PROPOSIO DE DIRETRIZES PARA O DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO: PESQUISA BASEADA EM ESTUDO EMPRICO

Maurcio Moreira e Silva Bernardes

Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Faculdade de Arquitetura e-mail: bernarde@ufrgs.br

RESUMO
Diversos trabalhos tm sido realizados com o intuito de se desenvolver sistemas de planejamento e controle da produo (PCP). Em geral, esses sistemas tm como base fundamental o sistema Last Planner. Contudo, verifica-se que esses trabalhos tm sido mais uma rplica de pesquisas j publicadas, do que estudos que demonstram algum tipo de evoluo na rea. Na maioria das vezes, essas pesquisas tm negligenciado questes relativas integrao vertical do processo de PCP, fazendo com que o sistema desenvolvido tenha sua eficcia comprometida. Este trabalho tem por objetivo a proposio de diretrizes para o desenvolvimento de sistemas de PCP de obras de edificao que contemplem tanto o sistema Last Planner, como elementos necessrios integrao vertical de planejamento. O estudo foi realizado em uma empresa de construo de Porto Alegre/RS que, aps um diagnstico, foi desenvolvido um sistema de planejamento e controle da produo que ser utilizado na gesto de todas as obras da empresa. A pesquisa demonstrou que uma das etapas necessrias para o desenvolvimento de um sistema de PCP, dentre uma srie de outras listadas, consiste na definio de um esquema de trabalho que possibilite a manuteno da consistncia entre os nveis de planejamento. Palavras-chave: Planejamento, controle, produo, ritmo, integrao vertical.

1.

INTRODUO

A partir de meados da dcada de 90, com a apresentao do sistema Last Planner (BALLARD, 1994), verificou-se o desenvolvimento de um certo nmero de estudos prticos realizados por pesquisadores brasileiros em empresas de construo civil (BERNARDES et al., 1998; CONTE, 1998; FORMOSO et al.; 1998; MENDES Jr. e HEINECK, 1998; OLIVEIRA, 1999; FORMOSO et al., 1999; ALVES, 2000; BERNARDES, 2001; HEINECK e MACHADO, 2001; AKKARI, 2003; BULHES et al., 2003; COELHO e FORMOSO, 2003; MACHADO, 2003; SOARES, 2003). Esses trabalhos buscaram, na ampla maioria dos casos, implementar o sistema Last Planner em empresas de construo civil, dando condies ao mtuo aprendizado dos acadmicos e profissionais envolvidos. Um outro objetivo dessas pesquisas, pelo que se percebe atravs de uma criteriosa leitura das teses, dissertaes e artigos publicados nessa rea de conhecimento, refere-se ao aprimoramento do processo de planejamento e controle da produo de empresas de construo, atravs da implementao de prticas advindas do sistema Last Planner. Em que se pese o esforo e a necessidade dessas pesquisas na tentativa de compreender o sistema Last Planner, verifica-se que parte dos trabalhos nacionais publicados tem demonstrado que possvel atingir a estabilizao do processo de produo. Nesses casos, a estabilizao tem ocorrido mesmo com a existncia de problemas no processo de implementao do novo sistema de PCP (Planejamento e Controle da Produo) e com as resistncias culturais das empresas que se prestam ao desenvolvimento do estudo.

Considerando que os elementos necessrios implementao do Last Planner foram suficientemente trabalhados nas pesquisas analisadas no presente estudo, o mesmo no se pode falar da integrao do Last Planner com o nvel de planejamento de longo prazo em tais pesquisas. Em geral, a ampla maioria dos trabalhos desenvolvidos no tem apresentado, de forma detalhada e esclarecedora, como tem sido esta vinculao. Sem a vinculao apropriada do nvel de planejamento de longo prazo com o Last Planner, conforme Ballard e Howell (2003) salientam, difcil estabelecer metas operacionais para correo de desvios de prazo do empreendimento. Inclusive, Ballard e Howell (2003) notando a existncia desse problema atravs da anlise dos artigos publicados nos proceedings da X Conferncia do Grupo Internacional para a Construo Enxuta, resolveram apresentar uma atualizao do sistema Last Planner, focalizando no artigo elementos necessrias vinculao entre os nveis de planejamento. Mesmo com a preocupao apresentada por Ballard e Howell (2003), verifica-se que esses autores no detalharam de forma totalmente esclarecedora o processo de trabalho destinado vinculao. Este artigo no tem a pretenso de resolver ou esgotar as discusses relativas ao problema da vinculao do sistema Last Planner com o nvel de planejamento de longo prazo. Ele se constitui em uma proposta a ser discutida e refinada ao longo de workshops, seminrios ou outros eventos similares. Seu objetivo principal consiste na proposio de diretrizes para o desenvolvimento de sistemas de PCP de obras de edificao que contemplem tanto o sistema Last Planner, como a explicitao de elementos necessrios integrao vertical de planejamento. A proposta foi concebida atravs de uma extensa reviso da literatura e da experincia obtida no desenvolvimento de um estudo emprico realizado em uma empresa de construo de Porto Alegre/RS. Assim, a experincia obtida no caso desta empresa, faz com que esta pesquisa esteja delimitada para prdios residenciais de vrios pavimentos. possvel que em outros tipos de obra, as diretrizes tenham que ser analisadas e ajustadas convenientemente. Para anlise do referencial terico, utilizou-se como pressuposto que a base do Infohab (http://www.infohab.org.br), bem como os anais do ENTAC (a partir de 1998) e do SIBRAGEC (Simpsio Brasileiro de Gesto e Economia da Construo), alm dos proceedings do IGLC (International Group for Lean Construction) caracterizam, suficientemente, a situao das pesquisas do tema em questo no Brasil.

2.

REVISO DOS TRABALHOS PUBLICADOS

Um dos poucos trabalhos que apresenta uma proposta de vinculao entre o Last Planner e o nvel de planejamento de longo prazo a dissertao de mestrado de Abbla Akkari (AKKARI, 2003). Entretanto, Akkari (2003) contraria uma prerrogativa de Ballard e Howell (2003) e de outros autores como, Formoso et. al (1999), de que o nvel de planejamento de longo prazo no pode ser elaborado em um elevado nvel de detalhes. O elemento de vinculao entre os nveis de planejamento no trabalho de Akkari (2003) obtido na medida que se elabora um extenso plano de obras, utilizando um software especfico para isso. Com a utilizao do programa computacional, as tarefas que comporo os planos de mdio e curto prazo so dispostas hierarquicamente. A apresentao do plano de longo prazo ocorre no momento em que solicitado ao programa para sejam mostradas apenas as tarefas ou servios de nveis hierrquicos superiores. A prpria autora reconhece que a elaborao e controle desse plano demandam um elevado tempo e sugere, ao final do trabalho, que sejam realizadas pesquisas que venham a propor melhorias ao processo de preparao do plano de longo prazo e a integrao dos nveis de planejamento (longo, mdio e curto prazos). Herber e Reiser (2002) corroboram com o exposto, na medida que tentam justificar o uso de um Lean CPM. Esses autores reforam que no se pode detalhar excessivamente o plano de longo prazo sob o risco de causar uma perda de controle do prprio plano elaborado. Na busca pela integrao entre os nveis de planejamento, Coelho e Formoso (2003) propuseram melhorias ao processo de implementao do plano de mdio prazo. Contudo, esse trabalho no detalha a forma de realizar a integrao, mas especifica elementos necessrios para facilitar a sua implementao na empresa. De maneira similar, Codinhoto et al. (2003), ao definir o processo de anlise de restries e propor um indicador de remoo de restries, conclui que o monitoramento das restries da obra (em geral identificadas durante a elaborao do plano de mdio prazo) contribui para o comprometimento dos envolvidos com o plano de mdio prazo. Isto significa que tal

monitoramento facilita o processo de implementao do plano de mdio prazo, da mesma forma como proposto por Coelho e Formoso (2003). Para Ballard e Howell (2003), importante que trabalhos que utilizem o sistema Last Planner, venham a desenvolver dois elementos chaves para a vinculao entre os nveis de planejamento. Ballard e Howell (2003) salientam que esses elementos so o work structuring e o phase scheduling. Embora ainda no exista uma traduo para esses dois elementos, o primeiro pode ser interpretado como um processo de estruturao da forma pela qual o trabalho ser executado, gerando um conjunto de documentos, que compreendem um plano de ataque e trabalho detalhado, que aborda e especifica, inclusive, a lgica e a logstica da obra, como tambm um plano geral, que fixa datas marco para os principais processos a serem executados. atravs desse plano que se procura definir meios para a vinculao almejada. Contudo, com a utilizao do segundo elemento, o phase scheduling, que Ballard e Howell (2003) fixam condies para que haja a vinculao de fato. Neste segundo elemento, metas fixadas no plano geral de construo (ou cronograma geral da obra) so detalhadas em uma reunio com a gerncia de produo da obra e alguns dos seus principais intervenientes, como os responsveis pelas equipes de produo no empreendimento (ao que parece, esses agentes devem ter um certo poder decisrio na obra). O interessante nesse processo que as metas so detalhadas do fim para o incio. Pretende-se, com a participao desses agentes, trabalhar as interfaces existentes entre as tarefas de construo. De forma a contribuir com a pesquisa de Ballard e Howell (2003), uma outra maneira de se trabalhar as interfaces entre as tarefas de diferentes equipes atravs das definies dos ritmos de produo. Trabalhando com o ritmo como elemento chave para definio do tamanho das tarefas semanais, temse a oportunidade de desenvolver e aproximar para o plano de longo prazo, o componente de fluxo da teoria TFV (KOSKELA, 2000). Embora parte dos trabalhos analisados tenham citado o termo ritmo de produo, verifica-se que no h uma utilizao direta do termo como componente de definio dos tamanhos dos pacotes de trabalho. Em uma anlise mais aprofundada, percebe-se que nos artigos de estudos de casos nacionais, um dos primeiros artigos publicados em conferncias especficas de Lean Construction e que faz estudo dos ritmos de produo, aps a apresentao do Sistema Last Planner o trabalho de Mendes Jr. e Heineck (1998). Contudo, percebe-se que esses ltimos autores no deixaram claro se definiram o ritmo dos processos produtivos como elemento chave integrao. Nesse contexto, a pesquisa de Bulhes et al. (2003) demonstrou que possvel fazer a vinculao via ritmo de produo. Bulhes et al. (2003) aliaram documentao que compunha o plano de longo prazo da obra, isto , a um cronograma de obras convencional (grfico de barras), a utilizao de uma Linha de Balano e de um Grfico de Ritmo. Este ltimo foi utilizado para modelar os processos no repetitivos e facilitar o clculo de seus ritmos produtivos. Esses autores tambm fixaram a zona de trabalho de processos no repetitivos com elemento chave para a definio dos pacotes de trabalho. Contudo, no detalharam o mtodo de fazer a definio da zona de trabalho e atrel-las as tarefas semanais do plano de curto prazo.

3.

MTODO DE PESQUISA

Esta pesquisa foi baseada em um estudo emprico realizado na RCORREA Engenharia de Porto Alegre-RS. A empresa executa prdios residenciais e comerciais e, na poca de realizao do trabalho, estava em processo de certificao ISO 9001/2000. Na RCORREA, os recursos financeiros necessrios para construo so advindos da venda de unidades comerciais ou residenciais do prprio empreendimento e do capital de giro da empresa. Os prdios residenciais so de mdio a alto padro. Durante a realizao deste trabalho, a empresa executava 02 empreendimentos residenciais e 01 comercial em Porto Alegre. Havia, ainda, a expectativa de se iniciar um novo empreendimento residencial at o final do ano. Na gerncia operacional de cada empreendimento, a empresa contava com um gerente de produo, um engenheiro de obras, um mestre-de-obras e um estagirio. A empresa tem executado seus prdios atravs da tecnologia convencional (concreto armado com alvenaria de blocos cermicos). A RCORREA resolveu desenvolver o trabalho porque tomou conhecimento da abertura do projeto de pesquisa intitulado DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO PARA A CONSTRUO DE OBRAS CIVIS. A pesquisa teve como objetivo a

investigao de alternativas de desenvolvimento de projetos de sistemas de PCP para obras civis, considerando os conceitos e princpios da Lean Construction. O projeto foi parcialmente financiado pela Fundao de Amparo Pesquisa do Estado do Rio Grande do Sul (FAPERGS) e coordenado pela Faculdade de Arquitetura da UFRGS. O projeto contou, tambm, com financiamento de um grupo de empresas de construo de Porto Alegre-RS. Na RCORREA, o trabalho foi iniciado em janeiro de 2003 e foi finalizado em dezembro do mesmo ano. Para o desenvolvimento da pesquisa, procurou-se, inicialmente, identificar as expectativas dos diretores da empresa e da gerncia operacional das obras com relao ao sistema de PCP que seria desenvolvido. A identificao das expectativas foi realizada em uma reunio na sede da empresa, no dia 08/01/2003. Participaram da reunio o diretor tcnico da empresa, alm do gerente de produo, os trs engenheiros de obras e dois estagirios. Na reunio, o projeto de pesquisa foi apresentado. Salientou-se que o referido projeto era dividido em quatro mdulos: desenvolvimento do planejamento de curto prazo; desenvolvimento do planejamento de mdio prazo; desenvolvimento do planejamento de longo prazo e preparao do manual de planejamento da empresa. Em cada mdulo, buscaram-se alternativas para o desenvolvimento de cada nvel do processo de PCP. Neste caso, todo o processo foi fortemente fundamentado no sistema Last Planner (BALLARD, 1994). Aps as discusses iniciais, verificou-se que os dois prdios residenciais da empresa estavam em fase de obra bruta enquanto o comercial estava na fase de acabamentos. A empresa no tinha tomado nenhuma deciso quanto o incio do quarto prdio. Assim, devido indefinio quanto ao incio desse ltimo prdio e devido s recomendaes da literatura para iniciar o processo de desenvolvimento do sistema de PCP em obras em andamento pelo nvel de planejamento de curto prazo (BERNARDES, 2001), resolveu-se escolher uma das duas obras que estavam na fase bruta como obra piloto na implementao. A estratgia principal era desenvolver, ento, o planejamento de curto prazo da empresa para facilitar a identificao dos principais problemas existentes na forma pela qual o processo de PCP era executado. A obra que serviu de piloto para o estudo foi o Solar Belveder, com rea de 6.074,10 m2, apresentando alto padro de acabamento. Os apartamentos possuem trs dormitrios e o prdio possui salo de festas, sala de ginstica, piscina trmica e terrao descoberto. O perodo planejado da obra foi de maio de 2002 a maio de 2004. Para todos os mdulos da pesquisa, resolveu-se preparar um plano de trabalho detalhado que continha exatamente todas as atividades a serem realizadas no estudo. Dessa forma, procurou-se definir, com o plano, um meio de controle das metas do prprio projeto. A cada reunio o plano era revisado e, em caso de atrasos ou mudanas de rumo, uma nova reviso do plano era preparada e difundida a todos participantes. Dessa forma, todos os envolvidos sabiam o caminho que se estava percorrendo. Nas reunies iniciais do mdulo de planejamento de curto prazo, foi apresentado para os participantes o esquema de vinculao dos pacotes de trabalho atravs do ritmo de produo (item 5 deste artigo). O esquema foi baseado no trabalho de Mendes Jr. e Heineck (1998), Formoso et al. (1999), Bernardes (2001) e Bulhes et al. (2003). Foi apresentado tambm, nas reunies iniciais do mdulo de planejamento de curto prazo, o sistema Last Planner. Na oportunidade, foram apresentados modelos de planilhas para a preparao do plano de curto prazo. Alm do sistema Last Planner, buscou-se apresentar o sistema de indicadores proposto por Oliveira (1999). Procurou-se, dessa forma, definir conjuntamente com a equipe da empresa, quais os indicadores seriam de fato utilizados para a elaborao dos relatrios de controle semanais. Para reunies seguintes do mdulo de planejamento de curto prazo foram fixados dois tipos bsicos de encontros. O primeiro destinava-se a elaborao do prprio plano de curto prazo e a uma discusso geral do relatrio de controle (este ltimo continha dados at a penltima semana de trabalho). Este encontro ocorria semanalmente. O segundo ocorria a cada duas semanas e visava a aplicao da tcnica dos 5 Porqus, para identificao das reais causas dos problemas (BERNARDES, 2001). Vale frisar que to logo era identificada a causa do problema, procurava-se definir uma ao para a correo do mesmo. O mdulo de curto prazo foi finalizado com um seminrio na prpria obra, realizado no dia 25/04/2003, onde foram detalhados os principais resultados da pesquisa. O mdulo de desenvolvimento do planejamento de mdio prazo foi iniciado no dia 09/05/2003.

Buscou-se, nesse mdulo, incorporar o plano de mdio prazo prtica do planejamento de curto prazo em operao na empresa. Vale frisar que at aquele momento, o plano de longo prazo que estava sendo utilizado para nortear a fixao das metas de curto e mdio prazo era um cronograma geral preparado com o suporte do programa MSProject. Embora a empresa desejasse utilizar um plano de longo prazo altamente detalhado, que pudesse, inclusive, ser utilizado como base para o planejamento das prximas obras, o cronograma geral preparado pelo gerente de produo apresentava um baixo grau de detalhes. Como estratgia inicial para o desenvolvimento do mdulo de mdio prazo, resolveu-se fixar um Look ahead (plano de mdio prazo) de 2 semanas, j que, pela experincia obtida com trabalhos anteriores, um dos fatores que levava a empresa a abandonar a utilizao desse plano era seu elevado tempo de preparao. Assim, reduzindo o nmero de semanas, tinha-se a perspectiva de que, na medida que o processo de preparao e controle do plano de mdio prazo fosse incorporado a rotina da empresa, outras semanas poderiam ser adicionadas ao plano. Na realidade, no estgio final de desenvolvimento desse mdulo, o plano de mdio prazo estava sendo elaborado com 4 semanas de trabalho. Procurou-se, tambm, no mdulo de mdio prazo, trabalhar com a identificao, anlise e remoo de restries conforme preconizado em BALLARD (2000). Como ser notado no item 5 deste artigo, a empresa no conseguiu desenvolver plenamente essa rea. O mdulo de mdio prazo foi finalizado no dia 29/08/2003 e da mesma forma que o mdulo de curto prazo, o marco do encerramento foi um seminrio que ocorreu no escritrio da empresa. Antes de se iniciar o mdulo de planejamento de longo prazo, a equipe de trabalho em discusso com a equipe da Universidade chegaram concluso de que a obra que estava sendo utilizada como piloto deveria ser substituda. Isso foi colocado porque, segundo anlise de toda a equipe, os resultados do novo mdulo seriam melhor aproveitados em uma obra que ainda no tivesse sido iniciada. Resolveuse, ento, trabalhar com outra obra piloto (prdio residencial de mdio padro de acabamento). Como conseqncias dessa atitude, foi difcil responder se aes realizadas no mdio e no curto prazo estavam vinculadas com as metas de longo prazo de forma adequada na primeira obra piloto. A nova obra piloto passou a ser a Terrazas del Sol, com uma rea 3.069,64 m2 e apresentando mdio padro de acabamento, com 3 dormitrios. O perodo planejado para construo do empreendimento foi de maro de 2004 a agosto de 2005. O mdulo de desenvolvimento do planejamento de longo prazo foi iniciado no dia 23/09/2003. Diferentes dos outros mdulos que ocorreram na primeira obra piloto, este mdulo ocorreu atravs da realizao de reunies na prpria Universidade. A estratgia principal desse mdulo foi definir, para nova obra piloto, um plano de ataque detalhado com a definio dos ritmos dos servios. Sugeriu-se, nesse caso, utilizar a tcnica da Linha de Balano para se conseguir fixar os ritmos dos processos produtivos e assim definir o tamanho das tarefas que comporiam os planos de mdio e curto prazo. A idia de se utilizar a Linha de Balano no lugar de um plano altamente detalhado preparado com auxlio do MSProject, no agradou de imediato os participantes. Entretanto, sugeriu-se trabalhar com as duas tcnicas de preparao do plano de longo prazo, para, no final do estudo, compar-las. Tinhase a expectativa de se chegar a concluso de qual tcnica deveria ser utilizada pela empresa para o planejamento de suas obras. Diferente das reunies dos dois primeiros mdulos, nas reunies do mdulo de planejamento de longo prazo, o plano de ataque a obra foi sendo detalhado paralelamente a preparao do plano de longo prazo. O mdulo de longo prazo do trabalho foi finalizado no dia 09/12/2003, com a realizao de um seminrio final para toda a parte administrativa da empresa e a gerncia operacional das duas obras piloto. O seminrio ocorreu na sala de convenes de um prdio comercial construdo pela empresa.

4.

RESULTADOS

Conforme j mencionado, o trabalho com a RCORREA foi iniciado pelo mdulo de planejamento de curto prazo. A estratgia bsica deste mdulo foi manter ateno nas causas dos problemas responsveis pelo no cumprimento das metas semanais planejadas. A figura 1 apresenta a evoluo do PPC (Percentual do Planejamento Concludo) nas sete semanas iniciais do trabalho. Nesse perodo o PPC mdio foi de 69,86% com um coeficiente de variao de 8,07%. Deve-se salientar que embora o PPC mdio esteja abaixo dos patamares satisfatrios que ficam em torno de 85% segundo a pesquisa

de Bernardes (2001), verifica-se que a variabilidade foi baixa. Em geral, as empresas trabalhadas por Bernardes (2001) atingiram coeficientes de variao em torno de 18%. O PPC baixo justificado na medida que a empresa estava iniciando seu processo de implementao do sistema Last Planner. Alm disso, por se estar trabalhando apenas no nvel de curto prazo, a parte referente anlise de restries ainda no havia sido repassada para a empresa.

Evoluo do PPC Semanal

100% 80% PPC 60% 40% 20% 0%
Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 5 Semana 6 Semana 7

67%

67%

70%

80% 62%

73%

70%

PPC mdio = 69,86% CV = 8,07%

Semanas

Figura 1 Evoluo do PPC na primeira obra piloto nas sete semanas iniciais do trabalho (mdulo de planejamento de curto prazo) A partir do momento que se comeou a trabalhar com o mdulo de planejamento de mdio prazo na RCORREA, a parte do modelo de Formoso et al. (1999) e Bernardes (2001) referente identificao, anlise e remoo de restries foi inserida no trabalho. Analisando a figura 2, pode-se perceber que o PPC mdio e coeficiente de variao, entre as semanas de trabalho 20 e 31, foram 76% e 6,61%, respectivamente.
Evoluo do PPC Semanal
100% 80% PPC 60% 40% 20% 0% 73% 76% 68% 73% 71% 83% 86%

79% 78% 76% 73% 76%

PPC mdio = 76,00% CV = 6,61%

Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

Semanas

Figura 2 Evoluo do PPC na primeira obra piloto nas doze semanas finais do trabalho (mdulo de planejamento de mdio prazo) O aumento do PPC mdio e a diminuio do coeficiente de variao nos estgios finais do trabalho podem ser explicados atravs de dois motivos principais. O primeiro refere-se ao incio do trabalho com o planejamento de mdio prazo e anlise de restries, que conferiram uma maior visibilidade dos pacotes de trabalho a serem executados para o gerente de produo e o engenheiro da obra, fazendo com que pudessem analisar melhor as interferncias dos pacotes planejados. O segundo motivo referese ao efeito aprendizagem obtidos por ambos na implementao do sistema Last Planner (NEVES et

al., 2002). Embora possa parecer que a empresa conseguiu estabilizar sua produo, controlando os problemas que causavam interrupes no plano pela anlise das figuras 1 e 2, o mesmo no se pode afirmar ao se analisar a figura 3. Esta ltima figura apresenta uma evoluo dos trs principais problemas encontrados na obra ao longo de todas as 31 semanas que o autor deste trabalho teve contato com a primeira obra piloto.

Problemas da Semana 1 a 31
9 8 7 6 5 4 3 2 1 0

Nmero de Ocorrncias

8 7 6 44 22 1 2 1 0 3 2 1 0 1 2 1 1 1 0 0 00 1 6 6 5 5 5 4 5 4
Superestimao da produtividade Absentesmo Modificaes dos planos

Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana 1a 3 4a6 7a9 1 a1 0 2 1 a1 3 5 1 a1 6 8 1 a 21 22 a 24 25 a 27 28 a 30 9 31

Semanas

Figura 3 Evoluo dos trs principais problemas enfrentados na primeira obra piloto Conforme se pode perceber na anlise da figura 3, os trs problemas com um maior nmero de citaes na primeira obra piloto foram a superestimao da produtividade (33 ocorrncias), o absentesmo (31 ocorrncias) e a modificao dos planos (26 ocorrncias). Mesmo aplicando a tcnica dos 5 Porqus, conforme preconizado em Bernardes (2001), as aes realizadas para a reduo progressiva do nmero de ocorrncias desses problemas no surtiram efeito. Isto verificado na medida que em nenhum dos trs principais problemas se observou uma tendncia de reduo do nmero de ocorrncias ao longo do tempo. Desse modo, verifica-se que os processos de conduo e controle das aes identificadas com os 5 Porqus no foram conduzidos a contento. Na busca de evidncias complementares que corroborassem com o exposto anteriormente, resolveu-se analisar detalhadamente o fluxo de trabalho das equipes de produo atravs do estudo do seqenciamento das tarefas definidas ao longo de uma amostra de oito planos semanais (semanas 22 a 29). Os oito planos de curto prazo totalizaram 177 pacotes de trabalho. Da anlise da amostra percebeu-se que era possvel classificar os pacotes em cinco categorias: a) Sem especificao completa: so pacotes de trabalho que no estavam bem definidos, isto , faltava algum tipo de especificao quanto ao local de execuo, ou sobre a ao a ser realizada no local ou, ainda, sobre o elemento a ser submetido ao. b) Repetidos: pacotes de trabalho que foram repetidos na ntegra de uma semana para outra. Nesses casos, observou-se tanto pacotes que j tinham parte de seus quantitativos executados, como aqueles que no foram sequer executados em um determinada semana, sendo transpostos para as semanas seguintes. c) Repetitivos seqenciais: so pacotes pertencentes a processos produtivos repetitivos e que devem seguir uma seqncia lgica de trabalho, como por exemplo, a execuo da alvenaria externa deve passar de um andar para o imediatamente superior. d) Repetitivos no seqenciais: so pacotes pertencentes a processos produtivos repetitivos e que deveriam seguir uma seqncia lgica de trabalho mas, por alguma razo, no esto seguindo o

seqenciamento lgico. e) No repetitivos: pacotes de trabalho referentes a processos no repetitivos, como aqueles destinados execuo da periferia da torre, por exemplo. A figura 4 apresenta o percentual de cada uma das classes de pacotes de trabalho citadas. Vale frisar que um mesmo pacote poderia ter duas ou mais classificaes. Assim, houve o caso de pacotes que no tinham uma especificao completa serem, ao mesmo tempo, repetitivos seqenciais e repetidos. De acordo com a figura 4, verifica-se que 18,6% dos pacotes analisados eram repetitivos seqenciais. Como a obra estava no estgio de finalizao da alvenaria externa e interna e em processo de execuo dos revestimentos internos e externos, havia uma expectativa de que esse percentual fosse bem superior ao calculado. Obviamente a explicao para esse fato est no percentual de pacotes no repetitivos (46,3%), isto , quase metade dos pacotes de trabalho programados referiam-se a algum processo no repetitivo. Nesse caso, verificou-se na pesquisa realizada na empresa, que muitos desses pacotes estavam atrelados estratgia de executar a periferia de forma a tornar a obra mais atrativa para clientes potenciais.

Anlise de 177 pacotes de trabalho (semanas 22 a 29)

50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0% Repetitivos seqenciais Sem especificao completa Repetitivos no seqenciais No repetitivos Repetidos 13,6% 18,1% 18,6% 21,5% 46,3%

Tipo de pacotes

Figura 4 anlise de 117 pacotes de trabalho planejados das semanas 22 a 29 Por outro lado, verifica-se que somando os pacotes de trabalho repetidos (18,1%), com os sem especificao completa (13,6%) e os repetitivos no seqenciais (21,5%), chega-se a um percentual de 53,2%. Esse percentual indica que mais da metade dos pacotes de trabalho planejados entre as semanas 22 e 29, da primeira obra piloto, estiveram vinculados a problemas relacionados diretamente com o processo de PCP. interessante notar ainda que um pouco mais de 1/5 dos pacotes tiveram problemas atrelados ao seqenciamento das tarefas (21,5% de pacotes repetitivos seqenciais), isto , problemas diretamente ligados ao fluxo de trabalho. Em geral, esses problemas ocorriam devido interferncia de equipes diferentes trabalhando no mesmo local de trabalho. Existem algumas razes que explicam o problema das interferncias entre equipes. Inicialmente, verifica-se que parte dos processos produtivos no estava recebendo o devido acompanhamento da empresa e dos proprietrios das empreiteiras contratadas, isto , os pacotes estavam sendo apenas monitorados e no controlados. A diferena entre os dois reside no fato do controle envolver aes corretivas ao longo do processo de execuo do pacote e no aps o trmino da execuo do pacote. Sem um controle apropriado dos processos as equipes foram pouco eficientes, o que gerou a reduo da produtividade no trabalho. Uma evidncia clara dessa situao pode ser encontrada na anlise dos dados obtidos com a aplicao da tcnica de amostragem do trabalho em um dos processos repetitivos da empresa. O processo repetitivo escolhido pela gerncia operacional da obra foi a colocao de piso cermico e azulejos, visto que esses processos estavam iniciando no momento do estudo, dando condies de se propor e implementar melhorias. Estudou-se nesse caso, trs frentes de trabalho: colocao de azulejos, pisos e aplicao de rejunte. Para tanto, foi realizado um estudo piloto com as trs frentes de trabalho dos dias 19 a 27 de agosto de 2003, de forma a possibilitar o clculo do nmero de observaes a ser realizado no estudo final. Este ltimo foi realizado entre os dias 28 de agosto a 17 de

setembro de 2003, sendo realizadas 1.956 observaes para um nvel de confiana de 95%. Como resultados gerais, a amostragem apontou uma diviso de 27,10% de tempo produtivo, 41,07% de tempo auxiliar e 31,03% de tempo improdutivos. A figura 5 apresenta parte dos resultados obtidos com a amostragem do trabalho, que representam cerca de 70% dos tempos estudados. As demais atividades tiveram percentuais inferiores a 5%. Como se pode perceber na anlise da figura 5, os processos consumiram cerca de 31% do tempo em atividades de deslocamento (17,48%) e no corte de peas (14,88%). O valor para o corte explicado na medida que o posicionamento das peas, em algumas reas, apresentava um ngulo de 450 com a horizontal. Estudos alternativos para melhorar o processo de modularizao poderiam ter sido contemplados nesse caso. Alm disso, o processo poderia ter sido melhor planejado para minimizar o impacto dos deslocamentos (atividades que no agregam valor).

Amostragem do trabalho
Limpando o local de trabalho Parado sem motivo Aplicando argamassa colante Fixando peas Cortando peas Deslocando-se 0,00% 5,00% 10,00% 15,00% 5,57% 8,69% 9,76% 14,67% 14,88% 17,48% 20,00%

% do tempo gasto

Figura 5 Parte da distribuio dos tempos da amostragem do trabalho realizada (seis maiores percentuais) Como se pode perceber, a amostragem do trabalho para a anlise dos processos de colocao de azulejos e piso cermicos, possibilitou encontrar uma das causas para baixa produtividade das equipes, uma vez que a superestimao da produtividade foi o principal problema identificados no plano de curto prazo. Desse modo, sem o controle efetivo do qu se estava sendo realizado e como se estava executando, o problema da baixa produtividade foi uma constante. Evidentemente, no se pode generalizar os resultados da amostragem do trabalho para outros processos. Contudo, o estudo foi utilizado para auxiliar na identificao dos problemas. Quando aliado ao grfico de problemas apresentado na figura 3, resolveu-se tomar como pressuposto que, da mesma forma que o processo de execuo dos pisos cermicos e azulejos, os demais processos deveriam ter sido planejados detalhadamente. Isto leva a crer que, se os processos produtivos da obra tivessem sido planejados e estruturados antes do incio da obra, possvel que problemas similares no viessem a ocorrer. Alm disso, sem a anlise dos principais fluxos de trabalho no nvel de planejamento longo prazo, perdeu-se a visibilidade das possveis interferncias entre equipes de produo, j que, como foi apresentado na figura 4, cerca de 1/5 dos pacotes de trabalho de processos repetitivos estavam fora da seqncia adequada de trabalho. Sem o trabalho de desenvolvimento do plano de longo prazo na primeira obra piloto perdeu-se a vinculao com as metas do plano de curto prazo.

5.

DIRETRIZES PARA O DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS DE PCP

Os resultados obtidos com a primeira obra piloto reforaram os problemas indicados na reviso da literatura. Assim, procurou-se desenvolver na segunda obra piloto, diretrizes para o processo de planejamento e controle da produo com melhorias no desenvolvimento do plano de longo prazo. Procurou-se, ao mesmo tempo, auxiliar o processo de estruturao do trabalho, como tambm, a anlise dos principais fluxos fsicos, de forma a evitar interferncia entre equipes de produo.

As diretrizes fixadas nesse artigo esto relacionadas mais com o desenvolvimento do processo de planejamento de longo prazo, buscando detalhar a forma pela qual se pode obter a vinculao entre as metas do plano de longo, mdio e curto prazo. Considera-se aqui que, de um certo modo, as diretrizes para o desenvolvimento do Last Planner est em estgio avanado de desenvolvimento em pesquisas realizadas no Brasil e, portanto, no fazem parte do escopo deste trabalho. Para a fixao das diretrizes, desde a primeira reunio de trabalho, tomou-se como pressuposto que os ritmos dos processos produtivos se constituem em um parmetro adequado de auxlio na definio do tamanho das tarefas a serem executadas semanalmente. Embora isto ainda no tenha sido provado cientificamente, alguns trabalhos que compem a reviso terica deste artigo corroboram com esse pressuposto (Mendes Jr. e Heineck, 1998; Conte, 2002; Bulhes et al., 2003). As diretrizes propostas baseiam-se na definio de ritmos semanais para cada processo produtivo. Nesse caso, deve-se procurar adotar uma janela de tempo relacionada aquela utilizada para o controle do plano de curto prazo. Para esse trabalho, a janela de tempo adotada foi a semana visto que, em geral, este perodo de tempo considerado mais usual no desenvolvimento do nvel de planejamento de curto prazo. Vale frisar que se o plano de curto prazo for configurado para ser desenvolvido a cada duas semanas sugere-se, assim, que o ritmo siga essa diretriz, isto , seja apresentado atravs de uma taxa quatorzenal. Para servir de base para a concepo da proposio, procurou-se utilizar como referencial terico o modelo de planejamento e controle da produo desenvolvido pela UFRGS e apresentado nos trabalhos de Formoso et al. (1999) e de Bernardes (2001). A figura 6 apresenta parte do modelo de PCP apresentado por Bernardes (2001). Foram adicionados, nessa parte do modelo, um detalhamento da preparao do plano de longo prazo, como tambm setas em negrito que indicam a necessidade de vinculao entre etapas. O estudo realizado na RCORREA seguiu as vinculaes e passos apresentados na figura. O modelo de PCP completo pode ser estudado nos trabalhos de Formoso et al. (1999) e Bernardes (2001). A proposta foi implementada seguindo as seguintes diretrizes: a) Definir estratgia de ataque: da mesma forma como preconizado no trabalho de Formoso et al. (1999) e Bernardes (2001), essa etapa procurou identificar os fluxos de trabalho principais do novo empreendimento, como tambm, o seqenciamento dos processos produtivos. Contudo, diferente do modelo apresentado por Formoso et al. (1999) e Bernardes (2001), partiu-se de uma estratgia de ataque geral que foi sendo detalhada de forma conjunta com o plano de longo prazo. Para exemplificar, no caso da RCORREA chegou-se a discutir se os prazos comportariam a execuo do revestimento externo da fachada atravs de um seqenciamento lgico dos panos ou se os mesmos deveriam ser executados simultaneamente. Aps a anlise do plano de longo prazo contemplando as duas situaes, optou-se por executar o revestimento externo em todos os panos de forma simultnea. b) Estabelecer padres de planejamento: diferente do modelo apresentado por Formoso et al. (1999) e Bernardes (2001), buscou-se neste trabalho, desenvolver juntamente com a gerncia operacional da nova obra um projeto especfico das zonas de trabalho. Desse modo, definiu-se as principais zonas segundo as quais deveriam ser mencionadas no momento de atribuio das tarefas semanais para as equipes de produo. A figura 7 apresenta um exemplo de um zoneamento tpico do pavimento tipo realizado para a segunda obra piloto. A numerao na fachada indica os nmeros dos panos. A deciso de se dividir toda fachada em 10 panos, mesmo com a estratgia de ataque buscando desenvolv-la simultaneamente, foi devido limitao das dimenses dos jahs. Com a definio das zonas, tem-se a expectativa de poder controlar separadamente cada equipe que trabalha em um jah especfico. Do referencial terico utilizado no desenvolvimento desta pesquisa, percebeu-se que o artigo de Oliveira e Jungles (1998); Bulhes et al. (2003) e Silva et. al. (2003) tratam sobre a matria. Desses trs, percebe-se que o trabalho de Silva et al. (2003) apresenta mais detalhes de como se proceder o zoneamento de obras, embora no o explicite graficamente para tornar a leitura do trabalho mais atrativa. Segundo Silva et al. (2003), em estudo realizado em uma obra, foi difcil manter as mesmas zonas de trabalho propostas no projeto de zoneamento. Isso ocorreu devido a variabilidade na produo das equipes de trabalho. Os autores concluram que o projeto de zoneamento no pode ser esttico., mas deve incorporar mudanas de acordo com o andamento dos trabalhos.

PREPARAR PLANO DE LONGO PRAZO

Listar os processos produtivos repetitivos

Lanar processos repetitivos no plano cartesiano

Analisar ritmos dos processos lanados ajustando-os

Lanar processos no repetitivos

Avaliar interferncias

Preparar Diagrama de Gantt

Preparao do Processo de PCP

Coleta e Anlise

Preparao dos Planos

Difuso da Informao

Ao

Tomar Decises Preliminares

Programar Recursos C1 Planejamento Estratgico do Empreendimento

Difundir Programao de Recursos C1

Comprar Materiais C1

Definir Estratgia de Ataque

Gerar Fluxo de Caixa

Contratar MO

Estabelecer Padres de Planejamento Identificar Restries

Preparao do Processo de PCP Elaborar o Projeto e Especificaes

Coletar Informaes

Preparar Plano de Longo Prazo

Difundir Plano de Longo Prazo

Comprar/Alugar Equipamentos

Elaborar o Oramento

Plano de Mdio Prazo

Figura 6 Parte do modelo apresentado por Bernardes (2001) ressaltando na cor cinza as etapas que devem trabalhar a integrao entre os nveis de planejamento

Figura 7 Zoneamento do pavimento tipo Alm das duas etapas discutidas anteriormente, buscou-se, no trabalho com a RCORREA, detalhar as etapas da preparao do plano de longo prazo utilizando o ritmo dos processos produtivos. A preparao do plano de longo prazo foi dividida nas seguintes diretrizes: a) Listar os processos produtivos repetitivos: nesta etapa so listados os processos produtivos repetitivos da obra. Sugere-se o incio pelos processos repetitivos visto que se tem a percepo de que algumas das variveis para preparao do plano de longo prazo, como a produo das equipes de trabalho ou ritmo de produo, so mais facilmente identificveis pela gerncia operacional da obra. Nesse caso, pressupe-se que o nmero de homens que iro trabalhar nas equipes o mesmo de obras passadas e cuja tipologia construtiva seja similar a obra em estudo. Contudo, deve-se levar em considerao que a listagem dos processos no pode e nem deve seguir a mesma listagem apresentada em planilhas oramentrias. Isto porque um determinado processo pode ser decomposto em subprocessos que ocorrero em momentos diferentes no tempo, sendo mais interessantes agrup-los a outros processos afins. Este o exemplo das instalaes eltricas cujo um dos subprocessos a colocao de eletrodutos na laje. Esse subprocesso deve seguir o ritmo de execuo da estrutura e apresentar uma zona de trabalho afim, ou seja, o pavimento. Um outro subprocesso ligado s instalaes eltricas refere-se enfiao, que pode ter uma zona de trabalho igual aquele utilizado para a colocao dos eletrodutos na laje ou outro definido pela equipe de trabalho. No caso da RCORREA, por exemplo, verificou-se que a definio da zona de trabalho depender tambm do ritmo de produo da equipe a ser alocada nesse local. Assim, no caso da enfiao, resolveu-se que a zona de trabalho semanal das equipes seria dois pavimentos simultneos (ritmo de dois pavimentos por semana). b) Lanar processos repetitivos no plano cartesiano: em geral, pode-se iniciar o lanamento dos processos no plano cartesiano usando planilhas eletrnicas, como o MSExcel, por exemplo. Entretanto, nos estgios iniciais de trabalho interessante, para facilitar a visualizao global do plano, a utilizao de um plano cartesiano impresso em uma folha de papel A2 ou superior. Devese, logo no incio dos trabalhos, definir se o plano de curto prazo ser preparado semanalmente. Esta definio importante j que se est utilizando o ritmo das equipes de produo como elemento de vnculo entre os planos de longo, mdio e curto prazo. Assim, sendo o plano de curto prazo semanal, o ritmo dos processos produtivos tambm devero expressar uma taxa semanal de servio. A taxa pode ser expressa em termos de metro linear, metragem quadrada ou cbica. Porm, para tornar a vinculao entre nveis mais transparente, sugere-se que a taxa seja expressa em produto a ser executado por semana, isto , pavimento/semana, cmodo por semana, dentre outros. Recomenda-se, nesse caso, definir uma legenda apropriada para os cdigos dos processos. No caso da RCORREA, foram utilizados uma legenda com cdigos para cada processo. Alm disso, foram utilizadas cores para o desenho das linhas. Como exemplo, pode-se citar o caso das estruturas, cujo cdigo foi EST e a cor escolhida foi vermelha. c) Analisar ritmos dos processos lanados, ajustando-os: um exemplo claro de ajuste de ritmo na RCORREA referiu-se ao caso da impermeabilizao dos box dos banheiros. Inicialmente, previase um ritmo de produo de um pavimento por semana. Devido as dvidas que surgiram na equipe

de trabalho para estimar a durao do trabalho em um pavimento, resolveu-se elaborar um CPM para o processo. Verificou-se que todas as operaes demandariam 8 dias e assim, o ritmo foi ajustado conforme essa diretriz. Para no definir um ritmo quebrado de produo, dificultando o controle, resolveu-se estipular um ritmo de pavimento por semana para aquele processo. d) Lanar processos no repetitivos: Nesse ponto, trabalhou-se na RCORREA com a parte inferior do plano cartesiano para desenhar um diagrama de Gantt dos processos no repetitivos. A centralizao em um nico plano de longo prazo dos processos repetitivos e dos no repetitivos foi realizada para aumentar a eficincia de futuras anlises e auxiliar o processo de elaborao da previso do fluxo de caixa. Embora no se tenha trabalhado na RCORREA com a previso do fluxo de caixa, o autor deste trabalho tem a expectativa de que empresa, antes de iniciar a construo do novo empreendimento, ir efetiv-la e ajustar os ritmos de produo convenientemente. Na figura 6, verifica-se que a etapa de lanamento dos processos no repetitivos tem vinculao tambm com a anlise dos ritmos dos processos produtivos e com a avaliao de interferncias. Para exemplificar, na RCORREA, verificou-se que a montagem dos jahs (processo no repetitivo) s poderia ser realizada aps a impermeabilizao da laje da cobertura (processo no repetitivo), sendo esta ltima vinculada execuo da laje de cobertura. Assim, todas as atividades que dependiam da montagem dos jahs estariam fortemente vinculados ao ritmo do processo de execuo da estrutura. e) Avaliar interferncias: a avaliao das interferncias ocorreu durante todo o processo de elaborao do plano de longo prazo. Procurou-se, nesta etapa, manter a ateno na data final de trmino da obra que foi definida pela equipe de trabalho, com a orientao do diretor tcnico da empresa. Nesse caso, a empresa decidiu trabalhar com o mesmo prazo de execuo de prdios similares construdos em Porto Alegre-RS. f) Preparar diagrama de Gantt: o diagrama de Gantt foi preparado nos estgios finais de elaborao da linha de balano. Resolveu-se prepar-lo por dois motivos. Inicialmente, no comeo do trabalho a empresa estava reticente quanto utilizao da linha de balano e a idia de preparar os dois planos deu a oportunidade de compar-los quanto transparncia na apresentao dos dados. Em segundo lugar, o diretor tcnico estava preocupado com o processo de aprendizagem do pessoal de obra, uma vez que eles, at aquele momento, no haviam trabalhado com a linha de balano. A estratgia de insero da linha de balano na obra foi apresentar inicialmente o diagrama de Gantt e, ao longo do processo de construo, apresentar paulatinamente, para as diversas equipes de produo, a linha de balano ao longo de cada reunio de planejamento.

6.

CONSIDERAES FINAIS

Embora as diretrizes propostas tenham sido implementadas para a preparao do plano de longo prazo da segunda obra piloto, sugere-se o acompanhamento da utilizao do plano de longo prazo, durante o desenvolvimento da construo da segunda obra piloto, como fator norteador de vinculao entre os planos de mdio e curto prazo. Para futuras obras, a aplicao do work structuring e do phase scheduling reforados no artigo de Ballard e Howell (2003), podero servir de elementos adicionais para aprimorar as diretrizes apresentadas. Alm disso, pelos dados apresentados verifica-se que o trabalho cumpriu os objetivos pretendidos, ou seja, se conseguiu estabelecer um parmetro de vinculao entre os nveis de planejamento. Obviamente, o estudo a ser realizado na segunda obra piloto poder trazer importantes consideraes sobre a validao desta proposta de vinculao. Sugere-se, ainda, que devam ser realizados outros estudos que venham a diminuir o tempo de implementao da sistemtica de vinculao dos nveis de planejamento. necessrio, tambm, a investigao da sua aplicabilidade em obras rpidas, inseridas em ambientes complexos, com grau de incerteza elevado. Outros estudos podem ser realizados em decorrncia da presente pesquisa: a investigao da vinculao do plano de longo prazo com a anlise do fluxo de caixa para ajuste dos ritmos propostos e o registro e controle de dados de produo das equipes de trabalho de forma comparar com os ritmos definidos.

REVISO BIBLIOGRFICA
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AGRADECIMENTOS
O autor expressa seus profundos agradecimentos Fundao de Amparo a Pesquisa do Estado do Rio Grande do Sul (FAPERGS), que fomentou esta pesquisa atravs de recursos ARD (Auxlio Recm Doutor); a Pr-Reitoria de Extenso desta Universidade, que auxiliou o trabalho concedendo uma bolsa de extenso e a RCORREA Engenharia Ltda., que teve o interesse e a disposio de participar desta pesquisa. O autor agradece, ainda, aos bolsistas Ana Beatris L. da R. Homrich (bolsa PROREXT) e Rodrigo C. Bortolazza (bolsa FAPERGS), estudantes da UFRGS, pelo esforo na coleta e compilao dos dados.