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FACULDADE SUMAR CURSO DE ADMINISTRAO

RODRIGO HENRIQUE DO PRADO PEREIRA

MTODO CONTBIL BEYOND BUDGETING

SO PAULO 2010

Sumrio
Sumrio...................................................................................................................................2 Introduo......................................................................................................................3 A Metodologia Beyond Budgeting..................................................................................3 Princpios do Beyond Budgeting....................................................................................4 Principais ferramentas de suporte metodologia..........................................................6 Empresa Borealis..........................................................................................................7 Origem.......................................................................................................................7 Integrao do Beyond Budgeting...............................................................................7 Resultado da mudana..................................................................................................8 Empresa South West Airlines........................................................................................9 Resultado.......................................................................................................................9 Concluso....................................................................................................................10 Bibliografia...................................................................................................................10

Introduo
As mudanas no ambiente empresarial nos ltimos anos e a necessidade das empresas gerarem valor tm provocado o surgimento de mtodos alternativos para a gesto empresarial. Partindo do princpio que o processo oramentrio extremamente detalhado demorado, oneroso e no proporciona a adio de valor empresa um grupo de empresas inglesas atravs de pesquisas criou um novo mtodo em que se prega a eliminao do oramento, criando assim a metodologia Beyond Budgeting.

A Metodologia Beyond Budgeting

Como falado anteriormente a metodologia Beyond Budgeting tem como objetivo eliminar o oramento, deixando a organizao mais flexvel e adaptvel a mudanas do ambiente interno ou externo da empresa. Essa metodologia foi criada em 1997 por um grupo ingls que se denomina BBRT Beyond Budgeting Round Table. De acordo com as pesquisas realizadas pelo BBRT a metodologia transfere aos gestores das reas a tomada de deciso, dessa forma aumentando consideravelmente o comprometimento dos gestores e responsabilidade, que da mesma forma divide uma parte dessa responsabilidade com seus subordinados, criando assim um ambiente em que cada funcionrio sabe suas responsabilidades aumentando a motivao, a produtividade e a qualidade dos servios prestados.Porm para conseguirmos manter a organizao concisa e focada no crescimento

no apenas a transferncia e compartilhamento de responsabilidade conseguiria trazer os resultados desejveis, mas sim aliado a outras ferramentas de gesto em conjunto( Rolling Forecast, Benchmarking, Balanced Scorecard , EVA , CRM ). De acordo com Fraser e Pflaening (2007) as empresas devem adotar um modelo: Para tornar a organizao mais gil e adaptvel s mudanas; Para eliminar processos de planejamento e controle que so muito demorados, caros e acrescentam pouco valor; Focar todos na maximizao de valor para os clientes e acionistas; Efetuar uma reduo permanente (e significativa) na burocracia e nos custos; Eliminar o gaming na organizao (o brincar com planos e resultados por times e pessoas) e outros comportamentos disfuncionais, levando a uma maior governana; Liberar a energia e o empreendedorismo das suas pessoas.

Princpios do Beyond Budgeting

De acordo com Fraser e Pflaening (2007) o Beyond Budgeting est baseado em doze princpios sendo seis focados na descentralizao do poder nas empresas (liderana) e os outros na flexibilizao dos processos. Os seis princpios focados na descentralizao do poder so: Clientes: devem-se focar tudo em melhorar resultados dos clientes evitando relacionamentos verticais; Responsabilidade: criao de uma rede de equipes responsveis por resultados e extinguir hierarquias centralizadas;

Desempenho: promover o sucesso de como vencer no mercado e no praticando o Approach contratual;

Liberdade: ceder s equipes a liberdade e capacidade de no aderir a planos fixos; Governana: baseada em metas claras, valores e barreiras sem regras detalhadas e oramentos;

Transparncia: promover a informao aberta e compartilhada no sendo restrita somente a quem deve saber.

Os seis princpios focados na flexibilizao de processos so: Metas: definir metas aspiracionais para melhoria contnua e no metas fixadas anualmente. Recompensa: recompensar o sucesso compartilhado, com base em desempenho relativo e no por atingir metas fixas. Planejamento: tornar o planejamento um processo contnuo e inclusivo para novas estratgias e no de forma anual e fixado. Controles: basear os controles em tendncias atravs de indicadores relativos de desempenho e no somente mensurar as variaes contra o planejado fixo. Recursos: tornar os recursos disponveis conforme o necessrio e no atravs de alocaes anuais pr-fixadas. Coordenao: coordenar interaes dinamicamente e no por meio de ciclos anuais de planejamento.

Com esses princpios a organizao consegue manter o foco do Beyond Budgeting (Descentralizando a tomada de deciso e eliminando a necessidade do oramento), e mesmo assim mantendo a organizao concisa.

Principais ferramentas de suporte metodologia

Para alcanar os principais objetivos do Beyond Budgeting existe a necessidade de fazermos medidas, as quais sem ferramentas que possam dar confiabilidade aos dados ou informaes obtidas acabariam por distorcer a viso real da empresa e do ambiente aonde a mesma est fixada, dificultando uma anlise precisa da organizao, por isso foram designadas as seguintes ferramentas para a melhor anlise da situao e tomada de deciso: Management Information Systems: Fornece vises mltiplas do negcio, atravs de relatrio integrado de desempenho; Balanced Scorecard: Alinha estratgia e aes em cada nvel dentro da organizao; Value Based Management: Alinha estratgia, definio de metas e tomada de decises com a criao de valores para os acionistas; Activity Based Management: Alinha uso de recursos e trabalho com criao de valor ao cliente; Rolling Forecast: Fornece viso contnua do mais provvel futuro desenvolvimento, sem vnculo com o atual perodo fiscal; Benchmarking: Compara desempenho e prticas com o melhor de outras organizaes;

Empresa Borealis
Origem
A Borealis, cujo escritrio central est localizado em Copenhague, Dinamarca, foi fundada em 1994, quando aconteceu a fuso entre as divises petroqumicas de duas empresas de leo escandinavas: a Statoil da Noruega e a Neste Oy, da Finlndia. uma empresa que tem como principal ramo de negcio a fabricao de polmeros comumente utilizados para a produo de plstico. Com a fuso a empresa decidiu escolher 4 fatores chave para guiar o seu futuro: Criar uma empresa que seria nova, diferente e melhor. Ser uma empresa cidad responsvel. Aumentar o valor criado para os scios e clientes. Ter um ambiente de trabalho aberto.

Integrao do Beyond Budgeting

A Borealis foi uma das primeiras empresas a extinguir o oramento, Thomas Boesen que foi indicado como o controller da Borealis, depois de muitas analises e reunies, percebeu que os oramentos estavam ficando desatualizados muito rapidamente, apenas despendendo tempo e dinheiro da empresa, dessa forma decidiu junto ao conselho de diretores abolir o oramento tradicional. Aps a abolio do oramento, ainda assim permaneceu uma lacuna que a abolio do oramento deixou, que depois de muitas reunies a equipe que ficou encarregada de ajustar o mtodo, percebeu que no seria possvel cobrir essa lacuna com apenas uma ferramenta de gesto mas sim com variadas ferramentas, e as escolhidas foram: Rolling Financial Forecast, Balanced Scorecard, Activity Based costing e gesto de investimentos. Assim se tonando a pioneira nessa nova forma de gesto.

Resultado da mudana
A empresa conseguiu motivar os funcionrios atravs do BSC (Balanced ScoreCard), mostrando para eles como o trabalho dirio de cada um contribua para os objetivos da empresa, dessa forma aumentaram o desempenho organizacional, aplicao de patentes e publicao de novas invenes.Todos os funcionrios independente do cargo na empresa sabem quais so os seus prprios objetivos para conseguirem chegar as previses geradas pelo Rolling Forecast, gerando mais comprometimento, e evitando a atualizao constante dos dados, mantendo a adaptabilidade ao mercado.Os custos por atividade tambm podem ser conveniente e precisamente direcionados para os produtos e clientes, facilitando a gesto de produtos individuais e a lucratividade por clientes. Ao invs de comparar os totais de custos orados, os gerentes comparavam os custos com um objetivo anual e moviam a mdia de doze meses de atividades baseadas em processos e custos de produtos. O preo ou o custo por unidade de atividade era determinado com base na utilizao da capacidade mxima. As variaes cresciam a cada ms entre os custos atribudos e os custos reais e no eram alocados aos produtos. Ao invs disto, a variao que, era atribuda para os centros de lucro, era baseada na diferena entre a capacidade de entrega, o plano de uso da capacidade e a capacidade real usada durante o perodo. Esta anlise focava o impacto dos custos esperados e no esperados na capacidade no utilizada. A quarta ferramenta foi a gesto de investimento descentralizada. A Borealis eliminou os oramentos de capital centralizado e implementou a tomada de deciso e controles pelos gerentes e empregados que estavam prximos do mercado e dos clientes. Os projetos de investimento foram separados com base no tamanho. Pequenos investimentos (abaixo de US$ 8.25 milhes) no requeriam aprovao de fora da diviso, fbrica ou funo onde o projeto era proposto. Os custos destes pequenos investimentos eram traados como parte do movimento mdio nos doze meses pelos custos baseados por atividade. Investimentos do tipo mdio (entre US$ 8.25 e US$ 50.0 milhes), que excediam os limites de aprovao (hurdle rates) de indicadores de retorno financeiro eram analisados pela gesto corporativa, em perodos, de acordo com as projees financeiras dos cinco trimestres do Rolling Forecast. Se o fluxo de

caixa estava apertado, aumentava a gesto das taxas de obstculo. Um projeto de grande escala (acima de US$ 50.0 milhes) deveria ser aprovado pelo Conselho Executivo. Bogsnes nomeou os problemas com controles centralizados e solicitao de aprovao de capital de O projeto de investimento tinha que ser calculado duas vezes; uma vez para ser aprovado no oramento, e novamente antes da aprovao final e o incio do projeto. Mas, se as premissas do mercado mudavam completamente, ento se requeria uma avaliao em todo o clculo do investimento e sua necessidade. Com todas essas vantagens a empresa at hoje umas das mais bem conceituadas do setor, sendo que desde ento segue as tendncias do mercado de acordo com a mudana.

Empresa South West Airlines

A South West um cone na Amrica Corporativa, tem demonstrado rentabilidade contnua nos ltimos 30 anos, a linha area mais eficiente e tem o retorno mais alto para os acionistas entre os seus concorrentes.

Resultado
Depois da mudana de oramento na South West Airlines seus objetivos so estabelecidos para cada unidade de negcios, isso permite o pensamento inovador e cria propriedade e compromisso no nvel local. Os benchmarks e outros elementos chave de inteligncia de negcios so altamente compartilhados. O planejamento feito na linha de frente, e um processo contnuo baseado em Rolling Forecasts de doze meses e planos trimestrais dentro de uma estrutura estratgica clara; as previses so baseadas em apenas oito orientadoras chaves. Os gerentes tm informaes rpidas e relevantes dentro de um nico relatrio e um sistema de informaes aberto. Os recursos so disponibilizados mensal e trimestralmente com base nos Rolling Forecasts. Os planos de ao podem ser aprovados a qualquer momento do ano e

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implementados imediatamente. O foco est na melhoria contnua do desempenho e no atendimento das necessidades dos clientes.

Concluso
Hoje em dia estamos em uma poca turbulenta no ramo empresarial, onde a todo momento esperada alguma mudana no mercado, e uma empresa que no consegue se adaptar rapidamente acaba ficando fadada ao insucesso, ou pior ao fechamento das portas, se no revistos os seus paradigmas. Em um momento desse necessrio rever conceitos, como o do oramento, nesse momento surge o Beyond Budgeting que alm de dar mais leveza a tomada de deciso, acaba mudando o clima organizacional da empresa, aonde cada funcionrio se sente obrigado a cumprir com suas metas para a ampliao da rea ou mesmo da empresa. Mas no podemos nos esquecer dos principais aliados e pilares dessa metodologia onde descentralizao do poder, a flexibilizao dos processos e as ferramentas de analise ambiental (Management Information Systems, Balanced Scorecard, Value Based Management, Activity Based Management, Rolling Forecast e Benchmarking) so muito importantes para conseguir manter um norte para a empresa. Mas como a toda nova metodologia existe a resistncia mudana que um dos maiores desafios para o administrador, na implantao dessa nova metodologia, ainda mais para os setores financeiros da empresa, por isso necessria na implantao, primeiro mudar a cultura da organizao e de seus funcionrios para que no ocorra uma sabotagem por parte dos funcionrios. Mas uma metodologia promissora em que em mais alguns anos estar difundida e reconhecida no meio empresarial, dando vantagens as empresas que souberem como implement-las.

Bibliografia

Pflaening, Niels (2003). Beyond Budgeting Gerenciar melhor o Desempenho sem Oramento. So Paulo : 6 Conferncia anual Controladoria estratgica.

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Soares, O. J.; Neves Jr. ,I. J. Beyond Budgenting: Como otimizar o processo de gesto sem oramentos. Artigo Beyond Budgeting, 2003.

XIII Encontro Latino Americano de Iniciao Cientfica e IX Encontro Latino Americano de PsGraduao Universidade do Vale do Paraba - IMPLANTAO DO BEYOND BUDGETING NA

GESTO EMPRESARIAL uma metodologia para planejar e alcanar os objetivos corporativos.

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