FACULDADES ALVES FARIA - ALFA

JOO LUIS DOTAVIANO

PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL: um estudo de caso em um laboratrio farmacutico

GOINIA 2009

JOO LUIS DOTAVIANO

PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL: um estudo de caso em um laboratrio farmacutico

Dissertao submetida s Faculdades Alves Faria ALFA, de Goinia, como pr requisito para a obteno do ttulo de Mestre em Desenvolvimento Regional, rea de concentrao: Gesto e Estratgias de Empreendimentos. Orientador: Prof. Dr. Bento Alves da Costa Filho

GOINIA 2009

JOO LUS DOTAVIANO

PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL: um estudo de caso em um laboratrio farmacutico.

Dissertao submetida Coordenao do curso de Ps-Graduao do Departamento de Desenvolvimento Regional, das Faculdades Alves Faria ALFA, como requisito parcial para a obteno do ttulo de Mestre em Desenvolvimento Regional. rea de concentrao: Gesto e Estratgias de Empreendimentos.

Aprovada em: _____ / _____ / __________

BANCA EXAMINADORA

___________________________________________ Prof. Dr. Bento Alves da Costa Filho (Orientador) Faculdades Alves Faria

___________________________________________ Prof. Dr. Jos Gaspar Nayme Novelli Grupo Ibmec de Ensino

___________________________________________ Profa. Dra. Maria Cristina Pereira Matos Faculdades Alves Faria

DEDICATRIA

Este trabalho dedicado aos funcionrios e empresa, objetos deste estudo, pela colaborao e informaes cedidas.

AGRADECIMENTOS

Agradeo a Deus, por me possibilitar a realizao deste mestrado.

A minha mulher Ana Maria, pela pacincia, carinho, amor e apoio que sempre ofereceu na minha vida pessoal, profissional e durante a realizao deste trabalho.

Aos meus filhos Ana Lgia, Louise, Juliana e Alexandre e meu neto Felipe; que, quando desanimava, s em pensar neles, me davam foras para continuar em busca dos nossos sonhos.

Em especial ao meu filho Alexandre (in memorian) pela sua simplicidade angelical, sempre vivo em meu corao.

Aos meus pais, Joo Vicente (in memorian) e Constanta, por seus exemplos de vida, honestidade e amor ao prximo, sempre preocupados com meu bem estar e crescimento pessoal e profissional

Ao Professor Dr. Bento Alves da Costa Filho, sob cuja orientao desenvolvi este trabalho de forma segura e objetiva.

Aos colegas de trabalho, que gentilmente colaboraram para a coleta de dados para a pesquisa deste Mestrado.

A busca da qualidade passa efetivamente por todas as pessoas, com nfase principal sobre aquelas que ocupam posies de interao com os clientes e, na percepo destes, essas pessoas so a prpria empresa.
(Jan Carlzon)

RESUMO

Destaca a influncia das variveis que compem o clima organizacional em um laboratrio farmacutico, a fim de que a relao indivduo-organizao possa ser continuamente aprimorada, oferecendo um ambiente de trabalho adequado ao alcance de metas, tanto pessoais quanto organizacionais. Partindo da premissa que o indivduo o elemento mais importante dentro de uma estrutura organizacional e que o modo como se v assume extrema importncia para seu equilbrio interno e, conseqentemente, para o equilbrio da organizao, enfatizou-se, por meio de uma apresentao terica, metodolgica e conceitual, a preocupao com a cultura organizacional, uma vez que nesse espao que o indivduo busca a sua realizao e a satisfao de suas necessidades como ser humano. Buscou-se identificar a opinio dos colaboradores sobre os seguintes aspectos: relacionamento interno, desenvolvimento profissional, liderana e seus superiores, imagem da empresa, ambiente fsico de trabalho, planejamento do trabalho e remunerao, atravs de uma pesquisa de clima organizacional, nos dias 10 e 11 de julho de 2009, com questesafirmativas baseadas na Escala de Likert. Aps a tabulao dos dados identificou-se diferentes percepes dos colaboradores no que diz respeito ao clima organizacional, o que reforou a relevncia em dar-lhes voz. oportuno aqui ressaltar que os resultados advindos dessa investigao quantitativa podero resultar em planos de ao para implantar as melhorias necessrias, de modo a levar o colaborador-time a uma melhor performance no trabalho, alm de garantir a manuteno das aes j existentes.

Palavras chave: Clima Organizacional. Comunicao Organizacional. Pesquisa de Clima Organizacional. Gesto Empresarial.

ABSTRACT

This stands out the influence of variables of the organizational climate within a pharmaceutical laboratory, in order to continuously improve the relationship between individual-organization by giving an adequate work environment, to reach even personal or organizational goals. From the standpoint that the individual is the most important member of an organizational structure and the way he pictures himself is fundamental to its own equilibrium and consequently to the enterprises balance the concern on the organizational culture was emphasized through a theoretical, methodological and conceptual presentation, since the individual gets his realization and satisfaction of his needs as a human being within the organization. In order to identify the following aspects: internal relationship, professional development, leadership and managers, company image, work physical environment, job planning and earning it was performed a research on the organizational climate on July 10th and 11th, 2009 with affirmative questions based on the Likert Scale. With the search tab it was identified different perceptions about the organizational climate among the employees, reinforcing the relevance of hearing them. Therefore, the importance of listening each individual was reinforced. It is worth highlighting that the results that have arising from this quantitative investigation could generate action plans in order to implement the necessary improvements driving the contributer-team to a better performance at work as well as assure the maintenance of the existing actions.

Key words: Organizational Environment. Organizational Communication. Organizational Environment Research. Business Management.

LISTA DE GRFICOS

Grfico 1. Cargo na Empresa.....................................................................................47

Grfico 2. Setor de Trabalho.......................................................................................48

Grfico 3. Turno de Trabalho.....................................................................................48

Grfico 4. Escolaridade................................................................................................49

Grfico 5. Gnero..........................................................................................................49

Grfico 6. Tempo de Empresa.....................................................................................50

LISTA DE TABELAS

Tabela 1

Departamentos Internos do Laboratrio.......................................................43

Tabela 2 Questes sobre Relacionamentos Internos................................................51

Tabela 3 Questes sobre Desenvolvimento Profissional..........................................52

Tabela 4 Questes sobre Liderana e Superiores....................................................53

Tabela 5 Questes sobre Imagem da Empresa.........................................................54

Tabela 6 Questes sobre Ambiente Fsico de Trabalho..........................................55

Tabela 7 Questes sobre Planejamento do Trabalho..............................................56

Tabela 8 Questes sobre Remunerao....................................................................57

Tabela 9 Satisfao com a empresa...........................................................................58

Tabela 10 Lealdade empresa.....................................................................................58

Tabela 11 Motivos para trabalhar na empresa..........................................................60

10

LISTA DE ILUSTRAES

Figura 1 - Comparao dos modelos de motivao de Maslow e de Herzberg.......31

Figura 1 - Fachada do Laboratrio Neo Qumica de Goinia..................................45

11

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ALFA

Faculdades Alves Faria

CLT

Consolidao das Leis Trabalhistas

DAIA

Distrito Agroindustrial de Gois

GQT

Gesto pela Qualidade Total

MIT

Massachussetts Institute of Technology Boston USA

OMS

Organizao Mundial da Sade

QTV

Qualidade de Vida no Trabalho

RH

Recursos Humanos

12

SUMRIO

1 INTRODUO ........................................................................................................... 14 1.1 Objetivos da pesquisa............................................................................................... 15 1.1.1 Objetivo Geral ......................................................................................................... 15 1.1.2 Objetivos Especficos .............................................................................................. 16 1.1.3 Definies das Variveis ......................................................................................... 16 1.2 Motivao .................................................................................................................. 17 1.3 Justificativa ............................................................................................................... 17 2 REVISO DA LITERATURA ................................................................................. 19 2.1 Ambiente Interno e suas Transformaes...............................................................19 2.1.1 Relacionamentos Internos.........................................................................................20 2.1.2 Desenvolvimento Profissional..................................................................................20 2.1.3 Liderana e Superiores ............................................................................................ 20 2.1.4 Imagem da Empresa ................................................................................................ 21 2.1.5 Ambiente Fsico de Trabalho .................................................................................. 22 2.1.6 Remunerao ........................................................................................................... 22 2.2 Qualidade .................................................................................................................. 23 2.2.1 Gesto pela Qualidade Total GQT ....................................................................... 24 2.2.2 Qualidade de vida no trabalho - QVT ..................................................................... 26 2.3 Teorias de Administrao ........................................................................................ 28 2.4 Cultura organizacional ............................................................................................ 32 2.5 Clima organizacional................................................................................................ 34 2.5.1 Conceito de Clima Organizacional.......................................................................... 34 2.5.2 A Transversalidade dos Conceitos de Clima Organizacional ................................. 36 2.6 Avaliao de Clima Organizacional....................................................................... 36 2.7 Pesquisa de Clima Organizacional......................................................................... 37 2.8 Questionrio.............................................................................................................. 38 3 METODOLOGIA........................................................................................................ 40 3.1 Caractersticas da Pesquisa ..................................................................................... 40 3.2 Abordagem................................................................................................................ 40 3.3 Delineamento............................................................................................................. 41

13

3.4 Procedimentos para a Pesquisa Quantitativa.............................................................. 41 3.4.1 Populao e Amostra............................................................................................... 41 3.4.2 Materiais e Mtodos ................................................................................................ 42 3.4.3 Coleta e Anlise de Dados....................................................................................... 43 3.4.4 Critrios de Incluso................................................................................................ 43 3.5 Apresentao do Laboratrio Farmacutico Objeto do Estudo...........................44 4 ANLISE DOS RESULTADOS ................................................................................ 46 4.1 Perfil dos Entrevistados da Pesquisa.......................................................................46 4.1.1 Posio na Estrutura Organizacional....................46 4.1.2 Perfil do Funcionrio................................................................................................48 4.2 Avaliao do clima organizacional...........................................................................49 4.2.1 Aspecto do Relacionamento Interno.................................................................49 4.2.2 Aspecto Desenvolvimento Profissional....................................................................50 4.2.3 Aspecto Liderana e Superiores................................................................................51 4.2.4 Aspecto Imagem da Empresa....................................................................................52 4.2.5 Aspecto Ambiente Fsico de Trabalho......................................................................53 4.2.6 Aspecto Planejamento do Trabalho..........................................................................54 4.2.7 Aspecto Remunerao..............................................................................................55 4.3 Satisfao, Lealdade e Motivos................................................................................56 4.3.1 Satisfao com a Empresa........................................................................................56 4.3.2 Lealdade Empresa..................................................................................................57 4.3.3 Motivos para Trabalhar na Empresa.........................................................................58 4.4 Sntese dos Resultados...............................................................................................59 5 CONCLUSO...............................................................................................................63 5.1 Contribuies do Estudo...........................................................................................67 5.2 Limitaes do Estudo................................................................................................69 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS..........................................................................70 LISTA DE GRFICOS...................................................................................................08 LISTA DE TABELAS......................................................................................................09 LISTA DE ILUSTRAES............................................................................................10 LISTA DE SIGLAS..........................................................................................................11 ANEXOS...........................................................................................................................75

14

1 INTRODUO

A pesquisa de clima organizacional visa, em um primeiro momento, proporcionar a anlise da organizao em relao ao seu ambiente interno, bem como o conjunto de condies que caracterizam o estado de comprometimento e/ou favorabilidade ou no dos colaboradores e as demais pessoas com quem interagem. Este tipo de pesquisa uma valiosa ferramenta de gesto pois, alm de permitir a anlise interna, tambm pode identificar o nvel de comprometimento dos colaboradores para com a organizao, proporcionando, atravs de estratgias e aes, o crescimento e o desenvolvimento das pessoas e a mxima produtividade e qualidade, visando superao das metas pr-definidas pela direo. O sistema de recompensas pode contribuir favoravelmente para o clima organizacional, quando os seus membros percebem que esto sendo reconhecidos e recompensados pelas atividades que desenvolvem, bem como a possibilidade de progresso que podem alcanar. A comunicao organizacional pode contribuir de forma positiva ou negativa para a existncia de um clima favorvel ou desfavorvel nas organizaes. Estudos ligados qualidade e produtividade tm demonstrado que a busca pela satisfao dos clientes (externos e internos) crucial para a sobrevivncia das organizaes, dentro de um mercado cada vez mais competitivo. Muitos instrumentos oferecem subsdios s empresas para a identificao do que o cliente deseja e as impresses a respeito do produto fabricado ou servios oferecidos. No entanto, focalizar apenas esses aspectos no tudo, j que as necessidades dos clientes passam por constantes modificaes bem como as alteraes sofridas pelo ambiente externo. Para que as empresas conquistem a excelncia na qualidade e produtividade vrios fatores tm que ser considerados e inovados como, por exemplo, o gerenciamento de seus processos e comunicao, a gesto de pessoas, seu relacionamento com a sociedade, dentre outros. Neste estudo o foco a gesto de pessoas, pela conscincia de que as necessidades das pessoas no trabalho sofrem influncia do grupo em que esto inseridas, do ambiente de trabalho, da forma como se utilizam da estrutura organizacional o que, por sua vez, tm reflexos diretos na motivao e no desempenho das atividades pelos funcionrios.

15

Rizzati (2002) considera essencial que o corpo gerencial seja capacitado com habilidades especificas, facilitando, assim, o melhor desempenho da gesto da empresa. A capacitao e o desenvolvimento das pessoas podem ser considerados os principais recursos de uma organizao, na busca da melhoria da qualidade do ambiente de trabalho, tendo em vista que as pessoas habilitadas podem fazer o diferencial das organizaes. Na busca deste diferencial, necessrio que se faa um estudo do clima organizacional para que se implante um processo de educao e capacitao contnuo, o que pode resultar em um desempenho eficiente nos diversos escales hierrquicos de uma empresa. Dentro dessas premissas que se desenvolveu o presente estudo, buscando compreender o ambiente interno sob a ptica de seus colaboradores, visando a qualidade dos produtos e a melhoria do clima organizacional. Utilizou-se uma pesquisa quantitativa para se chegar a um diagnstico do clima organizacional, o que foi feito por meio de um questionrio, aplicado a 179 trabalhadores da empresa.

1.1 Objetivos da Pesquisa

1.1.1 Objetivo Geral

A referida pesquisa tem como objetivo principal fazer um estudo em uma indstria farmacutica, com o objetivo de diagnosticar o clima organizacional na viso dos colaboradores. Analisar e diagnosticar o clima organizacional para propor melhorias no relacionamento entre colaboradores e empresa, gerando uma maior coeso em todos os nveis da organizao.

16

1.1.2 Objetivos Especficos

Ao final deste estudo, pretende-se ter respostas para as seguintes questes: a) Verificar se h elementos presentes na organizao que influenciam a satisfao de seus colaboradores; b) Analisar o ambiente interno do laboratrio, identificando os pontos positivos bem como os negativos; c) Analisar as variveis que interferem na criatividade, na iniciativa, na inovao e no desenvolvimento do potencial dos colaboradores; d) Se h necessidade de os gestores da organizao aperfeioarem a condio de trabalho de seus funcionrios.

1.1.3 Definio das Variveis

As variveis a ser analisadas inicialmente neste estudo so: a) Variveis demogrficas: As variveis demogrficas so importantes para a caracterizao do perfil do grupo pesquisado, o que pode auxiliar na tarefa de interpretao dos resultados, fornecendo explicaes adicionais sobre o comportamento registrado para determinadas dimenses mensuradas (Coda, 1992, p.75) Os parmetros a ser considerados nesta pesquisa so: a) Cargo: o lugar que o indivduo ocupa na empresa dentro de uma estrutura hierrquica; b) Setor de trabalho: rea especfica qual responde por uma atividade bsica do processo de trabalho da empresa; c) Turno de trabalho: perodo em que acontece a atividade laboral; d) Escolaridade: nvel de formao; e) Sexo; f) Tempo de casa.

17

b) Variveis do clima organizacional: Os parmetros do clima organizacional foram discutidos na organizao pesquisada, bem como a incluso ou no de itens ligados a um direcionamento mais adequado das prprias atividades de gestor de RH (Coda, 1992, p.52). Os parmetros a ser pesquisados so: - Relacionamentos internos; - Desenvolvimento profissional; - Liderana e superiores; - Imagem da empresa; - Ambiente fsico de trabalho; - Planejamento do trabalho; - Remunerao.

1.2 Motivao

A opo por este trabalho baseou-se na crena de que o mais importante para uma empresa, alm do investimento em mquinas, novas tecnologias e mtodos, crucial saber gerenciar pessoas. Dentro de um mercado grandemente competitivo faz diferena para uma empresa o domnio de caractersticas como a criatividade, a capacidade de resoluo de problemas, encontrando sadas adequadas para as situaes complexas. Nem todas as empresas tm um olhar especial direcionado ao potencial humano. Ao priorizar os lucros, o faturamento, a reduo de custos, expondo os funcionrios a todo tipo de presso podem comprometer o processo de busca pela qualidade.

1.3 Justificativa

O interesse sobre gesto de pessoas relativamente novo no Brasil, tendo crescido a partir do ano de 1991, sendo igualmente recentes as pesquisas que se dedicam a avaliar como os colaboradores percebem a organizao, suas necessidades, e como se utilizam de coletas de informaes visando a melhoria do ambiente de trabalho.

18

O estudo do clima organizacional foi a forma encontrada para se ter uma noo mais clara de como os funcionrios percebem o ambiente interno de trabalho, detectar os aspectos negativos, passveis de mudanas, visando resultados mais satisfatrios para a empresa e melhorando a qualidade de vida de seus colaboradores. A esses aspectos soma-se a inteno de que este trabalho possa contribuir para reforar a compreenso da inter-relao entre clima organizacional e qualidade em produtos e servios.

19

2 REVISO DA LITERATURA

2.1 Ambiente Interno e suas Transformaes

As organizaes atuais enfrentam um ambiente cada vez mais dinmico de complexas mudanas, exigindo delas que se adaptem s novas realidades mercadolgicas que o mundo globalizado exige. Diante das expectativas desse mundo, nasce uma vertente empresarial em busca de novas estratgias mercadolgicas, empresariais e organizacionais que afetam no s os processos de produo como tambm a gesto de pessoas. A oscilao da economia bem como a velocidade das revolues culturais e tecnolgicas vm acarretando significativas mudanas no ambiente interno das empresas. Soma-se a isso a globalizao que expe ainda mais as empresas a um processo acirrado de competitividade e, em relao s empresas brasileiras, muitas vezes em desigualdade de condies1. Sob a ptica dos colaboradores, o que se percebe a insegurana gerada pela enorme presso depositada em seus ombros: manter a produtividade com menos recursos humanos, gestes baseadas em ameaas, medo e assdios morais, reduo do tempo dedicado aos aspectos pessoais como lazer, famlia, eventos sociais, etc., que muitas vezes os fazem se sentir como mquinas, autmatos, o que acaba por desencadear uma grande insatisfao em relao s empresas a que esto ligados e, fatos que no eram observados no passado de forma to intensa, agora se tornaram corriqueiros como, por exemplo, encontrar funcionrios reclamando das empresas em que trabalham; Luz, (2003) descreve sobre queixas contra a remunerao, tipo de trabalho executado, estilo das lideranas, condies de trabalho inadequadas, falta de perspectivas de carreira, ausncia de reconhecimento, e um sem fim de motivos. Esse estado de nimo tem relao direta com um clima organizacional doentio. Dentro desse contexto, cumpre-nos rever os aspectos bsicos focalizados neste projeto: ______________
1. Informaes obtidas em aulas durante o curso bem como atravs da mdia escrita e falada.

20

2.1.1 Relacionamentos Internos

Os relacionamentos devem ser primados pela tica, ou seja, os colaboradores devem ser guiados por um cdigo de tica interno. Cabe empresa promover a integrao de seu quadro de funcionrios de modo a produzir um ambiente de trabalho positivo e motivador.

2.1.2 Desenvolvimento Profissional

Berry (2001) acredita que o desenvolvimento do potencial humano est intimamente relacionado com o crescimento de uma organizao; portanto, se uma empresa deseja obter sucesso de forma consistente e em longo prazo deve investir na satisfao de seus funcionrios. Luz (2003, p.28) afirma:
[...] Saber fazer uma questo de conhecimentos, habilidades ou atitudes. Logo, uma questo de treinamento. Poder fazer uma questo de ter e poder usar os recursos necessrios. Querer fazer uma questo volitiva que depende do estado de esprito, do nimo, da satisfao das pessoas quando realizam o seu trabalho. Logo, o querer fazer est associado ao clima organizacional, que muitas vezes onde encontramos as causas da m qualidade dos servios.

Uma forma de se conseguir que os colaboradores de uma organizao estejam alinhados com os valores da empresa que eles saibam qual o papel que devem cumprir e quais as tarefas que devem executar, colocando em prtica a cultura organizacional bem como serem treinados para fazer seu trabalho da melhor forma possvel e se superarem continuamente.

2.1.3 Liderana e Superiores

Soto (2002, p.216) afirma que sem liderana uma organizao seria somente uma confuso de pessoas e mquinas, assim como uma orquestra sem maestro seria apenas um

21

conjunto de msicos e instrumentos. Por suas palavras fica clara a importncia desse conceito dentro de uma organizao. atravs de lideranas que o trabalho executado com eficincia. A ausncia de um lder ou mesmo sua incapacidade gera no grupo uma srie de sintomas como, por exemplo, a desmotivao, o desperdcio de energia e tempo na execuo de suas tarefas, aumento da hostilidade e indiferena por parte dos colaboradores, etc. Portanto, contando com uma liderana efetiva e consistente uma organizao tem muito maior chance de obter melhores resultados, sem o alto custo de desgastes emocionais por parte dos funcionrios e, com certeza, estar mais prxima da to almejada qualidade. Para Stoner (1999, p.344) liderana o processo de dirigir e influenciar as atividades relacionadas s tarefas dos membros de um grupo, podendo mudar atitudes, ou comportamentos de seus subordinados.

2.1.4 Imagem da Empresa

Imagem o conjunto de crenas, impresses, percepes e idias que um indivduo registra a respeito de um objeto entendendo aqui o termo objeto no apenas para as coisas concretas, materiais, mas tambm uma pessoa, um objeto parcial real ou imaginrio. O termo passou a ser usado popularmente na dcada de cinqenta e espelha um momento vivenciado pelas instituies daquela poca (FOX E KOTLER, 1994). Sob o ngulo prtico o termo tem significado diferente para imagem institucional e para imagem organizacional. Imagem institucional define-se a partir do momento em que criada uma instituio. Giangrande, (1995) analisa a conotao do termo dizendo que aspectos ligados instituio como seus objetivos, o modo de trabalho, relaes com funcionrios e fornecedores derivam para a expresso conhecida como auto-imagem, que com o tempo se transformam em imagem institucional, passando a indicar uma escala valorativa e tica da entidade. E define imagem organizacional como uma imagem espontnea, natural, resultado de experincias ou de demandas de troca. O conceito de imagem passa a traduzir a idia de que o consumidor rotula tudo aquilo que lhe dedicado. Para Iasbeck (1999) a imagem relaciona-se intimamente com a noo de identidade entre a instituio e seu pblico alvo. Ressalta tambm que o ser humano concebe a imagem empresarial a partir de seu prprio filtro, sendo resultado de um conjunto de

22

impresses, convices, indcios de memria, sensaes de amor e dio com diferentes intensidades, caracterizando-se como elementos de grande contedo subjetivo. Fox e Kotler (1994) complementam com a diferenciao entre imagem e esteretipo, sendo este ltimo uma imagem ampla, grandemente distorcida e simplista j que induz a uma atitude favorvel ou desfavorvel em relao ao objeto, enquanto que a imagem varia de indivduo para indivduo por tratar-se de uma percepo mais pessoal de um objeto.

2.1.5 Ambiente Fsico de Trabalho

dever da empresa garantir boas condies de trabalho de modo a suprir uma das necessidades bsicas de seus colaboradores, visando um quadro funcional motivado,

integrado e produtivo, estimulado para contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais. (PINHEIRO DE AQUINO citado por LUZ, R., 2007, p.22). Juntamente com a parte fsica, esto associados os critrios de salubridade emocional dos clientes internos, conseguidos atravs do monitoramento constante do clima organizacional. Esse monitoramento oferece a oportunidade de se realizar continuamente melhorias no ambiente de trabalho e nos resultados dos negcios, sabendo que os colaboradores se constituem no principal fator que impulsiona qualquer organizao.

2.1.6 Remunerao

Neste quesito imprescindvel que toda organizao disponha de uma poltica geral que deve nortear a prtica de remunerao e benefcios Diante dessas afirmaes, resta s empresas conhecer o que pensam e o que sentem seus colaboradores. Para isso, poucos so os instrumentos gerenciais disponveis para melhorar a qualidade de relacionamento entre as empresas e seus clientes internos. Este trabalho visa suprir essa deficincia na empresa objeto deste estudo de caso.

23

2.2 Qualidade

Araujo (2001) considera a qualidade como um aspecto primordial de satisfao e encantamento dos clientes. Considera que os empresrios podem no pensar desta maneira, mas este o pensamento de grande parte dos estudiosos da tecnologia. Compartilhando sua idia a respeito de qualidade cita Campos (1990), Paladini (1990) e Carlzon (1994), considerando este ltimo exagerado ao citar sua afirmao de que uma empresa deve ser dirigida pelo cliente. (p.113) Barros (1996) citado por Araujo (2001, p. 113) evidencia dois tipos de qualidade: a objetiva que corresponde ao cumprimento de normas e procedimentos de fabricao preestabelecidos e a subjetiva, que equivaleria ao atendimento de necessidades e expectativas do cliente em relao ao produto ou servio que adquire. a subjetiva, no entanto, a mais importante j que para o cliente nem sempre o que foi estipulado pelos padres tcnicos ser do agrado do consumidor, ainda que seja excelente. Outro dado que nem todo cliente conhecedor da qualidade objetiva, mas guiado por suas sensaes e percepes do produto. O autor citado faz referncia a uma diferenciao na clientela: afirma Araujo (2001, p.113) que quando se fala em qualidade vital lembrarmos que a estratgia deve-se orientar por clientes externos e internos organizao e continua:
Se os clientes externos consumidores finais propriamente ditos determinam a sobrevivncia da empresa, os clientes internos pessoas que trabalham nas mais diversas unidades e vivem relaes de interdependncia do o ritmo no qual se desenvolver a estratgia, ou seja, da interao otimizada entre suas atividades e funes nascer a excelncia que se deseja oferecer ao mercado.

Da a concluso de que a empresa deve dar ateno especial ao seu grupo de clientes internos se quiser ter uma produo final satisfatria, alertando aos gestores e consultores que a influncia do potencial humano tende ao crescimento conforme surge a necessidade de melhor capacitar e, em especial, de reter indivduos com melhor qualificao. Tanto no Brasil quanto no mundo, durante muito tempo acreditou-se que uma empresa podia ter uma porcentagem de erro, dada a condio humana sujeita a falhas e o trabalho no ficava de fora da tolerncia s imperfeies. Nada mais inocente, como qualifica Araujo (2001).

24

2.2.1 Gesto pela Qualidade Total GQT

O Japo do ps-guerra passou a questionar a tolerncia para com o erro e instituiu princpios de gesto pela qualidade total (GQT), passando a ter produtos respeitados pela alta qualidade, o que ajudou aquele pas a se transformar na potncia econmica, concorrendo inclusive com o forte mercado norte-americano do setor automobilstico. Esse princpio, de origem predominantemente industrial, expandiu-se para os servios, buscando sempre inovaes, vencendo instabilidades e conseguindo superar os perodos atuais de retrao de mercado. Araujo (2001) A GQT para Araujo (2001, p. 112) poderia ser definida como:
[...] a busca pela perfeio a fim de encantar clientes cada vez mais conscientes das facilidades de consumo e variedades de empresas a lhes oferecer produtos. Em verdade, a tecnologia poderia ser comparada a uma guerra na qual o campo de batalha a organizao e a recompensa pela vitria consiste em clientes fiis e satisfeitos.

Porm, alta qualidade nos produtos e servios no basta e a GCT tambm envolve a administrao de pessoas dentro de uma organizao. Elas so os pilares da GCT e o foco est na motivao do colaborador e na conscientizao de suas responsabilidades e, para isso, a empresa tem que investir no desenvolvimento e na educao. Barros (1992) citado por Araujo (2001). (HODGENS e AZEVEDO (1994) citados por ARAUJO, 2001, p.117), dentro de programas de qualidade, evidenciam dois aspectos importantes:
a) autoridade para as pessoas: deixar que elas resolvam os problemas, desde os mais corriqueiros at os mais complexos. Aqui, o desenvolvimento de habilidades uma regra; e b) reconhecimento e prmios para as pessoas: o reconhecimento de aes positivas que ensejam melhorias nos padres de excelncia, por intermdio de premiaes, menes honrosas e aes semelhantes, necessrio para que as pessoas sintam-se motivadas e se esforcem por melhor desempenho no trabalho, busquem inovaes e cresam em participao.

Juran (1992) afirma que duas premissas so importantes para a GCT: conscientizao e planejamento, assinalando que a conscientizao sobre a qualidade tem que contemplar a compreenso profunda e ampla sobre as idias a respeito da GQT. O planejamento para a qualidade contempla a) o estabelecimento de metas especficas; b) de planos para atingir essas metas; c) a atribuio de responsabilidades definidas visando resultados e d) a recompensa pelos resultados obtidos.

25

Crosby (1992) considera como princpios absolutos de qualidade: 1) o estabelecimento dos requisitos que devem ser cumpridos pelas pessoas da empresa, 2) o fornecimento do material que os indivduos necessitam para o cumprimento dos requisitos e 3) o incentivo e a ajuda s pessoas para que cumpram os requisitos solicitados. Analisando a qualidade nas empresas brasileiras, Araujo (2001) critica a falta de nfase na defesa dos temas nacionais pela produo brasileira que exaltou as ferramentas estrangeiras (japonesas e norte-americanas), preterindo nossa cultura. Afirma que durante a era Collor foram abortados programas do governo federal e, com isso, deixados de lado bons atos daquele governante quando de sua cassao, dizendo que certamente seria nos programas de gesto pela qualidade total de governo que poderamos ver instalada mais uma bandeira da cidadania e uma verdadeira tentativa de se melhorar nossa qualidade de vida. (p. 162) Ainda, nas palavras de Araujo (2001), na aplicao da tecnologia trazida de sociedades que geraram os programas de qualidade no houve adaptao em relao grande distncia existente entre os pases desenvolvidos em termos de cultura, questes scioeconmicas e empresariais, sacrificando a qualidade de vida e a cidadania dos brasileiros, ao contrrio do que acontecia com seus pares estrangeiros. Conclui que possvel fazer os ajustes necessrios e afirma que:
Podemos encontrar caminhos que ensejem o alcance de melhor resultado ao aplicar a abordagem da qualidade. Os postulados da GCT so impressionantes e podem ser praticados entre ns, desde que com a necessria compreenso de nossa realidade. (p.162)

Concluindo seu pensamento, Araujo (2001, p. 163), enfatiza que as questes de qualidade de vida e da cidadania tm que estar presentes na mente dos executivos/gestores responsveis pela criao e implantao desses programas.
A qualidade total (QT compreende a mudana cultural e comportamental, desde o mais simples funcionrio at a direo executiva da empresa. Por isso so necessrias aes externas e internas, possibilitando obter uma viso de futuro com a participao de todos.

Para Campos (1990), ao se implantar um programa de qualidade deve ser considerado o que j existe na empresa e proceder ao seu aperfeioamento, devendo ser considerados o processo de aprendizagem, lembrando que este deve se adaptar s necessidades e cultura organizacional da empresa. Afirma que: A implantao provocar apenas mudanas comportamentais e culturais, dentro da organizao, exigindo liderana das chefias, educao e treinamento aos resistentes s mudanas. (p.?). Considera tambm que o produto ou servio de qualidade [...]

26

aquele que atende perfeitamente (projeto perfeito), de forma confivel (sem defeitos), de forma acessvel (baixo custo), de forma segura (segurana do cliente) e no tempo certo (entrega no prazo certo, no local certo, na quantidade certa). Qualidade no defeito zero, mas, sim, a satisfao dos clientes internos e externos.

2.2.2 Qualidade de Vida no Trabalho - QVT

A partir de 1950 iniciaram-se as primeiras discusses sobre o assunto na rea da sade e, posteriormente, passou para a psicologia, sociologia e administrao (SAMPAIO (1999) citado por LIMONGI-FRANA, 2003, p.20), em funo das rpidas mudanas que vm ocorrendo nas relaes de trabalho na sociedade atual. Empregou-se neste estudo o conceito QVT, que se baseia na compreenso do ser humano como um complexo biopsicossocial, isto , com potencialidades biolgicas, psicolgicas e sociais que respondem simultaneamente s condies de vida, atentando para o fato de que tais respostas so interdependentes, podendo ser mais evidentes em um dos trs nveis. Esses fatores remetem diretamente ao conceito amplo de sade e doena na sociedade moderna, sendo tambm adotado pela OMS em 1986, abrindo espao para a compreenso daqueles fatores no modo de vida moderno, bem como no desempenho e na cultura organizacional da sade do trabalhador. (LIPOWSKI (1986) citado por LIMONGI-FRANA, 2003, p.27). A compreenso de Coda (1985, p. 85-91) sobre esse assunto complementar, uma vez que considera que o ser humano biopsicossocial permeia o trabalho j que visto em sua totalidade, atravs de toda a sua histria. Assim, a ocorrncia da doena a manifestao do prprio indivduo e de seu modo de vida. Dentro de uma organizao essa singularidade do ser humano vai propiciar a interao de suas crenas pessoais com a cultura organizacional. Essa dinmica psico porque nica para cada indivduo e social porque partilhada e reconhecida pelas pessoas que esto comprometidas com as tarefas, responsabilidades e funes na empresa (LIMONGI, 1994). Logo, qualquer perturbao funcional pode levar o indivduo a rever sua posio no trabalho bem como em suas atividades e relaes sociais. O inverso tambm pode ocorrer, quando o psquico e o social podem gerar conseqncias biolgicas. (MORIN, 1973, RUFFI, 1976 citados por LIMONGI, 1994). interessante compreender o significado do termo biopsicossocial, bastante abrangente. Os trs aspectos: bio - envolve a constituio fsica herdada ou adquirida; psico -

27

processos perceptivos, afetivo-emocionais, simblicos, cognitivos e intelectuais conscientes ou inconscientes que caracterizam um indivduo; social toda interao que se d com os referenciais culturais como crenas, valores, normas, sanes. A reunio dos trs elementos so reprodues de relaes de busca pela satisfao ou evitao do indesejado o que pode gerar tanto uma tenso realizadora como um estado de frustrao. Os impactos so absorvidos pelo indivduo e isso vai sendo o responsvel por delinear a histria do corpo dentro do limite de ser, sentir e reagir. Essa viso do ser humano possibilita uma leitura mais acurada dentro de uma organizao sobre o comportamento diferenciado de indivduo para indivduo, lembrando que as organizaes tambm exercem influncia cada vez maior sobre as condutas individuais. O contexto atual, globalizado, onde impera a desigualdade, rivalidade, cooperao e lgica econmico-financeira, define os contornos em que se inserem e se movimentam as sociedades, as organizaes e os indivduos. Fernandes e Gutierrez (1998, p.29-31-32) citado por Limongi-Frana (2003, p.185) refere que muitos artigos e obras tm sido publicados sobre o tema QVT, visando A melhoria da sade por meio de novas formas de organizar o trabalho. No Brasil este tema tem recebido especial ateno dos empresrios pela contribuio que pode oferecer para a satisfao do funcionrio e da produtividade nas organizaes. Walton (1973, p?) descreve oito categorias conceituais da QVT:
[...] compensao justa e adequada, condies de trabalho seguros e saudveis, oportunidades imediatas para desenvolver e usar capacidades humanas, oportunidades futuras para crescimento contnuo e garantia de emprego, integrao social na organizao, constitucionalismo na organizao, trabalho e espao total na vida do indivduo e relevncia do trabalho.

Todos esses aspectos so analisados sob vrias pticas, desde o aspecto ergonmico, o clnico que atenta para os distrbios somticos adquiridos no trabalho, bem como a complexa natureza psicossocial de seus sintomas e tambm sua influncia na qualidade de vida envolvida em aes de recuperao, proteo e promoo da sade, a medicina preventiva dentro da psicopatologia, a legislao e os programas de segurana e sade do trabalho. Cabe ao RH, juntamente com o administrador, avaliar as condies existentes e traar aes para que se atinjam melhores ndices de produtividade, ligadas sempre qualidade e melhores condies de trabalho, visando a motivao, o bem-estar do funcionrio, sua dignidade, seu desenvolvimento como pessoa e profissional.

28

2.3 Teorias de Administrao

Dentro das teorias de administrao o clima organizacional tem ocupado um papel importante dentro de RH. De acordo com Rizzatti (2002), os estudos iniciais sobre clima organizacional surgiram no incio dos anos sessenta nos Estados Unidos, a partir dos trabalhos de Forehand e Gilmer sobre comportamento organizacional, dentro da teoria behaviorista de administrao, que combinava a humanizao do trabalho com as melhorias na produo. Eles levantaram alguns conceitos e indicadores iniciais do clima organizacional a partir de estudos sobre comportamento individual realizados na Psicologia. A teoria de Herzberg tambm tem relao estreita com as propostas do clima organizacional j que focaliza os conceitos de satisfao ou de insatisfao, bem como com o segundo conjunto de fatores denominado motivacionais por Herzberg, (in Gasparetto, 2008, p.32):
Precisamos satisfaz-los para nos mantermos vivos. Precisamos nos alimentar, nos proteger das intempries, evitar a dor e os contratempos da vida. Isso valido no apenas nossa vida pessoal, mas tambm para nossa vida profissional dentro da empresa. O atendimento a essas necessidades ir proporcionar ao indivduo apenas uma certa higiene, isto , ele no ficar insatisfeito, mas tambm no ficar motivado... Quando presentes, estes fatores levam o colaborador a se esforar mais, a trabalhar motivado, a tentar a superao.

A seguir, uma idia bem resumida das principais teorias de administrao ao longo da Histria: Escola Clssica Taylor/Fayol Taylor considerado o precursor da administrao cientfica e, partindo da idia de que todos deveriam saber o que fazer e desempenhar da melhor forma possvel, desenvolveu os primeiro estudos relacionados diviso de tarefas nas indstrias. Segundo Arajo (2001), a administrao baseada nos princpios de Fayol prever, organizar, comandar coordenar e controlar. Escola das Relaes Humanas Follet/Mayo Follet elaborou quatro princpios para pesquisar a motivao humana dentro das organizaes: a inter-relao humana dentro da empresa, planejamento do trabalho, envolvimento pessoal nesse processo, relacionamento recproco e tomada de decises, independentemente da hierarquia. Mayo contribuiu com sua viso sobre o papel do ser humano dentro da organizao e sobre a influncia da opinio do grupo no comportamento individual do colaborador de uma empresa.

29

Teoria Neoclssica de Administrao Drucker/ODonnel/Koontz Esta escola assimilou os conhecimentos das anteriores. Atravs da nfase na prtica da administrao pela busca de resultados de forma mais prtica e de princpios destinados orientao dos administradores. (Lima, 1998) Teoria Burocrtica Nesta abordagem terica, surgida na dcada de 1940, predominava o pragmatismo e a racionalidade. O ser humano perdeu sua importncia para o relacionamento entre os diferentes departamentos de empresa. Behaviorismo ou Teoria Comportamentalista O material humano volta cena atravs da busca da motivao dos funcionrios e a valorizao do comportamento dentro de uma organizao. Teoria da Hierarquia das Necessidades Maslow Maslow teve importncia por sua contribuio com a Teoria da Hierarquia das Necessidades, ou Pirmide de Maslow, na qual estabeleceu a existncia de cinco necessidades bsicas do ser humano: fisiolgica respirao, comida, gua, sexo, sono, homeostase, excreo; segurana do corpo, do emprego, de recursos, da moralidade, da famlia, da sade, da propriedade; amor/relacionamento amizade, famlia, intimidade sexual; estima auto-estima, confiana, conquista, respeito dos outros, respeito aos outros e auto-realizao moralidade, criatividade, espontaneidade, soluo de problemas, ausncia de preconceito, aceitao dos fatos. Teoria dos Dois Fatores Herzberg A Teoria dos Dois Fatores ou Teoria da Higiene-Motivao um complemento da teoria de Maslow. Os fatores higinicos no levam diretamente motivao, mas so parte das condies de trabalho: polticas da empresa, remunerao, superviso, dentre outras; Gasparetto (2008, p.32) os classifica como de nvel inferior, de natureza animal, que leva em conta apenas os fatores de sobrevivncia, enquanto a motivao aumentada com atitudes da empresa que visam a valorizao dos aspectos referentes ao prprio trabalho, como reconhecimento, oportunidade de crescimento, realizao profissional, etc... e esses fatores motivacionais so classificados por Gasparetto (2008) como de nvel superior j que se voltam para a satisfao de objetivos pessoais. Na figura 1, a seguir, ficam claras as semelhanas e diferenas nas teorias de Maslow e Herzberg.

30

Figura 1 - Comparao dos modelos de motivao de Maslow e de Herzberg

Fonte: Adaptado (CHIAVENATO, 2000, p.401

Teoria X e Teoria Y McGregor Baseada na forma como os funcionrios eram tratados pelos seus superiores. A Teoria X com viso negativa que v os empregados como preguiosos, que precisam ser dirigidos atravs de linha dura para conseguir seu desempenho, fogem das responsabilidades. J a Y com enfoque positivo com funcionrios com caractersticas opostas primeira: responsveis, gostam de trabalhar, so criativos e podem ser autoorientados. (Robbins, 2002) Teoria Estruturalista Esta nova abordagem considera a empresa como uma grande e complexa unidade social, com muitos grupos interagindo, cujos interesses podem ou no ser compatveis. Teoria Sistmica Katz e Kahn Aqui houve evoluo do pensamento administrativo, sendo Katz e Kahn seus principais divulgadores. Parte da premissa de que toda organizao um ser vivo e, assim, conceitos biolgicos passaram a ser uma ferramenta na compreenso das estruturas sociais e, por extenso, das organizaes. A organizao passa a ser encarada como um sistema aberto e interativo com o seu meio. Surgem os conceitos de entropia (desordem), homeostase (busca pelo equilbrio dinmico) e equifinalidade (no um nico, mas diversos meios para se chegar a um mesmo

31

fim). Para a compreenso de uma organizao torna-se necessrio primeiro entender os sistemas amplos nos quais ela est inserida, bem como seu sucesso depende da relao que ela estabelece com o mercado e a sociedade. As Organizaes que Aprendem Peter Senge Uma organizao que aprende reconhece que h fatos e situaes interrelacionados e no foras isoladas no mundo. Trata-se de organizaes que promovem a capacidade de os indivduos poderem gerar os resultados desejados, dando primazia estimulao de novos padres de raciocnio, nos quais os anseios coletivos so libertados e as pessoas aprendem de forma contnua a aprender em grupo. Para sobreviver em um mundo em constante e rpida transformao uma empresa, para alcanar o sucesso agora no incio do Sculo XXI, ter que se transformar numa organizao de aprendizagem, desenvolvendo dinmica melhor, atravs do esforo a ela dirigido em todos os nveis da empresa. A mudana de mentalidade a marca de uma organizao de aprendizagem. Senge (1990) citado por Araujo (2001, p.218), diz que:
[...] o maior problema das organizaes modernas que essas se esqueceram do real significado de aprendizagem. Deturpando-o, as organizaes entendem aprendizado como assimilao de informao, mas aprendizagem algo mais importante, pois est intimamente relacionado com a natureza humana. Por intermdio da aprendizagem, destaca Senge, ns criamos e recriamos, tornamo-nos capazes de fazer coisas que no imaginvamos possveis. Enfim, por seu intermdio, intensificamos nossa capacidade generativa. Esse o significado da organizao de aprendizagem: uma organizao que, ininterruptamente, expande sua capacidade de criar, visualizar seu futuro. Elas ultrapassaram a aprendizagem de sobrevivncia ou meramente adaptativa, para alcanarem um nvel de aprendizagem superior e com retornos muito maiores. Logicamente, a aprendizagem de sobrevivncia ou adaptativa agrega algum valor, mas estamos nos referindo a um outro momento das organizaes, ou seja, de acordo com a poca que todos ns estamos vivenciando.

A aprendizagem definida por Fleury e Fleury (1995) citados por Araujo (2001, p. 219) como processo de mudana, o qual resulta de prtica ou experincia anterior, sendo um fenmeno interno, no observvel e inferido por intermdio do desempenho das pessoas. Ocorre tambm nas organizaes que, mesmo no possuindo crebros, so dotadas de sistemas cognitivos e de memria nos quais procedimentos e rotinas se desenvolvem como respostas a eventos externos ou internos. Assim, aquelas esto preparadas para a aprendizagem, que gera novos mapas de percepo a fim de promover comportamentos que levem melhor idia do que ocorre em volta. Teoria da Expectativa Vroom Robbins (2002, p.?) considera esta abordagem como a que mais respaldo tem dentro da linha motivacional. Baseia-se nas relaes esforo-desempenho, desempenho-

32

recompensa e recompensa-metas pessoais, sustentando que a fora da tendncia para agir de determinada maneira depende da fora da expectativa de que a ao trar certo resultado, e a atrao que este resultado exerce sobre o indivduo.

2.4 Cultura Organizacional

Antes de abordarmos o conceito de clima organizacional e a relao entre os clientes internos e uma empresa faz-se necessrio compreender o que cultura, cultura organizacional e o seu modo de atuao. Cultura o conjunto de padres de comportamento, crenas, conhecimentos, costumes etc. que distinguem um grupo social. (Houaiss) A cultura organizacional a representante do sistema de comportamentos, normas e valores sociais, que passam a ser padres de referncia que guiam os seres humanos em sua maneira de agir e avaliar os fatos. Dentro de uma organizao esse sistema (comportamentos, normas e valores sociais) adotado e compartilhado pelo grupo e passa a ser nico, dando empresa essa conotao e o que a diferencia das outras. A cultura organizacional engloba o padro de comportamento de um determinado grupo de acordo com o sistema de valores vigente em determinada empresa. (SMIRCICH, 1983) Para Morgan (1996) cultura refere-se tipicamente ao padro de desenvolvimento refletido nos sistemas sociais de conhecimento, ideologia, valores, leis e rituais quotidianos, sendo o seu conceito usado mais genericamente para significar que diferentes grupos de pessoas tm diferentes estilos de vida. A partir do momento em que o homem passa a viver em grupo, normas e valores surgem a fim de estabelecer o comportamento dos seus componentes e permitir uma convivncia coerente e pacfica. De gerao em gerao, essas regras vo sendo incrementadas, constituindo-se em nossa herana cultural. Da mesma forma que a sociedade exibe uma herana cultural, as organizaes tambm apresentam padres distintos de sentimentos e crenas coletivas que so transmitidos aos membros novos do grupo, na viso de Katz e Kahn (1992). A cultura exerce um papel essencial sobre as pessoas, dirigindo sua conduta, pensamentos e sentimentos. No apenas a herana cultural que exerce influncia sobre o indivduo, mas tambm as regras e normas que regulam o comportamento dos colaboradores dentro de uma organizao de trabalho.

33

Todo agrupamento social tem sua cultura formada por um conjunto de caractersticas singulares e, uma vez que a organizao tambm um agrupamento social, cada empresa possui sua prpria cultura. Ento, presume-se que as pessoas dentro de uma organizao tenham a mesma cultura: modo de agir, ser, pensar. Para Schein citado por Luz, (2007 p.15) cultura organizacional
[...] um conjunto de pressupostos bsicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptao externa e integrao interna e que funcionaram bem o suficiente para ser considerados vlidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relao a esses problemas.

A partir do ano de 1980 que as questes sobre a cultura organizacional passaram a atrair o interesse dos dirigentes e gerentes de empresas. Alvesson (1992) citado por Paschini (2007, pg.41) complementa:
[...] o interesse pela cultura organizacional surge como uma forma de resgatar o contedo das ideologias e da desintegrao da sociedade, enfatizando ideais comuns, valores, crenas, formas de pensar, novos padres de trabalho e das relaes do homem com o trabalho e com o ambiente.

Autores do desenvolvimento organizacional citados por Beckhard (1972) entendem que apenas mudando sua cultura que se consegue mudar uma organizao, ou seja, modificando os sistemas dentro dos quais as pessoas vivem e trabalham. Luz (2007, p.14) traa um paralelo entre a cultura de uma organizao e a personalidade de um indivduo, entendendo que ela representa o conjunto de crenas, valores, estilos de trabalho e relacionamento, que distingue uma organizao das outras. A cultura molda a identidade de uma organizao, assim como a identidade e o reconhecimento dos prprios funcionrios. Complementa afirmando que a cultura de uma organizao dependente dos valores culturais da sociedade em que se insere, tendo um significado simblico de representaes, bem como exerce um sentido poltico e de controle. Depreende ainda que cultura organizacional seja o conjunto de crenas, valores, costumes, rituais, slogans, mitos, tabus, tradies, sentimentos e comportamentos compartilhados pelos membros de uma organizao. (p.16) Quando aborda as formas de manifestao da cultura organizacional, cita como exemplo o comportamento dos funcionrios, seu modo de se vestir, estilos de cabelos, o tratamento entre as pessoas, preferncia pelos assuntos discutidos, slogans adotados, etc. e os fatores que a influenciam: a figura dos fundadores, ramo de atividade da empresa, dirigentes atuais e a rea geogrfica onde atua a empresa. Robbins (2002, p.503) v como finalidade da cultura organizacional dar uma direo, uma identidade para a empresa, dizendo que a cultura a argamassa social que

34

ajuda a manter a organizao coesa, fornecendo os padres adequados para aquilo que os funcionrios vo fazer ou dizer.

2.5 Clima Organizacional

O clima organizacional, neste momento de grandes mudanas nas organizaes, vem despertando um interesse crescente nos lderes desde a dcada de 70, no por acaso ou modismo, mas por puro pragmatismo. O que no dia a dia temos visto que existe uma relao direta entre o clima no local de trabalho, na produtividade, na importncia da inovao e, claro, um dos fatores relevantes para os acionistas, na lucratividade. O estudo revela que o mercado brasileiro est definitivamente deixando para trs a era em que os ativos tangveis, como mquinas e estoques, eram os nicos que movimentavam a economia. Estamos entrando num territrio altamente complexo e subjetivo, onde as pessoas - suas crenas, valores, comportamentos e relacionamentos - passam a ser determinantes para o sucesso ou o fracasso do seu negcio.

2.5.1 Conceito de Clima Organizacional

Diversos autores conceituaram clima organizacional. Para Luz (2007), clima organizacional o reflexo do estado de nimo ou do grau de satisfao dos funcionrios de uma empresa num dado momento. Luz (2007, p.13) define clima organizacional como a atmosfera psicolgica que envolve num dado momento a relao entre a empresa e seus funcionrios. Ressalta, ainda, que importante destacar o fator tempo no conceito, uma vez que o clima organizacional instvel, conforme a influncia que sofre de algumas variveis. Outra definio para clima organizacional na viso de (Toledo e Milioni, 1986) o conjunto de valores, atitudes e padres de comportamento, formais e informais, existentes em uma organizao. Clima organizacional um conceito que se confunde com a cultura da organizao. (Souza, 1978, p.37) descreve o clima organizacional como:

35

[...] um fenmeno resultante da interao dos elementos da cultura. O clima mais perceptvel do que suas fontes causais, comparando-se a um perfume, pois percebe-se o seu efeito sem conhecer os ingredientes, embora s vezes seja possvel identificar alguns deles. [...] O clima um fenmeno que resulta do jogo das variveis culturais. como a melodia, resultante das notas compassos. O clima portanto, decorrente da maior ou menor permissividade dos preceitos, da maior ou menor exigncia tecnolgica.

Assim sendo, o clima organizacional afeta diretamente o ambiente, a cultura, a atmosfera organizacional, tornando-se um conceito fundamental para descrever o sentimento das pessoas nas organizaes s quais esto diretamente ligadas. Benjamin Schneider entende clima e cultura como conceitos complementares, atribuindo para clima as indicaes das empresas a seus colaboradores sobre o que relevante para a sua eficcia. (apud OLIVEIRA, 1995, P.21) Para Fleury (2002, p.291) O clima organizacional refere-se :
[...] percepo que as pessoas tm da organizao em que trabalham, percepo que pode ser influenciada por fatores conjunturais internos e externo organizao. A idia do clima organizacional remete a noo de clima meteorolgico e retrata um estado momentneo da organizao. Assim como a opinio pblica, o clima pode alterar-se ante uma notcia, um evento ou um boato.

Coda citado por Oliveira (1995, p.21), afirma que clima organizacional sinnimo do grau de satisfao dos participantes de uma empresa relacionados a fatores da cultura organizacional, tais como polticas de recursos humanos, modelo de gesto, misso da empresa, processo de comunicao, valorizao profissional e identificao com a companhia. Segundo Amboni (1986) o clima organizacional, alm de mostrar as necessidades das pessoas em seu ambiente de trabalho, um importante conceito que o gestor pode utilizar porque atravs da criao de um clima organizacional favorvel que o gestor pode controlar as motivaes de sua equipe. O desempenho organizacional pode ser melhorado criando-se um clima que atenda s necessidades dos funcionrios da empresa e que, ao mesmo tempo, canalize seus comportamentos motivados para atingir os objetivos da organizao. Amboni (1986), diz que: [...] o clima pode estender-se ao longo de um continuo, podendo ser favorvel, neutro e no favorvel. Assim sendo tanto o empregador quanto os empregados querem uma maior favorabilidade do clima, porque ele beneficia do mesmo modo o desempenho e a satisfao no trabalho. Ressalta-se que, na conceituao de clima organizacional, h que diferenci-lo de outros conceitos similares como, por exemplo, segundo de Sims e Lafollete (apud Br, 1995), de clima psicolgico. Robbins (2002, p.151), salienta que:

36

[...] a motivao o processo responsvel pela intensidade, direo e persistncia dos esforos de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta. Portanto, como saber das expectativas dos colaboradores dentro da organizao? So perguntas que justificam a realizao desta pesquisa a fim de diagnosticar as principais falhas existentes dentro dos setores internos da organizao bem como o grau de insatisfao no corpo de colaboradores da indstria sem nenhum mecanismo de registro destes dados para uma futura anlise voltada Gesto do Clima Organizacional.

Para Cavedon (2003, p.?):

[...] se os trabalhadores forem aceitos como agentes da organizao, portadores de uma personalidade madura e lhes for permitido expressar suas necessidades, bem como concretiz-las, o seu ambiente ser sadio, predisposto ao crescimento, tanto organizacional quanto pessoal.

O clima organizacional diz respeito ao que os funcionrios acreditam que existe e que est acontecendo no ambiente da organizao em determinado momento, sendo, portanto, a caracterizao da imagem que as pessoas tm dos dois principais aspectos ou traos vigentes (CODA, 1998). A primeira anlise sistemtica classificada como clima organizacional foi realizada por Argyris (1960), na qual ele concluiu que as organizaes precisam criar um ambiente interpessoal de confiana mtua, abertura e de baixo nvel de ameaa. Segundo Schneider (1975), esse conceito deveria se referir mais a uma rea de pesquisa do que a uma unidade especfica de anlise ou um conjunto particular de dimenses. Kolb, Rubin e McIntre (1978) identificam ainda outros aspectos relacionados como conformidade, padres, recompensas, responsabilidade, apoio, clareza e calor humano. Para Schneider e White (2004), trs so as principais fontes para o desenvolvimento do clima organizacional dentro de uma empresa: Exposies das pessoas s mesmas caractersticas estruturais objetivas; Polticas e prticas do processo de recrutamento e seleo, reteno e orientao de tarefas que produzem um conjunto homogneo de pessoas da organizao, e Trabalhos sociais que geram o entendimento compartilhado entre as pessoas. Associando o conceito teoria organizacional, as empresas passaram a adot-lo em suas prticas de gesto. A anlise do clima organizacional um processo importante, pois a realidade que os dirigentes imaginam pode ser diferente daquela percebida pelos funcionrios, visto que cada um tem uma percepo definida por suas prprias atitudes e expectativas. O comportamento humano individual varia conforme a regra e essa variao condicionada pela tenso entre a auto-percepo e o ambiente psicolgico, onde o indivduo est inserido (ASHKANASAY; WILDERON; PETERRSON, 2000).

37

2.5.2 A Transversalidade dos Conceitos de Clima

Luz (2007) descreve que existem pelo menos trs palavras-chave, que esto quase sempre presentes nos conceitos de vrios autores: Satisfao (dos funcionrios) a palavra mais referida; demonstra a estreita ligao entre clima organizacional e o grau de satisfao dos colaboradores. Percepo (dos funcionrios) dos diversos aspectos que exercem influncia nos clientes internos, de forma positiva ou negativa. Diz Luz (2007, p.13) que: os funcionrios percebem a empresa positivamente, o clima dessa empresa tende a ser bom; ao contrrio, se eles a percebem negativamente, o clima tende a ser ruim. Cultura (organizacional) termo utilizado com freqncia como sinnimo de clima organizacional para alguns autores. Para Luz (2007, p.14) isto ocorre porque h uma grande influncia da cultura no clima de uma organizao. So faces da uma mesma moeda, so questes complementares.

2.6 Avaliao de Clima Organizacional

Gasparetto (2008, p.55) relaciona algumas tcnicas para avaliar o clima organizacional de uma empresa:
a-) Pesquisa de opinio atravs de questionrios; b-) Reunies estruturadas de debates com os colaboradores; c-) Entrevista pessoal individualizada (estruturada e no estruturada); d-) Entrevista por ocasio do desligamento; e-) Observao pessoal; f-) Anlise de documentos e relatrios.

Rizzatti (2002) considera que, para a realizao de estudos sobre clima organizacional, o pesquisador tem a seu dispor duas alternativas bsicas: adotar um conjunto especfico de fatores ou categorias j conhecidos e consagrados na literatura ou elaborar o seu prprio modelo. Atualmente, a forma mais usada de se fazer uma avaliao do clima organizacional atravs da pesquisa de clima, que um mtodo formal de identificao e determinao do clima organizacional de uma empresa.

38

2.7 Pesquisa de Clima Organizacional

Abordar-se- este tpico por ser a tcnica escolhida para a avaliao do clima organizacional objeto deste estudo. A pesquisa de clima organizacional, conforme conceitua Luz (2007, p.?) a estratgia mais completa para se avaliar o ambiente interno das organizaes, sendo a ferramenta que permite empresa identificar seus pontos fracos e a satisfao de seus colaboradores com relao a vrios aspectos da organizao. Vrias tcnicas podem ser utilizadas numa pesquisa de clima organizacional: entrevistas, questionrios e observao. Ainda que a entrevista seja considerada por muitos autores como a opo mais completa, o questionrio a ferramenta mais utilizada Gil (1995) entende a pesquisa de clima organizacional como um instrumento utilizado para a identificao e mensurao das atitudes dos clientes internos frente s polticas da empresa, fornecendo subsdios confiveis para que se possam realizar as mudanas necessrias. Na avaliao de Gasparetto (2008, p.52) a pesquisa de clima organizacional assume a funo de um termmetro para levantar, analisar e interpretar a opinio, avaliao e nvel de concordncia dos colaboradores a respeito da cultura, polticas, usos, costumes, normas e procedimentos j existentes e praticados ou que esto sendo implantados. O autor tambm assinala que o objetivo da pesquisa de clima buscar dentro de uma organizao os pontos de resistncia, atritos, dvidas ou contrariedades, para elimin-los ou atenu-los e os pontos de concordncia e de motivao, e ento passar a refor-los. Para ele a pesquisa de clima antes um meio do que um fim, para compreender o que pensam os funcionrios e, assim, poder tomar atitudes no que se refere administrao dos recursos humanos. Chiavenato (2005) entende que a pesquisa de clima organizacional visa reunir as informaes sobre o aspecto psicolgico que envolve o ambiente organizacional das pessoas e a sensao de cada indivduo neste contexto. Nota-se nas definies um sentido semelhante, o que ratifica o emprego da pesquisa de clima organizacional como uma ferramenta extremamente importante para que a empresa possa conhea, com maior exatido e confiana nos dados, sua real condio a respeito da motivao, comprometimento e nvel de relacionamento interpessoal.

39

Ainda que uma pesquisa de clima organizacional tenha que ser desenvolvida especificamente para cada empresa, j que vai levar em considerao os fatores que mais influenciam o desenvolvimento de suas atividades, existem objetivos gerais a qualquer empresa. Luz (2003) destaca como objetivo da pesquisa de clima organizacional a identificao, junto aos colaboradores, do nvel de satisfao, entendimento, envolvimento e opinies sobre aspectos da cultura, normas, polticas, mtodos, procedimentos e hbitos existentes e praticados na organizao, bem como as expectativas de progresso, possibilidade de carreira, relacionamento profissional e tambm pessoal. Luz (2003) tambm afirma que o processo deve acontecer num clima de credibilidade, sigilo e confiana, sendo imprescindvel que haja confiana entre o pesquisador e o sujeito que responde o questionrio. Este deve estar alinhado com a cultura e a realidade dos colaboradores, sendo a empresa responsvel por escolher o melhor momento para a aplicao e a divulgao da pesquisa. Para se evitar conseqncias negativas para a organizao, de extrema importncia o bom planejamento da pesquisa de clima organizacional bem como deve ser realizada de uma forma abrangente e considerados os fatores que exercem influncia no clima da organizao, estilo de liderana, remunerao e recompensas, comunicao, ambiente fsico e psicolgico de trabalho, imagem e conceito da organizao, integrao organizacional, participao e realizao profissional. tambm imprescindvel passar um feedback para os colaboradores, aps a tabulao e anlise dos resultados, pois caso haja algum ponto que chame a ateno da empresa, ser necessria a elaborao de um plano de ao para corrigir o possvel desvio. Uma vez que isso no seja feito, a pesquisa de clima cai em descrdito, pois os colaboradores questionaro sua veracidade.

2.8 Questionrio

De acordo com Gasparetto (2008) o questionrio o instrumento de pesquisa de clima organizacional mais utilizado; compe-se de questes ou afirmaes que indicaro o pensamento dos clientes internos sobre uma srie de aspectos da empresa. mais abrangente que a entrevista, uma pesquisa quantitativa, embora tambm possa ser utilizado como medida qualitativa se as questes forem abertas ou respondidas de forma dissertativa, e no de

40

mltipla escolha (sim-no). Outro critrio a ser observado na elaborao das questes ou afirmaes a linguagem, que deve ser comum na empresa e de perfeita compreenso para aqueles que participaro da pesquisa. Para Ferreira (1998, p.14):
[...] o questionrio um mtodo bem aceito para diagnstico organizacional. As perguntas so curtas, especficas, redigidas para produzir resposta curta, e planejadas para coletar informaes que podero ser utilizadas na determinao de necessidades que estejam afetando a qualidade do produto ou servio, assim como delimitar escopo, contedo de programas, mudanas na estrutura empresarial, alteraes no produto ou servio, etc.

Muitos so os autores que tratam desse tema to importante para a gesto de pessoas, no entanto, no foi do escopo deste trabalho fazer uma abordagem ampla, mas apresentar alguns aspectos que contriburam para a realizao deste estudo de caso. Claro que quanto mais o pesquisador conhecer sobre o que j foi publicado a respeito do assunto de seu interesse, mais enriquecedora ser sua contribuio. Finalmente, o quadro abaixo mostra o fluxo conceitual abordado neste estudo e apresentado neste referencial terico.

41

Ambiente interno e suas transformaes

Relacionamentos Internos Desenvolvimento Profissional Liderana e Superiores A imagem da Empresa Ambiente Fsico de Trabalho Remunerao

Qualidade

Gesto pela Qualidade Total - GQT Qualidade de Vida no Trabalho QVT

Teorias de Administrao
Escola Clssica Taylor/Fayol Escola das Relaes Humanas Follet/Mayo Teoria Neoclssica de Administrao Drucker/ODonnel/Koontz Teoria Burocrtica Behaviorismo ou Teoria Comportamentalista Teoria da Hierarquia das Necessidades Maslow Teoria dos Dois Fatores Herzberg Teoria X e Teoria Y McGregor Teoria Estruturalista Teoria Sistmica Katz e Kahn As Organizaes que Aprendem Peter Senge Teoria da Expectativa Vroom

Cultura organizacional

Clima organizacional

Conceito de Clima Organizacional Pesquisa de Clima Organizacional

42

3 METODOLOGIA

3.1 Caractersticas da Pesquisa

Apesar de haver diversas metodologias investigativas para a realizao de um trabalho cientfico optou-se, no presente trabalho, por um estudo de caso, fundamentado na definio de Yin (2001, p.32) de que o estudo de caso uma investigao emprica que investiga um fenmeno contemporneo dentro de um contexto de vida real, especialmente quando os limites entre o fenmeno e o contexto no esto claramente definidos, podendo ser utilizado tanto em pesquisas exploratrias como descritivas e explicativas e, nesse caso, houve o subsdio de livros e artigos cientficos que, conforme aponta Gil (2001), fornecem ao pesquisador uma viso bastante significativa sobre o assunto focalizado. Sendo este estudo caracterizado como pesquisa exploratria e descritiva tambm consiste em instrumento quantitativo e qualitativo, uma vez que tem como objetivo esclarecer, desenvolver, modificar conceitos e idias. A caracterstica quantitativa da pesquisa, por oferecer uma medio e quantificao objetiva dos resultados, diminuindo as chances de distores durante a anlise e interpretao dos dados, vai ao encontro da afirmao de Godoy (1995, p. 58): o pesquisador conduz seu trabalho a partir de um plano estabelecido a priori, com hipteses claramente especificadas e variveis operacionalmente definidas.

3.2 Abordagem

O presente trabalho aborda um estudo de caso sobre o clima organizacional de um laboratrio farmacutico, fundamentado por meio de uma pesquisa de clima organizacional (principal evidncia do estudo de caso), visando detectar problemas no ambiente interno da empresa que pudessem interferir na qualidade dos servios e, ento, propor sugestes que visassem a melhoria da qualidade.

43

3.3 Delineamento

A pesquisa quantitativa, com base em questionrio, foi principal evidncia do estudo de caso. No entanto, outras evidncias foram utilizadas como documentos e relatrios internos da empresa, entrevistas informais com os gestores. Alm disso, o prprio pesquisador, autor deste trabalho, agiu como observador por ter trabalhado no laboratrio objeto do estudo por dois anos e meio. Na pesquisa quantitativa, as perguntas foram elaboradas buscando verificar a percepo dos gestores e colaboradores quanto aos principais fatores que esto associados intimamente gesto do clima organizacional dentro da empresa, contribuindo assim para a sensibilizao de todos quanto ao ambiente interno, sua cultura organizacional, objetivos organizacionais e, por ltimo, seus valores.

3.4 Procedimentos para a Pesquisa Quantitativa

3.4.1 Populao e Amostra

A populao considerada para a realizao desta pesquisa foram os 1.579 colaboradores do laboratrio farmacutico, sendo a amostra coletada de 179 funcionrios, escolhidos aleatoriamente dentro do laboratrio farmacutico estudado, pertencentes a diversos departamentos da empresa, funcionrios celetistas2, com exceo de dois estagirios. A empresa pesquisada, bem como os respectivos nmeros de colaboradores apresentada na tabela 1, que tambm reflete o quadro de funcionrios da empresa estudada na poca deste estudo. Alm de funcionrios, fizeram parte da populao amostrada gestores administrativos de cada setor interno. As caractersticas desses clientes internos como cargo, gnero, departamento, tempo de servio, grau de escolaridade, turno de trabalho esto especificadas a seguir no item. _____________
2. Celetistas funcionrios contratados sob o regime da CLT.

44

Tabela 1 - Departamentos Internos do Laboratrio

Laboratrio Farmacutico Setor de Planejamento Setor Industrial Setor Comercial Setor Hospitalar e Propaganda Mdica Setor Administrativo Financeiro Total
Fonte: Autor

Nmero de Colaboradores Setoriais 20 980 200 200 179 1.579

3.4.2 Materiais e Mtodos

Utilizando como base o mtodo de estudo, os seguintes procedimentos foram adotados: a) Materiais utilizados: livros, revistas especializadas, internet e outras publicaes que serviram de norteadores para a elaborao do referencial terico estruturado a partir da bibliografia sobre ambiente interno e suas transformaes, qualidade, cultura e clima organizacional, pesquisa de clima organizacional teorias de administrao; b) Um questionrio, baseado na Escala de Likert, composto de questes afirmativas, tendo como modelos questionrios utilizados em pesquisas realizadas por diversas empresas do mesmo segmento e c) Anlise dos dados e apresentao dos resultados. De acordo com a escala citada os itens da avaliao contemplavam as seguintes respostas: 1) Discordo totalmente 2) Discordo 3) Indiferente 4) Concordo 5) Concordo totalmente Os questionrios (anexos 1, 2, 3, 3a, 3b, 4) foram aplicados nos dias 10 e 11 de julho de 2009, no prprio local de trabalho e eram compostos por trs segmentos: 1) Perfil de cada entrevistado: 2) Avaliao do clima organizacional pelas afirmativas sobre os seguintes aspectos: relacionamento interno, desenvolvimento profissional, liderana e

45

superiores, imagem da empresa, ambiente fsico de trabalho, planejamento do trabalho e remunerao; 3) Satisfao, lealdade e motivos.

3.4.3 Coleta e Anlise de Dados

A coleta dos dados foi realizada orientando-se em Andrade (1998) que considera de extrema importncia essa fase do processo, afirmando que a elaborao de um plano consistente onde so especificados os aspectos da pesquisa e critrios para a seleo dos participantes de extrema utilidade para o sucesso do trabalho. Houve um primeiro contato para o convite e explicao do objetivo e desenvolvimento da pesquisa, que ocorreu na seqncia abaixo: Foram convocados trs colaboradores do Departamento de RH (gerente e dois analistas) para a aplicao dos questionrios e acompanhamento do grupo; Coleta de dados atravs do questionrio os funcionrios foram convidados logo ao chegar para o respectivo turno (quatro turnos no total); Durante a aplicao dos questionrios foi feita a orientao para seu preenchimento, explicado que seria facultada a cada colaborador a deciso de participar ou no da pesquisa e que se abstivessem de registrar sua identificao; Tabulao de dados obtidos atravs das pesquisas e suas respectivas anlises; Anlise dos dados; Relatrio final dos dados abordados.

3.4.4 Critrios de Incluso

Para esta pesquisa foram includas amostras de colaboradores de diversos departamentos selecionados para a participao dos questionrios. Foi garantida a confidencialidade dos dados coletados e a discrio em relao s informaes obtidas. A pesquisa no apresentou nenhum tipo de risco, j que se tratava de questionrios direcionados ao grau de satisfao do colaborador, nenhum desconforto em

46

responder as questes, o que foi minimizado com a garantia de sigilo, do esclarecimento aos participantes da importncia e seriedade do trabalho para que todos se sentissem livres durante os questionamentos propostos, recebendo, sempre que houve necessidade, orientao do coordenador nos casos de desconforto evidente.

3.5 Apresentao do Laboratrio Farmacutico Objeto do Estudo

Figura 2 Fachada do Laboratrio Neo Qumica

Fonte: Site do Laboratrio Neo Qumica - www.neoquimicacom.br

Tudo comeou no dia 15 de abril de 1959, quando foi fundado o Laboratrio Neo Qumica, no Rio de Janeiro. Naquela poca, a empresa produzia medicamentos similares. Cerca de 20 anos depois, em 1979, o empresrio Ildefonso Limrio Gonalves, que j atuava no mercado farmacutico, adquiriu o Laboratrio. Do Rio de Janeiro, o Neo Qumica foi transferido para Belo Horizonte (MG) e depois para So Paulo (SP), onde funcionou at o final da dcada de 80. Em 10 de agosto de 1989, o Neo Qumica foi a primeira indstria de medicamentos a se estabelecer no Distrito Agroindustrial de Anpolis - DAIA. No incio da dcada de 90, a empresa tinha uma estrutura fsica e administrativa reduzida, mas j contava com representantes espalhados por todo o Brasil. A grande estrela de seu portflio era o antiinflamatrio Algi Flamanil. Em 1996, o Laboratrio conquistou o certificado ISO 9002, que atestava a qualidade da empresa em processos e servios. A demanda aumentou, os negcios

47

prosperaram e com isso, em 1999, a empresa iniciou um projeto ousado: a construo de um novo parque industrial com mais de 60 mil metros quadrados. Em fevereiro de 1999 entrou em vigor a Lei do Medicamento Genrico e o Neo Qumica foi o terceiro laboratrio do Brasil a conseguir registro para produzir e comercializar este tipo de produto. O primeiro genrico produzido pela empresa foi o Sulfato de Salbutamol xarope, em 31 de maro de 2000. Em outubro de 2000 foi inaugurada a primeira etapa do Centro de Distribuio da empresa, com 11 mil metros quadrados de rea construda e capacidade para 12.800 posies de porta-pallets. O descongestionante nasal Neosoro, hoje o segundo medicamento mais vendido do Brasil, foi lanado neste ano. O Neo Qumica tambm se destacou em 2000 como o primeiro laboratrio privado nacional a fornecer ao Ministrio da Sade o Indinavir, composto usado na fabricao do coquetel Anti-AIDS. No dia 1 de abril de 2003, o Neo Qumica implantou o SAP, um dos mais modernos sistemas de gesto empresarial do mundo. Em 2007, ciente de sua responsabilidade social, o Laboratrio criou o Centro de Desenvolvimento Infantil Norma Pizarri, que acolhe os filhos de at seis anos de idade das colaboradoras da empresa, proporcionando segurana e tranqilidade para as mames enquanto estas trabalham. Em 2009, o Laboratrio inaugurou uma nova fbrica. Esta vai permitir o aumento da capacidade produtiva de 3,6 bilhes para 8,5 bilhes de comprimidos/ano. Alm disso, ela representar a entrada definitiva do Neo Qumica no mercado de injetveis em frasco ampola, com capacidade de produo de 60 milhes de frascos/ano3. Vide organogramas da empresa nos anexos 5, 5a, 5b, 5c, 5d, 5e, 5f. _____________
3. Fonte: Site do Laboratrio Neo Qumica - www.neoquimica.com.br

48

4 ANLISE DOS RESULTADOS

O questionrio foi aplicado em 179 pessoas dentro do universo de 1579 funcionrios, escolhidos aleatoriamente. Em uma primeira etapa foi desenhado o perfil dessa populao entrevistada, considerando a posio dentro da estrutura organizacional e o perfil do indivduo daquela populao dentro da empresa. Em uma segunda etapa, realizou-se uma anlise referente ao clima organizacional e finalmente, em uma terceira etapa, a avaliao da satisfao, lealdade e motivos para com a empresa.

4.1 Perfil dos Entrevistados da Pesquisa

4.1.1 Posio na Estrutura Organizacional

O grfico 1 demonstra que a maioria dos funcionrios entrevistados so Analistas (40%), seguidos de Assistentes (21%) e Auxiliares (18%).

Grfico 1. Cargo na Empresa. Fonte: autor

49

Quanto ao setor, constatou-se que a maioria dos trabalhadores entrevistados atua no setor administrativo (24%). (grfico 2)

Grfico 2. Setor de Trabalho. Fonte: autor

Por meio dos dados apresentados no grfico 3, v-se que os funcionrios entrevistados trabalham majoritariamente em horrio administrativo, das 8h s 18h, com 76% dos funcionrios dentro desse segmento.

Grfico 3. Turno de Trabalho. Fonte: autor

A populao entrevistada caracteriza-se por funcionrios do 4 turno, do setor administrativo, sendo a maioria analista. Saliente-se, em relao ao clima organizacional, que basicamente os mesmos grupos, nos mesmos horrios, atuam em conjunto, em espaos semelhantes.

50

4.1.2. Perfil do Funcionrio

Apenas 2% dos funcionrios entrevistados possuem 2 Grau incompleto. Nota-se, atravs do grfico 4, que os colaboradores so qualificados e com alto grau de instruo, visto que 25% dos entrevistados so ps-graduados.

45 25%

3 2% 46 26% 2Grau Incompleto 2Grau Completo 3Grau Incompleto 3Grau Completo Ps Graduao/ MBA 31 17%

54 30%

Grfico 4. Escolaridade. Fonte: autor

A distribuio dos colaboradores em relao ao gnero descrita no grfico 5: 48% so do sexo masculino e 52% so do sexo feminino.

Grfico 5. Gnero. Fonte: autor

51

O ltimo item analisado para compor o perfil da populao entrevistada o tempo de empresa do colaborador, que pode ser observado no grfico 6:

Grfico 6. Tempo de Empresa. Fonte: autor

O tempo mdio de empresa est entre 3 e 5 anos, porm, a maior parte dos funcionrios tem menos de 3 anos de empresa (30%), seguidos de funcionrios com mais de 7 anos de empresa (28%).

4.2 Avaliao do Clima Organizacional

4.2.1 Aspecto do Relacionamento Interno

O primeiro bloco avaliou a compreenso do grupo quanto ao clima da empresa, atravs de oportunidades, trabalhos em grupo, da existncia de grupos fechados e da possibilidade de bom relacionamento entre os grupos, alm da motivao para se trabalhar, representados na tabela 2. Segundo observado no estudo, o Neo Qumica oferece a oportunidade de utilizar os conhecimentos e habilidades no exerccio do cargo para 63% dos entrevistados. Em 86% dos casos os entrevistados so motivados a participar de eventos promovidos pela empresa e 56% se sentem motivados a trabalhar. Quanto ao relacionamento interpessoal, 48% dos entrevistados discordam totalmente ou no concordam com a afirmativa de que no existem panelinhas. Ou seja, acreditam que haja a formao de grupos de relacionamento que dificultam a integrao com

52

outros colegas. Porm, 91% concordaram ou concordaram totalmente que existe um bom relacionamento entre os colegas, assim, o trabalho em equipe faz parte da cultura de 81% dos colaboradores, que afirmam que em sua rea trabalham como um time. Porm, h receio de punies quando os sentimentos so manifestados, j que as discordncias somam 41% neste aspecto.

Tabela 2 - Questes sobre Relacionamentos Internos

RELACIONAMENTOS INTERNOS

Discordo totalmente 2% 9%

No concordo 8% 31%

Indiferente Concordo

Concordo totalmente 27% 6%

Total

1) Em nossa rea trabalhamos em equipe. 2) Na empresa podemos expressar nossos sentimentos sem medo de punies. 3) Somos motivados a participar dos eventos da

10% 27%

54% 27%

100% 100%

1%

4%

10%

55%

31%

100%

empresa. 4) Mantemos um bom relacionamento com os

1% 2% 7% 66% 25% 100%

colegas. 5) Aqui em nossa rea no existem panelinhas. 6) Sinto que a nossa empresa um lugar motivador
5% 13% 26% 44% 12% 100% 17% 31% 18% 17% 16% 100%

para se trabalhar. 7) Temos oportunidade de utilizar nossos

4% 15% 18% 47% 16% 100%

conhecimentos e habilidades no exerccio do cargo Fonte: pesquisa do autor

4.2.2 Aspecto do Desenvolvimento Profissional

A tabela 3 traduz que os entrevistados, em sua maioria (69%), acreditam que podem crescer profissionalmente, tambm acreditam que se a empresa obtiver sucesso sero recompensados (62%) e com isso se sentem motivados a trabalhar (56%). Quanto ao desenvolvimento do entrevistado, 57% so indiferentes ou no concordam que o tempo disponvel para se dedicar ao desenvolvimento profissional suficiente. Nesta mesma linha, 55% so indiferentes ou no concordam que existam recursos disponveis e claros para ajudar na capacitao profissional.

53

Existe ainda certa discordncia/indiferena quanto justia das promoes e clareza dos critrios para ser promovido.

Tabela 3 Questes sobre Desenvolvimento Profissional

DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL 8) Percebo que meu trabalho me possibilita

Discordo totalmente 6%

No concordo 13%

Indiferente Concordo

Concordo totalmente 21%

Total

12%

48%

100%

crescer profissionalmente 9) Sinto que se a empresa obtiver sucesso, eu

5% 16% 17% 47% 15% 100%

tambm ganharei com isso 10) Existe justia nas promoes realizadas em
15% 22% 26% 30% 7% 100%

minha rea 11) Consigo tempo para dedicar-me ao meu

7% 24% 26% 35% 8% 100%

desenvolvimento profissional 12) Trabalho em uma empresa que possui

16% 32% 20% 23% 8% 100%

critrios definidos e claros para promoes 13) Sinto que a nossa empresa, um lugar
4% 17% 24% 46% 10% 100%

motivador para se trabalhar 14) Existem recursos disponveis e claros para

11% 21% 23% 39% 6% 100%

ajudar na minha capacitao profissional Fonte: pesquisa do autor

4.2.3 Aspecto da Liderana e Superiores

A tabela 4 ilustra aspectos sobre a liderana. De uma maneira geral, o estudo mostra que os superiores demonstram preocupao com o desempenho da empresa, buscando a eficincia de sua equipe, possibilitando um bom canal de comunicao, um bom relacionamento do grupo, estando aberto aplicao de idias inovadoras e seguindo os valores da empresa. Porm h indicaes de alguma negligncia quando se trata de passar expectativas individuais para os funcionrios, quanto s oportunidades futuras dentro da empresa e a prover feedbacks.

54

Tabela 4 Questes sobre Liderana e Superiores

LIDERANA E SUPERIORES 15) Na empresa o meu superior pratica o que

Discordo

No

totalmente concordo 5% 8%

Indiferente Concordo

Concordo totalmente 13%

Total

17%

56%

100%

prega 16) Recebo informaes do meu superior

6% 20% 17% 46% 12% 100%

imediato sobre a qualidade do meu trabalho 17) Sinto que o meu superior imediato esta
2% 13% 12% 52% 20% 100%

sempre aberto a novas idias e sugestes 18) O meu superior imediato preocupado com
4% 6% 16% 51% 23% 100%

o bom relacionamento do grupo 19) Meu superior imediato deixa claro, quais as
11% 25% 26% 29% 9% 100%

minhas possibilidades futuras na empresa 20) Meu superior imediato est sempre
6% 8% 8% 55% 24% 100%

preocupado coma eficincia da equipe 21) Tenho um canal de comunicao com o meu superior imediato, que atende as minhas necessidades Fonte: pesquisa do autor
5% 12% 12% 48% 23% 100%

4.2.4 Aspecto da Imagem da Empresa

A tabela 5 revela que, para os colaboradores, a empresa sempre passa uma boa imagem, tanto no que diz respeito ao meio ambiente e responsabilidade social, quanto em segurana e solidez da organizao. A maioria dos entrevistados afirma trabalhar em uma empresa que seus familiares apreciam; o que certamente contribui para a motivao em trabalhar.

55

Tabela 5 Questes sobre Imagem da Empresa

IMAGEM DA EMPRESA 22) Trabalho em uma empresa que transmite uma imagem positiva ao seu pblico Interno e Externo 23) Trabalho em uma empresa que os meus familiares apreciam 24) Trabalho em uma empresa que se preocupa com o meio ambiente 25) Trabalho em uma empresa que tem responsabilidade social 26) Trabalho em uma empresa slida e confivel 27) Trabalho em uma empresa que pratica os seus valores

Discordo totalmente

No concordo

Indiferente

Concordo

Concordo totalmente

Total

1%

4%

10%

60%

26%

100%

3%

4%

10%

55%

29%

100%

0%

0%

3%

58%

39%

100%

0% 1% 1%

1% 2% 9%

4% 10% 13%

61% 47% 50%

35% 40% 27%

100% 100% 100%

Fonte: pesquisa do autor

4.2.5 Aspecto do Ambiente Fsico de Trabalho

Observando os resultados apresentados nas respostas na tabela 6, percebe-se que a maioria dos respondentes acredita ter tempo suficiente para realizar seu trabalho com qualidade. Porm, h um dado importante que deve ser considerado: as questes 28 e 29 evidenciam que 20% dos entrevistados discordam, de alguma maneira, da adequao das instalaes fsicas e 21% das condies de temperatura e iluminao, dados que podem ser variveis do tempo necessrio para a realizao do trabalho com qualidade. Alm disso, verifica-se uma forte presso operacional para que se atinjam as metas.

56

Tabela 6 Questes sobre Ambiente Fsico de Trabalho

AMBIENTE FSICO DE TRABALHO 28) Na minha rea de trabalho as instalaes fsicas so adequadas (espao, mobilirio, limpeza etc.) 29) A temperatura e iluminao so adequadas 30) As condies de segurana so adequadas 31) Tenho os recursos necessrios (mquinas e equipamentos) para fazer meu trabalho 32) Tenho tempo suficiente para que o meu trabalho saia bem feito

Discordo totalmente

No concordo

Indiferente

Concordo

Concordo totalmente

Total

3% 2% 0%

15% 16% 9%

12% 13% 7%

44% 49% 60%

26% 20% 24%

100% 100% 100%

4%

6%

4%

54%

32%

100%

3%

18%

15%

47%

17%

100%

Fonte: pesquisa do autor

4.2.6 Aspecto do Planejamento do Trabalho

A tabela 7 mostra que boa parte dos 179 colaboradores pesquisados optou pelas respostas Concordo Totalmente e Concordo, demonstrando que percebem adequao quanto ao planejamento de seu trabalho, no entanto, considervel a porcentagem de respostas para os itens: 34, onde 40% demonstram indiferena ou no concordam de alguma forma com a atuao do superior em relao ao planejamento do trabalho no item qualidade e no item 35, em que 47% no se sentem motivados e incentivados ou so indiferentes quanto ao envolvimento com o planejamento na implantao de melhorias; no item 38, 54 % revelam que no obtm reconhecimento pelo empenho em atingir metas ou ainda so indiferentes e o 39 com 51 % discordando ou sendo indiferentes sobre receber informaes quando ocorrem mudanas de procedimentos ou estratgias.

57

Tabela 7 - Questes sobre Planejamento do Trabalho

PLANEJAMENTO DO TRABALHO 33) Sinto que aqui na empresa o trabalho orientada para resultados 34) Recebo informaes do meu superior sobre a qualidade de meu trabalho e comprometimento 35) Sinto-me motivado e incentivado ao meu envolvimento com o planejamento e implantao de melhorias 36) Sei o que espera de meu trabalho 37) Conheo os objetivos e estratgias da nossa rea de trabalho 38) Obtemos reconhecimento pelo nosso empenho para atingir as metas 39) Somos informados quando ocorrem mudanas de procedimentos ou estratgias 40) Temos um canal de comunicao eficaz, da empresa para o colaborador

Discordo totalmente

No concordo

Indiferente Concordo

Concordo totalmente

Total

1%

6%

13%

59%

22%

100%

7%

17%

16%

50%

10%

100%

7%

21%

19%

40%

13%

100%

3% 2%

10% 15%

13% 10%

55% 53%

20% 21%

100% 100%

14%

23%

17%

35%

11%

100%

8%

22%

21%

34%

15%

100%

6%

22%

20%

40%

13%

100%

Fonte: pesquisa do autor

4.2.7 Aspecto da Remunerao

A tabela 8 retrata questes sobre a satisfao no trabalho por parte dos colaboradores da Neo Qumica. 51% das pessoas pesquisadas sinalizaram que os salrios que recebem no so condizentes com o mercado local. Por outro lado, como demonstrado na questo 42, os funcionrios reconhecem que a empresa oferece uma boa poltica de benefcios (77%), entretanto, no se sentem recompensados financeiramente frente dedicao que tm pela empresa, apenas 22% concordam ou concordam totalmente com a afirmao.

58

Tabela 8 Questes sobre Remunerao

REMUNERAO 41) Tenho um salrio condizente com o mercado local 42) Trabalhamos em uma empresa como uma boa poltica de benefcios 43) Sinto-me recompensado financeiramente em relao dedicao que tenho para coma empresa

Discordo totalmente

no concordo

indiferente

concordo

concordo totalmente

Total

22% 3%

28% 10%

20% 10%

26% 55%

4% 22%

100% 100%

20%

37%

21%

17%

5%

100%

4.3 Satisfao, Lealdade e Motivos

O bloco final composto de 4 questes numeradas de 44 at 48, que tratam de aspectos referentes satisfao dos funcionrios, lealdade empresa com os respectivos motivos que embasam esta lealdade.

4.3.1 Satisfao com a Empresa

O percentual de satisfao com a empresa retratado na tabela 9. Observa-se que 75% dos colaboradores pesquisados esto satisfeitos por trabalharem no Laboratrio Neo Qumica. Um pequeno percentual, 3% sinaliza que esto insatisfeitos por trabalharem nessa empresa. Mas h um grupo considervel de indiferentes, somando 21%, o que poderia estar atrelado ao item anterior, remunerao onde, novamente, 21% dos entrevistados so indiferentes quando questionados se so recompensados financeiramente de forma condizente com a sua colaborao.

59

Tabela 9 Satisfao com a empresa

SATISFAO COM A EMPRESA 44) Trabalhar nesta empresa deixa voc

Muito insatisfeito

Insatisfeito indiferente

Satisfeito

Muito satisfeito

Total

0%

3%

21%

54%

21%

100%

4.3.2 Lealdade Empresa

A tabela 10 reuniu as trs figuras sobre lealdade tratadas no questionrio. Analisando-se os resultados, pode-se concluir que 79% indicariam a empresa para um amigo. Nas opes negativas (Definitivamente No e Provavelmente No), foram obtidos apenas 5%. Da mesma forma, a maioria absoluta dos entrevistados indicaria a empresa para um amigo que estivesse procura de um emprego. Este outro sinal bastante claro da boa imagem da empresa diante de seus funcionrios. A questo 46 revela novamente a questo salarial como um item importante dentro da empresa. Apenas 9% gostariam de ser demitidos, mas 25% dos colaboradores provavelmente ou definitivamente aceitariam uma proposta para ganhar 10% a mais em outra empresa.

Tabela 10 Lealdade empresa

LEALDADE EMPRESA 45) Se voc tivesse um amigo procurando emprego, indicaria a sua empresa para ele 46) Se voc tivesse uma proposta para trabalhar em outra empresa, ganhando 10% a mais, voc aceitaria? 47) Eu gostaria que a empresa me demitisse

Definitivamente sim

Provavel- Talvez sim mente sim talvez no

Provavelmente no

Definitivamente no

Total

38%

41%

16%

4%

1%

100%

8%

17%

35%

21%

18%

100%

3%

6%

17%

26%

49%

100%

60

4.3.3 Motivos para Trabalhar na Empresa

Os motivos para se trabalhar na empresa foram classificados de acordo com a mdia aritmtica das notas dada pelos colaboradores, na tabela 11 aparecendo em ordem decrescente, com variao de 1 para pouco importante a 10 para muito importante. O item apontado como principal motivo para se trabalhar na empresa o fato de fazer o que gosta. O trabalho ser interessante est em terceiro lugar como motivo para se trabalhar na empresa. Pelo perfil traado da populao entrevistada, v-se que so funcionrios qualificados para o trabalho que realizam. Certamente optaram por esta profisso, o que refletido no fato de fazer o que gosta. Entretanto, a falta de clareza quanto s perspectivas de crescimento dentro da empresa no pode ser dita como um motivo de grande importncia para se trabalhar no Neo Qumica. Na avaliao de Desenvolvimento Profissional, no segundo bloco de questes, observou-se que a maioria dos entrevistados via a possibilidade de crescimento profissional, porm, havia grande discordncia entre a justia e os critrios de promoo, o que pode ter afetado a avaliao deste item. Quanto remunerao, pode-se destacar que, apesar de o salrio no ser um fator forte (5,4 de mdia), os benefcios ficaram em segundo lugar quanto relevncia em trabalhar na empresa. O que tambm foi observado no bloco de questes ligadas remunerao. O ambiente de trabalho e o relacionamento interpessoal tambm obtiveram boa classificao, o que tambm foi avaliado no primeiro bloco de estudo, onde 91% dos entrevistados dizem existir um bom relacionamento entre os colegas. Por fim, a opo sobre uma boa alimentao foi o item de menor relevncia dentre os motivos para se trabalhar na Neo Qumica.

61

Tabela 11 Motivos para trabalhar na empresa

Mdias MOTIVOS Porque gosto do que fao Os benefcios so bons O trabalho que eu fao interessante O ambiente fsico bom Porque tenho liberdade para trabalhar O ambiente humano de trabalho bom Porque tenho muitos amigos aqui Porque tenho chances de crescer na empresa Porque tenho segurana (estabilidade) de emprego Porque o mercado no esta favorvel a mudanas O salrio que eu recebo bom Porque difcil conseguir um emprego melhor Por falta de opes Porque tenho opo de uma boa alimentao Escala de importncia: 0 nada importante e 10 muito importante Fonte: pesquisa do autor de 0 a 10

8.6 8.4 8.3 8.0 7.9 7.7 7.3 6.4 6.1 5.6 5.4 5.3 3.7 2.7

4.4. Sntese da Anlise de Resultados

As variveis demogrficas, fatores importantes para a caracterizao do perfil do grupo pesquisado, conforme refere Coda (1992), puderam contribuir na anlise dos resultados, auxiliando algumas vezes na compreenso de algum desvio detectado dentro do grupo. A diversidade de setores e a especificidade de atividades demonstraram que a populao coberta constituiu-se numa boa representao da estrutura organizacional, tendo a maioria dos funcionrios atuao no setor administrativo e em horrio comercial. O Neo Qumica uma empresa departamentalizada, isto , suas atividades correspondentes aos recursos humanos, financeiros, materiais e equipamentos esto agrupadas segundo um critrio

62

especfico de homogeneidade: o produto. Seus funcionrios esto alocados em um grande nmero de pequenos setores, de modo a abarcar todo o conjunto de atividades da empresa. A qualificao da mo de obra e a qualidade da formao exigida pela empresa foram demonstradas pelo fato de 72% de os funcionrios cursarem uma faculdade ou j terem concludo o Ensino Superior, sendo um fato relevante o percentual de colaboradores psgraduados. A empresa no admite funcionrios que no tenham no mnimo 2 Grau completo ou em fase de concluso. O quadro de funcionrios igualmente distribudo entre homens e mulheres, assim, a amostragem tomada adequada em relao diversidade de gnero. O tempo de empresa gira em torno de 3 a 5 anos; 28% tm mais de 7 anos de casa, porm 30% dos colaboradores no completaram 3 anos de casa fato que chamou a ateno para o ndice de rotatividade. Observou-se que no Distrito Agro-Industrial (DAIA), onde est localizado o laboratrio da Neo Qumica, este ndice uma realidade, ocorrendo, principalmente, entre funcionrios do setor produtivo. muito comum que funcionrios experientes migrem de uma empresa a outra em busca de melhores propostas, visto que o nmero de empresas ali localizadas alto. Quanto ao perfil do funcionrio, a amostragem tambm pde ser considerada como representativa do todo. No segundo bloco, salientou-se, em relao ao clima organizacional, que basicamente os mesmos grupos, nos mesmos horrios, atuam em conjunto, em espaos semelhantes. Quanto ao relacionamento interno, coube avaliar o impacto das relaes na dinmica do trabalho em equipe e, consequentemente, da eficincia do time. Para Boog (1991), as organizaes incompetentes tm traos prprios como a polarizao, que vem geralmente em conseqncia da ausncia de mecanismos eficazes para resoluo dos conflitos, isto , cada pessoa pertence a um outro lado de uma questo ou faco, sem meiotermo. Quando o conflito aberto surge, os extremos lutam e uma faco expulsa, deixando somente um grupo radicalmente voltado para uma perspectiva ou tendncia. No Neo Qumica existe o trabalho em grupo e, apesar da polarizao do relacionamento pessoal entre os colegas, existe uma cultura de equipe que no prejudica o trabalho do dia-a-dia. Os colaboradores acreditam que podem ter crescimento profissional na empresa, sendo esta uma boa indicao para o crescimento de uma organizao, segundo Berry (2001), no entanto, ficou clara a discordncia quanto ao tempo disponvel para a dedicao ao desenvolvimento profissional, existncia de recursos disponveis e claros para sua

63

capacitao e quanto justia em relao s promoes e clareza de critrios para que elas ocorram. Tal fato entra em choque com a teoria de Luz (2003) quando afirma que para os colaboradores estarem alinhados com os valores da empresa precisam saber o papel a cumprir, quais as tarefas a executar e principalmente receber treinamento para realizao de seu trabalho da melhor forma possvel e com superao pessoal contnua. Com relao aos aspectos sobre liderana, de uma maneira geral, o estudo evidenciou que os superiores demonstram preocupao com o desempenho da empresa, buscando a eficincia de sua equipe, possibilitando um bom canal de comunicao, um bom relacionamento do grupo, estando aberto aplicao de idias inovadoras e seguindo os valores da empresa. Porm h indicaes de alguma negligncia quando se trata de passar expectativas individuais para os funcionrios, quanto s oportunidades futuras dentro da empresa e a prover feedbacks. imprescindvel esse feedback para os colaboradores, aps a tabulao e anlise dos resultados, pois caso haja algum ponto que chame a ateno da empresa, ser necessria a elaborao de um plano de ao para corrigir o possvel desvio. Uma vez que isso no seja feito, a pesquisa de clima cai em descrdito, pois os colaboradores questionaro a veracidade da pesquisa de clima. (LUZ, 2003) A empresa passa uma boa imagem em relao ao meio ambiente e responsabilidade social, segurana e solidez da organizao para a maioria de seus colaboradores que referiram ser do agrado dos familiares que eles trabalhem na companhia. Neste aspecto h concordncia com Iasbeck (1999) para quem a imagem de uma empresa est intimamente relacionada com a noo de identidade entre a instituio e, no caso, seus colaboradores, ficando explcita sua idia de que o ser humano concebe a imagem empresarial a partir de seu prprio filtro, sendo resultado de um conjunto de impresses, convices, indcios de memria, sensaes de amor e dio com diferentes intensidades, todos elementos de grande contedo subjetivo. Boa parte dos entrevistados percebe adequao no planejamento de seu trabalho, porm considervel o nmero de funcionrios que discorda da atuao do superior quanto: ao planejamento do trabalho no item qualidade; falta de motivao com o planejamento na implantao de melhorias; falta de reconhecimento pelo cumprimento de metas e quanto ao recebimento de informaes quanto a mudanas de procedimentos ou estratgias. Lembremos Hodgens e Azevedo (1994) citado por Araujo (2001, p.117) quando afirmam que o reconhecimento de aes positivas que ensejam melhorias nos padres de excelncia, por imtermdio de premiaes, menes honrosas e aes semelhantes, necessrio para que as pessoas sintam-se motivadas e se esforcem por melhor desempenho no trabalho, busquem

64

inovaes e cresam em participao. E para Juran (1992) o planejamento para a qualidade contempla a) o estabelecimento de metas especficas; b) de planos para atingir essas metas; c) a atribuio de responsabilidades definidas visando resultados e d) a recompensa pelos resultados obtidos. O item remunerao foi negativamente avaliado, sendo percebido como no condizente com os valores pagos pelo mercado local e tampouco com a dedicao que tm para com a empresa. Um quarto dos entrevistados revelou que gostaria de ser demitido para aceitar uma proposta de ganho 10% a mais em outra empresa. No entanto reconhecem que a poltica de benefcios boa. Finalmente, no aspecto de lealdade empresa, a maioria absoluta indicaria o Neo Qumica para algum que estivesse procura de emprego. Sendo este dado uma confirmao da boa imagem que a empresa goza perante seus clientes internos.

65

5 CONCLUSO

A pesquisa de clima organizacional visou, em um primeiro momento, proporcionar a anlise da organizao em relao ao seu ambiente interno, bem como o conjunto de condies que caracterizam o estado de comprometimento e/ou favorabilidade ou no dos colaboradores e as demais pessoas com quem interagem. A metodologia utilizada abordou o estudo de caso no Laboratrio Neo Qumica, tendo como objetivo geral o diagnstico do clima organizacional sob o ponto de vista dos colaboradores e a anlise dos resultados para a proposio de melhorias no relacionamento entre colaboradores e empresa, gerando uma maior coeso em todos os nveis da organizao. Foi realizada uma pesquisa quantitativa, por meio da aplicao de um questionrio baseado na escala de Likert a 179 funcionrios de diversos departamentos da empresa. O bom relacionamento com os colegas uma das preocupaes essenciais no trabalho das empresas, o que observado no Neo Qumica. O resultado verificado na classificao dos motivos para se trabalhar naquela empresa tambm salientou esse bom ambiente interno no momento em que os ambientes fsicos e humanos foram considerados significativos para se trabalhar na empresa. A relao do homem com o trabalho de fundamental importncia, j que por meio dele que o homem consegue o seu sustento e o suprimento de necessidades mais elevadas como realizao, crescimento, desenvolvimento de habilidades e utilizao mais ampla de suas capacidades. No Neo Qumica os funcionrios sentem que suas habilidades esto sendo aproveitadas e assim sentem-se motivados a trabalhar. Alm disso, quando se pensa neste tipo de relao (homem-trabalho) deve-se considerar que as pessoas, em sua grande maioria, esto desempenhando suas atividades dentro das organizaes. Com o advento da Revoluo Industrial o trabalho deixou de ser uma atividade isolada para agrupar diversas pessoas em um local, sendo remunerado por salrio e tendo que obedecer a normas e regras que os trabalhadores no criaram e que, na maioria das vezes, beneficiam somente os proprietrios. Deve-se lembrar que a cultura corporativa pode ser um impulso decisivo para a competitividade de uma empresa, a condio de que a organizao consiga dotar-se de um modelo cultural harmnico com seu projeto empresarial, elemento que deve ser compreendido e modelado pelo lder.

66

No aspecto desenvolvimento profissional, notou-se que existe discordncia quanto ao tempo e recursos para desenvolvimento dos colaboradores. Embora exista na empresa um programa como bolsa auxlio que ampara alguns funcionrios em seu desenvolvimento profissional, este no utilizado ou divulgado de maneira adequada, a ponto de gerar uma idia de que a empresa no contribui para o desenvolvimento profissional de seu pessoal. Certamente, esse programa e seus critrios necessitam de maior divulgao para conhecimento dos regulamentos e, dessa forma possa criar maior oportunidade para todos aqueles que queiram concorrer ao programa. A gesto do treinamento e desenvolvimento, associada gesto do capital humano envolve vrios aspectos, como: a cultura organizacional, o tipo de liderana da empresa, o impacto de estruturas organizacionais, projeto dos espaos fsicos, regras e procedimentos, polticas de recursos humanos, etc. Pde-se perceber que h uma infinidade de formas possveis para fortalecer a empresa a partir do desenvolvimento dos funcionrios. Esse processo, porm, requer uma ateno especial da organizao; em primeiro lugar, em relao aos objetivos que se quer atingir uma capacitao funcional no aleatria, e deve ser dirigida conforme solicitaes especficas; em segundo lugar, aos mtodos a ser seguidos para a obteno e conquista desses objetivos, por meio do treinamento e do desenvolvimento de suas equipes. Na avaliao sobre a liderana viu-se um dficit na clareza sobre as expectativas individuais e transmisso da qualidade do trabalho individual do funcionrio. Atualmente usam-se termos especficos como gesto de pessoas e gesto com pessoas. Os fatores psicolgicos e de gesto comeam a ganhar espaos antes ocupados por paradigmas especialmente tcnicos e de produo, na maioria das organizaes pblicas ou privadas. Dirigentes e profissionais da atualidade procuram aplicar recursos considerveis na questo motivacional da pessoa humana, de formas variadas, ou at experimentais. Esperam, com isso, alcanar melhores patamares sobre o rendimento humano. A valorizao do funcionrio como pessoa e profissional certamente contribuir para uma melhor performance daquele e deve-se investir nesse aspecto. O ambiente de trabalho e a sua democratizao, no Neo Qumica, vm sendo desenvolvidos h vrias dcadas. Saliente-se, em relao ao clima organizacional, que basicamente os mesmos grupos, nos mesmos horrios, atuam em conjunto, em espaos semelhantes, o que favorece o bom relacionamento. Ainda dentro da esfera de motivao, tem-se a remunerao como um fator marcante no bloco de insatisfatrios que podem afetar o desempenho de uma equipe.

67

A avaliao do salrio no o mostrou como um ponto forte da Neo Qumica, estando entre os itens de menor importncia na motivao para se trabalhar na empresa. Dentro do mercado local existem inmeras indstrias farmacuticas e tudo indica que esses colaboradores tm informaes sobre a remunerao de seus concorrentes. Considerando-se esses dados, deve-se sugerir que o Laboratrio faa uma pesquisa salarial local e analise se essas discordncias sinalizadas pelos pesquisados so verdadeiras e se merecem plano de ao para dirimir as dvidas existentes e corrigir possveis desvios responsveis por essa situao. As avaliaes de cargos e salrios so procedimentos sistemticos para determinar o valor relativo de cada cargo, aplicando, assim, o ganho adequado funo. Embora existam diferentes enfoques para desenvolver esses sistemas, cada um leva em conta as responsabilidades, habilidades, esforos e as condies de trabalho. Embora os procedimentos baseados em dados numricos sejam os mais rigorosos, isto no indica que o administrador deve prescindir de certos trabalhos dos sistemas que diferenciam qualitativamente cada atividade. Quando as anlises so bem feitas, sua prpria descrio estabelece perfeitamente aquelas diferenas que permitem ordenar de maior a menor a dificuldade, importncia e interesse de cada cargo para a empresa. Por outro lado, como demonstrado anteriormente, os benefcios so muito relevantes para os colaboradores. Atravs de levantamentos recentes de uma consultoria externa que analisava as empresas de porte no DAIA, o Laboratrio Neo Qumica foi apontado como uma empresa que fornece para seus clientes internos um excelente pacote de benefcios como transporte, alimentao, cesta bsica, assistncia mdica, odontolgica incluindo um consultrio na empresa, bolsa de estudo, plano de carreira, etc. Mas, o perfil traado da populao entrevistada revela que a rotatividade alta dentro da empresa (30% entre 1 e 3 anos de empresa) e que mesmo o bom ambiente de trabalho, a imagem e os benefcios so insuficientes para manter os funcionrios na organizao. Deve-se levar em considerao a cultura local, pois, como existem muitas empresas, a oferta para nvel operacional aqui na DAIA grande e parte desses colaboradores procuram ser demitidos com o objetivo de receber suas verbas rescisrias e, em seguida, procuram uma nova colocao na prpria regio. Mesmo com uma porcentagem baixa de respondentes que se encaixam nessa situao, sugere-se analisar o motivo que leva esses colaboradores a pensar na possibilidade de ser demitidos.

68

importante lembrar que o indivduo ideal para pertencer a uma equipe forte deve ter atributos que envolvam a sua inteligncia emocional. Naturalmente sabe-se que todos temos falhas, mas a inteligncia emocional quanto mais presente no indivduo mais amenizar as diferenas e, sobretudo, a intolerncia no ambiente de trabalho. Apesar dos aspectos negativos encontrados a imagem da empresa slida dentre os funcionrios e a imagem passada pela liderana e a preocupao com o desempenho do grupo fundamental para colocar a empresa nesse patamar. oportuno aqui ressaltar que os resultados advindos dessa investigao quantitativa podero resultar em planos de ao para implantar as melhorias necessrias, de modo a levar o colaborador-time a uma melhor performance no trabalho, alm de garantir a manuteno das aes j existentes.

5.1 Contribuies do Estudo

Este tipo de pesquisa consistiu em uma valiosa ferramenta de gesto, pois alm de permitir a anlise interna, tambm pde identificar o nvel de comprometimento dos colaboradores para com a organizao, gerando instrumentos para proceder a mudanas por meio de estratgias e aes, tendo como alvo o crescimento e o desenvolvimento das pessoas e a mxima produtividade e qualidade, visando superao das metas pr-definidas pela direo. Diante do exposto, pode-se inferir que o clima organizacional se constitui de fato em uma varivel interveniente na performance do funcionrio no trabalho. Em relao aos objetivos propostos o estudo atingiu o seu objetivo geral, qual seja pesquisar a qualidade do clima organizacional predominante na empresa como um todo, verificando sua interveno no desempenho humano no trabalho demonstrando a importante correlao entre os dois temas e a anlise dos resultados para a proposio de melhorias. Em termos dos objetivos especficos foi constatado que existem elementos na organizao que interferem na satisfao dos clientes internos; foram identificados os pontos positivos bem como os negativos na anlise do ambiente interno do Laboratrio bem como das variveis que pudessem interferir na criatividade, iniciativa, inovao e no desenvolvimento do potencial

69

dos colaboradores e, finalmente, constatou-se que realmente h necessidade de os gestores da organizao aperfeioar a condio de trabalho de seus funcionrios. Com a realizao deste estudo pde-se testar e ratificar algumas hipteses, como por exemplo: H percepo diferenciada entre os funcionrios da empresa como um todo, das gerncias, por categoria funcional a respeito de como qualificam o clima organizacional; H correlao entre clima organizacional, qualidade e desempenho do indivduo no trabalho, ou seja, a qualidade do clima interfere no desempenho do funcionrio, o que no significa que o modifica, porm o afeta de alguma forma; Os aspectos extra-organizacionais afetam a percepo da qualidade do clima organizacional, porm neste estudo tais aspectos no foram to expressivos no tocante as diferentes percepes de clima. No est aqui se negando a influncia destes na percepo de clima, entretanto a nfase desses aspectos no to importante nas diferentes avaliaes do clima. Importante destacar que, de maneira geral, os funcionrios tm uma percepo bastante favorvel do clima organizacional e mesmo levando em considerao as variveis demogrficas e do prprio clima organizacional (relacionamentos internos; desenvolvimento profissional; liderana e superiores; imagem da empresa; ambiente fsico de trabalho; planejamento do trabalho) no houve discrepncias significativas que anulem o estudo. O questionamento que originou esta pesquisa referiu-se correlao entre clima organizacional e padres de desempenho. Pode-se inferir que a qualidade do clima organizacional constitui uma das variveis organizacionais que intervm no desempenho humano no trabalho, entretanto no se pode estabelecer uma relao diretamente proporcional entre qualidade, clima e desempenho, tendo em vista que outros fatores atuam no desempenho das pessoas.

5.2 Limitaes da Pesquisa

O clima organizacional , sem dvida alguma, uma das ferramentas utilizadas pela empresa para se posicionar de forma estratgica e eficaz no seu setor. Pela natureza descritiva e qualitativa deste trabalho, h limitaes:

70

a) Como foi utilizada uma amostra de convenincia, os resultados aqui encontrados no podem ser generalizados a todas as indstrias da rea farmacutica que possuam pesquisa e desenvolvimento de produtos em algum nvel; b) De acordo com Yin (2001, p.29), estudos de caso so generalizveis a proposies e teorias e no a populaes ou universos. c) Apesar de haver receptividade e concordncia na execuo deste estudo por parte dos dirigentes da empresa pesquisada, a no implementao das recomendaes ou sua implementao parcial pode gerar certo desconforto e desconfiana nos colaboradores que se dedicaram ao projeto e certamente seria um fator desmotivacional por se sentirem coresponsveis pela melhoria do seu ambiente de trabalho, o que poderia promover o trabalho em equipe alicerado na cooperao mtua e na busca de melhorias contnuas. Finalizando, fica como sugesto para futuras pesquisas sobre o clima organizacional a aplicao de questionrio em uma amostra mais representativa, a fim de realizar uma verificao quantitativa das observaes indicadas neste estudo.

71

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

AMBONI, N. Liderana, comunicao e clima organizacional: um estudo de caso comparativo do Centro e Departamento de Ensino da Universidade Federal de Santa Catarina. Florianpolis, 1986.

ALGARTE, W.; QUINTANILHA, D. A histria da qualidade e o Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade. Rio de Janeiro: Inmetro, Senai, 2000.

ARAUJO, L.. C. G. DE. Tecnologias de gesto organizacional. So Paulo: Atlas, 2001.

ARAUJO, L. C. G. de. Gesto de pessoas: estratgias e integrao organizacional. So Paulo: Atlas, 2006.

ARGYRIS, C. Understanding Organizational behavior. Homewood, Ilinois: The Dorsery Press-Inc., 1960.

ASHKANASAY, N. M. ; WILDERON, C. P. M.; PETERRSON, M.F. Handbook of organizational culture an climate. Thousand Oaks, California: Sage publications, p. 21-36 2000.

BR, F. L. Metodologias TQC e administrao cientfica: um esboo de anlise das similaridades. Revista de Administrao Pblica, Rio de Janeiro, V. 30, N 3, p. 116-133, maio/jun. 1996.

BARANTE, L.C. Ouvindo a voz do seu cliente interno: transforme seu funcionrio num parceiro. Rio de Janeiro: Qualitymark Editora, 2002

BECKHARD, R. Desenvolvimento organizacional: estratgias e modelos. So Paulo: Blcher, 1972.

BENEVIDES, A.M.R.P. Burnout: Quando o trabalho ameaa o bem estar do trabalhador. 2. ed. So Paulo: Casa do Psiclogo, 2003.

72

BERRY, L.L. Descobrindo a essncia do servio: os novos geradores de sucesso sustentvel nos negcios. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001. BOOG, G. G. O desafio da competncia: como enfrentar as dificuldades do presente e preparar sua empresa para o futuro. So Paulo: Best Seller, 1991.

BUSTAMANTEL, P. M. A. C.; LEITE M. A. de S.. Anlise da cadeia farmacutica no estado de Gois. Revista de Economia da UEG, Anpolis (G) Vol.4, N 01, JAN_JUN/2008. Disponvel em: http://www.nee.ueg.br/seer/index.php/economia/article/view/94/11. Acesso em: 22 jan. 2009.

CAMPBELL, J. P., DUNNETTE, M. D., LAWLER, E. E.; WEIK, K.E. Managerial behavior performance and affectiveness. New York: McGraw Hill Book, 1970.

CAMPOS, V.F. Gerncia da qualidade total: estratgia para aumentar a competitividade da empresa brasileira. Minas Gerais: Fundao Christiano Ottoni, 1990.

CAVEDON, N. Antropologia para administradores. Porto Alegre: Ed. UFRGS, 2003

CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. Rio de Janeiro: Campus, 2000, p.401

CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes, Rio de Janeiro: Campus, 1999.

CODA, R. Psicodinmica da vida organizacional: motivao e liderana. So Paulo: Ed. Atlas, 1992, p.52 e 75. CODA, R. Pesquisa de clima organizacional. Uma contribuio metodolgica. Tese de livre docncia apresentada na Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo. So Paulo, 1998.

CODO, W.; SAMPAIO, J.J.C. Sofrimento psquico nas organizaes: sade mental e trabalho. Cap.5. Rio de Janeiro: Vozes, 1995.

CROSBY, P.B. Qualidade sem lgrimas. 2.ed. Rio de Janeiro: Jos Olmpio, 1992.

DAVIS, K.; NEWSTROM, J. W. Comportamento humano no trabalho, Vol. 02, So Paulo: Ed. Pioneira, p. 32, 2001.

73

DRUCKER, P. Sociedade ps-capitalista. So Paulo: Pioneira, 1993.

DRUCKER, P. The effective executive. New York: Harper Business, 178 p., 1993.

FALCONI, V. TQC controle da qualidade total (no estilo japons). Belo Horizonte: Editora de Desenvolvimento Gerencial, 1999.

FERREIRA,V. F. As tecnologias interativas no ensino. Qumica Nova. 21(6), 1998.

FLEURY, A; FLEURY, M.T.L. Aprendizagem e inovao organizacional. So Paulo: Atlas, 1995.

FLEURY, M. T. L.; SAMPAIO, J. Uma discusso sobre cultura organizacional. In FLEURY, M. T. L. (Org.) As pessoas na organizao. So Paulo: Gente, 2002.

FOX, K.F.A.; KOTLER, P. Marketing estratgico para instituies educacionais. So Paulo: Atlas, 1994

GASPARETTO, L. E. Pesquisa de clima organizacional: o que e como fazer. So Paulo: Ed. Scortecci, 2008.

GIANGRANDE, V. de M. Em defesa do consumidor (1995). URL: www.portalrp. com.br/biblioteca/textos/rrpp_cases_004.htm [Acesso em 02 out.2009].

GIL, Antnio Carlos. Mtodos e tcnicas de pesquisa social. So Paulo: Atlas, 1995.

GODOY, A. S. Introduo pesquisa qualitativa e suas possibilidades. Revista de Administrao de Empresas. So Paulo v. 35, n. 2, p. 57 - 63; n.3, p. 20 - 29; n.4, p. 65 - 71 mar. 1995.

HOUAISS. Dicionrio da Lngua Portuguesa. Fonte: http://houaiss.uol.com.br/busca.jhtm?verbete=metan%F3ia&stype=k, Acesso: 09 ago 2009.

IASBECK, L. C. A. Imagem empresarial: o lugar do cliente a disputa pelo consumidor inverteu os valores predominantes nas hierarquias comerciais, Revista Comunicao Empresarial, So Paulo, V.9, N.32, p. 21-32, jul.-set. 1999.

74

JURAN, J. M.. Juran: planejando para a qualidade. 2.ed. So Paulo: Pioneira, 1992.

KATZ, D.; KAHN, R. L. Psicologia social das organizaes. 3. ed. So Paulo: Atlas, 1992.

KOLB, D.; RUBIN, I.; MACINTYRE, J. Psicologia organizacional. So Paulo: Atlas, 1978.

LABORATRIO NEO QUMICA COMRCIO E INDSTRIA LTDA (NEO QUIMICA). Disponvel em: http:/neoquimica.com.br>. acesso em 09 dez. 2008.

LIMONGI-FRANA, A.C. Qualidade de vida no trabalho QVT conceitos e prticas nas empresas. So Paulo: Atlas, 2003. _____________ Como gerenciar sua sade no trabalho: um manual sobre o estresse e as queixas psicossomticas no dia-a-dia das empresas. So Paulo: Ed. STS, 1994.

LIPNACK, J.; STAMPS, J. Rede de informaes. So Paulo: Makron Books, 1994

LUZ, J.P. Metodologia para anlise de clima organizacional: um estudo de caso para o Banco do Estado de Santa Catarina. Florianpolis: UFSC, 2001. Dissertao (Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo), Universidade Federal de Santa Catarina, 2001. Disponvel em:http://www.estela.ufsc.br/defesa/pdf/10805/pdf .

LUZ, R. Gesto do clima organizacional: proposta de critrios para metodologia de diagnstico, mensurao e melhoria. Estudo de caso em organizaes nacionais e multinacionais localizadas na cidade do Rio de Janeiro, 2003. Disponvel em: www.bdtd.ndc.uff.br/tde_busca/arquivo.php?codArquivo=1662.

__________. Gesto de clima organizacional, Rio de Janeiro, Ed. Qualitymark, p. 28, 2007 MORGAN, Gareth. Imagens da organizao. So Paulo: Atlas,1996.

OLIVEIRA, M. A. A dinmica da mudana: fatos geradores de fatos nas empresas. So Paulo: Ed. Nobel, 1995.

PASCHINI, S. EstRHatgia alinhando cultura organizacional e estratgia de RH estratgia de negcio. RJ: Qualitymark Editora Ltda., 2007, p.41.

RIZZATTI, G. Anlise de fatores significativos do clima organizacional da UFSC: contribuio para a implantao do programa de qualidade. Dissertao (Mestrado em

75

Engenharia de Produo) Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo, UFSC, Florianpolis, 1995.

__________. Categoria de anlise de clima organizacional em universidades brasileiras. Tese (Doutorado em Engenharia de Produo) Programa de Ps-Graduao em engenharia de Produo, UFSC, Florianpolis, 2002.

ROBBINS. S. P. Comportamento organizacional. 9. ed. So Paulo: Prentice Hall, 2002.

SCHNEIDER, B.; HALL, D.T. Toward specifying the concept of work climate: a study of Roman Catholic Diocesan priests. Journal of Applied Psychology, 56(6): 447-455, 1972

SCHNEIDER, B.; SNYDER, R. Some relationships between job satisfaction and organizational climate. Journal of Applied Psychology. 60 (3):318-328, 1975.

SCHNEIDER , B.; WHITE, S. Service Quality: Research perspectives. Thousand Oaks, C.A. Sage publications, 2004.

SENGE, P. A quinta disciplina: a arte , teoria e prtica da organizao de aprendizagem. 12.ed. So Paulo: Best Seller, 1990.

SMIRCICH, L. Concepts of culture and organizational analysis. Administrative Science Quaterly, 28(3): 339-358, 1983.

SOTO, E. Comportamento Organizacional: o impacto das emoes. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.

SOUZA, E.L.P.de. Clima e Cultura Organizacionais: como se manifestam e como se manejam. Porto Alegre: Edgard Blucher, 1978.

STONER, J.A.F.; FREEMAN, R.E. Administrao. 5. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999.

TOLEDO, F. de; MILIONI, B. Dicionrio de Administrao de Recursos Humanos. So Paulo: Expresso e Cultura, 1979.

TOWNSEND, 1999 TOWNSEND, Patrick L. Fazer qualidade corretamente. Banas Qualidade, So Paulo, n. 91, p.16-18, dez. 1999.

76

WALTON, R.E Quality of working life: what is it? Sloan Management, Vol. 15, N 1, 11-21 pp. (1973)

YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e mtodos. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 20012004.

77

ANEXOS

78

ANEXO 1 Instruo de Preenchimento

79

ANEXO 2 Questionrio sobre o Perfil do Funcionrio

80

ANEXO 3 Avaliao sobre o Clima Organizacional

81

ANEXO 3a Avaliao sobre o Clima Organizacional

82

ANEXO 3b Avaliao sobre o Clima Organizacional

83

ANEXO 4 Avaliao sobre Satisfao, Lealdade e Motivos

84

ANEXO 5 Organograma do Laboratrio Neo Qumica

Presidncia

Vice-Presidncia

Diretor Industrial

Gerente Garantia Qualidade

Gerente Controle

Gerente Produo

Gerente Tcnico Novos Projetos

Gerente Engenharia e Manuteno

Gerente Melhoria Processo Industrial

Gerente PCP

Coordenador Unidade Juiz de Fora

Fonte:

85

ANEXO 5a Organograma do Laboratrio Neo Qumica (Cont.)

Presidncia

Vice-Presidncia

Diretor Industrial

Diretor Marketing

Gerente Produto, Preo, Mercado

Gerente Treinamento

Coordenador Comunicao

Gerente Promoo

Fonte:

86

ANEXO 5b Organograma do Laboratrio Neo Qumica

Presidncia

Vice-Presidncia

Diretor Industrial

Diretor Marketing

Diretor Vendas I

Diretor Vendas III

Gerente Contas

Gerente Contas

Supervisor

Supervisor

Promotor

Promotor

Fonte:

87

ANEXO 5c Organograma do Laboratrio Neo Qumica

Presidncia Presidncia

Vice-Presidncia

VicePresidncia

Diretor Industrial .

Diretor Marketing

Diretor Vendas I

Diretor Vendas II

Diretor Tcnico e Comercial

Gerente Projetos Estratgicos

Gerente MKT Neolatina

Gerente MKT

Gerente Mdico

Gerente Desenvolvimento Produto

Ger Vendas Neolatina

Gerente Vendas L/H

Gerente Regulatrio

Fonte:

88

ANEXO 5d Organograma do Laboratrio Neo Qumica

Presidncia Presidncia

Gerente Exportao

Vice-Presidncia

VicePresidncia

Gerente Novos Negcios

Diretor Industrial

Diretor Marketing

Diretor Vendas I

Diretor Vendas II

Diretor Tcnico e Comercial

Fonte:

89

ANEXO 5e Organograma do Laboratrio Neo Qumica

Presidncia Presidncia

Vice-Presidncia

VicePresidncia

Diretor Industrial

Diretor Marketing

Diretor Vendas I

Diretor Vendas II

Diretor Tcnico e Comercial

Diretor Logstica e Operaes

Gerente Logstica

Gerente Adm. Vendas

Gerente Suprimentos

Fonte:

90

ANEXO 5f Organograma do Laboratrio Neo Qumica

Presidncia Presidncia

Vice-Presidncia

VicePresidncia

Diretor Industrial

Diretor Marketing

Diretor Vendas I

Diretor Vendas II

Diretor Tcnico e Comercial

Diretor Logstica e operaes

Diretor Adm./Fin.

Gerente Financeiro

Gerente Adm.

Gerente TI

Gerente RH

Gerente Controladoria

Assessoria Jurdica

Fonte: