que reduz os
custos de produo da empresa que a adota em 50 ou 60%. Se essa empresa
no tiver condies de adotar essa nova tecnologia (por falta de dinheiro,
pessoas qualificadas ou qualquer outro motivo), muito provavelmente ser
superada por concorrentes que a adotarem, porque seus produtos sero
defasados e apresentaro custos de produo mais elevados, refletindo nos
seus preos praticados no mercado.
Porm, tambm necessrio compreender que no so apenas as variveis incontrolveis que representam motivos para o sucesso ou fracasso de
uma empresa. As variveis internas, representadas pela ao administrativa,
tambm podem levar uma empresa a fracassar. Os estudos existentes sobre
o assunto demonstram que so muitos os motivos que levam ao fracasso,
conforme se apresenta a seguir. Conhecer tais motivos pode ser uma forma
de estar preparado para enfrent-los, e venc-los.
Segundo Chiavenato (2000, p. 135)
o declnio de uma empresa pode ser atribudo a uma estratgia errada, a uma operao
ineficaz ou, ainda, a ambas. A maior parte das empresas a caminho da crise caracteriza-se
por uma estratgia confusa, uma vez que a adaptao ao ambiente especialmente a um
ambiente conturbado quase sempre ocorre apenas no ambiente operacional. Eventuais
mudanas de direo devem-se mais ao acaso, ou seja, a repentinas alteraes na poltica
econmica, legislao, tecnologia etc., do que a uma viso estratgica.
Ou seja, necessrio entender que os motivos para o fracasso, representado pelo fechamento da empresa, so muitos e, ainda, podem atuar em
conjunto. Assim, apresentamos a seguir uma srie de motivos que devem
ser conhecidos pelos candidatos a empreendedor, visando preparar-se para
evit-los e, caso isso no seja possvel, super-los.
Motivos de fechamento de pequenos

e mdios negcios
So muitos os motivos que podem provocar o encerramento de um negcio. Desde a falta de viso de negcios por parte do empreendedor at
uma forte crise econmica para o seu setor de atividade, passando por
39
Riscos para as MPEs
problemas de gesto, planejamento e, at mesmo, problemas de sade do

dono do negcio. Assim, necessrio compreender os motivos que levam a
uma taxa de mortalidade de 27% das empresas apenas no primeiro ano de
vida e de 70% nos trs primeiros anos de existncia do negcio (SEBRAE-SP,
2010). No estudo do Sebrae-SP, podemos identificar os principais motivos
para o fechamento de um negcio, que nos permite sua classificao em
grupos distintos, conforme se relaciona a seguir.
Importante esclarecer que um motivo poderia enquadrar-se em mais de
uma das categorias apresentadas. Apenas se adotou uma classificao para
servir como forma de representar didaticamente o tema, sem qualquer preocupao mais rigorosa (metodolgica) quanto categorizao dos mesmos.
muito difcil classificar um motivo em uma ou outra categoria, uma vez
que mesmo para profissionais com muita experincia, identificar corretamente a fonte de um problema organizacional sempre difcil, pois mais
comum identificar-se os efeitos de um problema que suas causas reais.
Motivos econmico-financeiros
Os motivos econmico-financeiros podem ser descritos como aqueles
que afetam o Ativo das empresas (Permanente e Circulante), ocasionando
problemas de difcil soluo. Entre eles podemos relacionar:
alteraes na conjuntura econmica claro que quando a economia, seja nacional ou internacional, sofre alteraes, qualquer negcio
sofre consequncias, sobretudo os pequenos negcios que esto em
seus estgios iniciais, que so os mais atingidos. Isso ocorre porque as
pessoas (clientes) so afetadas e, como resultado, alteram seus padres de compra.
falta de capital de giro o capital de giro essencial para financiar o
dia a dia dos negcios e, quando ocorre falta, o negcio fica comprometido porque no consegue sustentar o mesmo nvel de operaes.
excesso de imobilizaes financeiras quando o empreendedor, por
qualquer motivo, realiza aplicaes de recursos de forma inadequada,
investindo em imveis ou veculo, por exemplo, pode comprometer
os recursos do empreendimento pelo fato de que imobilizaes so
mais difceis de serem transformadas rapidamente em dinheiro, caso
seja necessrio.
40

Riscos para as MPEs
falta de poltica de crdito aos clientes no ter clareza suficiente

na hora de conceder crditos pode comprometer o fluxo de caixa do
empreendimento, ocasionando falta de recursos para financiar o funcionamento operacional.
falta de controle de custos os custos devem ser motivo de preocupao permanente dos empreendedores, devendo ser cortados permanentemente. Quando no se controla adequadamente os custos, as
margens podem ser comprimidas a tal ponto que no gerem o necessrio retorno para financiar o desenvolvimento do negcio.
gesto financeira deficiente de certa forma, isso est contemplado
em outros tpicos anteriores. A gesto financeira fundamental para
que exista um equilbrio no fluxo de caixa da organizao, porque
sem dinheiro para financiar as operaes dirias, o negcio tende a
naufragar.
Motivos comportamentais
Por motivos comportamentais entendemos aqueles relacionados com
decises pessoais do empreendedor, resultado do seu comportamento
caracterstico.
Comportamento empreendedor pouco desenvolvido: s vezes, as
pessoas resolvem empreender pelos motivos errados, no apresentando as caractersticas comportamentais necessrias ao sucesso de
um empreendimento. Assim, necessrio que o empreendedor desenvolva melhor as caractersticas empreendedoras antes de se aventurar em um negcio prprio.
Dificuldades pessoais dos proprietrios: s vezes, os indivduos
apresentam dificuldades, por exemplo, na questo do gerenciamento
financeiro. Isso natural e deve ser compreendido a partir de uma sincera autoanlise por parte do empreendedor, visando suprir eventuais
deficincias.
Pouca informao: vivemos numa poca em que informao fundamental para se conseguir resultados. Assim, o empreendedor deve
identificar fontes de informaes e buscar as informaes necessrias
para tomar as melhores decises possveis.

41
Riscos para as MPEs
Falta de experincia e preparo empresarial: essa uma situao

muito comum de se encontrar, principalmente nos pequenos negcios. Aqui tambm necessria uma autoanlise para verificar quais
as deficincias a serem supridas com treinamentos, cursos de capacitao etc.
Motivos ambientais
Relacionamos, neste tpico, algumas questes relacionadas com o ambiente em que os negcios se inserem.
Insuficincia de polticas pblicas de apoio: embora exista um profundo interesse governamental pelas questes do empreendedorismo, pode ser que na rea especfica de atuao do negcio no existam polticas pblicas que apoiem investimentos.
Localizao inadequada: o espao geogrfico de atuao de fundamental importncia para muitos negcios. Assim, recomendvel
consultar especialistas em estudos de localizao para assegurar-se de
que o negcio estar bem localizado.
Dificuldades de suprimentos de matria-prima: tambm por questes ambientais, pode acontecer de o empreendedor instalar-se em
determinado local e, em determinado momento, encontrar dificuldade de suprimentos de matria-prima, ou porque se exauriu o recurso
no local, ou porque o fornecedor que existia no existe mais, ou por
qualquer outro motivo. Isso pode ser um problema gravssimo se houver dependncia excessiva de determinada fonte de suprimentos.
Tecnologia ultrapassada: em determinados ramos de negcios, as
evolues tecnolgicas so frequentes e muito rpidas, fazendo com
que o negcio possa ficar defasado tecnologicamente, comprometendo sua sobrevivncia.
Motivos administrativos
Como motivos administrativos, podemos relacionar os seguintes:
falta de planejar previamente senso comum entre todos os estudiosos do tema empreendedorismo que o planejamento requisito
fundamental;
42

Riscos para as MPEs
administrao deficiente do negcio sem competncia de gerenciamento quase impossvel que um negcio se desenvolva. necessrio que o empreendedor domine conceitos bsicos de gesto para
ter chances de sobrevivncia;
desconhecimento do negcio existem muitos empreendedores
que resolvem iniciar um negcio apenas porque viram que aquele
ramo est dando dinheiro. Assim, aventuram-se em um ramo de negcio sobre o qual no conhecem nada;
falta de qualidade dos produtos e/ou servios esse um requisito
bsico nos dias atuais. Se o negcio no apresentar um padro de qualidade no mnimo satisfatrio para competir, certamente estar fadado
ao fracasso;
falta de qualificao do pessoal o principal recurso para o sucesso
de qualquer empreendimento so as pessoas que o compem. Se as
pessoas no tiverem a qualificao mnima desejvel (e necessria),
certamente o negcio ficar comprometido.
Outros motivos
Entre os motivos que levam um negcio a fechar as portas, certamente
dois so bastante frequentes, os problemas societrios e os problemas de
sucesso.
Problemas societrios: acontecem quando o empreendedor busca
um scio (ou mais de um) para financiar uma ideia de negcio. Isso
bastante comum, j que s vezes o empreendedor tem a ideia, mas
no tem os recursos financeiros suficientes. Porm, preciso escolher
muito bem quem ser scio no negcio, como sero as regras de mando, diviso de resultados etc., para evitar conflitos que acontecem com
mais frequncia que o desejvel.
Problemas de sucesso familiar: esse problema muito comum em
estgios mais adiantados da existncia do empreendimento, quando
o empreendedor precisa ser substitudo no comando do negcio (por
motivos de sade, falecimento ou qualquer outro), e no tem um herdeiro preparado para suced-lo. Os problemas sucessrios so comuns
e devem ser planejados com antecedncia para evitar comprometer a
continuidade do negcio.
43
Riscos para as MPEs
Claro que existem muitos outros motivos que levam ao fechamento de

uma empresa, como a carga tributria, a falta de acesso a crdito barato,
entre tantos outros. Porm, o objetivo foi relacionar alguns aspectos significativos que afetam diretamente o empreendedor e o empreendimento.
Alm das causas para o fechamento dos pequenos e mdios negcios,
existem outros motivos de fracasso dos empreendedores, conforme apresentamos na sequncia.
Motivos de fracasso dos empreendedores

Neste tpico, relacionamos alguns motivos de fracasso dos empreendedores, no dos empreendimentos. Ou seja, no tpico anterior, destacamos
motivos que levam ao fechamento dos negcios, mesmo que relacionados
aos indivduos. Aqui, pretendemos apresentar alguns motivos do fracasso
pessoal, uma vez que quando o indivduo fracassa porque o negcio foi
mal o seu estado psicolgico ser diferente daquele quando fracasso decorrncia de atitudes ou comportamentos pessoais.
Lealdade em relao a colegas: muitas pessoas iniciam um negcio
e no sabem separar a amizade do negcio; assim, ouvem conselhos
de amigos e, para no desagrad-los, acabam colocando em prtica algumas coisas. Concedem crdito a amigos, trazem amigos para trabalhar no negcio simplesmente porque so amigos, no considerando
a sua competncia, entre outros erros comuns. Convm, aqui, lembrar
o ditado popular: amigos, amigos; negcios parte. Caso o empreendedor saiba separar a amizade dos negcios, certamente estar em
melhores condies para o sucesso.
Viso estreita: muitas vezes o indivduo inicia um novo negcio com
uma viso limitada do negcio, vislumbrando apenas uma ou poucas
possibilidades para ele. A viso estreita exatamente isso, no enxergar novas ideias, novas possibilidades para um mesmo produto ou
processo.
Trabalho isolado: outro motivo comum de fracasso do empreendedor a falta de contato com clientes, fornecedores, prestadores de
servios etc., o que pode comprometer os resultados do negcio pelo
simples fato de o empreendedor no ser conhecido e, por isso, no
compreendido por seus parceiros de negcio.
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Riscos para as MPEs
Orientao para a tarefa: quando o indivduo orientado para tarefas,

tende a se perder com o excesso de detalhes, sem se preocupar com o
que realmente importa: o todo do negcio. Assim, preciso que o empreendedor ocupe-se em gerenciar a floresta, e no cada rvore em detalhes. No deve haver uma excessiva preocupao com o detalhamento
de cada tarefa. O importante a execuo do processo como um todo.
Falta de formao especializada: preciso compreender a necessidade do negcio em termos especficos para a execuo de processos.
Assim, quando o empreendedor no tiver a formao especfica para
aquele negcio, deve buscar o conhecimento que lhe faltar, uma vez
que muitos empreendedores fracassam justamente por no possurem a formao tcnica naquele negcio.
Diferenciando ideias de oportunidades

s vezes, as pessoas confundem ideias e oportunidades, no compreendendo que uma ideia um projeto ou um plano que o indivduo concebe
e pode ou no implementar, enquanto que uma oportunidade algo que
surge no ambiente e apresenta uma determinada caracterstica temporal,
devendo ser aproveitada (ou no) num determinado lapso de tempo, sob
pena de no poder ser mais aproveitada caso se deixe passar esse lapso de
tempo adequado (da a expresso janela de oportunidade).
Assim, as ideias so sempre oriundas do indivduo (internas), a partir de
sua experincia de vida, sua histria, cultura, conhecimentos etc. Por outro
lado, as oportunidades so decorrncia de fenmenos externos, ambientais,
e podem (ou no) ser transformadas em ideias para os negcios.
Segundo Dolabela (1999), uma das causas de fracasso para os negcios
exatamente o fato de no se saber distinguir entre ideias e oportunidades,
uma vez que identificar e agarrar uma oportunidade uma das grandes virtudes dos empreendedores de sucesso.
Exatamente em funo da existncia de oportunidades que se recomenda ao empreendedor uma constante anlise do ambiente onde est inserido; e essa uma competncia que se desenvolve pela prtica constante.
Alm disso, no se deve esquecer que a partir de uma oportunidade
que existe uma ideia, mas apenas com estudo de viabilidade (por meio do
plano de negcio) que se verifica o potencial para um negcio, ou no.
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Riscos para as MPEs
Alguns aspectos sobre as oportunidades

Como comentado anteriormente, as oportunidades esto no ambiente e
apresentam algumas caractersticas relevantes, entre as quais se destacam:
carter de temporalidade no so permanentes, uma vez que a
partir do momento que algum a identifica e aproveita, deixa de ser
oportunidade para outros;
ajuste ao indivduo uma oportunidade no aproveitvel por todas
as pessoas, uma vez que as caractersticas individuais determinam o
ajuste do indivduo oportunidade (histria de vida, conhecimentos,
motivao etc.);
reconhecimento embora a literatura disponvel apresente diversos
mtodos, reconhecer e aproveitar uma oportunidade depende mais
da capacidade individual do que de tcnicas ou mtodos;
desafio uma oportunidade geralmente se encontra onde existem inconsistncias, lacunas de informaes e outros aspectos que dificultam
sua percepo, embora quanto mais imperfeito seja o mercado, mais
chances de localizar oportunidades existem. Assim, o empreendedor
tem o enorme desafio de identificar oportunidades entre o caos.
Em sntese, uma oportunidade sempre um alvo em movimento, exigindo ateno constante s mudanas ambientais, representando sempre enormes possibilidades para o empreendedorismo.
Uma oportunidade vai ser suportada por uma ideia de um produto ou
servio que vai criar, ou agregar, valor para um cliente. Um empreendedor
competente vai dar forma s oportunidades, por meio de ideias para seu
aproveitamento.
Convm lembrar que existem mais ideias do que boas oportunidades para negcios. Assim, vamos apresentar algumas possveis fontes de
ideias para a gerao de novos negcios, a seguir.
Fontes de ideias para novos negcios

Algumas fontes de ideias para a criao de novos negcios so bvias
e esto facilmente disponveis, outras no esto to facilmente disponveis.
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Riscos para as MPEs
Assim, vamos apresentar algumas fontes que podem ser utilizadas pelo empreendedor para iniciar um novo empreendimento.
Revistas especializadas: atualmente, existem no mercado editorial
vrios ttulos especficos voltados aos negcios. Assim, a leitura de revistas de negcios pode ser uma excelente fonte de ideias.
Empregos anteriores: o empreendedor pode extrair ideias para novos negcios a partir de sua experincia acumulada em empregos anteriores. Um exemplo o ressurgimento da mquina fotogrfica Polaroid, que um grupo de ex-funcionrios relanou a partir da ideia de um
novo tipo de filme.
Franquias: as franquias representam uma boa opo, sobretudo para
quem no tem conhecimento profundo em determinado setor de
negcios, uma vez que os procedimentos para sua operao so pr-formatados e, com isso, o empreendedor j sabe de antemo os principais recursos que necessitar.
Patentes: uma pesquisa junto aos rgos competentes pode revelar
oportunidades para que o empreendedor compre os direitos sobre
uma determinada patente, o que lhe assegurar atuar no mercado por
um determinado tempo sem concorrncia para o produto patenteado.
Licena de produtos: existem muitas empresas que licenciam produtos para produo por terceiros. Assim, uma fonte de ideias para o
empreendedor a busca por empresas desse tipo.
Feiras e exposies: as feiras de negcios e exposies de determinados segmentos de negcios podem ser uma excelente fonte de
ideias para novos negcios. Assim, recomendvel a visita a esses
eventos, para estabelecer contatos produtivos.
Instituies de ensino e institutos de pesquisa: as universidades e
outras instituies de ensino, bem como institutos de pesquisa sem
fins lucrativos, podem ser excelentes fontes de ideias. Os estudantes
e os pesquisadores dessas instituies esto sempre propondo novas
ideias de negcios e/ou produtos e servios que acabam ficando disponveis nas bibliotecas.
Contatos profissionais: estabelecer contatos peridicos com contadores, gerentes de bancos, associaes de empreendedores, associaEste material parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,
47
Riscos para as MPEs
es comerciais, advogados de patentes e outros profissionais liberais,

pode ser uma excelente fonte de ideias.
Servios de consultoria: prestar servios de consultoria pode ser uma
excelente oportunidade de aprendizagem e conhecimento. Tambm
pode ser uma boa ideia contratar os servios de uma consultoria.
Aquisies: adquirir um negcio existente, que esteja atravessando
um perodo de dificuldades, pode ser uma excelente oportunidade.
Claro que a lista anterior no esgota todas as possibilidades, uma vez que
o empreendedor pode ter ideias a partir da observao do que se passa
sua volta, enquanto caminha pela rua. Estudar ideias que deram certo em
outros lugares (at mesmo em outros pases), sua experincia enquanto consumidor, anlise de modificaes na demografia ou mudanas socioeconmicas, copiar ideias j existentes, entre tantas outras possibilidades de se ter
ideias para negcios.
O importante que o empreendedor faa uso de suas habilidades pessoais para transformar ideias em oportunidades, fazer com que sua viso de
negcio ganhe vida, transformando coisas que podem ser melhoradas, ampliando ideias j existentes a partir de sua capacidade criativa, combinando
recursos de novas formas.
Ambiente externo e tipos de sistemas

(FONTE DO SABER, 2010)
Conceito de sistemas
um conjunto integrado de partes ntima e dinamicamente relacionadas,
que desenvolve uma atividade ou funo e se destina a atingir um s objetivo.
A organizao visualiza como um sistema que constitudo de subsistemas.
Os elementos fundamentais de sistema so:
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Riscos para as MPEs
Entradas ou insumos (inputs) sistema importa e recebe insumos do ambiente, como recursos, energia e informao.
Sadas ou resultados (outputs) as entradas so devidamente processadas e transformadas em resultados e exportadas de novo ao ambiente na
forma de produtos ou servios.
Subsistemas so partes do sistema que processam todas as atividades
e constituem o sistema. Os subsistemas so ligados e integrados atravs de
uma rede de comunicaes.
Retroao (feedback) o efeito de retorno da sada sobre a entrada do
sistema, no sentido de regul-la dentro de parmetros.
Limites a separao entre o que organizao e o que ambiente que
a envolve externamente. As fronteiras representam a periferia da organizao
que se relaciona com ambiente externo.
Classificao de sistemas
Sistemas fechados: so sistemas de intercmbio com ambiente, portanto,
inteiramente programado e determinsticos. Na verdade no existem sistemas totalmente fechados, mas sim, sistemas hermticos a qualquer influncia
ambiental. O funcionamento perfeitamente previsvel e programado.
Sistemas abertos: so sistemas que apresentam intensas relaes de intercmbio com o ambiente. So inteiramente probabilsticos e totalmente flexveis, pois no possvel mapear todas as suas entradas e sadas.
Caractersticas sistmicas
Totalidade ou globalismo: um conjunto que prevalece sobre a viso analtica. A totalidade ou globalismo significa que o todo diferente da soma de
suas partes. Ento, o sistema deve ser visualizado como uma entidade global,
caractersticas peculiares no todo que so diferentes das caractersticas de
cada uma das partes.
Abordagem teleolgica: todo sistema tem um propsito. A viso mostra
que a funo, e no a sua estrutura, que faz o rgo ou sistema.

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Riscos para as MPEs
Conceito de ambiente
tudo que envolve a empresa e tudo o que est alm das fronteiras ou
limites da organizao. O ambiente caracterizado por intensa competio,
dificuldades econmicas, mudanas tecnolgicas, incertezas sobre polticas
governamentais e outros fatores que ameaam o seu futuro.
Ambiente geral ou macroambiente

o meio mais amplo que envolve toda a sociedade, as noes, organizaes, empresas, comunidades etc. Todas as organizaes operam em um
macroambiente, que definido pelos elementos mais gerais no ambiente externo que pode potencialmente influenciar decises estratgicas. Os componentes so:
Ambiente cultural representam a parte do ambiente geral que contm
os elementos relacionados com os valores culturais que prevalecem na
sociedade.
Ambiente legal/poltico so as polticas do governo americano que
impem limitaes estratgicas e proveem oportunidades.
Economia o ambiente internacional um importante contribuinte para
outro componente crucial do macroambiente: a economia. O ambiente econmico composto de interconexes complexas entre as economias de diferentes pases.
O ambiente econmico afeta intensamente a habilidade das empresas
operarem eficazmente e influencia suas escolhas estratgicas.
Tecnologia uma aplicao sistemtica de conhecimento cientfico a
um novo produto, processo ou servio. medida que a tecnologia avana,
aparecem novos setores industriais, mercados e nichos competitivos.
Demografia constitui-se de mensuraes de vrias caractersticas de
pessoas que compem grupos ou outras unidades sociais.
Ambientes social e natural as tendncias sociais implcitas no modo
como as pessoas pensam e agem tm implicaes para a administrao da
fora de trabalho, as aes corporativas sociais e as decises estratgicas
sobre os produtos e mercados.
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Riscos para as MPEs
Ambiente especfico
O ambiente especfico ou microambiente se refere ao ambiente mais prximo e imediato de cada organizao. Cada organizao funciona em um ambiente competitivo mais prximo e imediato. O ambiente competitivo compreende organizaes especficas com as quais as organizaes interagem.
Concorrentes
um dos componentes do ambiente competitivo. Os concorrentes dentro
do setor devem lidar em primeiro lugar uns com os outros. As organizaes
competem pelos mesmos consumidores e tentam ganhar participao de
mercado.
Agncias reguladoras
Os novos entrantes em um setor competem com as empresas estabelecidas. Muitos fatores dificultam a entrada de novas empresas em um setor.
Algumas principais barreiras entrada so as polticas governamentais, as necessidades de capital, a identificao de marcas, as desvantagens de custos e
os canais de distribuio.
Fornecedores
As organizaes devem adquirir recursos de seus ambientes e converter
esses recursos.
Uma empresa est em desvantagem se ela demasiadamente dependente
de fornecedores poderosos, que constroem custos de mudanas (custo fixos
com que os compradores arcaro se quiserem mudar de fornecedores).
Consumidores
So os consumidores que compram os produtos ou servios que as organizaes oferecem. Sem consumidores, uma empresa no sobrevive. Existem
dois tipos de consumidores: o consumidor final, que aquele que compra
produtos em sua forma final; e o consumidor intermedirio, que aquele que
compra matrias-primas ou produtos do atacado antes de vend-los ao consumidor final.
Servios aos consumidores oferecer aos consumidores o que eles querem
ou necessitam.

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Riscos para as MPEs
Dinamismo do ambiente
O ambiente funciona como um campo dinmico de foras que interagem
provocando mudanas e influncias positivas nas oportunidades que surgem,
amortecendo e absorvendo as influncias negativas ou adaptando-se a elas.
A organizao identifica e aprende a comportar-se frente a uma multiplicidade de foras ambientais diferentes, de modo a saber aproveitar o embalo das
foras favorveis e a evitar o impacto das foras desfavorveis para manter
sua sobrevivncia e seu crescimento. O ambiente uma fonte de recursos e
oportunidades de onde a organizao extrai os insumos necessrios ao seu
funcionamento e subsistncia, mas tambm uma fonte de restrio, limitaes, coaes, problemas, ameaas e contingncias para a sua sobrevivncia.
Homogeneidade e heterogeneidade ambiental
Quando uma organizao tem, em uma ponta, fornecedores homogneos
e, na outra, clientes homogneos e concorrentes homogneos, dizemos que
ela atua em um ambiente homogneo. A homogeneidade ocorre quando os
elementos ambientais apresentam as mesmas caractersticas e aes decorrentes de suas necessidades. A heterogeneidade ocorre quando os elementos
ambientais apresentam diferentes caractersticas e aes decorrentes de suas
necessidades prprias, quando a organizao tem, em uma ponta, fornecedores diferenciados e heterogneos, por exemplo.
Estabilidade e instabilidade ambiental
Quando os elementos ambientais de uma organizao fornecedores,
clientes, concorrentes e agncias reguladoras so estveis, conservadores,
previsveis e pouco mutveis em suas aes e decises, dizemos que ela opera
em um ambiente estvel. A organizao mecanstica ou burocrtica suficiente, face permanncia e imutabilidade dos elementos ambientais. Quando os
elementos ambientais so instveis, inovadores, imprevisveis e mudam constantemente suas aes e decises, dizemos que a organizao atua em um
ambiente instvel e, nesse caso, a organizao orgnica e adaptativa a mais
indicada, face inovao e mutualidade dos elementos ambientais.
Relaes entre organizao e seu ambiente

Quais as razes que levam as empresas a terem preocupao em seu ambiente?
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Riscos para as MPEs
Os eventos ambientais mudam rapidamente em funo das inmeras variveis, o administrador no consegue absorver e conhecer todas elas e nem
mesmo perceber quais sero suas tendncias e resultados. Quando os fatores ambientais so poucos, baixo o grau de incerteza. Quando os fatores
ambientais mudam rapidamente, as organizaes experimentam alto grau de
incerteza. E difcil trabalhar com incerteza e imprevisibilidade. Para lidar com
a incerteza, as organizaes procuram agir atravs de duas formas de comportamento: adaptar-se ao ambiente ou influenci-lo.
Adaptao ambiental
Previso e planejamento: a previso de mudanas ambientais e o planejamento organizacional so atividades tpicas das grandes organizaes. Criam
departamento de planejamento quando a incerteza elevada. um esforo para delinear tendncias que permitam aos administradores predizerem
eventos futuros.
Estrutura flexvel
Uma estrutura organizacional gil e flexvel pode funcionar como um meio
de responder eficazmente s rpidas mudanas externas.
Estrutura orgnica
Caracteriza a organizao que tem fluxos de comunicao mais livres,
poucas regras e regulamentos, que encoraja o esprito de equipe entre os empregados e que descentraliza. As organizaes orgnicas criam muitas equipes para lidar com a mudanas em matrias-primas, novos produtos, marketing, novos processos, novas leis ou mudanas de hbitos de clientes.
Estrutura mecanstica
o contrrio. caracterizada pela rigidez das tarefas definidas, muitas
regras e regulamentos que impedem maior liberdade das pessoas, centralizao das decises e pouco esprito de equipe. ideal para ambientes estveis
e previsveis.
Papis de fronteira
Os rgos com papis de fronteira ligam e coordenam a organizao com
os elementos-chave do seu ambiente.

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Riscos para as MPEs
Fuses e empreendimentos conjuntos

Ocorre quando duas ou mais organizaes decidem se tornar uma s. A
fuso tambm um meio de reduzir a incerteza a respeito do ambiente de
negcios da organizao.
Influncias do ambiente
Incerteza ambiental passar por cima e tentar modificar aqueles elementos ambientais que causam problemas.
Propaganda e Relaes Pblicas: a propaganda tem sido um meio bem-sucedido para administrar a demanda de produtos ou servios de uma
organizao.
Atividade poltica: a atividade representa uma ao organizacional para influenciar a legislao e regulao do governo.
Associaes de organizaes: organizaes se juntam a outras com interesses similares para constituir associaes de interesses prprios.
preciso visualizar as caractersticas do ambiente em que est o cliente,
o fornecedor, o concorrente e todos os rgos e entidades que afetam direta
ou indiretamente a organizao. O desafio do administrador mapear, localizar, conhecer e interpretar todos esses segmentos importantes para a organizao. necessrio intuio para antecipar segmentos se encaminhando.
prever o rumo das tendncias antes dos concorrentes.
1. Podemos afirmar que os objetivos dos negcios so estabelecidos
como decorrentes dos interesses pessoais dos indivduos que integram a organizao, em funo do ambiente onde a mesma est inserida. Por que isso ocorre?
2. Sabe-se que no so apenas as variveis incontrolveis que representam motivos para o sucesso ou fracasso de uma empresa. Quais seriam
as outras variveis que podem levar uma empresa ao fracasso?
3. Por que a gesto financeira to importante para a sobrevivncia de
um negcio, ao longo do tempo?
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Riscos para as MPEs
Referncias
BARNARD, Chester I. The Functions of the Executive. Cambridge: Harvard University Press, 1968.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao: teoria, processo e prtica. 3. ed. So
Paulo: Makron Books, 2000.
DOLABELA, Fernando Celso. O Segredo de Luiza. So Paulo: Cultura, 1999.
FONTE DO SABER. Ambiente Externo e Tipos de Sistemas. Disponvel em: <www.
fontedo saber.com/administracao/ambiente-externo-e-tipos-de-sistemas.html>.
Acesso em: 10 set. 2010.
SEBRAE-SP. 10 Anos de Monitoramento da Sobrevivncia e Mortalidade de
Empresas. Disponvel em: <www.sebraesp.com.br/sites/default/files/livro_10_
anos_mortalidade.pdf>. Acesso em: 4 maio 2010.
Gabarito
1. Isso ocorre porque os indivduos que criam um negcio esto pensando em atender a uma demanda do mercado com o produto ou servio que pretendem oferecer. Assim, natural que os objetivos sejam
estabelecidos em funo das caractersticas desse mercado em que a
organizao vai se inserir.
2. As variveis internas, representadas pela ao administrativa, tambm
podem levar uma empresa a fracassar. Ou seja, se o empreendedor
no souber gerenciar adequadamente o negcio, o mesmo pode fracassar.
3. A gesto financeira essencial para se assegurar o equilbrio no fluxo
de caixa da organizao, porque, sem dinheiro para financiar as operaes dirias, o negcio tende a naufragar.

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Caractersticas dos
empreendedores
Neste captulo apresentaremos as caractersticas mais comuns aos empreendedores e como identific-las, buscando formas de reproduzir comportamentos de sucesso. Alm disso, procuramos introduzir a questo do
plano de negcios como um qualificador ao empreendedor, uma vez que
o plano de negcios o elemento central para nortear o comportamento
do empreendedor.
Introduo
Uma caracterstica pode ser entendida como algo que descreve, identifica um indivduo, um grupo ou um objeto qualquer. Porm, assim como cada
indivduo apresenta caractersticas prprias, que compem sua personalidade, tambm os empreendedores apresentam caractersticas individuais
nicas. Portanto, assim como possvel agrupar os indivduos em grupos
com caractersticas comuns, tambm os empreendedores apresentam caractersticas que podem reuni-los em grupos distintos.
Ocorre que existem vrias semelhanas entre os empreendedores bem-sucedidos, o que significa que se forem adotados os mesmos comportamentos ou desenvolvidas as mesmas caractersticas, aumentam as probabilidades de se alcanar sucesso no empreendimento. Um aspecto importante
destacado por Mendes (2009, p. 7), ao relatar que
o empreendedor v a riqueza como consequncia e no como meio. Sua importncia
est no uso de habilidades, da inteligncia, na vontade de contribuir, na esperana de
ser reconhecido como algum que ultrapassou barreiras anteriormente rotuladas como
intransponveis.
Isso significa que o empreendedor se diferencia dos empresrios comuns,

uma vez que ele busca gerar riquezas de uma forma diferenciada, utilizando-se de caractersticas pessoais que o distinguem dos demais. Procurar identificar essas caractersticas pessoais pode ser um bom incio para quem pretende tornar-se empreendedor.

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Existem na literatura diversos estudos que buscam apresentar as caractersticas dos empreendedores e, neste captulo, buscamos apresentar algumas que so comuns maioria dos empreendedores.
O fato de o indivduo no apresentar uma ou outra das caractersticas
no significa que possuiu menor potencial empreendedor. Significa simplesmente que se trata de um indivduo com caractersticas diferentes de outro
indivduo.

Algumas das caractersticas comuns maioria dos empreendedores so
relacionadas a aspectos comportamentais, entre as quais se relacionam:
Ter uma pessoa como referncia o empreendedor sempre apresenta uma pessoa que lhe serve como modelo, como fonte de inspirao. Pode ser um familiar, um amigo, um empresrio de sucesso ou um
personagem histrico. O importante que o empreendedor use essa
referncia como um padro de comportamento a ser seguido.
Ter iniciativa, autoconfiana e determinao o empreendedor
um indivduo que sempre toma a iniciativa, no fica espera de que as
coisas aconteam. Alm disso, autoconfiante e determinado.
Capacidade de dedicao ao trabalho uma caracterstica interessante, porque muitos pretensos empreendedores iniciam um empreendimento pensando que vo trabalhar menos. Na verdade, o empreendedor sempre o primeiro a chegar e o ltimo a sair, uma vez que
est sempre comprometido com o negcio.
Perseverana perseverar uma virtude fundamental, porque continuar no seu intento quando outros j desistiram, ou quando as pessoas sua volta lhe recomendam desistir, um desafio enorme, difcil de
ser suportado.
Saber fixar metas e atingi-las importante que os objetivos sejam
fixados corretamente para que possam ser factveis. Um objetivo inatingvel acaba sendo altamente desmotivador.
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Ter intuio necessrio conseguir ver o que os outros no veem e

confiar nos seus instintos quando os outros no acreditam.
Ser um sonhador-realista o empreendedor ajusta seus sonhos
realidade que sabe poder controlar ou modificar.
Assumir riscos calculados importante desmistificar a ideia de que
o empreendedor algum que arrisca sempre. verdade que o empreendedor arrisca. Porm, somente corre riscos calculados, porque
realista em relao aos seus sonhos.
Ser lder precisa ser algum capaz de motivar outras pessoas a seguirem suas ideias e a acreditarem nos seus ideais. Portanto, o empreendedor normalmente apresenta fortes traos de liderana.
Tolerncia com incertezas no fcil ser tolerante em ambientes
incertos, que geram mais dvidas que respostas. Porm, o empreendedor deve conseguir reagir bem s incertezas, adaptando-se s diferentes situaes.
Perceber o ambiente e buscar oportunidades a anlise ambiental
fundamental para identificar oportunidades. O empreendedor apresenta a caracterstica de perceber fcil e claramente o ambiente onde
se insere e, a partir da, identificar oportunidades.
Foco em resultados aproveitar as oportunidades para atingir os
objetivos. Gerar os resultados desejados uma das mais interessantes
caractersticas do empreendedor, que sabe sempre manter o foco no
que realmente interessa: os resultados desejados.
Acreditar no que faz quando todos duvidam, o empreendedor acredita. Apresenta uma profunda crena naquilo que realiza e sua convico o faz ir em frente sempre.
Uma forma de se perceber a relevncia dessas caractersticas, at aqui
comentadas, pode ser analisar a sntese elaborada no quadro a seguir.

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Os empreendedores de sucesso so:

Mestres em iniciativa, criatividade, autonomia, autoconfiana e otimismo.
Responsveis e aceitam assumir os riscos e as possibilidades de fracassar, sempre mantendo os ps no cho.
Comprometidos e acreditam sempre no que se propem a fazer.
Visionrios, conseguindo visualizar o futuro na mente de forma diversa da maioria das pessoas.
Especialistas em tomar decises mesmo com poucas informaes disposio.
Orientados para resultados, para o futuro e para o longo prazo.
Dotados de forte intuio, decidindo, muitas vezes, apenas com base nela.
Indivduos que fazem a diferena, por acreditarem em si mesmos.
Constantemente exploradores de novas oportunidades.
Sempre dinmicos e determinados.
Dedicados, organizados e atualizados sobre o ramo de negcio em que atuam.
Otimistas e apaixonados pelo que fazem, contagiando as pessoas sua volta.
Lderes, formadores de equipes e formadores de opinio.
Independentes e constroem o prprio destino.
Inovadores, criadores de mtodos prprios e dotados de forte sentido de realizao.
Focados em resultados, mesmo aceitando perder de vez em quando.
A lista de caractersticas dos empreendedores no se esgota aqui, porm,

as que relacionamos so comuns maioria deles e podem ser estudadas e
copiadas por quem desejar ser um empreendedor. Por essas caractersticas
poderem ser aprendidas que as instituies de ensino esto incluindo o
empreendedorismo em seus currculos.
Respostas necessrias
para ser um empreendedor
Muitas vezes, as pessoas indagam sobre o que devem fazer para serem
empreendedoras. O que se recomenda, nesses casos, uma profunda reflexo sobre suas motivaes pessoais, sua competncia e outros aspectos
relevantes que merecem considerao. Ou seja, antes de iniciar um novo negcio, necessrio fazer uma espcie de checklist para verificar se, realmente,
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(MENDES, 2009, p. 19. Adaptado.)
o desejo de empreender est conectado realidade vivida pelo candidato a

empreendedor. Segundo Wildauer (2010, p. 23),
empreendedorismo a capacidade que uma pessoa possui de reformular uma ideia
sobre um determinado produto ou servio em um mercado, seja essa ideia nova ou no.
O empreendedor parte da concepo abstrata para uma concepo prtica, na qual se
apresentam elementos que possam ser discutidos. Os elementos so os mais diversos, que
tiveram sua origem em perguntas, dvidas e respostas encontradas pelo empreendedor,
que no precisa ser algum com uma formao superior, com diploma de faculdade ou
algum que conte com cursos tcnicos ou prticos (muito embora essa virtude ajude na
rapidez em formular as perguntas e em encontrar as respostas certas).
Ou seja, essa concepo prtica que resultar no novo negcio, surge a

partir da resposta a questionamentos diversos, uma vez que refletir antes de
agir sempre uma necessidade na vida de qualquer pessoa. Para o empreendedor isso sempre mais importante e necessrio, porque vai envolver a
aplicao de recursos que, muitas vezes, representam a economia de anos.
Assim, pensar antes de agir sempre importante, e as questes propostas
so fundamentais porque impactam sobre a qualidade de vida do empreendedor. Algumas questes a serem respondidas so as que se relacionam
a seguir.
Estou ciente dos riscos que terei que assumir?: muitas vezes o empreendedor no tem plena conscincia dos riscos inerentes ao negcio. importante lembrar que o empreendedor assume riscos de forma
consciente e calculada. Assim, preciso estar claro que sempre existem
riscos no gerenciamento de um negcio, independente do seu porte,
e esses riscos precisam ser ponderados pelo empreendedor.
Qual o meu grau de informao sobre o ramo em que pretendo
atuar?: conhecer o ramo em que se pretende atuar o mnimo que
se espera de algum que vai abrir seu prprio negcio. Informao,
atualmente, considerada como o recurso mais importante para um
empreendimento. Assim, possuir o mximo possvel de informaes
(oportunas e relevantes) sobre o negcio em que se pretende atuar
essencial para o sucesso. Contudo, na prtica, no o que se percebe.
Muitos candidatos a empreendedor iniciam um negcio sem um grau
de informao sobre o ramo de negcios que lhes permita chances
mnimas de sucesso, engrossando a lista dos negcios que fecham as
portas ainda no primeiro ano de existncia.
Estou preparado para liderar uma equipe de trabalho?: liderar pessoas um desafio enorme, exigindo do empreendedor uma grande
61
capacidade para motivar as pessoas a enfrentarem junto com ele as

adversidades iniciais inerentes a qualquer novo negcio. As pessoas
podem ser consideradas como um dos elementos-chave para o sucesso de qualquer negcio, uma vez que no se consegue realizar nada
se no for com as pessoas, por meio da atividade desenvolvida pelas
pessoas.
Tenho paixo pelo ramo de atividade em que pretendo atuar?:
nem sempre as pessoas consideram o tempo que passam no trabalho
e, com isso, se no gostarem do que fazem, podem ser infelizes. Um
dos requisitos para o sucesso naquilo que se empreende gostar do
que se faz. Mas, mais que simplesmente gostar, preciso se apaixonar
pela atividade que se desenvolve.
Quanto tempo terei para me dedicar ao meu negcio?: existem indivduos que acreditam ser possvel iniciar um novo negcio enquanto permanecem em seu emprego, dedicando-se parcialmente ao novo
negcio. No que isso seja impossvel de ser realizado. Porm, mais
difcil conseguir fazer o negcio decolar sem uma presena constante.
O empreendedor deve estar ciente de que dever dedicar muito tempo ao negcio, cuidando-o diria e constantemente como se cuida de
um jardim, para assegurar que o mesmo florescer como sonhado.
Os recursos financeiros de que disponho para iniciar o negcio
sero suficientes para quanto tempo?: ao responder esta questo,
o empreendedor ter uma noo exata das dificuldades iniciais que
enfrentar e, ainda, obter conscincia do tempo necessrio para conseguir sucesso com o empreendimento, de forma a manter a tranquilidade nos momentos mais cruciais.
Na verdade, ocorre que empreender deve ser mais do que simplesmente
ter uma atividade ou uma empresa. Deve ser encarado como um projeto de
vida. Assim, o empreendedor est monitorando e gerenciando permanentemente seu empreendimento ou, ainda, pensando em novas possibilidades.
Se as respostas a essas questes forem, em sua maioria, negativas, recomenda-se ao candidato a empreendedor repensar sua deciso de iniciar um
novo negcio, porque esse um forte indcio de que estar ao caminho do
fracasso ao invs do sucesso.
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Outras qualificaes desejveis

ao empreendedor
Alm de apresentar as caractersticas comuns maioria dos empreendedores e realizar um exame de suas pretenses, respondendo s questes-chave para o sucesso do empreendedor, preciso possuir a aptido para
gerir um negcio novo, ter habilidade para aprender constantemente e acreditar no que faz e fazer com paixo. Assim, podemos relacionar mais algumas
qualidades desejveis a quem se prope a dirigir um novo negcio, qualquer
que seja o seu porte.
Domnio de Tecnologias da Informao e da Comunicao (TICs):
as TICs, em um sentido amplo, compem o conjunto de hardware, software, redes, design e todas as demais facilidades necessrias para seu
funcionamento. O empreendedor deve ser capaz de dominar essas
tecnologias, uma vez que so ferramentas essenciais para qualquer
negcio, nos dias atuais. Quando dizemos dominar, no queremos dizer que o empreendedor deve ser um especialista em tecnologia da informao. Porm, o mesmo deve saber o que a tecnologia pode fazer
para apoiar o negcio, de forma que as facilidades oriundas das TICs
sejam refletidas nas operaes dirias do negcio, agregando valor
aos produtos/servios oferecidos aos clientes.
Ateno a novidades e mudanas: sempre necessrio estar atento
ao que acontece ao seu redor, como forma de poder identificar as novidades que possam ser incorporadas a produtos, processos e/ou servios. Alm disso, analisar o ambiente para identificar mudanas antes
que afetem os negcios tambm uma qualificao extremamente
importante. Costuma-se afirmar que a essncia do marketing consiste em identificar desejos e/ou necessidades dos clientes para, ento,
desenvolver produtos e/ou servios que satisfaam plenamente esses
desejos/necessidades.
Habilidades de comunicao: para dirigir um negcio necessrio
estar em contato permanente com pessoas, o que inclui clientes, fornecedores, prestadores de servios, entre outras. Assim, preciso saber se comunicar com efetividade. O empreendedor apresenta uma
caracterstica de possuir uma comunicao assertiva, que capaz de
compreender e ser compreendido facilmente pelas pessoas com as
quais convive.
63
Habilidades de negociao: essencial possuir essa qualificao para

negociar com clientes, fornecedores e funcionrios. O empreendedor
est permanentemente exercendo essa habilidade fundamental, de
tal forma que o resultado do negcio depende diretamente de sua
maior ou menor habilidade negocial.
Habilidades de marketing: um negcio, para alcanar sucesso, deve
ancorar-se em bons programas de marketing, uma vez que um bom planejamento de marketing pode ser importante diferencial competitivo.
Conhecimento do mercado: sem conhecer adequadamente o mercado em que atua, o empreendedor tende a fracassar. O conhecimento
do mercado significa conhecer as necessidades e/ou desejos dos seus
clientes.
Solucionar problemas: o dia a dia organizacional repleto de pequenos e grandes problemas que precisam ser prontamente resolvidos
para no afetar o andamento das operaes.
Capacidade de gerenciar mudanas: o ambiente organizacional
dinmico e em constante mutao. Assim, o empreendedor deve ser
capaz de perceber e gerenciar as mudanas que acontecem permanentemente, uma vez que
a palavra-chave no Desenvolvimento Organizacional mudana. Se o ambiente cientfico-tecnolgico e mercadolgico fosse estvel e previsvel, no haveria presses para
mudanas. Se os objetivos organizacionais e individuais fossem integrados, as necessidades
de mudana tambm seriam minimizadas. (FERREIRA; REIS; PEREIRA, 2002, p. 67)
Ou seja, o empreendedor deve atualizar seus objetivos, individuais e organizacionais, permanentemente, em razo das mudanas que acontecem
no ambiente.
Flexibilidade: entendida como a capacidade de adaptar-se s mudanas ambientais, a flexibilidade uma qualificao essencial para qualquer empreendedor.
Aprendizagem contnua: trata-se de uma qualificao fundamental
para os dias atuais, em que o volume de informaes que diariamente
bombardeia os indivduos e as organizaes muito grande. Portanto, o
empreendedor necessita estar em processo de contnua aprendizagem.
Trabalho em equipe: ningum consegue realizar nada sozinho. Todos
necessitam de outras pessoas para atingir seus objetivos, sejam pesso64

ais ou organizacionais. Assim, o empreendedor deve saber trabalhar

bem em equipe para alcanar seus objetivos.
Domnio de outro idioma: essa qualificao, obviamente, no impede
ningum de empreender. Porm, uma qualificao importante para o
monitoramento das novidades e mudanas que acontecem em outras
partes do mundo e que podem ser aproveitadas pelo empreendedor.
Em sntese, o empreendedor precisa aliar conhecimentos tecnolgicos
com conhecimentos de gesto e habilidades de relacionamento. fundamental possuir viso de negcios. Alm disso, o empreendedor deve sempre
ter conscincia da importncia do trabalho em equipe.
As caractersticas dos
empreendedores modelando o negcio
Como resultado das caractersticas dos empreendedores, temos uma espcie de modelo dos negcios empreendedores. Ou seja, as caractersticas
prprias que marcam os negcios resultantes da interao das caractersticas, conhecimentos e habilidades prprias dos empreendedores. Um modelo
pode ser entendido como uma representao simplificada da realidade e,
portanto, a seguir, apresentamos uma breve sinopse de como as caractersticas dos empreendedores modelam o negcio, conferindo-lhe aspectos
prprios que so resultantes dessas caractersticas.
Aspecto-chave
Objetivo do negcio
Modelo de negcio empreendedor

Focado no potencial de lucros futuros (sem imediatismo).
Relacionamento com o ambiente do Estabelecimento de laos mutuamente lucrativos (relaes

negcio
tipo ganha-ganha).
Viso do empreendedor
Sistmica.
Enfoque
No cliente, oferecendo-lhe diferenciais em relao aos concorrentes.
Poder
Equilibrado entre pessoas-chave.
Riscos
Aceitao potencial.

65
(BERNARDI, 2003, p. 57-58. Adaptado.)
Um modelo de negcio empreendedor apresenta caractersticas que

fogem aos modelos convencionais de administrao, como, por exemplo, o
Taylorismo Fordismo Burocrtico Contingencial, ou qualquer outro
modelo baseado nas escolas clssicas da administrao.
Aspecto-chave
Modelo de negcio empreendedor
Ambiente externo
Imprevisvel/descontnuo.
Mudanas
Expressivas e rpidas.
Viso de mercado
Como fonte de oportunidades.
Concorrncia
Acirrada e multicompetitiva.
Alta administrao
A alta administrao a equipe.
Organograma
Organizao conforme o projeto.
Participao das pessoas
Ambiente altamente participativo.
Responsabilidades
Participadas e partilhadas.
Forma de integrao
Integrao horizontal.
Forma de estruturao
Por atividades e processos.
Predominncia
Equilbrio e interao.
Comportamento
Inovador/empreendedor.
Viso para o negcio
Sobrevivncia e significao.
Ligao externa
Relaes ambientais harmnicas.
Ligao interna
Integrao e qualidade global.
Planejamento
Administrao estratgica.
Mtodos empregados
Intuitivos e criativos.
Processo
Extrapolaes para o futuro.
Instrumentao
Monitoramento qualitativo e vital.

Mudana algo normal e desejvel.
Ao diante do risco.
Abertura a novos mtodos/processos.
Cultura interna
Administrao de conflitos.
Flexibilidade.
Qualidade total em todas as atividades.
Muita presso externa.
Preos competitivos.
Satisfao do cliente.
Desempenho
Qualidade.
Excelncia dos processos.
Custo da excelncia.
Inerente ao processo.
Qualidade
Redutora de custos.
Foco integral da organizao.
Exceder especificaes/expectativas.
66

Como o quadro permite perceber, so muitos os aspectos que diferenciam um modelo de negcios empreendedor de um modelo baseado em
qualquer das perspectivas adotadas pelas escolas consideradas como clssicas da teoria administrativa. Esse novo modelo vem sendo denominado de
Administrao Empreendedora, tendo sua origem na obra Inovao e Esprito Empreendedor, de Peter Drucker.
Drucker entende o empreendedor como algum que est permanentemente em busca da mudana, reagindo a ela e a explorando como uma
oportunidade. A partir da identificao de uma oportunidade, o empreendedor cria algo novo, diferente, mudando ou transformando valores, sendo
capaz de conviver com riscos e incertezas inerentes s decises relacionadas
com o empreendimento (DRUCKER, 1986, p. 27-38). Para ele, o esprito empreendedor , portanto, uma caracterstica distinta, seja de um indivduo, ou
de uma instituio (DRUCKER, 1986, p. 33).
Esse um modelo prprio para o sculo XXI e para pessoas que esto
permanentemente inquietas com o status quo, prontas a mudar o ambiente
que as cerca.
O plano de negcios como ferramenta para

qualificao do empreendedor
Uma importante qualificao para o empreendedor saber elaborar um
plano de negcios para o empreendimento. Um plano de negcios o plano
de voo do empreendedor, uma espcie de roteiro seguro para o sucesso do
empreendimento.
Conforme Wildauer (2010, p. 37), um plano de negcios um documento em forma de texto, no qual apresentada uma proposta de negcio para
um mercado. Por outro lado, para Dolabela e Filion (2000, p. 164),
plano de negcio , antes de tudo, o processo de validao de uma ideia, que o
empreendedor realiza atravs do planejamento detalhado da empresa. Ao prepar-lo,
ter elementos para decidir se deve ou no abrir a empresa que imaginou, lanar um
novo produto que concebeu, proceder a uma expanso etc. A rigor, qualquer atividade
empresarial, por mais simples que seja, deveria se fundamentar em um Plano de
Negcios.
Ou seja, pelos conceitos apresentados, percebe-se que um plano de negcios uma ferramenta de planejamento que serve para orientar o empreendedor que pretende iniciar um novo negcio ou expandir um j existente.
67
Trata-se de um documento com a caracterizao do negcio, sua forma de

operar, as estratgias, o planejamento de marketing para conquistar a fatia
de mercado almejada, as projees de despesas e receitas e os resultados
financeiros planejados. Segundo Bolson (2003, p. 28), o plano de negcio
uma obra de planejamento dinmico que descreve um empreendimento,
projeta estratgias operacionais e de insero no mercado e prev os resultados financeiros.
Assim, podemos afirmar que desenvolver um plano de negcio uma forma
de pensar no negcio e no seu futuro, define aonde o empreendedor pretende
ir, como chegar l, o que fazer, como fazer, quando fazer e os custos para fazer
tudo o que se planeja. Um plano de negcios serve para orientar as aes de
gerenciamento do negcio e, ainda, para obter financiamento para este.
Como descreve completamente o negcio, serve para atrair possveis
scios e/ou investidores. O plano de negcios antecipa eventuais dificuldades que somente seriam percebidas na prtica quando fosse tarde para tomar
providncias saneadoras. Alm disso, o plano de negcios deve ser elaborado no intuito de determinar a viabilidade econmico-financeira do negcio e
proporcionar clareza de ideias e maior conhecimento sobre a operao.
Um bom plano de negcios melhora a qualificao do empreendedor e,
ainda, diminui as probabilidades de fechamento do negcio ainda nos estgios iniciais. Para se elaborar um plano de negcios, devem ser respondidas
algumas questes essenciais, como as contidas no quadro a seguir:
Quadro 1 Questes-chave para elaborao de um plano de negcios
Aspectos a considerar
Questes a responder
Gesto da Informao
Quais os principais fornecedores?

Quais as caractersticas principais dos clientes? Existem recursos humanos capacitados?
Planejamento
Qual , realmente, o meu negcio?

Onde quero chegar com o negcio?
Que estratgias utilizarei para atingir os objetivos propostos?
Organizao
Quantas pessoas so necessrias para o negcio?

Quais so os fatores crticos do negcio?
Quem sero meus fornecedores, onde se localizam?
68

Questes a responder
Marketing
Quais as estratgias para atingir o mercado?

Quem sero meus clientes e como fideliz-los?
Como farei para conquistar o mercado?
Finanas
Quanto vou investir?

Quais os recursos que sero necessrios em cada fase do negcio?
Qual o retorno que posso esperar do negcio?
Quais sero os impostos incidentes sobre o negcio?
Recursos humanos
Qual o perfil que desejo para as pessoas que trabalharo comigo?

Como vou encontrar as pessoas com as quais desejo trabalhar?
Onde encontr-las e como recrut-las?
Como remunerar essas pessoas?
Operaes
Qual a tecnologia necessria para o negcio funcionar?

Os funcionrios necessitam que tipo de treinamento especfico?
Qual o tempo de ciclo (lead time) para o processo produtivo?
Como se pode perceber, as perguntas so abrangentes e cobrem todas as

reas do negcio, permitindo que, ao respond-las, o empreendedor tenha
uma viso ampla e clara das possibilidades e dificuldades que enfrentar ao
longo dos primeiros estgios do negcio.
Para responder as questes colocadas anteriormente, que certamente
conduziro a outras no relacionadas, o empreendedor ter realizado uma
ampla anlise do ambiente que cerca o negcio que pretende desenvolver.
Isso, certamente, fornecer os elementos bsicos necessrios elaborao
do plano de negcios.
Realizando o trabalho de refletir sobre o empreendimento, identificando suas prprias caractersticas, que permitir melhorar aqueles pontos
onde verificar fraquezas e reforando os seus pontos fortes, o empreendedor poder aumentar sua segurana na conduo do negcio. Ao elaborar
o plano de negcios, o empreendedor ter maiores possibilidades de conseguir superar os percalos existentes no dia a dia dos negcios (que, com
certeza, so muitos e frequentes).

69
Quais so as caractersticas do empreendedor

(MACHADO, 2009)
Existem milhares de caractersticas que podem ser apontadas como importantes para um empreendedor, tais como:
autoconfiana;
foco em oportunidade;
conhecer muitas pessoas;
saber calcular e minimizar os riscos;
paixo pelo que faz;
poder de persuaso;
liderana;
viso.
Ns da Empreendemia concordamos com todas essas caractersticas, mas
para nossa definio do empreendedor reuniremos seis pontos que acreditamos ser vitais e que englobam as caractersticas acima.
1. Saber aprender
Existe uma quantidade infinita de informao no mundo e sempre haver
conhecimento que te far um melhor empreendedor. Nossas principais fontes
de aprendizado so: internet, livros, revistas, pessoas mais experientes (mentores) e a prpria experincia. Saber onde encontrar o conhecimento e conseguir
absorv-lo vital para qualquer empreendedor que no queira ficar pra trs.
2. Expressar ideias de forma clara e objetiva
O empreendedor estar sempre em contato com clientes, funcionrios e
parceiros. Caso ele no domine a arte da comunicao verbal e escrita, surgiro muitos problemas. Afinal de contas, quem quer fazer negcio com algum
que seja altamente prolixo e confuso?
70

3. Ter vontade de trabalhar muito

possvel que exista uma forma de ter sucesso com pouco esforo, mas
pelo menos ns no conhecemos. O empreendedor precisa ter em mente que
haver momentos em que ele far trabalhos extremamente chatos, porm necessrios. Se a pessoa no tiver condies de se esforar muito para realizar as
tarefas do cotidiano ser bem difcil ser bem-sucedido como empreendedor.
4. Conseguir resolver problemas
Em vrios momentos vo acontecer coisas que faro o empreendedor
pensar Acasalou! (censurado). Nessas horas ser necessrio muita criatividade, controle emocional e frieza para criar solues que resolvam o problema e
evitem que ele aparea de novo.
5. Querer crescer sempre
Por ser uma jornada extremamente rdua e cheia de obstculos, um empreendedor que busca o sucesso precisar ser incansvel. Estagnao no
uma opo.
6. Ser ingnuo ao ponto de achar que pode mudar o mundo
Como j diria a Apple, Aqueles que so loucos ao ponto de achar que podem
mudar o mundo so os que o fazem. Normalmente as empresas so criadas
com o objetivo de dar dinheiro. Ns acreditamos que os empreendedores
devem pensar em como causar impacto. Caso eles consigam isso, a tendncia
que os clientes fiquem felizes e, consequentemente, paguem pelo produto.
Uma poltica apenas de ganhar dinheiro pode at trazer resultados no curto
prazo. Mas na estratgia de longo prazo, conseguir preos que prejudiquem
o fornecedor, forar o cliente a comprar algo que ele no precisa e/ou usar de
artifcios no ticos ou contra a lei tendem a manchar a imagem da empresa
e, consequentemente, diminuir os lucros.
Enfim, ainda no podemos afirmar por experincia prpria que esse um
caminho certo para o sucesso. Mas com certeza o caminho que vimos nas
empresas as quais mais admiramos e acreditamos que fazem do mundo um
lugar melhor.

71
1. Por que importante para o empreendedor ter capacidade de dedicao ao trabalho?
2. Como se deve entender o conceito de empreendedor na viso da chamada administrao empreendedora?
3. Por que os objetivos, organizacionais e/ou individuais devem ser atualizados constantemente?
Referncias
BOLSON, E. Tchau Patro! Como construir uma empresa vencedora e ser feliz
conduzindo seu prprio negcio. Belo Horizonte: Senac-MG, 2003.
DOLABELA, F.; FILION, L. J. Boa Ideia! E agora? Plano de negcio, o caminho
seguro para criar e gerenciar sua empresa. So Paulo: Cultura, 2000.
DORNELAS, Jos Carlos de Assis. Empreendedorismo na Prtica: mitos e verdades do empreendedor de sucesso. Rio de Janeiro: Campus, 2007.
DRUCKER, Peter F. Inovao e Esprito Empreendedor (Entrepreneurship): prtica e princpios. So Paulo: Pioneira, 1986.
FERREIRA, Ademir Antonio; REIS, Ana Carla Fonseca; PEREIRA, Maria Isabel. Gesto
Empresarial: de Taylor aos nossos dias evoluo e tendncias da moderna administrao de empresas. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.
MACHADO, Millor. Quais So as Caractersticas do Empreendedor. Publicado
em: 5 mar. 2009. Disponvel em: <www.superempreendedores.com/comunicacao/quais-sao-as-caracteristicas-do-empreendedor>. Acesso em: 15 set. 2010.
MENDES, Jernimo. Manual do Empreendedor: como construir um empreendimento de sucesso. So Paulo: Atlas, 2009.
SALIM, Cesar Simes; SILVA, Nelson Caldas. Introduo ao Empreendedorismo:
despertando a atitude empreendedora. Rio de Janeiro: Campus, 2009.
72

SEBRAE. Histrias de Sucesso: experincias empreendedoras. So Paulo: Sebrae,

2004. 3 v.
WILDAUER, Egon Walter. Plano de Negcios: elementos constitutivos e processo
de elaborao. Curitiba: Ibpex, 2010.
Gabarito
1. Essa uma caracterstica importante porque o empreendedor, alm
de ter que dar exemplo aos seus liderados, quem realmente deve estar comprometido com o negcio, tendo que ser o primeiro a chegar
e o ltimo a sair. Somente com dedicao e afinco que conseguir
concretizar os objetivos estabelecidos para o negcio.
2. Devemos entender o empreendedor como algum que est permanentemente em busca da mudana, reagindo a ela e a explorando
como uma oportunidade. A partir da identificao de uma oportunidade, o empreendedor cria algo novo, diferente, mudando ou transformando valores, sendo capaz de conviver com riscos e incertezas
inerentes s decises relacionadas com o empreendimento.
3. Os objetivos, sejam individuais ou organizacionais, devem ser atualizados constantemente em virtude do dinamismo ambiental, ou seja,
em razo das constantes mudanas que ocorrem no ambiente onde as
pessoas e as organizaes esto inseridas.

73

Entendendo a questo do porte

das empresas
O objetivo deste captulo apresentar discusses acerca de como se

define o porte de uma PME e qual a relevncia disso para o empreendedor,
devido aos aspectos tributrios, obteno de financiamentos etc., que
variam conforme o porte do negcio.
Introduo
No dia a dia, comum ouvirmos as pessoas afirmarem que desejariam
deixar de ser empregados para abrir um negcio prprio. Esse o sonho de
muitas pessoas que trabalham a vida inteira sem, contudo, um dia abrirem
um negcio prprio. Por que isso acontece? So muitas as razes que levam
as pessoas a se manterem na zona de conforto de um emprego estvel ou
de uma vida sem grandes sobressaltos.
Por outro lado, existem pessoas que se dispem a correr riscos, deixando
de lado a chamada zona de conforto que anseio da maioria dos indivduos. So essas pessoas que se caracterizam como empreendedoras. Porm,
ser empreendedor no uma tarefa fcil ou simples. Empreender um negcio prprio significa abster-se de muitas coisas, abdicar de horas de lazer, diverso com a famlia e/ou com amigos, para dedicar-se integralmente a um
negcio, qualquer que seja ele. Devemos agradecer o fato de que sempre
existem aquelas pessoas que decidem arriscar e resolvem iniciar um novo
negcio. Essas pessoas so conhecidas, atualmente, como empreendedoras,
ou seja, so pessoas que decidem empreender e, com essa deciso, geram
benefcios econmicos e sociais relevantes ao desenvolvimento do pas.
No se pretende, com essas consideraes, desestimular quem quer que
seja a empreender um negcio prprio. Apenas se pretende esclarecer o fato
de que existem dificuldades a serem consideradas, ao se decidir por um empreendimento prprio.

75
Para quem decide construir seu prprio negcio, este ser sempre um
grande negcio, independente do que os outros possam pensar. Mas, tecnicamente, existem diferenas entre os empreendimentos, uma vez que eles
so avaliados por estabelecimentos bancrios, por empresas fornecedoras
etc. Assim, necessrio esclarecer a questo da categorizao do empreendimento, ou seja, como se define o tamanho do negcio: se uma microempresa, pequena empresa ou um negcio de mdio ou grande porte. Porm,
o que uma pequena empresa? E uma microempresa? Como se define o
tamanho de uma empresa? So essas as questes, entre outras, que se busca
responder neste captulo.
Diferenciando as empresas pelo porte

A questo do tamanho do empreendimento necessria para que seja
possvel dimensionar adequadamente os recursos necessrios para seu
funcionamento. Ou seja, um negcio de pequeno porte logicamente no
necessitar dos mesmos recursos que um negcio de grande porte. Assim,
os fornecedores (de matrias-primas ou componentes, produtos acabados
etc.), os estabelecimentos bancrios, entre outras organizaes com as quais
o empreendimento manter relaes comerciais, vo buscar categorizar o
seu tamanho para dimensionar a concesso de crdito.
Tambm ao governo interessa saber o porte do empreendimento para
definir o tratamento tributrio que lhe ser dispensado. Portanto, essa questo importante, embora um tanto confusa para a maioria das pessoas.
Segundo Ramos, Carvalho e Cunha (2006), mesmo no tendo a proporo
produtiva das grandes empresas, as empresas de menor porte apresentam importncia significativa no apenas para governos, fornecedores ou
instituies financeiras, mas tambm para a sociedade como um todo, em
funo de sua representatividade poltica e social.
De um relatrio da Organizao Internacional do Trabalho (OIT), no ano de
2002, possvel concluir que as micro, pequenas e mdias empresas (MPEs)
formam a maior parte do mercado na Amrica Latina e Caribe, compondo
um contingente em torno de 65 milhes de organizaes de pequeno porte
que empregam aproximadamente 110 milhes de pessoas, representando
96% do total de negcios formais e 56% da mo de obra formal na regio
(RAMOS; CARVALHO; CUNHA, 2006).
76

Especificamente no Brasil existem em torno de 15 milhes de MPEs,

sendo que 4,5 milhes na formalidade e o restante na informalidade. Essas
organizaes respondem por quase 40 milhes de empregos e por 99% dos
negcios realizados no pas (SEBRAE, 2010).
Para se classificar e definir o que uma pequena empresa, pode-se criar
categorias quantitativas, qualitativas e mistas (ALBUQUERQUE, 2004). Usualmente, o critrio mais utilizado o quantitativo, porque o tamanho da organizao fornece indicativos do seu comportamento econmico e social,
de forma significativa (LEONE, 1991, apud ALBUQUERQUE, 2004). Essa categorizao das empresas serve como parmetro para aes dos governos e
tambm indicativo para soluo de problemas especficos.
Conforme o Estatuto da Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte
(Lei 9.841/99), o critrio para classificao de uma empresa de pequeno
porte quantitativo. considerada como empresa de pequeno porte aquela
com receita bruta anual compreendida entre R$433.755,14 e R$2.133.222,00.
Por outro lado, uma microempresa aquela com receita bruta anual inferior a R$433.755,14. importante destacar que os valores so atualizados
periodicamente (a atualizao, que define os valores aqui considerados, foi
realizada em 31 de maro de 2004).
O Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) utiliza um critrio misto, complementar ao critrio do governo federal, onde considera como microempresa aquela que na indstria e na construo tenha
at 19 funcionrios; no comrcio, at 9 funcionrios. Por pequena empresa,
o Sebrae entende como aquela que na indstria e na construo tenha entre
20 e 99 funcionrios; e, no comrcio, entre 10 e 49 funcionrios.
Por sua vez, o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE), utilizando critrios qualitativos, aponta outros aspectos a serem considerados na
definio de uma pequena empresa, sendo os seguintes:
baixa intensidade de capital;
altas taxas de mortalidade e natalidade (fechamento e abertura de
empresas);
demografia elevada;
forte presena de proprietrios, scios e membros da famlia;

77
poder decisrio centralizado;

estreito vnculo entre os proprietrios e as empresas;
registros contbeis pouco adequados;
baixo investimento em inovao tecnolgica.
Contudo, em determinados ramos de atividade (como o de tecnologia,
por exemplo), poucos funcionrios podem no caracterizar uma pequena
empresa, da a necessidade de se conjugar vrios aspectos, utilizando-se de
um critrio misto de classificao. Para tanto, o IBGE utiliza a Classificao
Nacional de Atividades Econmicas (CNAE), verso 2.0, uma vez que:
Na Administrao Pblica e no Sistema Estatstico brasileiro, a prtica usual tem sido o uso
da varivel receita de vendas como ponderador para a determinao da atividade principal,
uma vez que uma varivel disponvel e, no geral, guarda uma boa proporcionalidade
com o valor adicionado.
Em algumas atividades, no entanto, a proporcionalidade entre receita de venda e valor
adicionado no efetiva. o caso da atividade de comrcio, onde o valor da receita de
revenda tem, normalmente, uma relao bem mais baixa com o valor adicionado do que,
por exemplo, na indstria de transformao. Distoro semelhante ocorre em atividades
desenvolvidas com a prtica de subcontratao da produo a terceiros.
Em algumas atividades, ainda, a varivel receita de venda no faz sentido, como o caso
nas atividades de intermediao financeira e nas atividades de associaes sem fins
lucrativos. Nesses casos, o critrio deve ser a real finalidade da unidade a ser classificada.
(BRASIL, 2009)
Embora essa seja a classificao adotada pela administrao pblica, na

prtica, os dados sobre valor adicionado por bens e servios individuais no
so disponveis. Isso leva utilizao de valor das vendas, volume de emprego ou outra varivel que oferea uma estimativa do valor adicionado.
A dificuldade na determinao do porte de um negcio decorrncia
do fato que, no atual modelo econmico que vivenciamos, a sociedade vem
observando o desenvolvimento de situaes em que o ambiente organizacional apresenta-se mais dinmico e turbulento. Esse contexto exige das empresas uma postura inteligente, gil e flexvel de administrar seus processos
(ALVIM, 1998), dificultando qualquer critrio esttico para sua anlise.
Na continuao, so apresentados os critrios para classificao do porte
de negcios, sob as diversas perspectivas existentes no contexto brasileiro.
78

Critrios utilizados para a classificao do

porte de um negcio
Como afirmado, so diversos os critrios utilizados para se categorizar um
negcio em termos do seu porte, entendido como a dimenso do negcio,
lembrando que existem correlaes entre o tamanho e a estrutura do negcio, o nmero de nveis organizacionais, o grau de burocratizao e de profissionalizao existentes, o alcance das operaes e o alcance de mercado
que cada negcio apresenta.
Tambm como mencionado, os critrios podem ser quantitativos, qualitativos ou mistos, sendo que diferentes organismos utilizam diferentes critrios, segundo suas finalidades, conforme veremos a seguir.
Critrios quantitativos
Os critrios quantitativos so os mais utilizados, sendo que os governos
so seus maiores usurios. Alm disso, bancos comerciais e outros setores de
crdito tambm utilizam critrios dessa natureza.
Entre os critrios mais utilizados esto o faturamento do negcio (ver Lei
da Microempresa e da Pequena Empresa), o nmero de funcionrios, o valor
do ativo fixo e o patrimnio lquido.
Por exemplo, o Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior (MDIC), para identificar o porte de empresas exportadoras, utilizou um
critrio quantitativo que associa o nmero de empregados da empresa e o
valor exportado por esta no perodo analisado1, distribudos por ramo de
atividade (indstria e comrcio/servios). Esses critrios esto em conformidade com os parmetros adotados no Mercosul, conforme disposto nas
Resolues Mercosul-GMC 90/93 e 59/98. Eles podem ser vistos na tabela
a seguir onde, pelo princpio adotado, prevalece o resultado apurado no
maior porte.

79
O MDIC, para classificar

uma empresa exportadora, elege um determinado
perodo de tempo passado e, com base no valor
exportado e no nmero
de empregados nessa empresa, nesse perodo de
tempo, que eles definem
sua classificao.
Tabela 1 Critrios para definio do porte de empresas exportadoras

Indstria
Porte
N. de
empregados
Valor
exportado
Comrcio e servios
N. de
empregados
Valor
exportado
Microempresa
At 10
At US$400 mil
At 5
At US$200 mil
Pequena
empresa
De 11 a 40
At US$3,5
milhes
De 6 a 30
At US$1,5
milhes
Mdia
empresa
De 41 a 200
At US$20
milhes
De 31 a 80
At US$7
milhes
Grande
empresa
Acima de 200
Acima de US$20
milhes
Acima de 80
Acima de US$7
milhes
Critrios qualitativos
Os critrios qualitativos so menos utilizados. Porm, so mais dinmicos
e dependem de avaliaes metodolgicas e da definio de graus de complexidade. Entre os critrios mais utilizados podemos encontrar o grau de
envolvimento e conhecimento do dono do negcio, o grau de profissionalizao, a complexidade das linhas de produtos e dos processos, o volume e
a escala de transaes, o relacionamento direto e prximo do dono (quanto
mais direto e prximo com clientes e fornecedores, menor o porte do negcio), o poder de barganha, entre outros.
Como se pode inferir, os critrios qualitativos so complexos e de difcil mensurao. Como se mensura o que complexidade de uma linha de
produto (objetivamente)? Como definir o que grau de profissionalizao?
Como mensurar o grau de envolvimento do dono de um negcio? Como
definir o seu grau de envolvimento? Ou seja, so questes complexas e de
difcil resposta. Porm, define-se um critrio e adota-se este para comparar o
porte das organizaes em anlise.
De qualquer forma, os critrios qualitativos so mais interessantes sob a
perspectiva de organizaes diferenciadas. Por exemplo, uma empresa de
alta tecnologia pode ter poucos funcionrios e, sob essa perspectiva, seria
de pequeno porte; mas, por outro lado, pode apresentar um faturamento
anual acima dos R$2.133.222,00, indicando no ser um negcio de pequeno
porte. Para casos como esse, os critrios qualitativos so mais indicados.
80

Critrios mistos
Qualquer que seja o critrio de anlise, se isolado, quantitativo ou qualitativo, ser sempre um critrio insatisfatrio e incompleto, em razo das
contradies que se verificam na prtica (ver exemplo da empresa de alta
tecnologia). Assim, uma alternativa interessante pode ser a adoo de complementar os critrios, combinando-os entre si, utilizando critrios mistos
para definir o porte do negcio.
Entre os critrios mistos frequentemente mais utilizados, podemos
relacionar:
Relao entre investimentos e mo de obra empregada possvel relacionar os investimentos realizados e o nmero de pessoas
empregadas no negcio como uma forma de mensurar se o volume de investimentos proporcional ao nmero de empregos
gerados, se a relao for alta, tem-se um negcio de alta intensidade de mo de obra; ao contrrio, tem-se um negcio de baixa
intensidade de mo de obra, podendo caracterizar um negcio de
grande porte, por exemplo.
Grau de dependncia de tecnologia externa quanto maior o grau
de dependncia de tecnologia externa, menor seria o porte da organizao, uma vez que no possuiria capacidade para desenvolver sua
prpria tecnologia, por no ter recursos humanos qualificados em nmero suficiente, no dispor de recursos financeiros suficientes para desenvolver a tecnologia, entre outros aspectos possveis de se inferir.
Suporte e apoio a cidades mdias quanto maior o porte de um
negcio, maior ser o seu impacto sobre o nvel de atividade econmica de uma cidade. Por isso a importncia de se mensurar o porte do
negcio, pelo suporte que este pode oferecer como apoio ao desenvolvimento de cidades mdias.
Complemento a atividades mais complexas quando o negcio
est voltado a produzir para complementar atividades de outras organizaes, possvel que seu porte seja menor que o daquelas organizaes para as quais funciona como complemento.
Como se pode perceber, os critrios mistos so interessantes quando se
deseja analisar o porte do negcio sob uma perspectiva diferenciada, por
exemplo, para medir seu impacto social em determinada regio geogrfica.
81
Instituies e a utilizao
dos critrios de classificao
Como afirmado, diferentes instituies utilizam diferentes critrios de
classificao. Porm, qualquer que seja o critrio adotado, o importante
que essas instituies esto sempre dispostas a auxiliar o empreendedor no
desenvolvimento do negcio.
O critrio de porte utilizado para definir polticas tributrias, e de incentivo e apoio aos novos negcios e, tambm, a negcios j existentes. Vejamos como algumas instituies utilizam esses critrios.
Governos: os governos, das trs esferas (federal, estadual e municipal),
utilizam os critrios de porte para definir questes tributrias como quais
os tipos de tributos incidiro sobre o empreendimento e quais as alquotas
que sero aplicadas. Tambm utiliza o porte das empresas para definir polticas pblicas de incentivo a novos empreendimentos ou mesmo a negcios
j estabelecidos. Essas polticas de incentivo so executadas por diferentes
rgos governamentais, como os diversos ministrios e suas secretarias, departamentos ou rgos independentes, como o Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social (BNDES), Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico (CNPq), Financiadora de Estudos e Projetos
(Finep), Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) etc.
Sebrae: o Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas
uma entidade privada, sem fins lucrativos, que existe desde 1972 especificamente com a misso de promover competitividade e desenvolvimento
sustentvel de micro e pequenos empreendimentos. Como tambm tem
foco no empreendedorismo, estabelece parcerias com instituies pblicas
e privadas para desenvolver programas de capacitao, acesso ao crdito,
estmulo ao associativismo e inovao. Tambm promove feiras e rodadas
de negcios com os empreendedores e gestores de negcios de pequeno e
micro porte. Assim, o Sebrae utiliza a classificao para categorizar os negcios que recorrem a ele.
IBGE: o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica, para a realizao de
levantamentos estatsticos que subsidiam as decises pblicas, investigou o
perfil das micro e pequenas empresas do setor de comrcio e de prestao
de servios, gerando uma publicao que
82

[...] rene os resultados do estudo especial realizado a partir das bases de dados da
Pesquisa Anual de Comrcio e da Pesquisa Anual de Servios, referentes a 2001, e
contm informaes sobre pessoal ocupado, salrios pagos, valor adicionado, receitas
e despesas das micro e pequenas empresas comerciais e de servios, desagregadas por
nveis da Classificao Nacional de Atividades Econmicas CNAE e por grandes regies
e unidades da federao. Os resultados so acompanhados de anlise, que contempla,
ademais, o comportamento das taxas de natalidade e de mortalidade desse segmento, no
perodo de 1998 a 2000, e a estrutura de custos das empresas, entre outros indicadores, em
nvel nacional e regional. Inclui notas tcnicas sobre os critrios de classificao adotados
para a delimitao do porte das empresas, principais aspectos da tabulao especial
das pesquisas com vistas aos objetivos desse estudo, e glossrio com a conceituao
da terminologia utilizada. Contm, ainda, anexos com a estrutura detalhada da CNAE
referente aos setores selecionados. (IBGE, 2001)
Ou seja, o IBGE tambm busca analisar, categorizar e oportunizar

informaes estatsticas sobre as micro e pequenas empresas, de forma
a subsidiar o processo decisrio de todos os envolvidos com esse
importante segmento econmico nacional.
Existem, ainda, outras instituies que tambm adotam critrios de
classificao pelo porte, para subsidiar suas decises relacionadas com o
empreendedorismo.
Alm disso, a definio do porte do negcio decisiva para definir como
ser o processo de gesto do negcio, conforme veremos na sequncia.
Como o porte influi na gesto do negcio

Definir o porte do negcio decisivo para seu planejamento, uma vez
que a destinao de recursos ser proporcional ao tamanho do negcio a
ser implementado. Ou seja, o porte do negcio define a alocao de recursos
necessrios ao seu funcionamento e manuteno.
De forma simplificada, podemos afirmar que uma organizao, enquanto um sistema, pode ser compreendida como um conjunto bsico de trs
subsistemas: subsistema entradas, subsistema processamento e subsistema
sadas. O subsistema entradas representa a interface com o mercado fornecedor, enquanto o subsistema sadas representa a interface com o mercado
comprador, e o subsistema processamento representa aquilo que a maioria
das pessoas entende como a empresa propriamente dita. Isso pode ser mais
bem compreendido a partir da figura a seguir.

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Mercado
fornecedor
Subsistema
entradas
Subsistema
processamento
Subsistema
sadas
Mercado
comprador
Edelvino Razzolini
Filho.
Figura 1 O Sistema Empresa viso simplificada.
Pode-se perceber que a fonte das entradas o mercado fornecedor.

Ocorre que essas entradas representam os recursos a serem utilizados pela
organizao (no processamento), e, conforme o porte da organizao, afluir
mais ou menos recursos, uma vez que os mesmos possuem um custo a ser
bancado pelo negcio. Com mais e melhores recursos, a tendncia que o
negcio seja melhor gerenciado. Com menos e/ou piores recursos, a tendncia que o negcio encontre dificuldades para seu desenvolvimento.
Assim, o empreendedor deve ter alternativas claras para obteno de recursos e, principalmente, competncia para alocar corretamente esses recursos, de
forma a conseguir atingir objetivos (organizacionais e pessoais), mesmo com
escassez de recursos.
Quanto menor o porte da organizao, menor o volume de recursos disponveis para o seu funcionamento. Isso exige maior racionalidade administrativa por parte do gestor do negcio, buscando sempre uma combinao
tima dos recursos. Assim, o micro e o pequeno negcio exigiro do gestor o
acmulo de funes, por exemplo, de forma que a qualificao desse gestor
seja mais diversificada que a daquele de um negcio de porte mdio ou
grande, uma vez que dever desempenhar funes de recursos humanos,
marketing, finanas e produo simultaneamente.
A diferena entre os resultados obtidos por negcios de porte diferentes,
ou mesmo de porte semelhante, encontra-se na figura do empreendedor,
que o responsvel por transformar um negcio de pequeno porte em um
negcio econmica e socialmente vivel e, principalmente, que atinja objetivos mesmo com escassez de recursos (ou com menor aporte de recursos).
medida que o negcio se expande, as funes administrativas comeam a ser divididas entre mais pessoas, especialistas na execuo de cada
atividade funcional, tendendo a uma maior racionalidade pela especializao. O negcio de pequeno porte exige maior competncia gerencial; mas,
ao mesmo tempo, pelo acmulo de funes pode induzir a erros administrativos. Da decorre a necessidade de maior preparo por parte do gestor dos
micro e pequenos negcios.
84

Apesar de tudo o que foi comentado at aqui, existem duas importantes

vantagens para os negcios de menor porte: a flexibilidade e a rapidez. Ou
seja, quando o negcio apresenta um porte menor, o seu processo decisrio
muito mais rpido que organizaes de maior porte. E isso pode representar uma vantagem competitiva, uma vez que as decises so tomadas de
forma mais rpida e flexvel, os tempos de ciclo se tornam mais rpidos na
execuo das aes organizacionais.
Flexibilidade deve ser entendida como a capacidade da organizao
adaptar-se s mudanas ocorridas no ambiente (tanto interno quanto externo) e, rapidez, a capacidade de fazer as coisas acontecerem em tempos
menores que outras organizaes diante de situaes semelhantes.
Essa abordagem ampara-se na perspectiva da concorrncia baseada no
tempo, que permeia muitas organizaes atualmente. Competir com base
numa perspectiva temporal significa fazer as coisas mais rapidamente que
os concorrentes, de tal forma que seja possvel oferecer produtos e/ou servios aos clientes antes que a concorrncia o faa.
Isso significa que uma organizao de pequeno porte pode obter vantagens competitivas justamente em virtude de sua maior agilidade ao responder s demandas existentes no mercado, por tomar decises e implement-las mais rapidamente que as grandes organizaes, uma vez que competir
com base no tempo significa, entre outros aspectos:
possuir processos mais simples;
maior integrao na cadeia de valor;
integrar processos entre os membros da cadeia de valor;
executar atividades paralelamente a outras;
controlar de forma rigorosa, eventuais variabilidades nos processos.
Claro que isso tambm demanda recursos. Porm, a flexibilidade associada criatividade inerente aos empreendedores, pode ser fator decisivo para
obteno de vantagens competitivas (mesmo que temporrias). A obteno
de uma vantagem competitiva pode assegurar um novo fluxo de recursos
s organizaes de menor porte e, com isso, qualific-las melhor para novos
eventos futuros, gerando um ciclo virtuoso: rapidez/flexibilidade decises
mais rpidas e prximas aos clientes oferecimento de produtos/servios
mais conformes s demandas obteno de resultados mais expressivos
que os concorrentes.
85
Ou seja, o pequeno porte de um negcio pode representar dificuldades

na obteno de recursos. Porm, justamente o fato de ser de pequeno porte,
pode representar uma vantagem competitiva se o empreendedor souber
aproveitar-se da flexibilidade e agilidade resultantes da maior proximidade do dono do negcio com o ambiente (interno e externo) que cerca a
organizao.
Gesto das microempresas

do comrcio de Sousa (PB)
(BARBOSA, 2010)
Administrar uma empresa seja ela micro, pequena, mdia ou grande no

tarefa to simples. Atualmente, a competio acirrada entre os mercados,
proveniente da globalizao entre as empresas, exige modelos de gesto por
parte das empresas consistentes com o cenrio atual.
As empresas de pequeno porte se pretendem alcanar sustentabilidade
no longo prazo necessitam compreender e implementar esses novos desenhos de modelos organizacionais inerentes ao panorama desse mundo empresarial sem fronteiras.
Grande parte das empresas de pequeno porte, por falta de conhecimento,
acredita que apenas as mdias e grandes empresas devem e podem implementar novos instrumentos de gesto. Pensando dessa forma, criam obstculos inibidores sua entrada nesse atual contexto. Entretanto, inquestionvel
a contribuio socioeconmica empreendida pelas empresas de pequeno
porte onde quer que estejam e em todos os setores de atuao.
Baseando-se nessas consideraes e ao entender o relevante papel dessas
empresas no cenrio global, regional e local, a pesquisa em foco debruou
olhares cientficos nas microempresas do comrcio varejista na cidade de
Sousa (PB), diagnosticou alguns pontos de gargalos na gesto desses negcios e aponta algumas sugestes para uma gesto que possa alcanar vantagens competitivas sustentveis de longo prazo. Tomando por base a pesquisa
86

segue algumas consideraes que contribuiro, se colocadas em prtica, para

o aprimoramento do gerenciamento desses empreendimentos.
Administrao geral
Foi constatado que no existe planejamento formal por parte da maioria
dessas empresas. Planejar representa uma funo de vital importncia para
qualquer tipo de empresa. No basta, porm, apenas planejar. O planejamento apenas uma das atividades de todo administrador. Para ser consistente
deve funcionar de forma integrada as outras funes que fazem parte do processo administrativo, quais sejam: organizao, liderana e controle. Para ter
uma administrao eficaz necessrio conhecer essas quatro funes e o raio
de ao que cada uma delas deve ocupar na estrutura organizacional.
Marketing
No tocante a essa rea constatam-se os seguintes pontos fracos: um percentual expressivo das empresas pesquisadas admitiu existir perda de clientes;
no dada uma ateno maior ao servio ps-venda; os critrios para o clculo do preo do produto necessitam de uma compreenso mais consistente.
Tomando-se por base o diagnstico dessa rea recomenda-se um planejamento de marketing nas empresas pesquisadas consistente com o planejamento geral da empresa.
Recursos humanos
rea vital em todos os tipos de empresas. atravs das pessoas que as empresas atingem seus objetivos, sendo atravs das organizaes que as pessoas
esperam satisfazer suas necessidades (polticas, sociais, econmicas, educacionais, entre outras). de fundamental importncia que exista um equilbrio entre
os objetivos da empresa e os objetivos de seus colaboradores (funcionrios).
Nessa rea foram detectados os seguintes pontos de gargalos: treinamento
dos funcionrios insuficiente; a poltica de recrutamento e seleo carece de
ajustes; a remunerao pode ser repensada baseando-se no desempenho dos
colaboradores. Recomenda-se para as empresas pesquisadas cursos de planejamento em recursos humanos, com nfase para o recrutamento, seleo, remunerao e treinamento dos clientes internos (funcionrios da empresa).

87
rea contbil financeira

Representa uma dimenso empresarial preocupada com questes relativas
ao controle financeiro da empresa. At o momento ainda no foi descoberta
uma nica maneira de se controlar todas as atividades do dia a dia de uma
organizao. Porm, em relao aos controles financeiros, existem mtodos e
sistemas estruturados que auxiliam de forma consistente na avaliao do desempenho das empresas. Os principais problemas da rea contbil-financeira
identificados nesse diagnstico podem ser resumidos da seguinte forma: as
decises contbeis, na maioria das empresas, so tomadas apenas pelo contador; 28,6% das empresas no se preocupam com o seu planejamento financeiro; quando da tomada de deciso sobre investimentos de longo prazo no
se utilizam de tcnicas de oramento de capital para subsidiar essas decises;
algumas empresas (14,3%) afirmaram no possuir capital de giro; no existe
uma poltica para a administrao de contas a receber.
Recomenda-se para essas empresas:
o sistema contbil deve ser estruturado em conjunto com um especialista, no caso, o contador da empresa; as empresas devem adotar uma
poltica de cobrana que esteja em sintonia com a poltica de crdito da
empresa;
para tomada de decises sobre investimentos de longo prazo, as empresas devem utilizar a anlise de oramentos de capital, uma vez que,
decises inconsistentes sobre investimentos de capital numa pequena
empresa podem trazer prejuzos significativos para essas empresas.
Enfim, urge-se que um planejamento financeiro seja posto em prtica, em
consonncia com a postura estratgica em que a empresa esteja inserida no
momento.
Planejamento e administrao estratgica

Em relao a esta dimenso constatou-se o seguinte cenrio: 10,7% dos entrevistados no sabem identificar as suas oportunidades; tm uma viso limitada
da sua misso empresarial; 17,6% das empresas no conhecem os pontos fracos
da concorrncia; as empresas apresentam dificuldades para estipular metas,
apesar de definirem o objetivo que esperam alcanar com suas atividades.
88

Pelo exposto at o momento, percebe-se que as empresas investigadas tm

carncia de instrumentos de gesto em reas como administrao geral, marketing, recursos humanos, contbil-financeira e administrao estratgica.
Qualquer empresa, em qualquer setor de atuao, independente do porte
e da sua postura estratgica, toma decises o tempo todo e em todas as reas
organizacionais. Na tomada de deciso empresarial, a maneira como essas decises so tomadas est diretamente ligada ao modelo de gesto da empresa.
Uma administrao estratgica privilegia elementos de gesto como: planejamento de marketing; planejamento financeiro; uso de sistemas contbeis;
controles financeiros; planejamento de recursos humanos, enfim, instrumento como planejamento estratgico, entretanto, carece tomar por base uma
viso integrada de todas as reas que compem uma empresa.
guisa de concluses e recomendaes, necessrio que as empresas
de pequeno porte se utilizem dos instrumentos de gesto adotados nas empresas de mdio e grande porte, observando suas peculiaridades, mas jamais
acreditando que no possam usufruir de todo esse suporte que ir lhes trazer
vantagem competitiva de longo prazo. Que as empresas de pequeno porte
do comrcio varejista de Sousa adotem em seus modelos de gesto uma viso
estratgica permeando a empresa como um todo.
1. Por que ser empreendedor no uma tarefa fcil, ou simples?
2. O que significa o porte de uma organizao?
3. Quais os principais tipos de critrios para se definir o porte de uma
organizao?
Referncias
ALBUQUERQUE, A. F. Gesto Estratgica das Informaes Internas na Pequena Empresa: estudo comparativo de casos em empresas do setor de servios (hoteleiro) da Regio de Brotas SP. Dissertao (Mestrado) Escola de Engenharia
de So Carlos, Universidade de So Paulo, So Carlos, 2004.

89
ALVIM, Paulo Csar Rezende de Carvalho. O papel da informao no processo de

capacitao tecnolgica das micro e pequenas empresas. Cincia da Informao, Braslia, v. 27, n. 1, p. 28-35, jan./abr. 1998.
BARBOSA, Maria de Ftima Nbrega. Gesto das Microempresas do Comrcio
de Sousa PB. Disponvel em: <www.eumed.net/libros/2006b/mfnb2/3f.htm>.
BRASIL. CNAE. Introduo Classificao Nacional de Atividades Econmicas.
CNAE Verso 2.0 subclasses para uso da administrao pblica. Disponvel em:
<www.ibge.gov.br/concla/default.php>. Acesso em: 10 dez. 2009.
BRASIL. Lei 9.841, de 05/10/1999. Estatuto da Microempresa e Empresa de Pequeno Porte. Disponvel em: <www.planalto.gov.br/ccivil_03/Leis/L9841.htm>.
Acesso em: 3 maio 2010.
IBGE. As Micro e Pequenas Empresas Comerciais e de Servios no Brasil. Braslia: IBGE, 2001. Disponvel em: <www.ibge.gov.br/home/estatistica/economia/
microempresa/microempresa2001.pdf>. Acesso em: 6 maio 2010.
MDIC BRASIL. Metodologia Aplicada para a Elaborao da Publicao Exportao Brasileira por Porte de Empresa. Disponvel em: <www.mdic.gov.br/arquivos/dwnl_1197919311.pdf>. Acesso em: 12 maio 2010.
RAMOS, Hlia Chaves; CARVALHO, Fernanda; CUNHA, Murilo Bastos de. Avaliao
do uso do servio brasileiro de respostas tcnicas: um servio de informao destinada microempresa brasileira. Cincia da Informao, Braslia, v. 35, n. 3, p.
255-269, set./dez. 2006.
SEBRAE. Estudos e Pesquisa: critrios e conceitos para classificao das empresas. Disponvel em: <www.sebrae.com.br/customizado/estudos-e-pesquisas/integra_bia?ident_unico=97>. Acesso em: 3 maio 2010.
Gabarito
1. Porque ser empreendedor significa abster-se de muitas coisas, abdicar
de horas de lazer, diverso com a famlia e/ou com amigos, para dedicar-se integralmente a um negcio. Alm disso, significa ser solitrio
ao resolver situaes difceis, sem apoio e, muitas vezes, sem recursos
suficientes.
90

2. O porte de um negcio pode ser entendido como a sua dimenso, sua

estrutura, seu tamanho, o nmero de nveis organizacionais, o grau de
burocratizao e de profissionalizao, o alcance das operaes e o
alcance de mercado que cada negcio apresenta.
3. So trs os principais tipos de critrios: critrios quantitativos, qualitativos ou mistos.

91

Compreendendo os recursos
disposio das empresas
Neste captulo, demonstraremos que a gesto se faz por meio dos recursos disponibilizados s empresas e, ainda, que os recursos so escassos e
devem ser racionalmente utilizados.
Introduo
Mercado
fornecedor
Entradas
Processo
Recursos:
Matria-prima
Equipamentos
Mo de obra
Energia
Dinheiro
Sadas
Mercado
comprador
Edelvino Razzolini Filho.
Inicialmente, necessrio entender o que so recursos sob o aspecto

administrativo. A primeira questo que se destaca quando se fala sobre recursos o aspecto financeiro, ou seja, pensa-se imediatamente nos recursos financeiros para financiar a organizao. Porm, os recursos devem ser
entendidos como todos os componentes que representam entradas para
o funcionamento do sistema organizacional. Tais entradas (recursos) sero
transformadas pelo processo produtivo (ou operacional) em sadas desejadas (produtos e/ou servios). Isso pode ser mais facilmente percebido pela
anlise da figura a seguir.
Produtos
ou servios
Figura 1 Os recursos disposio das organizaes.
A figura permite perceber que os recursos, oriundos do mercado fornecedor, entram no processo da organizao onde so transformados, gerando
as sadas, representadas por produtos/servios, destinadas ao mercado consumidor. Assim, preciso ordenar adequadamente os recursos dentro dos
93
processos organizacionais, de forma a garantir que os produtos/servios da

resultantes sejam os mais adequados aos mercados a que se destinam.
Segundo Chiavenato (2000, p. 52),
a empresa um tipo de empreendimento social pelo qual se renem recursos variados para
atingir determinados objetivos. Sem recursos no h como atingir os objetivos. Os recursos
so meios que as empresas possuem para realizar suas tarefas e atingir seus objetivos: so
bens ou servios consumidos na realizao das atividades empresariais. So os insumos
necessrios para produzir o produto final ou o servio prestado pela empresa.
Todo e qualquer recurso pode ser mensurado em termos financeiros e a

empresa necessita de dinheiro para adquirir esse recurso. Contudo, existem
recursos intangveis que so fundamentais para o sucesso de um empreendimento e que so de difcil mensurao. Por exemplo, o conhecimento do
empreendedor sobre o ramo de negcio, sobre o mercado de atuao, sobre
os produtos etc., que fundamental para o xito do empreendimento e de
difcil mensurao quantitativa (financeira).
Tambm necessrio compreender que uma organizao de pequeno porte certamente dispe de menos recursos que uma empresa de maior
porte. Assim, preciso utilizar os recursos disponveis com parcimnia e
buscar otimiz-los para obter os melhores resultados possveis a partir desse
uso criterioso.
Toda e qualquer organizao, independentemente de seu porte, dispe
de uma gama de recursos para concretizar os objetivos estabelecidos em
seu planejamento (seja formal ou informal); essa gama de recursos sempre
ser insuficiente diante das diversas alternativas que se apresentam como
objetivos possveis de serem concretizados. Portanto, preciso planejar de
forma racional e criativa a utilizao de tais recursos, para que seja maximizada sua utilizao visando otimizar os resultados atingidos.
Para conseguir os recursos necessrios para iniciar o empreendimento,
geralmente o empreendedor utiliza de suas economias pessoais, emprstimos de amigos e parentes e, eventualmente, financiamentos externos obtidos de instituies financeiras. Porm, necessrio lembrar que no so
necessrios apenas recursos financeiros; so necessrios recursos de informao, tecnolgicos, materiais, pessoas etc., para que um empreendimento
possa iniciar e prosperar ao longo do tempo.
94

Os recursos financeiros podem ser prprios, aqueles provenientes

dos scios capital ou reaplicao de lucros ou podem ser de terceiros,
aqueles obtidos de instituies financeiras sob a forma de financiamentos
ou emprstimos, bem como de fornecedores, pela aquisio de mercadorias a prazo. Aos primeiros se remunera com lucros, enquanto que os capitais de terceiros devem ser remunerados com juros. Lgico supor que o
ideal contar apenas com recursos prprios para sustentar o empreendimento. Porm, a utilizao dos recursos de terceiros alavanca o empreendimento, permitindo maior lucratividade, desde que utilizados de forma inteligente (evitando ao mximo o pagamento de juros).
Atualmente, fundamental considerar o recurso informao, uma vez
que, principalmente para pequenos negcios, a informao pode ser a chave
para determinar o sucesso ou o fracasso de um empreendimento.
Informao pode ser entendida como importante recurso porque a sociedade atual se afasta cada vez mais da chamada sociedade industrial para
se constituir em uma sociedade da informao, uma vez que a informao
se encontra disponvel por vrios meios, em qualquer local do mundo e em
tempo real. Assim, as empresas que forem capazes de tomar a informao,
transformando-a rapidamente em oportunidade, antes que os concorrentes,
certamente sero mais bem-sucedidas (CHIAVENATO, 1999).
por esse motivo que gerenciar adequadamente a informao pode ser
uma estratgia que maximize recursos, em que as pessoas, por meio de suas
atividades e produo, possam melhor compartilhar a informao. Em consequncia, sero criados ativos de conhecimento e informao que produziro ambientes de aprendizagem que tragam maiores vantagens s organizaes (SILVA, 2007).
Na atualidade, praticamente nada poderia funcionar sem uma quantidade significativa de informao como elemento que impulsiona os fenmenos
sociais e que por eles impulsionada. Pessoas e organizaes de qualquer
porte dependem da informao em seus processos decisrios. Entretanto,
para ser utilizada estrategicamente, fundamental que a informao seja
gerida em favor da sobrevivncia e competitividade organizacional. Nesse
processo, a gesto da informao (GI), responsvel por gerenciar tanto os
recursos internos quanto os externos empresa (SILVA, 2007).

95
Realizamos esse destaque ao recurso informacional justamente para demonstrar que, devido ao menor volume de recursos financeiros geralmente
disponveis aos empreendedores, o recurso informao pode ser importante
diferencial competitivo para as organizaes de pequeno porte, conforme
veremos na continuao.
O porte da empresa influenciando

suas aes em funo dos recursos
Muitas vezes, o empreendedor tem boas ideias, conhece profundamente seu negcio e o ramo de atuao, mas fica limitado na implementao
dessas ideias pelas dificuldades geradas pela falta de recursos. Por exemplo,
o empreendedor pode vislumbrar uma nova oportunidade em um determinado mercado, mas no dispor de uma pessoa qualificada (em marketing)
para iniciar o desbravamento de tal mercado, o que implica perda de oportunidades. Ou seja, em funo do porte do empreendimento, as aes do
empreendedor podem ser afetadas, exigindo mudanas no gerenciamento.
Outro exemplo poderia ser a possibilidade de realizar uma venda de uma
quantidade grande de itens, mas o negcio no ter a capacidade de produzir
para entregar nos prazos solicitados pelo cliente, em virtude de no dispor
de equipamentos suficientes para gerar os volumes demandados. Porm, a
verdade que
[...] o empreendedor caracteriza-se por ser uma pessoa criativa, marcada pela capacidade
de estabelecer e atingir objetivos e que mantm alto nvel de conscincia do ambiente
em que vive, usando-a para detectar oportunidades de negcios. Um empreendedor que
continua a aprender a respeito de possveis oportunidades de negcios e a tomar decises
moderadamente arriscadas que objetivam a inovao, continuar a desempenhar um
papel empreendedor. (FILLION, 1999, p. 19)
Quando se compreende essas caractersticas do empreendedor fcil

perceber que, independente do porte do negcio, as aes podem ser direcionadas de forma a atingir objetivos que sero equacionados conforme
a disponibilidade de recursos. Ou seja, o empreendedor vai direcionando
o negcio, conforme os recursos disponveis, de forma a otimizar seu uso
e conquistar objetivos definidos conforme a capacidade existente no empreendimento, consolidando as posies conquistadas, ampliando os recursos de forma criativa (inovadora), de maneira a conseguir crescer e avanar
sempre.
96

Exatamente por esse aspecto que o recurso informao pode ser importante para o gerenciamento, que a informao seja considerada como um
recurso estratgico para o negcio. Isso se deve ao fato de que a qualidade
das decises tomadas nos processos organizacionais podem ser afetadas
pela disponibilidade de informaes de qualidade (oportunas, relevantes e
suficientes) para a soluo dos problemas cotidianos. Isso significa que o recurso informao deve ser bem gerenciado, exigindo dedicao e ateno
por parte das empresas (ALVARENGA NETO, 2008).
Sob esta perspectiva, de gerenciar corretamente a informao, necessria a existncia de um processo estruturado, contnuo e devidamente
sistematizado, gestores para os processos e otimizao das fontes de informaes utilizadas pela empresa (FLORIANI, 2007). Por sua vez, Davenport e
Prusak (1998, p. 173), entendem que gerenciar a informao um conjunto
estruturado de atividades que incluem o modo como as empresas obtm,
distribuem e usam a informao e o conhecimento.
Assim, fica evidente a importncia de um adequado gerenciamento do
recurso informacional para o sucesso de um pequeno empreendimento, que
pode apresentar carncia de outros recursos necessrios. Porm, vamos esclarecer um pouco mais o que seja a gesto da informao. Para Valentim et
al. (2008, p. 187),
entende-se por gesto da informao como um conjunto de aes que visa desde
a identificao das necessidades informacionais, o mapeamento dos fluxos formais
(conhecimento explcito) de informao nos diferentes ambientes da organizao, at
a coleta, filtragem, anlise, organizao, armazenagem, e disseminao, objetivando
apoiar o desenvolvimento das atividades cotidianas e a tomada de deciso no ambiente
corporativo.
Como se pode perceber, a gesto da informao pode ser relevante para

suportar as atividades do dia a dia, alm de suportar o processo de tomada
de deciso. Por outro lado, para Woodman (apud PONJUN DANTE, 1998, p.
135), a gesto de informao pode ser entendida como tudo que se relaciona com a obteno da informao adequada, na forma correta, para a pessoa
indicada, com o custo adequado, em tempo oportuno, no lugar apropriado,
para que se possa tomar a ao adequada.
Portanto, quando os demais recursos forem escassos, o empreendedor
pode suprir sua falta com informaes confiveis, relevantes, oportunas, tempestivas e teis, que suportaram o processo de tomada de deciso e as operaes dirias do negcio, de forma diferenciada em relao aos concorrentes.

97
Ao gerenciar adequadamente seus recursos informacionais, o empreendedor no se desespera diante das dificuldades (consciente do ambiente em
que o negcio atua), detectando oportunidades que sejam factveis com
os recursos disponveis e assumindo riscos calculados, de forma a avanar
sempre em direo a objetivos definidos realisticamente, usando da criatividade para inovar.
Um exemplo de como os recursos disponveis direcionam a ao do empreendedor pode ser encontrado no site <digg.com> (um dos sites de notcias mais visitados do mundo). O site recebe 35 milhes de visitantes por
ms e, em setembro de 2008, recebeu 28,7 milhes de dlares em investimentos de capital de risco (SELEES, 2009).
O sucesso com Kevin Rose

(SELEES, 2009, p. 29)
Abrir uma empresa na internet to fcil quanto parece?

Claro! Em 2000, para abrir um site era preciso comprar servidores muito
caros. No havia tantos desenvolvedores autnomos. Hoje possvel alugar
um servidor por 100 dlares ou menos por ms e contratar um programador
autnomo por 10 ou 12 dlares a hora, e com alguns milhares de dlares pr
o site no ar.
Qual o seu conselho para quem quer criar um site?
Muita gente passa tempo demais planejando e tentando deixar tudo perfeito antes de pr a pgina no ar. Mas a gente s vai saber o que os usurios
acham depois que tiverem acesso ao site. Ponha no ar, descubra o que a comunidade acha, depois refine e relance, refine e relance.
Voc vai cometer um monte de erros, e isso bom. Sempre se pode eliminar o que no deu muito certo.
Alm disso, aguente o mximo possvel antes de procurar investidores,
porque quanto mais tempo esperar, maior ser a valorizao e menos participao na empresa ser preciso ceder.
Em algum momento voc se afasta do computador?
muito fcil ficar ligado no computador; acho que passo umas 12 ou 14
horas por dia na frente dele. Mas no fim de semana, preciso me desligar.
98

medida que estou ficando mais velho, percebo que no d para viver online.
Ou vou me entendiar, ou me matar. Tambm tive que comear a usar culos.
Qual o melhor conselho que j lhe deram na rea de negcios?
No preciso trabalhar para os outros; possvel fazer o que a gente quer,
e talvez d certo. Alm disso, faa o que gosta. Na minha famlia, todos seguimos nossas paixes. Isso o mais importante.
Algum empresrio ou empreendedor o inspirou?
Quando eu era garoto, um deles foi o Bill Gates, com certeza. E Steve Jobs,
claro. Adoro o fato de ele prestar uma ateno enorme aos detalhes dos
produtos. demais quando a gente abre a embalagem de um produto Apple,
e tudo, desde o tipo de letra do manual at o jeito de embalar, perfeito. Isso
importantssimo.
Como o exemplo de Kevin Rose demonstra, o empreendedor consegue
perceber claramente o ambiente em que vive, calcula claramente as necessidades de recursos, inspira-se em algum empreendedor de sucesso e extremamente criativo, utilizando os recursos disponveis para atingir seus
objetivos.
Alm disso, o prprio porte do negcio pode representar um diferencial
para a competitividade no mercado, conforme veremos na sequncia.
O porte da empresa como diferencial

Uma organizao de pequeno porte apresenta uma caracterstica importante para a competitividade: a flexibilidade e agilidade que somente organizaes pequenas possuem naturalmente.
Em organizaes de maior porte, a prpria estrutura hierrquica faz com
que o processo de tomada de deciso seja mais lento e, com isso, as reaes s mudanas ambientais so menos geis. Assim, as organizaes de
menor porte, menos hierarquizadas e complexas, podem adaptar-se mais
rapidamente s mudanas que acontecem no mercado (sendo mais flexveis), aproveitando as oportunidades da decorrentes.

99
As exigncias de um mercado cada vez mais competitivo determinam

aos pequenos negcios uma busca constante por melhores produtos/servios por meio de processos mais eficientes e facilmente gerenciveis, e as
empresas de menor porte por apresentarem uma estrutura hierrquica mais
simples, geralmente tendo o empreendedor como responsvel pela execuo da maior parte das tarefas e, ainda, centralizando o processo decisrio,
podem reagir mais rapidamente s mudanas que ocorrem no seu ambiente
de atuao e, portanto, conseguem ser mais criativas e rpidas que concorrentes de maior porte.
Para Somenzi (2009),
[...] a flexibilidade se d atravs da forma como as pessoas que formam as empresas
decantam os valores e o posicionamento das organizaes. E tambm pela forma como
o executam.
Ser flexvel enxergar alm do que est na sua mo ou que seus olhos fisicamente
percebem. E saber colaborar mesmo que uma tarefa no seja sua, mas gerar o resultado
comum que o sucesso de seu processo de negcio [...].
s vezes preciso servir caf, mesmo sendo o dono da empresa, como s vezes
preciso participar de um almoo em um restaurante elegante, cercado de executivos e
empresrios, mesmo sendo um estagirio iniciante.
Este o esprito da flexibilidade, onde cada um se focaliza no que precisa ser feito e no
no que o seu cargo ou a sua posio determina que voc deva fazer.
Ningum menos por fazer o que precisa ser feito.
medida que se compreende essa postura de flexibilidade dentro dos

pequenos negcios, existente de forma natural, pela prpria limitao de
recursos que faz com que todos faam de tudo dentro da organizao, a
possibilidade de conseguir resultados melhores que concorrentes de maior
porte aumenta.
Diante desse diferencial natural nos pequenos negcios, preciso compreender a necessidade de se gerenciar de forma a no perder as vantagens
inerentes ao porte dos pequenos negcios, conforme veremos a seguir.
Como gerenciar em funo do porte

Com o passar do tempo, natural que os recursos se ampliem pela obteno de resultados com o prprio negcio e, com isso, tambm natural
que se criem estruturas maiores, que tendem a gerar perda de flexibilida-
100

de. Porm, preciso compreender a necessidade de se manter a estrutura o

mais enxuta possvel, de forma a preservar a flexibilidade necessria para se
adaptar rapidamente s mudanas que ocorrem no ambiente onde a organizao est inserida, uma vez que
firmas empreendedoras so frequentemente jovens e agressivas, sempre busca de
mercados arriscados que afugentam as burocracias maiores. [...] Seu pequeno tamanho
e estratgias enfocadas permitem que suas estruturas permaneam simples, de modo
que os lderes podem reter um controle rgido e flexibilidade administrativa. (MINTZBERG;
QUINN, 2001, p. 232)
Ou seja, no se deve perder a possibilidade de manter a agressividade,

criatividade, tolerncia ao risco (calculado) que inerente s empresas
empreendedoras. preciso implantar sistemas de gerenciamento que
no limitem essas caractersticas nas organizaes empreendedoras.
comum encontrarmos negcios em ramos com alto grau de complexidade tecnolgica, mercadolgica ou ambiental, onde se verificam situaes
como:
estratgias em desacordo ou desproporcionais ao porte do negcio;
estratgias em desacordo com a complexidade do ramo de negcios,
ou com o mercado;
o porte da organizao desproporcional complexidade (da tecnologia, do mercado ou do ambiente de atuao).
Portanto, preciso entender corretamente os recursos disponveis, em
funo do porte do negcio e, se necessrio, fazer os ajustes para equilibrar
essa situao de modo a garantir que se atinjam os resultados projetados.
preciso definir corretamente as funes administrativas de forma a assegurar que o gerenciamento acontecer conforme o porte do negcio.
sobre isso que se trata na continuidade.
Funes administrativas
Dentro da abordagem (ou Escola) clssica da Administrao, derivada dos estudos de Henri Fayol (1841-1925), se encontra seis funes bsicas da administrao: tcnicas, comerciais, financeiras, de segurana,
contbeis e administrativas. Essas funes consistiriam na essncia da atividade administrativa.
101
Conforme a figura 1 (p. 93) demonstra, as funes administrativas so

os processos que permitem a transformao dos recursos em produtos ou
servios a serem oferecidos ao mercado. Assim, alguns dos principais processos so a Administrao (funo administrativa), Produo/Operaes
(funo tcnica), Comercial (funo comercial) e Finanas (funo financeira e, aqui, agregando a funo contbil). Vejamos cada uma dessas funes
separadamente.
Administrao (organizao + RH): trata-se da funo responsvel por
definir a estrutura da organizao, seu funcionamento hierrquico (quem faz
o qu), o desenho (layout) dos espaos fsicos disponveis, bem como a definio dos recursos humanos necessrios ao funcionamento do negcio.
A funo administrao, portanto, define como se organizam os processos relacionados com os recursos humanos da organizao e com os espaos
fsicos disponveis, visando sua utilizao tima. Essa funo distribuda em
todos os nveis organizacionais e responsvel por estabelecer a coordenao e sincronizao das demais funes de uma empresa, de forma que os
objetivos estejam alinhados e harmonizados.
Produo/Operaes: a funo responsvel por aquilo que se convenciona denominar o negcio da empresa em si. Ou seja, a funo responsvel por gerenciar os processos produtivos/operacionais da empresa; os processos desenhados com o objetivo de transformar os recursos em produtos
ou servios que sero destinados ao mercado comprador.
Essa funo responsvel por transformar insumos matrias-primas,
pessoal, mquinas, prdios, tecnologia, dinheiro, informao e outros recursos em sadas produtos e servios (GAITHER; FRAZIER, 2001, p. 5).
Comercial: a funo responsvel pelo relacionamento externo da organizao. De um lado relaciona-se com os fornecedores, adquirindo todos
os recursos necessrios aos processos produtivos/operacionais, sendo eles
matrias-primas e insumos (no caso de indstrias) ou produtos acabados
para comercializao (no caso de empresas comerciais). Na outra ponta, a
funo comercial denominada marketing, sendo responsvel por todas as
aes que visam realizar a transferncia dos produtos/servios da organizao para o mercado comprador.
Finanas: trata-se de funo crtica para o sucesso das organizaes, uma
vez que responsvel pela procura, obteno e gerenciamento dos capitais
102

necessrios empresa, pelos seus pagamentos e recebimentos, bem como

pelo controle dos custos de operao, visando adequar os recursos disponveis aos objetivos a serem atingidos.
Quando as funes administrativas esto com procedimentos claramente definidos, com objetivos estabelecidos em conformidade com os recursos disponveis, certamente as possibilidades de sucesso do negcio so
ampliadas.
Elementos da administrao
Alm das funes administrativas, podemos apresentar o conceito dos
elementos da administrao, tambm preconizados por Fayol, que compreendem as atividades prprias do administrador (ou gestor do negcio). Esses
elementos foram definidos por Fayol como:
prever entendido como a capacidade de visualizar o futuro do negcio e, ento definir o plano de ao a ser seguido. Ou seja, aqui se
encontra a atividade de planejamento;
organizar significa a capacidade de constituir a estrutura fsica (material) da empresa, bem como o organismo social que a compe (as
relaes entre as pessoas que a integram);
comandar a atividade de orientar e dirigir as pessoas dentro da
empresa;
coordenar esse elemento entendido como a atividade de estabelecer os elos entre as pessoas e funes para que os esforos permitam
a necessria sinergia;
controlar o elemento responsvel por verificar se tudo acontece
conforme o estabelecido, se as ordens dadas foram cumpridas, se os
objetivos esto sendo atingidos e, caso contrrio, redirecionar os esforos administrativos.
Posteriormente, esses cinco elementos foram redirecionados e agrupados em apenas quatro, ao se agrupar o comando e a coordenao em um
nico elemento, chamado direo. Ou seja, o antigo acrstico POCCC, passa
a ser PODC prever, organizar, dirigir e controlar.

103
Conforme j ressaltado, no elemento Prever reside a necessidade de se

obter informaes acerca do ambiente em que a empresa se insere para,
com informaes de qualidade, estabelecer o direcionamento para o negcio, bem como identificar eventuais oportunidades a serem exploradas.
Quando o empreendedor consegue fazer uso correto dos elementos
PODC, pode fazer com que o negcio tenha um direcionamento e funcionamento adequados, que podero ser um dos diferenciais para assegurar a
sobrevivncia e a competitividade organizacional.
Enfrentando a crise mundial com criatividade

para gerenciar recursos reduzidos
(MORALES, 2008)
Em momentos de crise as pessoas e empresas ficam com certo receio em

fazer investimentos e costumam poupar recursos para se precaverem de uma
possvel piora no cenrio mundial. E elas no esto erradas. Saber poupar
uma forma de garantir o prprio sustento caso a crise se estenda por um perodo prolongado. O problema que o medo pela falta de comida pode matar
mais do que a fome.
Nesses momentos, nas grandes corporaes, o primeiro departamento a
sofrer as consequncias o de marketing, pois os investimentos so reduzidos
at que o perodo turbulento passe. E a est o problema. Sem os investimentos necessrios a empresa pode perder competitividade frente aos concorrentes, que mesmo depois da crise ser difcil alcan-los. Deveria ser justamente
o contrrio, investir em marketing para conseguir passar bem pela crise.
preciso utilizar os recursos disponveis com sabedoria, caso contrrio, o medo
da crise pode afetar mais a empresa do que a crise em si.
O melhor no parar de investir, e sim investir com criatividade, otimizando os recursos e priorizando campanhas para sobreviver nesse perodo em
que todas as pessoas esto com receio de gastar alm do necessrio. claro
que este no o melhor momento para assumir um compromisso a longo
prazo, como adquirir um carro novo ou comprar um apartamento. preciso
104

ter cautela para assumir dvidas longas. Quem puder esperar, que espere. Mas
se voc precisa de um carro para trabalhar, invista num modelo mais econmico, pois se voc no o fizer poder perder o emprego.
Trazendo esse cenrio para a rea de internet, se voc possui uma empresa, mas ainda no possui um site e estava pensando em investir na internet
no incio de 2009, no deixe de faz-lo, pois ter um site na internet o que
garantir um nmero maior de clientes. Apenas invista um pouco menos, ou
seja, de modo otimizado. Invista no que for realmente necessrio. Quando
eu digo investir menos no quero dizer sacrificar a qualidade do site. Ao contrrio, a qualidade tem que ser superior, pois o site conter menos recursos
tecnolgicos e neste caso o projeto visual ser o grande aliado para fazer com
que o internauta se interesse pelo seu site mesmo sem estes grandes recursos
de tecnologia.
Se voc j possui o web site de sua empresa e estava pensando em redesenh-lo, avalie se realmente necessrio. Se o site est gerando novos clientes e trazendo novos negcios, no a hora ideal para mud-lo. Deixe como
est e veja como o mercado se comporta. Por outro lado, se sua empresa j
possui um web site, mas este no est dando o retorno esperado, como se
sua empresa no o tivesse. preciso fazer uma avaliao e ver o que pode
ser feito para melhor-lo. Talvez, apenas investir em e-marketing j resolva o
problema. Nesse caso, o investimento ser bem reduzido se comparado com
o redesign do site todo.
A palavra de ordem criatividade. Invista no que for preciso. Guarde recursos para uma possvel piora da crise. No perca seus clientes e na medida do
possvel prospecte novos. E o mais importante: no tenha medo. Lembre-se
de que o medo da falta de comida pode matar mais do que a fome.
1. Por que o recurso da informao pode ser importante para um pequeno negcio?
2. O que so as funes da administrao. Quais so elas?
3. O que compreendem os elementos da Administrao? Quais so eles?

105
Referncias
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CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos
nas organizaes. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
______. Administrao: teoria, processo e prtica. 3. ed. So Paulo: Makron Books,
2000.
DAVENPORT, Thomas H.; PRUSAK, Lawrence. Ecologia da Informao: porque s
a tecnologia no basta para ter sucesso na era da informao. So Paulo: Futura,
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FLORIANI, Vivian M. Anlise do Fluxo Informacional como Subsdio ao Processo de Tomada de Decises em um rgo Municipal de Turismo. Dissertao
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MINTZBERG, Henry; QUINN, James Brian. O Processo da Estratgia. Porto Alegre:
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MORALES, Daniel T. Enfrentando a Crise Mundial com Criatividade para Gerenciar Recursos Reduzidos. Publicado em: 7 nov. 2008. Disponvel em: <www.
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PONJUN DANTE, Gloria. Gestion de Informacion en las Organizaciones: principios, conceptos y aplicaciones. Chile: Talleres de Impresos Universitaria, 1998. p.
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SELEES Readers Digest. Momento Decisivo a ideia do Digg. Rio de Janeiro,
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SILVA, Terezinha Elisabeth da. A gesto da Informao nas organizaes. Inf. Inf.,
Londrina, v. 12, n. 2, jul./dez. 2007.
106

SOMENZI, Silvia. As Empresas Contratam Flexibilidade. Disponvel em: <www.

baguete.com.br/colunistas/colunas/50/silvia-somenzi/25/03/2009/as-empresascontratam-flexibilidade>. Acesso em: 15 out. 2009.
VALENTIM, Maria Lgia P.; et al. Gesto da Informao Utilizando o Mtodo do
Infomapping. Perspectiva em Cincia da Informao, v. 13, n. 1, p. 184-198, jan./
abr. 2008.
Gabarito
1. Porque quando os demais recursos forem escassos, o empreendedor
pode suprir sua falta com informaes confiveis, relevantes, oportunas, tempestivas e teis, que suportam o processo de tomada de
deciso e as operaes dirias do negcio, de forma diferenciada em
relao aos concorrentes.
2. As funes da administrao so os processos que permitem a transformao dos recursos em produtos ou servios a serem oferecidos
ao mercado. As funes da administrao so as seguintes: tcnica,
comercial, financeira, contbil, de segurana e administrativa.
3. Os elementos da administrao compreendem as atividades prprias
do administrador (ou gestor do negcio). Esses elementos so: prever,
organizar, comandar, coordenar e controlar (POCCC). Podem ser tambm resumidos como PODC prever, organizar, dirigir e controlar.

107

Oportunidades de negcios:
como identificar e aproveitar
Este captulo tem como objetivo apontar as formas de se identificar e

aproveitar as oportunidades de negcios, apresentando a ferramenta de
anlise ambiental (SWOT), bem como a importncia do monitoramento de
informaes para melhor realizar a identificao de oportunidades.
Introduo
Inicialmente, preciso compreender que uma oportunidade representa uma circunstncia adequada ou favorvel, uma convenincia (FERREIRA,
2004). Isso significa que o empreendedor deve estar sempre atento s tais
circunstncias favorveis que se apresentam no seu ambiente de atuao.
Segundo Drucker (1986, p. 36),
o empreendedor v a mudana como norma e como sendo sadia. Geralmente, ele no
provoca a mudana por si mesmo. Mas, e isto define o empreendedor e o empreendimento,
o empreendedor sempre est buscando a mudana, reage a ela, e a explora como sendo
uma oportunidade.
Isso significa que preciso estar permanentemente monitorando o ambiente (uma vez que este mesmo est em constante mudana), de forma
a assegurar a identificao das circunstncias favorveis ao negcio. A capacidade de monitoramento do ambiente uma caracterstica presente na
maioria dos empreendedores, que esto sempre atentos s oportunidades
de mudanas em processos, produtos ou servios, gerando a inovao que
lhes permite competir mesmo em mercados com forte presena de concorrentes de maior porte.
Se a inovao baseada em conhecimento uma caracterstica do empreendedor, ela decorrente de um processo de anlise minucioso e antecipado e
do amadurecimento de empreendedores que conseguem visualizar a ideia e os
seus respectivos benefcios na mente antes de partir para a concepo definitiva. (MENDES, 2009, p. 95)
Ou seja, antes de iniciar o empreendimento propriamente dito, o empreendedor consegue vislumbrar a oportunidade antes de desenhar o negEste material parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,
109
cio, de forma que suas possibilidades de sucesso aumentam medida que

identifica oportunidades e define uma viso do negcio, criando a empresa
a partir disso.
Para Collins e Porras (1995, p. 52), a empresa em si a criao mais importante do empreendedor. Segundo os autores, necessrio deixar de ver
a empresa como veculo para os produtos e passar a ver os produtos como
veculo para a empresa (COLLINS; PORRAS, 1995, p. 53). Ou seja, exatamente a partir da ideia de produtos ou servios que os empreendedores criam e
estruturam uma empresa, para fazer com que a oportunidade identificada
possa ser disponibilizada aos mercados.
Ainda segundo Collins e Porras (1995, p. 53), preciso nunca desistir da
empresa. preciso estar preparado para matar, rever ou desenvolver uma
ideia, mas nunca se deve desistir da empresa. Isso significa que o empreendedor deve estar sempre atento s oportunidades para mudar sempre
que necessrio, mantendo a empresa flexvel o suficiente para se adaptar
s novas circunstncias ditadas pelas oportunidades que surgem cotidianamente. Em sntese,
o empreendedor quer chegar ao objetivo sonhado e no se contenta em ter uma atitude
meramente racional de planejar e executar planos, constatando depois o resultado.
claro que o resultado essencial para ele, no significando que seja um profissional
frio tentando apenas ganhar dinheiro ou cumprir sua obrigao com competncia.
Mais do que isso, imperativo lutar de todas as formas para viabilizar o sucesso de seu
empreendimento. (SALIM; SILVA, 2010, p. 28)
Assim, vamos ver a seguir como possvel identificar oportunidades de

negcios, com ferramentas adequadas.
Como identificar uma oportunidade

Para identificar uma oportunidade preciso estar permanentemente
atento ao que acontece ao seu redor, prestando ateno em absolutamente
tudo o que diga respeito aos seus produtos, servios, mercados, tecnologias
etc. Para Mendes (2009, p. 173),
Empreendedores legtimos no criam negcios deliberadamente. Em geral, eles estudam
planejam, avaliam minuciosamente uma oportunidade, fazem clculos, compartilham
ideias com a famlia e os amigos e, de alguma forma, tentam estabelecer o limite de risco
possvel de ser assumido no negcio.
Ou seja, os empreendedores monitoram o ambiente em busca de oportunidades e, para tanto, necessrio acompanhar as tendncias mundiais
110

relacionadas com o negcio; pesquisar continuamente tudo relacionado aos

principais aspectos que envolvem o negcio; conversar com pessoas, fornecedores, clientes, gerentes de bancos, transportadores; participar de reunies de entidades de classe, como sindicatos, federaes, associaes e tantas
outras entidades onde sempre possvel detectar mudanas no ambiente.
Um dos instrumentos mais eficientes para identificao de oportunidades
a anlise SWOT, que um acrnimo das palavras inglesas Strengths (Foras),
Weaknesses (Fraquezas), Oportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaas).
Ou, em portugus, FOFA Foras, Oportunidades, Fraquezas e Ameaas.
Na verdade, trata-se de uma ferramenta para anlise tanto do ambiente
interno (Foras e Fraquezas), quanto do ambiente externo (Oportunidades e
Ameaas). A ferramenta Swot pode ser melhor percebida pelo exemplo, no
quadro a seguir.
Quadro 1 Exemplo hipottico de anlise Swot
Ambiente de
anlise
Interno
Ambiente de
anlise
Varivel
ambiental
Foras
Fraquezas
Tecnologia existente na organizao.
Tecnologia atualizada
e avanada em relao aos concorrentes.
Tecnologia desatualizada e atrasada em

relao aos concorrentes.
Recursos humanos
da organizao.
Mo de obra altamente
qualificada.
Dependncia de mo
de obra qualificada.
Varivel
ambiental
Oportunidades
Ameaas
Economia.
Economia estvel
provocando aumento
de consumo.
Concentrao de
renda limitando crescimento do mercado.
Novidades
tecnolgicas.
Possibilidade de aproveitar a novidade para

gerar novos negcios.
Incapacidade de assimilar rapidamente as

novidades tecnolgicas.
Externo
A utilizao de uma ferramenta como a anlise SWOT permite o monitoramento constante do ambiente (interno e externo), para possibilitar eventual aproveitamento de oportunidades que surjam.
Para utilizar ferramentas de anlise ambiental, primeiramente, necessrio dispor de fontes de informaes confiveis. Ou seja, necessrio saber
111
onde buscar as informaes que permitiro analisar adequadamente o ambiente que se pretende investigar. Assim, discorre-se, a seguir, sobre o monitoramento de informaes como auxiliares a esse processo.
Monitoramento de informaes
para identificar oportunidades
Monitorar informaes uma importante etapa nos processos de inteligncia organizacional. O monitoramento de informaes responsvel
por acompanhar com frequncia dados, informaes e conhecimentos que
possam ser relevantes ao negcio. A expresso monitoramento informacional designa uma tcnica que tem como caracterstica principal a observao
e coleta (monitoramento) de fatores cientficos, telemticos, tecnolgicos e
outros que possam afetar a organizao de forma intensa (TARAPANOFF,
2006, p. 27).
Segundo Moresi (2001), o monitoramento um processo de filtragem de
um grande volume de informaes, visando satisfazer algumas necessidades, atendendo a critrios especficos preestabelecidos, e que se constitui
nas seguintes etapas:
busca (procura) por recursos informacionais;
seleo dos recursos de informao a serem monitorados;
identificao e estabelecimento dos critrios de monitoramento;
monitoramento propriamente dito;
determinao das aes especiais a serem tomadas em face dos resultados da monitorao.
possvel perceber que as etapas descritas pelo autor no esto relacionadas apenas com a filtragem de informaes. Percebe-se que elas esto
intimamente associadas a um processo decisrio devidamente contextualizado como, por exemplo, a busca de informaes para identificar oportunidades de negcio (a partir do momento em que se define quais os recursos
de informao sero monitorados).
Permite-se inferir que, assim como apresentado, o monitoramento informacional tambm contribui para modificar ou manter as aes idealizadas
112

pelo empreendedor diante das constataes realizadas, embora o autor destaque tais aes como sendo especiais. por esse motivo que se entende o
monitoramento informacional como importante elemento atrelado estratgia das organizaes e, principalmente, como elemento basilar ao processo de identificao de oportunidades de negcios para o empreendedor.
Segundo Palop e Vicente (1999, p. 33), para o monitoramento ser efetivo,
necessita ser focado em determinados aspectos, uma vez que a empresa no
consegue monitorar todos os aspectos ambientais, numa viso extremamente ampla do ambiente organizacional. Exatamente por essa limitao,
preciso compreender que o monitoramento informacional deve ser entendido dentro de uma tipologia, que o classifica em reas de monitoramento (ou
vigilncia ambiental). Para Bastos Junior et al., os diferentes monitoramentos
(ou vigilncia, na linguagem dos autores), podem ser classificados como:
monitoramento comercial sendo aquele por meio do qual se buscam informaes relevantes sobre fornecedores e consumidores (ou
candidatos a) para a organizao;
monitoramento concorrencial o monitoramento dos concorrentes e possveis concorrentes da organizao no sentido de antecipar
suas possveis aes, permitindo atuar de forma proativa, tambm denominado, por alguns, como contrainteligncia;
monitoramento tecnolgico aquele realizado de forma metdica e rigorosa, de pesquisas tcnicas e cientficas visando identificar as
tendncias tecnolgicas;
monitoramento ambiental este pode ser considerado como o mais
adequado para a identificao de fontes de oportunidades, uma vez
que prev o acompanhamento dos conhecidos fatores externos organizao, como: economia, poltica, atividades regulatrias, mudanas sociais e demogrficas etc.
Independente de qual o tipo de monitoramento que a empresa vai
adotar, importante ter clareza que o objetivo de identificar oportunidades
de negcio deve estar implcito, uma vez que seja determinado como tal.
Quando bem executada, a atividade de monitoramento permite a identificao de oportunidades a serem aproveitadas e, ainda, previne a empresa
quanto a possveis surpresas que possam vir a prejudic-la, permitindo a

113
adoo de aes tticas e estratgicas em momentos oportunos, visando

assegurar maior competitividade, por meio de um melhor posicionamento
no mercado.
No trabalho de Pacheco e Valentim (2008), encontra-se um elenco de diversos mtodos e tcnicas (ferramentas) para se realizar o monitoramento do ambiente onde as organizaes se inserem, conforme se relaciona a
seguir.
Modelo das 5 foras competitivas: trata-se da aplicao do chamado Modelo de Porter, que objetiva conhecer e compreender a prpria
organizao, tanto em relao ao seu ambiente interno quanto ao ambiente externo. As foras competitivas determinam a atratividade de
um ramo de negcios somada s caractersticas da concorrncia e suas
causas. O modelo compreende monitorar cinco aspectos essenciais: a
entrada de novos concorrentes; a ameaa de produtos substitutos; o
poder de barganha dos clientes; o poder de barganha dos fornecedores e a rivalidade entre as empresas existentes.
Anlise do macroambiente: a anlise macroambiental foca sempre
nos fatores externos empresa, tendo como objetivo o monitoramento das foras externas mais relevantes, como a poltica, a economia, a
situao social, as novas tecnologias e o meio ambiente.
Anlise de impacto: esta metodologia procurar avaliar o impacto da
informao para a organizao em relao ao tempo, alm de buscar
definir a prioridade com que o tema deve ser tratado.
SWOT: como j visto, compreende as foras, fraquezas, oportunidades
e ameaas da organizao, tornando-se til quando se busca antecipar estratgias futuras de concorrentes.
Fatores crticos de sucesso (FCS): esta tcnica implica deduzir as exigncias informacionais dos fatores que devem funcionar bem para
que o negcio tenha bom desempenho. Os fatores dependem intrinsecamente de cada organizao.
Benchmarking: a tcnica que possibilita a comparao sistemtica
de servios e produtos de uma organizao com os oferecidos pela
concorrncia ou por empresas consideradas de excelncia, a fim de
alcanarem um melhor desempenho frente a seus concorrentes.
114

Balanced ScoreCard (BSC): o mtodo que permite balancear as medidas de desempenho tradicionais e a analise de trs fatores menos
tradicionais: relacionamento com os clientes, excelncia operacional e
capacidade de aprender e se aperfeioar.
Meio ambiente externo (macro)

Economia
Legislao nacional
Fornecedores
Legislao
setorial
Recursos
organizacionais
Sistemas de
avaliao
Estilo
gerencial
Cultura
organizacional
Edelvino Razzolini Filho.
Para se analisar o desempenho de uma empresa, a partir da perspectiva

do monitoramento informacional, deve ser considerado um conjunto de fatores que se relacionam sistemicamente, no podendo ser considerados isoladamente, pois sua interdependncia de fundamental importncia para o
xito ou o fracasso de todo o sistema. Tais fatores podem ser visualizados na
figura 1 e descritos na sequncia.
Infraestrutura
Expectativa dos
clientes
Concorrentes
Meio ambiente
interno (micro)
Sindicatos
Meio ambiente
externo (meso)
Clientes
reais
Investidores
Governos
Poltica
Demografia
Figura 1 Fatores envolvidos no monitoramento ambiental empresarial.
Considera-se como microambiente o ambiente interno da organizao.

O meso ambiente o ambiente mais prximo, do ramo de atuao de negcios da empresa (setorialmente), enquanto o macroambiente deve ser
entendido como o ambiente externo mais amplo, como um todo, onde se
115
inserem todos os demais fatores que podem representar oportunidades ou

ameaas atuao das empresas. Sem considerar a importncia relativa de
cada um dos fatores que esto envolvidos no monitoramento informacional,
nem desconsiderando a existncia de outros fatores, os mesmos podem ser
resumidos conforme segue:
Microambiente fatores ambientais internos

Recursos organizacionais: compreendidos aqui como todos os recursos
disponveis organizao, tais como: recursos materiais, recursos humanos,
recursos financeiros, recursos fsicos e, inclusive, os recursos informacionais.
Cultura organizacional: compreendida como o conjunto de polticas,
normas ou diretrizes que estabelecem como as pessoas se relacionam e se
comportam dentro da empresa e de que forma esse comportamento pode
afetar o desempenho dessa como um todo.
Estilo gerencial: sem dvida, o estilo gerencial de cada negcio, ou
mesmo dentro de cada um dos seus subsistemas, afeta o desempenho do
sistema organizacional como um todo. Assim, o estilo gerencial um dos fatores que deve ser considerado quando se busca monitorar o desempenho
dos sistemas organizacionais como um todo.
Sistemas de avaliao: entendidos como o conjunto de normas e procedimentos que permitem avaliar o desempenho do sistema organizacional
como um todo, ou mesmo de avaliao do desempenho dos subsistemas da
organizao, de forma que seja possvel mensurar a qualidade de cada um dos
subsistemas organizacionais e, em ltima anlise, da empresa como um todo,
como condio para sua sobrevivncia e perenizao no mercado.
Meso ambiente fatores ambientais externos

Fornecedores: outro aspecto importante a ser avaliado para um adequado monitoramento do ambiente de negcios da empresa, uma vez que
os fornecedores so o ponto inicial do processo de satisfao das necessidades e/ou expectativas dos clientes.
Concorrentes: trata-se de monitorar o desempenho dos concorrentes de
forma a, utilizando-se inclusive de prticas de benchmarking, estar sempre
um passo frente dos mesmos no que diz respeito ao servio aos clientes.
116

Clientes reais: so aqueles clientes efetivamente conquistados pela empresa, com suas necessidades, desejos e/ou expectativas identificados e supridos pelos produtos/servios da empresa.
Legislao setorial: significando que se deve estar atento forma que legislaes especficas, relacionadas com o setor/rea de atuao da empresa
podem impactar sobre as decises da empresa sendo, portanto, necessrio
o seu monitoramento constante.
Investidores: so tambm importantes elementos para o monitoramento ambiental, uma vez que podem indicar fontes potenciais de fornecimento
de recursos para a empresa.
Macroambiente fatores ambientais externos

(amplos)
Legislao nacional: significando que se deve estar atento forma que
legislaes gerais podem impactar sobre as decises da empresa sendo, portanto, necessrio o seu monitoramento constante.
Expectativas dos clientes: trata-se do principal fator a ser considerado
na elaborao de um sistema de monitoramento informacional, pois ser necessrio partir da expectativa dos clientes para identificar oportunidades a
serem aproveitadas.
Outros fatores: todos os demais fatores apresentados na figura (governo, sindicatos, investidores, demografia) so tambm importantes elementos para o monitoramento ambiental, uma vez que podem indicar fontes
potenciais de oportunidades de negcios.
Deve-se considerar, ainda, um fator que interliga os trs ambientes e de
fundamental importncia: a infraestrutura, compreendida como o conjunto
de elementos de Tecnologia da Informao, Sistemas de Comunicao, Sistemas de Transportes etc. Tambm preciso considerar as expectativas dos
clientes potenciais, que esto presentes nos dois ambientes externos (meso
e macro), bem como os investidores potenciais, tambm presentes nos dois
ambientes.
Por fim, uma importante fonte de oportunidades so as inovaes que
surgem constantemente e que podem ser aproveitadas pelos empreendedores, conforme veremos a seguir.
117
A inovao como oportunidade

necessrio entender que as inovaes representam oportunidades para
os empreendedores que estejam atentos ao ambiente, uma vez que a inovao o instrumento especfico do esprito empreendedor. [] no existe
algo chamado recurso at que o homem encontre um uso para alguma coisa
na natureza e o dote de valor econmico (DRUCKER, 1986, p. 38).
Ou seja, os empreendedores buscam permanentemente criar novos valores de forma diferente. Eles convertem material em recurso, ou combinam
recursos existentes em configuraes novas e mais produtivas (DRUCKER,
1986). Portanto, a inovao sistemtica consiste em uma busca deliberada e
organizada de mudanas, e na anlise das oportunidades que tais mudanas
podem oferecer para inovaes econmicas ou sociais.
A inovao sistemtica implica em constante monitoramento de fontes
para oportunidades inovadoras. Drucker (1986), aponta sete fontes para
oportunidades de inovao. Para ele, existem quatro fontes dentro da organizao ou dentro do setor industrial (ou de servios), e trs fontes fora da
organizao ou do setor, conforme veremos a seguir.
Fontes para oportunidades inovadoras

Quando se fala de oportunidades para inovao, necessrio esclarecer
que as inovaes podem ser tecnolgicas (por exemplo, a criao da penicilina), de processos (a criao do continer que agilizou a movimentao
de cargas nos portos), ou sociais (como as compras a prazo, por exemplo).
Assim, necessrio que o empreendedor esteja sistematicamente buscando
oportunidades que surgem a partir de inovaes, que no precisam ser revolucionrias, como pensam a maioria das pessoas.
A verdade que a inovao pode surgir a partir de coisas simples e gerar
grandes negcios. Basta imaginar o Habibs, com seus produtos a preos
baixos, para se entender o que se est pretendendo afirmar. Segundo o site
oficial da empresa, anualmente so vendidos 30 milhes de kibes, 10 milhes de pratos rabes, 10 milhes de beirutes e 3 milhes de pizzas.
Segundo Drucker (1986, p. 46), as sete fontes para oportunidades inovadoras, divididas em internas e externas, conforme comentado, so as
seguintes.
118

Fontes internas para oportunidades inovadoras

O inesperado: o sucesso inesperado, o fracasso inesperado, o evento
externo inesperado. Segundo Drucker (1986, p. 49), nenhuma outra rea
oferece oportunidade mais rica para uma inovao bem-sucedida do que
o sucesso inesperado. Porm, difcil aceitar isso porque existe a crena
de que tudo o que dura um tempo razoavelmente longo deve ser normal,
e continuar para sempre (DRUCKER, 1986, p. 51). O fracasso inesperado
mais fcil de ser entendido e aceito, uma vez que no h como negar um fracasso. Porm, necessrio identificar as oportunidades presentes nos fracassos, uma vez que preciso que o empreendedor esteja atento ao que acontece sua volta. O fracasso pode sempre ser considerado um sintoma de
uma oportunidade inovadora e, como tal, deve ser levado a srio (DRUCKER,
1986, p. 66). Os eventos externos, aqueles no monitorados usualmente pela
administrao para suportar seu processo de tomada de deciso, tambm
so importantes fontes de oportunidades, pois uma condio para explorar
o sucesso do evento inesperado externo que ele se enquadre no conhecimento e capacitao do prprio negcio da pessoa (DRUCKER, 1986, p. 73).
A incongruncia: entre a realidade como ela de fato, e a realidade como
se presume ser ou como deveria ser. Esse fator refere-se diferena entre as
vises do empreendedor e do cliente em relao aos produtos ou servios
por ele ofertados. s vezes, o cliente gostaria de receber algo diferente do
que oferecido a ele pela empresa. preciso que o empreendedor busque
sempre conhecer os valores, necessidades e desejos de seus clientes e faa
um paralelo com o que a organizao est oferecendo.
A inovao baseada na necessidade do processo: geralmente, nas
organizaes, todos sabem que existe a necessidade de inovao em um
determinado processo, porm, ningum faz nada para mudar. Assim que
algum realiza a mudana, todo mundo acha bvia e a adota como sendo
um padro. por isso que o empreendedor deve estar atento s possibilidades de inovar em processos.
Mudanas na estrutura do setor industrial ou na estrutura do mercado: as estruturas de um determinado mercado ou de um setor industrial,
geralmente, duram muitos anos, dando a impresso de absoluta imutabilidade. Porm, a mudana na estrutura da indstria oferece oportunidades
bem visveis e bem previsveis para com os que esto fora dela, mas os que
so do setor veem essas mesmas mudanas principalmente como ameaas
(DRUCKER, 1986, p. 110). Os empreendedores podem, com isso, inovar de
forma rpida, com custos e riscos relativamente baixos.
119
Fontes externas para oportunidades inovadoras

Mudanas demogrficas (populacionais): so mudanas no tamanho da
populao, na estrutura etria, sua composio, emprego, formao educacional, renda, entre outras menos evidentes. Para Drucker (1986), a demografia provoca fortes impactos sobre o que as pessoas vo comprar, e isso
representa uma oportunidade valiosa para os empreendedores.
Mudanas em percepo, disposio e significado: so mudanas que
resultam de experincias existenciais das pessoas, e o empreendedor atento
consegue perceb-las e tirar proveito dessas mudanas antes que os concorrentes percebam tais ocorrncias.
Conhecimento novo: tanto cientfico como no cientfico, representam
inovaes com o maior tempo de espera, significando que so mudanas
que devem ser percebidas com muita antecedncia pelo empreendedor,
para delas aproveitar-se no momento oportuno, por estar preparado para
elas. Segundo Drucker, o tempo de espera para o conhecimento se tornar
tecnologia acessvel e comear a ser aceito no mercado de 25 a 30 anos
(1986, p. 154). Isso decorre do fato que preciso uma somatria de conhecimentos para que se possa fazer uso concreto de um novo conhecimento; e,
essa somatria de conhecimentos pode demorar muito tempo. Assim, quem
conseguir antecipar-se certamente levar vantagens no mercado.
Como aproveitar as oportunidades

No existe uma receita para que se aproveitem oportunidades, sejam elas
oriundas de fontes internas ou externas. Isso uma das mais importantes caractersticas do empreendedor, ser capaz de identificar oportunidades onde
ningum percebeu. Para tanto, preciso aprender sempre e continuamente.
Essa necessidade caracterstica dos empreendedores significa que em uma
sociedade empreendedora, os indivduos enfrentam um enorme desafio, desafio este que precisam explorar como sendo uma oportunidade: a necessidade por aprendizado e reaprendizado continuado (DRUCKER, 1986, p. 361).
Portanto, pode-se afirmar que possvel aproveitar uma oportunidade
pelo simples fato de enxergar na hora certa a coisa certa. Segundo Amato
Neto (2007), pode at parecer contraditrio, mas mesmo em ambientes dominados por grandes empresas, num cenrio de globalizao, existem oportunidades para os negcios de pequeno porte. So nichos de mercado em
120

que as grandes empresas no se interessam em explorar (seja por rentabilidade ou por questes de escala).
Para aproveitar oportunidades necessrio estar atento ao ambiente e s
mudanas que nele ocorrem, sejam internas ou externas, sobretudo porque
os pequenos negcios podem obter ganhos de participao de mercado
que no seriam possveis sem um olhar atento volta da organizao.
Usando as ferramentas para anlise ambiental, boa vontade, participao
em eventos, conversas com pessoas, entre outras formas de se analisar o ambiente, certamente o empreendedor conseguir vislumbrar as oportunidades e delas tirar proveito.
Como identificar oportunidades de negcio

(ZEUCH, 2010)
Uma boa oportunidade de negcio no simplesmente montar uma empresa para atender uma demanda de uma regio. mais inteligente atender
essa demanda utilizando os recursos que esto sobrando sua volta.
Brainstorms so timos para isso. E uma pequena receita de bolo seria algo
como:
1. Listar todos os recursos sobrando na sua regio (ex.: gente rica, estradas
importantes, universitrios, terrenos baldios, rio).
2. Listar todas as demandas da sua regio (ex.: baladas, estacionamento,
shoppings, servios 24h, bons restaurantes, lugares bonitos).
3. Deixar somente os trs itens mais relevantes em cada lista.
4. Observar e analisar as duas listas at que uma terceira lista com uma
poro de ideias de negcios seja criada na sua mente e escrita no papel.
5. Otimize a lista de oportunidades, removendo as piores oportunidades
na sua opinio e juntando as mais parecidas.
6. Voil! Voc tem uma lista de boas oportunidades em mos.
121
Obs.: Note que brainstorms so tempestades de ideias. Por mais que voc
sofra de TDA (Transtorno de Dficit de Ateno) e tenha uma mente bem agitada e turbulenta, os melhores brainstorms continuam sendo os com mais
pessoas envolvidas.
Nos passos 1, 2 e 4 preocupe-se em anotar tudo, at as coisas mais loucas.
Deixe para retirar os itens ruins nos passos 3 e 5.
Claro que vale muito a pena voc considerar um peso maior para as oportunidades que mais se aproximam da rea que voc mais gosta. Em todo o caso,
conheo empreendedores que gostariam de montar negcios em mais de uma
rea (e totalmente diferente, algo como uma loja virtual ou uma pet shop).
A diverso est em voc explorar as oportunidades que encontrar pelo desafio e pespectivas que elas o oferecem, e no simplesmente pelo retorno
financeiro ou de status.
Pra finalizar, o velho clich do pensar grande se encaixa bem quando o assunto mineirar ideias de negcio. Se voc descobrir que a melhor oportunidade na sua cidade construir um grande shopping center, faa um favor a si
mesmo e dedique um tempo pensando em como voc faria para concretizar
isso. Acredite, recursos financeiros esto sobrando, e empreendedores corajosos, faltando.
Empreendedor um especialista em observao

(ZEUCH, 2007)
Quem tem esprito empreendedor gosta de comear negcios novos, do

zero. Claro que o objetivo fazer o negcio crescer e, enquanto trabalha para
isso, o que mais gosta de administr-lo at poder caminhar sozinho, quando,
finalmente, vende o negcio para comear outro.
Convivo bastante com pessoas assim, e notei algo: todos eles fazem muita
pesquisa de mercado antes de comear o negcio. E eles gostam muito de
fazer isso. uma caracterstica comum: todo empreendedor um especialista
em observao.
Ser bom observador estimula a criatividade e o raciocnio rpido, o que
por sua vez ajuda a pessoa a enxergar oportunidades de negcios com maior
122

facilidade. Ao enxergar uma boa oportunidade, basta ter um pingo de motivao

para querer explorar o novo nicho. uma tentao enorme de querer iniciar um
novo projeto.
Outra coisa que observo que no importa tanto se a oportunidade est
na rea que a pessoa domina. Se voc um verdadeiro empreendedor, ao perceber uma oportunidade de negcio ir aprender sobre o mercado, procurar pessoas que tenham experincia e comear a explor-lo. Isso faz com que uma pessoa
que atue na rea de tecnologia tenha interesse em abrir um restaurante ou
at mesmo montar uma marca de roupas. O importante o bom desafio.
1. O que necessrio para identificar uma oportunidade?
2. O que necessrio para se fazer uso de ferramentas de anlise ambiental?
3. Quando bem executada, o que permite a atividade de monitoramento?
Referncias
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empresas. In: Jornal do Comrcio (RS). Publicado em: 22 jan. 2007. Disponvel
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Organizaes do Terceiro Setor: uma tentativa de modelagem. Disponvel em:
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123
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PACHECO, C. G.; VALENTIM, M. L. P. Tecnologias de informao e comunicao
aplicadas prospeco e monitoramento informacional. In: VALENTIM, M. L. P.
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TARAPANOFF, Kira. Inteligncia, Informao e Conhecimento em Corporaes. Braslia: IBICT; Unesco, 2006.
ZEUCH, Matheus. Empreendedor um Especialista em Observao. Publicado
em: 8 jun. 2007. Disponvel em: <http://matheuszeuch.com/empreendedor-eum-especialista-em-observacao/>. Acesso em: 9 ago. 2010.
______. Como Identificar Oportunidades de Negcio. Publicado em: 19 jan.
2010. Disponvel em: <http://matheuszeuch.com/como-identificar-oportunidades-de-negocio/>. Acesso em: 23 mar. 2010.
Gabarito
1. Para identificar uma oportunidade preciso estar permanentemente
atento ao que acontece ao seu redor, prestando ateno em absolutamente tudo que diz respeito aos seus produtos, servios, mercados,
tecnologias etc.
2. Para utilizar ferramentas de anlise ambiental, primeiramente, necessrio dispor de fontes de informaes confiveis. Ou seja, neces124

srio saber onde buscar as informaes que permitiro analisar adequadamente o ambiente que se pretende investigar.
3. Quando bem executada, a atividade de monitoramento permite a
identificao de oportunidades a serem aproveitadas e, ainda, previnem a empresa quanto a possveis surpresas que possam vir a prejudic-la, permitindo a adoo de aes tticas e estratgicas em momentos oportunos, visando assegurar maior competitividade, por meio de
um melhor posicionamento no mercado.

125

Suporte institucional
para as PMEs
Neste captulo, apresentaremos o processo de evoluo dos negcios ao

longo do tempo, comentaremos a importncia do processo de tomada de
deciso para o sucesso dos negcios e finalizaremos apresentando as principais fontes de apoio s PMEs, como Sebrae, BNDES e agncias de fomento
(nacionais e internacionais).
Introduo
Um negcio semelhante ao ser humano que, ao nascer, depende do
apoio de outras pessoas para sobreviver (pessoal mdico e de enfermagem,
sua me, pai e familiares). Assim, tambm os novos negcios exigem cuidados especiais para que possam superar os estgios iniciais que so mais
difceis quando se pequeno.
(KOTLER, 1996, p. 572)
Desse modo, um negcio gerado (fase de pesquisa e planejamento),

nasce (comea a atuar no mercado), cresce (estgio que exige cuidados significativos, porque a concorrncia comea a reagir de forma mais contundente), atinge a maturidade (consolidando-se no mercado) e, caso no se
tome os cuidados necessrios, pode entrar em declnio e morrer. Ou seja,
possvel comparar um negcio ao ciclo de vida dos produtos, conforme a
figura a seguir.
Volume de vendas
Introduo
Crescimento
Maturidade
Declnio
Tempo
Figura 1 Os estgios do ciclo de vida do produto.
A figura 1 nos permite comparar a vida da empresa com a vida do produto no mercado. Caso a empresa no atinja os volumes de vendas projetadas,
certamente ter como resultado o fracasso. Porm, uma boa notcia que os
127
empreendedores brasileiros j esto se acostumando a buscar ajuda para a

sobrevivncia do seu negcio, principalmente nos estgios iniciais. Segundo
pesquisa realizada pelo Sebrae (2009) entre os anos de 2003 e 2005, mais da
metade dos empresrios buscou ajuda, sendo os contadores procurados por
cerca de 40% dos empresrios, enquanto que cerca de 4% buscam ajuda de
consultores profissionais e 20% buscam ajuda no Sebrae.
Ainda segundo o Sebrae, as polticas de apoio consideradas como mais
necessrias s micro e pequenas empresas (MPEs) o crdito preferencial (em
termos de juros e prazos) fundamental para cerca de 70% dos empreendedores. Isso demonstra como os gestores das MPEs se preocupam com o
recurso financeiro, uma vez que comum iniciarem um novo negcio sem
contar com suficientes recursos para garantir a sobrevivncia do mesmo
antes do prazo de retorno (maturao) do investimento.
A pesquisa demonstra, tambm, que uma das fortes preocupaes dos
empreendedores so os programas de treinamento de pessoal, referenciando a importncia de se contar com recursos humanos capacitados para aumentar a competitividade da empresa. Tambm se percebe que a assessoria
nas reas financeira e de organizao empresarial, bem como o conhecimento da rea de atuao, a mais relevante para enfrentar as dificuldades inerentes a essas empresas.
Tudo isso refora o fato de que os micro e pequenos negcios necessitam
de cuidados especiais, principalmente nos primeiros anos de sua existncia. Por isso, vamos ver, a seguir, algumas fontes de suporte para os novos
negcios.
O processo de tomada de deciso

Diariamente, todos os indivduos tm que fazer escolhas e decidir sobre
qual alternativa mais interessante ou conveniente. Isso significa que, a cada
instante, tomam decises a partir de algum mecanismo de raciocnio acerca
do ambiente que o cerca. Para o gestor de um pequeno ou mdio negcio, tomar decises uma das atribuies mais importantes e significativas.
Assim, apresentamos o processo de tomada de deciso como importante
elemento que compe o conjunto de responsabilidades desse gestor.
Muito provavelmente, o processo de tomada de deciso inicia-se quando
os primeiros homindeos deviam escolher qual caminho seguir, onde se alimentar, onde repousar etc., visando assegurar sua prpria sobrevivncia. Sob
128

uma perspectiva cientfica, um dos principais estudiosos sobre o processo

de tomada de deciso Herbert Simon, que ganhou o Prmio Nobel de Economia em 1978 por sua Teoria da Racionalidade Limitada, na qual defende
que o decisor no almeja a deciso tima, mas uma deciso satisfatria.
Atualmente, as organizaes so cada vez mais complexas, hierarquizadas, e, sobretudo, mais especializadas. Em razo disso, o gerenciamento
passa por mudanas que no podem desconsiderar a descentralizao, a
flexibilidade, a agilidade, a informao, o conhecimento gerado nos processos e, ainda, forte dose de intuio. No passado, as decises eram suportadas pela abordagem da Administrao Cientfica, preconizada por Frederick
Taylor, em que o modelo estabelecido era o da disciplina, padronizao e
racionalizao dos mtodos de trabalho. Esse modelo ocasionava baixa produtividade, desmotivao das pessoas e gerentes excessivamente controladores, distorcendo as organizaes e desumanizando as relaes entre as
pessoas dentro das organizaes.
Na abordagem Clssica da Administrao, Henri Fayol (1916) propunha os
princpios: da Unidade de Comando, da Diviso do Trabalho, da Especializao e da Amplitude de Controle. Na dcada de 1939, com a abordagem
da Escola das Relaes Humanas, as pessoas passaram a ser mais valorizadas
e, com isso, a organizao informal ganha maior nfase que a organizao
formal.
Aps ainda outras abordagens, na dcada de 1970, surge a abordagem
da Teoria Contingencial, como uma resposta queles que buscam compreender como um empresa se comporta em diferentes cenrios ambientais,
partindo do pressuposto que os preparativos e os processos de trabalho das
empresas so influenciados pelo ambiente externo onde elas se inserem.
A partir dessa evoluo, possvel compreender a tomada de deciso
como um processo, um conjunto de etapas sequencialmente ordenadas,
por meio das quais se escolhem alternativas para as aes a serem executadas. Essas aes demandam decises que, por sua vez, podem ser compreendidas como escolhas efetuadas com base em possibilidades alternativas,
propsitos ou probabilidades, com foco em determinado objetivo. O grau
de atingimento desse objetivo demonstra maior ou menor eficincia do processo de tomada de deciso.
Assim, o processo de tomada de deciso deve ser cuidadosamente construdo, sendo necessrio prever os efeitos futuros da escolha, considerando todos os reflexos possveis que ela pode causar. Depois de investigar a
129
natureza da resoluo de problemas e tomada de deciso, Simon (1947)

afirma que a empresa uma mquina de processamento de informaes e,
ento, desenvolveu sua teoria a partir do pressuposto que a capacidade de
conhecimento humano essencialmente limitada, denominando esse processo de racionalidade limitada.
Para se compreender o mecanismo da tomada de deciso, necessrio entender os elementos que integram o processo. Segundo Chiavenato (2000, p.
172), os elementos do processo decisorial so os seguintes:
1. O tomador da deciso: o indivduo ou grupo de indivduos que faz
uma escolha entre vrios cursos de aes disponveis.
2. Objetivos: so os objetivos que o tomador de deciso pretende alcanar por meio de suas aes.
3. O sistema de valores: so os critrios de preferncias que o tomador
de deciso usa para fazer sua escolha.
4. Curso de ao: so as diferentes sequncias de ao que o tomador
de deciso pode escolher.
5. Estados da natureza: so aspectos do ambiente que envolvem o tomador de deciso e que afetam sua escolha de cursos de ao. So
fatores ambientais fora do controle do tomador de decises, como as
condies de certeza, risco ou incerteza.
6. Consequncias: representam os efeitos resultantes de um determinado curso de ao e de um determinado estado da natureza.
Ainda segundo Chiavenato (2000, p. 172), o processo de tomada de deciso o cerne da atividade administrativa, uma vez que o gestor deve estar
constantemente decidindo o que fazer, quem far, quando, onde e como fazer.
Assim, as decises exigem qualidade, conforme veremos a seguir.
Qualidade das decises

Para um efetivo processo de tomada de deciso, necessria uma anlise
dos dados e informaes disponveis. Assim, transformar dados em informaes um trabalho de inteligncia que dever ser suportado por meio da
anlise dos fatores ambientais (clientes, fornecedores, concorrentes etc.), visando gerar diferenciais competitivos.
130

Segundo Davenport e Prusak (1998, p. 16), ningum pode negar que decises baseadas em dados inteis tm custado bilhes de dlares em produtos encalhados, em aquisies que no funcionam, em investimentos em
instalaes ou equipamentos que no produzem. Isso significa que fundamental dispor da informao adequada para o processo de tomada de deciso, uma vez que nas organizaes tradicionais as decises so tomadas
por uma elite decisria provocando distanciamento dos macro-objetivos e
perda de informao (GUTIERREZ, 1999). Em funo da melhoria do processo, dos meios de comunicao e do trabalho em equipe, se consegue resolver algumas das dificuldades inerentes ao processo de tomada de deciso,
melhorando significativamente sua qualidade.
Para Simon (1947), uma deciso pode ser considerada racional quando
o tomador da deciso se apoia em meios apropriados para escolher uma
alternativa entre tantas existentes. Para que isso ocorra, a organizao deve
proporcionar um ambiente propcio que estimule essa tarefa. Quando se
consegue um nvel mximo de resultados em uma deciso tomada, diz-se
que existe eficincia na atitude do tomador de decises.
Portanto, pode-se perceber que, nas empresas existem vrias formas de
tomada de deciso. Ainda segundo Chiavenato (2000, p. 175) para que o processo de tomada de deciso corresponda aos nveis de exigncia das organizaes alguns cuidados devem ser tomados:
1. O tomador de deciso evita a incerteza e segue as regras padronizadas
para tomar as decises.
2. O tomador de deciso procura manter as regras estabelecidas pela organizao e somente as redefine quando sofre presses.
3. Quando o ambiente muda e novas estatsticas afloram ao processo decisorial, a organizao se mostra lenta no ajustamento e tenta utilizar
o seu modelo decisrio atual a respeito do mundo para lidar com as
condies modificadas.
Outro autor, Choo (1998), entende que no contexto organizacional a
tomada de deciso formal estruturada por regras e procedimentos que
especificam papis, mtodos e normas que, por sua vez, estabelecem valores que influenciam como a organizao enfrenta a escolha e a incerteza. A
combinao esperada entre a cultura, comunicao e consenso melhoram
a eficincia e ajudam a alcanar um nvel mais elevado de comportamento
racional.
131
No ambiente organizacional as decises podem ser alocadas conforme o

nvel onde acontecem, e suas caractersticas so diferenciadas, conforme se
percebe no quadro a seguir.
Nveis organizacionais
Caractersticas das decises
Estratgico
Compreendem a definio de objetivos, polticas, diretrizes e regras gerais para suportar o planejamento do curso
de ao da organizao.
Ttico
Normalmente relacionadas com o controle administrativo

e utilizadas para decidir sobre operaes de controle, formulao de novas regras de deciso que iro ser aplicadas
pelo pessoal do nvel operacional.
Operacional
Processo no qual se assegura que as atividades operacionais sejam bem desenvolvidas, utilizando-se procedimentos e regras de decises predefinidas.
Qualquer que seja o tipo de processo de tomada de deciso, o gestor

de um negcio precisa estar suportado por informaes. Essas informaes
precisam ser relevantes, consistentes e disponveis para uso no local e na
hora certos. Assim, o processo decisrio uma das importantes fontes de
sustentao dos pequenos negcios.
Na continuao, se apresentam algumas fontes que podem oferecer suporte aos negcios, auxiliando o empreendedor na difcil tarefa de construir
um negcio.
Fontes de suporte s micro e

pequenas empresas (MPEs)
Por fontes de suporte devemos entender as organizaes que existem
com o objetivo de prestar apoio aos negcios. So organizaes pblicas
(nas trs esferas de governo) ou privadas, que so criadas com a finalidade
especfica de oferecer algum tipo de suporte aos negcios, uma vez que seu
dinamismo sustenta a economia das regies onde esses negcios se instalam, possibilitando o desenvolvimento econmico e social. Ou seja, o apoio
oferecido no simplesmente sem nenhum interesse, existe o interesse no
desenvolvimento decorrente do crescimento dos negcios, oferecendo benefcios tanto para os negcios quanto para a sociedade.
132

(FREITAS; KLADIS, 1995. Adaptado.)
Quadro 1 Nveis organizacionais e caractersticas das decises
A principal fonte de apoio aos pequenos negcios a concesso de crdito diferenciado, uma vez que todos sabem
[...] que dinheiro ponto fundamental para comear ou aumentar um negcio [...]. O
problema que a falta dele tambm uma situao recorrente nas empresas. Mas antes
de sair pedindo emprstimos nos bancos, importante ter em mente qual a finalidade
e qual ser o prazo para retorno. A dica tentar entender o que soluciona o problema
de forma mais rpida e barata, diz Mrcio Iavelberg, scio da Blue Numbers, consultoria
especializada em finanas para pequenas e mdias empresas. (ZUINI, 2010)
Porm, embora uma das necessidades principais sejam os recursos financeiros, estes no so os nicos recursos que os pequenos e mdios negcios necessitam. Eles precisam de apoio para capacitao de seus recursos
humanos, consultoria para desenvolvimento de produtos e/ou processos,
entre outras necessidades que podem ser supridas por fontes de suporte
existentes no ambiente empresarial. Vejamos as possveis fontes onde o empreendedor poder encontrar suporte ao seu negcio.
Fontes formais
Chamamos de fontes formais aquelas constitudas por organismos pblicos que so criados com a finalidade de suportar o desenvolvimento econmico ou que incorporam em seus objetivos a preocupao com os micro,
pequenos e mdios negcios. Tambm inclumos aqueles organismos privados que existem com a finalidade de suportar esses negcios. So exemplos
dessas fontes de apoio:
BNDES o Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social,
do governo federal, que conta com linhas e instrumentos de financiamento para todas as empresas. Normalmente as micro, pequenas e mdias empresas so apoiadas indiretamente pelo banco, com suporte de instituies
financeiras especificamente credenciadas, uma vez que o valor mnimo de
operao exigido pelo BNDES geralmente elevado. O apoio ocorre para
investimentos em ativos fixos tangveis (mquinas, equipamentos etc.), e/ou
intangveis (desenvolvimento de novos produtos ou processos, por exemplo) associados ou isolados do projeto.
Finep Financiadora de Estudos e Projetos, tem como misso promover
e financiar a inovao e a pesquisa cientfica e tecnolgica em empresas, universidades, centros de pesquisa, governo e entidades dos setores pblicos e
privados, apoiando empresas de todos os portes e segmentos econmicos.
Os projetos que a Finep apoia tm que apresentar foco na inovao. Realiza
133
investimentos em ativos fixos intangveis e tangveis (que faam parte de

uma estratgia de inovao).
IFC Corporao Financeira Internacional, um brao do Banco Mundial,
com a misso de promover investimentos sustentveis do setor privado em
pases em desenvolvimento, visando reduzir a pobreza e melhorar a qualidade de vida das pessoas. Oferece apoio tanto s mdias quanto s grandes empresas, realizando investimentos em ativos fixos tangveis (mquinas,
equipamentos etc.).
CAF uma corporao financeira multilateral, que presta vrios servios bancrios a clientes dos setores pblicos e privados dos seus pases-membros (o Brasil scio acionista), com o objetivo de promover o desenvolvimento sustentvel e a integrao regional.
Fonplata Fundo Financeiro para o Desenvolvimento da Bacia do Prata,
com o objetivo de apoiar tcnica e financeiramente a realizao de estudos,
projetos, programas, obras e quaisquer iniciativas que visem promover o desenvolvimento harmnico e a integrao fsica dos pases membros da Bacia
do Prata. Mdias e grandes empresas podem buscar apoio na instituio. So
passveis de apoio investimentos em ativos fixos tangveis e/ou intangveis
que estejam associados (ou no) ao projeto de investimento.
DEG uma das maiores instituies europeias de financiamento a
longo prazo em pases em desenvolvimento, focando sua atuao em projetos sustentveis e de responsabilidade social. Aplica recursos no Brasil desde
os anos 1960 e, atualmente, concentra suas atividades nas reas de energias
renovveis e infraestrutura. Seu foco so as mdias e grandes empresas, financiando projetos de investimento em ativos fixos tangveis associados ou
isolados do projeto.
BID Banco Interamericano de Desenvolvimento. O BID tem seu foco em
mdias e grandes empresas com faturamento inferior a 100 milhes de dlares, apoiando investimentos em ativos fixos tangveis e intangveis.
BID CII o Conselho de Diretores da Corporao Interamericana de
Investimento (CII), que complementa as atividades do BID incentivando e
apoiando o estabelecimento, expanso e modernizao de empresas privadas de pequeno e mdio porte, por meio de sua rede regional de pases-membros em desenvolvimento (Brasil incluso).
134

Outras fontes de financiamento

Em artigo publicado no Portal Exame, Zuini (2010) destaca cinco fontes
bastante utilizadas pelas pequenas e mdias empresas: o cheque especial,
a conta garantida, o leasing, o emprstimo no BNDES e as antecipaes de
recebveis. Vejamos cada uma delas:
Cheque especial trata-se de uma opo recomendada apenas para situaes emergenciais e quando o empreendedor tiver certeza de que poder
pagar a dvida em um prazo de tempo muito curto (preferencialmente em
poucos dias), uma vez que essa modalidade cobra juros muito caros, alm do
Imposto sobre Operaes Financeiras (IOF) e taxas de contrato.
Conta garantida semelhante ao cheque especial, mas que pode oferecer juros um pouco mais baixos. Trata-se de uma linha de crdito rotativo,
para ser usada em qualquer momento, para qualquer finalidade, com juros
pagos apenas sobre o valor utilizado.
Leasing trata-se de uma opo para mdio e longo prazos, recomendada para aquisies de mquinas, veculos e outros equipamentos. um contrato de arrendamento mercantil, no qual depois do pagamento de todas as
prestaes, a empresa pode fazer a opo pela compra do bem, pagando um
pequeno valor residual.
Emprstimo no BNDES com o objetivo de ampliar instalaes, adquirir
novas mquinas ou modernizar a empresa, uma boa opo buscar emprstimos do BNDES. Os juros so mais baixos do que os praticados em bancos
comerciais, alm de se contar com um tempo de carncia (permitindo que
os recursos comecem a fornecer retorno antes do incio do pagamento). Para
tanto, necessrio um projeto fundamentando a forma como o dinheiro
ser utilizado. Por sua vez, os emprstimos dos bancos comerciais so diferentes, no sendo necessrio justificar a aplicao dos recursos solicitados.
Eles so uma boa opo para ampliar o capital de giro, por exemplo, desde
que o retorno seja rpido e a rentabilidade possibilite pagar os juros desses
emprstimos com folga.
Antecipao de recebvel essa uma forma recomendada de obteno
de recursos para os pequenos e mdios negcios que atuam principalmente
nas atividades de comrcio. Pode-se ir a qualquer banco comercial e solicitar
o desconto de duplicatas geradas pelas vendas, antecipar o recebimento das
faturas de carto de crdito ou, ainda, antecipar o recebimento de cheques
pr-datados, to comuns nos negcios atualmente.
135
Outra possibilidade para utilizao de crdito so os chamados cartes de

crdito empresariais. Segundo um estudo encomendado pela Visa, o carto
empresarial fonte de financiamento para 38% das pequenas e mdias
empresas, que utilizam o crdito para o desenvolvimento de seus negcios
(EMPREENDEDOR, 2008). Os cartes empresariais constituem uma linha de
crdito diferenciada para os pequenos e mdios negcios.
At aqui vimos diversas fontes de financiamento para as micro, pequenas e mdias empresas. Porm, no existem apenas essas fontes de suporte
para esses negcios. Existem, ainda, outras fontes de suporte, to relevantes
quanto as que oferecem recursos financeiros, conforme veremos a seguir.
Sebrae o Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas,
uma entidade privada sem fins lucrativos, criada em 1972, com a misso de
promover a competitividade e o desenvolvimento sustentvel dos empreendimentos de micro e pequeno porte. A instituio atua tambm com foco no
fortalecimento do empreendedorismo e na acelerao do processo de formalizao da economia por meio de parcerias com os setores pblico e privado, programas de capacitao, acesso ao crdito e inovao, estmulo ao
associativismo, feiras e rodadas de negcios. De todas as instituies de suporte aos pequenos e mdios negcios, , com certeza, a mais conhecida.
Associaes comerciais e industriais so entidades que apoiam os
empreendedores principalmente com subsdios de informaes. Algumas
contam com programas formais de apoio como capacitao, informaes
sobre mercados, apoio ao crdito etc.
CNPq o Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico uma agncia do Ministrio da Cincia e Tecnologia (MCT) destinada
ao fomento da pesquisa cientfica e tecnolgica e formao de recursos
humanos para a pesquisa no pas. Sua histria est diretamente ligada ao
desenvolvimento cientfico e tecnolgico do Brasil contemporneo, financiando projetos de pesquisa (produtos/processos/tecnologias).
Senai/Senac/Senar essas trs instituies tm como misso a educao profissional em suas reas de atuao especficas: indstria, comrcio e
agropecuria, respectivamente. Oferecem suporte aos pequenos e mdios
negcios na medida em que qualificam recursos humanos necessrios aos
empreendimentos.
Sindicatos tambm so entidades que apoiam os empreendedores
principalmente com subsdios de informaes. Um exemplo bastante interessante o Sindicato das Micro e Pequenas Indstrias do Estado de So
136

Paulo (Simpi) disponvel em: <www.simpi.com.br> , que congrega somente micro e pequenos negcios, consequentemente, com atuao voltada especificamente aos interesses desses negcios.
Fontes informais
Alm das fontes formais apresentadas, existem diversas outras entidades
criadas com o objetivo de apoiar os empreendedores, entre as quais podemos destacar as que seguem.
Instituto Endeavor: trata-se de um instituto criado a partir de uma parceria com a Endeavor Initiative Inc., uma organizao internacional sem fins
lucrativos que promove o empreendedorismo em pases em desenvolvimento. A Endeavor Initiative Inc. tem sede em Nova York e foi criada em 1997 por
um grupo de ex-alunos da Universidade de Harvard que, tendo trabalhado
em mercados emergentes, identificou a inexistncia de uma cultura de incentivo ao desenvolvimento de novos negcios e de programas que efetivamente apoiassem empreendedores.
Projeto E: trata-se de uma instituio que tem como misso a construo da competncia empreendedora atravs da educao da curiosidade,
do investimento nas aptides, da reviso de valores e do desenvolvimento
de habilidades especficas.
Instituies de ensino: a imensa maioria das instituies de ensino superior conta com programas de empreendedorismo em diferentes reas do
conhecimento. Existem, tambm, algumas instituies que contam com incubadoras de negcios, tornando-se scias do novo empreendimento, oferecendo suporte durante seu incio.
Instituto Ethos: o Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social
uma organizao sem fins lucrativos, caracterizada como Oscip (organizao da sociedade civil de interesse pblico), que tem como misso mobilizar,
sensibilizar e ajudar as empresas a gerir seus negcios de forma socialmente
responsvel, tornando-as parceiras na construo de uma sociedade justa e
sustentvel. O Instituto apoia os pequenos e mdios empreendedores visando qualific-los em termos de responsabilidade social e tica.
Outras fontes: alm das comentadas at aqui, existem outras entidades
ou instituies que apoiam os pequenos e mdios empreendimentos, como a
Caixa Econmica Federal, o Banco do Brasil e alguns outros bancos privados.
137
Como possvel perceber, existem muitas fontes de suporte s micro,

pequenas e mdias empresas, basta que o empreendedor esteja disposto a
procur-las e, com inteligncia e planejamento, fazer uso delas.
Redes inteligentes de energia

vo beneficiar pequenos negcios
(Incorporativa Negcios E Oportunidades, 2010)
Um projeto da multinacional norte-americana Cisco com a General Electric e a Florida Power & Light (companhia de energia eltrica) dever colocar
Miami, na Flrida, no centro das discusses mundiais sobre consumo de energia em 2011. Esto sendo investidos na cidade US$ 200 milhes para conectar
em redes inteligentes de energia (smart grid) cerca de 1 milho de pessoas.
O projeto comeou no final de 2009 e sero instalados medidores inteligentes em cerca de 1 000 residncias registradas em um estudo avanado
que ir transform-las em residncias inteligentes, com painis de controle e
termostatos que iro ajudar a gerenciar as cargas eltricas e reduzir o consumo de energia durante perodos de pico.
A companhia de energia eltrica ir utilizar 300 veculos movidos energia eltrica, com 50 estaes de abastecimento em toda a cidade de Miami.
O projeto foi apresentado nesta tera-feira (27) por Fernando Rodrigues, gerente de vendas de redes inteligentes da GE no Brasil, durante o 8. Congresso Internacional Brasil Competitivo 2010, promovido pelo Movimento Brasil
Competitivo.
Hoje as grandes empresas j tm tarifas diferenciadas. O grande beneficiado deste sistema ser o consumidor final e as pequenas empresas, que podero vender energia solar excedente acumulada em suas propriedades por
meio de painis solares, explicou Rodrigues. No Painel, Redes Inteligentes:
desenvolvimento, regulao e competitividade no Brasil, trs grandes empresas (IBM, GE Energy e CPFL Energia) abordaram a importncia da renovao
da matriz energtica mundial, com aproveitamento inteligente da energia
nos pases.
138

Acreditamos que os prximos 20 anos traro transformaes determinantes para o setor. Temos que motivar a inovao, explicou o executivo de consultoria para Energia e Utilidades da IBM, Dario Soares de Almeida. Segundo
ele, o Brasil deve aprender com o que j existe e construir um modelo prprio
de redes tecnolgicas no Brasil. O mundo est cada vez mais estruturado e inteligente, viabilizando os programas de smart grid. A energia infraestrutura
bsica de desenvolvimento e competitividade.
Segundo Almeida, h seis grandes motivos para a mudana na gerao e
distribuio de energia no mundo: mudanas climticas e preocupaes ambientais; crescimento das energias renovveis, novas tecnologias disruptivas
(carros eltricos e armazenamento de energia), envelhecimento da infraestrutura e desejo do consumidor pela administrao da prpria energia.
Entre os principais beneficiados estaro os consumidores e as micro e pequenas empresas, que tero mais poder sobre seu prprio consumo de eletricidade. Com liberdade para escolher a fonte, eles podero, tambm, gerar
energia para o sistema. Alm disso, as distribuidoras deixaro de ser meras
fornecedoras de energia, para se tornarem prestadoras de servio, como
acontece com as empresas de telefonia.
No Brasil
O Brasil possui 65 milhes de consumidores de energia eltrica. Apenas
7,4% dos 63 milhes de medidores do pas so eletrnicos. O restante ainda
eletromecnico, o que requer leitura presencial e mais suscetvel a fraudes,
segundo a Associao de Empresas Proprietrias de Infraestrutura e de Sistemas Privados de Telecomunicaes (Aptel).
A Associao Brasileira de Distribuidoras de Energia Eltrica, em parceria
com a Aptel e mais 32 distribuidoras no pas, esto elaborando uma proposta
para um Plano Brasileiro de Redes Inteligentes. A ideia elaborar de um relatrio com os possveis cenrios para a migrao do setor eltrico brasileiro
em direo adoo do conceito de rede inteligente que ser entregue ao
governo federal, disse o gerente de Inovao e Tecnologia da CPFL Energia.
Esto sendo pesquisados, segundo ele, medio inteligente, automao
da distribuio e da transmisso e gerao e armazenamento e veculos eltricos. O documento dever ficar pronto at fevereiro de 2011.

139
1. Segundo Chiavenato (2000), quais os cuidados que devem ser tomados para que o processo de tomada de deciso corresponda aos nveis
de exigncia das organizaes?
2. Quais so os elementos do processo decisrio?
3. Quem o autor da chamada Teoria da Racionalidade Limitada?
Qual o principal pressuposto dessa teoria?
Referncias
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao teoria, processo e prtica. 3. ed. So
CHOO, C. W. Information Management for the Intelligent Organization: the art
of scanning the environment. 2. ed. [s. l.] : ASIS, 1998. (ASIS monograph series).
DAVENPORT, T. H.; PRUSAK, L. Ecologia da Informao: porque s a tecnologia
no basta para o sucesso na era da informao. So Paulo: Futura, 1998.
EMPREENDEDOR. Carto Empresarial Fonte de Financiamento para 38% das
PMEs que Utilizam Crdito. Publicado em: 20 nov. 2008. Disponvel em:<www.
empreendedor.com.br/reportagens/cart%C3%A3o-empresarial-%C3%A9-fontede-financiamento-para-38-das-pmes-que-utilizam-cr%C3%A9dito>. Acesso em:
10 maio 2010.
FREITAS, H.; KLADIS, C. M. O processo decisrio: modelos e dificuldades. Revista
Decidir, Rio de Janeiro, ano II, n. 8, p. 30-34, mar. 1995.
GUTIERREZ, G. L. Gesto Comunicativa: maximizando criatividade e racionalidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999.
INCORPORATIVA Negcios e Oportunidades. Redes Inteligentes de Energia
Vo Beneficiar Pequenos Negcios. Publicado em: 13 ago. 2010. Disponvel em:
<www.mbc.org.br/mpe/index.php/noticias/500/13-08/redes-inteligentes-deenergia-vao-beneficiar-pequenos-negocios>. Acesso em: 3 set. 2010.
KOTLER, P. Marketing: edio compacta. So Paulo: Atlas, 1996.
140

SEBRAE. Fatores Condicionantes e Taxas de Sobrevivncia e Mortalidade das

Micro e Pequenas Empresas no Brasil 2003-2005. Disponvel em: <www.biblioteca.sebrae.com.br/bds/BDS.nsf/9A2916A2D7D88C4D03256EEE00489AB1/$File/
NT0008E4CA.pdf>. Acesso em: 14 abr. 2009.
SIMON, H. Administrative Behavior. New York: Doubleday, 1947.
ZUINI, Priscila. 5 Fontes de Financiamentos para as Pequenas Empresas. Publicado em: 10 maio 2010. Disponvel em: <www.portalexame.abril.com.br/pequenas-empresas/noticias/5-fontes-financiamentos-pequenas-empresas-558098.
html>. Acesso em: 10 out. 2010.
Gabarito
1. Os cuidados que devem ser tomados podem ser assim relacionados:
O tomador de deciso evita a incerteza e segue as regras padronizadas para tomar as decises.
O tomador de deciso procura manter as regras estabelecidas pela
organizao e somente as redefine quando sofre presses.
Quando o ambiente muda e novas estatsticas afloram ao processo decisorial, a organizao se mostra lenta no ajustamento e tenta
utilizar o seu modelo decisrio atual a respeito do mundo para lidar
com as condies modificadas.
2. Os elementos do processo decisrio so seis: o tomador da deciso, os
objetivos, o sistema de valores, o curso de ao, os estados da natureza e
as consequncias.
3. O autor da teoria Herbert Simon, na qual defende que o decisor no
almeja a deciso tima, mas uma deciso satisfatria. O principal pressuposto o de que a capacidade de conhecimento humana essencialmente limitada, por isso denominando esse processo de racionalidade limitada.

141

O objetivo deste captulo demonstrar a importncia da elaborao de um

Plano de Negcios para estabelecer o direcionamento do empreendimento.
Introduo
No se deve esquecer de que o empreendedor aquele indivduo que
toma a iniciativa de conseguir combinar recursos fsicos, financeiros e humanos para produzir bens ou servios em organizaes com ou sem fins
lucrativos. Trata-se, normalmente, de pessoa inovadora que tenta introduzir novos produtos, processos, servios, tcnicas de produo e at mesmo
novas formas de organizao, tomando as decises que iro nortear o futuro
do negcio, assumindo no s riscos pessoais, mas tambm de eventuais
investidores e de todos os envolvidos no negcio. O plano de negcios
fundamental e
[..] o empreendedor consciente no deve ignor-lo. O planejamento um dos processos
mais importantes de uma organizao. Sem ele, provvel que o empreendedor pague
um alto preo pelo fracasso do empreendimento. De maneira geral, o empreendedor deve
ter conscincia de que o sucesso do planejamento feito pelas indstrias, fornecedores e
clientes em geral tambm est atrelado ao sucesso do seu empreendimento. Sem um
planejamento adequado, os prprios empregados tero dificuldades para entender as
metas e as expectativas do empreendedor com relao ao desempenho deles no trabalho.
(MENDES, 2009, p. 188)
Ou seja, para conseguir atingir seus objetivos e, principalmente, conseguir

os recursos iniciais que permitiro dar forma s suas ideias, por meio de um
negcio, ser necessrio elaborar um planejamento para que isso acontea.
Esse planejamento denominado plano de negcios e recomenda-se sua
elaborao por qualquer pessoa que deseje iniciar um empreendimento.

143
Para Bernardi (2003, p. 70), a partir do momento que decide pelo estabelecimento de um negcio, o empreendedor deve seguir nove etapas, como
preparativo ao planejamento, quais sejam:
anlise do perfil do empreendedor; origens, motivao; custos e benefcios;
tipo de negcio;
modelo do sistema;
estratgia;
modelo da empresa;
avaliao do equilbrio;
viabilidade econmica e fluxo de caixa;
financiamento e recursos;
contingncias e hipteses alternativas.
Ou seja, necessrio efetuar uma espcie de levantamento prvio de algumas informaes e responder a questes importantes para a subsequente elaborao do plano de negcio. preciso compreender corretamente
os motivos que levam a empreender e comparar os custos exigidos para a
abertura do negcio com os benefcios provveis que resultaro do empreendimento. Definir corretamente o tipo de negcio que ser iniciado, como
se modelar o sistema empresarial e a empresa em si, qual a estratgia a
ser adotada para competir no mercado, efetuar a avaliao do equilbrio do
negcio (determinar qual o volume de operaes que permitir a situao
de equilbrio), a viabilidade econmica (dada pelo retorno que se espera),
elaborar um fluxo de caixa para planejar o que fazer quando ocorrer falta
de recursos financeiros e como aplicar eventuais sobras, como financiar os
negcios, quais os demais recursos sero necessrios. Principalmente, o empreendedor deve prever eventuais contingncias (eventos inesperados), estabelecendo alternativas para cada uma das eventuais contingncias.
144

Ou seja, o plano de negcios uma apresentao escrita da empresa,

na qual os empreendedores devem detalhar o que esperam alcanar com o
negcio e como pretendem organizar os recursos (humanos, financeiros e
operacionais) para obter tais resultados. No plano de negcios, os empreendedores devem procurar responder a perguntas como:
o que a empresa far e quais so os objetivos a serem alcanados?
o que h de nico na empresa, no produto ou no servio?
como, quando e onde sero obtidos os resultados?
quais so as projees financeiras do negcio?
quais so os recursos necessrios para viabilizar o negcio? Entre outras perguntas relevantes.
Ainda segundo Bernardi (2003), o plano de negcios essencial e deve
responder principalmente a seis questes sobre:
A empresa Quem somos, o que vamos vender e a quem?
O mercado Quem so os concorrentes e qual ser o diferencial da
empresa?
A estratgia Para onde vai a empresa e como fazer para atingir?
As finanas Quanto ser necessrio? Como financiar? Que resultados se esperam?
As pessoas Qual a capacidade de gesto e conhecimento?
Os riscos Quais so eles?
Para Salim e Silva (2010), as perguntas a serem respondidas no plano de
negcios (denominado por eles Plano de Empreendimento) pelo empreendedor so sintetizadas na figura 1.

145
Qual o meu
empreendimento?
Aonde quero chegar?
(SALIM; SILVA, 2010, p. 193)
O que vendo ou fao?
A quem se dirige?
Plano de
empreendimento
Que estratgias utilizarei?
Como conquistarei mercado/

pblico-alvo?
Quais os fatores crticos

de sucesso?
Quanto vou gastar?
Que retorno terei sobre

meu investimento?
Figura 1 Perguntas a serem respondidas para construir um empreendimento.
Como possvel perceber pelas contribuies de diversos autores, para

elaborao do plano de negcios necessrio responder a uma srie de
indagaes que formalizam um documento que direcionar as aes do
empreendedor, e que ser apresentado a eventuais investidores e/ou instituies financeiras interessadas no negcio. Ou seja, como um roteiro pessoal a ser utilizado pelo empreendedor no incio do empreendimento. Alm
146

disso, o plano pode detalhar melhor as questes financeiras, visando buscar

os recursos necessrios para a continuidade do negcio.
Para Wildauer (2010, p. 38), se o plano de negcios necessrio para ordenar e permitir a formulao do planejamento das nossas ideias acerca do
negcio que desejamos abrir, o desenvolvimento desse plano se inicia com
o planejamento estratgico do negcio. Ou seja, no possvel construir um
plano de negcios sem uma viso estratgica. Da a necessidade de se responder s questes at aqui relacionadas pelos diferentes autores apresentados.
De forma sinttica, um plano de negcios formado por vrios subplanos que visam responder s questes j relacionadas. Portanto, o plano de
negcios deve contemplar minimamente as seguintes quatro grandes funes organizacionais: planejamento, organizao, marketing e finanas, conforme veremos a seguir.
Planejamento geral
O planejamento uma espcie de plano de voo para o empreendedor,
servindo para orientar suas aes no dia a dia dos negcios, impedindo que
no se saiba para onde se pretende ir. Ou seja, o planejamento deve estabelecer o norte a ser seguido por todos dentro da organizao. Assim, nessa
parte do plano de negcios devem constar os objetivos pessoais do empreendedor, sua motivao para iniciar o negcio e os objetivos financeiros
do empreendimento, o que ele espera obter como retorno com o negcio
(embora isso deva estar detalhado na parte especfica do plano financeiro).
a etapa do plano de negcios que visa responder s principais indagaes
do prprio empreendedor relativas ao empreendimento, bem como indagaes de eventuais parceiros e fornecedores em relao ao mesmo.
Alm disso, o planejamento geral deve incluir todos os dados pessoais
dos empreendedores, seu currculo com expectativas e as experincias anteriores, sobretudo aquelas relacionadas com o negcio. Tambm deve conter
os dados do empreendimento, como sua constituio jurdica, razo social,
endereo de funcionamento e todas as demais informaes que o caracterizem corretamente.
Claro que, a partir do conhecimento do empreendedor, necessrio conhecer o negcio em si, a partir da viso do negcio, uma vez que

147
quando o gestor define a viso organizacional, define a ideia lgica, a prospeco abstrata
para atingir os objetivos da organizao. Derivada da viso vem a declarao da misso,
que a base de existncia da organizao, a resposta ao questionamento que os lderes
se fazem sobre qual o negcio da empresa. A resposta deve ser clara, concisa, precisa
e direta, de modo a figurar e proporcionar o entendimento rpido das pessoas que so e
compem a empresa. (WILDAUER, 2010, p. 43)
Ou seja, depois de definir quem o empreendedor, necessrio definir

quem a empresa, por meio da viso, misso, princpios, diretrizes, regras e
normas que nortearo os procedimentos das pessoas da organizao. Resumidamente, essa etapa do plano de negcios deve contemplar as seguintes
informaes:
O que o negcio uma caracterizao clara do negcio, seu ramo
de atuao, com uma viso clara para direcionar as aes.
Seus principais produtos e/ou servios definir corretamente quais
sero os produtos a serem comercializados e que servios sero a eles
agregados.
Quem sero os principais clientes isso essencial para se ter uma
perspectiva clara das possibilidades do negcio.
Qual a localizao da empresa o estudo de localizao essencial
(sobretudo para aquelas organizaes que dependem de suprimentos
de matrias-primas).
Qual o volume de capital a ser investido as necessidades de recursos financeiros devem ser corretamente dimensionadas para garantir
que o negcio estar em condies de sobreviver ao longo do tempo.
Quanto ser o faturamento mensal indispensvel uma estimativa (a mais real possvel) do possvel faturamento, para garantir que o
fluxo de caixa seja positivo.
Qual o lucro que se espera obter do negcio esse deve ser o objetivo principal a ser atingido, uma vez que os lucros permitem a sobrevivncia do negcio caso sejam reinvestidos.
Em quanto tempo o capital investido deve retornar a maioria dos
empreendedores tem a necessidade de recuperar rapidamente os investimentos realizados no negcio. Assim, necessrio ter uma perspectiva clara de quanto tempo decorrer antes que se tenha o retorno
do investimento realizado.
148

De uma forma simples, essa etapa do plano realiza uma profunda anlise
do ambiente no qual o negcio (mercado fornecedor e mercado comprador)
estar inserido, bem como estabelece os principais objetivos a serem atingidos. Como se pode perceber, uma breve sntese de tudo o que constar nas
demais etapas do plano de negcios.
Plano de organizao e operacional

Alm de caracterizar adequadamente a configurao jurdica (justificando o porqu da escolha de determinada constituio jurdica), esta parte do
plano de negcios define a estrutura necessria para o funcionamento, caracterizando o organograma da empresa.
A configurao jurdica de um empreendimento essencial para assegurar que o negcio poder atingir seus objetivos com a forma jurdica escolhida. Por exemplo, constituir uma empresa prestadora de servios demanda
menor burocracia do que uma indstria, contudo, uma prestadora de servios jamais poder fabricar coisa alguma (e o conceito de fabricao bastante abrangente. A simples montagem de um conjunto de produtos tipo 3
em 1 pode ser caracterizada como um processo produtivo).
preciso definir, ainda, os recursos humanos que sero necessrios para
o negcio. necessrio estabelecer uma poltica de recrutamento e instituir
como ser o processo de seleo desses recursos humanos. Deve-se estabelecer as funes que existiro no empreendimento, o perfil das pessoas que
ocuparo os cargos, bem como a poltica de remunerao. Alm disso, deve-se estabelecer uma poltica de treinamento, como ser a avaliao de desempenho, entre outras questes relacionadas com os recursos humanos.
Tambm preciso definir o arranjo fsico (layout) do espao disponvel,
de forma a facilitar o desenvolvimento dos processos organizacionais, bem
como facilitar o acesso de clientes e fornecedores, conforme o caso. Sobretudo para negcios comerciais, o layout essencial para estimular compras
no ambiente de loja.
Se o negcio for do ramo industrial, o arranjo fsico (layout) do processo produtivo poder ser um importante aliado na obteno de redues de
custos e, ainda, otimizao dos recursos disponveis para a produo. Caso
o negcio seja do ramo comercial, um bom arranjo fsico ser fundamental

149
para permitir maiores volumes de faturamento medida que facilitar (estimular) o consumo por parte dos cliente, no ponto de venda. Por outro lado,
se o negcio for do ramo de servios, deve-se analisar se o servio executado com ou sem a participao dos clientes. Caso ocorra com a participao dos clientes (por exemplo, um salo de beleza), vale a mesma regra de
arranjo fsico dos negcios comerciais, uma vez que o objetivo ser fazer o
cliente sentir-se bem e, ainda, estimul-lo ao consumo. Caso o servio seja
executado sem a presena do cliente (por exemplo, atividades de consultoria), o arranjo fsico deve proporcionar conforto s pessoas que trabalham no
ambiente, gerando aumento de produtividade.
Outra questo-chave a ser definida nessa etapa do plano de negcios
o dimensionamento adequado da capacidade produtiva (no caso de indstria), comercial (para negcios comerciais), ou de servios (no caso de uma
empresa de servios), para evitar o sub ou superdimensionamento.
No caso de um negcio do ramo industrial, ser necessrio compreender
que o processo de produo industrial objetiva transformar matrias-primas e
insumos em produtos acabados, pela adio e/ou combinao adequada de
diferentes recursos, como mo de obra, tecnologias, equipamentos, energia
etc., e que essa atividade pode acontecer, basicamente, de quatro formas:
Produo por encomenda quando se produz somente a partir do
recebimento de um pedido. Isso significa que os produtos no so padronizados e apresentam especificidades tcnicas e operacionais diferenciadas, permitindo ao empreendedor obter diferenciais competitivos dependendo de como estruturar sua produo.
Produo em srie ou em lotes quando os processos de fabricao so ordenados para obter volumes maiores de um mesmo tipo
de produto (por exemplo, uma indstria de refrigerantes, que produz
sabores laranja, framboesa, limo e guaran). Esse tipo de processo
produtivo exigir boas previses de vendas para evitar formao de
grandes volumes de estoques.
Produo contnua quando o processo de fabricao opera para
produzir elevados volumes de tipos nicos de produtos, ou mesmo lotes muito grandes de cada tipo de produto de uma determinada linha
de produtos. Esse tipo de processo produtivo exigir ainda maior rigor
(qualidade) das previses de vendas.
150

Produo hbrida ou mista o processo de fabricao que combina

os modelos anteriores aproveitando os recursos operacionais existentes.
Por fim, algo fundamental para essa parte do plano de negcios o desenho dos processos operacionais, que sero fundamentais para o bom desenvolvimento das atividades da empresa no seu dia a dia.
Por processo operacional, entende-se o estabelecimento de como cada
uma das atividades do negcio dever ser executada para que os resultados
obtidos sejam melhores (mais lucrativos).
Plano de marketing
Para muitos, essa a parte mais interessante do plano de negcios, uma
vez que caracteriza os aspectos da sua atuao no mercado consumidor.
Assim, preciso definir corretamente a localizao do empreendimento
sob a perspectiva do atendimento aos mercados em que a organizao
pretende atuar.
Tambm necessrio realizar uma profunda anlise do mercado, visando
identificar corretamente o potencial de vendas da empresa, estabelecendo
seu mercado/pblico-alvo. Para conquistar esse mercado preciso estabelecer estratgias para os chamados quatro Ps do marketing: produto, preo,
promoo e distribuio (praa).
O primeiro P do marketing o de produto, que significa ser necessrio
desenvolver um produto (ou servio) que atenda s necessidades e/ou desejos dos clientes. Isso significa que o produto deve atender s demandas
identificadas na anlise do mercado.
O segundo P o de preo, que exige a definio de uma Poltica Comercial, em que se define no apenas o preo do produto/servio em si, como os
prazos de pagamento, descontos a serem concedidos em cada situao etc.
A promoo o terceiro P do marketing e compreende a estratgia de comunicao que ser adotada pela empresa no seu relacionamento com o mercado, porque no basta ter um excelente produto, com uma boa poltica comercial, se os clientes no souberem da existncia do produto. preciso comunicar,
promover o produto para que os clientes comprem. A finalidade da promoo
estimular os clientes a consumirem o produto ou servio da empresa.

151
Por fim, o quarto P do marketing o de praa ou ponto que, na verdade, est relacionado com o esquema de distribuio que a empresa adotar
para fazer com que seu produto ou servio esteja disposio dos clientes
no momento e no local por eles desejado.
Em sntese, fundamental estabelecer claramente a estratgia para o(s)
produto(s) da empresa, visando conquistar o mercado-alvo definido. Define-se o preo que o mercado est disposto a pagar pelos produtos/servios da
organizao, a estratgia de comunicao com o mercado, visando estabelecer canais de comunicao que permitam atingir objetivos de vendas.
Por fim, necessrio definir o canal de distribuio, as vias pelas quais
os produtos chegaro ao mercado, com o necessrio suporte logstico para
atingir os objetivos da empresa.
Claro que tudo isso demanda recursos financeiros, que devem ser objeto de
preocupao constante por parte do empreendedor. Assim, tambm essencial
elaborar o plano financeiro para o negcio, conforme vemos na continuao.
Plano financeiro
O planejamento financeiro deve prever as necessidades de investimento
total no negcio e a estimativa dos investimentos fixos que devero suportar
o funcionamento do negcio, com as respectivas perspectivas de crescimento ao longo do tempo. Segundo Wildauer (2010, p. 245-246),
para elaborarmos nosso plano financeiro, devemos ter em mente que nosso oramento
deve ser cuidadosamente distribudo de acordo com as necessidades e os requisitos do
negcio e identificado no incio do seu planejamento. Precisamos impor limites mximos
e mnimos a serem aplicados em cada oramento, dividindo-os em categorias.
Categorizar o oramento viabiliza o respeito aos valores reservados para cada linha de
aes, caso uma linha seja ultrapassada, podemos reservar o direito de lanarmos o
excedente em outra linha quando da reviso de nosso cenrio financeiro.
O correto gerenciamento financeiro deve considerar tambm o efeito das decises sobre
o custo de utilizao, manuteno e suporte do produto e/ou servio.
Ou seja, conforme nos ensina o autor, o planejamento financeiro deve contemplar todos os investimentos ditos pr-operacionais (aqueles realizados antes
do funcionamento efetivo do negcio), estabelecendo a estimativa de faturamento mensal da empresa para dimensionar corretamente a necessidade de
capital de giro (o capital necessrio para garantir o dia a dia dos negcios), assegurando os recursos financeiros necessrios para a continuidade do negcio.
152

Esse planejamento deve possibilitar um oramento para o negcio, uma

vez que contempla as seguintes estimativas:
custo unitrio de matria-prima, materiais diretos e terceirizaes;
custos de comercializao;
a apurao dos custos dos materiais diretos e/ou mercadorias vendidas;
custos com mo de obra;
custo com depreciao;
custos fixos operacionais mensais.
Alm disso, o plano financeiro deve contemplar o fluxo de caixa do empreendimento (as entradas e sadas projetadas de recursos do caixa), os
planos de estoques necessrios para suportar o funcionamento dos processos produtivos e/ou operacionais.
O objetivo do planejamento financeiro permitir a elaborao de demonstrativos de resultados e balano patrimonial projetados, resultando em
indicadores de viabilidade (ou inviabilidade) do negcio, como:
Ponto de equilbrio que o ponto em que o negcio atinge o equilbrio entre os gastos e as receitas.
ndices de lucratividade entendidos como os mecanismos de controle que mensuram o resultado obtido com o negcio (lucro/prejuzo).
ndices de rentabilidade que so mecanismos para medir se o negcio est rendendo de forma a remunerar adequadamente os recursos utilizados para sua existncia.
Prazo de retorno do investimento entendido como o tempo decorrido desde o incio dos negcios e o momento em que o mesmo
remunera integralmente os investimentos realizados para sua existncia e funcionamento.
Em sntese, o plano de negcios deve refletir com clareza suficiente o
porqu se pretende iniciar um negcio, quanto ser necessrio investir para
sua existncia, como o negcio funcionar, qual seu mercado e clientes potenciais, como ser avaliado o seu desempenho, entre outras dimenses importantes para subsidiar a deciso de investir, ou no, em determinado negcio.
Na continuao, se apresenta um resumo dos principais contedos a
serem contemplados num plano de negcios.
153
Sntese para a construo

de um plano de negcios
Como visto, o plano de negcios deve ser a preocupao antecipada com
todas as facetas de um negcio, objetivando preparar o negcio para atender s demandas dos seus clientes, seu relacionamento com fornecedores e
demais grupos de interesse (stakeholders), e com funcionrios e acionistas,
conforme podemos perceber no quadro 1.
Questes a serem respondidas com o plano de negcios
De ordem pessoal
Por que eu desejo iniciar um negcio por conta prpria?

O negcio est alinhado com minha vocao?
Qual a perspectiva de sucesso em trs, cinco ou dez anos?
isso que eu desejo para o resto de minha vida?
De ordem financeira
Qual o investimento necessrio para iniciar o novo negcio?

Qual o pr-labore para as minhas necessidades bsicas?
Qual a receita e a lucratividade mnima aceitvel?
Onde arranjar o capital necessrio para iniciar o negcio?
Qual a situao financeira geral do segmento?
Recursos humanos
Quantos empregados sero necessrios e a partir de quando?

Quais as habilidades que eles devem ter?
Como encontrar empregados capacitados?
Quanto poderei pagar a cada um deles no estgio inicial?
Quanto custar cada empregado considerando os encargos?
Produtos e servios
Quem sero os meus principais fornecedores?

Os produtos e servios esto bem definidos?
Quais as condies de pagamento oferecidas pelo mercado?
Quais os preos praticados pelo mercado?
Ser necessrio investir em propaganda?
Clientes
Onde esto os meus clientes?

Qual o nmero potencial de clientes nesse segmento?
Qual o percentual de mercado que pretendo atingir?
Qual o valor mdio de compra do produto por cliente?
Qual a frequncia mdia de compras do cliente?
154

(MENDES, 2009, p. 191-192)
Quadro 1 Questes fundamentais para a elaborao do plano de

negcio
Questes a serem respondidas com o plano de negcios
Localizao
Qual o local mais apropriado para a abertura do negcio?

Qual o espao fsico necessrio?
Existe fluxo de clientes nesse local?
O local tem estacionamento?
Qual o valor de aluguel que posso pagar?
Mercado
Qual o meu pblico-alvo?

Qual o tamanho desse mercado?
Quais as minhas chances de participao e crescimento?
Quais as principais deficincias dos meus competidores?
Qual ser o meu diferencial competitivo?
Outras questes
Tenho condies de esperar at o retorno?

Preciso de scios ou investidores para o negcio?
Tenho perfil para trabalhar com outros scios?
A rentabilidade permite que eu deixe o meu emprego atual?
O que est por trs dessa oportunidade?
O quadro elaborado pelo autor permite que se respondam todas as questes necessrias construo de um plano de negcios consciente e bem estruturado. Ao elaborar o plano de negcios, o empreendedor estar em condies de gerenciar com maio tranquilidade o dia a dia do empreendimento.
Plano de marketing
(TOP BRANDS, 2010)
A equipe da Top Brands (<www.topbrands.com.br>), liderada por Marcos

Machado, desenvolveu esse modelo bsico de plano de marketing.
Uma das ferramentas mais importantes no processo de gesto de marketing o desenvolvimento de um plano de marketing. Inmeras empresas, de
diversos tamanhos e setores, ficam literalmente perdidas por no possurem
um guia que oriente sua atuao no mercado.

155
Existem vrios modelos de plano de marketing e impossvel dizer que

um nico formato possa atender as necessidades de todo tipo de empresa.
Peculiaridades do mercado de atuao e da prpria organizao devem ser
consideradas na escolha ou construo do modelo de planejamento de cada
empresa. O mais importante, no entanto, que empresa adote um modelo
que seja adequado s suas necessidades e crie a cultura do planejamento e
aes baseadas no mesmo.
O modelo de plano de marketing apresentado a seguir, preparado pela Top
Brands, consultoria de marketing especializada em gesto de marcas, compreende os principais tpicos que um bom plano de marketing deve abranger:
1. Misso da organizao
Deve traduzir a razo de ser da empresa sob o ponto de vista do mercado e
no dos acionistas/proprietrios. A empresa existe para atender/resolver que
tipo de necessidade do mercado? A sobrevivncia e a perpetuao da empresa dependem da relevncia de sua misso e de sua capacidade de execut-la. Uma vez definida tem que ser compreendida por todos os membros da
organizao.
2. Anlise de mercado
Quais as principais tendncias dos consumidores/clientes no seu mercado? Que hbitos esto mudando? O que est mudando na maneira como seus
clientes buscam solues para suas necessidades? Quais fatores externos,
econmicos, polticos e demogrficos podem afetar seu mercado no prximo
ano? Quais seus principais concorrentes, seus pontos fortes e fracos?
3. Histrico do desempenho da empresa
Faa uma anlise do desempenho de sua empresa nos ltimos anos. O
ideal trabalhar tanto com dados de desempenho no mercado, como, por
exemplo, participao de mercado, mas tambm com indicadores de desempenho interno como evoluo das vendas, margens, lucro lquido etc.
4. Objetivos de mercado
Com base na anlise do item anterior, quais os objetivos e metas para o
prximo ano? Que volume de vendas, participao de mercado e lucrativi-
156

dade se espera atingir? H objetivos de lanamento, mudana de imagem,

reposicionamento? Os objetivos devem contemplar tanto aspectos internos
como externos organizao. Os objetivos devem ser relevantes para o desempenho da organizao, mensurveis e, ao mesmo tempo, desafiadores e
atingveis.
5. Estratgia de marketing
Quais as principais estratgias que a organizao vai seguir para atingir
seus objetivos de mercado? Defina como vai segmentar o mercado. Posteriormente defina seu posicionamento de mercado, ou seja, como pretende
conquistar os clientes definidos como alvo. Sua empresa adotar uma estratgia de liderana de mercado, seguidora ou ocupante de nicho? Seu posicionamento estar baseado em preo ou valor? importante definir com clareza
sua estratgia de marketing.
6. Composto de marketing
A partir de um processo de segmentao e posicionamento bem elaborado
possvel definir as principais aes para o composto de marketing: produto,
preo, distribuio e comunicao. Quais as principais caractersticas que o produto/servio oferecido ao mercado dever contemplar? A que preo e condies ser comercializado? Ser distribudo/vendido de que forma e em quais
canais? Como ser feita a comunicao com o mercado, utilizando que meios e
com que mensagem?
7. Controle e acompanhamento
Uma empresa que de fato pretende adquirir a cultura da ao baseada no
planejamento tem que ter algum sistema de acompanhamento. Relatrios de
desempenho interno ou pesquisas de mercado, alinhados com os objetivos e
metas so muito importantes. Duas ou trs revises anuais do plano tambm
so recomendveis. Mas no exagere! A energia dispensada ao controle no
pode ser maior do que aquela utilizada na implementao.
8. Anexos
Relatrios, dados, pesquisas que ajudam a esclarecer e dar sustentao s
recomendaes feitas anteriormente.

157
1. O que o empreendedor deve fazer para atingir seus objetivos ao se
propor iniciar um negcio?
2. Como devemos entender um plano de negcios?
3. No mnimo, o que deve conter um plano de negcios?
Referncias
construindo uma atitude empreendedora. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
TOP BRANDS. Plano de Marketing. Publicado em: 17 set. 2010. Disponvel em: <
http:// personaliza.com.br/blog/?p=28>. Acesso em: 8 dez. 2010.
WILDAUER, Egon W. Plano de Negcios: elementos constitutivos e processo de
elaborao. Curitiba: Ibpex, 2010.
Gabarito
1. Para conseguir atingir seus objetivos e, principalmente, conseguir os
recursos iniciais que permitiro dar forma s suas ideias, por meio de
um negcio, ser necessrio elaborar um planejamento para que isso
acontea. Esse planejamento denominado plano de negcios.
2. O plano de negcios pode ser entendido como uma apresentao escrita da empresa, na qual os empreendedores devem detalhar o que esperam alcanar com o negcio e como pretendem organizar os recursos
(humanos, financeiros e operacionais) para obter tais resultados.
3. O plano de negcios deve contemplar minimamente as seguintes
quatro grandes funes organizacionais: planejamento, organizao,
marketing e finanas.
158



Plano de negcios:
administrao e operaes
Este captulo ir apresentar a importncia da elaborao dos planos de

administrao (planejamento) e de operaes dentro do plano de negcios.
Introduo
Inicialmente, preciso ficar claro que um plano de negcios em essncia
um planejamento para direcionar as aes do empreendedor e das demais
pessoas que vo colaborar com ele no empreendimento e, por isso, essencial compreender alguns termos especficos da rea de planejamento.
Segundo Souza (2004, p. 88), o plano de negcios:
um documento escrito, fruto do planejamento que contribui na avaliao econmica,
financeira, comercial e operacional de uma ideia de negcio, bem como estabelece metas,
constri estratgias e mapeia o curso de ao a ser seguido pela empresa.
Ou seja, todos os envolvidos no negcio precisam saber para onde o empreendimento se direciona. Portanto, isso significa que o processo de elaborao do plano de negcios se inicia com a definio de objetivos.
Porm, o que um objetivo? Um objetivo deve ser compreendido
como um alvo a ser atingido, uma meta a ser alcanada. Assim como o alvo
serve para direcionar a pontaria do arqueiro, a meta estabelece o rumo
ao empreendedor; o plano de negcios serve para direcionar as aes do
empreendedor.
Na afirmao de Russel Ackoff (1974), planejar desenhar um futuro desejado e definir formas eficazes de torn-lo realidade. Isso significa que
no presente que se tomam as decises para aquilo que se deseja alcanar
no futuro. Ou seja, o planejamento importante instrumento para que o
empreendedor consiga atingir os objetivos a que se prope, uma vez que o
planejamento (detalhado no plano de negcios) permitir maior segurana
no momento de tomar as decises que efetivamente faro com que os resultados desejados sejam alcanados.

161
Para elaborar essa parte do plano de negcios, essencial que o empreendedor tenha claramente definidas as respostas a algumas questes-chaves como:
Encontrar satisfao pessoal na execuo das atividades do negcio?
Conhece a atividade (ou o ramo de negcios)?
Tem conscincia de que ser o primeiro a chegar e o ltimo a ir embora, todos os dias?
Quais objetivos pessoais pretende atingir com a implantao do negcio?
Quais objetivos pretende para o empreendimento?
necessrio realizar essas perguntas de forma a fazer um exerccio mental
prvio elaborao do planejamento, visando tomar conscincia de eventuais dificuldades que possam surgir caso as respostas sejam negativas. Alm
disso, sem respostas claras para essas perguntas (entre outras), ser difcil
elaborar um plano de negcios consistente. Ainda segundo Souza (2004), o
plano de negcios permite que se analisem as ideias do empreendedor sob
a perspectiva de alguns aspectos importantes, como: os aspectos jurdicos,
administrativos, mercadolgicos, operacionais, financeiros e sociais.
Caso as respostas s questes recomendadas sejam positivas, preciso
saber onde se pretende chegar, ou seja, definir os objetivos. H, basicamente, dois grupos de objetivos: pessoais e financeiros. Alm disso, deve-se estabelecer um cronograma para execuo dos objetivos. Sem um bom cronograma, para estabelecer os marcos temporais do planejamento, o resultado
pode ficar comprometido. fundamental estabelecer, alm dos objetivos, o
momento no tempo em que cada um dos objetivos dever ser alcanado,
funcionando como um mecanismo, ao mesmo tempo, de controle e de motivao para o empreendedor.
A seguir, veremos as duas partes iniciais do plano de negcios: o planejamento, em que se realiza a definio de objetivos, e o plano de organizao, onde se definem os aspectos operacionais do negcio. No se tem a
pretenso de construir um plano de negcios, apenas apontar os principais
aspectos a serem considerados no processo de planejar o futuro do empreendimento, estabelecendo conceitos essenciais para esse processo.
162

Definio de objetivos (ou planejamento)

Esta parte do plano de negcios aquela em que se define a administrao do negcio em si, onde se estabelecem as funes organizacionais,
que representam o desdobramento das responsabilidades de cada rea
(BERNARDI, 2003, p. 142). Ou seja, onde se estabelece a administrao geral
do negcio e o uso dos recursos envolvidos para seu funcionamento, compreendendo a viso do negcio, sua misso, diretrizes, polticas, objetivos e
metas.
Segundo Razzolini Filho e Zarpelon (2005, p. 135-136), um objetivo um
direcionador, um guia ou um alvo a ser atingido, e no seu estabelecimento
deve-se considerar trs elementos importantes: ato, critrio e condio. Segundo os autores,
entende-se por ato a ao ou conjunto de aes. Critrio seriam os limites de tolerncia,
bem como quando estes devem ser considerados. Condio so as formas ambientais e
outras variveis para que ocorra o evento ou ato desejado.
Ou seja, no momento de definir os objetivos preciso considerar:

(i) quais as aes sero necessrias executar para que o mesmo seja
atingido (aquela sequncia de atividades que precisam acontecer numa
determinada ordem); (ii) que limites de tolerncia podem ser fixados
para sua aceitao (por exemplo, estabelecendo-se uma meta de
conquistar 10% de participao de mercado, seriam aceitveis limites
de tolerncia que variassem em torno de 10%. Portanto, considerar-seia o objetivo atingido ao se conquistar 9% de participao de mercado);
e (iii) as questes relacionadas ao ambiente operacional que devem ser
contempladas no estabelecimento dos objetivos.
Para Chiavenato (2000, p. 51) os objetivos naturais de uma empresa
podem ser definidos da seguinte forma:
Proporcionar satisfao das necessidades e bens e servios da sociedade.
Proporcionar emprego produtivo para todos os fatores de produo.
Aumentar o bem estar da sociedade por meio do uso econmico dos
fatores de recursos.
Proporcionar um retorno justo aos fatores de entrada.

163
Proporcionar um clima em que as pessoas possam satisfazer uma poro de necessidades humanas normais.
Compreendendo-se esses objetivos naturais, inerentes aos negcios em
geral, os principais conjuntos de objetivos a serem definidos para o negcio
so:
objetivos pessoais do empreendedor trata-se de definir porque to importante assumir o risco de empreender, ou seja, necessrio que exista uma forte motivao relativa satisfao de
alguma(s) necessidade(s) de realizao pessoal do empreendedor, que
precisar(o) ser atendida(s) com o desenvolvimento do negcio. Caso
esses objetivos no sejam atendidos, poder ocorrer desmotivao do
empreendedor e, com isso, o empreendimento ficar comprometido.
objetivos financeiros do empreendimento preciso estabelecer
os objetivos de retorno esperado sobre os recursos investidos no negcio (lucratividade), bem como o retorno esperado do investimento
a ser efetivado. fundamental estabelecer com clareza quais as metas
a serem atingidas em termos dos recursos (principalmente os financeiros) despendidos na criao do negcio, uma vez que os envolvidos
desejaro obter retorno para aquilo que investirem.
Horizonte de planejamento
necessrio elaborar o planejamento considerando-se um determinado
perodo de tempo (chamado horizonte de planejamento), sendo recomendvel planejar para um horizonte de tempo de cinco anos, divididos em perodos anuais para que se tenham metas claras para cada perodo de tempo.
Ou seja, preciso estabelecer metas para o curto prazo (at um ano), para
o mdio prazo (entre um ano e quatro anos) e, por fim, para o longo prazo
(acima de quatro anos), de forma que se possa acompanhar a evoluo do
negcio em cada etapa do processo.
Estabelecer um horizonte de tempo para os objetivos essencial para
que seja possvel estabelecer os necessrios mecanismos de controle que
permitam monitorar eventuais desvios em relao aos alvos estabelecidos
em cada etapa (perodo de tempo) previamente estabelecida. Isso permite
que o empreendedor possa gerenciar sabendo de antemo em que momento do tempo dever atingir cada um dos objetivos estabelecidos.
164

Hierarquia organizacional
Quando se fala em hierarquia, nos referimos aos diferentes nveis de responsabilidade que compem a estrutura de um negcio. Ou seja, trata-se
de definir as funes (desempenhadas por pessoas) que sero responsveis
pelas diferentes atividades e processos dentro da empresa, de forma que
cada indivduo saiba exatamente quem responsvel por cada atividade
dentro da empresa.
Tambm preciso considerar a necessidade de se estabelecer metas para
cada nvel hierrquico da organizao, uma vez que os nveis de responsabilidade so diferentes para cada uma das escalas da hierarquia. Os principais
nveis hierrquicos de uma organizao so definidos por Razzolini Filho e
Zarpelon (2005) da seguinte forma:
Operacional o nvel que representa a base da pirmide hierrquica. Nesse nvel, os colaboradores restringem-se operacionalizao
das rotinas nos processos e metodologias estabelecidas.
Ttico representa o nvel intermedirio da pirmide. So os gestores
que realizam o elo de ligao entre as deliberaes da alta administrao (ou estratgico) e o nvel operacional. So os responsveis, tambm, pela manuteno e incremento dos processos e metodologias.
Estratgico representa o pice da pirmide. composto pelos gestores com o poder de tomada de decises, atravs de estratgias que
visem manter a competitividade e a sobrevivncia da organizao no
mercado.
Sabe-se que no incio o empreendedor acaba atuando nos trs nveis hierrquicos e, por isso mesmo, fazendo certa confuso entre o que estratgico, ttico e operacional. Porm, o planejamento deve servir exatamente para
desfazer essa confuso e, ainda, estabelecer as responsabilidades de cada
nvel na execuo do plano. No se pode deixar de considerar que medida
que o empreendimento vai crescendo, novas pessoas so contratadas para
executar o planejamento e, por isso, precisam ter metas claramente definidas para o seu nvel hierrquico. Vale lembrar aqui uma frase de Ricardo
Semler (1988, p. 82) S quem vive o dia a dia do negcio e tem experincia
especfica na rea pode planejar.

165
Cronograma
O termo cronograma deriva do termo chronos (tempo) e um grfico
que permite visualizar os prazos de execuo estabelecidos para a execuo
do planejamento, tendo por objetivo acompanhar e controlar a execuo programada, permitindo efetuar correes quando ocorrem atrasos. O importante estabelecer sempre prazos realistas para atingir metas estabelecidas. Fornece dose extra de motivao na continuidade do negcio. Qualquer projeto
precisa de tempo para amadurecer, se desenvolver. Assim, o cronograma serve
como demarcador de fases a serem superadas e fornece motivao adicional.
Tambm serve como relao de atividades a serem executadas ao longo do
tempo (checklist).
Conforme afirmado anteriormente, estabelecer um horizonte temporal
como marco delimitador para que as coisas aconteam como e quando planejadas. Gerenciar o tempo com parcimnia tambm uma arte e deve ser
compreendida e aplicada pelo empreendedor.
A dimenso temporal nos processos organizacionais fundamental para
fornecer competitividade s empresas, uma vez que a rapidez de resposta
aos desejos do consumidor torna-se fator decisivo de diferencial competitivo entre as empresas (MARTINS; ALT, 2001, p. 284).
No atual ambiente competitivo contemporneo, a dimenso temporal
assume importncia fundamental, uma vez que a velocidade com que produtos so disponibilizados ao mercado, que o atendimento s demandas
dos clientes, entre outros fatores, fator determinante para a sobrevivncia
organizacional, posto que no necessariamente conquista mercado quem
tem os melhores produtos/preos, mas quem oferecer maior rapidez de resposta s necessidades/desejos dos clientes. Ou seja, quem chegar mais rapidamente ao mercado, com produtos que atendam s necessidades/desejos
dos clientes, ser vencedor na corrida pela preferncia dos clientes.
Oramento
Um oramento um instrumento de grande utilidade. Porm, para ser
eficaz, o oramento precisa ser simples, de rpida leitura e compreenso
(SEMLER, 1988, p. 83). um instrumento de gesto que visa integrar a previso de distribuio de recursos financeiros pelas diferentes reas do negcio,
compatibilizando todas as receitas e despesas, bem como as disponibilida166

des de recursos financeiros em uma pea nica. Assim, pode-se visualizar

rapidamente onde se aplicaro os recursos, visando disciplinar gastos e facilitar os diversos tipos de controle.
Como vimos, a primeira parte do plano de negcios, chamada genericamente de planejamento ou estabelecimento de objetivos do negcio, visa
caracterizar adequadamente o empreendimento, estabelecendo seus objetivos e os gastos que ocorrero dentro de um determinado horizonte de
planejamento.
A segunda parte do plano de negcios chamada de plano de organizao, conforme veremos a seguir.
Plano de organizao
Antes de apresentar um plano de organizao, necessrio compreender o que organizao, numa perspectiva administrativa. Organizao,
pesquisando-se em diferentes dicionrios, pode ser entendida como o ato
ou efeito de organizar-se, a maneira pela qual um ser vivo organizado, sua
conformao e estrutura. Porm, tambm se pode definir organizao como
a maneira pela qual se organiza (estrutura) um sistema ou, ainda, uma instituio ou associao com objetivos especficos.
Para fins administrativos, pode-se compreender organizao como um
grupo de pessoas atuando em conjunto, de forma estruturada, visando atingir objetivos preestabelecidos. Tambm na perspectiva deste livro, entende
-se organizao como um agrupamento de pessoas formalmente constitudo (uma vez que um grupo de pessoas que se renem para jogar uma partida de futebol tambm seria entendido como uma organizao informal).
Com isso, podemos entender que um plano de organizao visa exatamente estabelecer a estrutura desse grupo de pessoas, arranjando-a de
forma que as funes necessrias sua subsistncia sejam desenhadas
para possibilitar atingir os propsitos a que se destina.
O ato de organizar o negcio necessrio para fazer frente a alguns desafios que se colocam s organizaes atualmente: o fenmeno da globalizao, que atinge todos os ramos de negcio e tipos de estruturas organizacionais, indistintamente; o aumento da competitividade, uma vez que o
nmero de organizaes disputando o mesmo mercado sempre elevado;
167
as exigncias de produtividade para que os negcios possam obter rentabilidade e lucratividade. Alm disso, em virtude das mudanas sociais, as
organizaes precisam adaptar-se com novos modelos de estruturas organizacionais, que divergem daquelas estruturas altamente hierrquicas e burocrticas presentes nas organizaes maiores e mais antigas.
Isso significa que, para estabelecer a organizao bsica de um negcio,
necessrio ter uma viso clara do que se pretende, saber conviver com a
diversidade cultural do atual ambiente contemporneo, ser capaz de gerenciar diferentes talentos individuais e, ainda, estabelecer mecanismos
de educao em servio e treinamentos que auxiliem no desenvolvimento
de recursos humanos competentes para enfrentar esse cenrio que muda
constantemente.
Segundo Chiavenato (2000, p. 50), as empresas buscam atingir objetivos
especficos, sendo sua razo de ser servir a tais objetivos, que apresentam as
seguintes funes:
Por representarem uma situao futura, indicam uma orientao que a
empresa procura seguir, estabelecendo linhas-mestras para a atividade dos participantes.
Como constituem uma fonte de legitimidade, justificam as atividades
da empresa e at sua prpria existncia.
Por servirem como padres, possibilitam que seja possvel comparar e
avaliar o sucesso da empresa (sua eficincia e o seu rendimento).
Como unidade de medida, permitem verificar, e comparar, a produtividade do negcio, de seus rgos constitutivos ou ainda de seus integrantes.
Portanto, o plano de organizao, segunda etapa do plano de negcios
deve contemplar, principalmente, os seguintes aspectos:
constituio jurdica;
estrutura da empresa;
recursos humanos.
Cada uma dessas partes exige cuidados e ateno significativos, porque
estabelecero a forma como a organizao funcionar no seu dia a dia.
168

Novamente, preciso parar para pensar no que se espera do negcio no

futuro. Portanto, preciso responder mais algumas questes importantes:
Como constituir juridicamente a organizao? A configurao jurdica
permite atuar em todas as reas de negcios previstas para um determinado horizonte de planejamento?
Quantos e quem sero os scios do negcio? Qual o papel e responsabilidades de cada um deles?
Como ser o organograma do negcio? Quantos e quais os nveis hierrquicos necessrios para fazer o empreendimento funcionar?
Qual a linha de comando do negcio? Na ausncia do empreendedor,
quem toma as decises? Quem decide em cada funo administrativa
(administrao, operaes, marketing, finanas etc.)?
Quantas pessoas sero necessrias para fazer o negcio funcionar?
Quais as caractersticas dessas pessoas? Onde encontr-las? Como
remuner-las?
Como possvel perceber, essas so algumas questes que exigiro
algum tempo de reflexo por parte do empreendedor, visando estabelecer um planejamento consolidado, efetivo e srio. Vejamos a seguir
cada um dos aspectos comentados.
Constituio jurdica
preciso definir se a empresa ser uma firma individual, uma sociedade
civil, uma empresa por cotas de responsabilidade limitada, ou uma sociedade annima, uma vez que cada um desses modelos de organizao jurdica
apresenta caractersticas prprias, com vantagens e desvantagens.
A definio jurdica da organizao estabelece as competncias e responsabilidades de cada um dos scios, definindo o que cada um pode ou
no fazer sob o ponto de vista legal e burocrtico. O estatuto (ou contrato)
social estabelece a autoridade de cada um dos scios, que a capacidade
funcional que lhe outorgada por meio do cargo, para que possa deliberar
ou tomar decises dentro de suas atribuies, visando alcanar os objetivos
previamente definidos.

169
Qualquer que seja a configurao jurdica escolhida, o mais adequado

buscar o apoio de profissionais qualificados. Um profissional de contabilidade, que possui uma viso do funcionamento de diferentes negcios e
sabe das exigncias legais para aquele determinado tipo de segmento de
negcios, definido como rea de atuao do empreendedor, pode ajudar
muito. Alm disso, a legislao brasileira tambm exige que o documento
de constituio da organizao conte com o aval de um advogado, que analisar os aspectos formais e legais da constituio do negcio, para evitar
problemas jurdicos futuros. Tambm recomendvel contar com a assessoria de um administrador experiente, que possui viso sistmica das organizaes, conseguindo visualizar antecipadamente o funcionamento do
negcio, para determinar qual a melhor forma de constituir formalmente o
empreendimento.
importante destacar que a contratao de profissionais competentes,
nessa fase do desenvolvimento do negcio, pode representar um custo
para o empreendedor. Porm, com certeza, trata-se de um investimento
que valer a pena porque evitar problemas futuros. Tambm, necessrio
destacar que os pequenos negcios podem ser beneficiados ao adotarem
constituies jurdicas mais simples, uma vez que os diferentes nveis de governo (federal, estadual e/ou municipal) estabelecem polticas de incentivo
aos micro e pequenos negcios.
Estrutura da empresa
A definio da estrutura da empresa significa desenhar a sua hierarquia
(definir o design), estabelecendo seu organograma e definindo as funes que
as pessoas devem desempenhar para que os objetivos sejam atingidos. Vejamos os conceitos de algumas questes a serem definidas nesse momento.
Organograma: o grfico de organizao que caracteriza a estrutura
formal de autoridade de uma empresa, possibilitando visualizar os diversos
rgos que a integram e os respectivos nveis hierrquicos, interdependncias, linhas de autoridade e subordinao. Representa a organizao formal,
delineada pelo seu estatuto (ou contrato) social.
Cargo: a posio definida na via hierrquica de uma estrutura, caracterizando-se por um conjunto de deveres, atribuies e responsabilidades.
Estabelece uma situao estrutural com os respectivos requisitos para ser
exercido, alm de vincular a remunerao compatvel com tais requisitos.
170

Hierarquia: representa a sequncia de autoridade, configurada pelos

diferentes nveis na estrutura da empresa, onde se posicionam os diversos
cargos em funo de suas atribuies e responsabilidades.
Processo: um processo pode ser entendido como o conjunto de atividades que integram determinada funo. Segundo Razzolini Filho e Zarpelon
(2005, p. 155), um processo a forma ou maneira pela qual se realiza uma
operao a partir de determinadas normas. Um processo resulta da necessidade de adaptao da metodologia realidade, e exige, algumas vezes,
modificaes que prejudicam o rigor tcnico para compatibiliz-lo s caractersticas conjunturais que o envolvem.
O objetivo de se elaborar um organograma e desenhar os processos para
o negcio visa definir algumas questes importantes (implcitas): (i) quem
faz o que; (ii) como faz; (iii) quando faz; e (iv) porque faz. Assim, tomando
esses cuidados simples, mas eficazes, o empreendedor ter a certeza de que
as pessoas que compem a empresa sabero quais so suas responsabilidades para com as metas estabelecidas, bem como sabero de que maneira
suas atividades devero ser desenvolvidas.
Uma vez que mencionamos as pessoas dentro da empresa, vamos ver a
prxima etapa do plano de negcios, a questo dos recursos humanos.
Recursos humanos
No devemos esquecer que so as pessoas que fazem funcionar as estruturas organizacionais. Assim, o empreendedor precisa saber quantas pessoas precisar para o funcionamento do negcio, onde encontr-las, como
remuner-las etc. Vejamos os aspectos a serem considerados:
Recrutamento trata-se de definir onde se buscar as pessoas certas
para ocuparem as funes dentro da empresa. O recrutamento poder ser
efetuado pelo prprio empreendedor, por meio de contatos com pessoas
em diferentes ambientes, ou por meio de empresas especializadas nessa atividade. Para um bom processo de recrutamento, necessrio que se tenha
um perfil claro das competncias desejadas para as pessoas (seus conhecimentos, habilidades e atitudes).
Seleo a segunda etapa do processo de gesto de pessoas. Significa
que deve se pensar como escolher os melhores recursos humanos para a
empresa, dentro dos limites financeiros que determinaro a forma de remuEste material parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,
171
nerao. A seleo implica escolher aqueles candidatos com o perfil mais

prximo ao estabelecido pelo empreendedor.
Cargos sero aqueles estabelecidos no organograma, conforme as necessidades operacionais da empresa.
Funes so responsabilidades inerentes aos cargos. preciso definir
as responsabilidades, qualificaes exigidas, as relaes de subordinao e
de autoridade para cada um dos cargos.
Perfis trata-se de definir quais as habilidades e competncias desejveis nas pessoas a serem contratadas. Caso as pessoas no tenham o perfil
desejado, ou no sero contratadas, ou precisaro de treinamento.
Remunerao preciso definir como sero os salrios e quais benefcios adicionais a empresa oferecer s pessoas para garantir que contar
com os recursos humanos desejados.
Treinamento quando as pessoas selecionadas no apresentam as competncias e habilidades desejadas pela empresa, ser necessrio estabelecer
uma poltica de treinamento para qualific-las conforme as necessidades da
empresa.
Avaliao de desempenho uma forma de se assegurar que as pessoas estaro fazendo aquilo que foram contratadas para fazer. Avaliar o desempenho significa utilizar-se de algum tipo de instrumento para verificar se
as pessoas esto executando suas atividades conforme foram definidas nos
processos. Embora existam diversos instrumentos para realizar a avaliao
de desempenho, a observao direta, por parte do empreendedor, da ao
dos seus subordinados, aliada a conversas informais e formais, periodicamente, certamente uma importante forma de mensurar como as pessoas
esto desempenhando suas atividades.
Caso o empreendedor tome os cuidados aqui mencionados, certamente essa
etapa do seu plano de negcios ser elaborada com a necessria eficincia.
Processos crticos identificar e

definir claramente
Outro aspecto importante, a destacar agora, so aqueles processos organizacionais que so considerados como essenciais para a execuo de uma
172

atividade. Esses processos devem ser corretamente identificados e definidos

para que as coisas funcionem com tranquilidade. Os processos crticos
devem ser mapeados e analisados pelos seus donos e a melhoria contnua deve ser agente
motivador para levar a empresa a buscar qualidade e produtividade. Entre estes processos
crticos no se pode esquecer dos processos empresariais que, atualmente, so at mais
importantes para a competitividade dos que os processos de produo. (COSTA et al., 2009)
Ocorre que, por muito tempo, apenas havia preocupao com os processos produtivos, uma vez que se percebia mais claramente as melhorias
decorrentes do seu gerenciamento. Porm, atualmente se compreende a
necessidade de mapear e definir corretamente os processos que so chaves
para o bom desempenho das funes organizacionais. Para tanto, deve-se
observar a execuo das atividades no dia a dia, descrev-las corretamente,
registrando-as em um formulrio que representa um Procedimento Operacional Padro (POP).
Depois que se estabelecem os POPs, esses devem ser revisados pelo responsvel pela execuo das atividades e, depois, aprovados pela pessoa
responsvel pela superviso ou coordenao do setor onde as atividades
so desenvolvidas.
A ideia bsica do mapeamento de processos estabelecer corretamente os fluxos das atividades, definindo os recursos necessrios para sua execuo, visando reduzir custos, diminuir os tempos de execuo ou, ainda,
melhorando a forma de aplicar os recursos envolvidos nesses processos. Ao
fazer isso, a empresa conta com pessoas que sabem como desempenhar
melhor suas atividades e, com isso, obtm resultados melhores que aqueles
concorrentes que no adotam procedimentos similares.
Uma das razes para se fazer o mapeamento dos processos crticos de
negcio assegurar a necessria rapidez (velocidade) que foi comentada anteriormente, uma vez que a rapidez de resposta um dos principais critrios
de competitividade nos dias atuais.
Quando o empreendedor toma os cuidados de realizar um bom planejamento prvio, define corretamente como ser funcionamento do negcio
(organizao e administrao), identifica e desenha os processos de funcionamento, sobretudo identificando os processos que so crticos para o bom
funcionamento e melhoria constante do negcio, ento ele estar no caminho certo para manter seu empreendimento funcionando com segurana,
sabendo para onde ir e, principalmente, como fazer para atingir os objetivos
preestabelecidos.
173
Anlise e gerenciamento de processos

(AMARAL, 2010)
Nos ltimos cinco ou seis anos administrar uma empresa ou um negcio

tem sido tarefa das mais rduas no Brasil, face velocidade de mudanas na
forma de gerir provocada pela igualmente rpida necessidade de competir
de forma global.
A abertura da economia e a to falada globalizao aconteceram de forma
rpida e implacvel, tomando de surpresa setores inteiros da economia e tornando-os incapazes de competir. As primeiras defesas foram os rpidos e desordenados cortes estruturais e de custos que as empresas executaram para
poder sobreviver e ganhar flego na maratona da competitividade. Muito se
fez em pouco tempo, porm sem muito critrio ou tecnologia.
Enxugar as organizaes era a palavra de ordem, e isso significou reduzir
drasticamente o nmero de pessoas, os nveis hierrquicos, as funes, enfim
todos os custos possveis. Esta atividade ganhou o to conhecido nome de
reengenharia.
Como consequncia disso, as atividades da empresa foram reagrupadas,
os cargos remanescentes tiveram ampliao de suas responsabilidades e as
pessoas passaram a trabalhar mais, em muitos casos pelo mesmo salrio.
Pouco se fez pela reviso das tarefas e pela eliminao de atividades sem valor
agregado aos objetivos do negcio.
Em outras palavras, reduziu-se o nmero de pessoas e manteve-se as
mesmas tarefas, os mesmos relatrios, as mesmas reunies, e as mesmas
formas de se resolver problemas, e o que pior, muitas vezes sem capacitar a
nova organizao para desempenhar as novas atribuies.
Como resultado, caram os custos (mas somente aqueles relacionados
folha de pagamento) e, na mesma proporo, caram a qualidade dos servios, a satisfao dos clientes e at a lucratividade do negcio.
O que fazer agora? Como recuperar a qualidade do negcio e a confiana
do cliente?
174

H como capacitar a tempo os profissionais remanescentes na organizao?

A resposta sim. Capacitar, porm, parte da soluo. A outra parte resume-se inquestionavelmente na reviso e melhoria dos processos de trabalho,
ou seja, o fluxo de atividades visando a um objetivo de negcio. Esse trabalho
deveria ter sido feito antes de qualquer corte ou modificao na estrutura organizacional da empresa, uma vez que a partir dele que se deve determinar
o que ser mantido ou eliminado nela.
Mesmo aps a reduo da estrutura organizacional, na maioria das empresas h ainda uma grande parcela dos chamados custos invisveis provenientes dos processos de trabalho inadequados.
Em outras palavras, a reviso e melhoria dos processos tem por objetivos
principais a reduo dos custos invisveis e a melhoria da qualidade do negcio, representada pela maior agilidade de resposta ao mercado, maior integrao dos departamentos da empresa com os objetivos do negcio e a
constante preocupao em manter somente as atividades que agregam valor
ao mesmo.
contnua atividade de reviso e melhoria de processos d-se o nome de
Gerenciamento de Processos.
Por onde comear?

Revisar e melhorar processos requer olho clnico e esprito crtico aguados.
As atividades de uma empresa so na realidade um emaranhado de processos
e subprocessos que interagem, na maior parte das vezes, de forma desordenada, ou quando muito, de forma departamentalizada ou seja, dentro dos
compartimentos estanques chamados de departamentos.
O ponto crucial da questo , portanto, determinar quais os processos de
maior impacto nos negcios da empresa. Quais os processos crticos da organizao, aqueles que afetam diretamente ou com maior intensidade a lucratividade ou o futuro dos negcios.
Antes de identific-los preciso, porm, saber claramente quais so os
objetivos estratgicos do negcio ou da empresa. Eles so o ponto de par-

175
tida de todo o trabalho. Isso no significa que o trabalho de reviso de processos s possa ser feito se a empresa tiver um plano estratgico formal. O
que se pede uma clara noo dos objetivos de mdio e longo prazo dos
negcios.
A partir dos objetivos estratgicos deve-se sempre definir primeiramente
o chamado processo macro da empresa ou do negcio. Este definido pela
principal sequncia de atividades desde a entrada do pedido do cliente at a
entrega do produto ou servio a ele.
O processo macro aquele que integra as atividades de todos os departamentos da empresa em relao satisfao das necessidades do cliente.
Prximos passos
A iniciativa de promover a melhoria de processos deve partir da cpula
da empresa, sendo seu comprometimento e envolvimento fundamentais
para o resultado esperado.
A operacionalizao dos trabalhos deve ser feita por uma equipe multifuncional (com representantes de diferentes departamentos), nomeada pela direo da empresa e treinada na metodologia de gerenciamento de processos.
Sendo o processo macro o mais importante deles, a equipe deve se concentrar nas interfaces do mesmo, ou seja, na passagem do basto entre departamentos, para garantir a agilidade e a objetividade do processo quanto
satisfao do cliente.
Em ltima anlise a reviso do processo macro requer das pessoas uma
viso de negcio, onde os esforos so compartilhados e o resultado medido
em funo dos objetivos estratgicos. A chave aqui o compromisso com o
processo e no somente com os resultados do departamento.
Como fazer?
Um dos caminhos para se proceder anlise do processo macro e seus
sub-processos crticos a representao destes em fluxogramas. A vantagem dessa ferramenta permitir a compreenso clara do processo a todos os
envolvidos.
176

A anlise do processo requer que se questione constantemente por qu?

as atividades so feitas dessa forma, se agregam valor ao negcio ou se esto
na sequncia correta. A partir dessa anlise sero tomadas decises quanto
a manter, modificar (geralmente simplificar) ou at mesmo eliminar alguma
atividade.
Por fim, conhecendo-se quais os recursos humanos e materiais necessrios
para se chegar ao processo ideal, a empresa deve rever seu desenho organizacional, chegando ao detalhamento das responsabilidades de cada cargo,
relativas aos processos.
Gerenciamento: implementando e
garantindo os resultados
Uma vez definidos o processo ideal, seus recursos e as aes necessrias
para sua realizao, a etapa final do trabalho consiste da implementao
desse processo e seu constante monitoramento.
O monitoramento busca medir o sucesso da implementao do processo
ideal, bem como identificar eventuais mudanas no mesmo, em funo de
novos objetivos de negcio.
Esse trabalho s vivel, porm, com a adoo de medidas de performance que reflitam os benefcios conquistados pela anlise e gerenciamento dos
processos.
Quaisquer que sejam os parmetros adotados lucratividade, tempo, reduo de custos ou qualquer outro importante que eles sejam quantificveis. A adoo de medidas puramente qualitativas torna o monitoramento
sujeito a interpretaes subjetivas e no revela o resultado real da melhoria
do processo.
O verdadeiro objetivo: uma filosofia de trabalho

A anlise e gerenciamento dos processos traz sem dvida resultados significativos na eliminao ou reduo dos chamados custos invisveis, mas, muito
mais do que isso, contribui para uma mudana de filosofia de trabalho. Uma organizao orientada a processos antes de mais nada uma organizao consciente das necessidades de seus clientes e de seus objetivos de negcio.

177
1. Quais os desafios que se colocam s organizaes atualmente?
2. Para que serve o estatuto ou contrato social para as organizaes?
3. O que um processo e para que serve?
Referncias
ACKOFF, Russel L. Planejamento Empresarial. Rio de Janeiro: LTC, 1974.
Amaral, Ricardo Ferraz. Anlise e Gerenciamento de Processos. Disponvel
em: <www.guiarh.com.br/PAGINA22E.htm>. Acesso em: 10 set. 2010.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao teoria, processo e prtica. 3. ed. So
COSTA, N. A. A. et al. Gerenciamento de Processos: metodologia-base para a
melhoria contnua. 2009. Disponvel em: <www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP1997_T4109.PDF>. Acesso em: 5 jun. 2010.
MARTINS, Petrnio G.; ALT, Paulo R. Campos. Administrao de Materiais e Recursos Patrimoniais. So Paulo: Saraiva, 2001.
RAZZOLINI FILHO, Edelvino; ZARPELON, Mrcio Ivanor. Dicionrio de Administrao de A a Z. 2. ed. Curitiba: Juru, 2005.
SEMLER, Ricardo. Virando a Prpria Mesa: uma histria de sucesso empresarial
made in Brasil. So Paulo: Best Seller, 1988.
SOUZA, Benedito Julio de. Criando uma Cultura Empreendedora no Brasil.
Edio do autor. Curitiba, 2004.
178

Gabarito
1. O fenmeno da globalizao, o aumento da competitividade, as exigncias de produtividade para que os negcios possam obter rentabilidade e lucratividade, alm disso, em virtude das mudanas sociais, as
organizaes precisam adaptar-se com novos modelos de estruturas
organizacionais.
2. O estatuto, ou contrato social, estabelece as competncias e responsabilidades de cada um dos scios, definindo o que cada um pode ou
no fazer sob o ponto de vista legal e burocrtico. Estabelece a autoridade de cada um dos scios, que a capacidade funcional que lhe
outorgada por meio do cargo, para que possa deliberar ou tomar
decises dentro de suas atribuies, visando alcanar os objetivos previamente definidos.
3. Processo pode ser entendido como o conjunto de atividades que integram determinada funo. a forma ou maneira pela qual se realiza
uma operao a partir de determinadas normas. Um processo resulta da necessidade de adaptao da metodologia realidade, e exige,
algumas vezes, modificaes que prejudicam o rigor tcnico para
compatibiliz-lo s caractersticas conjunturais que o envolvem. Serve
para definir quem faz o que, como faz, quando faz e por que faz.

179

Plano de negcios:
marketing e finanas
Este captulo objetiva destacar a importncia da elaborao dos planos

de marketing e de finanas dentro de um plano de negcios.
Introduo
Entre outros, existem trs aspectos fundamentais para a existncia de
uma pequena ou mdia empresa: (i) a existncia de recursos financeiros para
suportar as atividades; (ii) uma viso clara do mercado a ser conquistado; e
(iii) a forma como se atuar nesse mercado.
Portanto, para conseguir atingir os objetivos de conquistar mercados,
uma empresa necessita de recursos financeiros para sustentar suas aes no
mercado e, ainda, de um bom plano para saber como fazer para conquistar
fatias desse mercado1. Por isso, vamos ver o papel do marketing e das finanas para o planejamento de um negcio. Antes de iniciar, importante
compreender que o marketing
um sistema complexo, por excelncia, que compreende toda uma organizao e
seus participantes, rico em conceitos e ferramentas e com uma viso estratgica dos
relacionamentos que englobam uma organizao e seu mercado. til tanto para empresas
como para pessoas, que tambm podem, e devem, usar estratgias mercadolgicas para
atingir objetivos em mbito pessoal. (OLIVEIRA, 2007, p. 21)
Ou seja, o marketing, pela sua complexidade, exige ateno por parte do

empreendedor, para assegurar que o negcio possa conseguir os objetivos
a que se prope. Segundo Jones (2003), redigir o plano de marketing um
processo que permite organizar o planejamento estratgico da rea de marketing da empresa. Para a autora
[...] a funo de roteiro corresponde ao uso mais fundamental do plano de marketing.
O plano fornece equipe de marketing objetivos especficos para serem atingidos
e diretrizes de como alcan-los. Um plano minucioso deve dizer s pessoas do
departamento de marketing o que elas devem fazer, quando e com quais recursos. []
Um plano de marketing deve evitar respostas indevidas s aes dos concorrentes. Deve
fornecer um direcionamento que possa ser seguido sempre com confiana, com exceo
das circunstncias mais radicais e imprevisveis. (JONES, 2003, p. 477)

181
Participao de mercado
ou share. Share o termo
tcnico para definir a fatia
de mercadoque uma determinada empresa conquista.
Ou seja, o plano de marketing tem por funo definir a atuao da empresa no mercado, de forma a permitir que se atinjam os objetivos estabelecidos, agindo e reagindo conforme as aes dos concorrentes, com o mnimo
de recursos possvel. Ainda segundo Jones (2003, p. 480), um bom plano de
marketing deve ser:
bem organizado (fluindo de maneira lgica e facilitando a busca por
informaes);
claro (fcil de ler e entender, utilizando diagramas, grficos e informaes dispostas em tpicos de fcil entendimento);
completo (com nvel de anlise de detalhe apropriado s necessidades
da empresa);
coerente (com a poltica da empresa e com as informaes de mercado);
honesto (citando fontes, utilizando premissas explcitas e previses
realistas);
racional (com anlises que permitam concluses e recomendaes
claras);
persuasivo (com bases que sustentem as recomendaes, com justificativas de decises);
atual (revisado e atualizado de acordo com a velocidade de mudana
do setor).
Alm de um bom planejamento de marketing, a empresa necessita de
um bom planejamento financeiro, que tambm um processo dinmico seguindo um ciclo de montagem de planos, sendo implementado e revisto
luz dos resultados realmente atingidos. Na perspectiva do planejamento
financeiro, preciso considerar que o empreendedor deve conciliar dois objetivos conflitantes: manter a situao de liquidez2 ao mesmo tempo em que
busca rentabilizar as aplicaes dos recursos financeiros. O plano financeiro
tambm tem seu ponto de partida no planejamento estratgico do negcio,
uma vez que a estratgia que deve orientar o processo de planejamento ao
definir as diretrizes gerais para o desenvolvimento do negcio, prevendo as
metas de crescimento (que demandaro recursos financeiros).
2
Liquidez entendida
como a disponibilidade de
recursos para pagamento
de obrigaes contradas
(dvidas, financiamentos
etc.) em determinado perodo de tempo.
Um elemento importante a ser considerado no planejamento financeiro

o horizonte de planejamento, uma vez que quanto mais longo for o hori182

zonte de tempo considerado, menos detalhado ser o plano financeiro; por

outro lado, quanto mais curto o horizonte de planejamento, mais detalhado
ser o plano financeiro, uma vez que dever conter as previses detalhadas
de receitas e despesas, alm de projees detalhadas de entradas e sadas de
caixa (no chamado fluxo de caixa).
Segundo Bodie e Merton (1999, p. 421),
[...] a finalidade do planejamento financeiro agregar os vrios planos divisionais da
empresa em um todo consistente para estabelecer metas concretas, para medir o sucesso e
para criar incentivos pelo alcance das metas da empresa. O resultado tangvel do processo
de planejamento financeiro um conjunto de projetos na forma de demonstraes
financeiras projetadas e oramentos.
Portanto, um bom planejamento financeiro dar a necessria segurana

e tranquilidade de que os recursos necessrios estaro disponveis no momento em que sejam necessrios consecuo dos planos elaborados para
o desenvolvimento do negcio. Planejar as finanas do negcio significa
pensar em como sero executadas atividades fundamentais, como:
elaborao de previses de fluxos financeiros;
planejamento das operaes de caixa;
organizao dos servios financeiros;
coordenao e execuo de todas as operaes e servios financeiros;
controle da execuo das operaes.
Vejamos a seguir um pouco mais sobre cada um desses dois importantes
planejamentos dentro do plano de negcios.
Plano de marketing
O planejamento de marketing deve iniciar com uma cuidadosa anlise do
mercado onde a empresa ir atuar, visando identificar os potenciais clientes para
o negcio, de forma que se possam fazer as estimativas de vendas futuras necessrias nesse mercado. A anlise de mercado significa identificar os potenciais
compradores de seu produto/servio. A identificao dos potenciais compradores se d pela identificao de necessidades, desejos e/ou expectativas que os
clientes possam ter e que no esto sendo satisfeitas pelas empresas atuantes no
mercado. Ao se identificar essas necessidades, desejos e/ou expectativas, se est
identificando um mercado potencial, que dever ser explorado pelo negcio.
183
Assim, no plano de marketing, uma primeira deciso importante a definio correta da melhor localizao possvel para o empreendimento, uma
vez que definir o ponto de venda, sobretudo para comrcio e servios, de
fundamental importncia.
A definio de um mercado alvo significa encontrar um mercado em que
o empreendedor identifica oportunidades e poder aproveitar os seus pontos
fortes para competir com alguma vantagem em relao aos concorrentes. O
mercado constitudo de pessoas que possuam caractersticas RADAR, relacionadas no quadro a seguir.
Renda ou seja, capacidade financeira para adquirir os produtos/servios oferecidos

pela empresa;
Autoridade compradores que tenham o poder de decidir a compra;
Desejo que as pessoas no mercado tenham vontade de adquirir os produtos/servios da empresa;
Acesso significando que as pessoas consigam acessar o produto/servio desejado;
Resposta que as pessoas efetivamente comprem o produto/servio da empresa em
vez do produto/servio do concorrente.
Quando se identifica um conjunto de pessoas com as caractersticas acima

relacionadas, significa que se conseguiu identificar o mercado alvo para os
produtos/servios da empresas.
Uma vez que se tenha definido uma boa localizao para o negcio, e se
tenha identificado um mercado alvo (pessoas com desejos, necessidades e/
ou expectativas no satisfeitas) para sua ao, necessrio trabalhar a estratgia para cada um dos chamados 4 Ps do marketing: produto, preo, promoo e praa (ou distribuio), conforme veremos a seguir.
Estratgia de produto
o chamado primeiro P do marketing. O produto deve apresentar um
conjunto de caractersticas e atributos que visam satisfazer necessidades,
desejos e/ou expectativas das pessoas que compem o mercado. Assim,
preciso desenhar um produto que consiga despertar o desejo dos clientes,
adicionando a tal produto um conjunto de servios adicionais que o valorizem aos olhos desses clientes. Ou seja, o empreendedor deve saber como
184

(RAZZOLINI FILHO, 2010. Adaptado.)
Quadro 1 Caractersticas RADAR identificando o mercado-alvo
fazer com que seu produto/servio seja diferente dos produtos/servios de

seus concorrentes. Para tanto, preciso definir corretamente os objetivos do
produto/servio porque, segundo Razzolini Filho (2010, p. 68-69),
so os objetivos do produto que do rumo e principalmente sentido s inovaes que
nele se introduzam, resumindo as caractersticas que os produtos devem apresentar, de
tal forma que mantenham a empresa bem posicionada no seu ramo industrial.
Assim, preciso estabelecer corretamente a estratgia para o produto,

em consonncia com a estratgia geral do negcio, para que a conquista da
fatia de mercado (share) desejada seja atingida.
Estratgia de preos
O preo o segundo P do marketing. O empreendedor deve estabelecer um preo que permita cobrir todos os custos de produo e, ainda,
possibilitar uma margem de lucro que assegure o crescimento do negcio.
Contudo, preciso lembrar que o mercado quem define o preo. Ou seja,
preciso estabelecer um preo que as pessoas estejam dispostas a pagar, que
remunere os custos de produo e, ainda, permita uma margem de lucro
que assegure a lucratividade do negcio.
Estratgia de promoo
Trata-se de definir a estratgia de comunicao com o mercado. O terceiro P do marketing, chamado de promoo, aquele responsvel por garantir a comunicao da empresa com seus clientes. necessrio estabelecer
canais de comunicao com o mercado que sejam efetivos, ou seja, canais
de comunicao que falem a lngua do cliente, que estabeleam uma real
interao entre a empresa e seus clientes.
H duas formas de promoo para se realizar a estratgia de comunicao:
promoo direta e indireta. A promoo direta entendida como a atividade
de vendas, enquanto que a promoo indireta compreende a propaganda, a
publicidade, as relaes pblicas e todas as demais formas de se comunicar
com o mercado, realizando a chamada promoo de vendas.
Portanto, de forma sinttica, preciso desenhar uma estratgia de promoo que estabelea uma comunicao efetiva, que atinja o pblico-alvo.
Lembrando que nenhuma propaganda boa a menos que promova a venda.

185
Estratgia de distribuio
O chamado quarto P do marketing (ponto ou praa), na verdade, relaciona-se com a maneira como a empresa far com que seus produtos sejam disponibilizados ao mercado no local, no momento e na forma que
sejam desejados pelos clientes. Isso significa que necessrio desenhar
os canais de distribuio e definir a logstica necessria para abastecer
esses canais. Um canal de distribuio entendido como o caminho percorrido pelos produtos desde a empresa at os clientes e existem quatro
nveis de canais de distribuio:
Canal de distribuio nvel 0 assim chamado porque no existe nenhum intermedirio entre a empresa e o cliente final. Apresenta-se da
seguinte forma:
Empresa
Cliente
Figura 1 Canal de distribuio nvel 0.
Canal de distribuio nvel 1 denominado dessa maneira porque

existe um intermedirio entre a empresa e o cliente final, conforme se
v a seguir:
Empresa
Varejo
Cliente

existem dois intermedirios entre a empresa e o cliente final, conforme
se v a seguir:
Empresa
Atacado
Varejo
Cliente

existem trs intermedirios entre a empresa e o cliente final, conforme
se v a seguir:
Empresa
Agente
Atacado
Varejo

186

Cliente
O mais usual a empresa adotar a distribuio denominada multinvel

ou multicanal, conforme a figura a seguir:
Empresa
Agente
Atacado
Varejo
Cliente
Figura 5 Canal de distribuio multinvel.
Se a empresa desenhar seus canais de distribuio da forma mais inteligente, que coloque seus produtos disposio dos clientes, no local e no
momento que eles desejarem, certamente ter boas chances de conseguir
sucesso.
Plano financeiro
Apesar de estar relacionado em ltimo lugar, o planejamento financeiro
um dos mais importantes planos dentro do plano de negcios e no pode
ser descuidado, porque se o empreendedor tomar cuidados bsicos com os
aspectos financeiros, seu empreendimento estar seguindo um rumo tranquilo e fadado ao sucesso.
O planejamento financeiro essencial para se atingir alguns objetivos importantes, entre os quais se destacam:
Manuteno da Liquidez face ao ambiente econmico porque
necessrio dispor dos recursos necessrios para honrar compromissos
assumidos com funcionrios e fornecedores, no momento em que tais
recursos sejam necessrios.
Incertezas sobretudo quando se inicia um novo negcio, no se tem
certeza de como se comportam as diversas variveis envolvidas no seu
gerenciamento. Assim, necessrio manter um volume de recursos financeiros para fazer frente a tais situaes.
Imprevistos as contingncias so inerentes a qualquer empreendimento. Assim, preciso manter certo volume de recursos para enfrentar situaes como a quebra inesperada de um equipamento, um
acidente com um veculo etc.
Sazonalidade em determinados ramos de negcio, comum enfrentar-se perodos de quedas de vendas. Por exemplo, um negcio vincuEste material parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,
187
lado a uma poca do ano, como uma revendedora de chocolate (obviamente, seu maior volume de vendas acontecer no perodo da Pscoa).
Ou seja, planejar os recursos financeiros necessrio para garantir que
o negcio funcione sem sobressaltos, uma vez que existem dois tipos bsicos de recursos disponveis aos empreendedores: prprios e de terceiros.
A forma como o empreendedor escolher para compor seu capital ser determinante para os resultados obtidos, uma vez que os recursos financeiros
so remunerados de maneira diferente: os prprios so remunerados com
lucros, enquanto os de terceiros so remunerados com juros.
Assim, definir como estruturar o capital da empresa (quanto de cada tipo
de capital), ser determinante para a lucratividade a ser atingida. Um princpio bsico que auxilia no incremento da rentabilidade utilizar o mximo
possvel de recursos que no precisem de remunerao. Isso significa que
deve utilizar sempre recursos de terceiros que no exijam remunerao por
meio de juros como, por exemplo, o pagamento de salrios que somente
acontece depois que o servio dos funcionrios foi executado, ou a compra
de mercadorias a prazo, sem diferenciais de preos.
Como visto, o planejamento implica em tomar decises hoje que afetaro o futuro do negcio. Assim, preciso dedicar certo tempo para planejar
adequadamente as necessidades de recursos financeiros para o empreendimento, de forma que existam recursos suficientes para garantir o incio das
operaes. Uma boa dica contar com reservas financeiras para garantir, no
mnimo, trs meses de operaes sem nenhuma retirada de dinheiro do giro
do negcio. Isso permite que seja possvel verificar o progresso do negcio
em relao s projees realizadas. Caso as projees se concretizem conforme o planejado, existiro recursos equivalentes a trs meses de receitas, que
podem permanecer como um excedente na conta operacional da empresa
(constituindo parte do chamado capital de giro). Porm, se as projees no
se realizarem, ser possvel efetuar os ajustes necessrios nos ganhos previstos para que seja refletida essa diferena no planejamento ajustado.
preciso compreender que todo negcio apresenta um determinado
ciclo de operaes, conforme a figura 6, que deve ser respeitado, porque ele
determinar o tempo de retorno dos recursos financeiros aplicados no negcio (comumente chamado de ciclo de caixa). Cada tipo de negcio apresenta
um determinado ciclo de caixa, em funo dos prazos obtidos para paga-
188

mento das compras e dos prazos concedidos para o recebimento das vendas
realizadas. Assim, preciso gerenciar adequadamente o ciclo operacional,
visando garantir que existiro recursos disponveis para pagar as aquisies,
independentemente do recebimento das vendas.
Caixa
Compras a
prazo
Rendimentos
Contas a
receber
vista
Contas a
pagar
A prazo
Vendas
Produo
Estoque
Figura 6 Ciclo operacional.
Esse ciclo operacional, ou de caixa, exige um determinado volume de recursos para financi-lo. Volume de recursos que, comumente, se denomina
capital de giro. O capital de giro entendido como aquele volume de recursos
exigidos para financiar o ciclo operacional das empresas.
Para iniciar esse processo, o ponto de partida ocorre com as previses de
vendas (originadas no plano de marketing), que, por sua vez, determinaro
o plano mestre de produo (no caso de indstrias), do qual se extrairo os
planos de aquisio de matrias-primas e demais insumos, possibilitando
uma viso dos gastos necessrios s operaes da empresa em determinado
perodo de tempo (contemplado nas previses).
Alm disso, o plano de organizao fornecer dados como os gastos com
folha de pagamento (recursos humanos) e demais despesas operacionais,
permitindo a elaborao do fluxo de caixa.

189
Uma vez que se tenha conhecimento de qual o ciclo de caixa da empresa, ser possvel elaborar previses realistas para os recursos financeiros
necessrios ao negcio. Entre outros aspectos envolvidos no planejamento
financeiro, destacamos trs elementos que so essenciais: o ciclo de caixa (ver
figura 6), o plano de estoques e o oramento geral. Vejamos cada um deles.
Fluxo de caixa
A partir de uma previso de vendas bem elaborada (originada no planejamento de marketing), estimam-se as receitas que entraro na empresa, dividindo-as em perodos de tempo conforme o ciclo operacional (ou de
caixa). Depois, calculam-se as necessidades de recursos para a aquisio dos
estoques, pagamento de funcionrios e todas as demais despesas do negcio (aluguis, energia, telefonia etc.), determinando-se as despesas que
garantiro o funcionamento das operaes.
O fluxo de caixa entendido como uma linha de tempo onde se registram
(marcam) os acontecimentos que provocaro entradas e/ou sadas de recursos no/do caixa da empresa, a partir da definio de um determinado perodo de tempo, iniciando-se em um instante denominado T0 (tempo zero) at
um instante denominado Tn (o perodo pelo qual se planeja), conforme se
percebe na figura a seguir.
Entrada
Tempo
Sadas
Figura 7 Modelo simplificado de fluxo de caixa.
Tempo
O fluxo de caixa deve ser elaborado por perodos de tempo que englobem, no mnimo, o ciclo operacional da empresa. Assim, alocando-se receitas e despesas nos perodos de tempo em que ocorrero (conforme previso), tem-se o fluxo de caixa, uma vez que se registram as entradas e sadas
de recursos da empresa em cada perodo de tempo considerado. Com isso,
possvel determinar as eventuais necessidades/sobras de recursos para os
perodos de tempo definidos, permitindo um gerenciamento adequado dos
recursos que entraro e sairo do caixa da empresa.
Quando ocorrerem sobras, essas podero ser aplicadas visando obter-se
um melhor rendimento aos capitais disponveis (maximizao dos recursos)
190

e, ao contrrio, na existncia de falta de recursos, ser possvel negociar as

menores taxas de juros possveis, uma vez que se sabe com antecedncia
quando ser necessrio buscar recursos no mercado. Essa a finalidade
maior do planejamento financeiro, saber o que fazer em cada perodo de
tempo para melhor gerenciar os recursos financeiros da empresa, uma vez
que esses recursos so sempre escassos e apresentam custos elevados.
A obteno de recursos se d a partir de duas fontes de capitais disponveis aos empreendedores: os capitais prprios e os capitais de terceiros. Aos
capitais prprios se remunera com os lucros obtidos da operao do negcio,
enquanto que os capitais de terceiros devem ser remunerados com juros. Da
a importncia de se reservar parcela significativa dos recursos prprios para
financiar, sobretudo, o funcionamento operacional do negcio. A figura, a
seguir, permite visualizar como os recursos se distribuem nas empresas.
Investimentos
circulantes
Capitais de
terceiros
Investimentos
permanentes
Capitais
prprios
Figura 8 Estrutura ideal de capitais para as organizaes.
Os recursos so aplicados em investimentos permanentes (necessrios

para o funcionamento da organizao ao longo do tempo) e em investimentos circulantes ou operacionais (responsveis pelo dia a dia operacional). A
rea destacada na figura (///) corresponde quilo que se denomina Capital
de Giro Lquido (CGL), que a parcela dos investimentos circulantes financiadas com capitais prprios e que permite maior tranquilidade gerencial aos
empreendedores. Alm disso, a figura representa a chamada Estrutura Ideal
de Capitais para as organizaes, quando os capitais prprios financiam a
totalidade dos investimentos permanentes mais uma parcela significativa de
investimentos circulantes.
191
Plano de estoques
necessrio determinar, em funo da previso de vendas, o volume de
estoque necessrio a ser mantido para atender ao ciclo operacional de forma
a garantir o atendimento dos pedidos previstos. Ou seja, preciso garantir
um mnimo de estoque necessrio para fazer frente aos pedidos dos clientes, de forma a assegurar que sero atendidos conforme a poltica comercial
definida no planejamento de marketing.
Em funo das compras, necessrias para o funcionamento do negcio,
ocorrem impactos significativos sobre o fluxo de caixa da empresa. Dependendo do ramo de atividade, os estoques podem representar uma parcela
significativa do total de recursos disposio das empresas. Assim, necessrio planejar adequadamente os estoques a serem mantidos, de forma que
no falte (ocasionando perda de vendas) nem sobre (gerando impacto sobre
os custos de sua manuteno).
Importante destacar que o empreendedor deve manter um volume de
estoques que possibilite manter uma disponibilidade de capital de giro para
os outros gastos previstos para o funcionamento do negcio e, ainda, que
possibilite atender s necessidades dos clientes, garantindo o atendimento
das metas de conquista de participao de mercado previstas no planejamento de marketing.
Oramento
Em cada um dos planos dentro do plano de negcios, possvel visualizar
os gastos que devero ser efetuados para garantir que todos os recursos necessrios ao funcionamento estaro disponveis (instalaes, equipamentos,
mo de obra, matria-prima, energia, comunicao, veculos etc.). Uma vez
que se tenha essa viso geral dos gastos (investimentos) necessrios, tem-se
uma previso de quanto se pretende gastar/investir e em que perodo de
tempo. Com isso, possvel elaborar um oramento para a realizao dos
gastos/investimentos nos perodos de tempo em que eles foram planejados.
Portanto, o oramento deve sempre estar associado a um cronograma
(indicao do momento no tempo), prevendo-se quanto se gastar, no que
ser feito o desembolso e quando ele acontecer.
192

Demonstraes de resultado
e balanos projetados
Quando se tem um oramento bem elaborado, considerando todas as
previses de entradas e sadas de recursos, possvel elaborar demonstraes financeiras projetadas que permitiro vislumbrar os resultados que
sero atingidos ao final de determinados perodos de tempo (geralmente
anuais). Ou seja, aps a elaborao de oramentos, fluxos de caixa e todas
as demais previses financeiras, possvel a elaborao de demonstrativos
contbeis projetados (em que se estimam os valores a atingir) para um perodo de tempo predeterminado.
Enfim, possvel afirmar que a rea financeira uma das que apresenta
maior grau de dificuldade para a maioria das pessoas, inclusive empreendedores. Da a necessidade de um cuidado maior com tais aspectos, alm do
apoio de profissionais especializados no tema para que os resultados sejam,
no mnimo, satisfatrios.
As diferenas entre os gerentes

empreendedores e os tradicionais
(ROBBINS, 2000, p. 131-132)
O quadro a seguir resume algumas diferenas principais entre os gerentes empreendedores e os tradicionais em grandes organizaes. Estes ltimos
tendem a ser conservadores, ao passo que os empreendedores buscam ativamente a mudana explorando oportunidades. Ao procurar oportunidades,
os empreendedores colocam muitas vezes em risco sua segurana financeira
pessoal. A hierarquia nas grandes organizaes normalmente exime os gerentes tradicionais dessas apostas financeiras e os recompensa por minimizarem
riscos e evitarem falhas.

193
Caracterstica
Empreendedores
Gerentes tradicionais
Motivao bsica
Independncia, oportunidade
para criar, ganho financeiro.
Promoo e outras recompensas tradicionais como um bom

escritrio, subordinados e poder.
Orientao no tempo
Realizao do crescimento do
negcio num prazo de cinco a
dez anos.
Realizao de metas de curto

prazo.
Atividade
Envolvimento direto.
Delegao e superviso.
Propenso ao risco
Moderada
Baixa
Viso dos fracassos e

erros
Aceitao
Averso
( HISRICH, R. D. Entrepreneurship/Intrapreneurship.
American Psychologist, p. 218, fev. 1990.)
Comparao entre empreendedores e gerentes tradicionais
Alm disso, conforme o quadro a seguir, os empreendedores abordam a

estratgia de modo diferente de como normalmente o faz um gerente burocrtico. As perguntas estratgicas fundamentais podem dirigir-se s mesmas
reas gerais recursos, estrutura, controle e oportunidade a ordem, a perspectiva e a nfase so diferentes.
Gerente burocrtico tpico
Empreendedor tpico
Que recursos eu controlo?
Onde est a oportunidade e como posso capitaliz-la?
Que estrutura determina a relao

de nossa organizao com seu mercado?
De que recursos necessito?
Como posso minimizar o impacto

dos outros sobre minha capacidade
de desempenho?
Como obter controle sobre esses recursos?
Que oportunidade adequada?
Qual estrutura melhor?
Fonte: Utilizado com autorizao da Harvard

Business Review; um excerto de Stevenson, H. H.
e Gumpert, D. E. The Heart of Entrepreneurship,
maro-abril de 1985, PP. 86-87. Copyright 1985
de the Presidente and Fellows of Harvard College;
todos os direitos reservados.
Comparao entre empreendedores e gerentes tradicionais
A nfase estratgica do empreendedor motivada mais pela percepo da

oportunidade do que pela disponibilidade de recursos. A inclinao do empreendedor monitorar de perto o ambiente procura de oportunidades.
194

Os recursos sua disposio cedem lugar identificao de uma ideia que

poder ser capitalizada.
Uma vez enfocada uma oportunidade, o empreendedor comea a procurar maneiras para aproveit-la. Em virtude de seus traos de personalidade, o
empreendedor tem confiana em que a oportunidade poder ser explorada.
Alm disso, ele no tem medo de colocar em risco sua segurana financeira, oportunidades de carreira, relaes familiares ou bem-estar psquico para
fazer decolar sua nova iniciativa. Os empreendedores tendem a ignorar as estatsticas cruas contra o sucesso 60% dos novos negcios no passam dos
seis anos de existncia. Ao perceber uma oportunidade, ele tem a confiana e
a determinao para acreditar que estar do lado vencedor dessas estatsticas
(os 40% que sobrevivem).
S depois que o empreendedor identificou uma oportunidade e uma maneira de explor-la que comea a se interessar pelos recursos. Mas suas prioridades so, primeiro, descobrir quais so os recursos necessrios e, depois,
determinar como podem ser obtidos. Essa ordem contrasta com a dos gerentes burocrticos tpicos, que se concentram nos recursos sua disposio. Os
empreendedores frequentemente so capazes de utilizar de modo imaginativo e muito eficiente recursos extremamente limitados. Finalmente, quando
o obstculo dos recursos foi superado, o empreendedor juntar estrutura organizacional, pessoas, sistemas, plano de marketing e outros componentes
necessrios a implementar a estratgia global.
A importncia do planejamento financeiro

(DUTRA JR., 2007)
A importncia do planejamento financeiro para a alocao dos recursos e

monitoramento do desempenho da empresa nem sempre percebida, seno
quando j tarde demais.
Historicamente, o processo de planejamento resulta em uma atividade anual, desenvolvida por alguns abnegados, que demanda muito tempo,
requer coleta, consolidao e redigitao de centenas, s vezes milhares, de
informaes vindas de todas as reas da empresa.

195
Como resultante desse esforo brutal, surge um relatrio esttico, volumoso, de difcil interpretao, geralmente desatualizado na sua publicao e o
mais importante totalmente desconectado do plano estratgico.
O propsito fundamental do planejamento financeiro deve ser o de dar
vida estratgia da organizao. Mesmo assim, muitas empresas ainda geram
o seu planejamento como um nmero apenas, baseado nas variaes do dlar
do perodo em questo ou baseado em um incremento sobre o ano anterior,
com pouca ou nenhuma ligao com as definies estratgicas para o futuro
da empresa.
Na maioria das organizaes, as metas que emergem do processo de planejamento estratgico no podem ser alcanadas com o sistema de planejamento financeiro existente. Em uma pesquisa realizada pela Accenture em
Londres, 66% das empresas admitiram que tinham pouco ou nenhum elo
entre sua estratgia e seu modelo de planejamento oramentrio. Alm disso,
90% sentiam que suas estratgias estavam, no mnimo, mal alinhadas com
seus planos financeiros.
Em seu livro Good to Great, Jim Collins diz que pedem s organizaes que
definam a elaborao do oramento: A maioria responde que o oramento
existe para decidir quanto alocar a cada atividade ou gerenciar custos, ou ambos.
As duas respostas esto erradas... a elaborao do planejamento financeiro das
empresas uma disciplina para decidir quais reas devem receber investimentos
totais e quais no devem receber investimento algum.
Em outras palavras, no s o planejamento financeiro deve ser uma forma
de alocar recursos para iniciativas estratgicas, como ele tambm deve incluir
uma completa reviso de quais atividades no so estratgicas e, portanto,
no devem receber quaisquer investimentos.
As empresas que tomarem agora a deciso de implementar uma soluo
de planejamento financeiro eficiente e alinhada com tais conceitos estaro
muito mais capacitadas a alcanar uma real vantagem competitiva sobre seus
concorrentes no mercado.
196

1. O que o ciclo operacional determina, comumente?
2. Como deve ocorrer a identificao dos potenciais compradores para
os produtos da empresa?
3. Quantos e quais os tipos de recursos disponveis aos empreendedores?
Referncias
BODIE, Zvi; MERTON, Robert C. Finanas. Porto Alegre: Bookman, 1999.
Dutra Jr., Antnio. A Importncia do Planejamento Financeiro. Publicado em:
24 jan. 2007. Disponvel em: <www.baguete.com.br/colunistas/colunas/42/antonio-dutra-jr/24/01/2007/a-importancia-do-planejamento-financeiro>. Acesso
em: 4 set. 2010.
JONES, Victria. In: DIAS, Srgio Roberto (Coord.) Gesto de Marketing. So
Paulo: Saraiva, 2003.
OLIVEIRA, Srgio Luis Igncio de. Desmistificando o Marketing. So Paulo: Novatec, 2007.
RAZZOLINI FILHO, Edelvino. Empreendedorismo: dicas e planos de negcios
para o sculo XXI. Curitiba: Ibpex, 2010.
ROBBINS, Stephen P. Administrao: mudanas e perspectivas. So Paulo: Saraiva, 2000. p. 131-132.
Gabarito
1. Ele determina o tempo de retorno dos recursos financeiros aplicados
no negcio (comumente chamado de ciclo de caixa).
2. A identificao dos potenciais compradores deve ocorrer pela identificao de necessidades, desejos e/ou expectativas que os clientes
possam ter e que no esto sendo satisfeitas pelas empresas atuantes
no mercado.
3. Os recursos disponveis aos empreendedores so de dois tipos: capitais prprios e capitais de terceiros.

197

Anotaes



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