REENGENHARIA

Ainda h na sociedade portuguesa, nomeadamente nas pequenas e mdias empresas, principalmente aquelas que esto fora dos grandes centros urbanos, alguma resistncia na adaptao a novos e mais eficazes mtodos de trabalho. A Reengenharia uma palavra atractiva, mas ainda envolta num certo mistrio, no porque encerra algum mecanismo obscuro, mas porque no est suficientemente disseminado o seu significado. O que a Reengenharia ? De acordo com a definio original de Hammer e Champy, a reengenharia a implementao de mudanas radicais que, ao redesenhar os processos de trabalho, visam melhorar, de forma dramtica, a eficcia da empresa, em todos os seus aspectos tais como custos, qualidade, servio e velocidade. Aps uma aco de reengenharia, tem-se, tipicamente: uma simplificao dos processos existentes vrias funes profissionais distintas podem ser combinadas numa s desenvolvimento do trabalho onde faz mais sentido poder de deciso por parte dos trabalhadores A Reengenharia est focada nos processos de grande amplitude, dentro de uma empresa, principalmente nos que atravessam vrias reas funcionais. Como tal, uma aco de Reengenharia no pode ser iniciada, ou suportada, na base ou na hierarquia intermdia de uma empresa. Tem de ser implementada no seu topo e a que tem de ser suportada com convico. Em Portugal as pessoas, e consequentemente as empresas, no so muito receptivas s mudanas e tal normalmente o grande obstculo implementao de aces de Reengenharia. Mas por outro lado as empresas que no se adaptarem aos novos mtodos de comrcio e satisfao de clientes, no podero subsistir no mercado comum onde Portugal est incluido e a concorrncia intensa. A Reengenharia e a Melhoria Continua so processos distintos e necessrios a uma empresa, se bem que complementares. Apesar de distintos, ambos ...: colocam nfase na satisfao dos clientes usam processos de medida de eficcia tm foco nos processos de negcio fazem uso intensivo de trabalho de equipa mudam os valores e as crenas foram tomadas de deciso nos nveis mais baixos da empresa necessitam do empenhamento absoluto dos nveis mais altos da empresa

Muito bem, sabemos o que a Reengenharia...mas ser mesmo necessria a uma empresa ? Como o poderemos saber ? As razes da Reengenharia ? Existem duas razes fulcrais, pelas quais, as empresas esto a procurar novas idias na busca de alteraes de fundo, so a mudana no universo competitivo e as exigncias dos clientes. Durante muitos anos uma empresa era considerada segura caso fosse competitiva numa de trs reas :

Custo / Produtividade Qualidade / Servio Rapidez de resposta / Flexibilidade Recentemente, tem sido reconhecida a necessidade de uma empresa em ser boa em duas destas reas, I.E., para se manter no negcio tem de oferecer qualidade a baixo custo. Corremos rapidamente no sentido da necessidade de uma empresa ser boa, na totalidade das trs reas. As empresas vo ter de oferecer qualidade, com um servio rpido e flexvel e por um custo relativamente baixo. De forma a atingir estes objetivos as empresas esto a estudar e desenvolver processos de forma a produzir o que realmente importante para o cliente. A necessidade de aumentar a flexibilidade quanto aceitao dos pedidos e a diminuio do tempo de resposta so objetivos j urgentes. Na poca (j longnqua ...) em que as condies de mercado estavam bastante estveis, o trabalho nas empresas estava dividido em tarefas muito simples, que eram efetuadas por uma fora de trabalho sem qualquer especializao. Eram ento necessrios vrios nveis de superviso, que garantiam que as tarefas individuais eram interligadas convenientemente. Os processos daqui decorrentes eram, necessariamente, cada vez mais complexos. X FUNES LIGAES GESTO antes simples indiretas estrutura de comando complexa agora complexas diretas compreenso e acordo quanto Viso e aos Processos Nos tempos atuais, as empresas ao serem confrontadas com, cada vez mais, exigncias de velocidade, flexibilidade e capacidade de resposta tendem a desenvolver processos que sejam simples. Tais processos s podem ser criados criando ligaes diretas entre pessoas que podem, e devem, estar aptas a executar tarefas complexas e inter-disciplinares. Uma estrutura de comando complexa absorve muito do tempo disponvel. Os processos so agora geridos por uma compreenso e acordo geral sobre a Viso da empresa e os processos utilizados. Cada empresa deve determinar, por si mesma, se e quando deve implementar uma aco de reengenharia. Um processo de reengenharia s vale a pena se for para melhorar uma posio estratgica da empresa. pois essencial que, antes de qualquer estudo de reengenharia a empresa tenha a sua estratgia perfeitamente clara e definida. Listam-se seguidamente alguns indicadores estratgicos que podem indicar se uma empresa est necessitada de uma aco de reengenharia. Percepo de que os concorrentes tm uma vantagem no custo, velocidade, flexibilidade, qualidade ou servio Nova viso ou nova estratgia : necessidade de criao de capacidades operacionais Necessidade de reavaliao de opes estratgicas, entrar num novo mercado ou redefinir servios/produtos

Percepo de que os processos em curso esto baseados em tecnologias/conceitos ultrapassados Percepo que os objetivos estratgicos da empresa so inatingveis Mudana do mercado perda de percentagem de mercado novas regras de concorrncia / novos concorrentes novas normas ciclos de vida de produto mais curtos novas tecnologias Convm, no entanto, manter presente que uma aco de reengenharia pode no ser adequada a uma empresa. A indstria, no seu conjunto, renova-se e reinventa-se regularmente. Se uma empresa est na crista de uma indstria que acabou de sofrer alteraes de vulto, ento uma aco de reengenharia pode ser prejudicial. Contudo, se uma empresa utiliza metodologias e tecnologias ultrapassadas em lugar das que so utilizadas pela concorrncia, ento uma aco de reengenharia pode estar a ser, urgentemente, necessria. A reengenharia um remdio forte, mas no necessariamente o mais indicado para uma determinada empresa. Se a execuo tcnica a adequada, ento provavelmente as necessidades podem ser outras, tais como formao, mudana organizacional, desenvolvimento de tcnicas de gesto, etc. O maior problema que as empresas, na generalidade, enfrentam so do foro estratgico e no operacional. Por isso mesmo, absolutamente essencial que uma empresa tenha as suas opes estratgicas bem definidas antes de qualquer estudo ou ensaio de reengenharia. Caso tal no seja feito, podem ser investidas enormes somas e tempo a desenvolver e melhorar processos que no so relevantes para as necessidades estratgicas da empresa.

Depois de se saber o que e depois de ter uma percepo aproximada dos motivos pelos quais uma empresa pode ser tentada a executar uma aco de reengenharia, necessrio ter uma idia de... Como feita a Reengenharia ? As vrias fases de um processo de reengenharia esto sumariamente descritas seguidamente : Fase 1 - Posicionamento para a mudana No mais do que a definio do posicionamento estratgico da empresa e a constatao das razes e dos objetos da mudana. Desenvolvem-se objetivos e mobilizam-se recursos necessrios aplicao que ....comea AGORA. Fase 2 - Identificao dos processos existentes fundamental identificar os processos existentes e o motivo dos mesmos terem sido aplicados assim. Este conhecimento quando associado aos objetivos da empresa e aos necessrios nveis de qualidade, permite estabelecer os alicerces da recriao daqueles processos. Fase 3 - Recriao dos processos

Consiste no repensar de novos mtodos organizativos e operacionais, de forma a atingir os objetivos da empresa, satisfazendo as suas necessidades. essencial solicitar ajuda aos elementos e grupos chave, medida que a Viso criada, de forma a garantir o sucesso da transio. Fase 4 - Transio para o novo sistema Engloba todo o desenvolvimento estratgico e comercial para a transio para os processos relativos Viso. So efetuados os ensaios dos novos processos de forma a demonstrar e desenvolver os conceitos associados e assim fazer aumentar o entusiasmo dos envolvidos. efetuada a gesto da mudana a todos os nveis da empresa. Naturalmente que no existe o modo certo de efetuar uma aco de reengenharia a uma empresa. Vrias organizaes efetuaram aproximaes, radicalmente, diferentes s vrias fases de reengenharia, tal como descritas acima. De uma forma geral, uma empresa que encare de forma sria um processo de reengenharia leva alguns meses para finalizar a Fase-1. A Fase-2 pode levar de 1 a 5 meses a completar. A Fase-3 de 1 a 4 meses e a Fase-4 pode levar at 2 anos de trabalho. Saber o que , porque se faz e como se faz, so os passos mais simples no caminho da reengenharia de uma empresa. As dificuldades surgem nos detalhes seguintes. As chaves para o sucesso do empreendimento ! Vamos ver seguidamente quais so e a que nvel da empresa tm de ser aplicadas. Chaves para o sucesso de uma Reengenharia Os ingredientes para a mudana que se deseja, e para que esta possa ser sustentada, so os seguintes : I.Viso II.Capacidades III.Incentivos IV.Recursos V.Plano de aco necessrio ter uma Viso de forma a que todos tentem atingir os mesmos objetivos. A viso uma imagem do que se pretende atingir em termos de pessoas produtos/servios processos instalaes cultura clientes Todos os elementos da organizao devem poder ver o que necessrio para atingir os objetivos pretendidos e, assim, atravs das suas decises e aces empurrar a organizao para mais perto da viso. Sem uma viso implementada, qualquer organizao ser confusa e com metas desfocadas.

As capacidades individuais so indispensveis para que os envolvidos possam desempenhar, cabalmente, as suas funes dentro dos novos processos. Estas capacidades podem ser tcnicas de liderana interpessoais Sem este tipo de capacidades, as pessoas sentir-se-o ansiosas e sero incapazes de atingir os seus objetivos. Os incentivos so normalmente, o ltimo elemento a mudar. Sem incentivos as pessoas no mudam ou, quando muito, efetuaro pequenos reajustamentos. Os incentivos incluem : reconhecimento recompensa compreenso individual do que que eu ganho com isto ? Com os incentivos as pessoas tendem a valorizar mais rapidamente os seus benefcios com as mudanas e a organizao aproxima-se mais da sua viso. Os recursos abarcam pessoas dinheiro informao instalaes vrias equipamento Sem recursos as pessoas frustram-se devido a serem mandatrias de uma mudana que cada vez parece mais irrealista. Um Plano de aco composto por : lista de atividades definio de responsabilidades datas limite oferece o necessrio suporte de ao que permitir implementar as mudanas objetivadas. Sem um plano havero falsas partidas, pois as pessoas no sabero o que fazer a seguir e no compreendero como que atividades, aparentemente, distintas se movem todas em direo ao mesmo objetivo.

Assegurar-mo-nos de que cada um destes elementos foi levado em considerao e est preparado para ocupar o seu lugar um fator essencial e fundamental para que a aco de reengenharia pretendida possa ser levada a bom termo. Muito deste trabalho ser feito, por si, medida que os quadros superiores se forem mentalizando e posicionando (de forma positiva) para a mudana.

Pgina atualizada em 8 de Abril de 1997 At aqui vimos o que e como devero ser aplicados os conceitos base de uma reengenharia que se pretende de sucesso. Mas ... Quem deve ser envolvido. Para um processo de reengenharia ter sucesso necessria a contribuio, dedicada, de vrios elementos. A mais critica, sem dvida, a prestada pelo dono, presidente ou director-geral da organizao. Este elemento tem de estar convencido da necessidade da reengenharia e colaborar na resoluo dos acidentes de percurso que, inevitavelmente, surgiro. Nalgumas situaes esta pessoa, passa a colaboradores seus as tarefas do dia-a-dia, para se dedicar em exclusividade tarefa da reengenharia.

So tambm necessrios os campees (para usar o termo tpico da linguagem anglo-saxnica). Estes elementos sero escolhidos entre os lideres de opinio dentro da organizao. Estas pessoas esto prontas a adotar as mudanas necessrias e sero teis a ajudar e a encorajar outros a adot-las igualmente. Estes elementos desempenharo um papel chave nos processos de comunicao interna e de mudana efetiva.

Chega-se assim necessidade de criar equipas de conduo estratgica e ttica. As suas funes passam por fornecer linhas de orientao de acordo com a estratgia definida, ajudam a gerir as necessrias mudanas e comunicao e resolvem questes organizacionais relacionadas com os processos. Tipicamente estas pessoas so lideres internos, que tm a ganhar com a iniciativa de reengenharia e possuem uma perspectiva ampla de como processos especficos podem afetar a organizao no seu todo. Um dos seus objetivos assegurarem-se que os necessrios fatores de sucesso esto a ser devidamente utilizados, para aumentar as probabilidades de sucesso do exerccio de reengenharia em curso, e monitoraro, procuraro e escolhero os necessrios recursos, de acordo com as necessidades apresentadas pelas vrias equipas.

Muitas vezes nomeado um Chefe da Reengenharia (conhecido na literatura anglo-saxnica por Czar), pertencendo normalmente (s) equipa(s) de conduo ttica. Este individuo coordena os trabalhos desenvolvidos pelas vrias equipas que contribuem para a reengenharia da organizao. Ele (ou ela) o guardio da metodologia adotada e o interlocutor ideal para com os consultores externos. O Chefe assegura-se que as equipas tm, sua disposio, os necessrios recursos sejam eles humanos, ou de equipamento e coordena as vrias atividades no sentido destas se reforarem mutuamente.

Por fim, obviamente necessrio que ao longo das vria etapas da reengenharia, se formem vrias equipas para efetuar trabalhos definidos e claramente objetivados. Estas equipas sero constitudas por um lder, um facilitado e os restantes elementos. Ao lder cabe a responsabilidade pela execuo da equipa, sendo ainda o polo de comunicao entre a equipa e o resto da organizao. Ao facilitado cabe o trabalho de dar apoio ao lder e de manter o trabalho da equipa dentro da direo previamente definida, assegurando-se que todos tm possibilidade de colaborar.

pgina atualizada em 18 de Maio de 97 No fim do processo, s nos resta analisar os resultados, mas... Que resultados devem ser esperados. O benefcio mais significativo que as empresas podem ter da aplicao de uma reengenharia significativo; tm uma melhoria nos processos entre 50% a 100%. Os custos diminuem, enquanto que a velocidade, qualidade e servios prestados aumentam de forma dramtica. Infelizmente, a reengenharia permite em apenas 20% dos casos que os lucros aumentem. Para que os lucros e receitas aumentem e os custos diminuam, requer uma dedicao, profundidade de aco e uma liderana que a maioria das empresas no consegue acompanhar.

A reengenharia ter uma probabilidade de sucesso muito maior se for entendida como um meio de crescer, aumentando as mais valias criativas. Caso a reengenharia seja encarada como uma mera ferramenta de diminuir custos e reduzir pessoal, ento as probabilidades de a implementar sero muito baixas devido resistncia passiva introduzida pelo elemento humano.

As empresas que venham a considerar uma reengenharia tm de entender que a reengenharia, por si s trs custos, e como tal necessrio pes-los face aos ganhos que se pretendem vir a obter. Aqueles custos so de nvel contratual, consultoria, e implementao das medidas a tomar. A mudana, ou a implementao da reengenharia, s bvia quando os custos da manuteno do sistema forem maiores do que os custos da mudana...mas ento j poder ser tarde.

Atingir ganhos significativos leva tempo, mas este tempo tambm depende de um conjunto de variveis, que podem ser, por exemplo : Nmero e complexidade dos processos selecionados Sentido de urgncia percepcionado pela gesto de topo Nvel de recursos e dedicao disponveis Tolerncia da gesto de topo a ambigidades e envolvimentos organizacionais.