Revista da

FAE

Gesto contempornea de negcios: dimenses para anlise das prticas gerenciais luz da aprendizagem e da participao organizacionais

Angelise Valladares* Jos Garcia Leal Filho**

Resumo
A complexidade do ambiente onde atuam as organizaes, em geral, vem provocando o aparecimento de lacunas nos mecanismos de gesto de negcios. Para atender s presses por flexibilidade estrutural, dentre outros fatores, torna-se cada vez mais comum a adoo da aprendizagem organizacional e da gesto participativa nas prticas de trabalho. Este artigo tem como objetivo identificar um conjunto de dimenses para a anlise de processos organizacionais, com o propsito de se alcanar formas de trabalho mais democrticas e voltadas ao aprendizado contnuo das organizaes. Palavras-chave: gesto de negcios; aprendizagem organizacional; gesto participativa.

Abstract
As a whole, the complexity of the environment around organizations has been causing gaps in business management agents. Responding to the pressure of structural flexibility, among other factors, the adoption of an organizational learning and participative management becomes more and more common in the practice of work tasks. This article disserts in the analysis of organizational processes, within the goal of reaching a more democratic work task while facing the continuous development of organizations. Key-words:business management; organizational learning, participative management.

*Administradora, Mestre em Administrao pela Universidade de Braslia (UnB) e Doutora em Engenharia de Produo pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). Professora da FAE Business School. E-mail: avalladares@brturbo.com **Economista pela Universidade Estadual de Campinas (Unicamp), Mestre em Administrao e Doutor em Engenharia de Produo pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). Professor da FAE Business School. E-mail: joselealfilho@hotmail.com

Rev. FAE, Curitiba, v.6, n.2, p.85-95, maio/dez. 2003

|85

Introduo
Diversos estudos sobre tendncias na gesto de negcios tm demonstrado que prticas gerenciais tradicionais no respondem mais s necessidades de melhor desempenho das organizaes, na oferta de produtos e na prestao de servios. As prticas burocrticas, por exemplo, ainda muito comuns, tm dificultado o gerenciamento, por no mais conseguirem acompanhar a complexidade crescente das atividades coletivas e das mudanas ambientais. Valores que at ento eram compartilhados pelas pessoas, tais como centralizao administrativa, previsibilidade e estabilidade, no mais atendem s expectativas do mercado. Pelo contrrio, hoje tm predominado a instabilidade, a imprevisibilidade, a incerteza e as relaes complexas entre os agentes econmicos e sociais. Como reflexo das exigncias impostas por esses agentes, as denominadas novas tecnologias de gesto tm sido adotadas pelas organizaes contemporneas, como, por exemplo, a qualidade total, a gesto de custos baseada em atividade, o gerenciamento de projetos, a administrao estratgica, o empreendedorismo e a gesto de conhecimento. Como um processo que privilegia a eficcia das decises, a aprendizagem organizacional tem recebido ateno crescente nos debates dos meios acadmico, editorial e empresarial do Pas. Tratase de um sistema de gesto que exige um tipo de desenho organizacional, de estilo gerencial e de habilidades de seus membros, favorveis adoo de estratgias integradas e mais participativas. no contexto da aprendizagem organizacional que se alcana a capacidade de ler o ambiente e de
86 |

determinar onde as mudanas so necessrias, na busca por vantagens competitivas sustentveis. Quando um sistema organizacional considerado sob tal perspectiva, o fator participao valorizado, pois permite s pessoas obterem mais conhecimento e comprometimento nos assuntos e questes fundamentais ou estratgicas. Este aspecto torna a questo democrtica na gesto organizacional contempornea uma base para a definio de regras e procedimentos na tomada de decises coletivas, nas quais so criadas oportunidades para a participao mais ampla possvel dos interes-sados e seu envolvimento em tudo aquilo que fundamental para o alcance das diretrizes organizacionais. Estratgias participativas acentuaram-se nos tempos modernos, como formas eficientes para a administrao dos conflitos e aumento nos ndices de produo e de produtividade. Alm disso, autores como Mintzberg (2001), McLagan (2000) e Kliksberg (1999) reconhecem que prticas participativas de gesto costumam melhorar a distribuio dos benefcios do trabalho e redistribuir o poder na organizao. Sua adoo implica legitimar os valores e os propsitos compartilhados, visando a satisfazer aspiraes individuais de iniciativa e de criatividade. Pretende-se, neste artigo, desenvolver um ensaio terico sobre as potencialidades da adoo da aprendizagem e da participao organizacionais, como fundamentos para um modelo de gesto de negcios. Para tanto, apresenta-se uma breve reviso da literatura sobre aprendizagem organizacional e gesto participativa, como base para a proposio de dimenses de anlise das prticas gerenciais adotadas, em busca da identificao de uma gesto contempornea dos negcios.

Revista da

FAE

1 Fundamentos da aprendizagem organizacional

A compreenso do conceito de aprendizagem organizacional est baseada em um quadro de mudanas centrado em novos valores e formas de entender as pessoas e as organizaes ( MITROFF , 1994; PINCHOT , 1994). Contudo, algumas concepes destacam-se na literatura especializada, especialmente aquelas relacionadas a alteraes de comportamento dos indivduos ou grupos, como chave para o processo de aprendizagem. Dibella e Nevis (1999) entendem que aprendizagem organizacional um termo empregado para descrever certos tipos de atividades que possam ocorrer em qualquer etapa do processo de mudana organizacional. Tratase de um processo social pelo qual as idias criadas por um indivduo ou por um grupo ficam acessveis a todas as pessoas que trabalham juntas e, assim, aprendem com base na experincia coletiva. Os autores consideram que aprender significa ganhar experincia, ganhar competncia e evitar a repetio de enganos, problemas e erros que desperdiam os recursos da empresa. Muito embora haja diferenas entre as terminologias relacionadas aos conceitos de organizaes de aprendizagem e de aprendizagem organizacional, como aceito por Smith et al. (1999), parcela significativa dos autores no considera relevante tal distino. As duas formas conceituais aparecem na literatura. A aprendizagem organizacional est mais ligada ao processo de gesto, enquanto a organizao de aprendizagem est mais voltada ao seu resultado. O ponto comum entre autores como Dibella e Nevis (1999), Kliksberg (1999), Senge (1998) e Garvin (1993), dentre outros, est no surgimento
Rev. FAE, Curitiba, v.6, n.1, p.87-95, maio/dez. 2003

de organizaes nas quais o trabalho se torna um local de aprendizagem. Nesses termos, as estruturas se tornam mais flexveis, e a organizao passa a ser compreendida como um sistema aberto, que valoriza e compreende as limitaes externas. Sendo assim, as pessoas abandonam formas de conduta que se mostraram funcionais no passado e assumem formas de comportamento mais criativas.

A aprendizagem permite pensar a construo de uma viso compartilhada, um processo incessante em que todos adquirem a viso real do quadro futuro de sua organizao
Nesse tipo de organizao, aumentam as possibilidades de implementao de idias mais criativas, que proporcional ao aumento da capacidade interna para identificao e resoluo de problemas relevantes. Para Kim (1993), maior aprendizagem organizacional corresponde a maiores ndices de sucesso na realizao de novas aes com menor resistncia pelos indivduos. McGill e Slocum (1993), por sua vez, complementam que uma organizao que aprende nunca um produto final, mas um processo contnuo em permanente transformao. Os autores consideram tambm que h uma diferena bsica entre treinar e aprender: treinar significa disponibilizar informaes s pessoas e as encorajar a us-las; enquanto aprender significa estimular as pessoas a pensar e descobrir coisas por conta prpria e a tentar novos comportamentos, mesmo que sujeitos ao erro. A aprendizagem permite pensar a construo de uma viso compartilhada, um processo incessante em que todos adquirem a viso real do
|87

quadro futuro de sua organizao. A aquisio de maior bagagem de conhecimento, ou proficincia pessoal, contribui para esse propsito, pois capacita as pessoas a assumir compromissos, no as submetendo a uma postura passiva diante das diretrizes da organizao (SENGE, 1998). Grant (1996) e Senge (1990) afirmam que o ponto essencial para o aumento da capacidade produtiva e operacional de uma organizao a integrao do conhecimento. Nesses termos, os autores consideram importante analisar os mecanismos pelos quais o conhecimento integrado para que se aumente a capacidade de criar resultados e novos padres de pensamento, bem como de se obter vantagem competitiva nos negcios. Sobre o assunto, Nonaka e Takeuchi (1997) consideram que inventar novos conhecimentos uma maneira de se comportar, um modo de ser. A socializao do conhecimento, nesse sentido, assume um papel de destaque, pois viabiliza a efetivao dos fluxos horizontais do conhecimento. Para Huber (1991), Argyris e Schn (1978), organizaes de aprendizagem so capacitadas a adquirir, criar, transferir e aplicar conhecimentos, modificando o seu comportamento. Sendo assim, uma organizao aprende quando qualquer uma de suas unidades operacionais adquire e retm o conhecimento, que passa a ser disseminado e utilizado nas prticas de trabalho. A operacionalizao do conceito de aprendizagem organizacional favorecida pela conscientizao dos agentes envolvidos nos processos tcnico-administrativos. Este aspecto, segundo McLagan (2000), torna os colaboradores co-responsveis pela implementao das estratgias da organizao, o que implica a melhoria contnua da qualidade das decises. McGill e Slocum (1993) salientam que no h fronteiras entre a gerncia e os outros trabalhadores, quando a finalidade alcanar e manter a aprendizagem organizacional. Dibella
88 |

e Nevis (1999) concordam com tal assertiva ao afirmarem que a aprendizagem um processo social onde as idias criadas so acessveis e compartilhadas pelos integrantes de vrios postos de trabalho. Estudos como os de Terra (2000), Nonaka e Takeuchi (1997) constatam que as atividades desenvolvidas de forma coletiva, com equipes multifuncionais, facilitando os contatos interpessoais, representam condicionantes aprendizagem organizacional. Mesmo entendimento tem Garvin (1998), quando enfatiza a importncia de ambientes de trabalho, que priorizem aes integradas, com base em estruturas hierrquicas mais flexveis. A investigao empreendida por Leal Filho (2002), por exemplo, constata que a participao dos colaboradores nos processos decisrios de trabalho permite o envolvimento, o comprometimento e a conscientizao sobre as questes estratgicas, alm de facilitar o intercmbio de informaes e de conhecimento. A partir desses referenciais, pode-se inferir que a participao e a aprendizagem organizacional esto diretamente relacionadas, tanto do ponto de vista terico conceitual, como do aspecto prtico das atividades cotidianas desenvolvidas pelas pessoas nas organizaes.

2 O papel da participao na gesto empresarial

O conceito de participao, segundo Bobbio (1992), representa um conjunto de regras ou procedimentos para a tomada de decises coletivas, nas quais so criadas oportunidades para o envolvimento mais amplo possvel dos interessados. A participao costuma ser

Revista da

FAE

entendida como uma alternativa para o alcance de vantagens competitivas, em contrapartida aos modos tradicionais de gesto. A participao efetiva tem papel fundamental na reduo de custos, no melhor servio prestado aos clientes, no aumento da criatividade e na reduo do absentesmo e rotatividade de pessoal. Sobre o assunto, Kliksberg (1999) salienta que as organizaes que adotam prticas de trabalho com perfil democrtico tm a capacidade de atrair pessoas mais qualificadas e capazes para atividades que agregam valor ao produto ou ao servio.

potencial das pessoas e permite que exprimam suas idias, emoes e que desenvolvam relaes pessoais e organizacionais. Portanto, a participao pode se transformar em um instrumento que refora a habilidade poltica do dirigente para influenciar pessoas e garantir um direcionamento favorvel organizao. Dentre os fatores determinantes para uma participao efetiva, esses autores destacam o respeito e o encorajamento dos colaboradores para uma comunicao construtiva. Reforando, assim,

o argumento de que todos tenham responsabiliJ autores como Motta (1993) analisam a dades nas tarefas realizadas, conheam os objetivos participao luz de cinco e a misso organizacionais, alm concepes distintas: econmica, de estarem dispostos a mudar A participao efetiva social, poltica, organizacional e atitudes e comportamentos. tem papel fundamental psicolgica. Na concepo econa reduo de custos, no Formas participativas de nmica, a participao propormelhor servio prestado gesto favorecem o fortalecimento ciona maior eficcia gerencial, ao permitir melhores ndices de pro- aos clientes, no aumento do senso de comunidade, ou de unio entre os componentes dos da criatividade e na duo e produtividade. Na grupos de trabalho, contribuindo concepo social, h melhora na reduo do absentesmo distribuio dos benefcios do e rotatividade de pessoal para a criao de um clima favotrabalho entre aqueles envolvidos em seus resultados. rvel ao comprometimento e amizade, em oposio a um clima fragmentado e de discrdia, muito comum em organizaes que atuam em ambientes turbulentos e altamente competitivos. Trata-se de um sistema de gesto que estimula a cooperao entre grupos que realizam diferentes funes, com o propsito de satisfazer as necessidades dos clientes de uma maneira mais efetiva. Esta mudana de concepo resulta em um maior nmero de sugestes feitas pelos colaboradores e aceitas pelo corpo dirigente, alm de fortificar o sentimento de propriedade grupal sobre os processos de trabalho ( KLIKSBERG, 1999). Para McLagan (2000), uma organizao participativa valoriza a delegao de poderes, as
|89

A participao, na concepo poltica, pode gerar melhor distribuio do poder, uma vez que os colaboradores tendem a ter maior influncia nas decises sobre o seu destino profissional e sobre o destino da organizao. J na organizacional, o foco est na interao e no compartilhamento dos valores, na busca por identidade e lealdade entre os membros e as vrias equipes de trabalho. E, na concepo psicolgica, a participao tende a promover maior satisfao das aspiraes individuais, de iniciativa e criatividade, ao assegurar melhor interao com o grupo. Para Zajac e Bruhn (1999), a participao mobiliza a inteligncia da empresa, valoriza o
Rev. FAE, Curitiba, v.6, n.1, p.89-95, maio/dez. 2003

responsabilidades pessoais e o acesso aberto informao. Sua estrutura definida para refletir e reforar a transparncia, tornar mais fcil o acesso entre nveis e funes, organizar o trabalho voltado para o cliente, encurtar as distncias at os fornecedores e ajudar as pessoas a operarem em uma diversidade de equipes autogerenciveis. As equipes tornam-se, dessa maneira, flexveis e permanentes, com relacionamentos horizontais, onde todas as pessoas cooperam no fluxo de trabalho e agregam valor aos produtos e servios. No modelo de trabalho flexvel, as pessoas se movem entre as equipes, uma vez que podem atuar simultaneamente em vrias atividades coletivas. Nesses termos, os processos decisrios costumam ser contnuos, consensuais e cooperativos. Os lderes e os membros das equipes estabelecem metas, aceitam responsabilidades e decidem em conjunto o que iro produzir. As antigas cadeias de comando e linhas de comunicao verticais do lugar interao e participao horizontal. O lder passa a atuar como um coordenador e no um controlador, ou seja, um facilitador do desempenho flexvel com alto nvel de conhecimento tcnico e de trabalhos em grupo. Os indivduos deixam de ser responsabilizados, isoladamente, pelos problemas, pois, quando estes acontecem suas lies so compartilhadas por todos. A comunicao, interna e externa, passa tambm a ter relevncia estratgica, fortalecendo o vnculo entre o indivduo e as metas organizacionais. Como indicado na literatura especializada, a participao estimula as pessoas a experimentar coisas novas e a fazer coisas antigas de novas maneiras.

3 Dimenses para anlise das prticas gerenciais

Em termos gerais, a participao e a aprendizagem organizacionais representam concepes que implicam o envolvimento das pessoas nos processos decisrios e na adoo de estratgias para gerao, disseminao e utilizao do conhecimento. Trabalhar conjuntamente com esses contedos corresponde a um desafio para os gestores empresariais que pretendam alcanar formas mais eficazes e efetivas de produo e de prestao de servios, principalmente em ambientes de negcios em contnua transformao. Para tanto, constitui-se proposta deste artigo identificar um conjunto de dimenses para a anlise descritiva das prticas gerenciais, indicado na figura 1, a seguir. Estas dimenses foram identificadas luz da gesto participativa e da aprendizagem organizacional e contemplam as aes, compartilhadas pelos indivduos no exerccio de suas atividades de trabalho, que podem influenciar, direta ou indiretamente, o alcance do sucesso nos negcios.

GESTO PARTICIPATIVA
autonomia

valores participativos

dilogo

APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
competncias, comunicao, criatividade, erros inteligentes, tica, integrao, objetivos coletivos, percepo do desempenho, trabalho em grupo e variedade de mtodos

responsabilidade

diversidade

oportunidade

flexibilidade

igualdade

FIGURA 1 - DIMENSES DE ANLISE DAS PRTICAS GERENCIAIS

90 |

Revista da

FAE

A autonomia uma dimenso que est voltada a pessoas ou a equipes. Representa condies e poderes, delegados ou no, para gerenciar as atividades dirias e tomar decises de forma independente e isenta, dentro das caractersticas e do perfil das pessoas e dos grupos. Esta independncia representa maior abertura para que aes sejam implementadas conforme o perfil das pessoas e dos grupos responsveis por planos, programas e projetos a serem implementados. Pelo fato de o grupo de pessoas, em detrimento do indivduo isolado, ser o espao mais apropriado criao, disseminao e uso da aprendizagem, a prtica do dilogo representa um incentivo para que se desenvolvam habilidades de relacionamento e pensamento coletivos. Acredita-se que por meio da participao, em conjunto, o grupo tenha melhores condies para tomar decises e implementar aes mais efetivas do que teriam seus membros isoladamente. Outra dimenso diz respeito diversidade de pessoas e grupos que participam nos processos decisrios e de trabalho, sejam eles de diferentes nveis e de diferentes reas de atuao. Apesar da maior possibilidade de conflitos, o conjunto de possveis solues tambm aumenta. Por outro lado, quando se busca o consenso, costuma-se adquirir legitimidade das mudanas, novas estratgias ou decises. A aceitao de uma idia pela maioria representa maiores chances de sucesso nos processos de interveno organizacional. A flexibilidade representa estruturas modificveis e adaptveis s mudanas. A estrutura organizacional um instrumento dinmico e deve ser alterada quando se mudam as estratgias de ao. Na hierarquia, preconiza-se a aceitao de ambigidades, paradoxos e contradies como fatores inerentes vida organizacional em um
Rev. FAE, Curitiba, v.6, n.1, p.91-95, maio/dez. 2003

ambiente de transformaes rpidas. As idias de flexibilizao estruturais tm razes na administrao por objetivos. J a flexibilizao operacional est relacionada a respostas de alteraes nos procedimentos e mtodos de trabalho. A igualdade de participao daqueles que efetivamente so chamados a apresentar sugestes de melhorias dos processos de trabalho representa a garantia para que todos tenham voz nas discusses. A igualdade diz respeito efetiva participao nas decises, independentemente do cargo ou funo exercida. A oportunidade de participao representa a possibilidade para que diversas pessoas e grupos sejam contatados e estimulados a participar das reunies de trabalho e das decises a serem tomadas. importante ressaltar que no devem existir barreiras tcnicas, funcionais ou psicolgicas para a participao das pessoas, pois cada esforo participativo ocorre para maximizar os resultados a serem obtidos no ambiente de trabalho. J a responsabilidade compreende a obrigao do indivduo de responder por um ato prprio ou em nome de outrem. a atribuio dada ao participante envolvido na deciso de responder pelos eventuais reflexos, positivos ou negativos, das aes implementadas. A gesto participativa precisa garantir que todos sejam responsveis pelos seus atos e que tenham os seus direitos e deveres, semelhantemente, respeitados. Os valores participativos so aqueles internalizados e compartilhados, de modo integrado, pelos membros organizacionais. Todas as pessoas precisam estar interessadas, envolvidas e comprometidas com esses valores. De maneira geral, os valores considerados como dimenses efetivas para a gesto participativa implicam atitudes, hbitos e costumes favorveis e compatveis com a participao decisria em todos os nveis da organizao.
|91

Mais especificamente sobre a aprendizagem organizacional, outras dimenses merecem destaque. A primeira delas contempla as competncias essenciais. Estas se referem a capacidades e a habilidades das pessoas, adquiridas com a experincia, com base em conhecimento terico ou prtico. As competncias refletem o capital intelectual de uma organizao, uma vez que representam o ativo intangvel, que passa a ser exercido e disseminado no trabalho. A comunicao aberta e institucionalizada entre os membros organizacionais, em suas diferentes reas de atuao ou unidades estratgicas de negcios, permite viabilizar canais de comunicao que concretizam os fluxos horizontais de conhecimento. Cabe comentar que a existncia de canais de comunicao potencializa a aprendizagem. Sendo assim, devem ser estimulados no apenas pelos meios tecnolgicos ou formais de troca de informaes, mas, tambm, atravs dos contatos informais entre as pessoas. Nos dias atuais, a criao de condies mnimas para o exerccio da criatividade no ambiente de trabalho pr-condio para a sobrevivncia no mundo dos negcios. Por exemplo, ao contribuir para o aumento da autoestima dos colaboradores e para a formulao de novas estratgias e formas mais inovadoras para lidar com a concorrncia, a criatividade favorece o desenvolvimento de um clima organizacional cooperativo interno. Os erros inteligentes compreendem uma dimenso baseada na aprendizagem obtida mediante os fracassos e erros cometidos pelas pessoas. O pressuposto de que todos esto sujeitos ao erro. Nesse sentido, os erros passam a ser entendidos como aspectos interentes ao trabalho. Sob o enfoque da inexorabilidade, os erros so vistos de maneira positiva e construtiva,
92 |

pois podem atuar como mecanismos da aprendizagem. Os erros inteligentes so transformados em fatores que agregam valor aos negcios e empresa. A conduta tica dos indivduos em uma organizao implica trabalhar de forma virtuosa, honesta e ntegra, valorizando o que correto, aceito e legitimado socialmente. A dimenso tica a base para que se consiga manter uma relao de transparncia e confiana entre as pessoas, onde existe o livre arbtrio e a liberdade compartilhada pelos profissionais. Nesses termos, as relaes no ambiente de trabalho fundamentam-se na cortesia e no respeito, independentemente do cargo ou posio ocupada pelo indivduo. A transparncia implica agir com objetividade, clareza e franqueza a fim de evitar interpretao dbia e inverdades. A tica baseia-se em aspectos como a justia e civilidade, preservao do sigilo e reconhecimento do desempenho e zelo pela qualidade. A integrao das equipes promove maior conscientizao sobre as interdependncias presentes nas atividades de gerenciamento e organizao do trabalho. A integrao permite a formao de um processo de trabalho horizontalizado, a despeito do modelo decisrio da estrutura. Esta dimenso auxilia o envolvimento cada vez maior de um nmero crescente de pessoas nos sistemas tcnicos e produtivos, contribuindo para a disseminao e socializao do conhecimento. Este esforo promove aes que promovem melhor compreenso das estratgias em todos os seus nveis organizacionais. Objetivos coletivos representam o pleno entendimento e aceitao da misso, da viso, das estratgias, diretrizes e metas, que precisam ser estabelecidas de forma coletiva e incorporadas s aspiraes pessoais e s da organizao. Quando se compartilham objetivos, os indivduos

Revista da

FAE

enxergam significado no trabalho e aprendem mais espontaneamente. A criao de objetivos comuns consiste em buscar imagens do futuro que promovam um engajamento verdadeiro, integrado e legitimado pela maioria. Percepo de desempenho representa a conscincia coletiva sobre as diferenas entre o desempenho real, concreto e objetivo e o desempenho desejado ou esperado. A esse respeito dois aspectos requerem considerao especial. O primeiro aspecto est relacionado ao tipo ou critrios de anlise adotados pela gerncia para a avaliao da produtividade ou do desempenho no trabalho. J o segundo aspecto refere-se adequao e coerncia das aes corretivas a serem empreendidas para resolver os problemas. Sabe-se que o potencial de aprendizagem proporcional abertura que a organizao oferece para que as pessoas identifiquem e discutam os efeitos da defasagem de desempenho. A dimenso do trabalho em grupo abrange a capacidade das equipes em introduzir tcnicas de comunicao e de cooperao mtua, considerando-se as caractersticas especiais prprias. O reconhecimento dos talentos individuais e das equipes propicia igualdade de acesso s oportunidades de desenvolvimento profissional existentes, segundo as competncias e contribuies de cada um. Os resultados de um esforo de trabalho coletivo tm maiores chances de serem alcanados quando h interesse das pessoas em prestar auxlio umas s outras, mediante um esprito de solidariedade e comprometimento com a causa do trabalho. Por ltimo, a aprendizagem organizacional pressupe a priorizao no uso de uma variedade de mtodos e procedimentos. Isso ocorre pela utilizao simultnea de diversas tcnicas e prticas de trabalho. O estmulo adoo de
Rev. FAE, Curitiba, v.6, n.1, p.93-95, maio/dez. 2003

alternativas variadas, criadas ou adquiridas pelo grupo, tende a promover qualificao profissional e a contribuir para a adaptao estratgica organizacional, fatores essenciais para o alcance e manuteno de vantagens competitivas.

Consideraes finais
No ambiente de negcios, a competio acirrada tem impulsionado performances cada vez mais integradas e flexveis na busca pela eficcia organizacional. Este cenrio estimula iniciativas para a formulao de estratgias que contemplem uma viso voltada para a excelncia dos processos produtivos e das prticas tcnicoadministrativas. Aliada a isso surge a necessidade crescente de se desenvolver e resgatar as competncias das pessoas, a partir de aes previamente deliberadas, fundamentadas em pressupostos ticos e de responsabilidade social. O aparecimento de formas inovadoras e integradas de gesto de negcios, para lidar com as transformaes ambientais, tem ocupado lugar de destaque nos debates do meio acadmico e empresarial. Nesse contexto, a mudana do comportamento humano, principalmente no nvel gerencial, torna-se o eixo central para que as novas tecnologias de gesto provoquem melhores graus de conscientizao e comprometimento das pessoas para a realizao de aes coletivas e a legitimao de valores que rompam com os princpios burocrticos de gesto. Isto porque tais princpios impedem a formao de um ambiente de aprendizagem e o envolvimento da maioria dos colaboradores nas prticas organizacionais. A literatura especializada permite inferir sobre a existncia de uma relao direta e recorrente entre a aprendizagem organizacional
|93

e a participao. Esses referenciais podem atuar no somente como um quadro de anlise, mas, tambm, como parmetros para a avaliao de processos organizacionais, fundamentados na adoo de estratgias integradas, que efetivamente atuem como um fator de sinergia para o sucesso nos negcios. O estudo do conjunto dessas 18 dimenses pretende de alguma maneira contribuir para a

identificao e a implementao de oportunidades eficazes de negcios, subsidiando executivos, gestores e outros profissionais no estabelecimento de diretrizes para a estruturao dos sistemas tcnicos produtivos. A gesto contempornea de negcios, assim, tende a melhor atender s exigncias dos agentes econmicos e sociais, principalmente em ambientes competitivos, turbulentos ou instveis, caractersticos da atualidade.

Referncias
ARGYRIS, C.; SCHN, D. Organizational learning: a theory of action perspective. Massachusetts: AddisonWesley, 1978. BARTLETT, C. A.; GHOSAL, S. Caractersticas que fazem a diferena. HSM Management, So Paulo, n.9, p.66-72, jul./ago. 1998. BOBBIO, N. Estado, governo, sociedade: por uma teoria geral da poltica. Rio de Janeiro: Paz e Terra, 1992. DIBELLA, A. J.; NEVIS, E. C. Como as organizaes aprendem: uma estratgia integrada voltada para a construo da capacidade de aprendizagem. So Paulo: Educator, 1999. FERREIRA, A. A.; REIS, A. C. F.; PEREIRA, M. I. Gesto empresarial: de Taylor aos nossos dias - evoluo e tendncias da moderna administrao de empresas. So Paulo: Pioneira, 2000. GARVIN, D. A. Building a learning organization. Harvard Business Review, Boston, v.71, p.78-89, July/ Aug. 1993. GARVIN, D. A. Aprender a aprender. HSM Management, So Paulo, n.9, p.60-65, jul./ago. 1998. GRANT, R. M. Prospering in dynamically-competitive environments: organizational capability as knowledge integration. Organization Science, v.7, n.4, p.375-387, Jul./Aug. 1996. HUBER, G. P. Organizational learning: the contributing process and the literatures. Organizational Science, v.2, n.1, p.88 -115, Feb. 1991. KIM, D. H. The link between individual and organizational learning. Sloan Management Review, v.35, n.1, p.37-50, 1993. KLIKSBERG, B. Seis teses no-convencionais sobre participao. Revista de Administrao Pblica, Rio de Janeiro, v.33, n.3, p.7-37, maio./jun. 1999. LEAL FILHO, J. G. Gesto estratgica participativa e aprendizagem organizacional: estudo multicasos. Tese (Doutorado em Engenharia de Produo). Departamento de Engenharia de Produo, Universidade Federal de Santa Catarina, 2002. MANKIN, D.; COHEN, S. G.; BIKSON T. K. Teams and technology: tensions in participatory design. Organizational Dynamics, v.26, n.1, p.63-76, Summer 1997.
94 |

Revista da

FAE

McGILL, M. E.; SLOCUM Jr., J. W. Unlearning the organization. Organizational Dynamics, v.22, n.2, p.67-79, 1993. McLAGAN, P. A. A nova era da participao: o desafio de emocionar e envolver pessoas. Rio de Janeiro: Campus, 2000. MINTZBERG, H.; QUINN, J. B. O processo da estratgia. Porto Alegre: Bookman, 2001. MITROFF, I. I. Frame Break: the radical redesign of american business. So Francisco: Jossey-Bass, 1994. MOTTA, P. R. Gesto contempornea: a cincia e a arte de ser dirigente. Rio de Janeiro: Record, 1993. NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criao de conhecimento na empresa: como as empresas japonesas geram a dinmica da inovao. Rio de Janeiro: Campus, 1997. PINCHOT, G. O poder das pessoas: como usar a inteligncia de todos dentro da empresa para conquista de mercado. Rio de Janeiro: Campus, 1994. SENGE, P. M. The leaders new work: building learning organizations. Sloan Management Review, p.7-23, Fall 1990. SENGE, P. M. A quinta disciplina: arte, teoria e prtica da organizao de aprendizagem. So Paulo: Best Seller, 1998. SMITH, M. E.; BURGOYNE, J.; ARAJO, L. Organizational learning and the learning organization: development in theory and practice. London: Sage Publications, 1999. SOUTO-MAIOR, J.; LIMEIRA, M. C. Aplicao de critrios na avaliao de experincias de participao popular: o caso do plano de ao do Governo do Estado da Paraba (1987-1990). Curso de Ps-Graduao em Administrao, Centro Scio-Econmico, Universidade Federal de Santa Catarina, 1994. TERRA, J. C. C. Gesto do conhecimento: o grande desafio empresarial uma abordagem baseada no aprendizado e na criatividade. So Paulo: Negcio Editora, 2000. ULRICH, D.; VON GLINOW, M. A. Hight-impact learning: building and diffusing learning capability. Organizational Dynamics, v.22, n.2, p.52-67, 1993. ZAJAC, G.; BRUHN, J. G. The moral context of participation in planned organizational change and learning. Administration and Society, v.30, n.6, p.707-733, Jan. 1999. WAGNER, J. A. III; HOLLENBECK, J. R. Comportamento organizacional. So Paulo: Saraiva, 1999.

Rev. FAE, Curitiba, v.6, n.1, p.95-95, maio/dez. 2003

|95