FEEDBACK POSITIVO: COMUNICAO EFICAZ NOME DO ACADMICO RESUMO: Este trabalho tem por finalidade abordar o tema feedback,

dando nfase a importncia fundamental da comunicao eficaz nas relaes de trabalho do ser humano. Tambm pretende trazer o feedback positivo, mostrando assim como o retorno do feedback pode interferir no desenvolvimento e desempenho da pessoa. Feedback, muitas vezes, significa fornecer informaes ou fatos, sejam eles aceitos ou no, precisa ser constante, objetivo, tornando-se efetivo quando os envolvidos trabalham juntos e quem o recebe assume a responsabilidade pelo seu prprio desenvolvimento, incrementando uma dinmica de constante movimento em relao mudana e aperfeioamento. Desenvolver habilidades para oferecer e receber feedback quase como adotar um novo estilo de vida. Palavras-Chave: Comunicao, Feedback e Relacionamento. 1 INTRODUO A importncia do trabalho de equipe tem se acentuado nas ltimas dcadas como conseqncia da crescente multiprofissionalidade, multiculturalidade e diversidade de competncias, experincias e conhecimentos envolvidos na produo de bens e servios. O que se espera das pessoas no trabalho hoje no o mesmo que se esperava alguns anos atrs. As sociedades passam por grandes mudanas estruturais, sendo envolvidas em um processo de globalizao econmica, poltica e tecnolgica que afeta diretamente as estratgias organizacionais e as decises empresariais. O fato, para Neri (2000), que as organizaes esto passando por importantes e interessantes processos de transformaes nem sempre iniciadas dentro da prpria estrutura, mas foradas pela necessidade de competir e de sobreviver num mercado dinmico, globalizado e, principalmente, exigente. Essas transformaes organizacionais deflagram processos de mudana dos indivduos, em nvel comportamental, pelas rpidas transformaes das contingncias. Do lado das organizaes, a necessidade imperiosa de flexibilidade para se adaptarem s exigncias do mercado exigiu estruturas mais leves e investimentos na melhoria da qualificao dos trabalhadores, alm de outras preocupaes. Alm disso, sabido que os ndices de produtividade de uma equipe so, em geral, mais elevados do que a de indivduos trabalhando isoladamente e que a aprendizagem e o desenvolvimento, por serem processos sociais, beneficiam-se do ambiente grupal.. Da a importncia das pessoas se conscientizarem da necessidade de complementar o seu papel de mero indivduo com um outro, mais amplo, multifacetado e dinmico que o de membro de um grupo, de uma equipe, de uma comunidade de trabalho. 2 FUNDAMENTAO TERICA 2.1 Comunicao eficaz como estratgia

2 A comunicao, desde os primrdios, uma ferramenta que integra as pessoas e as diversas atividades realizadas diariamente, principalmente nas empresas. Diante das exigncias do mundo dos negcios, fundamental que a comunicao ocorra de forma alinhada e eficaz, ocasionando uma verdadeira revoluo nas organizaes em todo o mundo.
Comunicao a transmisso de uma informao de uma pessoa a outra ou de uma organizao a outra. A comunicao o fenmeno pelo qual um emissor influencia e esclarece um receptor. Mais do que isso, a comunicao o processo pelo qual a informao intercambiada, compreendida e compartilhada por duas ou mais pessoas, geralmente com a inteno de influenciar o comportamento. (CHIAVENATO, 1999, p.518).

A comunicao empresarial caracteriza-se por um conjunto de atividades e estratgias e passa por mltiplas perspectivas conceituais de vrias cincias. uma atividade que envolve mtodos, tcnicas e profissionais de reas afins, dentre elas, relaes pblicas, jornalismo, assessoria de imprensa, publicidade, propaganda, editorao, identidade visual, promoes, pesquisa, marketing e, mais recentemente, a contribuio da fonoaudiologia. No ambiente empresarial existe um ciclo de transmisso de informaes e mensagens, que um fenmeno capaz de gerar influncias. De acordo com Kunsch (2003, p. 152) a comunicao administrativa no s possibilita o fluxo de informaes ao pblico, como tambm garante o desenvolvimento e a sobrevivncia da empresa. Nos ltimos anos, a comunicao tem sido considerada a principal ferramenta estratgica das relaes profissionais e sociais. No ambiente corporativo, a comunicao eficaz fundamental, pois exerce um extraordinrio poder para o equilbrio, o desenvolvimento e a expanso das empresas. por meio do processo comunicacional, que gestores e empresrios exercem as funes de planejamento, organizao, liderana e controle das aes e operaes envolvidas, influenciando os clientes externos e internos. com a comunicao corporativa que a empresa transmite informaes sobre seus produtos, mercadorias e servios. A comunicao pessoal e interindividual uma ao importante que integra a comunicao empresarial e ajuda na imagem da empresa. Por meio de uma performance comunicacional eficaz, podem ser promovidos relacionamentos satisfatrios, feed back adequado sobre a ao do outro, contatos interdepartamentos, facilitar a negociao, administrar conflitos, realizar apresentaes de produtos e servios. Um adequado sistema de comunicao interna e externa contribui para a eficincia e a eficcia da empresa. Para Torquato (1991, p.37), a comunicao organizacional a possibilidade sistmica que, integra, rene as modalidades de comunicao cultural, administrativa; comunicao social e sistemas de informao. A comunicao organizacional deve articular e integrar as vrias linguagens que instituam formas eficientes de interao, em uma organizao seja internamente, tanto quanto gerando credibilidade e, principalmente, integrando de maneira a estabelecer uma linguagem prpria organizao; construir, desenvolver e alimentar articulaes eficazes e eficientes com seus variados pblicos, alm de refletir a viso e a misso atribuda. A maioria das empresas tem observado e acompanhado as novas tendncias do diferencial competitivo. Nos ltimos tempos, o funcionrio ganha real importncia, assim como o atendimento ao cliente com qualidade. Com as grandes mudanas no mercado de trabalho, no mundo dos negcios e a competitividade, empresas envolvidas com o desenvolvimento tecnolgico contnuo, aprimoramento e aperfeioamento de seus produtos e servios, organizam estratgias de comunicao para melhor atender seus clientes internos e externos.

3 A maioria dos profissionais, independente da rea de atuao, tem uma certa dificuldade em entender o funcionamento e os resultados da comunicao empresarial. Segundo Maria do Carmo Oliveira Carasco, consultora em comunicao corporativa e pessoal, importante ressaltar que no h nenhuma ao sem comunicao. Dessa forma todos os relacionamentos e aes esto permeados pela comunicao eficaz(comunicao visual, escrita e oral). Com o advento da ISO 9000 e a implementao do Programa de Qualidade, observa-se que nos ltimos anos a comunicao empresarial ganhou relevncia, pois para a melhoria da qualidade dos produtos e servios necessrio um programa de comunicao integrada. Neste sentido, pode-se relatar que a comunicao interindividual e empresarial so fatores primordiais para o avano tecnolgico e sucesso da empresa. Assim a sinergia na comunicao implica: diminuio de custos, maior rapidez nas respostas, aproveitamento dos canais e veculos de comunicao, melhor organizao de materiais para a comunicao interna e externa. Trabalhar a estratgia de negcios, deixar a de pessoas em segundo plano, no mais aceitvel, pois quanto maior for o envolvimento do pblico interno, maior ser seu comprometimento e melhor ser seu desempenho produtivo. Por isso preciso voltar-se para a construo de relacionamentos slidos, tendo a comunicao como principal ferramenta, j que por meio dela que se promove a troca de informaes a fim de estimular uma mudana de comportamento. O mercado torna-se mais competitivo a cada dia e exige muito mais dos funcionrios, que cada vez mais so cobrados e possuem maior responsabilidade sobre o sucesso das organizaes. Um dos conceitos mais interessantes e completos para comunicao interna o de Rhodia (apud KUNSCH, 2003, p. 154), que a define como uma ferramenta estratgica para compatibilizao dos interesses dos empregados e da empresa, atravs do estmulo ao dilogo troca de informaes e de experincias e participao de todos os nveis. As empresas devem encarar a comunicao interna como um meio de crescimento e desenvolvimento. No devem ter medo de ouvir o que o funcionrio pensa ao seu respeito, mas utilizar as manifestaes internas para aprimorar o seu nvel de relacionamento. Para a comunicao interna ser eficiente necessrio a participao de todos, desde a cpula diretiva at os funcionrios operacionais, ou seja, a qualidade da comunicao s ser alcanada se a direo estiver disposta a desenvolver a comunicao, informando e comunicando-se de forma rpida, transparente e competente. Um ambiente interno produtivo compreende no apenas a qualidade dos produtos, servios e tecnologia, mas tambm a qualidade dos relacionamentos que a organizao desenvolve para com seus pblicos. A comunicao interna visa criar um ambiente no qual informao, conhecimento e competncia sejam valorizados, estimulando o comprometimento, confiana, orgulho e o auto-desenvolvimento. Deve ser criado um clima sinrgico entre organizao, polticas e funcionrios, por meio de canais e linguagem adequados s caractersticas dos diversos pblicos internos. Isso porque dentro de uma mesma organizao existe uma infinidade de diferentes grupos, com necessidades particulares e que devem interagir de forma especfica, exigindo da empresa uma postura crtica e aberta comunicao permitindo a troca de informaes entre todos os nveis. A comunicao interna um processo bastante complexo, cabe a ela criar e manter um clima favorvel a realizao das metas estratgicas, estimular o potencial humano, fundamentar uma cultura pr-ativa voltada ao foco do negcio. preciso integrar os setores, promover o trabalho cooperativo, incentivar a participao dos empregados para que reconheam sua importncia para a organizao.

4 Com a atual competitividade no mercado de negcios, apenas as empresas com os melhores diferenciais garantiro seu lugar ao sol em um futuro bem prximo. Vrios so os fatores propcios para o crescimento de uma organizao, mas um dos mais importantes, sem dvida a comunicao. A comunicao uma ferramenta de extrema importncia e necessidade seja qual for sua rea de atuao, ela o fator determinante do seu sucesso ou fracasso junto ao cliente final, seja ele interno ou externo. Em pequenas organizaes, seu funcionamento tende a ser mais eficiente, pois o nmero de intermedirios entre o emissor e o receptor da informao menor. Nesses casos o problema de rudo quase nulo e no requer grandes estratgias para atingir, com eficcia e sem distores, os objetivos desejados. Os rudos podem causar vrios tipos de problemas gerando uma infinidade de transtornos e danos s organizaes. Nesse momento, a comunicao deve funcionar em sua plenitude. Falhas na transmisso de informaes causam desentendimentos entre funcionrios, desmotivam equipes inteiras, alm de criar um ambiente desagradvel e fatalmente fadado ao insucesso. Para reduzir ao mximo os problemas na propagao das informaes e se ter credibilidade perante os funcionrios, deve ser criado um nico canal oficial disseminador de informaes e da cultura empresarial para todos. Nesse momento recorremos a comunicao interna, conhecida tambm por endomarketing, ela pode ser formada por equipes ou at mesmo por uma nica pessoa que, em conjunto com os departamentos de Recursos Humanos, comunicao e demais lideranas, busca solues eficientes para motivar os colaboradores no alcance das metas da empresa. O comunicador interno tem uma posio estratgica e deve conhecer bem o funcionamento de cada rea para realizar um trabalho eficaz, de acordo com as necessidades especficas expostas por cada departamento atendido. Criatividade e muito jogo-de-cintura so palavras chave desse departamento, uma vez que a demanda de trabalho tende a ser grande e o profissional lida diretamente com lderes, geralmente pouco acostumados a receber respostas negativas. Deve-se usar o bom-senso para equilibrar o importante e o urgente, priorizando sempre as solicitaes mais adequadas a cada momento. O outro Um ponto essencial na comunicao interna compreender com clareza a expectativa do gestor para com o colaborador a fim de criar com preciso, dispositivos perfeitos para obter os resultados esperados. Criar um departamento de endomarketing simples, mas leva um certo tempo para seu funcionamento efetivo, nesse perodo a equipe precisa conhecer e entender o funcionamento da estrutura organizacional de sua empresa para criar aes especficas para cada departamento. Os profissionais desta rea devem ser comunicativos, expansivos e sociveis, pessoas mais dinmicas, pr-ativas, so perfeitas para o papel de disseminadores da cultura corporativa. O departamento de comunicao interna deve ser de fcil acesso aos funcionrios. Eles devem sentir-se confortveis para darem sugestes, sejam positivas ou para pontos de melhoria. Um departamento de comunicao est maduro quando ele se torna o canal nico de informao, com credibilidade, eliminando definitivamente a famosa rdio-peo e unindo toda a estrutura da empresa por um nico e vital fio: a comunicao. Uma das mais importantes ferramentas de comunicao com que o marketing conta, na atualidade, o site. o primeiro recurso a que recorremos quando desejamos informaes sobre uma empresa e seus produtos. Atravs do site, o grande pblico analisa e julga, podendo descartar, definitivamente, uma empresa, produto ou servio ou, ao contrrio disso, adot-la como exemplo de qualidade, organizao e excelncia. Empresas tem adotado a Comunicao Integrada, que envolve diversas aes analisadas e planejadas em conjunto. Para trabalhar a imagem do cliente por meio da comunicao integrada necessrio um plano estratgico.

5 O que se procura atualmente o desenvolvimento de ferramentas de comunicao e Marketing tais como Assessoria de Imprensa, Comunicao Interna Produo de Publicaes coorporativas, Mala Direta, Realizao de Eventos, Publicidade e Propaganda, dentre outras. Os canais diversos de Comunicao pessoal e impessoal so utilizados por empresas na busca da comunicao ideal, o que obviamente no existe. Classifica-se como pessoal a comunicao realizada face a face ou por meio do correio ou do telefone, em que o receptor citado diretamente ou tem a oportunidade de responder ao emissor. Tem sido assim nos encontros entre presidentes e diretores de empresa, diretores e gerentes, presidentes e operrios e chefes de setor e subordinados (Caf da manh com o presidente). Impessoal a mensagem sem contato direto, realizada pela mdia impressa, televisiva, radiofnica e visual como outdoor, cartaz e pster. O modelo tradicional para desenvolvimento de uma Comunicao eficiente que, de acordo com Kotler (1998), tem nove elementos fundamentais: 1. Emissor- quem emite a mensagem para outra parte 2. Codificao-processo de transformar o pensamento em forma simblica 3. Mensagem-o conjunto de smbolos que o emissor transmite 4. Mdia- os canais de Comunicao atravs dos quais a mensagem passa do emissor ao receptor 5. Decodificao- o processo pelo qual o receptor confere significado aos smbolos transmitidos pelo emissor 6. Receptor- a parte que recebe a mensagem emitida pela outra parte 7. Resposta-as reaes do receptor aps ter sido exposto mensagem 8. Feed Back- a parte da resposta do receptor que retorna ao emissor 9. Rudo- distoro ou esttica no-planejada durante o processo de comunicao, que resulta em uma mensagem chegando ao receptor diferentemente da forma como foi enviada pelo emissor. Quando um desses elementos no respeitado, o processo de comunicao enfrenta problemas difceis de serem diagnosticados, que podem trazer srios danos aos objetivos e resultados da empresa. A identificao do receptor ou pblico alvo um dos passos fundamentais para uma comunicao eficiente. preciso cuidado com o meio de comunicao a ser escolhido de acordo com o pblico que se pretende atingir. Para uma empresa que tem empregados com nveis de escolaridade diferenciados, atuando em setores que vo desde a produo at a diretoria, ser necessria uma anlise dos melhores veculos a serem utilizados. A linguagem utilizada para quem trabalha na produo no ser a mesma usada para os diretores, acionistas, ou outros pblicos financeiros, por exemplo. Durante muitos anos, a Comunicao era praticamente unilateral. O emissor elaborava suas mensagens, utilizava os veculos de comunicao e pouco se preocupava com o resultado do processo. O receptor era passivo e no participava de maneira efetiva da Comunicao. Hoje, a situao bastante diferente. O emissor deve estar atento e aberto s opinies, crticas e sugestes do receptor para que a organizao atenda as necessidades e desejos de seu pblico alvo, sempre com coerncia, atitude que se tem tornado palavra-chave no processo de Comunicao Corporativa. Por mais que possa parecer bvio para alguns e desencantador para outros, a Comunicao s eficiente se ela tem via de mo dupla. Por isso, o retorno obtido dos receptores preciosos para avaliar no s a eficcia da Comunicao mas tambm a imagem que se tem da empresa e ajustes que devem ser providenciados. A Comunicao Empresarial ou Organizacional h muito ultrapassou a definio apresentada por Kotler em Marketing para o Sculo XXI de que as relaes pblicas disseminam notcias favorveis sobre a empresa e fazem controle de danos das notcias

6 no favorveis. E agem como clientes internos e defendem publicamente melhores polticas e prticas na empresa. As relaes pblicas hoje vo muito alm do conceito adotado pelo autor, um dos estudiosos de Marketing mais influentes de nosso sculo. O conceito de Comunicao est intimamente ligado competitividade da empresa e a sua sobrevivncia. Comunicao um dos constructos para se iniciar e desenvolver relacionamentos com os consumidores, de forma a ret-los, tornando-os lucrativos, pois , (...) atravs da qual o pblico toma conhecimento dos propsitos e realizaes de uma organizao (CANFIElD, 1970, p. 12, apud REIS, 2004). Comunicao eficaz habilidade que permeia todos os aspectos da vida profissional. a essncia do atendimento ao cliente, e fundamental para desenvolver relacionamentos profissionais positivos e duradouros com seus clientes (BEE, 2000). Segundo Mckenna (1992), no h como estabelecer nenhum tipo de relacionamento se as partes no se comunicam. Quando praticada de forma eficaz, ambos os lados lucram. No marketing de relacionamento a comunicao com o consumidor abrange tanto ouvir quanto falar. por meio de dilogo que os relacionamentos so construdos e os produtos so concebidos, adaptados e aceitos. De acordo com Futrell (2003), a comunicao na rea de vendas o ato de transmitir informaes e entendimentos verbais ou no entre vendedor e comprador. Assim define-se a comunicao como um processo de troca que consiste no envio e no recebimento de mensagens com algum tipo de resposta esperada entre as partes. Para Kunsch (2003, p. 105), a comunicao vital e imprescindvel para que as relaes pblicas possam mediar relacionamentos organizacionais. Desta forma, a construo de relacionamentos duradouros pressupe a existncia de uma comunicao efetiva, fluente e eficaz, visto que as pessoas necessitam saber o que est ocorrendo para dar continuidade a alguma ao. 2.2 Feedback Feedback um termo eletrnico significando retroalimentao. Qualquer procedimento em que parte do sinal de sada de um circuito injetado no sinal de entrada para ampli-lo, diminu-lo, modific-lo ou control-lo. Na viso etimolgica, a palavra feedback, do radical feed, significa alimentar, e do radical back, voltar, retroalimentar. O feedback ou resposta o elemento que permite que o emissor avalie se a mensagem est sendo recebida com a intensidade e a eficcia desejada. O feedback constitui-se em uma forma de comunicao feita por pessoas ou grupos a pessoas ou grupos, com o propsito exclusivo de dar a uns a percepo dos outros, heteropercepo, em relao aos seus comportamentos e atitudes. Fazendo isso, possvel levar ao conhecimento de cada um o quanto seus comportamentos e atitudes est afetando aos demais, seja individual ou coletivamente (BEE & BEE, 2000). Trata-se, portanto de um importante e eficaz mecanismo que, ao valer-se dos relacionamentos interpessoais como seu lcus indispensvel faz deles um veculo de desenvolvimento, melhoria e clarificao das relaes que nele se estabelecem, embora seja neste mesmo contexto que os atritos e as dissonncias interpessoais ou intragrupais mais contribuam para a perda de energia e foco nas equipes de trabalho. Obviamente, pela potencialidade que traz em si o feedback, enquanto tcnica grupal, no se restringe exclusivamente a uma ferramenta gerencial, mas sim adequada a toda e qualquer equipe de trabalho cujo desejo e propsito sejam a melhoria contnua tanto do processo como das pessoas que o compem, embora o seu uso tambm possa ser desviado para objetivos menos nobres e sinrgicos, quando ento se transforma em

7 mero instrumento de desintegrao, desagregao do sentido grupal e sobretudo do estabelecimento de barreiras ao desenvolvimento de equipes de trabalho, fazendo com que sejam reduzam-se a meros grupos de pessoas. Qualquer processo de comunicao se constri em determinada circunstancia, ou seja, num contexto. O contexto pode englobar a situao cultural do emissor e receptor, assim como, o entendimento que ambos tenham da situao. A mensagem pode perder o seu sentido se, desconectada do contexto em que se inserem os agentes envolvidos no processo de comunicao. O receptor da mensagem capta estmulos capazes de provocar uma resposta, retroalimentando o processo. Ao dar a respostas o emissor passa a ser receptor. A contnua retroalimentao no processo de comunicao esclarece os resultados da transmisso/recepo, favorecendo a compreenso da mensagem.
Feedback um processo de ajuda para mudanas de comportamento; comunicao a uma pessoa, ou grupo, no sentido de fornecer-lhe informaes sobre como sua atuao est afetando outras pessoas. Feedback eficaz ajuda o indivduo a melhorar seu desempenho e assim alcanar seus objetivos (MOSCOVICI, 2005, p.54)

A expresso feedback pode ser usada em dois sentidos diferentes. No sentido positivo ou no sentido negativo. No processo de desenvolvimento da competncia interpessoal, feedback um processo de ajuda para a mudana de comportamento; a comunicao verbal ou noverbal, dirigida a uma pessoa ou grupo, no sentido de fornecer-lhes informaes sobre como sua conduta est nos afetando. Feedback eficaz ajuda o indivduo ou grupo a melhorar seu desempenho e assim alcanar seus objetivos. A forma mais simples para se usar este mecanismo corretivo dizer o que est ocorrendo, assim por exemplo: parece-me que neste momento sua atuao um tanto agressiva. Para tornar-se realmente um processo til, o feedback precisa ser, tanto quanto possvel: Descritivo ao invs de avaliativo - quando no h julgamento, apenas o relato de um evento, reduz-se a necessidade de reagir defensivamente e assim pessoa pode ouvir e sentir-se vontade para usar aquele dado como julgar conveniente; Especfico ao invs de geral - quando se diz a algum que ele dominador, isso tem menos significado do que indicar seu comportamento em uma determinada situao, ou seja especificando o momento em que demonstra tal atitude; Compatvel com as necessidades (motivaes) de ambos, comunicador e receptor - pode ser altamente destrutivo quando satisfaz somente as necessidades do comunicador sem levar em conta as necessidades do receptor; Dirigido para comportamentos que o receptor possa modificar, pois caso contrrio, a frustrao ser apenas incrementada, se o receptor reconhecer falhas naquilo que no est sob seu controle mudar; Solicitado ao invs de imposto - ser mais til quando o receptor tiver formulado perguntas que os que o observam possam responder; Oportuno - em geral o feedback mais eficaz se for oferecido logo aps a ocorrncia da conduta, dependendo naturalmente do preparo da pessoa ou do grupo;

8 Deve ser esclarecido para assegurar uma boa comunicao. Um modo de proceder e pedir ao receptor que repita o feedback recebido para ver se corresponde ao que o comunicador quis dizer. Os insucessos freqentes na comunicao interpessoal tm indicado, entretanto, que estes requisitos, embora compreendidos e aceitos intelectualmente, no so fceis de serem seguidos tanto no processo de dar como de receber feedback. As dificuldades podem ser superadas atravs de: Estabelecimento uma relao de confiana recproca para diminuir as barreiras entre comunicador e receptor; Reconhecendo que o feedback um processo de exame conjunto; Aprendendo a ouvir, a receber feedback sem reaes emocionais (defensivas); Aprendendo a dar feedback de forma habilidosa, sem conotaes emocionais intensas Todas as pessoas precisam de feedback, tanto do positivo quanto do negativo. Necessitamos saber o que estamos fazendo inadequadamente, como tambm o que conseguimos fazer com adequao, de modo a podermos corrigir as ineficincias e manter os acertos. Os dados subjetivos referentes a sentimentos e emoes tambm so importantes no processo de feedback. Por exemplo: Quando voc fez aquilo, senti-me numa situao muito desagradvel. Isto no tem como invalidar os motivos da outra pessoa, apenas indicar como a ao repercutiu em ns Quando recebe-se feedback de uma pessoa, precisamos confront-lo com reaes de outras pessoas para verificar se devemos mudar nosso comportamento de maneira geral ou somente em relao quela pessoa. O grupo tambm tem necessidade de receber informaes sobre seu desempenho. Ele pode precisar saber se a atmosfera defensiva, se h muita rigidez nos procedimentos, se est havendo subutilizao de pessoas e de recursos, qual o grau de confiana no lder e outras informaes sobre seu nvel de maturidade - como grupo. Os mesmos problemas envolvidos no feedback individual esto presentes no de grupo, em maior ou menor grau. Assim o grupo pode receber feedback de: membros atuando como participantes-observadores; membros selecionados para desempenhar uma funo especfica de observador para o grupo; consultores externos ou especialistas que vem para fazer observaes, valendo-se de perspectivas mais objetivas. medida que os membros amadurecem e desenvolvem suas habilidades em dar e receber feedback individual, tornam-se tambm hbeis em dar feedback ao grupo como um todo, sempre que necessrio e oportuno. Para muitos administradores o feedback se torna ainda uma grande surpresa quando o assunto abordado por alguns palestrantes. Quando isso acontecer bom que o palestrante aproveite para falar sobre a importncia do tema. Alguns sabem e todos tm uma noo intuitiva do tempo aplicado na comunicao. Setenta e cinco por cento do tempo do executivo destinado comunicao, nem toda comunicao feedback, mas se for um executivo eficiente e eficaz parcela significativa ser aplicada a dar e a receber feedback, os vinte e cinco por cento restantes so gastos executando atividades decorrentes da comunicao. Vrios so os motivos que tornam difcil o feedback nas relaes interpessoais.
difcil aceitar as nossas deficincias e ainda mais admiti-las para os outros, publicamente. [...] Ao dar feedback, podemos temer as reaes do outro sua

9
mgoa, sua agresso etc., pois em nossa cultura feedback ainda percebido como crtica e tem implicaes emocionais e sociais muito fortes, em termos de amizade (ou sua negao), status, competncia e reconhecimento social. (MOSCOVICI, 2005, p.55)

Fela Moscovici(2005, p.55) aponta diversas maneiras de se tentar a superao de dificuldades em dar e receber feedback: Estabelecendo uma relao de confiana recproca para diminuir as barreiras entre comunicador e receptor. Reconhecendo que o feedback um processo de exame conjunto. Aprendendo a ouvir, a receber feedback sem reaes emocionais (defensivas) intensas. Aprendendo a dar feedback de forma habilidosa, sem conotaes emocionais intensas. Pessoas mais seguras, mais humildes, mais flexveis e dispostas a aprender tm mais facilidade para receber e utilizar o feedback. Valorizar esta ferramenta importante para o aperfeioamento institucional.
Um feedback preciso deve ser altamente valorizado. to difcil para algum totalmente divorciado da realidade das operaes dirias de uma empresa, quanto para aquela que est totalmente imersa nas operaes, saber exatamente o que se passa. Portanto, existe uma necessidade de um feedback de boa qualidade (COVEY, 1994, p.236).

Percebe-se que dar e receber feedback constitui uma das habilidades interpessoais imprescindveis ao funcionamento produtivo de um grupo humano em qualquer contexto. A tcnica do feedback pode funcionar, segundo Bee & Bee (2000) como uma poderosa ferramenta gerencial de potencializao dos talentos grupais, aprimoramento dos desempenhos, orientao e aconselhamento de pessoas que constituem equipes de trabalho alm de permitir o estabelecimento de estados motivacionais positivos, o que certamente eleva o grau de comprometimento e envolvimento das pessoas com causas e metas comuns a seus grupos. Por assim dizer, na percepo desses autores a tcnica do feedback concebida enquanto estratgia decisiva na formao e no gerenciamento de equipes de alto desempenho, criando com isso ambientes onde o gestor seja sempre potencializador dos talentos e no um entrave no caminho deles, transformando-se ento em um efetivo coacher de sua equipe. Parece ser um consenso que o feedback central para o gerenciamento da performance, seja para um autogerenciamento como para o gerenciamento da performance dos outros. Via de regra, o feedback considerado como um elemento importante para orientar, motivar, reforar comportamentos e evitar passos pouco efetivos. Com o feedback, espera-se que o indivduo possa se orientar melhor para atingir os objetivos com os quais ele se envolve. 2.2.1 Tipos de Feedback O feedback positivo visa reforar o comportamento toda vez que ele ocorre. Dar feedback positivo diferente de apenas dizer muito bem, alm disso, ele deve enfocar os comportamentos que so valorizados ou eficientes para que o resultado final seja atingido. Dar um tapinha nas costas bem diferente de oferecer feedback positivo. Dizer para a pessoa que um trabalho foi bem feito normalmente aumenta o bem estar e

10 costuma inflar o ego, mas no vai alm disso. O feedback positivo deve deixar claro quais as foras do indivduo so importantes para a organizao. A definio de elogio ou feedback positivo pode ser entendida como aquele que identifica o comportamento ou resultados desejados de seu pessoal ou aqueles que ultrapassam as expectativas. O propsito do elogio incrementar os comportamentos desejados em seu pessoal ou a performance dele. O impacto do elogio significativo, aumenta a confiana do colaborador, a performance e a motivao (BEE & BEE, 2002). Muitas pessoas consideram que bastante fcil dar um feedback positivo, mas eles quase no ocorrem no dia-a-dia do trabalho. Prover a pessoa com feedback positivo implica em uma ao de afirmao, de aceitao ou aprovao de algum comportamento ou ao. Feedback corretivo ou crtico pode ser definido como a arte de avaliar ou analisar com conhecimento e propriedade. Normalmente as pessoas definem um feedback crtico como sendo um ato de criticar de forma desfavorvel, sendo que a crtica entendida como uma forma de apontar aquilo que nunca d certo e no como uma oportunidade de desenvolvimento. Quando o feedback crtico entendido como uma oportunidade de expandir nossa compreenso, mais uma ferramenta para chegarmos a resultados positivos. Oferecido com propriedade, ele se torna um feedback construtivo (BEE & BEE, 2000). Precisamos tambm compreender que existe uma diferena entre uma crtica positiva e uma crtica negativa e elas devem fazer parte de um balano na avaliao da performance ou do comportamento. Em ambos os casos elas devem e podem ser construtivas. Para Bee & Bee (2000), a crtica construtiva visa corrigir e melhorar o comportamento de baixa qualidade ou insatisfatrio e deve fornecer informaes sobre o comportamento e o desempenho com base em dados objetivos, estimulando aquele que est sendo criticado a comprometer-se com a busca de padres estabelecidos de comportamento e desempenho. Contudo, este tipo de feedback se afigura como o mais difcil de acordo com Bee & Bee (2000), uma vez que o que podemos tambm observar que somente as pessoas com elevado grau de confiana tendem a considerar as crticas como estmulos para fortalecer o desempenho delas. Feedback genrico ou vago aquele que aborda uma expresso global do problema, por exemplo, quando ns dizemos a uma pessoa vc precisa se comunicar melhor ou vc precisa motivar mais os outros. Este feedback provavelmente deve refletir esforos de mudana em termos globais. As pessoas podem dizer eu estou melhorando minha.... e no final da sentena colocar os termos: comunicao, motivao, considerao. Quantas vezes ns ouvimos as pessoas dizerem que conhecem as suas dificuldades e os pontos que precisam ser melhorados, mas quando perguntadas acerca de quais aes elas tem levado a efeito para tal, surge uma frase assim eu tenho refletido sobre. Bee e Bee (2000) afirmam que metas globais no levam a nenhum comportamento especfico e fazem com que ns evitemos o teste da realidade. Ao no estabelecermos metas que podem ser avaliadas de forma concreta ou quando no temos parmetros definidos, no podemos avaliar se estamos melhorando ou no, ficamos apenas na expectativa ou na crena de que estamos fazendo o que necessrio. Feedback ofensivo: o feedback ofensivo ou destrutivo pode ser baseado no desprezo ou em ataques diretos pessoa. Para Bee & Bee (2000) o feedback destrutivo costuma acontecer s quando as coisas saem erradas (esse tipo de atitude lhe parece familiar?) e quando no h padres pelos quais se pode avaliar o desempenho ou o comportamento, ou qualquer plano que vise o desenvolvimento.

11 O feedback inadequado, que tanto pode ocorrer em funo do momento ou em funo daquilo que a pessoa tem poucas condies de mudar (uma pessoa me disse uma vez que no gostava da cara de um trainee em uma avaliao do trabalho). Segundo Paula (2005) este tipo de feedback pode trazer conseqncias psicolgicas indesejadas e aumentar o sentimento de insuficincia das pessoas. Muitas vezes o feedback acontece depois de muito tempo do comportamento ou dos resultados atingidos, ou ento no levam em considerao a capacidade da pessoa em lidar com crticas, a sensibilidade de cada um. Creio que todos ns sabemos o que levar uma bronca na frente dos outros, por mais justo que seja o motivo. Ocorre que em muitas empresas o feedback aparece somente nas avaliaes que ocorrem no final de cada trabalho ou mesmo no final de um ano. Muitas vezes, a pessoa se v soterrada pelas crticas, que no raramente se referem a questes e acontecimentos ocorridos h muito tempo, que j no esto claros na memria e sobre os quais a pessoa no possui mais qualquer influncia (BEE & BEE, 2000). O tipo de feedback que chamado feedback silencioso, segundo Bee & Bee (2000), aquele que no prov nenhuma resposta verbal. De acordo com a autora, o propsito deste tipo de feedback manter o status quo e com ele no existem surpresas, se bem que o efeito do silncio tende a ser uma diminuio na motivao e na performance dos empregados. Mas o feedback silencioso no quer dizer que no existe uma comunicao, pois no precisamos mandar mensagens somente com palavras. Muitas vezes, a postura daquele que deveria dar o feedback denuncia, de forma sutil ou no, que algum tipo de comportamento ou resultado gerou algum impacto. Nestas ocasies, o silncio fala... Quando o comportamento ou as contribuies da pessoa so ignorados, ao no receber feedback quando solicitado ou ento, centrado apenas naquilo que a pessoa fez de errado, improvvel que algum siga motivado ou que isso venha a fazer com que a pessoa tome mais iniciativas para contribuir. Provavelmente, muitas dificuldades derivam de o feedback no apresentar critrios e objetivos claros, bem como, de as pessoas ou a organizao no terem o hbito de oferecer ou receber feedback, ou seja, elas simplesmente no sabem como fazer. Entretanto, pedir e prover feedback so habilidades, e como tais, podem ser aprendidas e desenvolvidas. E da mesma forma como qualquer outro tipo de relacionamento, ele segue regras e precisa ser baseado em princpios, tais como, respeito mtuo, viso positiva do ser humano e responsabilidade por resultados, entre outros. 3 CONCLUSO Atualmente, a avaliao de desempenho deixou de ser vista como um recurso puramente operacional, para assumir uma funo estratgica da administrao de pessoal em organizaes modernas. Devido a mudanas atuais ocorridas no plano econmico e social, as organizaes inovaram seus processos de trabalho, diminuram o quadro de pessoal e, daqueles que hoje compem sua fora de trabalho, esperado um desempenho bem diferente do anterior. Considerando este aspecto, o feedback crucial para o emissor da mensagem. Ao examinar e avaliar o feedback, o emissor ter um resumo sobre a maneira como a mensagem est sendo recebida. O feedback serve para que se faa uma auto-avaliao, se conscientize do que est acontecendo. Considerando o "Feedback" positivo, a partir das leituras realizadas para o desenvolvimento deste estudo, percebe-se que simples fornecer o "feedback" positivo. Uma nica palavra, ou um simples tapinha nas costas contm uma energia motivacional

12 muitas vezes subestimada. O elogio representa uma fora que pode at mudar a eficcia de sua equipe. Por outro lado, muitos so os benefcios do "feedback" positivo. Afinal, quem ganha com a manifestao do "feedback" positivo por parte do executivo? A organizao? A pessoa-alvo do elogio? O prprio executivo? Todos se beneficiam. A organizao ganha energia positiva que conseqentemente tende a redundar em maior produtividade. A pessoa-alvo ganha "massagem no ego" que a estimula para trabalhar melhor. E o executivo, transmissor do elogio, ganha maior aproximao da pessoa em questo e aumenta suas possibilidades de motiv-la. Portanto, todo mundo sai ganhando. Os benefcios so potencialmente grandes, enquanto o custo de se elogiar os outros mnimo. O nico "custo" identificvel o tempo necessrio. E verifica-se que ele desprezvel, pois bastam investir alguns segundos num comentrio ou gesto positivo para produzir um ambiente melhor e motivar as pessoas que nos cercam. Para dar o "feedback" positivo fundamental a efetivao do prprio elogio. H diversas formas de se comunicar o "feedback" positivo, dentre elas utilizando do modo sublimina, que quando h uma atitude positiva em relao outra pessoa, a energia boa tende a fluir naturalmente, sendo, por sua vez, absorvida pela outra parte. A simples mentalizao de coisas boas faz com que as pessoas recebam subliminarmente mensagens positivas. Ou ainda, pode ser feito por gestos, j que a linguagem corporal capaz de expressar apoio atravs de gestos explcitos ou implcitos. O tapinha nas costas, dedo para cima, sorriso etc. so exemplos tpicos. Atravs da fala, destacando a aprovao por meio da verbalizao. A fala oferece a vantagem de tornar explcito o "feedback", deixando clara a atitude de esforo positivo. Outro modo, por escrito, atravs de bilhetes, ou outra forma escrita, o reforo positivo tambm pode se apresentar. Por exemplo, a minuta de documento enviado por voc poderia conter um comentrio assim: "Gostei da conceituao. Meus comentrios esto anotados no texto da minuta. Assim, voc atenua a impresso de crtica. E finalmente, o feedback positivo pode tambm ser feito por terceiros, utilizandose de comentrios elogiosos feitos a terceiros sobre a pessoa-alvo tendem a chegar aos ouvidos da pessoa em questo. Este canal indireto d segurana adicional pessoa-alvo quanto sinceridade do seu "feedback". "Feedback" positivo a expresso de uma atitude gerencial saudvel e eficaz. No uma "tcnica" para aumentar a produtividade das pessoas, pois, como tcnica, h a conotao de manipulao. Tal atitude, alm de ser questionvel moralmente, ineficaz a mdio e longo prazo. Eficaz, por outro lado, a atitude gerencial positiva, atitude esta que engloba o uso do elogio. uma questo de prtica desenvolver esta atitude, inicialmente atravs da identificao do aspecto a ser elogiado e depois pela comunicao da positividade constatada. O benefcio de manifestar-se positivamente grande, tanto para voc quanto para a outra parte ou empresa. REFERNCIAS BARNES, James G. Segredos da gesto pelo relacionamento com os clientes: tudo uma questo de como voc faz com que eles se sintam. Traduo de Luiz Frazo. Rio de Janeiro: Qualitymark, p. 400, 2002. Traduo de Secrets of costumer relationship management. BEE, Roland. Fidelizar o cliente. traduo Edite Sciulli. So Paulo: Nobel, 2000. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao nos novos tempos. 2. ed. Rio de Janeiro: Campos, 1999.

13 COVEY, Stephen R. Liderana baseada em princpios. Rio de Janeiro: Campus, 1994. KOTLER, Philip. Administrao de marketing. So Paulo: Prentice Hall, 2000. KOTLER, Philip. Administrao de marketing: anlise, planejamento, implementao e controle. So Paulo: Atlas, 1998. KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Princpios do Marketing. 7. ed. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil, 1995. KUNSCH, Margarida Krohling. Planejamento de Relaes Pblicas na Comunicao Integrada. 4. ed. So Paulo: Summus, 2003. McKENNA, Regis. Marketing de Relacionamento: estratgias bem-sucedidas para a era do cliente: Rio de Janeiro: Campus, 1992. MOSCOVICI, Fel. Desenvolvimento interpessoal. 15. ed. Rio de Janeiro: Jos Olympio, 2005. NERI, A. Mudanas nos cenrios scio poltico econmico e tecnolgico e impacto nos indivduos das organizaes. PUC, Campinas, 2000. ONEILL, M. B. Coaching: treinando executivos. Trad. Lasserre. So Paulo: Futura, 2001. REIS, Lisandra. Relcionamento a Longo Prazo com os Clientes. Em Questo-UFRGS. Porto Alegre, v. 10, n. 2, p. 405-418. jul./dez. 2004. Disponivel em: <http://www.seer.ufrgs.br/index.php/EmQuestao/article/view/104/62%20-%202k%20->. Acesso em : 25 out. 2007. TORQUATO, G. Cultura, poder, comunicao e imagem: fundamentos da nova empresa. So Paulo: Pioneira, 1991.