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MASP
Sua estrutura é composta segundo o PDCA, porém, é importante que não se confundam os dois
métodos. Estrutura do ciclo PDCA:
O MASP procura eliminar de forma eficaz e definitiva problemas indesejados. Podemos definir
problema como um nível não aceitável de anormalidades ou não conformidades existentes.
Quando esse nível de anormalidades ou de não conformidades atinge ou supera um determinado
patamar, passa a constituir-se em um problema.
Para solucionar esse problema é necessário que se utilize uma metodologia mais específica, que
empregue uma abordagem simples e estruturada, de maneira a organizar, orientar e disciplinar a
forma como pensamos, interpretamos, analisamos e consolidamos todas as atividades que
envolvam as situações em que haja necessidade de análise e solução de problemas.
Assim é o MASP, e por essa razão é um método adotado costumeiramente por organizações que
estão sempre em busca de melhoria na qualidade de seus produtos ou serviços.
Conforme dito anteriormente, o MASP é dividido em oito etapas. Elas estão explicadas
detalhadamente na Tabela 1 a seguir:
2 - Identificação de problemas
O que é um problema?
Não é fácil explicar precisamente o que é um problema, mas, de maneira geral, podemos dizer que
é uma questão que nos propomos resolver. Perceba que solucionar um problema não significa,
necessariamente, ter-se um método para solucioná-lo.
Exemplo:
– Uma pessoa enfrenta problemas para alcançar certos objetivos e não sabe que ações
deve tomar para conseguir solucioná-los.
Outro exemplo:
Nesse sentido, um problema é sempre um resultado indesejável (Falconi, 1996, p. 196), mas
geralmente a solução implica o retorno a um desempenho anterior aceitável.
Na abordagem de Maximiano (1990, p. 94), “um problema é uma situação que exige uma decisão
ou solução, e para tanto oferece um conjunto de possibilidades, entre as quais é necessário
escolher uma ou mais”. Na abordagem desse autor, os problemas podem ser caracterizados por:
(a) diferença entre situação real e ideal; (b) situação adversa; (c) missões e objetivos; (d) situação
que oferece escolhas; (e) obstáculos ao tentar atingir metas; e (f) desvios do comportamento
esperado.
Devemos nos focar, nesta etapa, em entender corretamente quais os problemas a serem atacados
e qual devemos priorizar. Sempre que for selecionar um problema, deixe claro que aquele
escolhido, que será focado, é de importância superior aos demais.
3 - Observação
Uma vez estabelecido o problema, esta tarefa consiste em elaborar o histórico do problema.
Alguns problemas são selecionados por causa de seu histórico ou da trajetória que tiveram até o
presente. Em situações como essa, as circunstâncias que envolvem o problema devem estar
claramente identificadas. Aqui também devem ser usados tantos dados quanto possíveis.
Falconi (1994, p. 225) recomenda que se façam basicamente duas perguntas: — Qual a
frequência do problema?
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— Como ocorre?
Arioli (1998, p. 128) afirma que ao descrever a história do problema deve-se fazê-lo de forma clara
e precisa:
• quem o detectou;
• What? (O quê?); Why? (Por quê?); Who? (Quem?); Where? (Onde?); When? (Quando?);
How? (Como?) e How much? (Quanto?).
• Por quê? É uma resposta que ainda não pode ser dada nesta etapa. O MASP busca
exatamente identificar as causas mais importantes do problema. Para se atender a esse
requisito a resposta deve ser cautelosa, recheada de palavras que possam exprimir as
dúvidas existentes, como “provavelmente”; “acredita-se que” e semelhantes.
• Quem? Relacionar os nomes das pessoas envolvidas com o problema em questão, assim
como os das que são afetadas diretamente por ele.
• Onde? Apresentar o local onde o problema está ocorrendo, que pode ser um setor
determinado da organização ou uma região do mercado.
• Como? Mostra o método para atingir o “o quê?”. Aqui, o que deve ser descrito é o
provável processo ou a situação que pode explicar o problema ou o sintoma do problema.
Por isso recomenda-se apresentar de maneira detalhada o método com as metas ou
indicadores esperados e os resultados encontrados.
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• Quanto? Mostra o orçamento ou os valores (materiais ou não) que estejam associados ao
problema. Destacar no histórico e nos dados do problema que fatos podem mostrar as
falhas no sistema, os sintomas de desempenho insatisfatório ou as oportunidades de
melhoria etc. Esses aspectos poderão fornecer informações relevantes e que poderão ser
essenciais para a compreensão das causas ou, alternativamente, para a avaliação do
custo/benefício. Trata-se de preparar os fatos e os dados para a próxima etapa do trabalho.
O objetivo dessa etapa é observar o problema criteriosamente, para que os fatores que possam tê-
lo desencadeado sejam percebidos. Deve-se olhar o problema como ele se apresenta.
Kume afirma que as pistas para a resolução de um problema se encontram no problema em si.
Quando um problema é observado a partir de diferentes enfoques, várias ocorrências podem ser
evidenciadas a partir dos resultados. Ele afirma que, independentemente de qual seja o problema,
existem pelo menos quatro importantes aspectos a partir dos quais o problema deve ser
investigado. São eles:
• tempo;
• local;
• tipo;
• efeito.
Tempo: há variações nos períodos do dia (manhã, tarde, noite) ou durante a semana (segunda,
terça etc.)? Observam-se variações em diferentes períodos do mês?
• Essas variações são observadas em outras máquinas? Com outro operador? Em que
departamento ocorrem?
Falconi (1994, p. 226) recomenda que as pessoas envolvidas na solução do problema façam
investigações no local onde o problema ocorre com o objetivo de obter dados que a etapa anterior
não tenha fornecido.
Vídeo e fotografia são recursos geralmente utilizados. Não esquecer o uso de réguas ou de outros
elementos que possam possibilitar aferir as dimensões reais do que é filmado ou fotografado.
Efeito:
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• ocorrem variações na forma dos defeitos?
• E quanto ao tamanho dos defeitos? E quanto à cor? Ocorre cheiro? Sempre o mesmo? E
a temperatura?
Segundo Kume (1993, 206), para qualquer problema a etapa de investigação precisa observar, no
mínimo, os quatro aspectos acima citados. Entretanto, para se fazer uma investigação profunda,
apenas esses aspectos não são suficientes. Deve-se investigar o problema sob diversas óticas,
sempre levando em consideração as características do próprio problema. Quanto maior for a
variação nos resultados descobertos, melhor será.
À primeira vista, a etapa 2 é parecida com a 1, por isso é comum ocorrer essa confusão, no
entanto, suas finalidades são totalmente distintas.
Falconi (1994, p. 226) recomenda que se dê bastante atenção à fase 2. Diz ele: “Quanto mais
tempo você gastar aqui, mais fácil será resolver o problema. Não salte esta parte”.
Podemos citar algumas ferramentas que podem auxiliar na coleta de dados e podem ser muito
úteis nesta etapa:
• folha de verificação;
• questionário;
Essa etapa consiste em fazer uma análise das perdas que estão ocorrendo, que estão sendo
causadas pelo problema em questão, assim como os potenciais ganhos que o MASP pode trazer.
O item “quanto” da fase anterior pode subsidiar a presente.
Falconi (1994, p. 225) afirma que nesta fase se deve responder, basicamente, a duas coisas: o
que se está perdendo e o que é possível ganhar.
Lembramos que quando nos referirmos a perdas de natureza qualitativa temos grande dificuldade
para medir seu custo para a organização ou até mesmo podemos dizer que isso seja impossível.
Quais podem ser os custos do aumento do número de ocorrências de reclamações dos clientes?
Quais serão os custos para a imagem da organização, provocados pela perda de credibilidade em
decorrência de algum defeito existente em um determinado produto?
Essa fase consiste no estabelecimento de metas a atingir, isto é, elas devem ser alcançadas com
o método MASP.
6 - Ação
• Tarefa 17: Executar plano de ação (incluindo realização de medidas para checar
resultados obtidos).
Recomenda-se que se estabeleça também uma data-limite para alcançar a solução do problema.
Nessa etapa deve-se nomear tanto a pessoa que será responsável pelo desenvolvimento e
monitoramento do MASP como as que farão parte de sua equipe de trabalho.
Tabela 6 - Ação
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7 - Verificação
• Tarefa 20: Verificar nível do bloqueio observado (grau de eficácia do plano de ação).
Tabela 7 - Verificação
8 - Padronização
Etapa 7: padronizar
• Tarefa 21: Definir mudanças que devem ser incorporadas ao Procedimento Padrão
Operacional — PPO.
Tabela 8 - Padronização
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9 - Conclusão
Tabela 8 - Conclusão
10 - RESUMO
A correta observação e a realização das tarefas de cada etapa aumentarão a eficácia da resolução
definitiva dos problemas.
Abaixo, um resumo dos aspectos do MASP, suas etapas, objetivos, tarefas e ferramentas para
cada uma de suas etapas específicas.
MASP
Bibliografia