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  • 1 - INTRODUÇÃO
  • GESTÃO
  • 2.1 Modelos Organizacionais
  • 2.2 Sistemas de Gestão
  • 4 – OS PRINCÍPIOS BÁSICOS DO “BALANCED SCORECARD - BSC”
  • 5.1 – Construção do Mapa Estratégico
  • 5.2 Alinhar a Organização à Estratégia
  • 5.4 Converter a Estratégia em Processo Contínuo
  • INAMA
  • 6.1 Descrição Básica da Empresa
  • 6.2 Visão do Negócio
  • 6.3 Análise do Ambiente Competitivo
  • 6.4 Macroprocessos Principais
  • 6.5 Serviços Disponibilizados
  • 7.1 Diagnóstico Situacional da Organização
  • 7.2 Proposta de Aplicação do Modelo de Gestão Estratégica - MGE
  • 7.2.2 Fase I – Mobilização
  • 7.2.3 Fase II – Implementação
  • 7.2.4 Fase III – Gerenciamento

PROPOSTA DE APLICAÇÃO DO MODELO DE GESTÃO ESTRATÉGICA BASEADO NO “BALANCED SCORECARD - BSC” PARA UMA EMPRESA PÚBLICA

por Frederico Cláudio Peixinho Universidade Federal do Rio de Janeiro Curso de Pós-Graduação em Gerência Estratégica da Informação Orientador: Ismael da Silva Soares, Dsc RIO DE JANEIRO 2003
Gerência Estratégica da Informação
Pós-Graduação Lato-Sensu Rio de Janeiro, 13/08/03

O MODELO DE GESTÃO ESTRATÉGICA BASEADO NO BALANCED SCORECARD - BSC” PARA UMA EMPRESA PÚBLICA

por Frederico Cláudio Peixinho

Universidade Federal do Rio de Janeiro Curso de Pós-Graduação em Gerência Estratégica da Informação Orientador: Ismael da Silva Soares, Dsc

RIO DE JANEIRO 2003
Gerência Estratégica da Informação
Pós-Graduação Lato-Sensu i Rio de Janeir o, 13/08/03

FICHA CATALOGRÁFICA

Peixinho, Frederico Cláudio Proposta de aplicação do modelo de gestão estratégica baseado no Balanced Scorecard para uma empresa pública / Frederico Cláudio Peixinho: UFRJ / Escola Polítécnica, 2003. xx p. ; il.

Monografia. (Pós-Graduação Lato Sensu em Gerência Estratégica da Informação). Universidade Federal do Rio de Janeiro, 2003. Orientador : Ismael da Silva Soares

1.Estratégia. 2.Gestão Estratégica. 3. Organização Orientada para Estratégia. 4.Balanced Scoredcard - BSC 5. BSC para Empresa Pública. I. Monografia (GEI) – Escola Politécnica. II. Título.

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RESUMO

Esta monografia apresenta o modelo de gestão estratégica baseado no “Balanced Scorecard – BSC” e sua aplicação numa empresa pública que atua na área de Gestão Ambiental de Recursos Hídricos. Nela, encontram-se descritos: o objetivo, a evolução dos modelos organizacionais e sistemas de gestão; o BSC – sua utilidade, princípios e metodologia – bem como sua aplicação na área pública. O objetivo deste trabalho, portanto, é apresentar uma abordagem inovadora e transformadora no modo de implementar estratégia e gerenciar uma organização pública federal do Brasil com vista ao seu sucesso. Este estudo de caso foi proposto para o Instituto de Meio Ambiente– INAMA, órgão que realiza pesquisa, estudos e levantamento básico em recursos ambientais, em todo o território nacional. A monografia compreende uma proposta de gestão estratégica para o órgão, mas a sua implementação dependerá de fatores além da vontade do autor.

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AGRADECIMENTOS
À minha mulher Edmea, e minhas filhas, Joana, Carolina e Gabriela, pelo estímulo, paciência e apoio na superação deste desafio. À equipe de instrutores da UFRJ que souberam transmitir seus conhecimentos e sobretudo sabedoria durante o curso. Aos funcionários do INDEC pela dedicação, apreço e respeito no convívio com todos nós, alunos do GEI. Aos meus colegas, Maria José, Fernanda e Sérgio, pela atenção e dedicação no apoio à realização deste trabalho. Ao professor Ismael, pela orientação deste trabalho e por se colocar na figura de um amigo atencioso durante as horas de convívio fraterno. Aos colegas da turma GEI 5, pelo companheirismo, amizade e excelente convivência, nossa alma. E, em especial, ao Serviço Geológico do Brasil, pelo patrocínio e pela vivência profissional que me foi proporcionada ao longo dos anos. proporcionando momentos inesquecíveis que calaram fundo em

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.................2..3 Transformar a Estratégia em Tarefa de Todos......................................................5 Serviços Disponibilizados........1 2 ................BALANCED SCORECARD – FERRAMENTA ESTRATÉGICA.......................................................................................................1 Descrição Básica da Empresa..............................4 Macroprocessos Principais.................................3 2.................2.....................4 3 ...........................9 5 ........................18 6 ............19 6..........Modelos Organizacionais...........................34 7..2..................17 5...................................41 BIBLIOGRAFIA ANEXO A – Mapa Estratégico do INAMA...................................5 Mobilizar a Mudança por Meio da Liderança Executiva.................................1 Diagnóstico Situacional da Organização....................OS PRINCÍPIOS BÁSICOS DO “BALANCED SCORECARD-BSC”............................32 7.............3 Análise do Ambiente Competitivo.........................................14 5.............................................................1 Construção do Mapa Estratégico.....................................4 Converter a Estratégia em Processo Contínuo..........35 7.........7 4 ..................................22 6.......30 6.....3 2.........................16 5.....................................BSC” PARA O INAMA........2......2 Proposta de Aplicação do Modelo de Gestão Estratégica......................................................METODOLOGIA DE APLICAÇÃO DO BALANCED SCORECARD”................................1...............................................................................................................................................................................2 Fase I – Mobilização................................Sistemas de Gestão.....EVOLUÇÃO DOS MODELOS ORGANIZACIONAIS E DE SISTEMA DE GESTÃO..........34 7..........37 8 – CONCLUSÃO..............19 6. 13/08/03 .......2...................1 Fase 0 – Preliminar e preparatória para implementação do MGE........17 5......................32 7..ESTUDO DE CASO INSTITUTO NACIONAL DE MEIO AMBIENTE – INAMA..............3 Fase II – Implementação............................................................................INTRODUÇÃO..........................31 7 – PROPOSTA DE APLICAÇÃO DO MODELO MGE BASEADO NO “BALANCED SCORECARD....................................2 Visão do Negócio............................................................. Gerência Estratégica da Informação Pós-Graduação Lato-Sensu v Rio de Janeir o.36 7........4 Fase III – Gerenciamento..............................................................14 5............................................................................SUMÁRIO 1 ..............26 6.........2 Alinhar a Organização à Estratégia........................................................................................................................

sua implementação. refletindo negativamente na elaboração e implementação de suas estratégias corporativas. é fundamental para o sucesso de qualquer empreendimento público e/ou privado. apresentando um Estudo de Caso aplicado ao Instituto Nacional de Meio Ambiente – INAMA. desde seu planejamento e.INTRODUÇÃO A Gestão Estratégica. é tradição dos órgãos governamentais não dar a devida importância ao instrumento de planejamento estratégico em face das freqüentes mudanças nas políticas. programas e orientações estratégicas. Eles têm de enfrentar limitações orçamentárias e aumento da demanda dos serviços públicos numa sociedade altamente competitiva e cada vez mais exigente em relação à capacidade do Estado utilizar os recursos públicos com parcimônia e eficácia. O capítulo 1 compreende os seguintes itens: • • • • Objetivo da monografia Relevância da monografia Resultado da monografia Organização da monografia 1.1 Objetivo O objetivo desta monografia é apresentar a aplicação do Modelo de Gestão Estratégica-MGE baseado no Balanced Scorecard .BSC para uma organização pública federal. bem como Gerência Estratégica da Informação Pós-Graduação Lato-Sensu 1 Rio de Janeiro. principalmente. Além disso.2 Relevância Os desafios que enfrentam atualmente os órgãos governamentais são mais difíceis e complexos do que em qualquer outra época. 27/06/03 .1 . O presente trabalho está focado nestas premissas. muitos órgãos não dispõem de sistemas de informações e de custos organizados. Por outro lado. 1. na era da informação e do conhecimento.

os déficits orçamentários estão levando os Governos a realizarem cortes. desta ferramenta poderá proporcionar mudanças de paradigmas.seus contratos de gestão. apoiam-se em metodologias ultrapassadas de mensuração de resultados.BSC – Ferramenta Estratégica. quando existem. própria da sociedade industrial (fluxo de caixa. de forma adequada. balanço patrimonial.3 Resultado Espera-se com este trabalho oferecer contribuição para as práticas de planejamento e gestão estratégica compartilhada. como forma de maximizar os resultados em termos de benefícios para a sociedade. reduzir ou retardar programas estratégicos. 1. margem de contribuição etc). Gerência Estratégica da Informação Pós-Graduação Lato-Sensu 2 Rio de Janeiro. 1. representa um grande diferencial competitivo. dentro de uma nova abordagem integradora e participativa. a metodologia utilizada na sua aplicação. sem disporem de sistemas apropriados de apoio à decisão. Ademais. Existe. cujos resultados hão de refletir na valorização dos funcionários e da instituição perante os financiadores e a sociedade. apoiada nas competências essenciais e orientada para a estratégia. 27/06/03 . O Modelo de Gestão Estratégica baseado no Balanced Scorecard – BSC é uma das ferramentas de gestão utilizada num ambiente competitivo e de rápidas transformações. a evolução dos modelos organizacionais e de sistemas de gestão e suas correlações . proposta de aplicação no Instituto objeto do estudo e as conclusões sobre o trabalho. que descrevem: o objetivo. necessidade de valorizar o instrumento de planejamento estratégico nos órgãos do governo. Por certo. relevância e resultados esperados. tendo como referencial o Balanced Scorecard – BSC. a utilização. onde o ativo intangível existente na organização.4 Organização O presente trabalho está organizado em oito capítulos. melhor aproveitado. portanto. o Balanced Scorecard. favorecendo o uso mais racional dos recursos públicos. os princípios básicos do BSC. nas empresas públicas.

Essas transformações que se prolongam até os dias atuais definiram marcos históricos temporais sob a denominação de sociedade industrial. A sociedade industrial. alta competitividade e rápidas mudanças no ambiente externo. participativo e holístico).2 – EVOLUÇÃO DOS MODELOS ORGANIZACIONAIS E DO SISTEMA DE GESTÃO Neste capítulo apresentamos os marcos históricos das mudanças ocorridas na sociedade e seus reflexos nos modelos organizacionais e nos sistemas de gestão adotados. econômicas. foi caracterizada pela produção em massa. Um bom indicador do ritmo dessas mudanças é o tempo necessário para que o conhecimento humano total dobre. 2. As culturas organizacionais das empresas foram influenciadas pelos modelos de sociedade definidos nesses períodos (perfil autocrático. permitindo aos níveis gerenciais adotarem sistemas de controle tático. padronização. No final do primeiro milênio ele dobrou em cerca de 200 anos. Nos últimos séculos as mudanças foram notabilizadas por transformações profundas no sistema produtivo. e hoje em dia isso ocorre a cada cinco anos. As mudanças eram incrementais. As organizações desse período primaram por adotar rigoroso controle central. 27/06/03 .1 Modelos Organizacionais O velocidade mundo das atual caracteriza-se pelos da avanços tecnológicos redução e das científicos. sociais e ambientais. no início da Revolução Industrial foram necessários 30 anos. gerando impactos econômicos. no período de 1850 até perto de 1975. por meio de grandes departamentos funcionais. globalização economia. A estratégia era desenvolvida pelo corpo diretivo e implementada por meio de uma cultura centralizada de comando e controle. rigidez hierárquica e modelo autocrático de gestão. da informação e do conhecimento. barreiras comunicações. As vantagens competitivas sustentáveis estavam relacionadas com: i) os Gerência Estratégica da Informação Pós-Graduação Lato-Sensu 3 Rio de Janeiro.

físicos. conforme abaixo descritos: Gerência Estratégica da Informação Pós-Graduação Lato-Sensu 4 Rio de Janeiro. o custo e o tempo de resposta. privilegia o conhecimento como principal fator de produção e estimulador da economia. como forma de mensurar o desempenho da empresa. Era uma economia dominada por ativos tangíveis que se utilizava de para realizar a gestão de desempenho da empresa. As organizações começam a considerar a mobilização e exploração dos seus ativos intangíveis . formas criativas de resolução de conflitos etc. No ambiente organizacional e empresarial essas mudanças refletiram na absorção de uma nova cultura organizacional de natureza participativa. sociais. Começam a surgir empresas que assimilam uma cultura organizacional holística. ii) a rápida alocação de tecnologia aos ativos fixos. A sociedade da informação surgiu com a mudança do padrão de dependência da economia anteriormente vinculada às máquinas da sociedade industrial para aquela mais vinculada à informação. participação e cooperação de todos. trabalho interdisciplinar. a qualidade intrínseca. base de dados. tecnologia de informação e mobilização das pessoas – como fatores críticos de sucesso. indicadores financeiros 2. econômicos e ambientais são interdependentes.2 Sistemas de Gestão Acompanhando a evolução dos modelos organizacionais surgiram e evoluíram os sistemas de gestão de desempenho. 27/06/03 . saindo de uma visão mecanicista e cartesiana da realidade e tendendo para uma abordagem holística do mundo que nos cerca.fidelidade do cliente. No plano filosófico o homem vinha progressivamente mudando a sua forma de pensar sobre o mundo em que vivemos. ligadas a uma visão não-fragmentada do mundo e que consideram relevantes os seguintes aspectos: clareza de objetivos. iii) a excelência da gestão eficaz dos ativos e passivos financeiros. inovação e customização de produtos. Verifica-se crescente valorização do trabalho multidisciplinar e aplicação dos princípios da Qualidade Total voltados para o foco no cliente.benefícios das economias de escala e do escopo. entendendo-o como um conjunto interligado onde os fenômenos biológicos. A sociedade do conhecimento.

do que investimentos em ativos físicos e do acesso de capital. o prazo. Tal sistema. Além de incorporar vários princípios definidos na gestão da qualidade total. Gestão orientada para a estratégia – este sistema parte da premissa de que na sociedade intangíveis. O sistema operava de forma hierarquizada no estilo top down. fatores relacionados com o atendimento ao cliente. concebido para empresas industriais do século XIX e do princípio do século XX. 27/06/03 . enfatizava o enfoque interno. a eliminação dos desperdícios. capacidade relacionamentos empregados. para assegurar sucesso. conforme Soares. Gestão orientada por resultados – este sistema surgiu num ambiente de rápidas transformações tecnológicas e num mercado em crescente competitividade. Nesse contexto. entre outros. entre outros.Gestão orientada por custo – este sistema. clientes e funções. Manter-se competitivo passou a ser fator determinante para a sobrevivência da empresa. Nesse paradigma de contabilidade gerencial se destacava o controle dos custos em termos de produtos. margem de contribuição. a qualidade dos produtos/serviços. a minimização dos estoques. faz com que as empresas flexibilizem suas estratégias e. 2003 (Gestão Estratégica da Informação). tornou-se inadequado para o ambiente dinâmico e de rápidas transformações dos dias atuais. balanço patrimonial. de informações e de planejamento e controle da produção. A ação estratégica tem prevalência sobre a própria estratégia em si. deve ser considerada de forma integrada. caixa e operacional. cujos indicadores refletiam o desempenho financeiro das empresas. e a sua implementação deve ser compartilhada por todos da organização. a otimização de ciclos de produção. além do custo. o contínuo aperfeiçoamento. a trilogia: sistemas de custo. crescem de importância. valorizava os ativos tangíveis. onde se globalizaram todos os níveis de relacionamentos. Além disso. A gestão orientada para a estratégia deve ser considerada como Gerência Estratégica da Informação Pós-Graduação Lato-Sensu 5 Rio de Janeiro. migrem de economia de escala para produto personalizado de qualidade. Nele. A gestão orientada por resultado. no posicionamento estratégico da empresa. do conhecimento a vantagem competitiva e deriva mais dos criados recursos pelos como conhecimento. este sistema estabelece uma abordagem focada na estratégia. tais como: demonstrativo do fluxo de caixa. muito apropriado para o ambiente empresarial vivenciado na sociedade industrial. bem como o valor agregado representava o conceito-chave. própria da sociedade da informação.

Este sistema. além de preservar as mensurações de desempenho financeiro. emanados da visão e da estratégia da organização. Gerência Estratégica da Informação Pós-Graduação Lato-Sensu 6 Rio de Janeiro. complementa com vetores de desempenho não-financeiros. 27/06/03 .um processo contínuo estimulado e liderado pela Alta Administração.

a ser executado. permite incorporar uma filosofia que as tornam organizações orientadas para estratégias. fornecedores. mostrou. tecnologia e inovação. que ele é mais do que um sistema de gestão de mensuração e sim de gestão de estratégia. Goodnight sobre a publicação intitulada “Organização Orientada para Estratégia” de Kaplan & Norton. segundo seus idealizadores. segundo Kaplan & Norton. empregados. revela com clareza os vetores de desempenho superior e de longo prazo em termos competitivos e de criação de valor. que traduzisse a missão e a estratégia de uma unidade de negócios em objetivos e medidas tangíveis.3 – O “BALANCED SCORECARD – BSC” – FERRAMENTA ESTRATÉGICA O Balanced Scorecard. em organizações públicas e privadas. sob a forma de criação de valor mediante investimentos em clientes. “Em face da velocidade de mudança na nova Gerência Estratégica da Informação Pós-Graduação Lato-Sensu 7 Rio de Janeiro. mas também por toda a organização. com sucesso. Nesta nova abordagem busca-se converter a estratégia em processo contínuo. não somente pela Alta Administração. Este novo referencial de gestão insere a estratégia no âmago dos processos e sistemas fundamentais e estimula o alinhamento e o comprometimento de todos com os objetivos estratégicos da empresa. 27/06/03 . A experiência da aplicação do BSC. A implementação do balanced scorecard nas empresas. Mobilizar a mudança por meio de uma liderança forte e eficaz. originalmente. Sua proposta original visava superar as limitações da gestão baseada apenas em indicadores financeiros. pois além de manter o interesse no desempenho financeiro. devem ser norteadas por cinco princípios básicos: • • • • • Traduzir a estratégia em termos operacionais Alinhar a organização com a estratégia Transformar a estratégia em tarefa cotidiana de todos Converter a estratégia em processo contínuo e. como ferramenta de gestão de mensuração balanceada. A sua mensuração incorporava novos indicadores que comunicam vetores de desempenho futuro. segundo seus criadores. as quais. apoiada em medida financeira e não-financeira. Norton & Kaplan (1990) foi concebido. Em relação a essa nova abordagem dada para o BSC vale citar os comentários de James H.

o BSC. Gerência Estratégica da Informação Pós-Graduação Lato-Sensu 8 Rio de Janeiro. (v) valorizar as competências e habilidades existentes na organização.economia. competência e habilidade dos colaboradores . 27/06/03 . reproduzíveis e respaldados por informações de qualidade superior. onde os ativos intangíveis . os processos centrados na estratégia e. atende a diferentes objetivos tais como: (i) melhoria da rentabilidade e da comunicação. mensuráveis. tecnologia de informação. (ii) antecipar-se às mudanças do ambiente externo. segundo os autores. entre outros.se tornaram o principal fator de vantagem competitiva. são as únicas fontes reais de vantagem competitiva sustentável”.relacionamento com os clientes. de elevada competitividade e rápidas transformações. banco de dados. do ponto de vista dos autores. (iii) garantir a otimização na aplicação dos recursos públicos. desponta como a ferramenta valiosa e perfeitamente aderente ao ambiente competitivo dos tempos atuais. A utilização do BSC por parte das organizações públicas e privadas. produtos e serviços inovadores. ao mesmo tempo. (iv) permitir a criação de valor para organização na perspectiva de longo prazo. Na sociedade do conhecimento.

As organizações orientadas para a estratégia adotam cinco princípios comuns. destacando as características relevantes de cada um deles. Foco – Adotando o BSC como guia concentra-se no foco e faz-se com que todos os recursos e atividades da organização estejam alinhados com a estratégia. 27/06/03 .BSC” Neste capítulo serão apresentados os cinco princípios que orientam a filosofia desta ferramenta de gestão estratégica. O BSC permite que a organização descreva e comunique a estratégia de maneira compreensível e sirva de base para implementação da ação. Gerência Estratégica da Informação Pós-Graduação Lato-Sensu 9 Rio de Janeiro. A partir de indicadores e ações relacionados com objetivos assegura-se o alinhamento de iniciativas com a estratégia da organização em um processo de feedback e aprendizado contínuo. interna (processos). Tais objetivos são abrangidos por quatro dimensões: financeira. mercadológica.0. conforme a figura 4. Organização – todo o pessoal se mobiliza na direção da estratégia e o BSC fornece as condições para a formação de novos elos organizacionais entre as unidades de negócios. abaixo apresentada. O Balanced Scorecard – BSC é uma ferramenta que permite a tradução da visão de futuro da organização em objetivos estratégicos correlacionados entre si. Este novo sistema gerencial se apresenta em três dimensões distintas: Estratégia – A estratégia representa o item mais relevante da agenda organizacional.4 – OS PRINCÍPIOS BÁSICOS DO “BALANCED SCORECARD . os serviços compartilhados e os empregados. aprendizado e crescimento.

Traduzir a Estratégia em Termos Operacionais A experiência de aplicação do BSC segundo Kaplan & Norton (2000) aponta que o sucesso das empresas não resulta apenas em lançamento de novos produtos ou serviços. Este referencial é denominado “mapa estratégico” o qual é uma arquitetura lógica e abrangente utilizada na descrição da estratégia. sendo um ponto de referência comum e compreensível na sua tradução para toda a empresa. Fonte: (Norton & Kaplan.Figura 4. principalmente. processos de Gerência Estratégica da Informação Pós-Graduação Lato-Sensu 10 Rio de Janeiro. 27/06/03 . mas. Este sistema é um referencial para descrever e comunicar a estratégia de maneira coerente e criativa. cliente. O processo se inicia com o trabalho da Equipe da Executiva em descrever e comunicar a estratégia.0 – Princípios da organização focalizada na estratégia. 2000) Principio 1 . de explorar melhor a sua capacidade e os ativos tangíveis e intangíveis já existentes na empresa. Nesse sentido o scorecard fornece um tipo de “receita” pela qual os ingredientes já existentes na organização possam se combinar para a criação de valor de longo prazo. de grandes investimentos de capital ou mesmo de absorção de novos ativos intangíveis. Escolhem-se os objetivos estratégicos específicos e definem-se metas e indicadores sob as seguintes perspectivas: financeira.

do mapa estratégico. É importante. 27/06/03 .negócio interno e aprendizado e crescimento. dos objetivos e iniciativas que reflitam efetivamente a estratégia. A forma de superar as barreiras funcionais nas organizações orientadas para estratégias é criar mecanismos eficazes de comunicação e buscar estabelecer a conexão dos Gerência Estratégica da Informação Pós-Graduação Lato-Sensu 11 Rio de Janeiro. portanto. Princípio 2 – Alinhar a Organização à Estratégia Trata-se de um princípio fundamental para garantir o alinhamento de todos ao foco estratégico. promover a sinergia em toda a organização. A título de ilustração são apresentados abaixo alguns tipos de indicadores utilizados: Indicadores Financeiros Essenciais • • • • • • • • • • • • • • • • Retorno sobre investimento/valor econômico agregado Lucratividade Aumento/mix de receita Produtividade da redução de custo Medidas Essenciais dos Clientes Participação de mercado Aquisição de clientes Retenção de clientes Lucratividade dos clientes Satisfação dos clientes Medidas Essenciais dos Processos de Negócios Internos Índices de falhas Taxa de aceitação de produto ou serviço Paradas não planejadas Custos das Atividades vs Concorrência Medidas Essenciais de Aprendizado e Crescimento Satisfação dos funcionários Retenção de funcionários Lucratividade por funcionário Este princípio envolve a construção do scorecard estratégico.

A implementação deste princípio inicia-se com o treinamento dos empregados em todos níveis da organização e. Gerência Estratégica da Informação Pós-Graduação Lato-Sensu 12 Rio de Janeiro. com receio de passar informações estratégicas para o concorrente. se o pessoal a desconhece. de forma eficaz. por meio de temas e objetivos comuns que permeiam o seus scorecards. Uma etapa final que as organizações adotam é vincular a remuneração por incentivos ao scorecard.diferentes órgãos à estratégia. não há como implementar a estratégia. O estilo adotado para transmitir as estratégias é top-down. por meio da comunicação. a necessidade de que todos os empregados compreendam a estratégia e conduzam as suas tarefas cotidianas de modo a contribuir para o seu êxito. da educação e da sinergia. para as organizações orientadas para a estratégia. em seguida. 27/06/03 . Dessa forma são realizadas 03 (três) etapas importantes: comunicação. Princípio 4 – Converter a Estratégia em Processo Contínuo A maioria das organizações desenvolve seu processo gerencial em torno do orçamento e do plano operacional. Este princípio busca promover o alinhamento entre o scorecard corporativo e os scorecards das unidades de negócios e de serviços de apoio. A reunião gerencial mensal concentra-se na avaliação do comportamento físico e financeiro e na aplicação de plano de ação para corrigir distorções. Neste sentido o BSC é utilizado para incentivar toda a organização a executar a estratégia. Alguns observadores questionam a difusão da estratégia em toda a empresa. Princípio 3 – Transformar a Estratégia em Tarefa de Todos Este princípio estabelece. Por outro lado. scorecard pessoal e incentivos. infunde-se para os níveis mais baixos o scorecard corporativo e de cada unidade de negócio.

(2000). 27/06/03 . por fim. sistema de informações (feedback) e reuniões. utilizando métodos estatísticos para validar os scorecards iniciais (hipóteses sobre as estratégias). Finalmente se implementa o novo sistema gerencial – um sistema gerencial estratégico . o gerenciamento estratégico e o gerenciamento tácito (orçamentos financeiros e avaliações mensais) de forma ininterrupta e contínua. Nesta fase se definem.Pesquisas realizadas indicam que 85% das equipes gerenciais dedicam menos de uma hora por mês discutindo estratégia. num único processo. Isto vem sendo feito obedecendo a uma evolução que se iniciou com as organizações buscando conectar a estratégia ao processo orçamentário. as pessoas do escalão mais alto da empresa não liderarem o processo de mudanças. conforme Kaplan & Norton.que institucionaliza os novos valores culturais e define as novas estruturas para novo sistema de gestão. O processo envolve as seguintes etapas vinculadas à estratégia: orçamentação. Não se trata de um projeto de mensuração. Principio 5 – Mobilizar a Mudança por meio da Liderança Executiva A experiência tem demonstrado que a condição isolada mais importante para o sucesso da implementação do BSC é o senso de propriedade e o envolvimento da equipe executiva (Kaplan & Norton. Em seguida desloca-se o foco para o processo de governança visando orientar a transição. Se. Numa fase seguinte implementaram reuniões gerais simples. para avaliação das estratégias. e. 2000). As empresas que adotam o BSC implementam de forma integrada. mas de um programa de mudança que atinge praticamente todas as partes da organização. elas não ocorrerão. Inicia -se com o foco na mobilização visando dar início ao processo. Gerência Estratégica da Informação Pós-Graduação Lato-Sensu 13 Rio de Janeiro. adotou-se um processo de aprendizado e adaptação da estratégia. demonstram e reforçam os novos valores culturais da organização e estimula-se o rompimento das tradicionais estruturas de poder. onde se esclarece por que as mudanças são necessárias.

estratégia. A partir da visão se definem os temas estratégicos. Uma visão de estratégia vem sendo aplicada na prática com eficácia (ver Figura 5. O mapa estratégico. que a estratégia não é um processo gerencial isolado.1 – Kaplan & Norton 2000). A missão e os valores essenciais são estáveis no tempo. objetivos pessoais e resultados estratégicos. Além disso. balanced scorecard. inicia-se o movimento. A missão da organização esclarece a sua razão de ser e como a unidade de negócios se insere na arquitetura geral da organização. iniciativas estratégicas. evolui no tempo. Nela estão apresentados num diagrama os seguintes componentes: missão. A visão aponta para o futuro e ajuda os indivíduos a compreender porque e como respaldar os esforços da organização. juntamente com o balanced scorecard fornece ferramentas para traduzir declarações estratégicas genéricas em hipóteses. objetivos. adaptando-se às mutações do mundo real.5 – METODOLOGIA PARA APLICAÇ ÃO DO “BALANCED SCORECARDBSC” 5. esta. que promove o dinamismo da estratégia e. a partir da estabilidade da missão e dos valores essenciais. que deve ser traduzida para que as ações individuais se alinhem com ela. A metodologia para a construção do mapa estratégico começa do geral para o particular (top down) num processo de desdobramento da estratégia segundo quatro Gerência Estratégica da Informação Pós-Graduação Lato-Sensu 14 Rio de Janeiro. Ocorre. É parte de um contínuo que começa no sentido mais amplo com a missão da organização. O mapa estratégico do balanced scorecard é uma arquitetura genérica para a descrição da estratégia. A estratégia é. valores essenciais. um dos passos deste processo contínuo que movimenta a organização para incorporar o sentido de missão em toda a empresa. indicadores e iniciativas. portanto. segundo Kaplan & Norton (2000). foi possível mapear os padrões num referencial denominado mapa estratégico. visão.1 – Construção do Mapa Estratégico Após a construção de um conjunto significativo de scorecards estratégicos. todavia. 27/06/03 . que refletem a trajetória e as prioridades gerais.

nos seguintes pontos: (i) inverte-se a ordem de prioridade para considerar a perspectiva do cliente em precedência à perspectiva financeira. a partir da definição de objetivos. em relação ao modelo apresentado. 27/06/03 . A construção de scorecard estratégico para organizações governamentais. metas e indicadores sob a perspectiva financeira e do cliente Definição de proposição de valor ou vetores de mudanças a partir da análise sob a perspectiva de processos internos e de aprendizagem e crescimento. (ii) inclina-se a buscar atingir os objetivos de alto nível relacionados com: a) criação de valor para atingir a missão. obedecendo às seguintes etapas: • • • • Estabelecimento da visão e da estratégia Desdobramento da estratégia em temas estratégicos Busca dos resultados almejados. processo interno e aprendizagem e crescimento). b) custo mínimo. As relações entre os vetores de mudanças e os resultados almejados constituem as hipóteses que definem a estratégia.perspectivas (financeira. e c) comprometimento com a fonte de financiamento. atividades. cliente. sem fins lucrativos e de assistência médica. Gerência Estratégica da Informação Pós-Graduação Lato-Sensu 15 Rio de Janeiro. sofre adaptações.

parcerias estratégicas. A metodologia aplicada para criar sinergia varia de caso a caso. 27/06/03 . Esta entidade corporativa tem a função de criar as sinergias entre os negócios componentes e as unidades de apoio. 5. 5. quando se tem economia de escala e vantagens da especialização. processos internos compartilhados etc.1 – Traduzindo a missão em resultados almejados Fonte: (Kaplan & Norton. 2000).3 Transformar a Estratégia em Tarefa de Todos Gerência Estratégica da Informação Pós-Graduação Lato-Sensu 16 Rio de Janeiro. Outra forma de gerar sinergia nas unidades de apoio é mediante a centralização das funções organizacionais. Isto é feito através de criação de valor por meio do gerenciamento do capital e das pessoas. Impõe-se uma conexão entre as unidades dentro de uma única entidade corporativa.2 Alinhar a Organização à Estratégia Para que a organização esteja alinhada à estratégia é necessária a integração entre os scorecards desenvolvidos por cada unidade de negócios e de apoio da empresa. porém alguns critérios gerais podem ser adotados.Missão Por que existimos Valores Essenciais Em que acreditamos Visão O que queremos ser Estratégia Nosso plano de jogo Balanced Scored Implementação e Foco Iniciativas Estratégias O que precisamos fazer Objetivos Pessoais O que preciso fazer ⇓ Resultados Estratégicos Acionistas Satisfeitos Clientes Encantados Processos Eficazes Força de Trabalho Motivada e Preparada Figura 5. tais como: relacionamento ganha-ganha.

5. de modo a contribuírem para a sua implementação. Fechamento do loop estratégico – através de reuniões gerenciais focalizadas nas estratégias adota-se um gerenciamento de temas estratégicos integrados. Experimentação. • Desenvolvimento pessoal e de equipe: desenvolver mecanismo de desdobramento do conhecimento. estimulando o comprometimento de todos com os resultados. com orientações sobre as contribuições que garantem a implementação de estratégia.4 Converter a Estratégia em Processo Contínuo A metodologia a ser adotada para garantir eficácia gerencial no modelo de organização orientada para a estratégia é a seguinte: • • • Conexão entre o orçamento e a estratégia – integração da gestão do orçamento e operação com a gestão da estratégia. • Sistema de incentivos e recompensas: estabelecer mecanismos que possibilitem a aplicação de benefícios e ônus decorrentes do sucesso ou insucesso da organização orientada para a estratégia. 27/06/03 . 5. num processo de cima para baixo. aprendizado e adaptação – realiza-se a validação de hipóteses estratégicas.5 Mobilizar a Mudança por Meio da Liderança Executiva Gerência Estratégica da Informação Pós-Graduação Lato-Sensu 17 Rio de Janeiro. num processo contínuo. de modo a obter uma evolução dinâmica da estratégia. pelas equipes executivas.Para a aplicação deste princípio é necessário o gerenciamento dos seguintes processos: • Comunicação e educação: transferir aos empregados o conhecimento e a compreensão sobre a estratégia.

na visão do desfecho da mudança e na governança. a implementação do Balanced Scorecard corporativo. Deve-se considerar que.Deflagrar o processo de mudança é o maior desafio. 27/06/03 . numa organização orientada para a estratégia é mais importante o papel da liderança: na criação do clima propício à mudança. desdobrando-se por unidade de negócio. a estratégia para mobilizar tal mudança passa. • Identificar a unidade organizacional que pratique o estilo de liderança participativo. As organizações usam diferentes abordagens para liderar mudanças. necessariamente pela adoção de algumas premissas: • Iniciar. Gerência Estratégica da Informação Pós-Graduação Lato-Sensu 18 Rio de Janeiro. preferencialmente. A unidade de negócio a ser escolhida deve ser aquela que apresenta melhores condições para a implementação do Balanced Scorecard. No entanto. e esteja organizada e motivada para aplicação do Balanced Scorecard. do que de aspectos estruturais e organizacionais.

que atua em todo território nacional. O INAMA possui um tipo de estrutura organizacional tradicional ou hierárquica. Desenvolver sistemas de informações que resultem na produção de base de dados. Promover o planejamento integrado e o ordenamento do território. realizando pesquisa. ambiental e hídrica. • Cooperar com entidades nacionais e internacionais no campo dos recursos hídricos e ambientais. Em condições especiais. e a apresentação dos macroprocessos principais.6 – ESTUDO DE CASO . a análise do ambiente competitivo. 6. Realizar o levantamento hidrológico de interesse da União . cuja autoridade e poder estão graduados por níveis de gerência estratégica (presidência e diretorias). esta estrutura Gerência Estratégica da Informação Pós-Graduação Lato-Sensu 19 Rio de Janeiro.1 Descrição Básica da Empresa O Instituto Nacional de Água e Meio Ambiente – INAMA é uma organização pública de direito privado. Sua competência legal está assim definida: • • • • • • Subsidiar as políticas. a apresentação da visão do negócio. Colaborar com os programas de preservação e conservação do meio ambiente e dos recursos hídricos. estudos e levantamentos básicos de recursos naturais. mapas e cartas temáticas que traduzam o conhecimento ambiental e hidrológico nacional. 27/06/03 . gerência tática (departamentos e divisões) e gerência operacional (Centros Regionais).INSTITUTO NACIONAL DE MEIO AMBIENTE – INAMA Neste capítulo será feita: a caracterização do Instituto. através da aplicação das cinco Forças de Porter. Estimular o descobrimento e o aproveitamento dos recursos hídricos. fundada em 1980. relatórios. do país. tornando-os acessíveis aos interessados.

O organograma geral do Instituto está representado na Figura 6. e busca obter a sinergia e flexibilidade. a estrutura tradicional por funções com a estrutura por projeto. de supervisão e operacional. integrando as competências extraídas das estruturas. integrando. • Identidade dos programas e projetos: todos os programas e projetos. 27/06/03 . As principais características da estrutura organizacional do INAMA são as seguintes: • Baseadas nas competências funcionais e competências-chaves dos colaboradores: a organização e estruturada organicamente em nível stá gerencial. através da contratação de pessoal e de empresas. obedecendo aos padrões estabelecidos para gerenciamento de projeto. • Gerenciamento dos programas e projetos: os programas e projetos são implementados tomando por base as ações estratégicas definidas pelo governo. levando em conta as peculiaridades dos serviços e as diversidades regionais.passa a ser multidimensional. funcionais e de projeto. • Formada por centros descentralizados operacionais: o instituto desenvolve uma política direcionada para suprir de competênciaschaves todas as suas unidades organizacionais. Gerência Estratégica da Informação Pós-Graduação Lato-Sensu 20 Rio de Janeiro. O seu capital humano é recrutado por concurso público e a contratação de serviço é realizada via processo licitatório.1. mesmo quanto desenvolvidos por diversos parceiros. têm identidade única.

1 – Organograma geral O INAMA está sediado no Rio de Janeiro. Centro. sua atuação abrange todo território nacional. com centros regionais no Norte. Pesquisadores (10%) e Empresas Privadas (10%). Nordeste.Diretor Presidente Coordenação Jurídica Coordenação de Comunicações Diretor Administrativo Diretor de Gestão Ambiental das Águas Diretor de Relações Institucionais Centro de Administração Centro de Gestão da Água Centro de Tecnologia de Informações Centro de Pessoal Centro de Gestão Ambiental Centro de Relações Institucionais Centro Regional Norte Centro Regional Nordeste Centro Regional Sul/Sudeste Centro Regional Centro/Centro-Oeste Figura 6. Centro-Oeste e Sul-Sudeste. para América do Sul Os principais clientes estão assim distribuídos: Órgãos Federais (70%). Estaduais e Municipais (10%). envolvendo novos parceiros como: Comitês. Vinculam-se aos centros regionais 10 (dez) escritórios regionais. Consórcios e Agências de Água. Gerência Estratégica da Informação Pós-Graduação Lato-Sensu 21 Rio de Janeiro. voltado para mercado institucional-governamental. 27/06/03 . com perspectiva de expansão e países da língua portuguesa. O mercado encontra-se em expansão. Atuando no segmento produção de conhecimento geocientífico.

Vivencia-se em todo o planeta uma crise ambiental. A água doce é um recurso natural dos mais escassos e importantes. Gerência Estratégica da Informação Pós-Graduação Lato-Sensu 22 Rio de Janeiro. os desafios relacionados com o déficit hídrico existente em várias regiões do planeta são crescentes. que exigem um gerenciamento adequado. Não obstante a aparente abundância de água no planeta. vem se acentuando e comprometendo a qualidade de vida e os sistemas econômicos. desordenada. de modo a permitir uma exploração ordenada e auto-sustentável. entre os quais o Brasil se inclui. e. a sua exploração sem maiores preocupações. principalmente no que diz respeito a sua visão de mundo e sua relação com o meio ambiente. sem preocupações com a degradação do meio ambiente. A degradação ambiental. a degradação ambiental das bacias hidrográficas e a contaminação e poluição das águas. contribuem para a diminuição da oferta hídrica. produzem conflitos de uso. em áreas de carência de águas. e está intimamente igada a l todas atividades humanas. é responsável pela busca desenfreada de água para diferentes usos e pelo inadequado aproveitamento do espaço físico e dos recursos naturais. principalmente nos países em desenvolvimento. A grande explosão urbana. comprometendo o desenvolvimento socioeconômico das nações. a crescente demanda por alimentos e produtos industrializados. provocada por ações antrópicas. as mudanças climáticas globais. Além disso. Hoje.2 Visão do Negócio Ao longo da história o homem vem adaptando as suas idéias e conceitos. cujo paradigma se apoiava exclusivamente na apropriação dos recursos naturais. senão o mais precioso dos que constituem a vida sobre o planeta. que tem sido motivada pelo modelo de desenvolvimento adotado.6. A partir da década de 70 começa a aflorar uma consciência coletiva no sentido de considerar uma abordagem integrada que harmonize o meio físico e os recursos naturais com o meio socioeconômico. 27/06/03 . vem resultando na sua degradação acelerada.

Neutralidade. bem como priorizado. Princípios e Valores Princípios Responsabilidade social e consciência ecológica. Gerência Estratégica da Informação Pós-Graduação Lato-Sensu 23 Rio de Janeiro. Integração e parceria. dotado de valor econômico. em situação de escassez. 27/06/03 . de 08 de janeiro de 1997. limitado. Neste novo cenário de gestão amplia-se o potencial mercado de atuação das organizações governamentais nas seguintes áreas de conhecimento: o Capacitação em Gestão de Recursos Ambientais o Operação de Redes de Observações o Administração de Base de Dados o Sistemas de Apoio à Decisão o Estudos Interpretativos do Meio Físico Missão Gerar e difundir conhecimento ambiental. associadas à de meio ambiente. através do seu arcabouço legal. que se integra às demais Políticas Públicas.O Brasil. As legislações de recursos hídricos. credibilidade e excelência técnico-científica. Sua gestão deve ser descentralizada e participativa. utilizar mecanismos que tornem eficaz a gestão dos recursos ambientais. subsidiando as políticas públicas para o desenvolvimento sustentável e a elevação da qualidade de vida da sociedade. os recursos hídricos. em particular. Educação e treinamento. A nova política identifica a água como um bem de domínio público. proporcionou significativa mudança no modelo de gerenciamento dos recursos hídricos. possibilita.433. o uso da água para consumo humano e dessedentação de animais. ao instituir a nova Política Nacional de Recursos Hídricos. através da Lei 9.

desenvolvendo pesquisas e estudos. Reconhecimento da água como um bem estratégico e vital para a Humanidade. e subsidiar o levantamento básico de dados ambientais. confiáveis e representativos. 27/06/03 . Política Subsidiar as políticas públicas do Governo.Valores Agregação de valor ao potencial ambiental. privilegiando a excelência de seu capital intelectual e a produção de informações precisas e representativas. Busca de excelência na qualidade dos serviços através da geração de informações e conhecimento. Estratégia No sentido de ter a sua Missão e Visão realizadas foram definidos os seguintes Temas Estratégicos: • • • • • Levantamento básico de dados Base de dados Estudos interpretativos Previsão de desastres naturais Pesquisa e difusão de conhecimento Gerência Estratégica da Informação Pós-Graduação Lato-Sensu 24 Rio de Janeiro. Negócio Produzir informações ambientais em apoio ao desenvolvimento sustentável do país. Visão Ser líder nacional em ciências ambientais e referência em excelência científica e sensibilidade com as demandas da sociedade.

Objetivos Criar valor para o cliente. Metas • • • Ampliar e modernizar as redes de observações em 100% nos próximos quatro anos. destacando ações prioritárias para a melhoria da oferta dos recursos ambientais. bem como dar suporte aos estudos relacionados com as potencialidades. nos próximos quatro anos. demandas e vulnerabilidades dos recursos naturais. Desenvolver estudos geoambientais em 10 (dez) regiões metropolitanas brasileiras nos próximos quatro anos. Fatores Críticos de Sucesso A seguir é apresentada uma lista de fatores críticos de sucesso para o INAMA: • • • • • Excelente relacionamento com os clientes Investimento na excelência operacional Precisão e confiabilidade dos dados Rapidez no atendimento aos clientes Serviços com elevado valor agregado 25 Rio de Janeiro. visando reduzir ou minimizar os efeitos das enchentes nos próximos quatro anos. Desenvolver pesquisas e estudos hidrogeológicos aplicados no semi-árido nordestino. com vista ao aumento de 50% dos recursos naturais para a região. e garantindo a fidelidade dos clientes Estes objetivos devem ser perseguidos através do levantamento básico visando compor bancos de dados confiáveis e representativos. tornando o INAMA referência na gestão ambiental. a um custo mínimo. • • Instalar e operar 06 (seis) sistemas de alerta de eventos críticos. a prevenção e controle dos desastres naturais e a orientação das políticas públicas relacionadas com a inclusão social e a melhoria da qualidade de vida da população. 27/06/03 Gerência Estratégica da Informação Pós-Graduação Lato-Sensu . Ampliar a base de dados geocientífica em cerca de 150% nos próximos quatro anos.

desenvolve trabalhos com estados e municípios. Conhecer e monitorar constantemente as formas e os níveis de interação dessas forças representa uma vantagem competitiva para o Instituto. Como estratégia de atuação o INAMA formaliza instrumentos de cooperação técnica com seus principais clientes e desenvolve. pesquisas e estudos que são indutores para as ações programáticas dos diversos organismos. ameaças e oportunidades. institucionalmente. promove estudos e pesquisas com universidades e centros de pesquisas. consórcios e organizações não-governamentais. Gerência Estratégica da Informação Pós-Graduação Lato-Sensu 26 Rio de Janeiro. proposto por Gomes & Braga (2001). A maioria dos doadores financeiros (clientes diretos) são os órgãos federais. e dá suporte técnico a comitês.• • Reputação e excelência científica Qualificação permanente da força de trabalho 6. Modelo Adaptado de Porter Este modelo permite identificar os principais atores presentes nas cincos forças: Novos Entrantes. Os Clientes O INAMA atende aos programas e ações do governo federal. Para esta análise. bem como foram identificados os pontos fortes. bem como o desenvolvimento de estudos hidrológicos para o setor energético. está aumentando significativamente a participação dos estados e municípios no desenvolvimento de trabalhos em parceria. Um mercado potencial está surgindo com a instituição de comitês de bacias e agências de água. adaptado de Porter. é apresentada a análise do ambiente em que ela está inserta.3 Análise do Ambiente Competitivo Visando o alcance dos objetivos abrangentes para o INAMA. Compradores. Concorrentes e Produtos Substitutos. Fornecedores. Todavia. como metodologia foi utilizado o modelo das cinco forças. 27/06/03 . pontos fracos. através dos seus ministérios e agências reguladoras.

permitem propor soluções que atendam às necessidades dos usuários da informação. envolvendo todos os processos de geração dos dados. relacionadas com: i) equipamentos de coleta e medição telemétricos. de certo modo. ONG’s. os fornecedores destes bens são. Não obstante. em contraposição ao modelo tradicional de fornecimento de dados. Atualmente. a característica das atividades tipicamente de governo e a baixa atratividade de retorno dos investimentos. o mercado potencial que emerge das novas políticas de governo vem sendo disputado por organismos governamentais. o que resultou em desestímulo para as empresas nacionais atuarem na fabricação de equipamentos de coleta e medição hidrométrica. de forma customizada e ágil. com elevado poder de negociação. com amplo domínio tecnológico. vendem o dado diretamente ao cliente. No tocante à área de tecnologia de informações e de transporte existe uma ampla gama Gerência Estratégica da Informação Pós-Graduação Lato-Sensu 27 Rio de Janeiro. Substitutos Uma das vantagens competitivas mais importante nesta área é o fornecimento de dados e informações com rapidez e confiabilidade. ii) sistemas de informações geográficas e iii) de apoio à decisão. influenciando. 27/06/03 . os investimentos nesta área foram irregulares. Os recursos tecnológicos disponíveis no mercado vêm estimulando o surgimento de empresas que. na sua maioria. empresas privadas. aos tomadores de decisão. fundações e empresas de consultoria etc. um dos insumos mais importantes na operação de redes hidrológicas. Fornecedores Em razão das políticas inconstantes do governo e da falta de planejamento de longo prazo. empresas estrangeiras ou multinacionais. As limitações atuais desta solução ainda estão relacionadas com a função benefício-custo de sua adoção e aos riscos de falha decorrentes do uso de uma nova tecnologia em fase de experimentação.Novos Entrantes As grandes barreiras de entrada são a curva de aprendizagem e experiência exigida. As tecnologias já disponíveis. a política de modernização tecnológica desta área. universidades.

de fornecedores. • • Desenvolver estudos multi e transdisciplinares que criam valor aos produtos e serviços. 27/06/03 para desenvolver . Pontes Fortes. plano de trabalho e orçamentos que orientarão a sua atuação de longo prazo. Portanto. sem as quais não poderia ser reconhecido pela sociedade no cumprimento de sua missão. Oportunidades e Ameaças Pontos fortes • Contar com força de trabalho multidisciplinar confere ao Instituto. ações estratégicas. Governo O governo é o nosso principal cliente direto. A transversalidade dos programas existentes com diversos organismos federais. e desenvolvê-lo atendendo as expectativas dos doadores financeiros ( clientes diretos) e clientes (sociedade). Com base no plano plurianual do governo o INAMA define seus programas. manter um sistema de regularidade de liberação de recursos para os programas e projetos. Dispor de uma estrutura organizacional descentralizada. é fundamental para o sucesso do Instituto. a qual reforça o sentido de integração e complementariedade de ações. Contar com um corpo técnico altamente qualificado trabalhos de reconhecido valor agregado. permite atender de forma ágil e diferenciada a necessidades regionais e de diferentes tipos s de clientes. flexibilidade e agilidade. Pontos Fracos. • • Possuir experiência e tradição como atributos que ajudam a fidelizar os clientes. Gerência Estratégica da Informação Pós-Graduação Lato-Sensu 28 Rio de Janeiro. o que mantém reduzido o seu poder de negociação e a sua influência nos resultados a serem alcançados pelo Instituto. é considerada no programa do INAMA através de programas e projetos desenvolvidos na sua maioria através dos orçamentos do citados organismos e mediante instrumento de cooperação técnica.

Oportunidades • • Promover parcerias com outras instituições visando atuar nos programas sociais e de desenvolvimento sustentável do governo. a merecer investimentos em tecnologia de ponta nas áreas de coleta. Ampliar a participação no programa de modernização da rede de observação. Pontos Fracos • • • • Falta de sistemas corporativos modernos que permitam a gestão estratégica de resultados. priorizando os municípios com baixo Índice de Desenvolvimento Humano . Ameaças • • • Limitação de recursos governamentais para a condução dos programas. Escassez de profissionais especializados para execução de determinados programas. Promover cooperação técnica e parcerias. medições e tratamento de dados. principalmente na área de administração de base de dados geocientíficos. em parceria com outras instituições. 27/06/03 . Concorrência na área de geração de venda de informações.IDH. Capacidade operacional deficiente. • Elaborar estudos interpretativos do meio físico. O setor de tecnologia de informações necessitando modernização. racionalização de custo e formação de Times de Trabalho. Gerência Estratégica da Informação Pós-Graduação Lato-Sensu 29 Rio de Janeiro. Desenvolver e instalar sistema e base de dados geocientíficos.• • Deter expertise na integração de dados geoespaciais. Necessidade de política de pessoal voltada para a valorização e progressão profissional e renovação da força de trabalho.

• Gerenciamento de Base de Dados – compreende a organização. a hidrogeologia. visando: caracterizar o regime climatológico. bem como a elaboração de sistemas de apoio à decisão.). • Sistemas Previsão de Eventos Críticos – Instalação e operação de sistemas de previsão e alerta ambiental em bacias hidrográficas submetidas a eventos críticos (cheias e secas. contaminação das águas.Tendências o Redução das desigualdades sociais. adequando-as para gerar informações representativas que dêem suporte aos estudos de aproveitamento e gestão ambiental dos recursos hídricos. estudos do meio físico relacionado com a hidrologia e ao meio ambiente.4 Macroprocessos Principais • Levantamento de Dados Básicos – compreende o levantamento de dados relacionados com a geologia. a hidrologia. a geomorfologia e o solo. principalmente na Região Nordeste. integração e enriquecimento das bases de dados geocientíficas. através da oferta de insumos básicos. deslizamento etc. consistência e dados. • Difusão de Conhecimento Geocientífico . 6. por meio de medidas não-estruturais e estruturais. • Estudos Interpretativos . 27/06/03 armazenamento de . informações e dados hidrológicos e Gerência Estratégica da Informação Pós-Graduação Lato-Sensu 30 Rio de Janeiro. envolvendo os processo de coleta. • Estímulo à integração de bases de dados georreferênciadas. principalmente nos grandes centros urbanos.compreende a realização de pesquisas. definir as disponibilidades hídricas. • Ampliação e modernização das redes de observações.compreende a geração e difusão. • Redução dos desastres naturais. minimizando as perdas humanas e econômicas. e identificar as potencialidades e vulnerabilidades do meio físico. prevenir e controlar a contaminação e o assoreamento dos cursos d’água e dos aqüíferos. para os doadores (financiadores dos programas e projetos) e clientes (sociedade). estudos. das pesquisas.

5 Serviços Disponibilizados Os principais serviços prestados pelo INAMA são os seguintes: • • • • • Operação de redes de observação de dados hidrológicos o Indicador de desempenho: medições hidrológicas Disponibilização de dados e informações geoambientais o Indicadores de desempenho: atlas. relatórios e dados Estudos interpretativos do meio físico o Indicadores de desempenho: mapas e relatórios Previsão de eventos críticos em tempo real o Indicador de desempenho: dados hidrológicos Pesquisas e produção geocientífica o Indicadores de desempenho: relatórios e publicações Gerência Estratégica da Informação Pós-Graduação Lato-Sensu 31 Rio de Janeiro. utilizando diferentes meios (analógicos e digitais) para propagação do conhecimento. 6.ambientais produzidos. 27/06/03 .

1 Diagnóstico Situacional da Organização Uma análise prospectiva sobre a administração do Instituto. e apresenta uma estratégia para a sua aplicação. tanto a visão como as estratégias não foram desdobradas para todos os níveis organizacionais e. o planejamento estratégico não foi implementado – incluindo o INAMA no conjunto de empresas que fracassaram. com base nas informações levantadas. identificando os principais problemas relacionados com as variáveis mais representativas para o Balanced Scorecard-BSC. composto do plano anual de trabalho. por não compactuar com esta filosofia de gestão. inicia com um diagnóstico da organização. por não valorizarem a execução da estratégia Kaplan & Norton (2000) devido principalmente à nova maneira com que as lideranças passaram a administrar o Instituto. foi interrompido. o Planejamento Estratégico . nos últimos anos. Contrato de Gestão – o sistema de gestão estratégica. pela administração que sucedia a anterior. sistemas de orçamento e custo e indicadores de desempenho. chegando à fase de instalação do gerenciamento da rotina em todas as Unidades de Negócios. foi suspenso. simulando o uso das ferramentas. comprometendo o gerenciamento dos programas e projetos. não foram assimiladas. além de causar frustração e reatividade a novos programas.7 – PROPOSTA DE APLICAÇÃO DO MODELO DE GESTÃO ESTRATÉGICAMGE BASEADO NO “BALANCED SCORECARD-BSC” PARA O INAMA Este capítulo. teve como agravante. Este fato. Dessa forma. 7.elaborado de forma compartilhada. Gerência Estratégica da Informação Pós-Graduação Lato-Sensu 32 Rio de Janeiro. 27/06/03 . permite identificar os seguintes problemas: Programa de Qualidade Total – desenvolvido no período de 1996 a 1999. por conseguinte. a mudança do modelo de gestão participativo para autocrático.

Gerência Estratégica da Informação Pós-Graduação Lato-Sensu 33 Rio de Janeiro. Por outro lado. pela falta de sistema de incentivos de recompensa e sua dissociação com a estratégia organizacional. ensejando a adoção de uma rede de informações. bem como a necessidade de melhorar o desempenho da organização.GDP resultaram num clima organizacional de descrença em relação à adoção de novos sistemas de gestão. o retorno à gestão de estilo participativo e transparente.este sistema foi concebido e aplicado com o objetivo de ser a principal fonte de informações para o planejamento e gestão de pessoas. embora bem formulado. c) A degradação dos mecanismos de mensuração e controle da gestão de desempenho reduziram a capacidade de gerenciamento dos resultados. a recente renovação das lideranças do Instituto. de forma compartilhada e participativa. não foi implementado. integrando os seus resultados ao contrato de gestão. neste caso. segundo uma abordagem que estimulava a negociação direta entre o gerente e os colaboradores. abre espaço para a aplicação deste modelo de gestão de mudança. b) os insucessos ocorridos com o Programa de Qualidade Total e o Sistema de Desenvolvimento de Pessoal . objetivos e metas pessoais.Gerenciamento de Desenvolvimento de Pessoal – GDP . Este sistema não prosperou por muito tempo. por falta de comprometimento da Alta Direção. a seguir descritos: a) o planejamento estratégico. de equipe e da organização. segundo Kaplan & Norton (2003) e. como ocorre em 70% das empresas. 27/06/03 . O diagnóstico apresentado revela alguns problemas relevantes a serem superados ou equacionados antes e durante a implementação do Balanced Scorecard. Sistema de Comunicação – ainda não se dispõe de uma rede distribuída que permita a integração entre todas as unidades da organização.

para formular e consolidar propostas geradas pelos Grupos de Trabalho constituídos nas seguintes áreas: i) Estratégia.7. O resultado desta ação visará subsidiar a definição do Modelo de Gestão Estratégica – MGE do INAMA.MGE Com base na caracterização e no diagnóstico apresentados recomenda-se a adoção das seguintes fases: 7.2 Proposta de Aplicação do Modelo de Gestão Estratégica . iii) Marketing Institucional e. iv) Tecnologia de Informações. Os resultados desta ação seriam: i) a melhoria do clima organizacional. Este processo dar-se-ia através de reuniões estratégicas promovidas pela Alta Direção com o seu corpo gerencial. na aplicação do Modelo de Gestão Estratégica baseado no Balanced Scorecard-BSC. o dialogo. no estilo top down . bem como a progressiva mudança da cultura e dos valores existentes. Deverão ser deflagradas as seguintes ações: • Comprometimento da Alta Direção - consolidar os princípios e valores negociados e definidos no planejamento estratégico anteriormente formulado e não executado. a delegação. privilegiando a participação. base de apoio para implementação do MCE baseado no BSC. 27/06/03 . • Diagnóstico e revisão crítica da Estratégia de Negócio – atualizando e/ou ratificando o planejamento estratégico anteriormente formulado. • Criação de Time Executivo de Liderança – TEL . ii) mudança progressiva dos valores e cultura da organização. O resultado desta ação é o planejamento estratégico atualizado.1 Fase 0 – Preliminar e preparatória para implementação do MGE Esta fase objetiva preparar a organização para as mudanças que advirão. tanto no plano da cultura organizacional como tecnológico. a transparência e o exercício permanente da ética no trabalho. ii) Gestão de Competências. • Aperfeiçoamento dos recursos de Tecnologia de Informações – implantar a Rede Intranet Corporativa e o Sistema Integrado de Gerenciamento de Projeto de modo Gerência Estratégica da Informação Pós-Graduação Lato-Sensu 34 Rio de Janeiro.2.

7. sob orientação de consultoria externa. seminários sobre Balanced Scorecard aplicado em Empresas Públicas. visando internalizar os conceitos de organização orientada para a estratégia. de pessoal e de tecnologia de informações. o conhecimento sobre BSC.2. Esta fase deverá ser desenvolvida no período de 06 (seis) meses. de modo a incorporar a estratégia de mudanças. através: i) pesquisa de cases de melhores práticas na Internet. Estima-se para o desenvolvimento desta fase o período de 03( três) meses. Recomenda-se contratar consultoria para realizar conferências para o staff executivo.2 Fase I – Mobilização Esta fase tem por objetivo explicitar e consensuar . consulta a empresas e treinamento de sensibilização da diretoria e níveis gerenciais para o tema. em nível executivo. na elaboração do modelo de gestão estratégia – MGE. Na formação do Time deverão estar incluídas as lideranças executivas das áreas de marketing. a visão e estratégia do Instituto. rompimento de silos funcionais e estruturas funcionais. utilizando-se principalmente redes de informações.a garantir a base de sustentação do modelo preconizado. usando a ferramenta do BSC. O resultado desta ação será a formação de líderes para iniciar o processo de mudanças. Esta fase se encerra com a elaboração do Planejamento para a implementação do modelo de gestão estratégica – MGE baseado no Balanced Scorecard . o Time Executivo de Liderança e os níveis gerenciais. Os resultados desta ação darão suporte à aplicação do MGE baseado no BSC. Além disso. 27/06/03 . Gerência Estratégica da Informação Pós-Graduação Lato-Sensu 35 Rio de Janeiro. e utilizar o Time de Liderança Executiva – TEL para orientar o processo de mudança em toda a organização. que requer integração. O público alvo seria a Alta Direção. a educação e a conscientização do Time é importante nesta fase. • Treinamento de Conscientização sobre Balanced Scorecard – BSC – realizar. Nesta fase deve estar consolidado pelo Time. pessoal e tecnologia. de modo a garantir a presença das informações sobre clientes.

assim. 27/06/03 . O “Balanced Scorecard” e o Mapa Estratégico são ferramentas para descrever a estratégia do negócio e devem ser construídos por uma equipe multidisciplinar. permitir implementar cultura de organização orientada para estratégia de forma uniforme em toda a estrutura organizacional. se define o posicionamento estratégico do Instituto. o Time Executivo de Liderança e o corpo gerencial. Recomenda-se a adoção das seguintes etapas: • • Definir os temas estratégicos e as perspectivas organizacionais Decompor a estratégia em objetivos estratégicos Gerência Estratégica da Informação Pós-Graduação Lato-Sensu 36 Rio de Janeiro. Para o INAMA sugere-se que se adote a estratégia baseada no cliente. selecionando um conjunto integrado de temas estratégicos. iniciar pela construção do balanced scorecard corporativo. prestando serviços de elevada qualidade e. com o propósito de criar valor para a sociedade. bem como promove a conexão entre a estratégia corporativa e as unidades de negócios e serviços de apoio. priorizando o órgão que reunir as melhores condições organizacionais para incorporar esta metodologia de gestão.2. o desdobraria pelas Unidades de Negócios e de Serviços de Apoio. A proposta de iniciar o processo em nível corporativo e não por uma unidade piloto deve-se ao fato de. Recomenda-se. através dos mapas estratégicos e balanced scorecard. de modo que a mudança ocorra ao nível de cultura. Posteriormente. para o INAMA.3 Fase II – Implementação Esta fase envolve a descrição da estratégia e do processo de criação de valor para os clientes. em conseqüência. as quais comunicam o desejo de torná-lo referência nacional na geração e difusão do conhecimento ambiental. infundir crescente credibilidade ante o Governo e a sociedade.7. envolvendo a Alta Direção. de processos e de pessoas. Tomando por base a declaração de Missão e Visão definida no planejamento estratégico do INAMA.

2. 7. usual nas empresas privadas. A integração entre o Scorecard Corporativo e os das Unidades de Negócio e de Apoio dar-se-á através da interação entre os Temas Estratégicos. e colocando no alto do scorecard a perspectiva do cliente: Perspectiva do Cliente Perspectiva Orçamentária Perspectiva dos Processos Internos Perspectiva da Aprendizagem e Crescimento. A título de ilustração.• • • Definir indicadores de desempenho Acordar metas estratégicas Estabelecer iniciativas estratégicas O INAMA. trabalha com orçamento público e não com recursos privados. abaixo descritas. no Anexo A. o autor deste trabalho apresenta. trocando a perspectiva financeira. não considera prioridade a lucratividade e sim a satisfação do cliente. Além disso. como órgão público. Para garantir o alinhamento ao Foco Estratégico. 27/06/03 . após a construção do Scorecard Corporativo seriam elaborados os Scorecards das Unidades de Negócio e posteriormente os das Unidades de Apoio. o mapa Estratégico Corporativo do INAMA. as Perspectivas Organizacionais e os Objetivos Estratégicos.4 Fase III – Gerenciamento Esta fase envolve a aplicação de 02 (dois) princípios fundamentais do Balanced Scorecard-BSC: i) transformar a estratégia em tarefa de todos. São mudanças que afetam não só os processos de trabalho. Por esta razão sugere-se que escolha 04 (quatro) perspectivas. como atingem os valores e a Gerência Estratégica da Informação Pós-Graduação Lato-Sensu 37 Rio de Janeiro. ii) converter a estratégia em um processo contínuo. Neste período é que far-se-á a implementação de mudanças na organização. por perspectiva orçamentária.

ii) o processo de governança deve estar conectado com a estratégia.cultura da organização. Em relação ao desenvolvimento de objetivos pessoais e das equipes recomendase a reativação do Gerenciamento de Desenvolvimento de Pessoal – GDP. Converter a estratégia em um processo contínuo • • Orçamento operacional Orçamento estratégico Para incorporar a consciência estratégica em todos colaboradores do INAMA deve ser implementado programa de divulgação e educação. No tocante à utilização do sistema de incentivo e recompensa associado ao Balanced Scorecard-BSC. deve-se ter muita cautela na sua aplicação. Os instrumentos utilizados para cumprir as condições acima são os seguintes: Transformar a estratégia em tarefa de todos • • • Comunicação e educação Desenvolvimento de objetivos pessoais e das equipes Sistema de incentivo e recompensa. Para que seja garantido o gerenciamento contínuo da estratégia é necessário que os seguintes requisitos sejam atendidos: i) todos os colaboradores devem entender a estratégia e aplicá-la no seu trabalho cotidiano. relatórios etc). integrando-o ao modelo de gestão estratégica-MGE. 27/06/03 .MGE. No que se refere à conexão entre o orçamento operacional e a estratégia recomenda-se a aplicação do Modelo de Gestão Estratégica . utilizando as diversas técnicas de comunicação (contato pessoal. Este modelo seria composto dos seguintes módulos: Gerência Estratégica da Informação Pós-Graduação Lato-Sensu 38 Rio de Janeiro. até que o novo modelo de gerenciamento de estratégia se consolide e disponha de informações mais confiáveis e indicadores mais precisos. rede intranet. A implantação da rede distribuída ocorrida na Fase 0 deve ser usada como instrumento de comunicação. reuniões.

Sistema de Orçamento e Custo Módulo IV . 27/06/03 .Planejamento e Controle da Produção .PCP Gerência Estratégica da Informação Pós-Graduação Lato-Sensu 39 Rio de Janeiro.Plano Anual de Trabalho – PAT Módulo III .Módulo I – Programa Plurianual de Trabalho – PPA Módulo II .

Como ilustração é apresentado o modelo lógico do MGE (ver Figura 7. PCP Figura 7.Modelo Lógico do MGE Gerência Estratégica da Informação Pós-Graduação Lato-Sensu 40 Rio de Janeiro.1) Política do Governo Estratégia Ações e Indicadores Controle Estratégico Indicadores de Desempenho Ações Importantes Missão Visão Objetivos Perspectivas E ESTRATÉGIAS Objetivos Mapa Estratégico Entrada Processo Saída INDICADORES Metas Iniciativas Resultados Temas PROGRAMAS E AÇÕES ESTRATÉGICAS Programa Plurianual .PPA PROCESSO GERENCIAL Plano Anual de Trabalho – PAT.1 . Orçamento e Custo . 27/06/03 .

bem como a interromper um processo de mudança. mas. sim.0 CONCLUSÃO A proposta de aplicação do modelo de gestão estratégica baseado no Balanced Scorecard-BSC. trabalha com orçamento público e não com recursos privados. executado através do Programa de Qualidade Total. cujo sucesso está atrelado a uma profunda mudança no modelo de gestão estratégica da organização. ressaltar que o BSC não é um “projeto de indicadores”. quebrando barreiras funcionais. todavia. fomentando a consciência estratégica e estabelecendo responsabilidades para a sua implementação. 27/06/03 . exigindo um reposicionamento estratégico. criando um clima de mudanças. com a instalação do novo Governo e suas políticas públicas. bem como pela renovação do quadro diretivo do Instituto. descongelando a organização. Para que se obtenha sucesso. não considera prioridade a lucratividade e sim a satisfação do cliente. Além disso. para uma empresa pública federal como o INAMA coincide com as mudanças que vêm ocorrendo no ambiente externo. selecionando um conjunto integrado de temas estratégicos. Associa-se a este cenário externo o fato de que nos últimos 04 (quatro) anos o modelo de administração adotado levou o Instituto a abdicar dos instrumentos de planejamento e gerenciamento estratégico e tático. Por esta razão sugere-se que seja adotada a estratégia baseada no cliente. A convergência dos fatores acima apontados e. O INAMA. em especial o INAMA. a despeito dos insucessos ocorridos em passado recente. relativos à implementação de sistema de gestão e modelo organizacional contemporâneos. As políticas públicas do novo Governo. como órgão público. Gerência Estratégica da Informação Pós-Graduação Lato-Sensu 41 Rio de Janeiro. que incorporaria novos valores e culturas à organização. têm impactados os órgãos públicos. mais apropriados para a economia do conhecimento. indicam que o INAMA apresenta condições favoráveis para aplicar um modelo de gestão estratégica baseado no Balanced Scorecard-BSC. redirecionando suas prioridades para a área social e estabelecendo metas rigorosas de cumprimento do orçamento fiscal. um dos principais requisitos a ser atendido é o comprometimento da Alta Direção e dos gerentes de linha com o modelo. É importante.8. um processo de mudança. com o propósito de cria r valor para a sociedade.

além de propiciar à empresa realizar todo o valor do seu capital intelectual. conseqüentemente. • A recuperação do planejamento estratégico como um instrumento de gestão. 27/06/03 . potencializará suas energias para atingir os melhores resultados para a organização. contribuirá para a melhoria dos processos internos. Além disso. poderá proporcionar os seguintes benefícios: • A filosofia do modelo de gestão estratégica. Gerência Estratégica da Informação Pós-Graduação Lato-Sensu 42 Rio de Janeiro. recompensa. bem como a sua operacionalização. • A inclusão do gerenciamento de desenvolvimento de pessoal. para o INAMA. • A introdução da cultura de mudança estimulará os colaboradores a adotar novos comportamentos. no nível tático e estratégico.A proposta de aplicação do modelo de gestão estratégica – MGE baseado no Balanced Scorecard-BSC. • A focalização na estratégia mobilizará todas as pessoas da organização para agirem criativamente. assumir riscos e introduzir inovações que contribuirão com a criação de valor para os clientes e stakeholders. sistêmica e participativa. permitirá o efetivo gerenciamento de desempenho. elevação da autoestima dos colaboradores e o comprometimento de todos com os resultados. tornará a organização capaz de atingir as metas estratégicas estabelecidas. e motiva o desempenho com base no atingimento das metas que levam para frente a organização. tornará o setor de pessoal um ativo participante na formulação e gestão da estratégia.GDP no modelo de gestão estratégica. poderá resultar em mudanças culturais e de atitudes. segundo a orientação da estratégia e. que proporcionarão melhoria do clima organizacional. • A restauração dos sistemas corporativos e sua integração ao Modelo de Gestão Estratégica – MGE. longe de ser a única alternativa metodológica para gestão. • A utilização deste modelo permitirá unir as equipes em torno de um sistema que mensura . a redução dos custos operacionais e a otimização na aplicação dos recursos orçamentários. mudar paradigmas.

é importante considerar. No tocante à implementação do MGE baseado no BSC para o INAMA é conveniente considerar a necessidade de se criarem condições de mudança. iv) lideranças motivadas. iii) clima organizacional. 27/06/03 . executando uma fase preparatória. vi) e suporte informações. os seguintes fatores: i) sentido de urgência ii) ambiente político. de tecnologia de Gerência Estratégica da Informação Pós-Graduação Lato-Sensu 43 Rio de Janeiro. onde sejam dadas as condições ambientais e tecnológicas para iniciar o processo.Não obstante existam muitos cases que apresentam experiências bem sucedidas na implementação do balanced scorecard em empresas públicas. como já enfatizado. em relação à oportunidade e o momento mais adequado para iniciar o processo de mudança.

Elisabeth. Campus. Raul. GRUMBACH. 14o ed. Organização Orientada para a Estratégia. Rio de Janeiro. Campus. Planejamento Estratégico. Robert S.harvardbusinessonline. Rio de Janeiro. 2000. David P.REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS KAPLAN. LITTMAN. 2001. 2o ed. Gerência Estratégica da Informação Pós-Graduação Lato-Sensu 44 Rio de Janeiro. Ian. Marcos. Gestão de Empresas na Sociedade do Conhecimento. Elaine. Cenários Prospectivos. Organizações e Tecnologias para o Terceiro Milênio. 2003. CAVALCANTI. Rio de Janeiro. 1999. 22:00h. Apostila. David.. Universidade Federal do Rio de Janeiro. Qualitymark. Excelência nos Serviços Públicos – Gestão da Qualidade Total na Década de 90. Rio de Janeiro. Rio de Janeiro. A estratégia em Ação. CARR. [Homepage] Disponível em: http:// bsr. WEIL.1992 OLIVEIRA. NORTON.org. Rio de Janeiro. David P. KAPLAN. Managing Strategy is Managing Change. HELES. FGV. Atlas. Ismael S. PROCHNIK. Pierre. NORTON. Júnior. Rio de Janeiro. Djalma.. 5o ed. Victor. GOMES. David. André. Robert S. Campus. 1997 NORTON. 2002. Gestão Estratégica de Custos. 27/06/03 . PEREIRA. 2003. MARCIAL. São Paulo. Rosas dos Tempos. Acesso em: 25 de maio. Rio de Janeiro. 2003. 5o ed. 1997. SOARES. Experiências Comparadas de Implantação do Balanced Scorecard no Brasil.

27/06/03 .ANEXO A MAPA ESTRATÉGICO DO INAMA Gerência Estratégica da Informação Pós-Graduação Lato-Sensu 45 Rio de Janeiro.

Anexo A .Mapa Estratégico do INAMA Levantament o Base de Estudos Interpretativo Scorecard Corporativo Previsão de Desastre Pesquisa e difusão Temas Estratégicos Perspectiva do Cliente Perspectiva Orçamentária Manter excelência no monitoramento da rede Maximizar o Beneficio-Custo Produzir dados representativos e confiáveis Aprimorar a integração dos estudos Ampliar parcerias e recursos institucionais Minimizar os Danos sociais e econômicos Aumentar a produção e a difusão científica Regularizar o fluxo de recursos Implantar modelo de gestão estratégica Dinamizar a Interação com clientes Perspectiva dos Processos Internos Perspectiva do Aprendizado e Crescimento Conformidade com especificações e pontualidade Criar e desenvolver soluções Modernizar e ampliar a infraestrutura Ampliar o capital intelectual Melhorar as competências e habilidades Desenvolver sistema de gestão do conhecimento Gerência Estratégica da Informação Pós-Graduação Lato -Sensu 1 Rio de Janeiro. 27/06/03 .

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