Curso de Liderana e Gesto de Equipas

3. A Liderana

Financiado pelo Fundo Social Europeu

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3. A Liderana ndice
3.1. O conceito de Liderana....................................................03 3.2. Perfil do lder......................................................................05 3.3 Estilos de liderana............................................................07 Bibliografia................................................................................09

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3.1. O conceito de Liderana

A liderana a actividade de influenciar pessoas fazendoas empenhar-se voluntariamente em objectivos de grupo George Terry (1960) A liderana um fenmeno de influncia interpessoal, o que pressupe que um lder modifique propositadamente o comportamento de outras pessoas, para que tal acontea, ganha especial importncia a forma como exerce o poder e a sua autoridade. O comportamento de liderar envolve mltiplas funes, tais como planificar, informar, avaliar, controlar, motivar, recuperar, punir, etc. Contudo liderar , essencialmente orientar o grupo, as pessoas em direco a determinados objectivos ou metas.

As definies de liderana realam o facto de se tratar de um processo de influncia, com a finalidade de realizar os objectivos do grupo. Segundo Kertch e Crutchfield existem doze funes inerentes liderana: Funes executivas de planificao; Funes de controlo das relaes internas;

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3. A Liderana
Funes de representao externa do grupo; Funes de fonte de recompensas e de castigos; Funes de substituto da responsabilidade individual; Funes de estratgia; Funes de experincia; Funes de rbitro e mediador; Funes de paradigma; Funes de smbolos do grupo; Funes de idelogo; Funes de figura paterna.

Resta salientar que o conceito de liderana implica necessariamente 3 ideias: A liderana tem necessariamente que envolver outras pessoas, que sero os subordinados ou seguidores, com disposio para acatar as ordens do lder; Envolve uma distribuio desigual de poder, entre os lderes e os liderados; legtimo o poder de ordenar aos subordinados, bem como o poder de exercer influncia.

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3.2. Perfil do Lder

O comportamento do lder difere conforme a situao e os liderados, pelo que parece no existir uma habilidade especial prpria do lder que o caracterize. Se existissem traos de personalidade prprios e nicos do lder, ou seja, se a teoria dos traos se confirmasse, ento, o lder s-lo-ia em qualquer situao. Ora, na verdade, por exemplo, um lder pode s-lo no grupo da famlia, j no o ser no grupo profissional e sim no grupo amigos Um lder pode ter muito sucesso numa situao e no numa outra No entanto, at h algum tempo atrs, acreditava-se na existncia de lderes inatos, mas os vrios estudos realizados chamam a ateno para a necessidade de se colocar o enfoque mais no comportamento do lder, naquilo que ele faz, do que nas caractersticas pessoais, naquilo que ele . A ttulo de exemplo, eis alguns comportamentos que distinguem um lder de um no lder num contexto profissional, mais concretamente na Gesto:

GESTOR LDER
Leva a gua s pessoas bom a ouvir Disponvel Humilde Duro (enfrenta problemas) Faz as coisas parecerem mais simples Confia nas pessoas Frequentemente aceita as culpas Cr nos outros Fornece conhecimento Vai onde h problemas

NO-LDER
Preside messe bom a falar De difcil acesso aos inferiores Arrogante Evasivo (esquiva-se) Faz as coisas parecerem mais complicadas Confia no papel (s por escrito) Procura sempre um bode expiatrio Lamenta-se da falta de bom pessoal Bloqueia o circuito da informao Convoca reunies

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3. A Liderana

GESTOR LDER
Respeita todos Procura abolir novos controlos directo Admite os prprios erros Aberto

NO-LDER
Acha que os operrios e os indiferenciados so ingratos preguiosos e incompetentes Incrementa novos controlos manhoso, manipulador Nunca comete erros Secretista

Promove os que esto dentro da em- Promove sempre os que esto fora da presa empresa Gabinete normal Gabinete luxuoso Encara os erros como oportunidades Encara os erros sempre como actos de aprendizagem punveis

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3.3. Estilos de liderana

Os estilos de liderana prendem-se com o comportamento do lder em relao aos seus subordinados. Assim, vamos aqui referir apenas duas das terminologias apresentadas pelos estudos. No quadro podemos verificar 3 estilos com as respectivas caractersticas e consequncias.

Estilo Autocrtico
Caractersticas do Estilo
O lder fixa as directrizes sem qualquer participao do grupo. O lder determina as providncias e as tcnicas para a execuo das tarefas, uma de cada vez, medida que so necessrias para o grupo.

Estilo Democrtico
Caractersticas do Estilo
As directrizes so debatidas e decididas pelo grupo, sendo o papel do lder de assistir e de estimular. o grupo que esboa as providncias e as tcnicas para atingir os objectivos, solicitando aconselhamento tcnico ao lder.

Estilo Liberal
Caractersticas do Estilo
Os elementos do grupo tm liberdade completa para tomar as decises com a participao mnima do lder. A participao do lder limitada, esclarecendo apenas quem pode fornecer informaes ao grupo.

O lder determina qual a tarefa que o grupo que decide sobre a diviso o grupo que decide sobre a diviso cada um deve executar e qual o seu das tarefas e cada membro do grupo das tarefas e escolhe os seus compaescolhe o seu companheiro de traba- nheiros. O lder no participa. companheiro de trabalho. lho. O lder dominador e pessoal nos O lder procura ser um membro igual elogios e nas crticas ao trabalho de aos outros do grupo, no se encarrecada subordinado. gando muito de tarefas. objectivo, e quando critica limita-se aos factos. O lder no regula nem avalia o que se passa no grupo. Faz alguns comentrios irregulares sobre a actividade do grupo quando questionado.

Consequncias do Estilo

Consequncias do Estilo

Consequncias do Estilo

O grupo revela uma grande tenso, Desenvolve-se a amizade entre os Apesar dos elementos do grupo terem uma actividade intensa, a produfrustrao, agressividade, ausncia vrios elementos do grupo. o no satisfatria. de espontaneidade e iniciativa. No existe amizade. Embora aparentemente gostem do O lder e os subordinados desenvolque fazem, no revelam qualquer sa- vem comunicaes espontneas, francas e cordiais. O trabalho desentisfao em relao tarefa. volve-se a um ritmo suave e seguro, O trabalho s se desenvolve na pre- mesmo que o lder se ausente. Existe sena fsica do lder. Quando este se um clima de satisfao. ausenta, os grupos produzem pouco e tendem a expandir os sentimentos recalcados agredindo-se e tornandose indisciplinados. o estilo que produz maior quantidade de trabalho. o estilo que produz maior qualidade de trabalho. As tarefas desenvolvem-se ao acaso com oscilaes e perde-se muito tempo com discusses. Fala-se mais de questes pessoais que de trabalho. Verifica-se um certo individualismo agressivo e pouco respeito pelo lder.

In FACHADA, M.Odete; Psicologia das Relaes Interpessoais, volume II

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3. A Liderana
Outra terminologia utilizada para os estilos autoritrio, consultivo, participativo e por delegao, com as caractersticas que podemos analisar nos seguintes quadros:

Estilo Autoritrio
Aspectos Positivos
- Clareza - Rapidez de deciso - Imagem de segurana

Aspectos Negativos
- Falta de envolvimento e participao - Excessiva concentrao de poder - Rigidez/Inflexibilidade - Cristalizao de liderana - Mal estar organizacional

Estilo Consultivo
Aspectos Positivos
- Disponibilidade para o grupo

Aspectos Negativos
- Egocentrismo - Falsidade - Fingimento (finge que sabe ouvir, mas faz o que quer) - Hipocrisia - Tem ideias pr-concebidas - um autoritrio no assumido

Estilo Participativo
Aspectos Positivos
- Envolvimento de todos - Maior flexibilidade

Aspectos Negativos
- Processo de tomada de deciso lento - Disperso de ideias

Estilo de Liderana por Delegao

Aspectos Positivos Aspectos Negativos
- Melhor gesto do tempo - Perda de controlo - Equipas motivadas - Diluio de responsabilidade - Processo de tomada de deciso mais r- - Vazio de Liderana pido e eficiente - Responsabilizao dos intervenientes

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Bibliografia
Fachada, Maria Odete, Psicologia das Relaes Interpessoais Vol I, 6 ed.,Lisboa, Rumo, 2003. Jesuno, J., Correia, Processos de Liderana, Lisboa, Livros Horizonte, 1987. Penteado, J.R.W., Tcnica de chefia e liderana, S. Paulo, livr. Pioneira Editora, 1986.

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