Criando estratégias diferenciadas e novos mercados

04:08:56 AM 2
Motivação

04:08:56 AM 3
Dois mundos...

04:08:57 AM 4
Oceano Vermelho
Demanda
estacionada
Concorrênci
a Feroz

Comoditizaçã
o

Diminuição de
Lucros

Regras
setoriais bem-
definidas
04:08:57 AM 5
Oceano Azul
Demanda em
ascensão

Mercado
Inexplorado

Inovação com
Valor

Expansão das
Fronteiras
Alta Setoriais
Lucratividade

04:08:58 AM 6
04:08:58 AM 7
Inovação de Valor
“Ao invés de focar em destruir
a concorrência, torne-a
irrelevante, oferecendo um
salto de valor e criando uma
nova demanda de Mercado.“

04:08:58 AM 8
Trade-off Valor-Custo
Empresas que buscam o Oceano Azul buscam
aumento de valor oferecido e baixos custos
simultaneamente.
Custos

Inovação
de Valor

Valor para o comprador

04:08:59 AM 9
 Diminuição
de público Espetáculos
Temáticos

Uso de
Animais
Novo
público

Aumento
de Custos
Diminuição
de Custos
Artistas
famosos
Melhor
Concorrente infra-
s estrutura
04:08:59 AM 10
 * Criada em 1984, por um grupo de artistas de rua
Assistido por mais de 40 milhões de pessoas
Em 90 cidades no mundo todo
 Ringling Brothers and Barnum &Bailey Circus
Demorou mais de 100 anos para alcançar tais resultados

04:09:00 AM 12
Fatores do Atual Mercado:

Crianças querem PlayStations

Público do circo cada vez menor
Receita e Lucro cada vez menor
Uso de animais no circo

04:09:00 AM 13
 “ REINVENÇÃO DO CIRCO ”
Circo é para crianças?
O Cirque du Soleil percebeu que, para vencer no futuro
as empresas devem parar de competir umas com as
outras

Atraiu adultos e clientes empresariais, dispostos a pagar

preços muito altos

04:09:00 AM 14
 Circos tradicionais se fixavam na contratação de
palhaços e domadores mais famosos, o que inflava a
estrutura de custos dos circos. Resultado era
aumentar as despesas sem aumentar as receitas.

O Cirque du Soleil – criar um circo com mais diversão e

vibração, a sofistiçação intelectual e a riqueza artística
do teatro

04:09:01 AM 15
04:09:01 AM 16
Indústria Vinícula nos EUA
Terceiro maior consumo do mundo
US$ 20 bilhões
Vinhos da Califórnia responsáveis por dois terços do
mercado
Novos entrantes importados França, Itália, Espanha,
Chile, Austrália e Argentina
Mercado Americano estagnado no consumo.
31º lugar em consumo per capta

04:09:02 AM 18
Indústria Vinícula nos EUA
Oito maiores vinicultores respondem por 75% da
produção
1600 restantes produzem 25%
Pressão para redução preços

Com base no pensamento estratégico convencional, o

setor é pouco atraente!
Será?

04:09:02 AM 19
Perfil Estratégico
Vinhos Premium – Cobram alto preço e
proporcionam alto nível de oferta em todos os
atributos de valor.

Vinhos Popular – Preços baixos, assim como o nível

de oferta em todos os principais atributos de valor
São tradicionais competidores de baixo custo.

04:09:02 AM 20
Orientação Estratégica
A empresa deve começar com a reorientação de seu
foco estratégico, de concorrentes para setores
alternativos, e de clientes para não-clientes do setor.

04:09:03 AM 21
Castella Wines
Vinicultora Australiana, redefiniu o problema da
indústria nos seguintes termos: “ Como produzir um
vinho agradável e irreverente, que seja fácil de beber
para todos”
A massa dos americanos adultos via o vinho com
desinteresse. Consideravam-no intimidante,
pretensioso e com um sabor cuja complexidade
representava um desafio para a maioria das pessoas .

04:09:03 AM 22
Modelo das Quatro Ações

04:09:04 AM 23
Modelo das Quatro Ações
Que atributos considerados indispensáveis pelo setor
devem ser eliminados?
Que atributos devem ser reduzidos bem abaixo dos
padrões setoriais?
Que atributos devem ser elevados bem acima dos
padrões setoriais?
Que atributos nunca oferecidos pelo setor devem ser
criados?

04:09:04 AM 24
04:09:05 AM 25
Características de uma boa estratégia
Foco
São os atributos que a empresa mais enfatiza.

Singularidade
Ações inovadoras, específicas das empresas para alcançar
os atributos

Mensagem Consistente
Mensagem clara e objetiva para todos: clientes,
fornecedores, colaboradores, sociedade e etc...

04:09:05 AM 26
04:09:05 AM 27
Ferramentas e Modelos
Matriz de Avaliação de Valor
Modelo das 4 Ações
Modelo das 6 Fronteiras
Vá além da demanda existente!
Teste a sua Estratégia
Acerte a Seqüência Estratégica

04:09:06 AM 28
04:09:06 AM 29
Matriz de Avaliação de Valor
Captar a situação atual de mercado:
Concorrentes;
Valores observados pelos clientes;
Fronteiras de mercado;

Mapeamento de sua empresa, frente aos concorrentes

Vários atributos

04:09:07 AM 30
 Matriz de Avaliação de Valor do Cirque Du Soleil
alto
Ringling Brothers

Cirque du Soleil
Valor oferecido

Smaller Regional Circus

baixo
Preço Shows com animais Múltiplos picadeiros Vibração e perigo
Temas Várias produções

Astros Descontos para Diversão e humor Ambiente refinado Músicas e danças

Picadeiro único
04:09:07 AM
circenses grupos para espectadores 31
artísticas
Matriz de Avaliação de Valor
Captação dos atributos para o setor:
Preço por garrafa
Imagem de Nobreza e refinamento na embalagem,
premiações
Investimentos em Marketing
Qualidade no envelhecimento do vinho
Prestígio e o legado do vinhedo
Complexidade do vinho
Variedade de Vinhos

04:09:08 AM 32
Matriz Avaliação de valor do yellow tail

04:09:08 AM 33
Concentre-se no Panorama Geral!
Utilizando estímulos visuais:

Despertar
Visual

Exploração
Visual

Feira de
Estratégia
Visual

Comunicação
Visual

04:09:09 AM 34
04:09:10 AM 35
Modelo das 4 ações

04:09:10 AM 36
Voltando ao Cirque Du Soleil...
Eliminar Elevar

•Astros circenses •Picadeiro único

•Espetáculos com Animais
•Descontos para grupos
•Vários picadeiros
Reduzir Criar

•Diversão e Humor •Tema

•Vibração e Perigo •Ambiente refinado
•Várias produções
•Músicas e danças artísticas
04:09:11 AM 37
04:09:11 AM 38
Modelo das 6 Fronteiras
O que desejam
Ex.:Setores
Cinema X Cadeia de
compradores,
Ex.:
Grupos
Carros usuários e
Restaurantes
Alternativos Compradores
Estratégicos
Populares X influenciadores?
Carros
Setoriais
de Luxo

Ex.: Ex.: iTunes,

Oferta de
Estacionamento e Apelo
Ex.:funcional
Como a e
solução
Tempo
pós-cd e
Complementares
Cinemas. emocional
Starbucks dos a
mudou pós-napster.
forma de vender café.
compradores

04:09:12 AM 39
 Oceano Vermelho Oceano Azul

Indústria Foca em competir com rivais Observa setores alternativos.

Foca em competir com

Observa grupos estratégicos
Grupos Estratégicos grupos estratégicos do seu
alternativos do seu setor.
setor.
Foco em melhor servir um Redefine o grupos de
Grupos de Compradores
grupo de compradores. compradores do setor.
Foca em oferecer o máximo
Escopo de produto e Observa produtos e serviços
de valor, dentro das
serviço oferecidos complementares.
fronteiras do mercado.
Foca em melhorar a relação
Reavalia a orientação
Orientação funcional e preço-performance, dentro
funcional e emocional do
emocional da orientação funcional e
setor.
emocional do setor.
Foca na adaptação a
Participa da formação de
Tempo tendências, assim que elas
tendências.
ocorrem.
04:09:12 AM 40
04:09:13 AM 41
Vá além da demanda existente!
Duas práticas convencionais devem ser questionadas:
Foco nos clientes existentes.
Impulso por segmentação mais refinada, a fim de
acomodar diferenças entre compradores.

Foque então:
Nos não-clientes
Nos pontos comuns, e não nas diferenças
 Evite Segmentações!

04:09:13 AM 42
Tipos de Não-clientes

Inexplorados
Refratários

“Quase-convertidos”

04:09:14 AM 43
04:09:14 AM 44
Utilidade para o comprador
Sua idéia de negócios gera
utilidade excepcional para o
comprador? Sim
Preço
Seqüência
Não 
Repense O seu preço é facilmente
acessível para a massa de
Estratégica
compradores?
Sim
Custo
Não 
Você é capaz de cumprir sua
Repense
meta de custo para lucrar ao
preço estratégico?
Sim
Utilidade para o comprador
Não 
Quais são as barreiras na
Repense
adoração para que você
realize sua idéia de negócios?

Sim

Estratégia do Oceano Azul Comercialmente Viável

04:09:15 AM 45
 Sustentabilidade e renovação da estratégia
do Oceano Azul

04:09:15 AM 46
Barreiras à imitação de Estratégias do
Oceano Azul
A inovação de Valor não faz
Patentes e licenças
sentido à lógica
bloqueiam a concorrência.
convencional das empresas.

Estratégias do Oceano Azul Facilidade e Credibilidade

podem entrar em conflito desestimulam clientes a
com a imagem da empresa. procurar imitadores.

Monopólio Natural: Muitas Imitação pode trazer mudanças

vezes o mercado não políticas, culturais e
comporta concorrentes. operacionais numa empresa.

Vantagens nos custos de Empresas que inovam em

pioneiros desestimulam valor, criam uma gama de
possíveis concorrentes. clientes leais.

04:09:16 AM 47
Quando mais uma vez inovar em valor?
Imitadores sempre existirão!

Monitore suas curvas de valor:

Quando as suas estiverem próximas das curvas dos
concorrentes é a hora de inovar mais uma vez!
Enquanto isso não ocorrer, aproveite a lucratividade e
se mantenha em expansão.

04:09:16 AM 48
04:09:17 AM 49
Conclusões
Não existe setor sempre excelente, assim como não
existe empresas sempre excelentes.

Tanto empresas veteranas quanto as estreantes criam

oceanos azuis.

Oceanos Azuis e Vermelhos sempre coexistiram. Estas

teorias apresentadas buscam apenas sistematizar a
busca por esses Oceanos Azuis, assim como as
diversas teorias de atuação em Oceanos Vermelhos.
04:09:17 AM 50
Conclusões
A criação de oceanos azuis não se correlaciona
necessariamente com inovações tecnológicas.

A criação de Oceanos Azuis pode determinar o

crescimento e lucratividade ou a queda de
empresas, caso a concorrência explore primeiro
um oceano azul.

04:09:17 AM 51
Exercício Sugerido
1. Identifiquem os valores mais relevantes oferecidos
pelo setor em que seus produtos serão inseridos.
2. Construam uma Matriz de Avaliação de Valor,
mapeando sua empresa e seus principais
concorrentes, baseado nos valores observados.
3. Em seguida, utilizem o modelo das 4 ações para
criar uma matriz para sua empresa com os valores
que podem ser eliminados, reduzidos, criados ou
elevados.

04:09:18 AM 52
Criando estratégias diferenciadas e novos mercados
 Baseado no livro A Estratégia do
Oceano Azul, de W. Chan Kim e
Renée Mauborgne. Tradução:
Afonso Celso da Cunha Serra. Rio
de Janeiro, Elsevier Editora, 2005.

04:09:18 AM 54