PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DE SO PAULO PUC/SP FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAO, CONTABILIDADE E ATURIA CURSO DE ADMINISTRAO DE EMPRESAS

GESTO DE PESSOAS II

APOSTILA 1

PROF. DAVID MORETTINI

2010

Apostila 1 Gesto de Pessoas II Prof. David Morettini

CONTEDO PROGRAMTICO AULA 1 Apresentao do Curso. Bibliografia. Formas de Avaliao. 1 Plano de Ensino Oficial.............................................................................................3 2 Plano de Aula Detalhado...........................................................................................4 AULA 2 Estruturas Organizacionais: conceitos bsicos e modelos. 3 Elementos da Estrutura Organizacional....................................................................5 4 Modelos Organizacionais........................................................................................17 AULA 3 Estruturas Organizacionais: por que diferem? Influncias no comportamento do funcionrio. 5 Por que as Estruturas diferem entre si?.................................................................32 6 Os Modelos Organizacionais e o Comportamento do Funcionrio.........................37 REFERNCIAS..........................................................................................................40

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AULA 1- Apresentao do Curso. Bibliografia. Formas de Avaliao.

1 PLANO DE ENSINO OFICIAL FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAO, CONTABILIDADE E ATURIA PROGRAMA DE ENSINO Curso: Administrao de Empresas Ano: 2010 / 1 Disciplina: Gesto de Pessoas 2 Crditos: 2 EMENTA
Esta disciplina apresenta diversos assuntos: poder, comunicao, administrao de conflitos, negociao e liderana no mbito das empresas. A origem de todo este arcabouo, porm, est no conceito de Cultura Organizacional, a qual deve ser compreendida e tratada no como uma varivel, mas como um elemento fundamental da organizao. Da mesma forma, a manuteno de um Clima Organizacional adequado , juntamente com o tratamento conveniente da cultura, uma exigncia contempornea. A fundamentao epistemolgica est nas Cincias Humanas, notadamente na Antropologia - que tem por objeto a diversidade da espcie humana - e na Psicologia, no que se refere ao foco comportamental.

Cdigo: Carga Horria: 34 H/A

OBJETIVO GERAL
Abordar aspectos que influenciam a interao dos indivduos entre si no contexto organizacional, luz dos conceitos de Clima e Cultura.

OBJETIVOS ESPECFICOS
Apoiar a capacitao dos alunos no entendimento dos elementos fundamentais que impactam ou so impactados pela Cultura e pelo Clima Organizacional.

CONTEDO PROGRAMTICO
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Estruturas organizacionais; Elementos da Cultura Organizacional; Impactos da Cultura Organizacional como elemento estrutural. Elementos do Clima Organizacional; Impactos do Clima Organizacional como elemento conjuntural. Poder nas organizaes; Estilos de liderana; Comunicao; Conflito e negociao.

BIBLIOGRAFIA BSICA
BOWDITCH, J.L.; BUONO, A.F. Fundamentos de Comportamento Organizacional. Rio de Janeiro: LTC, 2006. MOTTA, F. C. P.: CALDAS, M. P. (coord.). Cultura Organizacional e Cultura Brasileira. So Paulo: Atlas, 1997. ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.

COMPLEMENTAR
FLEURY, M. T. L.; FISCHER, R. M. (Coord.). Cultura e Poder nas Organizaes. So Paulo: Atlas, 1996. FREITAS, M. E.. Cultura Organizacional: identidade, seduo e carisma? Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006. HANASHIRO, D. (Coord.) Gesto do Fator Humano Uma viso baseada em stakeholders. So Paulo: Saraiva, 2008. LIMONGI FRANA, A. C. Comportamento organizacional conceitos e prticas. So Paulo: Saraiva, 2005. SCHEIN, E. R. Guia de sobrevivncia da cultura corporativa. Rio de Janeiro: Jos Olympio, 2007. WOOD JR, T.(Coord.) Gesto Empresarial: Comportamento Organizacional. So Paulo: Atlas, 2005.

METODOLOGIA
Aulas expositivas, exerccios, estudo de casos.

AVALIAO
Trabalhos em classe, seminrios e prova escrita individual.

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2 PLANO DE AULA DETALHADO PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DE SO PAULO PUC/SP FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAO, CONTABILIDADE E ATURIA DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAO

PLANO DE AULA
Curso: Administrao de Empresas Disciplina: Gesto de Pessoas II Professor: David Tadeu Morettini Turma (s): NA4;NB4 Cronograma das atividades Ano: 2010 / 1 semestre Crditos: 2 Carga Horria: 34 h/a Perodo Noturno

Semana

Contedos
Apresentao do Curso. Bibliografia. Formas de Avaliao. Estruturas Organizacionais: conceitos bsicos e modelos. Estruturas Organizacionais: por que diferem? Influncias no comportamento do funcionrio. Elementos da cultura organizacional Impactos da cultura organizacional como elemento estrutural. Elementos do clima organizacional. Impactos do clima organizacional como elemento conjuntural. Poder nas organizaes. Prova bimestral. Poltica: o poder em ao. Abordagens bsicas sobre liderana. Questes contemporneas sobre liderana. Comunicao: processo, comunicao interpessoal. Comunicao: comunicao organizacional e barreiras comunicao Conflito e negociao. Prova bimestral. Entrega de notas. Vista s provas. Avaliao do curso. Prova substitutiva.

Recursos Didticos

Data
08/02 22/02 01/03

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

Aulas expositivas suportadas por projeo de slides. Exerccios, debates e estudo de casos.

08/03 15/03 22/03 29/03 05/04 12/04 19/04 26/04 03/05 10/05 17/05 24/05 31/05 07/06

Detalhamento da avaliao
Datas Diversas 05/04 24/05 Atividades Aulas-atividade. Presena. Comportamento. Prova bimestral. Prova bimestral. Peso 3 3 4

Referncias bibliogrficas: vide Plano de Ensino Oficial da Disciplina.

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AULA 2 Estruturas Organizacionais: conceitos bsicos e modelos.

3 ELEMENTOS DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

De acordo com Robbins (2005), uma estrutura organizacional define como as tarefas so formalmente distribudas, agrupadas e coordenadas. Os executivos precisam tem em mente seis elementos bsicos quando projetam a estrutura das suas organizaes: a especializao do trabalho; a departamentalizao, a cadeia de comando, a amplitude de controle, a centralizao e descentralizao e a formalizao. Est sendo incluido no estudo do Prof. Robbins outro elemento que consideramos importante quando se projeta a estrutura, que est relacionado com as formas de coordenao.

A PERGUNTA-CHAVE 1. At que ponto as atividades podem ser subdivididas em tarefas separadas?

A RESPOSTA DADA POR Especializao do trabalho

2. Qual a base para o agrupamento das tarefas?

Departamentalizao

3. Como ser efetuado o controle das atividades?

Formas de coordenao

4. A quem os indivduos e os grupos vo se reportar?

Cadeia de comando

5. Quantas pessoas cada executivo pode dirigir com eficincia e eficcia?

Amplitude de controle

6. Onde fica a autoridade no processo decisrio?

Centralizao e descentralizao

7. At que ponto haver regras e regulamentaes para dirigir os funcionrios e os executivos?

Formalizao

QUADRO 1: Sete Questes Bsicas s Quais os Executivos Devem Responder ao Planejar a Estrutura Organizacional Apropriada. Fonte: Robbins, 2005, p. 351.

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3.1 Especializao do trabalho

A especializao est relacionada com a diviso do trabalho em pequenas tarefas padronizadas, que podem ser repetidas muitas vezes. Cada funcionrio recebe uma tarefa especfica e repetitiva. Por exemplo, na linha de montagem de um veculo, uma pessoa fica exclusivamente encarregada de instalar a roda dianteira direita, e outra, de instalar a porta dianteira direita. (ROBBINS, 2005) A especializao do trabalho aumenta a produtividade e as tarefas podem ser executadas por trabalhadores com habilidades limitadas. O trabalho pode ser realizado de forma mais eficiente se os funcionrios se tornarem especializados em cada tarefa. Portanto, a especializao do trabalho, ou diviso do trabalho, descreve o grau em que as tarefas dentro da organizao so subdivididas em funes isoladas. (ROBBINS, 2005) De acordo com Robbins (2005), a especializao do trabalho, em sua essncia, faz com que uma atividade, em vez de ser realizada inteiramente por uma nica pessoa, seja dividida em um certo nmero de etapas, cada uma das quais ser realizada por um indivduo diferente. Ela faz com que os indivduos se especializem em realizar parte de uma atividade em vez de realizar a atividade inteira. Na maioria das organizaes, algumas tarefas requerem habilidades altamente desenvolvidas enquanto outras podem ser executadas por funcionrios menos treinados. A diviso do trabalho permite adequar os funcionrios de acordo com a sua capacitao e serem remunerados de acordo com a complexidade da tarefa, isto , para tarefas mais simples, salrios mais baixos, para tarefas mais complexas, salrios mais altos. Este aspecto evita a utilizao ineficiente dos recursos organizacionais. Conforme Robbins (2005), outras vantagens em relao diviso do trabalho so: A habilidade de um funcionrio na execuo bem-sucedida de uma tarefa aumenta com a repetio.

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Poupa-se tempo despendido em mudanas de tarefa, em colocar de lado as ferramentas de uma etapa concluda e pegar as da prxima, de se preparar para continuar o processo de trabalho. O treinamento para a especializao mais eficiente. mais fcil e mais barato encontrar e treinar trabalhadores para realizar tarefas especficas e repetitivas. A especializao do trabalho aumenta a eficincia e a produtividade, estimulando a criao de maquinaria e invenes especiais.

Conforme Robbins (2005), durante boa parte da primeira metade do sculo XX, a especializao do trabalho foi utilizada como fonte inesgotvel de aumento de produtividade. Na dcada de 1960, descobriu-se que em determinados trabalhos, a alta subdiviso de tarefas provocava uma diminuio e no um aumento da produtividade, em decorrncia da insatisfao dos trabalhadores causada pelo tdio, fadiga, estresse. Alm da baixa produtividade, a insatisfao do trabalhador tambm gerava perda de qualidade, aumento do absentesmo e da rotatividade. Para melhorar a satisfao dos trabalhadores, as organizaes ampliaram o escopo das tarefas em vez de sua reduo. Elas descobriram que dar aos funcionrios diversas tarefas, permitindo que eles realizassem uma atividade completa, e coloc-los em equipes com habilidades intercambiveis, geralmente levava a resultados melhores e ao aumento da satisfao com o trabalho. (ROBBINS, 2005) A especializao do trabalho no vista pelos empresrios como uma coisa ruim ou obsoleta. Dependendo do tipo de atividade que a organizao estiver envolvida, poder haver uma alta especializao do trabalho, como o caso da rede McDonalds, para fazer e vender sanduches e batatas fritas. Por outro lado, a fbrica da Ford em Camaari na Bahia tem obtido sucesso ampliando o escopo das tarefas e reduzindo a especializao.

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3.2 Departamentalizao

Departamentalizao agrupar as atividades, aps a diviso do trabalho por meio da especializao, para que as tarefas comuns possam ser coordenadas. Uma forma comum de agrupamento do trabalho se d pelas funes desempenhadas. (ROBBINS, 2005) O gerente de uma fbrica pode organizar sua unidade separando, em departamentos especficos, as atividades de engenharia, contabilidade, linha de produo, recursos humanos e compras. De acordo com Robbins (2005), a departamentalizao por funo pode ser adotada em qualquer empresa. Conforme Robbins (2005), a principal vantagem desse tipo de agrupamento a de obter eficincia por colocar tais especialistas juntos. A departamentalizao funcional busca a economia de escala ao juntar pessoas com habilidades e orientaes comuns em uma mesma unidade. As tarefas tambm podem ser departamentalizadas de acordo com o produto que a organizao gera. A Johnson & Johnson, por exemplo, se organizou dessa maneira. Cada um dos seus principais produtos como Acuvue, Neutrogena, Tylenol e Band-Aid fica sob a autoridade de um executivo, que tem total responsabilidade por aquele produto. A principal vantagem desse tipo de agrupamento uma maior responsabilidade final pelo desempenho do produto, j que todas as atividades relacionadas a ele ficam sob a direo de um nico administrador. (ROBBINS, 2005) Outra forma de departamentalizao ocorre com base em critrios geogrficos ou territoriais. A funo de vendas, por exemplo, pode ter regionais Sul, Sudeste, Centro-Oeste, Norte e Nordeste. Se uma clientela de uma empresa est dispersa por uma rea muito grande e possui interesses comuns em funo de sua localizao, essa forma de departamentalizao pode ser a mais indicada. A organizao pode tambm departamentalizar as suas atividades por Processo, porque cada departamento especializado em uma fase especfica do processo de produo. Por exemplo, na fbrica de tubulaes de alumnio da Alcoa em Nova York, a produo est organizada em cinco departamentos: fundio, prensagem, modelagem, acabamento e inspeo, embalagem e expedio. O metal

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fundido em grandes fornos; enviado ao departamento de prensagem, de onde sai na forma de canos de alumnios; transferido para o departamento de modelagem, onde transformado em tubos de diversos tamanhos e formatos; passa para o acabamento, onde cortado e polido; e, finalmente, chega ao departamento de inspeo, embalagem e expedio. Uma vez que cada processo requer habilidades diferentes, esse mtodo oferece uma base para a categorizao homognea das atividades. (ROBBINS, 2005) Uma categoria final de departamentalizao tem como foco o tipo especfico de cliente que a organizao deseja atingir. A Microsoft, por exemplo, se organizou em termos de quatro mercados-alvo: consumidores, grandes empresas,

desenvolvedores de softwares e pequenos negcios. A premissa por trs dessa departamentalizao que cada grupo de clientes possui problemas e necessidades comuns, que podem ser mais bem atendidos pelos especialistas de cada departamento. (ROBBINS, 2005) De acordo com Robbins (2005), as grandes organizaes podem utilizar todos esses tipos de departamentalizao. Uma empresa japonesa de eletrnicos, por exemplo, organiza cada uma de suas divises em termos de funes, e suas fbricas, em termos de processos; departamentaliza suas vendas em sete regies geogrficas e divide cada uma delas em quatro tipos de clientes. A departamentalizao rgida e funcional vem sendo cada vez mais complementada pela adoo de equipes que ultrapassam as linhas divisrias tradicionais. medida que as tarefas se tornam mais complexas e sua realizao exige habilidades mais diversificadas, a administrao se volta para a adoo de equipes multifuncionais.

3.3 Formas de coordenao

De acordo com as pesquisas de Mintzberg (2003), existem cinco mecanismos de coordenao que explicam as maneiras fundamentais pelas quais as organizaes coordenam seu trabalho: ajuste mtuo, superviso direta,

padronizao dos processos de trabalho, padronizao dos resultados do trabalho e padronizao das habilidades dos trabalhadores.

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O Ajustamento Mtuo obtm a coordenao do trabalho pelo simples processo de comunicao informal. Sob o ajuste mtuo, o controle do trabalho permanece nas mos dos operadores. usado nas organizaes mais simples por exemplo, por dois remadores em uma canoa ou por poucas pessoas em uma oficina de confeco de vasos cermicos. Paradoxalmente, tambm usado em organizaes mais complicadas. Consideremos a organizao encarregada de levar um homem Lua pela primeira vez. Tal atividade requer uma diviso do trabalho inacreditvel, com milhares de especialistas exercendo todos os tipos de tarefas especficas. No incio, ningum pode saber exatamente o que precisa ser feito. Esse conhecimento desenvolve-se medida em que o trabalho realizado. Assim, na anlise final, no obstante o uso de outros mecanismos de coordenao, o sucesso do empreendimento depende, principalmente, da habilidade de adaptao mtua dos especialistas ao longo da rota no mapeada, no diferente de dois remadores em uma canoa. A Superviso Direta assume a coordenao quando uma pessoa passa a ser responsvel pelo trabalho de outras, dando-lhes instrues e monitorando suas aes. Com isso, um crebro coordena vrias mos, como no caso de uma supervisora da oficina de cermica ou do marcador de ritmo da canoa de combate. A Padronizao dos Processos de Trabalho utilizada quando o contedo do trabalho for especificado ou programado. Um exemplo envolve as instrues de montagem que acompanham um brinquedo infantil. Aqui, o fabricante padroniza o processo do trabalho do pai. (Pegue uma chave de fenda Phillips de duas polegadas e insira-a no orifcio BX, prendendo na parte XB com arruela e porca hexagonal, ao mesmo tempo segurando.... A padronizao pode ser conduzida em grandes extenses das organizaes, como nas linhas de montagem de uma empresa de Cermica. Sem dvida, outros padres de trabalho deixam mais espao para manobras: o comprador pode ser obrigado a apresentar pelo menos trs tomadas de preo para todos os pedidos superiores a R$ 30 mil, embora seja livre par fazer esse trabalho do modo que julgar conveniente. A Padronizao dos Resultados do Trabalho utilizada quando os resultados do trabalho por exemplo, as dimenses do produto ou o desempenho forem especificados. No dito aos motoristas de txi como devem dirigir nem o caminho a seguir; apenas so informados onde recolher o dinheiro que ganham.

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No dito ao oleiro como preparar o barro, mas somente que os montculos devem pesar dois quilos, enquanto o modelador sabe que tais montculos devem produzir vasos de certo tamanho (seu prprio padro de output). Com outputs padronizados, a coordenao entre as tarefas predeterminada, como na encadernao de livros, em que o encadernador sabe que as pginas recebidas de um lugar devem encaixar-se perfeitamente nas capas recebidas de outro. Similarmente, todos os chefes das divises da empresa de Cermica, podem estar em coordenao com o escritrio central em termos dos padres de desempenho. Espera-se que produzam certos nveis trimestrais de lucro e crescimento; como atingir isso problema deles. A Padronizao das Habilidades dos Trabalhadores utilizada quando o tipo de treinamento exigido para o desempenho do trabalho for especificado. Comumente, o trabalhador treinado antes de entrar na organizao. A empresa de Cermica pode contratar ceramistas de uma escola profissionalizante, como os hospitais contratam mdicos de faculdades de medicina. Essas instituies baseiamse em trabalhadores preparados por programas de profissionalizao, bem como em princpios de coordenao. No trabalho, parece que os trabalhadores agem com autonomia, como ocorre com o bom ator, que parece improvisar no palco. Mas, de fato, ambos aprenderam bem o como dar conta do recado. Portanto, a padronizao das habilidades atinge indiretamente o que a padronizao dos processos de trabalho ou dos outputs do trabalho faz diretamente: controlar e coordenar o trabalho. Quando um anestesiologista e um cirurgio encontram-se na sala de operaes para remover um apndice, precisam de muita comunicao; em virtude de seu treinamento, sabem exatamente o que um espera do outro. Suas habilidades padronizadas so responsveis pela maior parte da coordenao. medida que o trabalho organizacional torna-se mais complicado, o meio favorecido de coordenao parece passar do ajustamento mtuo para superviso direta e, depois, para a padronizao, preferivelmente dos processos de trabalho, diferentemente dos outputs ou mesmo das habilidades, que retornam, finalmente, ao ajustamento mtuo.

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3.4 Cadeia de comando

Conforme Robbins (2005), a cadeia de comando uma linha nica de autoridade, que vai do topo da organizao at o escalo mais baixo e determina quem se reporta a quem na empresa. Ela responde a perguntas dos funcionrios do tipo Se eu tiver problemas, com quem devo falar? Ou Por quem sou responsvel. A cadeia de comando envolve dois conceitos complementares: autoridade e unidade de comando. A autoridade se refere aos direitos inerentes a uma posio administrativa para dar ordens e esperar que elas sejam obedecidas. Para facilitar a coordenao, cada posio administrativa colocada em um lugar na cadeia de comando e cada executivo recebe um grau de autoridade para realizar suas responsabilidades. O princpio da unidade de comando ajuda a preservar o conceito da linha nica de comando. Ele determina que cada pessoa deve ter apenas um superior a quem se reportar diretamente. Se a unidade de comando for quebrada, o funcionrio pode ter de enfrentar demandas ou prioridades conflitantes vindas de diferentes chefias. De acordo com Robbins (2005), os conceitos de cadeia de comando, autoridade e unidade de comando tm hoje uma relevncia substancialmente menor por causa dos avanos da tecnologia de computao e da tendncia de autonomia dos funcionrios. Hoje, um funcionrio dos escales mais baixos pode, por exemplo, acessar em segundos informaes que h 25 anos eram disponveis apenas para a cpula da empresa. Da mesma forma, a tecnologia da informtica permite que os funcionrios dentro da empresa, em qualquer posio, comuniquem-se entre si sem utilizar os canais formais. Alm disso, os conceitos de autoridade e de manuteno da cadeia de comando tornam-se cada vez mais irrelevantes medida em que os funcionrios ganham autonomia para tomar decises que anteriormente eram reservadas aos executivos. Some-se a isso a popularidade das equipes autogerenciadas e multifuncionais e a criao de novos modelos estruturais que incluem chefia mltipla.

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3.5 Amplitude de controle

A amplitude de controle est relacionada a quantidade de funcionrios que um executivo consegue dirigir. Ela importante porque, em boa parte, ela que vai determinar o nmero de escales de chefia que uma empresa ter. De acordo com Robbins (2005), quanto maior a amplitude, mais eficiente ser a organizao. A Figura 1, a seguir, mostra um exemplo relacionado a duas empresas com a mesma quantidade de funcionrios (4100 trabalhadores), mas com amplitudes de controle diferentes, uma com quatro e outra com oito. A amplitude maior gerar dois nveis a menos, com quase 800 executivos a menos. Se o salrio mdio de cada executivo for de 100 mil reais anuais, a maior amplitude resultar em uma economia de 80 milhes de reais por ano.

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Membros em cada nvel

Amplitude de 4 Funcionrios em atividade = 4096 Quantidade de nveis = 6 Quantidade de executivos = 1365

Amplitude de 8 Funcionrios em atividade = 4096 Quantidade de nveis = 4 Quantidade de executivos = 585

1 4

1 8

16 64 256

64

512

1024 4096 4096

FIGURA 1: Comparao entre Amplitudes de Controle. Fonte: Robbins, 2005, p. 354.

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Conforme Robbins (2005), as amplitudes maiores so mais eficientes em termos de custos, contudo, depois de certo ponto, a amplitude grande comea a reduzir a eficcia. Quando ela se torna grande demais, o desempenho dos funcionrios prejudicado, pois os chefes no tm mais tempo para oferecer o apoio e a liderana necessrios a todos. De acordo com a pesquisa realizada por L. Urwick (1944 apud ROBBINS, 2005), mantendo a amplitude em cinco ou seis funcionrios, um executivo pode manter um controle mais prximo. A amplitude pequena tem trs principais desvantagens: a) onerosa por aumentar os escales de administrao. b) Torna a comunicao vertical na empresa mais complicada. Os nveis hierrquicos intermedirios retardam o processo decisrio e tendem a isolar a cpula da empresa. c) Promove uma superviso muito rgida, desestimulando a autonomia dos subordinados. A tendncia nos ltimos tempos vai em direo a amplitudes maiores. Elas so consistentes com os esforos recentes de reduo de custos, corte de gorduras, agilizao do processo decisrio, aumento da flexibilidade, aproximao dos clientes e autonomia dos funcionrios.

3.6 Centralizao e descentralizao

De acordo com Robbins (2005), em algumas organizaes, os altos executivos tomam todas as decises. Os executivos de escales inferiores simplesmente cumprem as ordens dos altos executivos. No outro extremo, existem organizaes em que as decises so levadas at os executivos de escales mais baixos, que esto mais prximos da ao. As primeiras empresas so altamente centralizadas, enquanto que as ltimas, descentralizadas. O termo centralizao se refere ao grau em que o processo decisrio est concentrado em um nico ponto da organizao.

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3.7 Formalizao

A formalizao se refere ao grau em que as tarefas dentro da organizao so padronizadas. Quando uma tarefa muito padronizada, seu responsvel tem pouca autonomia para decidir o que, quando e como deve ser feito. Espera-se que os funcionrios transformem o mesmo insumo, sempre da mesma forma, produzindo um resultado consistente e uniforme. (ROBBINS, 2005) Conforme Robbins (2005), em organizaes altamente formalizadas existem descries explcitas de tarefas, muitas regras e procedimentos claramente definidos sobre os processos de trabalho. Quando a formalizao baixa, os comportamentos so relativamente no-programados e os funcionrios tm uma boa dose de liberdade para decidir sobre o trabalho. A padronizao no apenas elimina a possibilidade de os funcionrios adotarem comportamentos alternativos, como tambm elimina a necessidade de eles buscarem alternativas. De acordo com Robbins (2005), o grau de formalizao pode variar muito entre as organizaes e dentro de uma mesma empresa. Certas funes so conhecidas por sua baixa formalizao. Os vendedores, por exemplo, possuem uma grande dose de liberdade em seu trabalho, j no outro extremo, os atendentes de Call Center tm de estar em seu trabalho pontualmente no horrio preestabelecido.

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MODELOS ORGANIZACIONAIS

CPULA ESTRATGICA

TECNOESTRUTURA

LINHA INTERMEDIRIA

ASSESSORIA DE APOIO

NCLEO OPERACIONAL

FIGURA 2: As cinco partes bsicas da organizao, Fonte: Mintzberg, 2003, p. 22.

O Ncleo Operacional da organizao envolve os membros os operadores que executam o trabalho bsico diretamente relacionado fabricao dos produtos e prestao dos servios. Como por exemplo, os operadores de mquinas, os operrios de linha de montagem, o pessoal de expedio, os vendedores, os compradores, o pessoal da manuteno das mquinas e equipamentos de produo, o pessoal de almoxarifado etc.

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Geralmente, a padronizao ocorre mais no ncleo operacional para proteger as operaes de distrbios externos. Os operrios das linhas de montagem de automveis e os professores universitrios so operadores, embora o trabalho dos primeiros seja muito mais padronizado do que o dos ltimos. A Cpula Estratgica fica na extremidade superior da organizao. So as pessoas responsveis por toda a organizao, como por exemplo, o conselho de administrao, o presidente e o comit executivo. Inclui tambm as pessoas que fornecem apoio direto alta administrao secretrias, assistentes etc. A cpula estratgica encarregada de assegurar que a organizao cumpra sua misso de modo eficaz e tambm que atenda s necessidades dos que a controlam ou que detm poder sobre ela. Isso envolve trs conjuntos de obrigaes. Um a superviso direta, o outro a administrao das condies fronteirias da organizao suas relaes com o meio ambiente , e a ltima relaciona-se ao desenvolvimento da estratgia da organizao. A Linha Intermediria conecta a cpula estratgica ao ncleo operacional pela cadeia de gerentes intermedirios que possui autoridade formal. Envolve o mecanismo de coordenao que denominamos superviso direta. Fazem parte deste nvel os vice-presidentes de operaes e marketing, os gerentes de fbrica, regionais de vendas, encarregados etc. A organizao necessita dessa cadeia completa de gerentes de linha intermediria na extenso de seu porte e conforme sua confiana na superviso direta para coordenao. Na teoria, um gerente o executivo principal da cpula estratgica pode supervisionar todos os operadores. Na prtica, a superviso direta requer contato pessoal entre gerente e operador, existindo um limite para o nmero de operadores que um gerente pode supervisionar a denominada amplitude de controle. A Tecnoestrutura formada pelos analistas que esto a servio da organizao para afetar o trabalho de outras pessoas. Esses analistas so removidos do fluxo de trabalho operacional podem desenh-lo, planej-lo, mud-lo ou treinar as pessoas que executam o trabalho. Esses analistas encontram-se em reas como planejamento estratgico, controladoria, treinamento de pessoal,

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pesquisa operacional, programao de produo, estudo de tempos e movimentos, pessoal de escritrio etc. Assim, a tecnoestrutura eficaz apenas quando pode usar suas tcnicas analticas para tornar o trabalho de outras pessoas mais eficaz. Os analistas de controle da tecnoestrutura efetivam certas formas de padronizao da organizao. Isso no quer dizer que os operadores no possam padronizar seu prprio trabalho. Mas, em geral, quanto mais padronizao uma organizao usa, mais confia em sua tecnoestrutura. Tal padronizao reduz a necessidade de superviso direta, s vezes dando condies ao pessoal de escritrio de executar o que era feito pelos gerentes. Embora o analista exista para padronizar o trabalho dos outros, seu prprio trabalho parece estar coordenado com os outros largamente mediante ajustamento mtuo. Assim, os analistas dedicam muito tempo comunicao informal. A Assessoria de Apoio composta por unidades, todas especializadas, criadas para dar apoio organizao fora de seu fluxo de trabalho operacional. Por exemplo, em uma universidade encontramos departamento financeiro, editora, livraria, copiadora, seo de folha de pagamento, servio de portaria, correio, departamento de segurana, central eltrica, departamento de atletismo, residncia de alunos etc. Nenhuma dessas atividades faz parte do ncleo operacional; isto , nenhuma relaciona-se ao ensino e pesquisa ou mesmo d-lhes algum suporte direto ( como ocorre com o centro de computao e a biblioteca). Todavia existem para dar apoio indireto a essas misses bsicas. Na empresa manufatureira, essas unidades podem variar, de modo anlogo, da consultoria jurdica ao restaurante da fbrica. Mintzberg (2003) sugere que a configurao das organizaes pode assumir cinco formas (modelos) e s relaciona aos cinco mecanismos de coordenao, conforme abaixo: 4.1 Estrutura simples caracterizada por superviso direta, pelo poder na cpula estratgica e centralizada vertical e horizontalmente; 4.2 Burocracia Mecanizada caracterizada pela padronizao dos processos de trabalho, pelo poder na tecnoestrutura e descentralizada horizontalmente de forma limitada;

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4.3 Burocracia Profissional caracterizada pela padronizao das habilidades, poder no ncleo operacional e descentralizada vertical e horizontalmente; 4.4 Forma Divisionalizada caracterizada pela padronizao dos outputs, poder na linha intermediria e descentralizada verticalmente de forma limitada; 4.5 Adhocracia caracterizada pelo ajustamento mtuo, com o poder na assessoria de apoio e com descentralizao seletiva.

Para exemplificar as cinco configuraes, Mintzberg (2003) usa o seguinte exemplo de uma empresa cinematogrfica: a) A presena de um diretor forte favorece a centralizao levando a empresa a adotar a Estrutura Simples; b) Na presena de vrios diretores fortes, cada um procurando a sua autonomia, a estrutura ser fragmentada e tomar a forma Divisionalizada; c) Caso a empresa decida por ter atores e cameramen altamente habilitados para produzir filmes complexos, embora

industrialmente padronizados, tender a descentralizar e adotar a estrutura da Burocracia Profissional; d) Se ao contrrio, a empresa decidir produzir filmes de faroeste estilo espaguete, contratar pessoal relativamente no

habilitado e tender a adotar a estrutura da Burocracia Mecanizada; e) Caso a empresa desejar inovar, dever unir esforos de diretores, designers, atores e camaramen, podendo adotar o uso da configurao de Adhocracia.

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4.1 Estrutura Simples

Mintzberg (2003) desenvolve a teoria da Estrutura Simples como configurao da estrutura organizacional. De acordo com Mintzberg (2003), as Estruturas Simples so orgnicas e costumam ser adotadas por empresas jovens e pequenas em um ambiente simples e dinmico ou na possibilidade de hostilidade extrema ou ainda devido necessidade de poder do executivo principal. Tem pequena ou nenhuma estrutura, poucos assessores de apoio, diviso de trabalho no rigorosa, diferenciao mnima entre as suas unidades e pequena hierarquia gerencial. Pouco de seu comportamento formalizado e faz uso mnimo de planejamento, treinamento e de instrumentos de religao. Os especialistas so contratados para executarem tarefas especficas por um tempo determinado. O executivo principal tende a ter uma amplitude de controle elevada, e o agrupamento das unidades costuma ser de forma funcional, coordenadas pelo prprio executivo, o qual costuma ter uma comunicao direta (informal) com os empregados de todos os nveis. A estratgia reflete as crenas do principal executivo em um processo mais intuitivo do que analtico, e as decises costumam ser rpidas em funo da centralizao do poder. O estilo de liderana costuma ser autocrtico e carismtico. A Estrutura Simples tem a desvantagem de forar o seu principal executivo ou a dar ateno demasiada aos processos internos de trabalho, devido a pouca formalizao, ou a dar demasiada ateno a sua estratgia, abrindo mo dos controles internos. A padronizao dos produtos tambm afetada devido ao fato da empresa no dispor de uma estrutura tcnica adequada.

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CPULA ESTRATGICA

NCLEO OPERACIONAL

FIGURA 3: Configurao da Estrutura Simples. Fonte: Mintzberg, 2003, p. 180.

4.2 Estrutura Burocracia Mecanizada

O tipo de estrutura Burocracia Mecanizada marcado pela padronizao dos processos de trabalho, formalizao do comportamento, especializao das tarefas, horizontal e verticalmente, agrupadas funcionalmente e desenvolvidas pela tecnoestrutura para unidades operacionais de grande porte. Normalmente, so organizaes antigas, que podem ter passado anteriormente pela estrutura simples, atuando em um ambiente simples e estvel. Como exemplo, Mintzberg (2003) cita os correios, as siderrgicas, as montadoras de veculos etc, onde o trabalho rotineiro, simples e repetitivo. O ncleo operacional requer pessoas com poucas habilidades, submetidas a treinamento interno na organizao e o poder de coordenao limitado devido grande formalizao dos comportamentos desenvolvida pela tecnoestrutura. O agrupamento funcional e a coordenao existe para servir de canal de comunicao topo-base, administrar conflitos e servir de ligao com a tecnoestrutura. A tecnoestrutura, formada por analistas, programadores de produo, engenheiros de controle de qualidade, planejadores, oramentistas etc. assume um poder informal e serve como assessoria para os gerentes de linha, que detm, a priori, a autoridade formal, diminuda pelo poder informal da tecnoestrutura.

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Conforme Mintzberg (2003), as regras e regulamentos permeiam toda a estrutura da Burocracia Mecanizada, a comunicao formal favorecida em todos os nveis e a tomada de deciso tende a seguir a cadeia de autoridade formal. O objetivo da estrutura Burocrtica Mecanizada ter um controle rgido do comportamento atravs de normas, regulamentos e diviso do trabalho, evitando que as pessoas possam ter independncia na realizao das tarefas, tendo como resultado a padronizao dos produtos. Esse tipo de controle, conforme Mintzberg (2003) gera uma situao de conflitos internamente devido insatisfao dos empregados com o pouco significado do seu trabalho. A cpula estratgica est mais preocupada com o desempenho e no com a inovao, portanto, tem uma superviso direta e centraliza o poder, dividindo-o, parcialmente, com o poder informal da tecnoestrutura. Hierarquia e cadeia de autoridade so conceitos de fundamental importncia. A estratgia claramente definida de cima para baixo, direcionando os planos de ao em toda a estrutura, at o seu ncleo operacional. As Burocracias Mecanizadas so caracterizadas pela necessidade da diviso e especializao do trabalho para manter a padronizao do produto, isto horizontalizam a sua operao para sobreviverem em ambientes simples e estveis. Para manter controle sobre o ambiente, muitas vezes, este tipo de organizao verticaliza o seu processo operacional, adquirindo operaes para frente e para trs, ou se associam a outras empresas. Conforme Mintzberg (2003), muitas vezes as Burocracias Mecanizadas so utilizadas para atender uma presso externa, como o caso das Burocracias Pblicas e das Contingenciais. Como exemplo, ele citou os rgos pblicos, como os correios, sistema penitencirio e as empresas areas e os servios de bombeiros. A estrutura Burocrtica Mecanizada a mais utilizada quando tarefas simples e repetitivas devem ser realizadas com preciso e eficincia, entretanto este tipo de estrutura tira o significado do trabalho para as pessoas, alienando-as e no utilizando todas as suas habilidades. Esse tipo de problema gera insatisfaes, absentesmo, rotatividade elevada e at sabotagens e greves dos empregados.

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CPULA ESTRATGICA

TECNOESTRUTURA

LINHA INTERMEDIRIA

ASSESSORIA DE APOIO

NCLEO OPERACIONAL

FIGURA 4: Configurao da Estrutura Burocracia Mecanizada. Fonte: Mintzberg, 2003, p. 193.

4.3 Estrutura Burocracia Profissional

As Burocracias Profissionais so caracterizadas pela padronizao de habilidades, o poder est descentralizado vertical e horizontalmente descendo ao ncleo operacional, que requer treinamento, normalmente adquirido fora da organizao, existe especializao horizontal e vertical das tarefas e o ambiente complexo e estvel com um sistema tcnico no regulado e no sofisticado. O trabalho complexo e estvel normalmente controlado pelos profissionais que o executam. Este tipo de configurao pode ser encontrado em hospitais,

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universidades, empresas de auditoria e empresas de produo artesanal. Todas confiam nas habilidades e no conhecimento de seus profissionais para operarem, todas produzem produtos e servios padronizados. A Burocracia Profissional contrata profissionais especializados, devidamente treinados e doutrinados, para o ncleo operacional, concedendo a eles considervel controle sobre o seu prprio trabalho. O trabalho bastante especializado na dimenso horizontal e ampliado na vertical. Os profissionais especializados normalmente adquirem habilidades e conhecimentos em uma educao formal que pode levar vrios anos, fazem estgios sob superviso de outros profissionais habilitados, so treinados pela organizao que atuam, para posteriormente assumirem uma posio de independncia nas atividades laborais. Todo esse treinamento direcionado para a internalizao dos padres que servem ao cliente e coordenam o trabalho profissional, controlados, no internamente, mas externamente em associaes profissionais. Enquanto a Burocracia Mecanizada enfatiza a autoridade de natureza hierrquica, a Burocracia enfatiza a autoridade de natureza profissional, o poder do conhecimento especializado. A complexidade das atividades impede que estas sejam formalizadas, dotando o profissional do ncleo operacional de ampla liberdade em seu trabalho. As atividades so desenvolvidas de acordo com o diagnstico de cada situao e assim implementadas em formas previamente padronizadas de acordo com situaes ocorridas anteriormente. As atividades so normalmente agrupadas tanto funcionalmente como pelo mercado. Um exemplo o caso das diversas funes da rea de ginecologia, que atende o mercado da mulher. Uma outra caracterstica da Burocracia Profissional ter uma forte rea de apoio para realizar as atividades rotineiras, dispensando superviso direta, atividades de tecnoestrutura e ajustamento mtuo. Normalmente, as Burocracias Profissionais convivem com uma Burocracia Mecanizada, das reas de apoio e a coordenao das atividades administrativas profissionais se d atravs de comits de ligao.

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Os administradores da cpula estratgica, chamados de administradores profissionais por Mintzberg, tm a funo de coordenar situaes conflitantes entre as reas, ligar a organizao ao seu ambiente externo e dotar os profissionais dos recursos necessrios ao desenvolvimento de suas atividades. As estratgias na Burocracia Profissional so compartilhadas de certa forma pelos profissionais e pelo administrador. Os profissionais propem estratgias de acordo com seus relacionamentos externos e projetos que querem implementar e o administrador prope estratgias de acordo com as necessidades do ambiente externo que a organizao espera enfrentar. A diferena que o profissional depende de recursos a serem aprovados pelo administrador para a implementao de projetos e o administrador depende da concordncia tcnica do profissional para a sua proposta. A Burocracia Profissional democrtica ao disseminar o poder diretamente a seus trabalhadores, dando-lhes ampla autonomia e libera-os da necessidade de coordenar o trabalho de seus colegas e de todas a presses e polticas existentes. Os profissionais so indivduos responsveis e altamente motivados, dedicados ao seu trabalho e aos clientes que servem. A autonomia permite aos profissionais se aperfeioarem constantemente. Os principais problemas da Burocracia Profissional esto na falta de controle do trabalho executado pelos profissionais, os quais podem omitir deficincias. O problema de coordenao consiste em um lado da no aceitao de superviso direta e ajustamento mtuo por cercearem a liberdade profissional e por outro lado pela padronizao das atividades e dos outputs, os quais so ineficazes para atividades complexas. Restando assim o controle pela padronizao das habilidades.

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CPULA ESTRATGICA

TECNO ESTRUTURA

LINHA INTERMEDIRIA

ASSESSORIA DE APOIO

NCLEO OPERACIONAL

FIGURA 5: Configurao da Estrutura Burocracia Profissional. Fonte: Mintzberg, 2003, p. 218.

4.4 Estrutura Divisionalizada

A Forma Divisionalizada de estrutura caracterizada pela padronizao dos outputs como forma de coordenao, o poder descentralizado verticalmente, em parte, para a linha intermediria da organizao, o agrupamento das atividades por mercado. Ocorre em organizaes que atuam em mercados diversificados. As divises so criadas conforme o mercado que atendem, e contm o controle sobre as funes operacionais para atender este mercado. Normalmente, cada diviso atua de forma independente das demais divises. As divises so

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agrupadas sob a coordenao de uma administrao central. A descentralizao vertical e limitada aos gerentes divisionais, os quais centralizam as demais decises relacionadas aos nveis hierrquicos mais baixos. Alguma forma de controle ou coordenao efetuada pela administrao central para acompanhar o desempenho das divises. Normalmente, esse controle efetuado pelos outputs que estas divises devem dar sobre os seus resultados. O agrupamento baseado no mercado d autonomia s divises, facilita a descentralizao e permite fcil acompanhamento do desempenho atravs dos outputs. A padronizao dos processos de trabalho e o planejamento das aes so mnimos para no interferir na autonomia das divises. A ausncia de interdependncias das divises tambm faz com que o ajustamento mtuo e os instrumentos de religao sejam desnecessrios. A padronizao das habilidades e a superviso direta tambm so limitadas para a coordenao, portanto as divises dependem da competncia dos gerentes divisionais para o seu sucesso. Para assegurar o sucesso do desempenho destes gerentes o escritrio central conduz programas de treinamento e doutrinao dos indivduos. A forma Divisionalizada costuma utilizar a forma de burocracia mecanizada em suas divises. Cada diviso tratada pela administrao central como um sistema nico, composto pelas suas metas especficas, isto , cada diviso tem seus prprios objetivos. As divises dirigem seus prprios negcios, controlam suas operaes e determinam as estratgias para os mercados que esto sob sua responsabilidade. Na forma Divisionalizada, o escritrio central determina a estratgia geral do grupo em termos de produtos-mercados, abre e fecha divises, aloca recursos financeiros, estabelece padres e controla o desempenho das divises, substitui e contrata os gerentes das divises, centraliza os servios de apoio que so comuns s divises, treina e doutrina os gerentes divisionais. A divisionalizao da organizao pode ocorrer por produto e servio, cliente e regio. A diviso da organizao pode criar formas idnticas (cpias-carbono) para as suas divises, como o caso de unidades comerciais espalhadas em todo o territrio comercial, ou podem ainda ser unidades de um processo maior, como o

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caso de uma transportadora de cargas que atende todo o territrio de um pas (citao do autor). O sistema tcnico na forma divisionalizada, pode tambm tomar

configuraes diferentes, dependendo do custo e da necessidade de operao da organizao, por exemplo, uma fbrica pode replicar as suas instalaes nas divises ou pode manter uma nica instalao e comercializar em vrias regies para obter economia de escala. Mintzberg (2003) desenvolve um raciocnio interessante sobre como podem nascer as formas divisionalizadas: podem iniciar atravs da criao de um subproduto, este subproduto pode suplantar o produto final e se separar do processo vertical de produo.

CPULA ESTRATGICA

TECNO ESTRUTURA

ASSESSORIA DE APOIO

FIGURA 6: Configurao da Estrutura Divisionalizada. Fonte: Mintzberg, 2003, p. 250.

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4.5 Estrutura Adhocrtica

Na Adhocracia a coordenao acontece pelo ajustamento mtuo, o poder est distribudo entre a assessoria de apoio, que Mintzberg (2003) denominou de Adhocracia Administrativa, e o ncleo operacional, denominado de Adhocracia Operacional. Utiliza com intensidade os instrumentos de interligao para a coordenao de atividades diversificadas, tem forte especializao horizontal de trabalho. O treinamento utilizado de forma intensa. Os agrupamentos ocorrem tanto em forma funcional como de mercado. O ambiente complexo e dinmico. O sistema tcnico sofisticado e automatizado. Como exemplo, Mintzberg (2003) cita as agncias espaciais, empresas cinematogrficas, fbrica de prottipos, empresas petroqumicas etc. Segundo Mintzberg (2003) a inovao a chave para se configurar a organizao de forma Adhocrtica. A Adhocracia rene especialistas de diferentes reas em equipes de projeto que funcionam regularmente. A estrutura orgnica, com pouca formalizao do comportamento. Os processos de comunicao fluem em todas as direes, passando inclusive por cima da cadeia de autoridade. A Adhocracia se utiliza bastante da estrutura matricial para reunir indivduos com habilidades e conhecimentos diversificados. A coordenao efetuada por pessoas com conhecimentos, isto , os especialistas, levando ao ajustamento mtuo. So criados cargos para integrar e interligar as equipes de trabalho, podendo estas equipes ser agrupadas por funo ou por mercado. Normalmente estas equipes so pequenas, requerendo um grande nmero de gerentes integradores. A Adhocracia Operacional inova e soluciona os problemas ligados diretamente com seus clientes. Nela se misturam as atividades operacionais e administrativas. J na Adhocracia Administrativa, aprovado o projeto, este executado por uma rea com configurao da Burocracia Mecanizada.

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Cpula Estratgica

Linha intermediria, Assessoria de apoio Tecnoestrutura Ncleo operacional

FIGURA 7: Configurao da Estrutura Adhocrtica Operacional. Fonte: Mintzberg, 2003, p. 291.

Cpula Estratgica

Linha intermediria, Assessoria de apoio Tecnoestrutura

Ncleo operacional em forma de estrutura burocrtica

FIGURA 8: Configurao da Estrutura Adhocrtica Administrativa. Fonte: Mintzberg, 2003, p. 291.

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AULA 3 Estruturas Organizacionais: por que diferem? Influncias no comportamento do funcionrio.

POR QUE AS ESTRUTURAS DIFEREM ENTRE SI?

De acordo com Robbins (2005), pode-se classificar os modelos de estrutura organizacional em dois extremos. Em um dos extremos pode-se classificar o modelo de estrutura como mecanicista. Ele geralmente sinnimo de burocracia, com extensa departamentalizao, alta formalizao, rede limitada de informaes (principalmente com comunicao descendente) e pouca participao dos baixos escales no processo decisrio. No outro extremo est o modelo orgnico (adhocrtico), que lembra bastante a organizao sem fronteiras. Ele achatado, utiliza equipes multifuncionais, tem baixa formalizao, possui uma ampla rede de informaes (utilizando a comunicao lateral e ascendente, alm da descendente) e envolve uma grande participao no processo decisrio. Com estes dois modelos, estamos preparados para responder questo: por que algumas organizaes so estruturadas em termos mecanicistas enquanto outras seguem caractersticas orgnicas? Quais so as foras que influenciam essas escolhas? A seguir sero discutidas as principais foras identificadas como causas ou determinantes de uma estrutura organizacional.

5.1 Estratgia

De acordo com Robbins (2005), a estrutura de uma organizao um meio para ajudar a administrao a conquistar seus objetivos. Portanto, a estrutura deve estar alinhada estratgia organizacional. A maioria dos modelos estratgicos de hoje foca trs dimenses da estratgia inovao, minimizao de custos e imitao e o sistema estrutural mais adequado para cada uma delas.

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Uma estratgia de inovao no uma estratgia s para pequenas mudanas cosmticas no que j oferecido, mas uma orientao para novidades realmente singulares. Como exemplo de empresas que utilizam essa estratgia pode-se citar a 3M ou a Appe. Normalmente, a estrutura utilizada por estas empresas uma estrutura orgnica com baixa especializao, baixa formalizao e descentralizada. Uma estratgia de minimizao de custos est relacionada com o controle rigoroso de seus custos, limita os gastos com inovaes desnecessrias ou esforo de marketing e reduz o preo de venda de produtos bsicos. Esta a descrio da estratgia da rede Wal-Mart ou de empresas que comercializam produtos alimentcios. Normalmente, a estrutura mecanicista com controle rgido, especializao extensiva do trabalho, alta formalizao, alta centralizao. Uma estratgia de imitao tenta capitalizar as vantagens das duas anteriores. As empresas buscam minimizar riscos e maximizar as oportunidades de lucro. Sua estratgia entrar em novos mercados ou lanar novos produtos s depois que a viabilidade deles tiver sido testada pelos inovadores. Elas tomam a idias dos inovadores e as copiam. Os fabricantes de artigos de moda em massa, que roubam as idias dos estilistas, seguem essa estratgia. Essa estratgia caracterstica de empresas como a IBM e a Caterpillar. Elas seguem seus concorrentes menores e mais inovadores com produtos melhores, mas somente depois que os concorrentes demonstraram que h mercado para esses produtos. Normalmente, a estrutura uma combinao da forma orgnica com a forma mecnica. Adotam um modelo mecanicista para manter controles rgidos e custos baixos em suas atividades vigentes e, ao mesmo tempo, criam subunidades orgnicas voltadas busca de novidades.

5.2 Tamanho da organizao

Conforme Robbins (2005), existem evidncias considerveis de que o tamanho da organizao influencia significativamente sua estrutura. Por exemplo, as

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grandes organizaes aquelas que empregam 2000 ou mais pessoas tendem a ter mais especializao, maior departamentalizao, mais nveis verticais e mais regras e regulamentos do que as empresas pequenas. Portanto, uma organizao de grande porte tende a ser mais mecanicista.

5.3 Tecnologia

O significado do termo tecnologia, neste tema, est relacionado aos meios pelos quais uma empresa transforma insumos em resultados. De acordo com Robbins (2005), toda organizao tem pelo menos uma tecnologia para converter seus recursos financeiros, humanos e fsicos em produtos ou servios. A Ford Motors, por exemplo, utiliza predominantemente o processo de linha de montagem para fabricar seus produtos. Por outro lado, as universidades podem utilizar diversas tcnicas didticas aulas expositivas, mtodo de estudo de casos, o mtodo de exerccios prticos, o ensino programado e assim por diante. (ROBBINS, 2005) De acordo com Robbins (2005), as estruturas organizacionais se adaptam s suas tecnologias. O tema comum da diferenciao de tecnologias seu grau de rotinizao. Isso significa que as tecnologias tendem para atividades rotineiras ou no-rotineiras. Nas atividades rotineiras, as operaes so automatizadas e padronizadas. As atividades no-rotineiras so personalizadas, elas incluem atividades variadas, como restauro de mveis, confeco sob medida e pesquisa genrica. Conforme Robbins (2005), as atividades rotineiras esto associadas a estruturas mais verticalizadas e departamentalizadas. A relao entre tecnologia e formalizao bastante acentuada. Estudos mostram que a rotina est associada presena de manuais de regras, descrio de tarefas e outras documentaes formais. As tecnologias rotinizadas esto associadas s estruturas centralizadas. As tecnologias no-rotinizadas, que dependem do conhecimento dos especialistas, so vinculadas delegao da autoridade decisria.

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As tecnologias rotinizadas devem ser associadas a um controle centralizado quando houver um mnimo de regras e regulamentos. Contudo, se a formalizao for alta, a tecnologia rotinizada poder ser acompanhada de descentralizao. Assim, podemos prever que a tecnologia rotinizada leva centralizao, mas apenas quando a formalizao baixa. (ROBBINS, 2005)

5.4 Ambiente

Conforme Robbins (2005), o ambiente de uma organizao composto pelas instituies ou foras externas que tm o potencial de afetar o seu desempenho. Elas incluem, tipicamente, fornecedores, clientes, concorrentes, agncias

regulatrias do governo, grupos de opinio pblica e outros. A estrutura de uma organizao afetada pelo ambiente devido s incertezas desse ambiente. Algumas organizaes enfrentam ambientes relativamente estveis neles, poucas foras esto em mutao. No h, por exemplo, novos concorrentes, nenhuma inovao tecnolgica por parte da atual concorrncia nem atividades de grupos de opinio pblica que possam influenciar a organizao. Outras empresas enfrentam ambientes muito dinmicos mudanas rpidas de legislao que afetam seus negcios, novos concorrentes, dificuldades na aquisio de matriaprima, mudana constante nas preferncias dos consumidores a assim por diante. De acordo com Robbins (2005), os ambientes estveis geram bem menos incertezas do que os dinmicos. Como a incerteza uma ameaa eficcia organizacional, os executivos faro de tudo para minimiz-la. Uma das formas de reduzir a incerteza ambiental fazer ajustes na estrutura da organizao. Foram identificadas trs dimenses no ambiente de uma organizao: a capacidade, a volatilidade e a complexidade. (Robbins, 2005) A capacidade de um ambiente refere-se ao grau em que ele consegue sustentar o crescimento. Ambientes ricos e em crescimento geram recursos abundantes, que podem ajudar a organizao em tempos de relativa escassez. A

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capacidade abundante abre espao para que a organizao cometa erros, o que no acontece quando a capacidade escassa. A volatilidade est relacionada ao grau de instabilidade de um ambiente. Onde existe um alto grau de mudana imprevisvel, o ambiente dinmico. O ambiente dinmico atrapalha quando os executivos tm de fazer previses acuradas sobre as probabilidades associadas a diversas alternativas de deciso. No outro extremo, est o ambiente estvel. A complexidade do ambiente est relacionada com o grau de

heterogeneidade e de concentrao dos seus elementos. Os ambientes simples so homogneos e concentrados. Isso pode descrever a indstria do tabaco, pois h relativamente poucos participantes. Para essas empresas, fcil manter vigilncia sobre a concorrncia. Em comparao, os ambientes caracterizados pela heterogeneidade e pela disperso so chamados de complexos. o caso das empresas que atuam com a Internet. Todos os dias parece surgir um vizinho novo no bairro, que concorrer com os provedores em atividade. De acordo com Robbins (2005), a partir dessa definio tridimensional de ambiente, pode-se chegar a algumas concluses. Existem evidncias que relacionam os graus de incerteza ambiental a diferentes arranjos estruturais. Mais especificamente, quanto mais escasso, dinmico e complexo o ambiente, mais orgnica a estrutura deve ser. Por outro lado, quanto mais abundante, estvel e simples o ambiente, mais adequada ser a estrutura mecanizada.

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OS MODELOS ORGANIZACIONAIS E O COMPORTAMENTO DO FUNCIONRIO

Conforme Robbins (2005), uma reviso das evidncias que ligam as estruturas organizacionais ao desempenho e satisfao dos funcionrios nos conduz a uma concluso: no se pode generalizar! No todo mundo que prefere a liberdade e a flexibilidade das estruturas orgnicas. Algumas pessoas se sentem mais satisfeitas e so mais produtivas quando seu trabalho padronizado e a ambiguidade minimizada ou seja, sob uma estrutura mecanicista. Assim, qualquer discusso relativa aos efeitos do modelo organizacional sobre o comportamento dos funcionrios precisa considerar as diferenas individuais. A especializao do trabalho no uma fonte inesgotvel de produtividade mais alta. Os problemas comeam a surgir, e a produtividade a cair, quando aumenta a insatisfao do funcionrio em realizar tarefas repetitivas e limitadas. Como a fora de trabalho tornou-se mais educada e desejosa de trabalhos que sejam intrinsecamente recompensadores, o ponto em que a produtividade comea a declinar parece ser alcanado mais rapidamente hoje do que em dcadas passadas. (ROBBINS, 2005) De acordo com Robbins (2005), embora mais gente hoje em dia rejeite as tarefas superespecializadas do que as geraes anteriores, seria ingnuo ignorar a realidade de que uma parcela da fora de trabalho ainda prefere a rotina e a repetio de trabalhos superespecializados. Algumas pessoas querem um servio que exija o mnimo de sua capacidade intelectual e que oferea a segurana da rotina. Para esses indivduos, a alta especializao do trabalho fonte de satisfao. Como existe uma certa autosseleo na escolha das carreiras, pode-se concluir que os resultados comportamentais negativos da alta especializao tm maior probabilidade de aparecer em carreiras de profissionais com alta qualificao, almejadas por indivduos com grande necessidade de crescimento pessoal e de diversidade.

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Conforme Robbins (2005), no h evidncia suficiente para corroborar uma relao entre a amplitude de controle e o desempenho do funcionrio. Embora possa existir a percepo que uma grande amplitude de controle pode levar a um desempenho melhor do funcionrio por permitir uma distncia maior da superviso e dar mais oportunidade para a iniciativa pessoal, as pesquisas no corroboram essa posio. O motivo pode ser imputado s diferenas individuais: alguns preferem ficar ss, enquanto outros preferem a segurana de um chefe sempre presente. Pode-se esperar que fatores como as experincias e as capacidades dos funcionrios, bem como a estrutura de suas tarefas, possam explicar quando uma amplitude de controle grande ou pequena contribuir para seu desempenho e satisfao. Contudo, existe alguma evidncia de que a satisfao de um executivo aumenta conforme o crescimento do nmero de subordinados sob sua superviso. De acordo com Robbins (2005), foram encontradas evidncias

suficientemente fortes que relacionam a centralizao e a satisfao ao trabalho. De maneira geral, as organizaes menos centralizadas possuem uma quantidade maior de participao no processo decisrio. As evidncias indicam que a participao no processo decisrio est positivamente relacionada satisfao no trabalho, mas, novamente, surgem diferenas individuais. A relao entre descentralizao e satisfao mais forte entre os funcionrios com baixa autoestima. Como estes indivduos tm menos confiana em suas prprias habilidades, eles preferem compartilhar as decises, o que significa no ter de enfrentar sozinhos a responsabilidade pelos resultados. Robbins (2005) conclui que para maximizar o desempenho e a satisfao dos funcionrios, deve-se levar em considerao as diferenas individuais como experincia, personalidade e tarefa. A cultura nacional tambm influencia a preferncia pela estrutura e, por isso, deve ser levada em conta. As organizaes que trabalham com pessoas oriundas de pases com culturas de grande distncia do poder como o caso da Grcia, da Frana e da maioria dos pases latino-americanos tero funcionrios muito mais propensos a aceitar o modelo mecanicista do que as que empregam gente que vem de pases com pouca distncia do poder.

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Assim, preciso considerar as diferenas culturais juntamente com as diferenas individuais ao fazer previses sobre como a estrutura afetar o desempenho e a satisfao dos funcionrios. Robbins (2005) ainda comenta que as pessoas no selecionam seus empregadores de maneira aleatria. Existem evidncias substanciais de que os indivduos so atrados, selecionados e permanecem em organizaes que se ajustam s suas caractersticas pessoais. Os candidatos que preferem a previsibilidade, por exemplo, provavelmente buscaro emprego em estruturas mecanicistas, enquanto os que gostam de autonomia tendero mais para os modelos orgnicos. Dessa forma, os efeitos da estrutura sobre o comportamento do funcionrio so indubitavelmente reduzidos quando o processo de seleo facilita a adequao das caractersticas individuais com as da organizao.

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REFERNCIAS MINTZBERG, Henry; traduo Ailton Bomfim Brando. Criando Organizaes Eficazes: estruturas em cinco configuraes 2. ed. So Paulo: Atlas, 2003. ROBBINS, Stephen Paul; traduo tcnica Reynaldo Marcondes. Comportamento Organizacional. 11. ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005, 514p.